t e s i n a - instituto politécnico nacional · elementos y requerimientos de la norma iso...
TRANSCRIPT
T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE :LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
P R E S E N T A N :G A B R I E L A C A R R A N Z A B R I O N E SL U C Í A G U T I É R R E Z C R U Z
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE :LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INFORMÁTICA
P R E S E N T A N :CRISTIAN MARCO ANTONIO CORTÉS HUERTAVÍCTOR MANUEL PACHECO MONTERRUBIO
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE :I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :G A B R I E L M E N D O Z A A L V A
MÉXICO, DF. 2009
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DEINGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE SISTEMATIZACIÓN DELFLUJO DE GESTIÓN DE LA
CORRESPONDENCIA DE UNA INSTITUCIÓNBAJO LA NORMA ISO 9001:2008”
ÍNDICE
Pág.
RESUMEN i
INTRODUCCIÓN iii
CAPÍTULO IMARCO METODOLÓGICO
1.1. FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES 1
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1
1.3. OBJETIVO GENERAL 1
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2
1.5. JUSTIFICACIÓN 2
1.6. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 2
1.7. HIPÓTESIS 3
1.8. TIPO DE INVESTIGACIÓN 3
1.9. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR 4
CAPÍTULO IIMARCO REFERENCIAL
2.1. ANTECEDENTES 5
2.1.1. ¿QUÉ ES EL SAT? 5
2.1.2. INTEGRACIÓN DEL SAT 5
2.2. MISIÓN 6
2.3. VISIÓN 6
2.4. VALORES 6
2.5. PRINCIPALES FUNCIONES 6
2.5.1. FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DEL SERVICIO DE ADMINISTRACIÓN
TRIBUTARIA 7
2.5.2. FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL
DE RECAUDACIÓN 7
Pág.
2.6. ESTRUCTURA ORGÁNICA 11
2.6.1. ESQUEMA ESTRUCTURAL 15
CAPÍTULO IIIMARCO TEÓRICO
3.1. INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD 16
3.1.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD 16
3.1.2. CONCEPTO DE CALIDAD 17
3.1.3. GÚRUES DE LA CALIDAD 18
3.1.4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 21
3.1.4.1. AUDITORIAS DE CALIDAD 21
3.1.5. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD 21
3.2. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 22
3.2.1. CUESTIONARIO 23
3.2.2. ENTREVISTA 24
3.3. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS DE LA CALIDAD 25
3.3.1. GRÁFICA DE GANTT 25
3.3.2. HOJAS DE VERIFICACIÓN 27
3.3.3. DIAGRAMA DE PARETO 28
3.3.4. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO 29
3.3.5. DIAGRAMAS DE FLUJO 30
3.4. LOS PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD 31
3.4.1. ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE 31
3.4.2. LIDERAZGO 32
3.4.3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL 33
3.4.4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 33
3.4.5. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN 34
3.4.6. MEJORA CONTINUA 35
3.4.7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES 37
3.4.8. RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL PROVEEDOR 37
3.5. EL ENFOQUE DE PROCESOS 38
3.5.1. DEFINICIÓN DE PROCESO 38
3.5.2. ¿POR QUÉ UN MODELO DE PROCESOS? 38
Pág.
3.5.3. MODELO BÁSICO DEL PROCESO 39
3.5.4. DIFERENCIA ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL ENFOQUE
DE PROCESOS 39
3.5.5. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS 40
3.5.6. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO
EN PROCESOS 41
3.6. ANÁLISIS DE PROCESOS 41
3.6.1. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO 42
3.6.2. DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN 43
3.6.3. DIAGRAMA DE FLUJO DE ENTRADAS Y SALIDAS 44
3.6.4. CADENA DE VALOR 45
3.6.5. ANÁLISIS CATWDA 47
3.6.6. DESARROLLO DE ESQUEMA DE PROCESOS 47
3.6.7. DIAGRAMA DE MAPEO 48
3.6.7.1. CLASIFICACIÓN DEL MAPEO 49
3.7. ANÁLISIS DE RIESGOS 53
3.7.1. ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS 53
3.8. CINCO “S” 55
3.9. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2000 57
3.9.1. ANTECEDENTE DE LA FAMILIA DE NORMAS ISO 57
3.9.2. ¿QUÉ ES LA ISO? 58
3.9.3. ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD? 58
3.10. ELEMENTOS Y REQUERIMIENTOS DE LA NORMA ISO 9001:2000 58
3.10.1. REQUISITOS GENERALES 58
3.10.1.1. IDENTIFICANDO LOS PROCESOS NECESARIOS 58
3.10.2. LOS REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN 59
3.10.2.1. LA DOCUMENTACIÓN REQUERIDA 59
3.10.2.2. ¿QUÉ DOCUMENTAR? 59
3.10.2.3. LA PIRÁMIDE DE LA DOCUMENTACIÓN 60
3.10.2.4. EL MANUAL DE CALIDAD 61
3.10.2.5. EL CONTROL DE DOCUMENTOS 61
3.10.2.6. EL CONTROL DE REGISTROS 62
3.11 ACTUALIZACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2000 62
3.11.1. NUEVOS REQUERIMIENTOS DE ISO 9001:2008 63
3.11.2. ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE ISO 9001:2008 63
Pág.
3.11.3. VALIDEZ Y CADUCIDAD DE LAS CERTIFICACIONES DE ISO 9001:2000 63
3.11.4. DIFERENCIAS ENTRE ISO 9001:2000 E ISO 9001:2008 63
3.12. INTRODUCCIÓN A LAS BASES DE DATOS 64
3.12.1. DISEÑO DE BASES DE DATOS 65
3.12.2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE PROCESAMIENTO DE ARCHIVOS 65
3.12.3. ARQUITECTURA DE LA BASE DE DATOS ESQUEMAS 65
3.12.4. MODELOS DE BASES DE DATOS 66
3.12.4.1. MODELO LÓGICO BASADO EN OBJETOS 67
3.12.4.2. MODELO LÓGICO BASADO EN REGISTROS 67
3.12.5. SISTEMA MANEJADOR DE BASES DE DATOS 70
3.12.5.1. PROVEEDORES DE SOFTWARE PARA IMPLEMENTAR
BASES DE DATOS 70
3.12.5.2. LENGUAJES 71
3.12.5.3. SISTEMAS DE BASES DE DATOS 72
3.12.6. USUARIOS DE LA BASE DE DATOS 73
3.12.7. EL ADMINISTRADOR DE LA BASE DE DATOS 73
3.12.8. INTEGRIDAD 73
3.12.9. EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE BASES DE DATOS EN EL ENTORNO DE
LA INGENIERÍA DE SOFTWARE 74
3.12.9.1. EL CICLO DE VIDA 74
3.12.9.2. DESARROLLO DEL SOFTWARE Y EL CICLO DE VIDA EN
LA AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS 75
3.12.10. EL MODELO CONCEPTUAL DE DATOS 76
3.2.10.1. MODELO ENTIDAD-RELACIÓN 76
3.2.10.2. ENTIDADES 77
CAPÍTULO IVDIAGNÓSTICO DEL PROCESO ACTUAL DE CORRESPONDENCIA
4.1. INTRODUCCIÓN 80
4.2. DISEÑO DEL CUESTIONARIO 80
4.3. EVALUACIÓN 81
4.4. DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA 81
4.5. APLICACIÓN 82
Pág.
4.6. TABULACIÓN E INTERPRETACIÓN DE DATOS 82
4.7. DETERMINACIÓN DEL FACTOR DE EFICIENCIA 84
4.7.1. FACTOR 1: ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE 85
4.7.2. FACTOR 2: LIDERAZGO 86
4.7.3. FACTOR 3: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL 86
4.7.4. FACTOR 4: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 87
4.7.5. FACTOR 5: ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN 88
4.7.6. FACTOR 6: MEJORA CONTINÚA 89
4.7.7. FACTOR 7: TOMA DE DECISIONES 89
4.7.8 FACTOR 8: RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS
CON EL PROVEEDOR 90
4.8. PRIMER DIAGRAMA DE PARETO 91
4.9. PRIMER DIAGRAMA CAUSA-EFECTO 91
4.10. APLICACIÓN DE HOJA DE VERIFICACIÓN PARA LA DETERMINACIÓN
DEL ÁREA CON PROBLEMÁTICA 94
4.11. SEGUNDO DIAGRAMA DE PARETO 95
4.12. SEGUNDO DIAGRAMA CAUSA – EFECTO 95
4.13. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS PRELIMINARES 97
4.14. DETERMINACIÓN DEL MODELADO DE PROCESOS 97
4.15. ANÁLISIS DE PROCESOS 97
4.15.1. SUBPROCESO 1 98
4.15.2. SUBPROCESO 2 99
4.15.3. SUBPROCESO 3 100
4.15.4. SUBPROCESO 4 101
4.15.5. SUBPROCESO 5 102
4.15.6. SUBPROCESO 6 103
4.15.7. SUBPROCESO 7 104
4.16. DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN 104
4.17. DIAGRAMA DE FLUJO DE ENTRADAS Y SALIDAS EN EL ANÁLISIS DE
PROCESOS 105
4.18. RESULTADOS DE CADENA DE VALOR 106
4.19. RESULTADOS DE LA MATRIZ CATWDA 106
4.20. RESULTADOS DEL MAPEO DE PRIMER NIVEL 108
4.21. RESULTADOS DEL MAPEO DE SEGUNDO NIVEL 108
4.22. RESULTADOS DEL MAPEO DE TERCER NIVEL 108
Pág.
4.23. RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE RIESGOS 109
4.24. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO 109
CAPÍTULO VPROPUESTA DE SISTEMATIZACIÓN DEL FLUJO DE GESTIÓN DE
LA CORRESPONDENCIA
5.1 DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA
ISO 9001:2008 111
5.2 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA 111
5.3. OBJETIVO DE LA PROPUESTA 111
5.4. ALCANCE DE LA PROPUESTA 111
5.5. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN 111
5.6. DESCRIPCIÓN DE LAS ETAPAS DEL MODELO PROPUESTO 112
5.6.1. ETAPA 1. PLANEACIÓN DE LA SENSIBILIZACIÓN 112
5.6.2. ETAPA 2. COMITÉ DE CALIDAD 113
5.6.3. ETAPA 3. DOCUMENTACIÓN 114
5.6.4. ETAPA 4. CAPACITACIÓN 116
5.7. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES 117
5.8. POLÍTICA DE CALIDAD 117
5.9. OBJETIVO DE CALIDAD 117
5.10. PLANES DE CALIDAD 118
5.11. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 “S” 118
5.12. MANUAL DE CALIDAD 121
5.13. PROPUESTA DE LA REESTRUCTURACIÓN DE LA BASE DE DATOS 122
5.14. PROPUESTA DE CADENA DE VALOR 122
5.15. FLUJO DEL PROCESO ALIENADO CON EL MAPEO DE TERCER NIVEL 122
CONCLUSIONES 123
BIBLIOGRAFÍA 124
ANEXOS 125
i
RESUMEN
La calidad es un afán que ha preocupado siempre a la humanidad, el hombre en su esencia
siempre ha buscado mejorar su entorno; la calidad, la perfección y la mejora son ideales que han
existido en todas las culturas a lo largo de la historia. La calidad en el servicio es una cultura, una
forma de ser, de vivir, de actuar, existe cuando los miembros de la institución poseen, comparten y
ejercen una serie de valores cuyo fin es la satisfacción de las necesidades del cliente.
Lograr una cultura de calidad en el servicio requiere que en cada persona que integra una
institución, se dé un cambio y el desarrollo de una serie de valores y actitudes. De lo anteriormente
mencionado es donde radica la importancia de esta tesina cuyo objetivo es el de organizar el
proceso de gestión de la documentación que ingresa y egresa en una Institución, que es registrada
en una base de datos, bajo la norma ISO 9001:2000.
El proyecto se encuentra estructurado en cinco capítulos, los cuales se describen a continuación:
Capítulo I. Marco metodológico
Muestra la metodología a seguir para el desarrollo del proyecto, especifica las actividades
realizadas durante la investigación mediante un flujograma, se presenta el planteamiento del
problema, objetivos generales, específicos, justificación, hipótesis, diseño y tipo de Investigación,
además de las técnicas de investigación a emplear.
Capítulo II. Marco Referencial
Se documenta la información general de la Institución, sus antecedentes, misión, visión, funciones
y atribuciones y finalmente su estructura orgánica, esto con la finalidad de tener el conocimiento de
las actividades de la Institución.
Capítulo III. Marco teórico
Fundamenta el desarrollo del proyecto, muestra el panorama general de la calidad, sus inicios y la
evolución que ha tenido hasta hoy en día, se incluyen los principales requerimientos para
implementar un Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001:2000, así como las
diversas herramientas estadísticas empleadas para el diagnóstico. Debido a la necesidad del
rediseño de una aplicación, contiene generalidades de las bases de datos, mencionando los
esquemas y el modelo que se utiliza para la propuesta.
Capítulo IV. Diagnóstico de la Investigación
En este capítulo se determina el tamaño de la muestra y su aplicación.
ii
Así como también los diferentes métodos estadísticos empleados para obtener la información
necesaria, la cual posteriormente es analizada y procesada para tener conocimiento de la situación
actual del proceso de Correspondencia.
Capítulo V. Propuesta de Sistematización del Flujo de Gestión de la Correspondencia
Contiene la propuesta que se presenta a la Institución de acuerdo a los resultados del análisis
obtenido en el capítulo anterior, muestra un alineado de procesos, un modelo de Gestión de
Calidad y finalmente un Manual que permite cumplir con el modelo propuesto.
iii
INTRODUCCIÓN
A toda organización le gustaría mejorar el modo en que opera, si se desea aumentar su
participación en el mercado, reducir los costos, gestionar los riesgos con mayor eficacia, así como
mejorar la satisfacción de los clientes. Un sistema de gestión de calidad proporciona el marco
necesario para supervisar y mejorar el rendimiento de cualquier área de una organización.
La familia de normas ISO 9001 es el marco de calidad más sólido del mundo ya que establece las
pautas no sólo para los sistemas de gestión de la calidad, sino para los sistemas de gestión en
general. Apoya a todo tipo de organizaciones para alcanzar el éxito por medio de una mayor
satisfacción del cliente, motivación de los empleados y mejora continua.
Es necesario hacer comparaciones del sector público y el privado, ya que el propósito de este
proyecto está enfocado a una Institución gubernamental. Aunque ambos difieren sustancialmente,
hay elementos muy parecidos. El objetivo de una empresa es obtener ganancias económicas
ocupando un nicho en el mercado para esto necesita valerse estrategias para competir. El objetivo
del gobierno es procurar el bien común y la justicia social, por lo cual necesita estrategias para ser
efectivo. En uno y otro caso, se necesitan medidas de control y evaluación que detecten la falta
calidad, en los procesos, productos y servicios de la gestión realizada. El cliente del gobierno no es
un sector del mercado, sino la sociedad entera.
He ahí la relevancia de implementar estándares de gestión de calidad basados en los ocho
principios que conllevan a la optimización de los recursos de dicha Institución y por ende a la
satisfacción de la sociedad.
1
CAPÍTULO IMARCO METODOLÓGICO
1.1. FLUJOGRAMA DE ACTIVIDADES
Para tener un panorama de las actividades a realizar en el transcurso del seminario se elaboró un
flujograma comprendido entre el periodo de tiempo del 17 de octubre de 2008 al 29 de abril de
2009. (Anexo 1)
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente en la Institución, los problemas en el control de documentos de la correspondencia
son cada vez más frecuentes, convirtiéndose este en una gran dificultad para el desempeño laboral
de los empleados de la organización. El actual control documental afecta la toma de decisiones,
mismas que involucran a terceros, ya que dependen directamente de las posibles resoluciones de
ciertos escritos.
Con frecuencia se suscitan diversos errores en el proceso los cuales son:
Demora en los tiempos de respuesta entre subprocesos.
Pérdida de documentación.
Duplicidad de folios de control en los documentos.
Datos del sistema informático poco útil.
Dificultad al usar el sistema informático.
Problemas de comunicaciones de red.
Acumulación de documentos a responder y por ende sin contestar.
Por otro lado, el flujo del proceso y la documentación son confusos, no existe comunicación entre
las actividades que realizan las diferentes personas, impidiendo la entrega de documentos a las
personas a quienes les compete el asunto.
Así mismo, solicitan existan manuales de referencia que permitan a los diferentes participantes del
proceso conocer la herramienta de acuerdo a su ámbito de competencia, ya que actualmente no
cuenta con ellos.
1.3. OBJETIVO GENERAL
Organizar el proceso de gestión de la documentación que ingresa y egresa en una Institución, que
es registrada en una base de datos, bajo la norma ISO 9001:2008*.
* ISO cuyo significado en español es: Organización Internacional para la Estandarización.
2
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Reordenar los procesos de gestión de acuerdo a la necesidad de la actividad diaria de la
Institución.
2. Evaluar los procesos actuales de gestión documental.
3. Apreciar la aplicación normativa del proceso.
4. Seleccionar las actividades útiles del proceso a mapear.
5. Proponer la estructura de la Base de datos a partir de evaluar el proceso de gestión
propuesto.
6. Proponer un sistema de gestión aplicando la Norma ISO 9001:2008.
1.5. JUSTIFICACIÓN
Tenemos referencias de que muchas de las Instituciones Gubernamentales están orientando su
necesidad de servicio a partir de delinear sus procesos de gestión mediante el paradigma de
“procesos”, dejando atrás el anterior esquema de “tareas”, aplicando herramientas y técnicas
diseñadas al enfoque, a fin de que sus diligencias sean eficaces y eficientes, permitiendo en
muchos casos certificarse bajo una firma de calidad, como la que es ISO 9001:2008.
Bien, el tema está enfocado a que la Institución asuma la misma necesidad y visión, a partir de que
cuenten con un proceso de gestión documental y una herramienta informática basada en los
elementos que contempla y audita la norma ISO 9001:2008.
En el tema de estudio a elaborar, se desea poner en práctica el conocimiento adquirido en nuestras
carreras, que de acuerdo a su perfil interdisciplinario, tienen presencia de ejecución para este tema
de investigación.
1.6. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Dado a que el tipo de investigación es correlacional, se aplicará el diseño basado en un marco
Causi-Experimental, toda vez que y por el hecho de que los datos surgen de la actividad de la
gestión y el proceso de la correspondencia de la Institución, manipularemos estos datos y
analizaremos el impacto que resultará de aplicar una sistematización basado en la Norma ISO
9001:2008, para mejorar su organización y desempeño, cumpliendo así la característica de su
diseño, el cual es tener “una causa y un efecto en las variables identificadas en la
investigación”. (Diagrama 1.1)
3
Inicio
Entrevista en campo , identificandoel estado actual del flujo de gestión
de la correspondencia en laInstitución
Describir a partir de la recopilaciónde datos el estado actual , evaluando
su comportamiento que midan elimpacto de acción
Analizar , interpretar y ordenar lagestión de la correspondencia
alineando sus procesos al enfoquecorrespondiente
Inducir el alineado del ProcesoConforme a la Norma ISO 9001 :2000
¿Cumple con lascondiciones de la
Norma ?
SI
Inicio
Entrevista en campo, identificandoel estado actual del flujo de gestión
de la correspondencia en laInstitución
Describir a partir de la recopilaciónde datos el estado actual, evaluando
su comportamiento, que midan elimpacto de acción
Analizar , interpretar y ordenar lagestión de la correspondencia
alineando sus procesos al enfoquecorrespondiente
Inducir el alineado del ProcesoConforme a la Norma ISO 9001: 2008
¿Cumple con lascondiciones de la
Norma ?
SISI
NO
Proponer una nueva plataforma dela Base de Datos , de acuerdo al
nuevo enfoque
¿Cumple con lascondiciones de la
Norma ?
Documentar los distintos manualesde la aplicación
Implantar la Base de Datos en laInstitución
Fin
SI
Proponer una nueva plataforma dela Base de Datos, de acuerdo al
nuevo enfoque
¿Cumple con lascondiciones de la
Norma ?
Documentar los distintos manualesde la aplicación
Implantar la Base de Datos en laInstitución
SISI
NO
Documentar la propuesta del sistemade gestión de calidad de la
correspondencia en la Institución
¿Hay congruencia enla documentación
presentada ?
SI
Documentar la propuesta del sistemade gestión de calidad de la
correspondencia en la Institución
¿Hay congruencia enla documentación
presentada ?
SISI
NO
11
11Inicio
Entrevista en campo , identificandoel estado actual del flujo de gestión
de la correspondencia en laInstitución
Describir a partir de la recopilaciónde datos el estado actual , evaluando
su comportamiento que midan elimpacto de acción
Analizar , interpretar y ordenar lagestión de la correspondencia
alineando sus procesos al enfoquecorrespondiente
Inducir el alineado del ProcesoConforme a la Norma ISO 9001 :2000
¿Cumple con lascondiciones de la
Norma ?
SI
Inicio
Entrevista en campo, identificandoel estado actual del flujo de gestión
de la correspondencia en laInstitución
Describir a partir de la recopilaciónde datos el estado actual, evaluando
su comportamiento, que midan elimpacto de acción
Analizar , interpretar y ordenar lagestión de la correspondencia
alineando sus procesos al enfoquecorrespondiente
Inducir el alineado del ProcesoConforme a la Norma ISO 9001: 2008
¿Cumple con lascondiciones de la
Norma ?
SISI
NO
Proponer una nueva plataforma dela Base de Datos , de acuerdo al
nuevo enfoque
¿Cumple con lascondiciones de la
Norma ?
Documentar los distintos manualesde la aplicación
Implantar la Base de Datos en laInstitución
Fin
SI
Proponer una nueva plataforma dela Base de Datos, de acuerdo al
nuevo enfoque
¿Cumple con lascondiciones de la
Norma ?
Documentar los distintos manualesde la aplicación
Implantar la Base de Datos en laInstitución
SISI
NO
Documentar la propuesta del sistemade gestión de calidad de la
correspondencia en la Institución
¿Hay congruencia enla documentación
presentada ?
SI
Documentar la propuesta del sistemade gestión de calidad de la
correspondencia en la Institución
¿Hay congruencia enla documentación
presentada ?
SISI
NO
11
11
1.7. HIPÓTESIS
El buen control de la gestión documental de la correspondencia, mejorará a partir de sistematizar
sus procesos aplicando la Norma ISO 9001:2008.
1.8. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Exploratorio. Ya que el problema en la gestión de la correspondencia no ha sido
estudiado anteriormente y será necesario documentarlo, aumentará el grado de
familiaridad con el problema y presentará datos para una investigación más a fondo.
Explicativo. Se descartarán y explorarán los diferentes factores que intervienen el proceso
de “Correspondencia” se comprobará cómo se interrelacionan las variables entre sí, para
buscar una explicación de la problemática actual y a partir de ahí demostrar la hipótesis
formulada.
Descriptivo. En el caso de la Institución, se seleccionarán una serie de cuestiones que se
medirán independientemente para así identificar la problemática principal. El propósito es
dar un panorama lo mas preciso posible del problema.
Diagrama 1.1. Diseño de la Investigación.
4
Inductivo. Se determinarán cuáles son los puntos en los que existen conflictos, en base a
ellos se formularán reglas y nuevos panoramas que permitan preverlos y corregirlos, por lo
tanto lograr una mejora en el proceso.
1.9. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR
Durante el desarrollo de la investigación se manejaran las siguientes técnicas:
Documentales, mediante la consulta de libros relacionados con temas de calidad e incluso
algunas normas de la familia ISO.
De campo, específicamente entrevistas y cuestionarios ya que nos proporcionarán
información concreta de los requerimientos y necesidades, esto mediante la formulación de
preguntas relacionadas directamente con los factores que afectan el proceso, también,
identificaremos los aspectos necesarios para llevar a cabo las mejoras o cambios
necesarios para implementar un nuevo diseño de la aplicación.
5
CAPÍTULO IIMARCO REFERENCIAL
2.1. ANTECEDENTES
El 15 de diciembre de 1995 se publicó la Ley del Servicio de Administración Tributaria, mediante la
cuál se creó el nuevo órgano desconcentrado como máxima autoridad fiscal. En marzo de 1996 se
autorizó y registró una nueva estructura orgánica de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
En el ámbito de la Subsecretaría de Ingresos, se cambio la denominación de la Administración
General de Interventoría, Desarrollo y Evaluación por Administración General de Información,
Desarrollo y Evaluación, y de la Dirección General de Política de Ingresos y Asuntos Fiscales
Internacionales por Dirección General de Política de Ingresos; se crearon las direcciones generales
de Interventoría y de Asuntos Fiscales Internacionales.
2.1.1. ¿QUÉ ES EL SAT?
El Servicio de Administración Tributaria es un órgano desconcentrado de la Secretaría de Hacienda
y Crédito Público que tiene la responsabilidad de aplicar la legislación fiscal y aduanera, con el fin
de que las personas físicas y morales contribuyan proporcional y equitativamente al gasto público;
de fiscalizar a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias y aduaneras;
de facilitar e incentivar el cumplimiento voluntario, y de generar y proporcionar la información
necesaria para el diseño y la evaluación de la política tributaria.
2.1.2. INTEGRACIÓN DEL SAT
El SAT está integrado por una Junta de Gobierno que constituye su órgano principal de dirección,
por las Administraciones Generales y Unidades que lo conforman y por un Jefe que es nombrado y
removido por el Presidente de la República. El Jefe del SAT es el enlace entre la institución y las
demás entidades gubernamentales tanto de carácter federal, estatal y municipal, así como de los
sectores social y privado en las funciones encomendadas al propio Servicio de Administración
Tributaria. Por su parte, la Junta de Gobierno del SAT estará integrada por:
El titular de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, quien la presidirá por tres consejeros
elegidos por el Secretario de Hacienda de entre los empleados superiores de Hacienda, por tres
consejeros independientes designados por el Presidente de la República, debiendo haber sido dos
de ellos propuestos por la Reunión Nacional de Funcionarios Fiscales en los términos de la Ley de
Coordinación Fiscal. Los nombramientos deberán recaer en personas que cuenten con amplia
experiencia en la administración tributaria, federal o estatal.
6
Estas personas serán reconocidas por sus conocimientos, honorabilidad, prestigio profesional y
experiencia para contribuir a mejorar la eficacia de la administración y la atención al contribuyente.
El patrimonio del SAT se conforma con los recursos financieros y materiales, que en su momento
le transfirió la Subsecretaría de Ingresos y con los que anualmente recibe a través de la Secretaría
de Hacienda y Crédito Público, en su carácter de coordinadora sectorial.
2.2. MISIÓN
Recaudar las contribuciones federales y controlar la entrada y salida de mercancías del territorio
nacional, garantizando la correcta aplicación de la legislación y promoviendo el cumplimiento
voluntario y oportuno.
2.3. VISIÓN
Ser una institución eficiente, eficaz y orientada al contribuyente, con procesos integrados, formada
por un equipo honesto, profesional y comprometido, al servicio de los mexicanos.
2.4. VALORESCompromiso
El personal del SAT utilizará en forma responsable los recursos públicos que se le asignen para su
operación, promoverá el trabajo en equipo, y buscará siempre el desarrollo profesional de
colaboradores y compañeros, asegurando así el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Honestidad
La actuación del personal del SAT está orientada a la atención y vigilancia permanente de la
aplicación de la legislación fiscal y aduanera; a denunciar los actos ilícitos que identifique, de tal
forma que su signo distintivo será la integridad, honradez y congruencia entre lo que dice y lo que
hace.
Respeto
La actitud de servicio y consideración hacia compañeros, contribuyentes y proveedores, así como
el reconocimiento de los derechos, libertades y cualidades inherentes a la condición humana, será
la mística del personal del SAT†.
2.5. PRINCIPALES FUNCIONES
La línea de ley del Servicio de Administración Tributaria se encuentra publicada en el Diario Oficial
de la Federación, de ahí se desprenden las principales funciones y atribuciones en el campo fiscal
y aduanal.
† Valores publicados en la página del SAT en su página electrónica: www.sat.gob.mx, enero 2008.
7
2.5.1. FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DEL SERVICIO DE ADMINISTRACIÓN
TRIBUTARIA
De conformidad con el Decreto por el que se expide el Reglamento Interior del Servicio de
Administración Tributaria publicado en el Diario Oficial de la Federación el 22 de octubre de 2007,
dice:
Artículo 1.- El Servicio de Administración Tributaria, como órgano desconcentrado de la Secretaría
de Hacienda y Crédito Público, tiene a su cargo el ejercicio de las facultades y el despacho de los
asuntos que le encomiendan la Ley del Servicio de Administración Tributaria y los distintos
ordenamientos legales aplicables, así como los reglamentos, decretos, acuerdos y órdenes del
Presidente de la República y los programas especiales y asuntos que el Secretario de Hacienda y
Crédito Público le encomiende ejecutar y coordinar en las materias de su competencia.
2.5.2. FUNCIONES Y ATRIBUCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL DE
RECAUDACIÓN
Artículo 25.- Compete a la Administración General de Recaudación:
I.- Participar con las unidades administrativas competentes de la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público y del Servicio de Administración Tributaria, en el establecimiento de los lineamientos para
depurar y cancelar los créditos fiscales.
II.- Participar en el diseño y elaboración de un marco geográfico fiscal que permita georeferenciar
cualquier tipo de información, así como actualizar tanto el sistema de información geográfica fiscal
como dicho marco.
III.- Notificar todo tipo de actos administrativos, incluyendo los que determinen créditos fiscales,
citatorios, requerimientos y solicitud de informes que emitan las unidades administrativas del
Servicio de Administración Tributaria, así como habilitar a terceros para que realicen notificaciones.
IV.- Llevar a cabo el procedimiento administrativo de ejecución para hacer efectivos los créditos
fiscales a cargo de los contribuyentes, responsables solidarios y demás obligados, incluyendo el
embargo de cuentas bancarias y de inversiones a nombre de los contribuyentes deudores y
responsables solidarios, así como hacer efectivas las garantías constituidas para asegurar el
interés fiscal.
V.- Enajenar, dentro o fuera de remate, bienes y negociaciones embargados a través del
procedimiento administrativo de ejecución.
8
VI.- Tramitar y aceptar o rechazar, según proceda, las garantías para asegurar el interés fiscal así
como sus ampliaciones, disminuciones o sustituciones; ampliar el embargo en bienes del
contribuyente o responsable solidario cuando estime que los bienes embargados son insuficientes
para cubrir los créditos fiscales, o cuando la garantía del interés fiscal resulte insuficiente, y fijar los
honorarios del depositario interventor de negociaciones o administrador de bienes raíces, en
coordinación con las unidades administrativas competentes.
VII.- Tramitar y, en su caso, autorizar las solicitudes de pago diferido o en parcialidades de los
créditos fiscales, mediante garantía de su importe y accesorios legales, inclusive tratándose de
aprovechamientos, así como determinar y liquidar a los contribuyentes, responsables solidarios y
demás obligados, las diferencias que hubiere por haber realizado pagos a plazos, diferidos o en
parcialidades, sin tener derecho a ello.
VIII.- Determinar y cobrar a los contribuyentes, responsables solidarios y demás obligados, el
monto de los recargos, gastos de ejecución, honorarios y gastos extraordinarios que se causen en
los procedimientos de ejecución que lleve a cabo, así como determinar y hacer efectivo el importe
de los cheques no pagados de inmediato y de las indemnizaciones correspondientes.
IX.- Depurar y cancelar, cuando así proceda, los créditos fiscales a favor de la Federación.
X.- Cobrar las multas impuestas por las unidades administrativas del Servicio de Administración
Tributaria.
XI.- Ordenar la entrega a los adquirentes de bienes rematados del monto pagado por los mismos,
cuando dichos bienes no puedan ser entregados a estos, en los términos de lo dispuesto en el
artículo 188-Bis del Código Fiscal de la Federación.
XII.- Declarar el abandono de los bienes y de las cantidades a favor del Fisco Federal en los
términos de lo dispuesto en los artículos 188-Bis y 196-A del Código Fiscal de la Federación.
XIII.- Proporcionar a las sociedades de información crediticia que obtengan autorización de la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público, información relativa a los créditos fiscales exigibles de
los contribuyentes, en el ámbito de su competencia.
9
XIV.- Transferir a la instancia competente los bienes embargados en el ejercicio de sus facultades
que hayan pasado a propiedad del Fisco Federal o de los que pueda disponer en términos de la
normatividad aplicable, así como realizar, de conformidad con las políticas, procedimientos y
criterios que al efecto se emitan, la donación o destrucción de dichos bienes cuando no puedan ser
transferidos a la instancia competente de acuerdo con las disposiciones aplicables.
XV.- Tramitar, aceptar o rechazar, según proceda, el pago en especie conforme a las disposiciones
de la materia.
XVI.- Condonar cuando proceda, previa opinión de autoridad competente, los recargos, en materia
de resoluciones y sobre metodologías para precios o montos de contraprestaciones en
operaciones con partes relacionadas, en términos de las disposiciones fiscales.
XVII.- Tramitar y aceptar o rechazar, según proceda, la dación de servicios y bienes en pago de
créditos fiscales.
XVIII.- Condonar, en los términos de las disposiciones aplicables, multas determinadas e
impuestas por las unidades administrativas del Servicio de Administración Tributaria o las auto
impuestas por los contribuyentes; condonar parcialmente los créditos fiscales relativos a
contribuciones que se hayan determinado con anterioridad a la fecha de inicio del concurso
mercantil, en términos del artículo 146-B del Código Fiscal de la Federación; reducir las multas y
aplicar la tasa de recargos, en términos de lo dispuesto por el artículo 70-A del propio Código,
cuando no corresponda a otra unidad administrativa del Servicio de Administración Tributaria.
XIX.- Establecer los lineamientos respecto a la aceptación de las garantías que se otorguen
respecto de impuestos al comercio exterior, derechos por servicios aduaneros, accesorios,
aprovechamientos y demás contribuciones que se causen con motivo de la entrada al territorio
nacional o la salida del mismo de mercancías y medios de transporte.
XX.- Participar, con la unidad administrativa competente, en la custodia y preservación de las obras
aceptadas como pago en especie, así como llevar el control administrativo de los registros de
consulta pública de dichas obras, hasta antes de su entrega a la Administración General de
Recursos y Servicios.
10
XXI.- Proponer, para aprobación superior, la selección de las obras aceptadas como pago en
especie que serán destinadas a las entidades federativas y municipios por la autoridad
competente.
XXII.- Solicitar a las instituciones bancarias, así como a las organizaciones auxiliares del crédito,
que ejecuten el embargo o aseguramiento de cuentas bancarias y de inversiones a nombre de los
contribuyentes o de los responsables solidarios y solicitar su levantamiento cuando así proceda.
XXIII.- Realizar la valuación de cartera de créditos fiscales, así como mejorar los modelos de
valuación de cartera y administración de riesgos.
XXIV.- Establecer acuerdos operativos con otros auxiliares de Tesorería que faciliten el control y
cobro de los créditos fiscales, así como ejercer la facultad a que se refiere el párrafo segundo del
artículo 4 del Código Fiscal de la Federación.
XXV.- Ordenar y practicar el embargo precautorio para asegurar el interés fiscal cuando, a su
juicio, hubiera peligro de que el obligado realice cualquier maniobra tendiente a evadir el
cumplimiento de las obligaciones fiscales, así como levantarlo cuando proceda.
XXVI.- Determinar la responsabilidad solidaria respecto de créditos fiscales de su competencia y
hacerlos exigibles mediante la aplicación del procedimiento administrativo de ejecución.
XXVII.- Ordenar y practicar visitas domiciliarias a los contribuyentes, a fin de verificar el
cumplimiento de las obligaciones fiscales en materia de registro de contribuyentes, para comprobar
los datos que se encuentran en el Registro Federal de Contribuyentes y realizar las inscripciones y
actualizaciones de los mismos por actos de autoridad.
XXVIII.- Coordinarse con las unidades competentes de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público
y con las unidades administrativas del Servicio de Administración Tributaria, a efecto de dar
seguimiento a las funciones conferidas a las entidades federativas en materia de impuestos
federales, conforme a los convenios de colaboración administrativa en materia fiscal federal, así
como para evaluar el grado de avance de los programas operativos establecidos a dichas
entidades federativas para su desarrollo; así como intercambiar, solicitar y entregar información a
las entidades federativas, en las materias de su competencia.
11
XXIX.- Dejar sin efectos sus propias resoluciones, cuando se hayan emitido en contravención a las
disposiciones fiscales, siempre que la resolución no se encuentre firme, hubiere sido impugnada a
través de algún recurso de revocación y medie solicitud de la Administración General Jurídica o de
sus unidades administrativas.
XXX.- Tramitar y resolver las solicitudes de aclaración que presenten los contribuyentes sobre
aspectos relacionados con los créditos fiscales cuyo cobro le corresponda.
XXXI.- Enviar a los contribuyentes comunicados y en general realizar, en el ámbito de su
competencia, las acciones necesarias para promover el cumplimiento voluntario y oportuno del
pago de sus créditos fiscales, sin que por ello se considere el inicio de facultades de comprobación.
XXXII.- Emitir conjuntamente con la Administración General de Fiscal Federal o con la
Administración General de Grandes Contribuyentes, según corresponda, en los casos en que lo
solicite la Procuraduría Fiscal de la Federación un informe en el que se señale si se encuentran
pagados o garantizados los créditos fiscales, conforme a los lineamientos que se emitan para tal
efecto. La Administración General de Recaudación estará a cargo de un Administrador General,
auxiliado en el ejercicio de sus facultades por los servidores públicos que en adelante se señalan.
Las unidades administrativas de las que sean titulares los servidores públicos que a continuación
se indican estarán adscritas a la Administración General de Recaudación.
2.6. ESTRUCTURA ORGÁNICA
Servicio de Administración Tributaria
Administración General de Aduanas
Administración General de Servicios al Contribuyente
Administración General de Fiscal Federal
Administración General de Grandes Contribuyentes
Administración General Jurídica
Administración General de Recaudación
Administración Central de Cobro Coactivo
Administración Central de Cobro Persuasivo y Garantías
Administración Central de Planeación y Estrategias de Cobro
Administración Central de Notificación
Administración Central de Programas Operativos con Entidades Federativas
Coordinador de Apoyo Operativo de Recaudación
Administración Local de Recaudación de Aguascalientes
12
Administración Local de Recaudación de Campeche
Administración Local de Recaudación de Cancún
Administración Local de Recaudación de Ciudad Guzmán
Administración Local de Recaudación de Ciudad Juárez
Administración Local de Recaudación de Ciudad Obregón
Administración Local de Recaudación de Ciudad Victoria
Administración Local de Recaudación de Celaya
Administración Local de Recaudación de Chetumal
Administración Local de Recaudación de Chihuahua
Administración Local de Recaudación de Colima
Administración Local de Recaudación de Cuernavaca
Administración Local de Recaudación de Culiacán
Administración Local de Recaudación de Durango
Administración Local de Recaudación de Ensenada
Administración Local de Recaudación de Guadalajara
Administración Local de Recaudación de Guadalajara Sur
Administración Local de Recaudación de Guadalupe
Administración Local de Recaudación de Hermosillo
Administración Local de Recaudación de Iguala
Administración Local de Recaudación de Irapuato
Administración Local de Recaudación de la Paz
Administración Local de Recaudación de León
Administración Local de Recaudación de los Mochis
Administración Local de Recaudación de Matamoros
Administración Local de Recaudación de Mazatlán
Administración Local de Recaudación de Mérida
Administración Local de Recaudación de Mexicali
Administración Local de Recaudación de Monterrey
Administración Local de Recaudación de Morelia
Administración Local de Recaudación de Naucalpan
Administración Local de Recaudación de Nogales
Administración Local de Recaudación de Nuevo Laredo
Administración Local de Recaudación de Oaxaca
Administración Local de Recaudación de Pachuca
Administración Local de Recaudación de Piedras Negras
Administración Local de Recaudación de Puebla Norte
Administración Local de Recaudación de Puebla Sur
Administración Local de Recaudación de Puerto Vallarta
13
Administración Local de Recaudación de Querétaro
Administración Local de Recaudación de Reynosa
Administración Local de Recaudación de Saltillo
Administración Local de Recaudación de San Luís Potosí
Administración Local de Recaudación de San Pedro Garza García
Administración Local de Recaudación de Tampico
Administración Local de Recaudación de Tapachula
Administración Local de Recaudación de Tepic
Administración Local de Recaudación de Tijuana
Administración Local de Recaudación de Tlaxcala
Administración Local de Recaudación de Toluca
Administración Local de Recaudación de Torreón
Administración Local de Recaudación de Tuxpán
Administración Local de Recaudación de Tuxtla Gutiérrez
Administración Local de Recaudación de Uruapan
Administración Local de Recaudación de Veracruz
Administración Local de Recaudación de Villahermosa
Administración Local de Recaudación de Xalapa
Administración Local de Recaudación de Zacatecas
Administración Local de Recaudación de Zapopan
Administración Local de Recaudación del Centro del D.F.
Administración Local de Recaudación del Norte del D.F.
Administración Local de Recaudación del Oriente del D.F.
Subadministración de Control
Departamento de Control 1
Departamento de Control 2
Departamento de Control 3
Departamento de Control 4
Departamento de Control 5
Subadministración de Análisis
Departamento de Análisis 1
Departamento de Análisis 2
Subadministración de Ejecución
Departamento de Ejecución 1
Departamento de Ejecución 2
Departamento de Ejecución 3
Departamento de Ejecución 4
Departamento de Ejecución 5
14
Subadministración de Notificación
Departamento de Notificación 1
Departamento de Notificación 2
Administración General de Recursos y Servicios
Administración General de Comunicaciones y Tecnologías de la Información
Administración General de Evaluación
Administración General de Planeación
15
2.6.1. ESQUEMA ESTRUCTURAL
Jefatura del SAT
Administraci
ó
n
General
de Aduanas
Administraci
ó
n
General
de Servicios
al Contribuyente
Administraci
ó
n
General
de Auditor
í
a
Fiscal Federal
Administraci
ó
n
General
de Grandes
Contribuyente
Administraci
ó
n
General
de Recursos y
Servicios
Administraci
ó
n
General
de Recaudaci
ó
n
Administraci
ó
n
General
Jur
í
dica
Administraci
ó
n
General
de Comunicaciones
Y Tecnolog
í
as
de la informaci
ó
n
Administraci
ó
n
General
de Evaluaci
ó
n
Administraci
ó
n
General
de Planeaci
ó
n
Operaci
ó
n
Aduanera Regulaci
ó
n
Aduanera Planeaci
ó
n
Aduanera Contabilidad y Glosa Investigaci
ó
n
Aduanera Inspecci
ó
n Fiscal
y Aduanera Asuntos Internacionales
Administraciones
Centrales
Administraciones
Centrales
Servicios Tributarios al Contribuyente Promoci
ó
n y
Vigilancia del Cumplimiento Operaci
ó
n de
Canales de Servicios Gesti
ó
n de
Calidad Identificaci
ó
n
del Contribuyente Cuenta Tributaria y Contabilidad de Ingresos Coordinaci
ó
n
Nacional de Administraciones Locales de Servicios al Contribuyente
Administraciones
Centrales
Operaci
ó
n de la
Fiscalizaci
ó
n
Nacional An
á
lisis T
é
cnico
Fiscal Planeaci
ó
n y
Programaci
ó
n
de Auditor
í
a
Fiscal Federal Verificaci
ó
n y
Evaluaci
ó
n de
Entidades Federativas en Materia de Coordinaci
ó
n
Fiscal Fiscalizaci
ó
n
Estrat
é
gica
Comercio Exterior Normatividad de Auditor
í
a Fiscal
Federal Devoluciones y Compensaciones
Administraciones
Centrales
Planeaci
ó
n y
Programaci
ó
n de
Fiscalizaci
ó
n a
Grandes Contribuyentes Normatividad de Grandes Contribuyentes Normatividad Internacional De lo Contencioso de Grandes Contribuyentes Fiscalizaci
ó
n a
Empresas que Consolidan Fiscalmente Fiscalizaci
ó
n al
Sector Financiero Fiscalizaci
ó
n
Internacional Precios de Transferencia Fiscalizaci
ó
n a
Grandes Contribuyentes Diversos Fiscalizaci
ó
n de
Comercio Exterior
Amparo e Instancias Judiciales De lo Contencioso Operaci
ó
n
Jur
í
dica
Normatividad de Impuestos Internos Normatividad de Comercio Exterior y Aduanal Asuntos penales y especiales
Administraciones
Centrales
Cobro Coactivo Cobro Persuasivo y Garant
í
as
Planeaci
ó
n y
Estrategias de Cobro Notificaci
ó
n
Programas Operativos con Entidades Federativas Coordinaci
ó
n de
Apoyo Operativo de Recaudaci
ó
n
Administraciones
Centrales
Recursos Financieros Capital Humano Recursos Materiales Apoyo Jur
í
dico
Capacitaci
ó
n
Fiscal Operaci
ó
n de
Recursos y Servicios Destino de Bienes
Administraciones
Centrales
Planeaci
ó
n y
Programaci
ó
n
Inform
á
tica
Operaci
ó
n y
Servicios Tecnol
ó
gicos
Servicios de Informaci
ó
n
Transformaci
ó
n
Tecnol
ó
gica
Desarrollo y Mantenimiento de Aplicaciones Seguridad, Monitoreo y Control
Administraciones
Centrales
Coordinaci
ó
n
Evaluatoria An
á
lisis y
Evaluaci
ó
n
Evaluaci
ó
n de la
Confiabilidad Evaluaci
ó
n de
Comercio Exterior y Aduanal Evaluaci
ó
n de
Impuestos Internos Evaluaci
ó
n de
Seguimiento
Administraciones
Centrales
Desarrollo de Modelos Inteligencia Tributaria de Impuestos Internos Planeaci
ó
n y
Evaluaci
ó
n de la
Gesti
ó
n
Centro de Competencias Inteligencia Tributaria de Comercio Exterior Comunicaci
ó
n
Institucional
Administraciones
Centrales
Unidades Administrativas Regionales •
Administraciones Regionales
•
Administraciones Locales
•
Aduanas
Ó
rgano Interno de Control
Jefatura del SAT
Administraci
ó
n
General
de Aduanas
Administraci
ó
n
General
de Servicios
al Contribuyente
Administraci
ó
n
General
de Auditor
í
a
Fiscal Federal
Administraci
ó
n
General
de Grandes
Contribuyente
Administraci
ó
n
General
de Recursos y
Servicios
Administraci
ó
n
General
de Recaudaci
ó
n
Administraci
ó
n
General
Jur
í
dica
Administraci
ó
n
General
de Comunicaciones
Y Tecnolog
í
as
de la informaci
ó
n
Administraci
ó
n
General
de Evaluaci
ó
n
Administraci
ó
n
General
de Planeaci
ó
n
Operaci
ó
n
Aduanera Regulaci
ó
n
Aduanera Planeaci
ó
n
Aduanera Contabilidad y Glosa Investigaci
ó
n
Aduanera Inspecci
ó
n Fiscal
y Aduanera Asuntos Internacionales
Administraciones
Centrales
Administraciones
Centrales
Servicios Tributarios al Contribuyente Promoci
ó
n y
Vigilancia del Cumplimiento Operaci
ó
n de
Canales de Servicios Gesti
ó
n de
Calidad Identificaci
ó
n
del Contribuyente Cuenta Tributaria y Contabilidad de Ingresos Coordinaci
ó
n
Nacional de Administraciones Locales de Servicios al Contribuyente
Administraciones
Centrales
Operaci
ó
n de la
Fiscalizaci
ó
n
Nacional An
á
lisis T
é
cnico
Fiscal Planeaci
ó
n y
Programaci
ó
n
de Auditor
í
a
Fiscal Federal Verificaci
ó
n y
Evaluaci
ó
n de
Entidades Federativas en Materia de Coordinaci
ó
n
Fiscal Fiscalizaci
ó
n
Estrat
é
gica
Comercio Exterior Normatividad de Auditor
í
a Fiscal
Federal Devoluciones y Compensaciones
Administraciones
Centrales
Planeaci
ó
n y
Programaci
ó
n de
Fiscalizaci
ó
n a
Grandes Contribuyentes Normatividad de Grandes Contribuyentes Normatividad Internacional De lo Contencioso de Grandes Contribuyentes Fiscalizaci
ó
n a
Empresas que Consolidan Fiscalmente Fiscalizaci
ó
n al
Sector Financiero Fiscalizaci
ó
n
Internacional Precios de Transferencia Fiscalizaci
ó
n a
Grandes Contribuyentes Diversos Fiscalizaci
ó
n de
Comercio Exterior
Amparo e Instancias Judiciales De lo Contencioso Operaci
ó
n
Jur
í
dica
Normatividad de Impuestos Internos Normatividad de Comercio Exterior y Aduanal Asuntos penales y especiales
Administraciones
Centrales
Cobro Coactivo Cobro Persuasivo y Garant
í
as
Planeaci
ó
n y
Estrategias de Cobro Notificaci
ó
n
Programas Operativos con Entidades Federativas Coordinaci
ó
n de
Apoyo Operativo de Recaudaci
ó
n
Administraciones
Centrales
Recursos Financieros Capital Humano Recursos Materiales Apoyo Jur
í
dico
Capacitaci
ó
n
Fiscal Operaci
ó
n de
Recursos y Servicios Destino de Bienes
Administraciones
Centrales
Planeaci
ó
n y
Programaci
ó
n
Inform
á
tica
Operaci
ó
n y
Servicios Tecnol
ó
gicos
Servicios de Informaci
ó
n
Transformaci
ó
n
Tecnol
ó
gica
Desarrollo y Mantenimiento de Aplicaciones Seguridad, Monitoreo y Control
Administraciones
Centrales
Coordinaci
ó
n
Evaluatoria An
á
lisis y
Evaluaci
ó
n
Evaluaci
ó
n de la
Confiabilidad Evaluaci
ó
n de
Comercio Exterior y Aduanal Evaluaci
ó
n de
Impuestos Internos Evaluaci
ó
n de
Seguimiento
Administraciones
Centrales
Desarrollo de Modelos Inteligencia Tributaria de Impuestos Internos Planeaci
ó
n y
Evaluaci
ó
n de la
Gesti
ó
n
Centro de Competencias Inteligencia Tributaria de Comercio Exterior Comunicaci
ó
n
Institucional
Administraciones
Centrales
Unidades Administrativas Regionales •
Administraciones Regionales
•
Administraciones Locales
•
Aduanas
Ó
rgano Interno de Control
Jefatura del SAT
Administraci
ó
n
General
de Aduanas
Administraci
ó
n
General
de Servicios
al Contribuyente
Administraci
ó
n
General
de Auditor
í
a
Fiscal Federal
Administraci
ó
n
General
de Grandes
Contribuyente
Administraci
ó
n
General
de Recursos y
Servicios
Administraci
ó
n
General
de Recaudaci
ó
n
Administraci
ó
n
General
Jur
í
dica
Administraci
ó
n
General
de Comunicaciones
Y Tecnolog
í
as
de la informaci
ó
n
Administraci
ó
n
General
de Evaluaci
ó
n
Administraci
ó
n
General
de Planeaci
ó
n
Operaci
ó
n
Aduanera Regulaci
ó
n
Aduanera Planeaci
ó
n
Aduanera Contabilidad y Glosa Investigaci
ó
n
Aduanera Inspecci
ó
n Fiscal
y Aduanera Asuntos Internacionales
Administraciones
Centrales
Administraciones
Centrales
Servicios Tributarios al Contribuyente Promoci
ó
n y
Vigilancia del Cumplimiento Operaci
ó
n de
Canales de Servicios Gesti
ó
n de
Calidad Identificaci
ó
n
del Contribuyente Cuenta Tributaria y Contabilidad de Ingresos Coordinaci
ó
n
Nacional de Administraciones Locales de Servicios al Contribuyente
Administraciones
Centrales
Operaci
ó
n de la
Fiscalizaci
ó
n
Nacional An
á
lisis T
é
cnico
Fiscal Planeaci
ó
n y
Programaci
ó
n
de Auditor
í
a
Fiscal Federal Verificaci
ó
n y
Evaluaci
ó
n de
Entidades Federativas en Materia de Coordinaci
ó
n
Fiscal Fiscalizaci
ó
n
Estrat
é
gica
Comercio Exterior Normatividad de Auditor
í
a Fiscal
Federal Devoluciones y Compensaciones
Administraciones
Centrales
Planeaci
ó
n y
Programaci
ó
n de
Fiscalizaci
ó
n a
Grandes Contribuyentes Normatividad de Grandes Contribuyentes Normatividad Internacional De lo Contencioso de Grandes Contribuyentes Fiscalizaci
ó
n a
Empresas que Consolidan Fiscalmente Fiscalizaci
ó
n al
Sector Financiero Fiscalizaci
ó
n
Internacional Precios de Transferencia Fiscalizaci
ó
n a
Grandes Contribuyentes Diversos Fiscalizaci
ó
n de
Comercio Exterior
Amparo e Instancias Judiciales De lo Contencioso Operaci
ó
n
Jur
í
dica
Normatividad de Impuestos Internos Normatividad de Comercio Exterior y Aduanal Asuntos penales y especiales
Administraciones
Centrales
Cobro Coactivo Cobro Persuasivo y Garant
í
as
Planeaci
ó
n y
Estrategias de Cobro Notificaci
ó
n
Programas Operativos con Entidades Federativas Coordinaci
ó
n de
Apoyo Operativo de Recaudaci
ó
n
Administraciones
Centrales
Recursos Financieros Capital Humano Recursos Materiales Apoyo Jur
í
dico
Capacitaci
ó
n
Fiscal Operaci
ó
n de
Recursos y Servicios Destino de Bienes
Administraciones
Centrales
Planeaci
ó
n y
Programaci
ó
n
Inform
á
tica
Operaci
ó
n y
Servicios Tecnol
ó
gicos
Servicios de Informaci
ó
n
Transformaci
ó
n
Tecnol
ó
gica
Desarrollo y Mantenimiento de Aplicaciones Seguridad, Monitoreo y Control
Administraciones
Centrales
Coordinaci
ó
n
Evaluatoria An
á
lisis y
Evaluaci
ó
n
Evaluaci
ó
n de la
Confiabilidad Evaluaci
ó
n de
Comercio Exterior y Aduanal Evaluaci
ó
n de
Impuestos Internos Evaluaci
ó
n de
Seguimiento
Administraciones
Centrales
Desarrollo de Modelos Inteligencia Tributaria de Impuestos Internos Planeaci
ó
n y
Evaluaci
ó
n de la
Gesti
ó
n
Centro de Competencias Inteligencia Tributaria de Comercio Exterior Comunicaci
ó
n
Institucional
Administraciones
Centrales
Unidades Administrativas Regionales •
Administraciones Regionales
•
Administraciones Locales
•
Aduanas
Ó
rgano Interno de Control
Esqu
ema
estr
uctu
ral d
el S
AT
16
CAPÍTULO IIIMARCO TEÓRICO
3.1. INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
Hoy día, el concepto de Control de Calidad puede considerarse plenamente incorporado al acerbo
empresarial. Sin embargo, se observa cierta confusión en empresas y entidades de todo tipo a la
hora de manejar los conceptos de Aseguramiento de la Calidad y Calidad Total y la Gestión de la
Calidad‡.
3.1.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios a través de cuatro etapas.
(Figura 3.1.)
INSPECCIÓNINSPECCIÓN
CONTROL DECALIDAD
CONTROL DECALIDAD
ASEGURAMIENTODE LA CALIDADASEGURAMIENTODE LA CALIDAD
GESTIÓNTOTAL DE LA
CALIDAD
GESTIÓNTOTAL DE LA
CALIDAD
INSPECCIÓNINSPECCIÓN
CONTROL DECALIDAD
CONTROL DECALIDAD
ASEGURAMIENTODE LA CALIDADASEGURAMIENTODE LA CALIDAD
GESTIÓNTOTAL DE LA
CALIDAD
GESTIÓNTOTAL DE LA
CALIDAD
La inspección
Desde principios del siglo XX con la industrialización y las producciones masivas se pierde el
contacto entre el productor y el cliente que había existido en la época artesanal y aparece la
necesidad de separar al final de la cadena de producción los productos “buenos” de los “malos”,
para lo cual se asigna la responsabilidad de la calidad a los inspectores, asumiendo una actitud
totalmente reactiva ante la aparición de las deficiencias.
‡ Es a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestión de la Calidad el carácter de funciónespecífica y a hacerla aparecer de norma explícita en los organigramas de las Compañías.
Figura 3.1. Etapas de la calidad.
17
El control de calidad
Durante los años cuarenta la producción en masa había aumentado tanto que era imposible llevar
a cabo la inspección de todos y cada uno de los productos. Es por ello que los servicios de
inspección comienzan el uso de herramientas estadísticas como las técnicas de muestreo que
permiten reducir drásticamente el coste de inspección, teniendo acotado el nivel de error en el que
se puede incurrir y alrededor de la década de 1960 se generaliza el uso de las técnicas
estadísticas para el control de procesos donde se generan las características del producto final, lo
que significa que se comienza a prevenir los defectos.
El aseguramiento de calidad
Entre 1970 y 1980 se hace necesario asegurar que el producto satisface los requisitos dados sobre
la calidad y se desarrolla el concepto de “Aseguramiento de la Calidad” con el objetivo de
proporcionar la confianza adecuada de que una entidad cumplirá con los requisitos establecidos
para la calidad. Este sistema supone garantizar el nivel de calidad del producto, para que el
resultado de la actividad de la empresa sea el esperado y no una sorpresa, manteniendo como
filosofía que la calidad se construye en los procesos. La cultura de la empresa incorpora la idea de
hacer las cosas bien a la primera.
Gestión total de la calidad
Consiste en un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de mejora
continua y que incluye las fases anteriores, se centra principalmente en la satisfacción de las
expectativas del cliente ya sea interno o externo, esto con la finalidad de ser altamente competitivo
y lograr la mejora continua.
3.1.2. CONCEPTO DE CALIDAD
Son muchos los autores que han expresado lo difícil de una definición de calidad; el diccionario de
la lengua española define el vocablo calidad en los siguientes términos: “Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa, que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las
restantes de su especie”. Según lo que plantea la norma ISO 9000:2000, calidad: “Es el grado en el
que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”.
El Dr. Kaoru Ishikawa§, define calidad como: “En su interpretación mas estrecha, calidad significa
calidad del producto, pero en su interpretación más amplia significa calidad del trabajo, calidad del
servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la dirección, calidad de la
empresa.”
§ Representante emblemático del Control de Calidad en Japón.
18
Juran, plantea que la calidad de un producto o servicio, es la caracterización del artículo o servicio
obtenido en el proceso de producción o servicio que determina el grado de su correspondencia con
el conjunto de exigencias establecidas por la documentación técnica y los consumidores.
El concepto de calidad es multidimencional, en el sentido de que las necesidades de los
consumidores son múltiples y diversas, pues incluyen aspectos como la aptitud para el uso, el
diseño, la seguridad, la fiabilidad o el respeto al medio ambiente.
3.1.3. GURÚES DE LA CALIDAD
Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de las
diferentes filosofías y herramientas relacionadas, así como el entorno en el que se desarrollaron.
A continuación se enlistarán a algunos de estos Maestros, también llamados Gurúes de la Calidad
(Tabla 3.1.), que se dieron a conocer después de la Segunda Guerra Mundial, el impacto de sus
filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia industrial, para
posteriormente pasar a Europa y América.
19
La altaAdministraciónes la responsable delcambio
"Calidad no es ni
materia ni espíritu,
sino una tercera
entidad independiente
de las otras dos...”
“Calidad una forma de
trabajar con y hacia la
excelencia lo cual
implica para las
organizaciones: un
espíritu de prevención,
no de corrección”
LEMA
• Western Electric
• Washington, D.C.
• General Electric,
• General System
Company
• Ford Motor
company
• American Telephone
& Telegraph (AT&T)
• Unión de Cient íficos
e Ingenieros del
Japón (JUSE)
APLICACIÓN
• Costos de calidad
• Trilogía de la
calidad
• Creador del
concepto de
"Calidad total"
• Promoción
internacional de la
ética de la calidad
• Clasificación de los
costos de la calidad.
• Las 9 “M”
• Clasificación de los
costos de calidad
• Catorce puntos
• Las siete
enfermedades de la
calidad
• Los obstáculos de la
calidad
• Circulo Deming
APORTACIONES
Ingeniero Eléctrico
Doctorado en el
Massachussets
Institute of
Technology
EstadísticoPROFESIÓN
Rumania, 24 de
diciembre de 1904
Norteamericano,
nacido en 1920
Sioux City, Iowa 14 de
octubre de 1900
LUGAR Y FECHADE NACIMIENTO
JOSEPH M. JURANJURAN
ARMAND V.FEIGENBAUM
WILLIAM EDW ARDDEMINGCONCEPTO
La altaAdministraciónes la responsable delcambio
"Calidad no es ni
materia ni espíritu,
sino una tercera
entidad independiente
de las otras dos...”
“Calidad una forma de
trabajar con y hacia la
excelencia lo cual
implica para las
organizaciones: un
espíritu de prevención,
no de corrección”
LEMA
• Western Electric
• Washington, D.C.
• General Electric,
• General System
Company
• Ford Motor
company
• American Telephone
& Telegraph (AT&T)
• Unión de Cient íficos
e Ingenieros del
Japón (JUSE)
APLICACIÓN
• Costos de calidad
• Trilogía de la
calidad
• Creador del
concepto de
"Calidad total"
• Promoción
internacional de la
ética de la calidad
• Clasificación de los
costos de la calidad.
• Las 9 “M”
• Clasificación de los
costos de calidad
• Catorce puntos
• Las siete
enfermedades de la
calidad
• Los obstáculos de la
calidad
• Circulo Deming
APORTACIONES
Ingeniero Eléctrico
Doctorado en el
Massachussets
Institute of
Technology
EstadísticoPROFESIÓN
Rumania, 24 de
diciembre de 1904
Norteamericano,
nacido en 1920
Sioux City, Iowa 14 de
octubre de 1900
LUGAR Y FECHADE NACIMIENTO
JOSEPH M. JURANJURAN
ARMAND V.FEIGENBAUM
WILLIAM EDW ARDDEMINGCONCEPTO
Tabla 3.1. Gurúes de la Calidad.
20
“Es más económico
hacer un diseño
robusto que pagar los
controles de calidad y
reponer las fallas”
“Calidad Total es
cuando se logra que
un producto sea útil,
económico y
satisfactorio para el
consumidor”
"La calidad empieza
en la gente no en las
cosas”
LEMA
• American Supplier
Institute
• Xerox Corporation
• Bell Laboratories
• ISO (International
Standard
Organization)
• Instituto de
Tecnología Musashi
de Japón
• ITT
• General Motors
• Chrysler
• Motorola
APLICACIÓN
• Método Taguchi para
el desarrollo de
experimentos
• La función de
Pérdida y la Relación
Señal/Ruido
• Diagrama de causa y
efecto
• Las siete
Herramientas
básicas estadísticas
del CTC
• Control de calidad a
nivel empresarial
• Concepto de cero
defectos
• Cuatro absolutos de
calidad
• Catorce pasos para
la Administración de
calidad
APORTACIONES
Ingeniero en Electrónica
con Doctorado en
Estadística
Química aplicadaConsultor en CalidadPROFESIÓN
Japón 1924Tokio, Japón,1915Wheeling, Virginia 18
de junio de 1926
LUGAR Y FECHADE NACIMIENTO
GENICHI TAGUCHIKAORU ISHIKAWAPHILIP CROSBYCONCEPTO
“Es más económico
hacer un diseño
robusto que pagar los
controles de calidad y
reponer las fallas”
“Calidad Total es
cuando se logra que
un producto sea útil,
económico y
satisfactorio para el
consumidor”
"La calidad empieza
en la gente no en las
cosas”
LEMA
• American Supplier
Institute
• Xerox Corporation
• Bell Laboratories
• ISO (International
Standard
Organization)
• Instituto de
Tecnología Musashi
de Japón
• ITT
• General Motors
• Chrysler
• Motorola
APLICACIÓN
• Método Taguchi para
el desarrollo de
experimentos
• La función de
Pérdida y la Relación
Señal/Ruido
• Diagrama de causa y
efecto
• Las siete
Herramientas
básicas estadísticas
del CTC
• Control de calidad a
nivel empresarial
• Concepto de cero
defectos
• Cuatro absolutos de
calidad
• Catorce pasos para
la Administración de
calidad
APORTACIONES
Ingeniero en Electrónica
con Doctorado en
Estadística
Química aplicadaConsultor en CalidadPROFESIÓN
Japón 1924Tokio, Japón,1915Wheeling, Virginia 18
de junio de 1926
LUGAR Y FECHADE NACIMIENTO
GENICHI TAGUCHIKAORU ISHIKAWAPHILIP CROSBYCONCEPTO
Tabla 3.1. Gurúes de la Calidad.
21
3.1.4. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Para verificar, evaluar y tener la certeza de que se realicen las actividades implantadas en el
sistema de calidad está el aseguramiento de la calidad, que tiene como propósitos internos, brindar
confianza a la directiva de la organización de que los procesos se hacen adecuadamente y al
exterior, proporciona confianza al cliente en las intrincadas situaciones contractuales, legales y
comerciales.
El aseguramiento de la calidad se lleva a cabo a través de verificaciones, mismas que se aplican a
unidades organizacionales, líneas de producto, sistemas de calidad y actividades específicas. Por
aseguramiento de calidad se entiende el conjunto de actividades planeadas y sistemáticas
implantadas dentro del sistema de aseguramiento de calidad, y demostradas según se requiera
para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplirá los requisitos para la calidad.
3.1.4.1. AUDITORÍA DE CALIDAD
Es un examen en donde los procesos son calificados. Algunas recomendaciones para realizar
exitosamente las auditorias de calidad son las siguientes:
1. No deben ser sorpresivas, se sugiere que se anuncien con anticipación, para evitar la
creación de conflictos entre el departamento auditado y el auditor.
2. Trabajar en conjunto con el departamento o área que se audita, explicando a fondo el
motivo por el que se realiza la auditoria.
3. Los resultados emitidos deben contar con un parámetro comparativo con algún estándar.
4. Al emitir los resultados de la auditoria se debe informar todos los aspectos que sí se han
cumplido y también deben estar aquellos que no se han realizado.
5. Los informes no se deben personalizar, es decir, no se debe culpar a alguna persona.
6. Se debe realizar una reunión posterior con el representante del departamento o área
auditada para comunicar los resultados y las estrategias para corregir los problemas.
7. La experiencia dice que las palabras información, colaboración y comunicación son claves
para lograr una buena auditora.
3.1.5. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
La calidad puede ser considerada como un instrumento eficaz de producción, de tal manera que
los gerentes pueden organizar la dirección de la empresa de manera que busque que los objetivos
de la calidad sean inherentes a las actividades de los empleados. El control total de la calidad
implica determinación constante en las preferencias de los clientes y en la aplicación de métodos
de estudio continuos para reducir al mínimo las variaciones de las especificaciones, así como un
esfuerzo de minimizar las variaciones en el procesamiento y mejoramiento de los servicios al
cliente.
22
La satisfacción del cliente no se obtiene con la adquisición de un producto de buena calidad, sino
también con un servicio telefónico cortes, la transacción adecuada del pedido, una factura clara y
adecuada y un servicio eficaz de postventa.
En general, la calidad total es una forma de hacer negocios que maximiza la competitividad de una
compañía mediante la mejora continua de sus productos, servicios personal, procesos y entorno,
los elementos clave del control total de la calidad incluye una estrategia global de la empresa, casi
una obsesión, sobre la calidad, la participación del empleado (en especial el trabajo en equipo la
educación y la capacitación, un compromiso a largo plazo y un propósito de unidad).
Este proceso no siempre es sencillo y debe ser un trabajo continuo en el logro de las mejoras,
además, la reducción de costos mediante una mayor conciencia de los costos del ciclo de vida,
mejoras de productos/proceso y mejor control de procesos con sistemas de manufactura integrales
son factures importantes para el éxito de la calidad total.
Fue el doctor Kaoru Ishikawa el padre de este concepto de calidad total ex profesor de la
Universidad de Tokio, al cual le interpreto sus objetivos como siguen:
El CTC** es el desarrollo y la acción de la calidad con responsabilidad de propios y de
otros.
El CTC se fija en la conciencia creciente de la calidad.
El CTC nace y de desarrolla con la creatividad y de la fuerza constante de todos los
trabajadores.
Estar en el camino de la CTC es mejorar la moral de la empresa y de los integrantes.
Crea, desarrolla la capacidad directiva de la calidad con los círculos de calidad que
adquieren el nivel de responsabilidad.
Establece un estilo de vida y acuerdo de "mejorar" para implantar ideas con aceptación por
los círculos de calidad y la gestión general de la empresa.
3.2. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Se refieren al uso de una gran diversidad de técnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por
un analista para desarrollar sistemas de información. Las técnicas pueden ser entrevistas,
encuestas, cuestionarios, observación y diagramas de flujo, estos instrumentos se aplican en un
momento en particular, con la finalidad de buscar información que será útil en una investigación.
** Abreviatura de Control Total de Calidad.
23
3.2.1. CUESTIONARIO
Técnica estructurada para recopilar datos, que consiste en una serie de preguntas, escritas y
orales, que debe responder un entrevistado diseñado especialmente para poder cuantificar la
información.
Tipos de cuestionarios
a) Entrevista personal. Por medio de encuestadores.
b) Por correo. Tienen el inconveniente de un índice de respuesta no elevado.
c) Cuestionarios telefónicos
Tipos de preguntasSe clasifican de la siguiente manera (Cuadro sinóptico 3.1.).
Tip os de
P regu n ta
S egúnres pues ta
A b ie rtas ó ic o tón ic as
C er ra das ó c a tego riz a das
D e res p ues ta es pon tá nea
D e res p ues ta s uge rida
D e va lo r ac ión
S egúnfunc ió n
F ilt ro
C on t r o l
S egúnc on ten ido
Ide n t ific ac ión
A c c ión
O p in ió n
In fo r m ac ión
Tip os de
P regu n ta
S egúnres pues ta
A b ie rtas ó ic o tón ic as
C er ra das ó c a tego riz a das
D e res p ues ta es pon tá nea
D e res p ues ta s uge rida
D e va lo r ac ión
S egúnfunc ió n
F ilt ro
C on t r o l
S egúnc on ten ido
Ide n t ific ac ión
A c c ión
O p in ió n
In fo r m ac ión
Según respuesta:
Abiertas. Preguntas en las que no se establecen categorías de respuesta.
Cerradas. Se clasifican en dicotómicas y categorizadas, las primeras establecen sólo
alternativas de respuesta, "Si o No" y a veces; las categorizadas establecen las categorías
de respuesta estas a su vez se subdividen en: de respuesta espontánea en las cuales el
encuestador no debe leerle la respuesta al encuestado y de respuesta sugerida el
entrevistador lee las preguntas al encuestado. Las de valoración consisten en una escala
de intensidad creciente o decreciente de categorías de respuesta.
Según su función en el cuestionario:
Filtro. marcan la realización o no de preguntas posteriores.
Cuadro sinóptico 3.1. Tipos de preguntas.
24
De control. se utilizan para comprobar la veracidad de las respuestas de los encuestados
y normalmente lo que se hace en estos casos es colocar la misma pregunta pero
redactada de forma distinta en lugares separados una de la otra.
Según su contenido:
Identificación. Sitúan las condiciones en la estructura social. Ej. Edad, sexo, profesión.
Acción. Tratan sobre las acciones de los entrevistados. Ej. ¿Va al cine? ¿fuma?
Intención. Indagan sobre las intenciones de los encuestados.
Opinión. Tratan sobre la opinión encuestados sobre determinados temas.
Información. Analizan el grado de conocimiento de los encuestados sobre determinados
temas.
Reglas para la formulación de preguntas:
a) No deben contener excesos de preguntas.
b) Tiene que ser sencillas y redactadas de tal forma que puedan comprenderse con facilidad
(no utilizar términos técnicos).
c) No deben incorporar términos morales (juicios de valor).
d) Nunca sugerir la respuesta, incitando a contestar más en un sentido que en otra.
3.2.2. ENTREVISTA
La entrevista es una conversación entre dos ó mas personas para tratar un asunto que el analista
prepara de antemano para obtener la información que necesita sobre determinado tipo de tema,
en cualquier ámbito de competencia.
Tipos de entrevista:
Entrevista en grupo: consiste en reunir al solicitante con dos ó mas entrevistadores. Esto
permite que todos los entrevistadores obtengan una evaluación basándose en las mismas
preguntas y respuestas.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no
previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada,
ya que pueden pasarse por alto cuestiones de interés.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se
establecen antes de que se inicie la entrevista. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero
no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por
eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecánico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas
estructuradas y no estructuradas.
25
La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones
entre distintos entrevistados. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un
conocimiento inicial de las características específicas del tema en cuestión.
Preparación de la entrevista
Elaborar una guía de entrevista.
Coordinar con el usuario la fecha, la hora y el lugar.
Debe garantizar la privacidad, evitar las interrupciones y disponer de un tiempo adecuado.
¿Cómo realizar la entrevista?
Identificarse y explicar los objetivos de la entrevista.
Comenzar por presentarse subrayando el tema de entrevista y estableciendo la naturaleza
del proyecto sobre el cual se trabaja.
Iniciar con preguntas generales y continuar con los temas y aspectos que surjan de quienes
responden.
Limitar las notas que se escriban para evitar distraer a quien responde.
Al despedirse se debe mostrar agradecimiento y dejar coordinado otro posible encuentro.
3.3. HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS DE LA CALIDAD
Son instrumentos que se emplean en gestión de la calidad para ayudar a solucionar los problemas
específicos en los distintos niveles de la organización.
3.3.1. GRÁFICA DE GANTT
Es una herramienta gráfica de barras creada por Henry L. Gantt cuyo objetivo es mostrar el tiempo
de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado. En el eje horizontal se marca el tiempo y en el vertical los recursos, las barras a lo
largo de los ejes muestran la producción tanto planificada como real, durante cierto periodo.
Características
Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su
duración.
La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de las
tareas a que corresponden.
Pasos en la aplicación de la técnica
La elaboración de Gantt (Figura 3.2.) comprende los siguientes pasos:
26
1. Dibujar un eje horizontal y vertical, en los cuales se anotarán las actividades y tiempo de
realización.
2. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.
3. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos y escribirlas
sobre el eje vertical.
4. Describir quien ejecutará cada actividad, cómo, con qué recursos y en qué documento.
5. Determinar el tiempo de duración de cada actividad.
6. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilización de barras de tamaño
proporcional a su duración.
Ventajas
Su trazado requiere un nivel mínimo de planificación.
Representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización.
Desventajas
No ofrece condiciones para el análisis de opciones.
No toma en cuenta factores como el costo.
No permite la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es
grande.
E
D
C
B
A
87654321
SEMANAS
E
D
C
B
A
87654321
SEMANASTIEMPO
ACTIVIDADES
Figura 3.2. Gráfica de Gantt.
27
3.3.2. HOJAS DE VERIFICACIÓN
Es un impreso con formato de tabla o diagramas destinado a registrar y compilar datos mediante
un método sencillo sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de
determinados sucesos, esta técnica se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo
menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
Se usa cuando se necesita reunir datos basados en la observación con la finalidad de detectar
tendencia comenzar a analizar los problemas subyacentes de éstas, aquí comienza el proceso de
convertir simples opiniones o suposiciones en hechos. Es de gran importancia ya que:
Estudia los síntomas de un problema.
Investiga las causas.
Recolecta y analiza datos para probar algunas hipótesis.
Es el punto de partida para la elaboración de otras herramientas como gráficas de control.
La utilización de esta herramienta proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos
mediante un proceso simple y eficiente, que puede ser aplicado a cualquier área de la organización
ya que refleja rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos; este se puede
desarrollar siguiendo una serie de pasos:
1. Definir el problema.
2. Definir datos necesarios.
3. Planificar recolección de datos.
4. Recopilar datos.
5. Analizar e interpretar datos.
6. Presentar datos.
A continuación se muestra un ejemplo de la elaboración de una hoja de verificación. (Figura 3.3.)
1. Problema: Deficiencia en el aprendizaje de los alumnos.
2. Datos necesarios: Ausentismo, trabajan padres intransigentes, padres divorciados no
estudian suficiente y alumnos casados.
3. Planificar la recopilación de datos: Período septiembre 2005/2006.
4. Recopilar datos: Período septiembre 2005/2006.
5. Analizar e interpretar datos.
6. Representar datos.
28
3.3.3. DIAGRAMA DE PARETO
Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores de un problema, qué causas o qué valores en
una situación determinada son los mas importantes y, por ello, cuáles de ellos hay que atender en
forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situación.
A finales de 1800 Wilfredo Pareto, observó que el 20% de la gente en el mundo controlaba el 80%
de la riqueza. Basado en lo anterior es que propuso el principio de que los elementos decisivos en
una situación son relativamente pocos (vitales), mientras que son los muchos (triviales) que tienen
menor importancia. (Figura 3.4.) Esta herramienta nos permite:
Determinar cual es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes pero
menos importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas
obtenidos en momentos diferentes.
Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas,
efectos y costos de los errores.
Concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas.
Obtener una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
Evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.
Regla de Pareto
El 20-30% de las causas responsables de un 79-80% de los fallos. Por lo tanto eliminando las
causas principales, se abarcan la mayor parte de los fallos. El principio se determinó basándose en
A ñ o :R e sp o n sa b le :
D e p a rta m e n to : S er vic ios E s c o la resÁ re a : C ontro l E s c o la r
H o ja d e ve ri fica c ió nD e fic ie n cia e n e l a p re n d iza je d e lo s a lu m n o s
100.00110T O T A L
100.04 .551105A lum nos c as ados6
95.457 .271058N o es tud ian lo s u fic ie n te5
88.1815.459717P adres d i vo rc iados4
72.7318.188020P adres In t ra ns igen tes3
54.5522.736025Tra ba ja2
31.8231.823535A us ent is m o1
%A C U M U L A D O%A C U M U L A D ON O .
V EC ESD ES C R IP C IÓ NN O .
A ñ o :R e sp o n sa b le :
D e p a rta m e n to : S er vic ios E s c o la resÁ re a : C ontro l E s c o la r
H o ja d e ve ri fica c ió nD e fic ie n cia e n e l a p re n d iza je d e lo s a lu m n o s
100.00110T O T A L
100.04 .551105A lum nos c as ados6
95.457 .271058N o es tud ian lo s u fic ie n te5
88.1815.459717P adres d i vo rc iados4
72.7318.188020P adres In t ra ns igen tes3
54.5522.736025Tra ba ja2
31.8231.823535A us ent is m o1
%A C U M U L A D O%A C U M U L A D ON O .
V EC ESD ES C R IP C IÓ NN O .
A ñ o :R e sp o n sa b le :
D e p a rta m e n to : S er vic ios E s c o la resÁ re a : C ontro l E s c o la r
H o ja d e ve ri fica c ió nD e fic ie n cia e n e l a p re n d iza je d e lo s a lu m n o s
100.00110T O T A L
100.04 .551105A lum nos c as ados6
95.457 .271058N o es tud ian lo s u fic ie n te5
88.1815.459717P adres d i vo rc iados4
72.7318.188020P adres In t ra ns igen tes3
54.5522.736025Tra ba ja2
31.8231.823535A us ent is m o1
%A C U M U L A D O%A C U M U L A D ON O .
V EC ESD ES C R IP C IÓ NN O .
Figura. 3.3. Ejemplo de Hoja de Verificación.
29
el denominado conocimiento empírico. Estas cifras son arbitrarias; no son exactas y pueden variar.
Su aplicación reside en la descripción de un fenómeno y, como tal, es aproximada y adaptable a
cada caso particular.
3.3.4. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
Es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre
un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca
sustitutivo de los datos.
Para su realización se tienen que seguir estos sencillos pasos:
Se establece el problema que va a ser analizado.
Posteriormente se diseña una flecha horizontal apuntando a la derecha y se escribe el
problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha (Figura 3.5.)
Escribir los factores principales que se consideren podrían estar causando el problema de
acuerdo con la regla 6M: materiales, maquinaria, métodos de trabajo, mediciones, mano de
Figura 3.5. Ejemplo de diagramación.
CAMISAS CONDEFECTO
CAMISAS CONDEFECTO
CAMISAS CONDEFECTO
CAMISAS CONDEFECTO
Aus
en
tism
o
Tra
ba
ja
Pa
dre
sIn
tra
nsig
ent
es
Pa
dre
sd
ivo
rcia
do
s
No
est
udia
n lo
sufic
ient
e
Alu
mno
sca
sad
os
1 2 3 4 5 6
P R O B L E M AS
No . V e ce s% A cum u la d o
02 04 06 08 0
1 0 01 2 0
VE
CE
S
PO
RC
EN
TA
JE
02 0
5 0
8 0
1 0 0
T R IV IAL E S
V IT AL E S
Aus
en
tism
o
Tra
ba
ja
Pa
dre
sIn
tra
nsig
ent
es
Pa
dre
sd
ivo
rcia
do
s
No
est
udia
n lo
sufic
ient
e
Alu
mno
sca
sad
os
1 2 3 4 5 6
P R O B L E M AS
No . V e ce s% A cum u la d o
02 04 06 08 0
1 0 01 2 0
VE
CE
S
PO
RC
EN
TA
JE
02 0
5 0
8 0
1 0 0
T R IV IAL E S
V IT AL E S
02 04 06 08 0
1 0 01 2 0
VE
CE
S
PO
RC
EN
TA
JE
02 0
5 0
8 0
1 0 0
T R IV IAL E S
V IT AL E S
Figura. 3.4. Ejemplo de Pareto.
30
obra y medio ambiente.
Se buscan las subcausas para cada una de las causas encontradas y se anotan en cada
rama según la categoría de que se trate.
Así se prosigue hasta que el diagrama de causa – efecto muestre plenamente las causas de
la dispersión.
Para analizarse se debe verificar que todos los motivos que pueden causar la dispersión
estén incluidos en el diagrama. (Figura 3.6.)
3.3.5. DIAGRAMAS DE FLUJO
Un diagrama de flujo es una forma más tradicional de especificar los detalles algorítmicos de un
proceso, constituye la representación gráfica de un proceso multifactorial. Se puede definir como
una representación gráfica del flujo o secuencia de rutinas simples, es la esquematización gráfica
para entenderlo mejor. Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar
operaciones específicas. Se utilizan los símbolos indicados a continuación:
Flecha. Indica el sentido y trayectoria del proceso de información o tarea.
Rectángulo. Se usa para representar un evento o proceso determinado. Éste es
controlado dentro del diagrama de flujo en que se encuentra.
Es el símbolo más comúnmente utilizado. Se usa para representar un evento que ocurre de
forma automática y del cual generalmente se sigue una secuencia determinada.
Rombo. Se utiliza para representar una condición. Normalmente el flujo de información
Figura 3.6. Diagrama Causa-Efecto.Figura 3.6.
Figura 3.4. Ejemplo de Pareto. P AR OC AJ A D E
S AT É L IT E S
M E D IOAM B IE N T E
M AN O D EO B R AM AT E R IAL
M ÉT O DO S M E D IC IO N E S
T em pera tu raba ja
F a lta dec apac itac ión
Ins pec c ióninadec uada
B a le ros in
ac e ite
len titud E qu ipo dem ed ic ións in c a lib ra r
Mo to r c onprob lem as
R educ to robs o le to
M AQ U IN AR I A
P AR OC AJ A D E
S AT É L IT E S
M E D IOAM B IE N T E
M AN O D EO B R AM AT E R IAL
M ÉT O DO S M E D IC IO N E S
T em pera tu raba ja
F a lta dec apac itac ión
Ins pec c ióninadec uada
B a le ros in
ac e ite
len titud E qu ipo dem ed ic ións in c a lib ra r
Mo to r c onprob lem as
R educ to robs o le to
M AQ U IN AR I A
Figura 3.6. Diagrama causa-Efecto.
31
entra por arriba y sale por un lado si la condición se cumple o sale por el lado opuesto si la
condición no se cumple.
Círculo. Representa un punto de conexión entre procesos. Se utiliza cuando es necesario
dividir un diagrama de flujo en varias partes, por ejemplo por razones de espacio o
simplicidad. Una referencia debe darse dentro para distinguirlo de otros.
Ventajas de los Diagramas de Flujo
Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso.
Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos, los conflictos de
autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan,
facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que
desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
3.4. LOS PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD
Un principio de gestión de calidad es una regla o idea fundamental y amplia, para la dirección y
operación de una organización, que tienda al desarrollo de la mejora continua en el largo plazo,
mediante el enfoque hacia los clientes, atendiendo al mismo tiempo las necesidades de todas las
partes interesadas.
3.4.1. ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE
El cliente es la razón por la cual una organización existe, sin ellos, las operaciones de las
empresas son inútiles, es por ellos que las organizaciones deben comprender sus necesidades
actuales y futuras y cumplir con sus requerimientos y esforzarse por exceder sus expectativas. En
general dirección debe establecer una organización enfocada al cliente mediante:
La definición de sistemas y procesos claramente comprensibles, gestionables y
mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere.
El aseguramiento de una eficaz y eficiente operación y control de los procesos,
Control de las medidas y datos utilizados para determinar el desempeño satisfactorio de la
Organización.
Beneficios
Mejora de la imagen de la Organización a través de una respuesta flexible y rápida a las
32
oportunidades del mercado meta.
Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la Organización para aumentar la
satisfacción del cliente.
Mejora de la fidelidad del cliente.
3.4.2. LIDERAZGO
La participación de los líderes es indispensable para establecer un sistema de calidad. Los líderes
son los responsables de crear un entorno que propicie que la organización proporcione productos
de calidad y, a su vez, deben contribuir al crecimiento y mejoramiento de la Organización. La
aplicación de este principio se implementa por medio de la identificación de las necesidades de
todas las partes interesadas incluyendo clientes, personal, proveedores, financieros, así como el
establecimiento de una clara visión del futuro de la Organización.
Este principio implica:
Establecer una visión, políticas y objetivos estratégicos coherentes con el propósito de la
institución.
Comunicar la orientación de la Organización y los valores relativos a la calidad y al sistema
de gestión de la calidad.
Participar en proyectos de mejora en la búsqueda de nuevos métodos, soluciones y
servicios.
Obtener directamente retroalimentación sobre la eficacia y eficiencia del sistema de gestión
de la calidad.
Crear un ambiente que promueva la participación activa y el desarrollo del todo el personal
Proveer la estructura y los recursos necesarios para apoyar los planes estratégicos de la
Organización.
Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos de comportamiento
en todos los niveles de la Organización.
Crear confianza y eliminar temores.
Beneficios
El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas de la Organización.
Las actividades se evalúan, alinean e implementan de una forma integrada.
Se reducirá la falta de comunicación entre los niveles de la Organización.
Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con
responsabilidad y autoridad.
Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal.
33
3.4.3. PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
El involucramiento del personal es indispensable para el logro de los objetivos de calidad, debiendo
participar desde el director hasta el último de los empleados, su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. La participación del personal dentro
de la organización se puede lograr de la siguiente manera:
Formación continua y la planificación de carrera.
Definiendo responsabilidades y autoridades.
Estableciendo objetivos individuales y de equipo, gestionando el desempeño de los
procesos y evaluando los resultados.
Facilitando la participación activa en el establecimiento de objetivos y la toma de
decisiones.
Mediante reconocimientos y recompensas.
Facilitando la comunicación de información abierta y en ambos sentidos.
Revisando continuamente las necesidades de su personal.
Creando las condiciones para promover la innovación.
Asegurando el trabajo en equipo eficaz.
Comunicando sugerencias y opiniones.
Utilizando mediciones de la satisfacción del personal.
Beneficios
Un personal motivado, involucrado y comprometido.
Innovación y creatividad en promover los objetivos de la Organización.
Un personal valorado por su trabajo.
Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continúa.
3.4.4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
La mejor manera de alcanzar los resultados deseados es plantear las actividades como un proceso
implicando cualquier actividad, o conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar
entradas en salidas. Para que las organizaciones funcionen de manera eficaz, tienen que identificar
y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan.
La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular
las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos".
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la
importancia de:
34
La comprensión y el cumplimiento de los requisitos entre las áreas.
La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan.
La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos.
La mejora continúa de los procesos con base en mediciones objetivas.
Modo para implementar este principio
Definir las actividades del proceso, necesarias para lograr el resultado deseado.
Establecer responsabilidades y obligaciones claras para el cumplimiento de las actividades
claves de cada proceso.
Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la
Organización.
Centrarse en los factores, tales como, recursos, métodos y materiales, que mejorarán las
actividades clave de la Organización.
Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los clientes,
proveedores y otras partes interesadas.
Beneficios
Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.
Resultados mejorados, coherentes y predecibles.
Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.
3.4.5. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN
La organización es un conjunto de procesos que se relacionan como un sistema constituido por
actividades, personal y recursos que tienen que administrarse como un solo proceso, con el
objetivo fundamental de la mejora continua de la organización y la satisfacción del cliente. Este
principio comprende diferentes etapas tales como:
Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.
Establecer la política y objetivos de la calidad de la Organización.
Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de
la calidad.
Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la
calidad.
Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.
Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
35
Medios para implementar este principio
Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la Organización de la forma más eficaz
y eficiente.
Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema.
Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos.
Proporcionar una mejor interpretación de los papeles y responsabilidades necesarias para la
consecución de los objetivos comunes, y así reducir barreras interfuncionales.
Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los recursos antes
de actuar.
Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar las actividades
específicas dentro del sistema.
Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación.
Beneficios
Crear un sistema estructurado para lograr los objetivos de la organización en la forma más
efectiva y eficiente.
Entender las interdependencias entre los procesos del sistema.
Desarrollar estructuras que integren en forma armónica los procesos
Entender los roles y responsabilidades necesarias para obtener objetivos comunes y así
reducir las barreras entre los departamentos funcionales de la organización
Entender las capacidades de la organización y reconocer las limitaciones de recursos con
anticipación a la acción
Establecer plazos y especificaciones de operación de las actividades específicas
Mejorar continuamente el sistema mediante la medición y evaluación
3.4.6. MEJORA CONTINUA
Es lo que permite la supervivencia en el mercado.
Se da comparando el desempeño de la organización a través del tiempo para luego compararse
con los competidores. La mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.
Acciones destinadas a la mejora:
Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora.
El establecimiento de los objetivos para la mejora.
La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos.
La evaluación de dichas soluciones y su selección.
36
La implementación de la solución seleccionada.
La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para
determinar que se han alcanzado los objetivos.
Los resultados se revisan cuando es necesario para determinar oportunidades adicionales de
mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los y
otras partes interesadas y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo,
utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.
Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la dirección debe definir e
implementar un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a la prestación del servicio y
apoyo de los procesos y las actividades. Deben considerarse los procesos de prestación del
servicio y de apoyo en términos de:
Eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos).
Eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero).
efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios).
Debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y consistencia).
La oportunidad de emplear métodos mejores.
Control de cambios planeados y no planeados.
Medida de los beneficios planeados.
Medios para implementar el principio
Aplicar un enfoque a toda la Organización coherente para la mejora continua del
desempeño.
Proporcionar al personal de la Organización formación en los métodos y herramientas de la
mejora continua.
Hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea un objetivo para
cada persona dentro de la Organización.
Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el seguimiento
de la misma.
Reconocer y admitir las mejoras.
Beneficios
Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.
Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles de la Organización.
37
Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
3.4.7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones se basa en un análisis de los datos y la información disponible que implica
basarse en datos obtenidos a partir de medidas e información recopilada, la Organización debe
analizar los datos de sus diferentes fuentes tanto para evaluar el desempeño frente a los planes,
objetivos y otras metas definidas, como para identificar áreas de mejora incluyendo posibles
beneficios para las partes interesadas.
El análisis de los datos puede ayudar a determinar la causa de los problemas existentes o
potenciales y por lo tanto proporciona una guía efectiva acerca de las acciones correctivas y
preventivas necesarias para la mejora.
Medios para implementar este principio
Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos y fiables.
Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.
Analizar los datos y la información empleando métodos válidos.
Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis objetivo.
Beneficios
Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de decisiones anteriores a través de la
referencia a evidencia objetiva y documentada.
Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones.
3.4.8. RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL PROVEEDOR
Las organizaciones tienen proveedores y estos están íntimamente relacionados con el éxito de la
organización y deben tratarse como socios, reconociendo la necesidad de ambos la existencia y
participación del otro, de tal manera que la relación sea mutuamente benéfica, esto se aplica tanto
a proveedores internos como externos e implica establecer relaciones con los proveedores y los
aliados de la Organización para promover y facilitar la comunicación con el objetivo de mejorar
mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor.
Medios para implementar el principio
Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto y largo plazo.
Identificar y seleccionar los proveedores clave.
Comunicación clara.
38
Compartir información y planes a futuro.
Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores.
Beneficios
Aumento de la capacidad de crear valor e incremento en la atención del cliente.
Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta a un entorno cambiante o a las
necesidades y expectativas del cliente.
Optimización de costos y recursos.
Mejora de productividad en ambas partes
3.5. EL ENFOQUE DE PROCESOS
El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de los
problemas. Así como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto de
procesos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en las capacidades
de la organización, y su capacidad para adaptarse el exigente y cambiante mercado.
3.5.1. DEFINICIÓN DE PROCESO
Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados. (Figura. 3.7.).
3.5.2. ¿POR QUÉ UN MODELO DE PROCESOS?
El propósito de realizar un modelo de procesos es el de alinear las actividades de la organizaciónFigura. 3.7. Definición de Proceso.
Fig. 3.7. Definición de Proceso.
EL EM EN TOSDE ENTR A DA GESTIÓ N RES ULT A DOS
Req uis itos delos c lientes.
Req uis itos deotras partesinteresad as.
Req uis itos delos c lientes.
Req uis itos deotras partesinteresad as.
P lanteamie ntode objeti vos.
As ignac ión derecursos.
Producc ión oprestac ión del
servic io.
P lanteamie ntode objeti vos.
As ignac ión derecursos.
Producc ión oprestac ión del
servic io.
Satis facc ión delos c lientes y de
otras partesinteresad as.
Satis facc ión delos c lientes y de
otras partesinteresad as.
EL EM EN TOSDE ENTR A DA GESTIÓ N RES ULT A DOS
Req uis itos delos c lientes.
Req uis itos deotras partesinteresad as.
Req uis itos delos c lientes.
Req uis itos deotras partesinteresad as.
P lanteamie ntode objeti vos.
As ignac ión derecursos.
Producc ión oprestac ión del
servic io.
P lanteamie ntode objeti vos.
As ignac ión derecursos.
Producc ión oprestac ión del
servic io.
Satis facc ión delos c lientes y de
otras partesinteresad as.
Satis facc ión delos c lientes y de
otras partesinteresad as.
39
en una sola dirección, de manera que todas estén orientadas a la satisfacción del cliente. Este
direccionamiento está basado en la estructura para el sistema de calidad.
El enfoque de procesos asegura que las actividades se visualizan iniciando con la identificación de
las necesidades de los clientes hasta llegar a la realización de los resultados deseados a través de
toda la organización.
3.5.3. MODELO BÁSICO DEL PROCESO
De acuerdo a la norma ISO 9001:2008, un producto se define como “el resultado de un proceso”,
con este concepto se construye el modelo básico del proceso (Figura 3.8.).
Para el desarrollo de un proceso existen diferentes factores que se agrupan; las actividades
representan la manera de organizar para el desarrollo de los productos, los facilitadores son los
apoyos para la actividad principal de la organización, y la administración tiene el compromiso de
dirección para la consecuencia de las metas.
3.5.4. DIFERENCIAS ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL ENFOQUE DE
PROCESOS
El enfoque orientado hacia los procesos en comparación al enfoque tradicional, permite una rápida
y sencilla identificación de los problemas. Así como la rápida resolución de los mismos.
Sin la necesidad de mejorar el resto de procesos que funcionan de manera correcta. Lo que
repercute positivamente en las capacidades de la organización, y su capacidad para adaptarse el
exigente y cambiante mercado.
Fig. 3.8. Modelo Básico del Proceso.
AdministraciónAdministración
Requisitos delcliente
Requisitos delcliente
ActividadesActividades
FacilitadoresFacilitadores
Satisfaccióndel clienteSatisfaccióndel cliente
EntradaEntrada SalidaSalidaAdministraciónAdministración
Requisitos delcliente
Requisitos delcliente
ActividadesActividades
FacilitadoresFacilitadores
Satisfaccióndel clienteSatisfaccióndel cliente
EntradaEntrada SalidaSalida
40
El sistema por procesos, es mas fácil de implementar, y mas económico de mantener en correcto
funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto de procesos.
Es mas sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto
se vea afectado de forma negativa por la transformación. A continuación se muestra en la tabla 3.2
las diferencias principales entre el enfoque tradicional y el enfoque basado en procesos.
EL ENFOQUE TRADICIONAL EL ENFOQUE EN EL PROCESO
1. Los empleados son el problema 1. El proceso provoca los problemas
2. Hacer el trabajo 2. Ayudar a que el trabajo se haga
3. Entendimiento del trabajo 3. Relación del trabajo con el proceso
4. Cambiar a la persona 4. Cambiar el proceso
5. Evaluación de los individuos 5. Evaluación del proceso
6. Se pueden encontrar mejores
empleados6. Se puede mejorar el proceso
7. Motivar a los empleados 7. Eliminar barreras
8. Controlar a los empleados 8. Desarrollar gente
9. No hay confianza en nadie 9. Todos somos responsables
10. ¿Quién cometió el error? 10. ¿Qué permite que el error ocurra?
11. Corrección de errores 11. Reducción de variaciones
12. Énfasis en el producto 12. Énfasis en el cliente
3.5.5. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
Se dividen en procesos estratégicos, procesos clave y procesos de soporte.
Procesos estratégicos.
Proporcionan directrices a todos los procesos y son realizados por la dirección u otras entidades;
se suelen referir a las leyes ó normativas aplicables al servicio y que no son controladas por el
mismo, incluyen por ejemplo: planeación, asignación de recursos, revisión de la dirección, análisis
de datos, mejora, etc.
Procesos clave.
Atañen a diferentes áreas del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para éste; son
las actividades esenciales del servicio, su razón de ser, algunos ejemplos son: ventas, diseño y
desarrollo, realización del producto, etc.
Tabla 3.2. Diferencias entre el Enfoque de Procesos y el Enfoque Tradicional.
41
Procesos de soporte.
Dan apoyo a los procesos fundamentales que realizan un servicio. Son los procesos que realizan
otros servicios y que ayudan cuando se realizan los procesos fundamentales. Incluyen
capacitación, mantenimiento, entro otros.
3.5.6. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADO EN
PROCESOS
A continuación se presenta el modelo de proceso de la norma ISO 9001:2008, el cual está
diseñado de tal manera que inicia con el cliente, a través de sus requisitos y termina con el mismo
cliente. (Figura 3.9.).
Mejora Continua del sistema de gestiónde la calidad
Clientes
Clientes
Requisitos
Satisfacción
ProductoEntradas
Medición,análisis y mejora
Responsabilidadde la dirección
Realización delproducto
Gestión de losRecursos
LeyendaActividades que aportan valorFlujo de informaci ón
Salidas
Mejora Continua del Sistema de Gestiónde la Calidad
Clientes
Clientes
Requisitos
Satisfacción
ProductoEntradas
Medición,análisis y mejora
Responsabilidadde la dirección
Realización delproducto
Gestión de losRecursos
LeyendaActividades que aportan valorFlujo de informaci
Salidas
Mejora Continua del sistema de gestiónde la calidad
Clientes
Clientes
Requisitos
Satisfacción
ProductoEntradas
Medición,análisis y mejora
Responsabilidadde la dirección
Realización delproducto
Gestión de losRecursos
LeyendaActividades que aportan valorFlujo de informaci ón
Salidas
Mejora Continua del Sistema de Gestiónde la Calidad
Clientes
Clientes
Requisitos
Satisfacción
ProductoEntradas
Medición,análisis y mejora
Responsabilidadde la dirección
Realización delproducto
Gestión de losRecursos
LeyendaActividades que aportan valorFlujo de informaci
Salidas
3.6. ANÁLISIS DE PROCESOS
Es una metodología para examinar la dinámica de las Organizaciones, teniendo como punto de
partida el eco de éstas, en este análisis se estudia uno ó varios procesos ó una secuencia de
actividades
Figura 3.9. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos.
42
Para analizar y mejorar los procesos se deben de utilizar las siguientes herramientas: cadena de
valor, análisis y congruencia del proceso, diagrama de interrelación, matriz CATWDA, diagrama de
mapeo y administración de riesgo.
3.6.1. IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO
Para identificar el proceso en estudio, se deberán registrar todos los datos generales, en el formato
denominado “Identificación del proceso” (Figura 3.10.), de la siguiente manera:
1. Nombre del proceso. Registrar el nombre del proceso que debe ser con el que se le
conoce formalmente en el área que opera.
2. Nombre del responsable del proceso. Anotar el nombre del trabajador que tiene bajo su
responsabilidad el proceso en estudio.
3. Área en la que opera el proceso. Anotar el nombre del área en la que se desarrolla y opera
el proceso.
4. Objetivo del proceso. Anotar para qué fue formulado el proceso.
5. Misión del área en que opera el proceso. Registrar la misión del área en la que opera el
proceso, para verificar que el proceso responda a dicha misión.
6. Visión del área en que opera el proceso. Anotar la visión del área en la que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha visión.
7. Objetivo del área en que opera el proceso. Anotar el objetivo del área en que opera el
proceso.
8. Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso. Describir las funciones
que realiza el área en donde interactúa el proceso.
9. Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso. Describir los programas que
realiza el área donde interactúa el proceso.
10. Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso. Describir la
base legal y administrativa que regula al proceso en estudio. Se deberán señalar los
nombres de los principales ordenamientos jurídico-administrativos vigentes que regulan el
proceso, señalando en forma específica los artículos y la ley que lo rige
43
3.6.2. DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN
Los diagramas de interrelación (Figura 3.11.) son representaciones graficas en donde se trata de
determinar las relaciones que existen entre los procesos, subprocesos o actividades entorno a un
problema planteado
Esta técnica se utiliza para comprender y aclarar las interrelaciones entre los diferentes puntos de
un problema complejo y para identificar puntos clave para enfocar la investigación. Para poder
aplicarla se necesita reunir los siguientes requisitos:
1. Reunir al equipo involucrado en la actividad o proceso.
2. Determinar los subprocesos que intervienen en el proceso.
3. Utilizar una herramienta de generación de ideas tal como la lluvia de ideas.
4. Buscar relación entre todos los procesos, así como dibujar flechas hacía los procesos
que estén influenciadas por el proceso en cuestión.
5. Evitar las flechas de doble vía.
Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso:
Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso:
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso:
Objetivo del área en que opera el proceso:
Visión del área en que opera el proceso:
Misión del área en que opera el proceso:
Objetivo del subproceso:Áreas en las que opera el subproceso:
Nombre del responsable del subproceso:Nombre del subproceso:
IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso:
Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso:
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso:
Objetivo del área en que opera el proceso:
Visión del área en que opera el proceso:
Misión del área en que opera el proceso:
Objetivo del subproceso:Áreas en las que opera el subproceso:
Nombre del responsable del subproceso:Nombre del subproceso:
IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
Figura 3.10. Formato de Identificación del Proceso.
44
3.6.3. DIAGRAMA DE FLUJO DE ENTRADAS Y SALIDAS
El Diagrama de flujo de entradas y salidas (Figura 3.12.) una representación grafica que sirve para
poder definir con precisión las entradas y salidas de los procesos. Los diagramas de procesos
proporcionan una descripción sistemática del ciclo de un trabajo o proceso.
La graficación comprende desde la llegada de la materia prima, hasta el empaque del producto
terminado, en el caso de los servicios comprende la llegada de información hasta la resolución de
actividades. Este diagrama permite visualizar el método actual, con la finalidad de desarrollar
procedimientos nuevos y mejores. Esta técnica es importante por las siguientes causas.
1. Identifica todas las operaciones, inspecciones, materiales, movimientos, almacenamientos
y retrasos al hacer una parte o completar un proceso.
2. Muestra todos los eventos en la secuencia.
3. Muestra en forma clara la relación entre procesos
Figura 3.11. Diagrama de interrelación.
PROCESO QUE SEANALIZA
PROCESO QUE SEANALIZA
Proceso FProceso F
Proceso GProceso G
Proceso HProceso H
Proceso AProceso A
Proceso EProceso E
Proceso DProceso D
Proceso CProceso C
Proceso BProceso B
1 2
3
5
47
6
8
PROCESO QUE SEANALIZA
PROCESO QUE SEANALIZA
Proceso FProceso F
Proceso GProceso G
Proceso HProceso H
Proceso AProceso A
Proceso EProceso E
Proceso DProceso D
Proceso CProceso C
Proceso BProceso B
1 2
3
5
47
6
8
45
3.6.4. CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una metodología del análisis para crear y sostener la ventaja competitiva de
una firma, muestra todos los pasos para fabricar un producto tanto los que agregan valor como los
que no, pero que son requeridos para llevar el producto hasta el cliente, fue desarrollado por
Michael Porter. Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se obtiene al optimizar los
principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de
valor de la empresa.
Concepto
Es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y
enfocar los programas de mejoramiento. Los procesos que forman parte de la cadena de valor
impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume (Figura 3.13.).
Proceso 1
Proceso 1Proceso 1 Proceso nProceso n
ENTRADA
SALIDA
Proceso 1Proceso 1 Proceso nProceso n
ENTRADA
SALIDA
Figura 3.12. Diagrama de flujo de entradas y salidas
Cadena de valor
Cliente
Materia Prima Producto Terminado
ProcesoProceso
SoldadoSoldado EnsambleEnsambleEstampadoEstampado
Proceso
Cadena de valor
Cliente
Materia Prima Producto Terminado
ProcesoProceso
SoldadoSoldado EnsambleEnsambleEstampadoEstampado
Proceso
Figura 3.13. Cadena de Valor.
46
Para mapear la cadena de valor se necesita dos sencillos pasos.
Seguir la trayectoria de fabricación de un producto del inicio al final, y dibujar una
representación visual del flujo de información y material en cada proceso. (Figura. 3.14.).
Dibujar un mapa del estado futuro de cómo el valor debería fluir. (Figura. 3.15.).
Figura 3.14. Uso de la Cadena de Valor.
Proceso 1
Familia deproductosFamilia deproductos
Familia deproductosFamilia deproductos
Dibujo del estado futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuro
Plan eimplementación
Plan eimplementación
2 días
Entendimiento de cómo operaactualmente el piso. Fundación delestado futuro
Diseñando un flujo deapoyo
Dibujo del estadofuturo
Dibujo del estadofuturo
Dibujo del estadoactual
Dibujo del estadoactual
Familia deproductosFamilia deproductos
Familia deproductosFamilia deproductos
Familia deproductosFamilia deproductos
Familia deproductosFamilia deproductos
Dibujo del estado futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuro
Plan eimplementación
Plan eimplementación
2 días
Entendimiento de cómo operaactualmente el piso. Fundación delestado futuro
Diseñando un flujo deapoyo
Dibujo del estadofuturo
Dibujo del estadofuturo
Dibujo del estadoactual
Dibujo del estadoactual
Dibujo del estadofuturo
Dibujo del estadofuturo
Dibujo del estadoactual
Dibujo del estadoactual
Familia deproductosFamilia deproductos
Familia deproductosFamilia deproductos
Dibujo del estadoactual
Dibujo del estado futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuro
Plan eimplementación
Plan eimplementación
Entendiendo cómo opera el piso deproducción actualmente.
• Flujos de información y material
• Dibujo usando iconos
• Inicia con el flujo puerta a puerta
• Caminar el flujo y obtener loactual:
• No tiempos estándar
• Dibujar a mano y con lápiz
• Fundar el estado futuro
Familia deproductosFamilia deproductos
Familia deproductosFamilia deproductos
Familia deproductosFamilia deproductos
Familia deproductosFamilia deproductos
Dibujo del estadoactual
Dibujo del estado futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuroDibujo del estado
futuro
Plan eimplementación
Plan eimplementación
Entendiendo cómo opera el piso deproducción actualmente.
• Flujos de información y material
• Dibujo usando iconos
• Inicia con el flujo puerta a puerta
• Caminar el flujo y obtener loactual:
• No tiempos estándar
• Dibujar a mano y con lápiz
• Fundar el estado futuro
Figura 3.15. Estado Futuro de la Cadena de Valor.
47
3.6.5. ANÁLISIS CATWDA
El análisis Catwda expresa el propósito núcleo de un sistema de actividad con un propósito
definido. (Figura 3.16.) De igual forma el medio ambiente en el que se está desenvolviendo la
organización y dentro del cual se cumplirá el objetivo, esta metodología desglosa los siguientes 6
elementos mediante el acrónimo:
C: Consumidores o clientes.
A: Actores.
T: Transformación.
W: Weltanschauung. Significa la visión del mundo que hace a esta transformación en contexto.
D: Poseedor o Dueño.
A: Restricciones del medio.
3.6.6. DESARROLLO DEL ESQUEMA DE PROCESOS
Los procesos se desarrollan desde el punto más general hasta llegar a la definición de los
procesos más necesarios. (Tabla. 3.3.) Deben interrelacionarse con los demás procesos del
sistema, como son procesos de apoyo, de mejora, acciones correctivas, preventivas, etc. Para
elaborar el esquema de procesos primeramente hay que definir el objetivo principal.
En caso de existir varias entradas y salidas es conveniente documentarlas por separado. Hay que
considerar que no todos los procesos requieren tener un procedimiento asociado. Para cada
proceso se deberá pensar a detalle cuales son las salidas y asociarlas a cada una de las etapas en
MATRIZ CATWA
MEDIOAMBIENTEDUEÑOVISIÓNTRANSFORMACIÓNACTORESCLIENTEPROCESO
MATRIZ CATWA
MEDIOAMBIENTEDUEÑOVISIÓNTRANSFORMACIÓNACTORESCLIENTEPROCESO
Fig. 3.16. Análisis CATWDA.
48
el proceso, o incluirlas en el mismo diagrama de proceso. Con esta información se puede definir
cuales serán los criterios de aceptación que permitirán conocer si el producto cumple con los
requisitos y cuando no lo hace.
Elegir cuáles etapasde nivel tres requieren
documentarse enprocedimientos e instructivos
4
3
2
1
TIPO DE DESCRIPCIÓNNIVELPROCESOS
Elaborarproducto
Entradas Salidas General
(Definir entradas y salidas)*
Paso
1
Paso
2
Paso
3
Más detallada del proceso
(Definir entradas y salidas)*
Descripción más específica
De cada paso del nivel dos
(Definir entradas y salidas)*
Inicio Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5Etapa 6Etapa 7
Fin
Procedimientos
Instructivos
Elegir cuáles etapasde nivel tres requieren
documentarse enprocedimientos e instructivos
4
3
2
1
TIPO DE DESCRIPCIÓNNIVELPROCESOS
Elaborarproducto
Entradas Salidas General
(Definir entradas y salidas)*
Paso
1
Paso
2
Paso
3
Más detallada del proceso
(Definir entradas y salidas)*
Descripción más específica
De cada paso del nivel dos
(Definir entradas y salidas)*
Inicio Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5Etapa 6Etapa 7
Fin
Procedimientos
Instructivos
3.6.7. DIAGRAMA DE MAPEO
Es una técnica para examinar el proceso y determinar en dónde y por qué ocurren las fallas
importantes. Incluye además, la información que considera deseable para el análisis, por ejemplo:
el tiempo necesario y la distancia recorrida. Son útiles para entender como se relacionan ante un
determinado proceso los distintos departamentos, unidades operativas, etc.
Tabla 3.3. Desarrollo del esquema de procesos.
49
3.6.7.1. CLASIFICACIÓN DEL MAPEO
Nivel uno
Describe las actividades generales desde el inicio hasta el final del proceso (Figura. 3.17.),
describe el nivel administrativo y operativo, así como el nombre del área donde se llevan a cabo
estos,
ActividadesOperativas
ActividadesAdministrativas
Áreas
ActividadesOperativas
ActividadesAdministrativas
Áreas
Nivel dosDescribe la totalidad del proceso por medio de un diagrama de flujo horizontal (Figura 3.18.), de tal
forma que se aprecien las operaciones que pertenecen a cada subproceso al igual que se presenta
el tiempo de duración de dichas actividades.
Área
Área
Usu
ario
Mapeo de nivel 2 (Descripción por cada área que interactúa)
Puntos Críticos
Área
Área
Usu
ario
Mapeo de nivel 2 (Descripción por cada área que interactúa)
Puntos Críticos
Figura. 3.17. Mapeo nivel 1.
Figura. 3.18. Mapeo nivel 2.
50
Nivel tres
Consiste en diagramar el flujo de las actividades en forma detallada. Es parecido al diagrama de
flujo pero se utilizan símbolos como archivo y reproceso o contiene detalles como el valor que
agrega, si es requerido o no; la normatividad aplicable y el control interno. Para dicha programación
se utiliza la siguiente simbología (Tabla 3.4.):
ACTIVIDAD SÍMBOLO DESCRIPCIÓN
RR
CICI
Operación
Traslado
Inspección
Demora
Archivo
Reproceso
ControlInterno
Cualquier paso que agrega valor al proceso o hace
avanzar en forma directa al proceso.
Cualquier acción que desplaza información u objetos,
incluyendo personas.
Incluye supervisiones, revisiones, autorizaciones e
inspecciones de calidad y cantidad.
Cualquier tiempo de espera de las personas o de
información, retrasos no programados.
Almacenaje de información, que puede ser temporal o
permanente.
Cualquier paso innecesario y repetido de la operación o
que se realiza por otra área proveedora.
Identificar los controles internos que tiene el proceso,
mismos que deben analizarse y que en forma general
van asociados con una inspección, para evaluar riesgos
y llevar a cabo el control interno.
ACTIVIDAD SÍMBOLO DESCRIPCIÓN
RR
CICI
Operación
Traslado
Inspección
Demora
Archivo
Reproceso
ControlInterno
Cualquier paso que agrega valor al proceso o hace
avanzar en forma directa al proceso.
Cualquier acción que desplaza información u objetos,
incluyendo personas.
Incluye supervisiones, revisiones, autorizaciones e
inspecciones de calidad y cantidad.
Cualquier tiempo de espera de las personas o de
información, retrasos no programados.
Almacenaje de información, que puede ser temporal o
permanente.
Cualquier paso innecesario y repetido de la operación o
que se realiza por otra área proveedora.
Identificar los controles internos que tiene el proceso,
mismos que deben analizarse y que en forma general
van asociados con una inspección, para evaluar riesgos
y llevar a cabo el control interno.
Forma de graficar el mapeo a nivel 3
Para realizar este mapeo es necesario elaborar una tabla que contiene información específica del
proceso, finalmente de este mapeo se obtiene la razón de valor agregado en el proceso y por
consiguiente las áreas de oportunidad que se presentan. (Fig. 3.19.). Se recomienda seguir las
siguientes instrucciones:
1. Identificar el proceso registrando los siguientes datos:
Nombre del proceso
Área responsable
Responsable del proceso
Tabla 3.4. Simbología para Mapeo a Nivel tres.
51
Objetivo del proceso
2. En la columna de “número” (Nº) anotar el número de la actividad por orden secuencial.
3. Registrar en la columna de “responsable” el nombre del puesto y de la persona
responsable de ejecutar la actividad que se enumera.
4. Describir en la columna de “actividades” las actividades de manera clara, precisa y
concreta según corresponda al orden de realización de las mismas.
5. Para cada actividad en la columna de “símbolo de flujo”, dibujar el símbolo, según
corresponda. Cuando se trate de una actividad que cuente con una decisión se deberá
enunciar primero las actividades que respondan al objetivo del proceso para continuar con
la secuencia.
6. En la columna de “tiempo aproximado” registrar para cada actividad, el tiempo aproximado
en minutos que consume para su ejecución.
7. Para cada actividad, señalar con un punto, en la columna que corresponda al símbolo
dibujado en el 5º punto.
8. Unir con líneas rectas, de arriba hacia abajo cada uno de los puntos señalados en las
columnas de la simbología.
9. Registrar en la columna de “agrega valor si o no” cuando en alguna actividad sea
necesario que agregue valor o no.
10. Registrar en la columna de “es necesaria si o no” cuando alguna actividad lo requiera.
11. Registrar en la columna de “control interno” cuando en alguna actividad tenga algún tipo de
control, de lo contrario apuntar si esta lo necesita, analizando su contenido y evaluando si
cumple con la prevención del riesgo “COSO”††.
12. Determinar para todas las actividades, aquellas que sean susceptibles de mejora para el
proceso, lo cual debe señalarse en la columna de decisión.
13. Registrar en la columna de observaciones, los comentarios relativos a problemas
sustantivos, así como aquellos elementos que proporcionen información adicional a efecto
de conocer situaciones o hechos relevantes.
†† COSO: The Comité of Sponsoring Organisations of the Treadway Comisión.(Comité de las Organizaciones Patrocinadasde la Comisión de Negocios).
52
Raz
ó
n del valor agregado
______
________
Raz
ó
n del Valor Agregado en el
Proceso
Tiempo en minutos acumulados
______
________
Actividades con valor agregado
______
________
Á
rea de oportunidad
80%
-
RVA
________
Porcentaje
Total
no
si
no
si
Observaciones
Control interno
Decisi
ó
n
M
mejora
O
optimizar
T
transferir
E
eliminar
Es
necesaria
Agrega
valor
Reproceso
Archivo
Verifica
Demora
Traslado
Operaci
ó
n
Tiempo
(
Mnts
)
S
í
mbolo
de flujo
Actividades
Responsable
N
º
Raz
ó
n del valor agregado
______
________
Raz
ó
n del Valor Agregado en el
Proceso
Tiempo en minutos acumulados
______
________
Actividades con valor agregado
______
________
Á
rea de oportunidad
80%
-
RVA
________
Porcentaje
Total
no
si
no
si
Observaciones
Control interno
Decisi
ó
n
M
mejora
O
optimizar
T
transferir
E
eliminar
Es
necesaria
Agrega
valor
Reproceso
Archivo
Verifica
Demora
Traslado
Operaci
ó
n
Tiempo
(
Mnts
)
S
í
mbolo
de flujo
Actividades
Responsable
N
º
R
R
CI
CI
Figu
ra 3
.19.
Dia
gram
a de
terc
er n
ivel
53
3.7. ANÁLISIS DE RIESGOS
Un riesgo es la incertidumbre de que ocurra un acontecimiento que pueda afectar el cumplimiento
de las metas y objetivos institucionales. El análisis de riesgos es una herramienta muy valiosa para
abordar con decisión un riesgo, su detección, causa y consecuencias que pueda acarrear. Este
análisis tiene la finalidad de disminuir los propios riesgos así como limitar sus consecuencias.
3.7.1 ADMINISTRACIÓN DE DE RIESGOS
Es la técnica de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con la
identificación, análisis y evaluación de los riesgos puros a que está sujeta una empresa, con el fin
de eliminarlos, reducirlos, transferirlos, a los costos más bajos posibles, para minimizar los efectos
económicos adversos. Según COSO, es la identificación, medición y manejo de los riesgos
relevantes para el logro de los objetivos de la organización.
Identificación de riesgos.Los aspectos para identificar un riesgo son los siguientes (Figura 3.20.):
1. Identificar sucesos no deseados que pueden conducir a la materialización de un peligro en
este punto se trata de contestar la pregunta siguiente: ¿Qué puede ocurrir?
2. Análisis de las causas por las que estos sucesos tienen lugar contestando la siguiente
pregunta ¿Cuáles son las consecuencias?
3. Valoración de las consecuencias y de la frecuencia con que estos sucesos pueden
producirse.
¿Qué puede irmal?
¿Qué puede irmal?
¿Con quéfrecuencia?
¿Con quéfrecuencia?
¿Cuáles son lasconsecuencias?¿Cuáles son lasconsecuencias?
Identificación deriesgos
Identificación deriesgos
Toma de decisionesToma de decisiones
Análisis deconsecuencias
Análisis deconsecuencias
Cuantificación delriesgo
Cuantificación delriesgo
¿Qué puede irmal?
¿Qué puede irmal?
¿Con quéfrecuencia?
¿Con quéfrecuencia?
¿Cuáles son lasconsecuencias?¿Cuáles son lasconsecuencias?
Identificación deriesgos
Identificación deriesgos
Toma de decisionesToma de decisiones
Análisis deconsecuencias
Análisis deconsecuencias
Cuantificación delriesgo
Cuantificación delriesgo
Figura 3.20 Identificación de riesgos.
54
Herramientas y técnicas para la identificación de riesgos
Se basan en la utilización de técnicas obtenidas de la experiencia adquirida en equipos e
instalaciones similares existentes, así como en el análisis de sucesos que hayan ocurrido en
establecimientos parecidos al que se analiza. A continuación se mencionan algunas técnicas
existentes.
Checklist.
Juicios basados en la experiencia y registros.
Diagramas de flujo.
Brainstorming (lluvia de ideas).
Análisis de sistemas.
Análisis de escenarios.
Evaluación de riesgos
Es la evaluación científica de los efectos perjudiciales conocidos o potenciales que derivan de la
exposición a los peligros identificados. (Figura. 3.21.) Esta fase es un proceso sistemático y
científico de documentar peligros potenciales y caracterizar el riesgo de acontecimientos
perjudiciales relacionados con peligros potenciales, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Para
la evaluación de riesgos es necesario definir una escala de valoración:
Cualitativa: se caracterizan por no recurrir a cálculos numéricos pueden ser métodos
comparativos y métodos generalizados.
Cuantitativa: introducen una valoración respecto a las frecuencias de ocurrencia de un
determinado suceso. Ejemplo: escala numérica; además, esta valoración se puede hacer
mediante el uso de históricos mediante la fórmula: Riesgo = Impacto
Semicuantitativa: asigna rasgos numéricos a las características alto, moderado y bajo.
55
Impacto de los riesgos
Afectan la habilidad de cada institución para cumplir su misión y visión.
Impiden competir con éxito dentro de su sector.
Afectan mantener una imagen pública positiva, así como la calidad global de sus productos,
servicios y empleados.
No existe ninguna forma práctica de reducir el riesgo a cero.
El riesgo es inherente a las actividades, procedimientos, programas y personas.
3.8. CINCO “S”
Es una técnica sugerida por la unión japonesa de científicos e ingenieros (JUSE) para
complementar las acciones hacia la Calidad Total. Esta metodología establece el estado mental
adecuado en la organización para la productividad, asimilación y complementación de otras
herramientas de un Sistema de Calidad Total. La importancia de su aplicación radica en:
Mejorar la vida y hacer del sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir.
Mejorar la productividad y la de la empresa.
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la
inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Figura 3.21. Evaluación de riesgos
4030100
1
3
7
10
4030100
1
3
7
10
Probabilidad del Riesgo %
Mag
nitu
d de
l Rie
sgo
ALTOALTO
MODERADOMODERADO
BAJOBAJOMODERADOMODERADO
56
En la siguiente tabla se presentan las Cinco “s” (Tabla 3.5.)
Prevenir
accidentes y
enfermedades
Disminuir
reparaciones
costosas
Tomar acciones
correctivas
Mejorar el
bienestar físico y
mental del
trabajador
Limpiar el entorno
de trabajo, incluidas
las máquinas y
herramientas, lo
mismo que pisos,
paredes y otras
áreas del lugar de
trabajo. También
hay un axioma que
dice: Seiso significa
veri ficar.
Establecer una
metodología de
limpieza que evite
que el área de
trabajo se ensucie
SEISO
(LIMPIAR)
Ayuda a encontrar
fácilmente
documentos
Clasificar los ítems
por uso y
disponerlos como
corresponde para
minimizar el tiempo
de búsqueda y el
esfuerzo
Que exista un lugar
para cada artículo,
adecuado a las
rutinas de trabajo,
listos para usarse y
con su debida
señalización
SEITON
(ORGANIZAR)
Abrir espacios
Eliminar
desperdicios
Reducir tiempos
en
inventarios
Mejorar
distribución de los
procesos
Clasificación de
los ítems del lugar
de trabajo en dos
categorías :
Lo necesario
Y lo innecesario
Y eliminar o
erradicar esto
último
Contar con un área
de trabajo en donde
únicamente estén
los artículos y
herramientas
necesarias
SEIRI
(CLASIFICAR)
BENEFICIOSACCIÓNOBJETIVONOMBRE
Prevenir
accidentes y
enfermedades
Disminuir
reparaciones
costosas
Tomar acciones
correctivas
Mejorar el
bienestar físico y
mental del
trabajador
Limpiar el entorno
de trabajo, incluidas
las máquinas y
herramientas, lo
mismo que pisos,
paredes y otras
áreas del lugar de
trabajo. También
hay un axioma que
dice: Seiso significa
veri ficar.
Establecer una
metodología de
limpieza que evite
que el área de
trabajo se ensucie
SEISO
(LIMPIAR)
Ayuda a encontrar
fácilmente
documentos
Clasificar los ítems
por uso y
disponerlos como
corresponde para
minimizar el tiempo
de búsqueda y el
esfuerzo
Que exista un lugar
para cada artículo,
adecuado a las
rutinas de trabajo,
listos para usarse y
con su debida
señalización
SEITON
(ORGANIZAR)
Abrir espacios
Eliminar
desperdicios
Reducir tiempos
en
inventarios
Mejorar
distribución de los
procesos
Clasificación de
los ítems del lugar
de trabajo en dos
categorías :
Lo necesario
Y lo innecesario
Y eliminar o
erradicar esto
último
Contar con un área
de trabajo en donde
únicamente estén
los artículos y
herramientas
necesarias
SEIRI
(CLASIFICAR)
BENEFICIOSACCIÓNOBJETIVONOMBRE
Tabla 3.5. Cinco “s”
57
Formar hábitos en
el cumplimiento de
estándares.
Fomentar el
respeto hacia los
demás
Las personas que
han adquirido el
hábito de hacer de
estas actividades de
su trabajo diario
adquieren
Autodisciplina
Alcanzar una calidad
de museo en todas
las áreas de la
empresa, desde los
individuos hasta la
organización
SHITSUKE
(DISCIPLINA)
La dirección se
compromete en el
mantenimiento de
las áreas de
trabajo.
Se prepara el
personal para
asumir mayores
responsabilidades
Es continuar
trabajando en Seiri,
Seiton y Seiso en
forma continua.
La gerencia debe
diseñar sistemas y
procedimientos que
aseguren la
continuidad de Seiri,
Seiton y Seiso.
Desarrollar
actividades de
trabajo que eviten el
retroceso en las
primeras 3 “S”
SEIKETSU
(ESTANDARIZAR)
BENEFICIOSACCIÓNOBJETIVONOMBRE
Formar hábitos en
el cumplimiento de
estándares.
Fomentar el
respeto hacia los
demás
Las personas que
han adquirido el
hábito de hacer de
estas actividades de
su trabajo diario
adquieren
Autodisciplina
Alcanzar una calidad
de museo en todas
las áreas de la
empresa, desde los
individuos hasta la
organización
SHITSUKE
(DISCIPLINA)
La dirección se
compromete en el
mantenimiento de
las áreas de
trabajo.
Se prepara el
personal para
asumir mayores
responsabilidades
Es continuar
trabajando en Seiri,
Seiton y Seiso en
forma continua.
La gerencia debe
diseñar sistemas y
procedimientos que
aseguren la
continuidad de Seiri,
Seiton y Seiso.
Desarrollar
actividades de
trabajo que eviten el
retroceso en las
primeras 3 “S”
SEIKETSU
(ESTANDARIZAR)
BENEFICIOSACCIÓNOBJETIVONOMBRE
3.9. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2000
Las normas ISO 9001:2008 se han convertido en un estándar mundial para los sistemas de gestión
de calidad basados en conceptos, herramientas y metodologías que han surgido dentro de la
calidad total. Los sistemas de gestión no son genéricos y cada organización debe diseñar e
implementar aquellos que, a través del mejoramiento continuo e innovación, contribuyen en gran
medida a la creación de valor.
3.9.1. ANTECEDENTES DE LA FAMILIA DE NORMAS ISO
El origen de estas normas se sitúa en la necesidad d que los ejércitos tenían que disponer de
equipos militares de calidad garantizada. Esto llevó, hace varias décadas, a introducir una serie de
normas de diseño y control de la fabricación, acompañadas de unos procedimientos de calidad
para asegurar que los fabricantes producían equipos de acuerdo con las especificaciones del
organismo militar correspondiente.
El empleo de normas formalizadas se extendió rápidamente a los sectores de energía nuclear
Tabla 3.5. Cinco “s”
58
(Quality Assurance – QA), cubriendo desde el diseño hasta la puesta en servicio de la central.
El precedente mas cercano a la serie ISO 9000 se sitúa en 1979 en Inglaterra, año en el que se
desarrollo la norma BS 5750 (British Standard) para sistemas de calidad que pudieran ser
utilizados por la industria en general.
3.9.2. ¿QUÉ ES LA ISO?
La ISO es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos
miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales usualmente se realiza
a comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se
haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado por dicho comité.
3.9.3. ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD?
Se entiende por sistema de gestión de la calidad el conjunto de actividades de la función general
de la dirección que determina la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades. Se
implanta por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el
aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del marco del sistema de la calidad.
3.10. ELEMENTOS Y REQUERIMIENTOS DE LA NORMA ISO 9001:2000
Para hacer operativo un sistema de Gestión de Calidad, la norma ISO 9001:2008 rige que las
organizaciones deben establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de
la calidad y mejorar continuamente con los requisitos de esta norma.
3.10.1. REQUISITOS GENERALES
Los aspectos que se señalan a continuación son algunos de los elementos básicos del sistema de
calidad, específicamente los requisitos para desarrollar completamente el enfoque de procesos.
3.10.1.1. IDENTIFICANDO LOS PROCESOS NECESARIOS
La identificación de procesos debe iniciar con el análisis de cuáles son los procesos mas
importantes en la organización. El análisis incluye, tanto los procesos internos, como los externos,
principalmente los que afectan la calidad de un producto. Una adecuada identificación ayuda a que
se puedan crear mecanismos para mantener el control de cada uno de ellos.
Los procesos internos consideran los procesos principales y los procesos de apoyo, los principales
son básicamente los procesos productivos, mientras que los de apoyo podrán ser calidad,
mantenimiento, atención a clientes, etc. Entre los requisitos generales se encuentran:
Identificar los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la organización.
59
Determinar la secuencia e interacción de los procesos.
Determinar criterio y métodos necesarios para asegurar que tanto la operación como el
control de estos procesos sean eficaces.
Asegurar la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y
el seguimiento de estos procesos.
Realizar el seguimiento, la medición y el análisis.
Implementar acciones necesarias a alcanzar.
3.10.2. LOS REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
La parte documental del Sistema de Gestión de Calidad debe servir como la parte que describe la
forma de operar del sistema. La documentación debe servir como un medio para dejar por escrito
cuáles son las mejores prácticas de una empresa.
3.10.2.1. LA DOCUMENTACIÓN REQUERIDA
La documentación requerida se divide en dos partes: los procedimientos documentados requeridos
y la documentación necesaria para asegurar la efectiva operación y control de los procesos. Desde
la perspectiva de la norma, es necesario documentar seis procedimientos que representan el
sistema de calidad, los cuales se listan a continuación:
Control de documentos.
Control de Registros de calidad.
Control de las no conformidades.
Auditorias internas.
Acciones preventivas.
Acciones correctivas.
La organización define sus procesos, procedimientos y sus interrelaciones. A través del
procedimiento de control de documentos, se define cuáles documentos afectan la calidad del
producto, con los registros de calidad se definen las evidencias de los resultados de los procesos,
con las no conformidades se logra.
A través de los registros de calidad, la detección y corrección de defectos, con las acciones
correctivas se logra la no recurrencia de defectos iniciando la mejora; con el procedimiento de
acciones preventivas se detectan causas de no conformidades potenciales.
3.10.2.2. ¿QUÉ DOCUMENTAR?
En algunas ocasiones, cuando se implanta un sistema e calidad se corre el riesgo de documentar
60
cosas que no son necesarias, lo que lleva a un exceso de documentación. En algunos casos se
definen procedimientos para actividades no relevantes. A continuación se menciona una
metodología para definir que procesos o actividades documentar y cuáles no:
Hacer una lista de las actividades diarias y las de sus principales procesos.
Definir cuáles de esas actividades son necesarias para la calidad del producto.
Definir cuáles de esas actividades son requeridas por la norma ISO 9001:2008.
Eliminar actividades que no ponen en peligro la calidad del producto ni son requeridas por
la ISO 9001:2008.
Definir niveles de riesgo para procesos difíciles de identificar, ya sea riesgo alto, moderado
o bajo, y así documentar el riesgo alto y moderado.
Alto riesgo
Las actividades de alto riesgo involucran situaciones que si son mal manejadas podían afectar de
manera significativa la salud, la calidad, la seguridad o provocar una pérdida financiera.
Riesgo moderado
Las actividades de riesgo moderado son principalmente peligrosas para los trabajadores, y los
resultados de los procesos podrían afectar adversamente al usuario. Este nivel también aplica para
actividades que podrían ser consideradas de bajo riesgo, pero que pueden tener una pérdida
financiera significativa.
Riesgo bajo
Los resultados incorrectos de las actividades de bajo riesgo tendrán sólo un impacto limitado, aún
cuando sean usados en otros sistemas, productos o procesos. Son actividades de apoyo.
3.10.2.3. LA PIRÁMIDE DE LA DOCUMENTACIÓN
Existen niveles de documentación que requiere el sistema de calidad (Figura. 3.22.). No es
requisito de la norma tener esos niveles, el tamaño de cada uno de ellos dependerá de las
necesidades propias de cada organización.
61
3.10.2.4. EL MANUAL DE CALIDAD
Se requiere desarrollar un manual de calidad que describa de manera integral las políticas de
calidad de la organización el alcance del Sistema de Gestión de Calidad, que incluyan los
procedimientos de calidad o una referencia a ellos y que contengan detalles y la justificación de
cualquier exclusión, así como una descripción de la interacción de los procesos del sistema de
gestión de calidad.
3.10.2.5. EL CONTROL DE DOCUMENTOS
Es necesario mantener un control de la documentación dentro del sistema de gestión de calidad,
en los documentos hay que incluir información acerca de la identificación de procesos,
procedimiento documentado de control de documentos y un procedimiento documentado de control
de registros. Las etapas mas comunes para implementar y mantener un sistema de control de
documentos son los siguientes: (Tabla 3.6.).
Figura 3.22. La pirámide de la Documentación
MANUALDE
CALIDAD
OBJETIVOS YPOLÍTICAS
DOCUMENTADAS
PROCESOS
PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD
DOCUMENTACION REQUERIDA PARA EL PROCESO
REGISTROS DE CALIDAD
MANUALDE
CALIDAD
OBJETIVOS YPOLÍTICAS
DOCUMENTADAS
PROCESOS
PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD
DOCUMENTACION REQUERIDA PARA EL PROCESO
REGISTROS DE CALIDAD
62
3.10.2.6. EL CONTROL DE REGISTROS
En este control se incluye información concerniente al mapa de procesos, listados maestros de
control de documentos y un listado maestro de control de registros. Se debe establecer un
procedimiento documentado que incluya:
Su identificación.
Su almacenamiento (archivo).
Su protección (fólder, sobres, carpetas, etc.).
Su recuperación (Respaldo).
Su retención y disposición.
3.11. ACTUALIZACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2000
Las normas ISO 9001 se revisan periódicamente para garantizar que se mantengan
adecuadamente a las técnicas mas actuales, por lo que se confirma, modifica o retira cualquier
requisito.
ISO 9001:2008 es la versión más reciente del estándar mas ampliamente utilizada del mundo para
la certificación de sistemas de gestión de calidad, fue publicada en el mes de noviembre de 2008
por el comité ISO. Esta norma mantiene de forma general la filosofía del enfoque a procesos y los
ETAPAS DESCRIPCIÓN
1Efectuar un análisis para decidir cuáles documentos se necesitan controlar de
acuerdo a los requisitos de la norma y a las necesidades de la organización.
2 Decidir el medio de control de los documentos (papel, medio electrónico, etc.)
3 Revisar que los documentos sean aprobados antes de su envío.
4Definir algún método de identificación de los cambios y versiones, mecanismos
y tiempos de revisión y forma para aprobarlos nuevamente.
5 Definir los puntos de utilización de cada documento.
6 Elaborar lista de distribución del documento.
7Distribuir los documentos vigentes, por parte del responsable de la edición,
quien lo emite y lo archiva, acuse de recibo y originales de los documentos.
8El personal recibe documentos vigentes, firma de acuse de recibo y archiva
documentos controlados.
9Definir mecanismos para retirar las revisiones anteriores o para identificarlas
como obsoletas (ya sea en papel o medios electrónicos).
10 Establecer mecanismos para evitar el uso de documentos obsoletos.
Tabla 3.6. El Control de Documentos
63
ocho principios de gestión de la calidad, a la vez que seguirá siendo genérica y aplicable a
cualquier organización independientemente de su actividad, tamaño o su carácter público o
privado.
3.11.1. NUEVOS REQUERIMIENTOS DE ISO 9001:2008
La norma ISO 9001:2008 no incluye nuevos requerimientos, sólo incluye aclaraciones sobre los
requerimientos existentes de las normas ISO 9001:2000, basadas en 8 años de experiencia de
estándares establecidos en 1 millones de empresas y organizaciones alrededor de todo el mundo.
Asimismo, introduce cambios destinados a mejorar la coherencia con la norma ISO 14001: 2004
(Norma que establece como implementar un Sistema de Gestión Ambiental).
3.11.2. ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE ISO 9001:2008
No se concederá la Acreditación y Certificación ISO 9001:2008 y/o los certificados nacionales
equivalentes, hasta después de la publicación oficial de la norma ISO 9001:2008 y después de una
rutina de vigilancia o de auditoria contra la re certificación ISO 9001:2008.
3.11.3. VALIDEZ Y CADUCIDAD DE LAS CERTIFICACIONES DE ISO 9001:2000
Un año después de publicadas las normas ISO 9001:2008 todas las certificaciones emitidas serán
ISO 9001:2008. Dos años después de la publicación de las normas ISO 9001:2008 cualquier
certificación existente ISO 9001:2000 dejará de ser válida.
3.11.4. DIFERENCIAS ENTRE ISO 9001:2000 E ISO 9001:2008
A continuación (Tabla 4.7.) se muestran las diferencias existentes entre la norma ISO 9001:2000 y
la mas actual ISO 9001:2008.
APARTADO DE LANORMA CAMBIOS
4.1. RequisitosGenerales.
Se sustituye el término “identificar” por “determinar” y se incorpora el
matiz de “cuando sea aplicable”.
Se sustituye “el control sobre dichos procesos” por “el tipo y grado de
control a aplicar sobre dichos procesos”, e “identificado” por definido.
5. Responsabilidad de laDirección.
Se matiza que el representante tiene que ser un miembro de la
dirección de la organización.
Tabla 4.7. Diferencias entre ISO 9001:2000 e ISO 9001:2008
64
APARTADO DE LANORMA CAMBIOS
6. Gestión de losRecursos.
El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad de los
requisitos debe de ser competente en base a la educación,
formación, habilidades y experiencia.
Proporcionar formación para lograr la competencia necesaria,
cuando aplique. Asegurarse que la competencia necesaria se ha
logrado (no la efectividad de las acciones tomadas).
6.2.1. Generalidades.
Se sustituye “calidad del producto” por “conformidad con los
requisitos del producto”. La conformidad de los requisitos puede
verse afectada por el personal que desempeña las tareas.
6.4. Ambiente de trabajo.
Se incorpora una aclaración sobre lo qué es “ambiente de trabajo”
como las condiciones en las cuales se realiza el trabajo, incluyendo
factores físicos, ambientales y de otro tipo.
7.2.1. Determinación delos requisitosrelacionados con elproducto.
Se aclara cuáles son las actividades posteriores a la entrega del
producto: garantía, mantenimiento, reciclaje, etc.
7.3.1. Planificación deldiseño y desarrollo.
Se aclara la forma de cómo llevar a cabo y registrar la revisión, la
verificación y la validación del diseño. De forma separada o en
cualquier combinación que sea adecuada.
8.2.1. Satisfacción delcliente
Se aclara las distintas fuentes que se pueden usar para el
seguimiento de la percepción del cliente: encuestas, datos del
cliente, análisis de pérdida de negocio, felicitaciones, informes de
comerciales.
8.2.3. Seguimiento ymedición de losprocesos.
Se aclara que el tipo y grado de seguimiento y medición debe estar
relacionado con el impacto sobre la conformidad con los requisitos
del producto y la eficacia del sistema.
3.12. INTRODUCCIÓN A LAS BASES DE DATOS
En sus orígenes, el termino Base de Datos solo era utilizado dentro de los cerrados ambientes de
los grandes centros de cómputo. Las Bases de Datos fueron una atractiva alternativa para el
desarrollo de sistemas de información más versátiles y eficientes. Actualmente, este concepto ha
sido muy difundido gracias a la introducción de computadoras pequeñas y accesibles, y la
aparición de una gran cantidad de software de Bases de Datos, que permiten la distribución de los
recursos en los Sistemas de Bases de Datos y el desarrollo de aplicaciones mas eficientes y
amigables, dando origen a esquemas Cliente/Servidor y de Bases de Datos distribuidas.
Tabla 4.7. Diferencias entre ISO 9001:2000 e ISO 9001:2008
65
Sin embargo, no obstante que la tecnología de Bases de Datos ha avanzado considerablemente, la
clave en el éxito de la adopción de esquemas de Bases de Datos, radica en el Diseño de la Base
de Datos.
3.12.1. DISEÑO DE BASES DE DATOS
El diseñar una Base de Datos consiste en generar un modelo que represente los requerimientos
de la empresa, que obtenga ventaja de todas las características del Modelo Relacional, así como
de las facilidades del DBMS a utilizar, para brindar el mejor rendimiento posible a las aplicaciones
generadas en la base de datos.
3.12.2. SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE PROCESAMIENTO DE ARCHIVOS
Antes de la aparición de las Bases de Datos, los datos de los sistemas de cómputo eran
mantenidos en archivos. En un Sistema de Información de Procesamiento de Archivos típico de un
Departamento tenia sus propias aplicaciones y archivos, los cuales están particularmente
diseñados para estas aplicaciones, el departamento o área de trabajo en cuestión fijaba las
políticas para el formato y mantenimiento de los archivos.
Estos programas de aplicación los han escrito programadores de sistemas en respuesta a las
necesidades de la empresa, según surge la necesidad, se agregan nuevos programas de
aplicación al sistema y probablemente nuevos archivos.
El típico Sistema de Información de Procesamiento de Archivos descrito está apoyado por un
sistema operativo convencional. Los registros permanentes se almacenan en varios archivos y se
escribe un número de diferentes programas de aplicación para extraer y añadir registros. Este tipo
de sistemas tiene un número de desventajas importante:
Redundancia e inconsistencia de los datos.
Dificultad para tener acceso a los datos.
Aislamiento de los datos.
Anomalías del acceso concurrente.
Problemas de seguridad.
Problemas de integridad.
3.12.3. ARQUITECTURA DE LA BASE DE DATOS: ESQUEMAS
En 1971 el grupo denominado Database Task Group y The Conference on Data System and
Lenguajes (CODASYL DBTG) generaron una primer propuesta para la estandarización de la
arquitectura de los sistemas de bases de datos, como resultado de estos reportes, se define la
66
arquitectura de una base de datos en tres niveles de abstracción. A estos tres niveles se les
conoce como esquemas o modelos, los esquemas determinan la estructura de la base de datos, no
la información que se almacena en un momento dado.
El objetivo de estos esquemas es que sean independientes. A la capacidad de modificar una
definición de esquema en un nivel sin afectar la definición de este esquema en el nivel inmediato
superior, esto se denomina independencia de datos. Los esquemas así definidos son:
Esquema de Vistas o Esquema Externo
El esquema de vistas define el modelo de la base de datos que percibe al usuario final. Este
esquema esta formado por varios Esquemas Externos los cuales representan el modelo que cada
usuario percibe.
Esquema Lógico o conceptual
En este esquema se describen cuales son los datos reales que están almacenados en la Base de
Datos y que relaciones existen entre ellos, así el mismo modelo tendrá diferentes esquemas
físicos al ser implantados en diferentes DBMS.
Esquema Físico
En este esquema se define la implementación física de la base de datos.- En este esquema se
define la implementación física de la base de datos, incluye las estructuras de datos y tipos de
archivos utilizados para almacenar la información en los dispositivos de almacenamiento. Las
ventajas que se obtienen de una arquitectura como esta son las siguientes:
Diferentes usuarios tienen diferentes vistas de la misma información.
Los usuarios no deben preocuparse de las estructuras de datos complejas utilizadas para
la implementación de la base de datos.
Se puede cambiar la estructura del Modelo Conceptual sin afectar la del modelo Externo
que perciben los usuarios.
El modelo conceptual no se ve afectado por cambios realizados a nivel físico.
3.12.4. MODELOS DE BASES DE DATOS
Son un conjunto de herramientas conceptuales que sirven para la descripción de los datos,
relacionados entre ellos, semánticamente asociada y restricciones de consistencia. Son utilizados
para representar el Esquema Conceptual de la Base de Datos, permiten especificar la estructura
lógica de la base de datos y algunos aspectos de implementación de la misma. Los diversos
Modelos de Bases de Datos que se han propuesto se dividen en dos grupos:
67
Modelos lógicos basados en objetos.
Modelos lógicos basados en registros.
3.12.4.1. MODELO LÓGICO BASADO EN OBJETOS
Se usa para describir datos en el nivel conceptual y de visión, se caracteriza por proporcionar
capacidad de estructuración bastante flexible, permite especificar restricciones de datos
explícitamente y son independientes de la forma en que los datos se almacenan y manipulan.
Algunos de los modelos más extensamente conocidos son:
El modelo Orientado a Objetos.
El modelo binario.
El modelo semántico de datos.
El modelo infológico.
El modelo orientado a objetos
El objeto contiene información, atributos, que representan su estado. Por otra parte, los objetos
tienen asociado código, métodos, que opera sobre el objeto. Los objetos que tienen los mismos
tipos de valores y los mismos métodos se agrupan en una clase. Una clase puede ser vista como
una definición de tipo para objetos.
Cada objeto tiene su propia identidad, independientemente de los valores de sus atributos. Así, dos
objetos que contienen los mismos valores para sus atributos, son distintos. La distinción entre los
objetos se mantiene en el nivel físico por medio de identificadores de objeto.
3.12.4.2. MODELO LÓGICO BASADOS EN REGISTROS
Se utiliza para describir datos en los niveles conceptual y físico. Los modelos lógicos basados en
registros se llaman así, porque la Base de Datos está estructurada en registros de formato fijo de
varios tipos. Cada registro define un número fijo de campos, o atributos, y cada campo
normalmente es de longitud fija. Esto contrasta con los modelos orientados a objetos en los que los
objetos pueden estar compuestos por objetos a un nivel de anidamiento de profundidad arbitraria.
Los modelos lógicos basados en registros, no incluyen un mecanismo para la representación
directa de código en la Base de Datos. En cambio, tiene asociados lenguajes que permiten
expresar consultas y actualizaciones sobre la Base de Datos, dentro de los modelos lógicos
basados en registros tenemos los siguientes:
Modelo de red
Modelo jerárquico
68
Modelo relacional
Modelo de Red
En este modelo los datos se representan como una colección de registros, la relación entre ellos se
da por medio de apuntadores. Los registros se organizan como una colección de gráficas
arbitrarias. (Figura 3.23.)
Desventajas:
Los apuntadores o direcciones se deben almacenar junto con los datos.
Para recuperar información se debe navegar a través de la Gráfica, no se puede obtener
información no planeada antes de modelar.
Modificar la estructura de la Base de Datos implica redefinir todo el esquema.
Acceso rápido a los datos debido a los apuntadores.
Modelo Relacional
En el modelo relacional los datos y las relaciones entre los datos se representan en una serie de
tablas, cada una de las cuales están compuestas por columnas con nombres únicos. Una columna
de la tabla representa una relación entre un conjunto de valores. Existe una correspondencia entre
el concepto de tabla y el concepto matemático de relación, del cual recibe su nombre el modelo
relacional. (Figura. 3.24.)
Figura 3.23. Ejemplo de Modelo de Red.
DEPARTAMENTODEPARTAMENTO
PROYECTOSPROYECTOS
EMPLEADOSEMPLEADOS
Contabilidad Administración
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 4Proyecto 3
Antonio Ricardo Alfonso Bernabé
DEPARTAMENTODEPARTAMENTO
PROYECTOSPROYECTOS
EMPLEADOSEMPLEADOS
Contabilidad Administración
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 4Proyecto 3
Antonio Ricardo Alfonso Bernabé
69
DEPARTAMENTOS
No. DEPARTAMENTO NOMBRE
10 Sistemas
20 Finanzas
30 contabilidad
40 Ingeniería
EMPLEADOS
No. DE CITA No. DEPTO. NOMBRE DIRECCIÓN TEL.
18456 10 Antonio Revolución 123 57332289
18272 40 Jessica Norte 86 56572892
72638 10 Gerardo Rió Chico 22 75123839
28289 30 José Palmas 926 58333221
29829 30 Raúl Rosas 83 - 5 59370052
87719 30 Arturo Churubusco 45 57264511
32983 20 Aarón Taxqueña 372 56327321
32732 40 Sandra Av. central 13 57430301
32903 20 Ramón Marina Nal. 86 57323777
95672 10 David Almaraz 2 - 1 56648300
48568 40 Edwin Cozumel 11 - 3 57318283
84324 20 Jorge Fco.Sosa 266 55395080
Ventajas
Tiene una base matemática, conocida como Álgebra y Calculo Relacional.
Se puede representar fácilmente asociaciones M: N.
No existen apuntadores y otro tipo de información que no sea la que crea la necesidad de
la Base de Datos.
Las operaciones efectuadas para obtener información se realizan a nivel de la tabla
completa y no a nivel de registros.
No es necesario diseñar el esquema de la Base de Datos de acuerdo a las operaciones o
consultas que se van a llevar a cabo. Es posible obtener información no prevista.
Se puede modificar la estructura de la Base de Datos sin que esto obligue a un cambio de
las aplicaciones.
La forma de explotar la información es por medio de operaciones de relaciones, a través de
lenguajes de cuarta generación.
Figura 3.24 Ejemplo de Modelo Relacional
70
Modelo jerárquico
En este modelo los datos se representan como una colección de registros mientras que la relación
entre ellos se da por medio de ligas a apuntadores. Rediferencia del modelo de red, en que los
registros están organizados en colecciones de árboles en vez de gráficas arbitrarias.
3.12.5. SISTEMA MANEJADOR DE BASES DE DATOS
Conjunto de programas (Figura 3.25) que sirven para administrar, controlar, acceder y manipular
una base de datos.
3.12.5.1. PROVEEDORES DE SOFTWARE PARA IMPLEMENTAR BASES DEDATOS
Existen herramientas que permiten su utilización racional de ejecutarse como Base de Datos, sin
ser Sistemas Manejadores de Bases de Datos, más sin embargo, los proveedores más
comúnmente usados son los siguientes.
SYBASE
ORACLE
INFORMIX
INGRES
Figura 3.25 Sistema manejador de bases de datos.
ADMINISTRADORADMINISTRADOR
PROGRAMAS DEAPLICACIÓN
PROGRAMADORES
PROGRAMAS DEAPLICACIÓN
PROGRAMADORES
INTERFASEUSUARIOSCASUALES
INTERFASEUSUARIOSCASUALES
CONSULTAS DE LABASE DE DATOS
CONSULTAS DE LABASE DE DATOS
ESQUEMA DE BASEDE DATOS
ESQUEMA DE BASEDE DATOS
ADMINISTRADORDE ARCHIVOS
ADMINISTRADORDE ARCHIVOS
ADMINISTRADORADMINISTRADOR
PROGRAMAS DEAPLICACIÓN
PROGRAMADORES
PROGRAMAS DEAPLICACIÓN
PROGRAMADORES
INTERFASEUSUARIOSCASUALES
INTERFASEUSUARIOSCASUALES
CONSULTAS DE LABASE DE DATOS
CONSULTAS DE LABASE DE DATOS
ESQUEMA DE BASEDE DATOS
ESQUEMA DE BASEDE DATOS
ADMINISTRADORDE ARCHIVOS
ADMINISTRADORDE ARCHIVOS
71
Generalmente las bases de datos requieren una gran cantidad de almacenamiento, las bases de
datos de las empresas se miden en términos de gigabytes o terabytes. Puesto que la memoria
principal de las computadoras no puede almacenar esta información, las bases de datos se
almacenan en disco. Es de gran importancia que el sistema de base de datos minimice la
necesidad de mover los datos entre la memoria y el disco. Las funciones que debe cumplir un
DBMS son las siguientes:
Simplificar y facilitar la definición y el acceso a los datos.
Interactuar con el sistema de archivos.
Permite la implantación de esquemas de integridad.
Permite la implantación de esquemas de seguridad.
Esquemas de respaldo y recuperación.
Control de concurrencia.
3.12.5.2. LENGUAJES
Una de las funciones de un DBMS es la de simplificar la definición y el acceso a los datos. Para
definir el esquema de la Base de Datos, así como para explotar la información que se encuentra en
ella es necesario contar con un medio de comunicación proporcionado por el DBMS, es decir, con
un lenguaje. Existen dos tipos de lenguajes básicamente, los cuales en la mayoría de los casos
están inmersos en uno:
Lenguaje de Definición de Datos (DDL, Data Definition Language). Conjunto de
instrucciones que sirven para crear, modificar o eliminar los objetos de una base de datos.
Lenguaje de Manipulación de Datos (DML, Data Manipulation Language). Conjunto de
instrucciones que sirven para explotar la información de las tablas (borrar, insertar,
actualizar y consultar) El lenguaje de Manipulación de Datos puede ser de alguno de los
siguientes tipos:
Procedural: se especifica que datos se necesitan y como obtenerlos, normalmente son
mas sencillos de aprender y de usar que los procederles. Sin embargo, puesto que el
usuario no tiene que especificar como conseguir los datos, estos lenguajes pueden
generar código que no sea tan eficiente como el producido por los lenguajes
procedurales.
No procedural: se especifica únicamente los datos que serán recuperados y no la
forma de obtenerlos Un lenguaje será mas productivo en tanto más No procedural sea
y más versátil para aplicaciones especiales en tanto más procedural se comporte.
Lenguaje de Control de Datos (DCL, Data Control Language). Conjunto de instrucciones que
sirven para dar o quitar privilegios a usuarios sobre algunos objetos.
72
Una consulta es sentencia de DML que solicita la recuperación de datos. Al subconjunto de
instrucciones de DML que permiten realizar consultas se le llama lenguaje de consulta.
SQL (Structured Query Language)
SQL es un lenguaje tanto para la definición de los datos como para la manipulación de ellos que se
ha convertido en estándar en el campo de los DBMS's sus características son:
Es un lenguaje estándar reconocido por ANSI e ISO.
Se encuentra implementado en la mayoría de los DBMS más populares.
Es un 4GL.
Es muy fácil de utilizar.
No incluye referencias físicas de los datos.
Es utilizado desde muchos programas de aplicación que forman parte de un DBMS.
Es utilizado para la obtención, modificación y definición de los datos, así como para la
Administración de la Base de Datos.
3.12.5.3. SISTEMAS DE BASES DE DATOS
Los DBMS ayudan a implementar sistemas de información bajo perspectiva de Bases de Datos,
proporcionando sistemas con las siguientes características y ventajas:
Ventajas
Eficiente control de los datos.
Interacción con el sistema operativo para efectos del almacenamiento, recuperación y
actualización de los datos en la base de datos.
Implantación de la integridad.
Seguridad.
Esquemas de respaldo y recuperación.
Control de concurrencia.
Herramientas para la explotación de los datos.
Facilidad para explotar la Base de datos.
Performance.
Implantación de estándares.
Rápido desarrollo de aplicaciones.
Escalamiento.
Desventajas:
Altos costos de la conversión o adaptación de sistemas ya existentes.
73
Costos adicionales por hardware y software más sofisticado.
Altos costos de los productos DBMS.
Costos adicionales por la necesidad de contar con personal especializado.
3.12.6. USUARIOS DE LA BASE DE DATOS
Existe Una gran variedad de aplicaciones que se pueden desarrollar y utilizar en una base de
datos, por otra parte, existen una gran cantidad de usuarios que tienen necesidad de obtener
información de la base de datos. Cada uno de estos usuarios tiene en general una concepción
diferente de la estructura lógica y física de la base de datos. El DBMS debe contar con las
facilidades, herramientas e interfaces necesarias para poder satisfacer las necesidades de cada
uno de los diferentes tipos de usuarios de la base de datos. Podemos definir los siguientes tipos de
usuarios:
Usuarios finales.
Usuarios casuales.
Programadores de aplicaciones.
Programadores especializados.
El administrador de la Base de Datos.
3.12.7. EL ADMINISTRADOR DE LA BASE DE DATOS
Una de las razones por las que se utilizan sistemas en Bases de Datos es el tener un control
centralizado de la información que se maneja y de los programas que la acceda. El administrador
de la Base de Datos o DBA es un usuario especial que tiene como función controlar la Base de
Datos y la forma en como es acezada. Las funciones principales del DBA son:
Definir el esquema lógico y de vistas de la Base de Datos.
Definir las estructuras de almacenamiento y de los métodos de acceso
Modificación del esquema y de la organización física.
Autorización para acceso a los datos.
Especificación de restricciones de integridad.
3.12.8. INTEGRIDAD
El concepto de Integridad es sencillo: los datos deben ser validos. Ejemplos:
No pueden existir renglones repetidos en una tabla.
El numero de departamento de un empleado debe de pertenecer a un departamento valido.
En una Base de Datos de Reservación de líneas aéreas, el número de reservaciones no
debe ser mayor que el cupo en un vuelo.
74
El salario de un empleado debe estar entre $1,000 y $8,000.
3.12.9. EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE BASES DE DATOS EN EL ENTORNO DE LA
INGENIERÍA DE SOFTWARE
La Ingeniería de Software consiste en el establecimiento y uso de principios y metodologías de
ingeniería robusta, orientada a obtener software de calidad que sea funcional y que se adapte a las
necesidades actuales y futuras de la empresa.
La ingeniería de Software abarca un conjunto de tres elementos claves; métodos, herramientas y
procedimientos, que facilitan el controlar el proceso de desarrollo de software y suministrar las
bases para construir software de alta calidad de una forma productiva. Los métodos de la
Ingeniería de Software suministran el "cómo" construir técnicamente el software, abarca tareas
como:
Planificación y estimación de proyectos.
Análisis de los requerimientos del sistema y del software.
Diseño de los datos.
Arquitectura de programas y procedimientos.
Codificación.
Pruebas.
Mantenimiento.
Las herramientas de Ingeniería de Software suministran un soporte automático o semiautomático
para los métodos (por ejemplo herramientas CASE). Los procedimientos de la Ingeniería de
Software definen la secuencia en que se aplican los métodos y generación de documentos, los
controles de calidad y las guías que facilitan el establecer el desarrollo del software.
3.12.9.1. EL CICLO DE VIDA
El ciclo de vida en la Ingeniería de Software exige un enfoque sistemático, semisecuencial del
desarrollo del software que comienza en el nivel del sistema y progresa a través del análisis,
diseño, codificación, pruebas y mantenimiento.
Ingeniería de Sistemas.
Análisis.
Diseño.
Implementación.
Pruebas.
Mantenimiento.
75
Las etapas de la Ingeniería de Software se aplican tanto a Procesos, como a Datos, en el caso de
procesos, el ciclo de vida nos conduce a la creación de programas que automatizan los procesos y
para poder automatizarlos, antes se debe analizar y diseñar a los datos.
La aplicación de las etapas de la ingeniería de Software de datos conduce a la creación de un
Modelo de Datos, que puede ser, un esquema de archivos, planos, o bien una Base de Datos. Este
modelo será utilizado en el proceso de automatización de procesos.
No todos los sistemas basados en computadora hacen uso de una Base de Datos, para aquellos
que lo hacen, la Base de Datos es la guía para todas las funciones del sistema. El análisis, diseño
e implementación de una Base de Datos forman parte del ciclo de vida de la Ingeniería de Software
y son actividades que no dependen del desarrollo de alguna aplicación en particular y pueden
iniciarse una que se ha definido el alcance del sistema de la información.
3.12.9.2. DESARROLLO DEL SOFTWARE Y EL CICLO DE VIDA EN LA
AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS
Ingeniería y Análisis del Sistema
Debido a que el software es siempre un componente de un sistema mayor, el trabajo comienza
estableciendo los requerimientos de todos los elementos del sistema y luego asignando algún
subconjunto de estos requerimientos al software.
En esta etapa se fijan las limitaciones del software, los alcances, sus funciones, sus Interfaces
(conexión con otros elementos del sistema global), los datos utilizados y los generados, etc.
Análisis.
Para comprender la naturaleza de los programas a construir, el ingeniero de Software debe
comprender el dominio de los procesos a automatizar, las funciones, rendimientos e interfaces
requeridas. En esta etapa se analizan detalladamente cada uno de los procesos involucrados,
también se documentan. La documentación generada en esta etapa, refleja, en forma detallada, los
requerimientos del sistema.
Diseño.
El diseño de software es un proceso que se enfoca a la generación de arquitectura del software y
detalle procedimental. El proceso de diseño traduce los requerimientos en una representación de
software que pueda ser establecida de forma que obtenga la calidad requerida antes de que
comience la codificación.
76
Implementación.
En el caso de procesos, esta etapa se conoce comúnmente como codificación., en esta etapa, el
diseño debe traducirse en una forma legible para la máquina. Si el diseño se ejecuta de una
manera detallada, la codificación puede realizarse mecánicamente.
Pruebas.
Las pruebas se enfocan sobre la lógica interna del software, asegurando que todas las sentencias
sean probadas, y sobre las funciones externas, realizando pruebas para asegurar que la entrada
definida producirá resultados que se requieren.
Mantenimiento.
El software sufrirá cambios después de que sea liberado. Los cambios pueden ser debido a
nuevas adaptaciones (Mantenimiento adaptativo) o a que se han encontrado errores
(Mantenimiento correctivo)
3.12.10. EL MODELO CONCEPTUAL DE DATOS
El Modelo Conceptual de Datos o Modelo Lógico de Datos es el esquema resultado en la etapa de
Análisis que representa los requerimientos de datos del sistema de información que se esta
modelando. El Modelo Conceptual de Datos debe cumplir con las siguientes características:
Claro y preciso. Esto es, debe de describir completamente los datos, la semántica de los
mismos, sus relaciones, la seguridad, la integridad y los alcances del sistema de información
que representa.
Constante. Es decir debe contemplar requerimientos presentes y futuros para evitar
cambios constantes en el modelo.
Flexible. Debe de poderse adaptar a nuevos requerimientos sin tener que sufrir cambios
significativos. Un buen modelo conceptual no debe permitir que cambios en el modelo
conceptual afecten el modelo de Vistas. El esquema de vistas debe ser derivable del modelo
Conceptual.
Integración de aplicaciones. El modelo Conceptual debe de servir como base para el
desarrollo de las múltiples aplicaciones que se den en el sistema de información, no
solamente de aquellas que se proyecten en las etapas de planeación para el sistema de
información en Bases de Datos, sino también para aquellas que se presenten durante toda
la vida útil de la Base de Datos.
3.12.10.1. MODELO ENTIDAD-RELACIÓN
El Modelo Entidad-Relación fue desarrollado por Meter Chen en los 70., esta basado en la
percepción de un mundo que se compone de un conjunto de objetos básicos llamados Entidad
77
descritos por sus Atributos, y de relaciones entre esos objetos. El Modelo Entidad-Relación
proporciona una ayuda gráfica conocida como Diagrama Entidad-Relación (DER), que permite la
representación de estructura lógica del modelo de datos. El análisis para la generación del Modelo
Conceptual de Datos es el siguiente:
1. Seleccionar las Entidades y el tipo de entidad.
2. Seleccionar las Relaciones entre las entidades que están dentro del alcance de integración
de la Empresa.
3. Determinar el tipo de relación entre las entidades.
4. Determinar el grado de asociación o cardinalidad entre las entidades.
5. Asignar atributos a las entidades y Relaciones.
3.12.10.2. ENTIDADES
Es un objeto que existe y que es distinguible de otros objetos (Figura 3.26.). Es algo (persona,
lugar, objeto, concepto) a lo que la Empresa le reconoce pode existir en forma independiente y que
puede ser definido en forma única.
PELÍCULA
CLIENTE
EMPLEADO
DEPARTAMENTO
ASISTENTEASISTENTE EMPLEADOEMPLEADO
Número Cta.
Nombre
Dirección
Teléfono
Empresa
Edad
Número Cta.
Nombre
Dirección
Teléfono
Empresa
Edad
Número Cta.
Nombre
Dirección
Teléfono
Tipo
Tipo contrato
Número Cta.
Nombre
Dirección
Teléfono
Tipo
Tipo contrato
PELÍCULA
CLIENTE
EMPLEADO
DEPARTAMENTO
ASISTENTEASISTENTE EMPLEADOEMPLEADO
Número Cta.
Nombre
Dirección
Teléfono
Empresa
Edad
Número Cta.
Nombre
Dirección
Teléfono
Empresa
Edad
Número Cta.
Nombre
Dirección
Teléfono
Tipo
Tipo contrato
Número Cta.
Nombre
Dirección
Teléfono
Tipo
Tipo contrato
Una instancia de una entidad es un elemento de ese tipo de entidad, por ejemplo: "los gritos del
silencio" es una instancia de PELÍCULA "sistema" es una instancia de DEPARTAMENTO. Al
conjunto de todas las instancias de una entidad se le denomina conjunto de entidades o tipo de
entidad.
Representación de Entidades de un DER
Existen varias convenciones para la representación de DER's. Para representar las entidades se
utilizan rectángulos, opcionalmente, se pueden tener algunas variaciones en su representación:
Figura 3.26. Entidades
78
Identificados con el nombre de la Entidad.
Identificados con el nombre de la Entidad, además de la lista de atributos.
Rectángulos con esquinas redondeadas para indicar cierto tipo de entidad.
¿Cómo obtener las entidades?
Las entidades se obtienen del análisis de los requerimientos de la empresa. Cada una de las
entidades tiene múltiples instancias las cuales deben poder ser identificadas unas de otras por
medio de sus atributos.
Si las instancias no pueden ser identificadas unas de otras, entonces no se trata de una entidad.
Una entidad es descrita por más de un atributo. Generalmente las entidades son sustantivos; pero
no todos los sustantivos representan entidades. Se deberán ignorar los sustantivos que:
No tengan importancia para la empresa.
Aquellos que denoten documentos que contienen información proveniente de otras
entidades, por ejemplo: recibo de nomina, credencial de socio, etc. Se consideraran a estos
como entidades cuando sea necesario mantener información propia del documento como
por ejemplo, numero de folio, fecha de expedición, etc.
Determinación de la llave primaria
Por definición, toda ocurrencia de una Entidad debe ser identificable en forma única. Es por ello,
que se debe encontrar un identificador para las instancias de la Entidad, es decir, una llave.
Tipos de llaves
Súper llave. Es un conjunto de uno o más atributos que, tomados en conjunto, permiten
identificar en forma única una instancia dentro del conjunto de Entidades.
Llave candidato. El concepto de súper llave no es suficiente, puesto que puede contener
atributos extraños. Las súper llaves con el menor conjunto de atributos se conocen como
llaves candidato y es posible que existan diferentes conjuntos de atributos que puedan servir
como llaves candidato.
Llave primaria. Es una llave candidato que ha sido seleccionada por el diseñador de la
base de datos como el medio para identificar las instancias de una entidad. (figura. 3.27.)
Las características necesarias para una llave primaria son las siguientes:
Única, pequeña y simple.
Conocible en cualquier tiempo.
Estable.
No descriptiva.
79
Cuando la llave primaria no cumple con las características mencionadas, se puede crear una llave
primaria no natural, es decir, una que no haya sido obtenida de los atributos mencionados en los
requerimientos de la empresa. Este tipo de llaves primarias no tienen significado alguno en el
contexto de la empresa.
Para representar la llave primaria en un DER, los atributos que la forman subrayan: una vez que se
han determinado las entidades, es necesario asignarles un nombre, para lo cual se pueden tomar
en cuenta los siguientes puntos:
Utilizar mayúsculas y sustantivos en singular (empleado, departamento, película, etc.)
Eliminar homónimos.
Atribuciones
Es una propiedad de una entidad, los atributos describen, identifican, clasifican o determinan el
estado de una entidad. Por ejemplo, número, nombre y RFC pueden ser atributos de la entidad
CLIENTE. Los atributos deben ser asignados solamente a una entidad. Las llaves foráneas (FK) no
son atributos, estas se presentan solamente hasta la etapa de Diseño de la Base de Datos.
Cardinalidad de atributos
Indica el número de valores que existen para un atributo en una instancia de una entidad. La
cardinalidad mínima puede ser opcional, lo que indica que una instancia puede no tener valor para
el atributo, u obligatoria. Los atributos que conforman la llave primaria tienen cardinalidad mínima
obligatoria. La cardinalidad máxima puede ser singular, lo que indica que una instancia debe de
tener un solo valor para el atributo, o plural.
Generalmente la cardinalidad mínima no se representa en el DER, solamente se documenta en el
Diccionario de Datos.
Figura 3.27. Llave primaria.
ASISTENTEASISTENTE
Número Cta.
Nombre
Dirección
Teléfono
Empresa
Edad
Número Cta.
Nombre
Dirección
Teléfono
Empresa
Edad
ASISTENTEASISTENTE
Número Cta.
Nombre
Dirección
Teléfono
Empresa
Edad
Número Cta.
Nombre
Dirección
Teléfono
Empresa
Edad
ASISTENTEASISTENTE
Número Cta.
Nombre
Dirección
Teléfono
Empresa
Edad
Número Cta.
Nombre
Dirección
Teléfono
Empresa
Edad
80
CAPÍTULO IVDIAGNÓSTICO ACTUAL
4.1. INTRODUCCIÓN
Este diagnóstico considera los ocho principios aplicables para la implementación de un sistema de
gestión de la calidad, basados en la norma ISO 9001:2008; para ello se elaboro un cuestionario
para su ejecución en campo, así como también se emplearon las herramientas estadísticas que
desprende este capítulo en tus temas posteriores.
Los resultados obtenidos nos proveerán información valiosa para determinar deficiencias en el
proceso seleccionado en el modelado correspondiente, que permitan con ello realizar la propuesta
de sistematización del flujo de gestión de la correspondencia en la Institución.
4.2. DISEÑO DEL CUESTIONARIO
Para la elaboración del cuestionario (Anexo 2), se redactaron 28 reactivos delimitados por los ocho
principios que contempla la Norma ISO 9001:2008, con un tipo de respuesta cerrada para todas
ellas, esto con la finalidad de facilitar su tabulación. Las cuatro opciones de respuestas que se le
concede al participante, se encuentran justificadas por:
a) Siempre. Significa que la variable a evaluar cumple al 100% con su realización.
b) Casi Siempre. Significa que la variable cumple en un porcentaje adecuado con su
realización.
c) A veces. Significa que la variable cumple en un porcentaje aceptable su realización.
d) Nunca. Significa que la variable a evaluar cumple en un porcentaje nulo con su realización.
El número de preguntas que evaluarán cada principio se muestra en la siguiente tabla: (Tabla 4.1.).
No. PRINCIPIO A EVALUAR PREGUNTAS
1 Organización enfocada al cliente 1 a 3
2 Liderazgo 4 a 6
3 Participación del personal 7 a 11
4 Enfoque basado en procesos 12 a 15
5 Enfoque de sistema para la gestión 16 y 17
6 Mejora continúa 18 a 21
7 Toma de decisiones 22 a 24
8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor 25 a 28
(Tabla 4.1.) Evaluación por principio
81
4.3. EVALUACIÓN
Para la evaluación de cada uno de los principios, se empleó el siguiente procedimiento:
1. Se determinó el tamaño de la muestra para la aplicación de los cuestionarios, en base a lo
que se indica en el tema 4.4. de este proyecto.
2. Una vez ejecutada la aplicación de la encuesta en campo, se realizó una tabulación
general de los resultados obtenidos para cada uno de los reactivos.
3. Posteriormente se determinó la eficiencia por principio.
4. En consecuencia, se elaboró el diagrama de Pareto contemplando los ocho principios.
5. Así también se elaboró un diagrama de causa – efecto, correspondiente al 20% de los
problemas triviales que desprendió el diagrama de Pareto.
6. Una vez obtenidas las herramientas estadísticas empleadas, se procedió a elaborar una
hoja de verificación, con en planteamiento de la premisa “Dificultades de aplicación de
los principios 6 Mejora Continua y 7 Toma de Decisiones”.
7. Se estableció el área sustantiva que presenta el problema mediante la elaboración de un
segundo diagrama de Pareto y un diagrama causa – efecto.
4.4. DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
Para establecer el número de cuestionarios, se tomo en cuenta una población de 450 empleados,
que representa la plantilla del personal adscrito a la Institución, y se aplicó la siguiente fórmula
estadística:
pqSNe
pqNSn
22
2
1
EN DONDE:
VARIABLE SIGNIFICADO RUBRO UTILIZADO
n Tamaño de la muestra ¿?
S Nivel de confianza de 1.96
p Eficiencia considerada al 95%
q Ineficiencia considerada al 5%
e Error permitido 9
N Población considerando 450
Una vez sustituidos los valores descritos en la fórmula anterior, arrojó para la aplicación de
cuestionarios un total de 22 personas.
50.2150.0*95.0*96.1145009.0
96.1*450*05.*95.022
2
n
82
4.5. APLICACIÓN
Los cuestionarios fueron aplicados a 22 empleados adscritos actualmente en la Institución, de
acuerdo a las diferentes áreas sustantivas que la conforma; la selección del personal corrió a cargo
de la alta dirección. La ejecución de los cuestionarios en campo, se tomó solo un día, teniendo una
duración aproximada de 2 horas, desde su inicio hasta el cierre total de la actividad.
La mayoría de los empleados mostró interés, aún cuando en su mayoría, no cuentan con los
conocimientos de lo que contempla un sistema de gestión de calidad. Así mismo, el denominador
común de los comentarios de los participantes, es que conocen de Empresas e Instituciones que
nombran actualmente la norma de calidad ISO 9001:2000, como parte de garantía para ofrecer
productos o servicios de calidad.
El proceso fue dinámico ya que la mayoría de los empleados pudo contestar sin contratiempos los
reactivos del cuestionario, en virtud de que se consideró un apartado de “instructivo”, donde se
contempló un glosario de términos generales.
4.6. TABULACIÓN E INTERPRETACIÓN DE DATOS
A continuación se muestran las tablas que contienen la tabulación de la información obtenida
mediante la aplicación del cuestionario (Tabla 4.2.):
TABULACIÓN GENERAL
PRINCIPIO PREGUNTA RESPUESTAA B C D
Organizaciónenfocada alcliente
1. ¿Se utilizan mecanismos para recibir y
solucionar de manera efectiva las no
conformidades de los clientes internos y
externos?
7 7 5 3
2. ¿Se utilizan métodos para satisfacer la demanda
de entrega de información para los clientes
internos y externos?11 5 4 2
3. ¿Se determinan las necesidades de los clientes
internos y externos? 8 8 4 2
Tabla 4.2. Tabulación de datos
83
TABULACIÓN GENERAL
PRINCIPIO PREGUNTA RESPUESTAA B C D
Liderazgo
4. ¿El líder de su Institución, utiliza técnicas para
impulsar su participación en el proceso que
realiza?5 7 6 4
5. ¿El líder de su Institución, lo considera como
elemento que contribuye al logro de los
objetivos?9 8 5 0
6. ¿El líder de su Institución, se asegura de que la
comunicación entre los procesos sea efectivo? 7 6 8 1
Participación delpersonal
7. ¿Entiende cuál es su autoridad y responsabilidad
en las actividades que desempeña? 16 6 0 0
8. ¿Considera que las actividades que desempeña,
contribuyen en el logro de los objetivos de la
Institución.17 5 0 0
9. ¿La Institución le proporciona la capacitación
necesaria, para la ejecución de sus actividades? 4 8 6 4
10.¿Le son proporcionados los recursos necesarios
para la realización de sus actividades? 8 4 7 3
11.¿Se realizan evaluaciones de su desempeño? 6 2 8 6
Enfoque basadoen procesos
12.¿Utiliza algún tipo de registro para cada
proceso? 9 8 3 2
13. ¿Usted considera que los programas
informáticos y la información que generan,
están vinculados a los procesos?11 4 3 4
14. ¿Se maneja un registro de entrega y recepción
de la documentación e información generada en
los procesos?16 4 2 3
15. ¿Se establecen criterios que permitan revisar
los procesos? 8 6 8 0
Enfoque desistema para lagestión
16. ¿En la Institución se usan guías, instructivos y/o
manuales donde se determinen las actividades
que involucra cada proceso?4 5 8 5
17. ¿Se utilizan registros para el control de los
documentos que generan los procesos? 11 7 3 1
Tabla 4.2. Tabulación de datos
84
TABULACIÓN GENERAL
PRINCIPIO PREGUNTARESPUESTA
A B C D
Mejora continúa
18. ¿Cuándo existe una no conformidad se ejecutan
acciones preventivas y correctivas? 5 6 8 3
19. ¿Utilizan indicadores de efectividad y eficiencia
para evaluar los procesos? 4 7 7 4
20. ¿Utilizan métodos o herramientas para
monitorear la satisfacción y/u opinión del cliente
al dar servicio?3 2 8 9
21. ¿Es tomada en cuenta su opinión cuando se
requiere mejorar un proceso? 1 4 12 5
Toma dedecisiones
22. ¿Su líder o jefe inmediato considera su opinión
para la toma de decisiones? 4 5 13 0
23. ¿Para la realización de sus actividades, utiliza
conclusiones de su propia experiencia? 3 11 8 0
24. ¿Se utilizan herramientas estadísticas, para
recopilar y analizar datos, que permitan
determinar deficiencias en los procesos?3 5 8 6
Relacionesmutuamentebeneficiosas conel proveedor
25. ¿Se evalúa el desempeño de los proveedores
de acuerdo a los requerimientos de los clientes
internos y externos de la institución?4 5 9 4
26. ¿Considera que la comunicación con el
proveedor es la adecuada a su proceso? 6 4 12 0
27. ¿Cuándo es requerida la información al
proveedor, esta es presentada oportuna y
adecuadamente?7 7 8 0
28. ¿La información requerida por los proveedores
es clara y precisa?
5 8 9 0
4.7. DETERMINACIÓN DEL FACTOR DE EFICIENCIA
Una vez obtenida la tabulación de los reactivos por principio, se procedió a determinar el factor de
eficiencia de los datos, conforme a la fórmula de métodos de análisis factorial, que se utiliza en el
Banco de México, la cual se describe a continuación:
Tabla 4.2. Tabulación de datos
85
100*.....
)25.0()50.0()75.0()1(
sencuestadodetotal
factorcadadepreguntasdenúmero
dcba
E
En donde:a. = Número de respuestas más satisfactorias.
b. = Número de respuestas menos satisfactorias.
c. = Número de respuesta regular.
d. = Número de respuestas no satisfactorias.
e = Porcentaje de eficiencia del factor.
4.7.1. FACTOR 1: ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE
En la siguiente grafica se puede observar el nivel de eficiencia del principio de organización
enfocada al cliente (Gráfica 4.1.). Este nivel de eficiencia indica que la institución cumple
adecuadamente las necesidades y requerimientos de sus clientes internos y externos, ya que en
cuestión de entrega de información se utilizan métodos para satisfacer esa demanda, además de
resolver los problemas que llegarán a ocurrir en determinado momento.
RESPUESTA No.
72.35%100*223
)25.0(13)50.0(7)75.0(20)1(26
E
SIEMPRE 26
CASI SIEMPRE 20
A VECES 7
NUNCA 13
No. de preguntas 3
Grafica 4.1. Eficiencia de factor 1
EFICIENCIAORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE
72.35%
27.65%
EFICIENCIA
INEFICIENCIA
86
4.7.2. FACTOR 2: LIDERAZGO
Este factor obtuvo un 71.97% de eficiencia, la cual se puede apreciar en la siguiente gráfica.
(Gráfica 4.2.) El factor cuenta con un nivel de eficiencia adecuado debido a que el líder que en su
caso es su jefe inmediato, impulsa la participación de los empleados para que el proceso que
realicen se lleve a cabo de manera adecuada, además se asegura que la comunicación entre
procesos y áreas sea efectiva, evitando así conflictos de responsabilidades.
RESPUESTA No.
71.97%100*223
)25.0(5)50.0(19)75.0(21)1(21
E
SIEMPRE 21
CASI SIEMPRE 21
A VECES 19
NUNCA 5
No. de preguntas 3
4.7.3. FACTOR 3: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
Una vez sustituidos los datos en la fórmula del Banco de México, el factor participación del
personal obtuvo un 75.91% de eficiencia, lo cual se puede apreciar en la siguiente figura (Gráfica
4.3.). La participación del personal es conveniente de acuerdo a las actividades que cada
empleado realiza, ya que la mayoría de ellos entienden sus responsabilidades y su autoridad, por
otro lado consideran que sus funciones ayudan al logro de los objetivos institucionales, por otro
lado una gran parte de ellos no es evaluado para verificar su nivel de desempeño.
Grafica 4.2. Eficiencia de factor 2
EFICIENCIALIDERAZGO
28.03%
71.97%
EFICIENCIA
INEFICIENCIA
87
RESPUESTA No.
75.91%100*225
)25.0(13)50.0(21)75.0(25)1(51
E
SIEMPRE 51
CASI SIEMPRE 25
A VECES 21
NUNCA 13
No. de preguntas 5
4.7.4. FACTOR 4: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Este principio obtuvo un 78.69% de eficiencia, la cual se puede apreciar en la siguiente gráfica.
(Gráfica 4.4.). Al igual que los principios anteriores este funciona eficientemente ya que para cada
uno de los procesos se tiene un registro de las actividades que se realizan, los programas
informáticos y la información generada esta en función de los procesos permitiendo establecer
criterios que permitan revisarlos, al mismo tiempo la entrega y recepción de documentación de
cada área es registrada diariamente.
RESPUESTA No.
SIEMPRE 44
CASI SIEMPRE 20
A VECES 17
NUNCA 7
No. de preguntas 4
78.69%100*224
)25.0(7)50.0(17)75.0(20)1(44
E
Grafica 4.3. Eficiencia de factor 3
EFICIENCIA PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
24.09%
75.91%
EFICIENCIA
INEFICIENCIA
88
4.7.5. FACTOR 5: ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN
El porcentaje de eficiencia de este factor fue de un 70.45% (Gráfica 4.5.). Debido a que en la
institución no se tiene un conocimiento de un Sistema de Gestión los empleados en su mayoría, no
utilizan guías, instructivos o manuales que determinen las actividades que deben realizarse en un
proceso, sin embargo, utilizan registros para el control documental generado en cada área, lo cual
implica que cumplen en parte con los elementos y requerimientos de la norma ISO 9001:2008.
RESPUESTA No.
SIEMPRE 15
CASI SIEMPRE 12
A VECES 11
NUNCA 6
No. de preguntas 2
EFICIENCIAENFOQUE BASADO EN PROCESOS
21.31%
78.69%
EFICIENCIA
INEFICIENCIA
Grafica 4.4. Eficiencia de factor 4
70.45%100*222
)25.0(6)50.0(11)75.0(12)1(15
E
EFICIENCIAENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN
29.55%
70.45%
EFICIENCIA
INEFICIENCIA
Grafica 4.5. Eficiencia de factor 5
89
4.7.6. FACTOR 6: MEJORA CONTINÚA
Este factor obtuvo un 56.82% de eficiencia, la cual se puede apreciar en la siguiente gráfica.
(Gráfica 4.6.). Como puede observarse este factor funciona de manera deficiente, ya que no se
aplica una mejora continua, esto es: en caso de no conformidades no se utilizan acciones
correctivas o preventivas que eviten este tipo de problemas, no hay indicadores de efectividad y
eficiencia para los procesos, no existe monitoreo para evaluar la satisfacción de los clientes e
incluso para tomar en cuenta su opinión.
RESPUESTA No.
56.82%100*224
)25.0(21)50.0(35)75.0(19)1(13
E
SIEMPRE 13
CASI SIEMPRE 19
A VECES 35
NUNCA 21
No. de preguntas 4
4.7.7. FACTOR 7: TOMA DE DECISIONES
El porcentaje de eficiencia de este factor fue de un 63.26% (Gráfica 4.7.). Este factor al igual que
de mejora continua presenta un nivel de eficiencia muy bajo, los líderes de la institución no
consideran la opinión de los empleados para la toma de decisiones, en la mayoría de los casos las
personas realizan sus actividades basados en su propia experiencia, no se determinan las
deficiencias de los procesos debido a que no se utilizan herramientas estadísticas que permitan
recopilar y analizar datos de cada uno de los procesos.
EFICIENCIAMEJORA CONTINÚA
43.18%
56.82%
EFICIENCIA
INEFICIENCIA
Grafica 4.6. Eficiencia de factor 6
90
RESPUESTA No.
SIEMPRE 10
CASI SIEMPRE 21
A VECES 29
NUNCA 6
No. de preguntas 3
4.7.8. FACTOR 8: RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL
PROVEEDOR
Este factor obtuvo un 68.18% de eficiencia, la cual se puede apreciar en la siguiente gráfica.
(Gráfica 4.8.). La relación con los proveedores es deficiente ya que nunca se evalúa su
desempeño, se considera que la comunicación con el proveedor no es la adecuada, en muchas
ocasiones la información que se le es requerida no es entregada oportunamente ni es la adecuada,
además de que no es clara ni precisa.
RESPUESTA No.
68.18%100*224
)25.0(4)50.0(38)75.0(24)1(22
E
SIEMPRE 22
CASI SIEMPRE 24
A VECES 38
NUNCA 4
No. de preguntas 4
EFICIENCIATOMA DE DECISIONES
36.74%
63.26%
EFICIENCIA
INEFICIENCIA
63.26%100*223
)25.0(6)50.0(29)75.0(21)1(10
E
Grafica 4.7. Eficiencia de factor 7.
91
4.8. PRIMER DIAGRAMA DE PARETO
En base a los resultados obtenidos del análisis de datos, se determinó el 20% de los principios de
la calidad que se mejorarán en la institución (Diagrama. 4.1.), arrojando como resultado destacar
el principio 6 “Mejora continúa”, así como el principio 7 “Toma de decisiones”.
4.9. PRIMER DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
Se elaboró el diagrama Causa – Efecto correspondiente a los principios de toma de decisiones
(Diagrama 4.2.) y mejora continúa (Diagrama 4.3.) respectivamente, los cuales se presentan a
continuación:
Diagrama 4.1. Pareto de Principios de Calidad
Grafica 4.8. Eficiencia de factor 8.
EFICIENCIARELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL
PROVEEDOR
68.18%
31.82%
EFICIENCIA
INEFICIENCIA
92
NO EXISTE UNA
EFICIENTE TOMA
DE DECISIONES
NO EXISTE UNA
EFICIENTE TOMA
DE DECISIONES
RECURSO HUMANO
RECURSO HUMANO
MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
MATERIALES
MATERIALES
EQUIPO DE OFICINA
EQUIPO DE OFICINA
MEDICIONES
MEDICIONES
M
É
TODOS
M
É
TODOS
Instalaciones inadecuadas.
Lugares de trabajo mal establecidos.
Falta de Capacitaci
ó
n.
Falta de integraci
ó
n
de equipos de trabajo.
Falta de compromiso con la Instituci
ó
n.
Falta de Iniciativa.
Falta de los insumos necesarios para desarrollo de Actividades.
Equipo obsoleto.
Exceso de trabajo acumulado.
Mal aplicaci
ó
n
de t
é
cnicas de
motivaci
ó
n.
Asignaci
ó
n
err
ó
nea de
funciones.
Liderazgo deficiente.
Falta de comunicaci
ó
n.
Falta de mantenimiento.
NO EXISTE UNA
EFICIENTE TOMA
DE DECISIONES
NO EXISTE UNA
EFICIENTE TOMA
DE DECISIONES
RECURSO HUMANO
RECURSO HUMANO
MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
MATERIALES
MATERIALES
EQUIPO DE OFICINA
EQUIPO DE OFICINA
MEDICIONES
MEDICIONES
M
É
TODOS
M
É
TODOS
Instalaciones inadecuadas.
Lugares de trabajo mal establecidos.
Falta de Capacitaci
ó
n.
Falta de integraci
ó
n
de equipos de trabajo.
Falta de compromiso con la Instituci
ó
n.
Falta de Iniciativa.
Falta de los insumos necesarios para desarrollo de Actividades.
Equipo obsoleto.
Exceso de trabajo acumulado.
Mal aplicaci
ó
n
de t
é
cnicas de
motivaci
ó
n.
Asignaci
ó
n
err
ó
nea de
funciones.
Liderazgo deficiente.
Falta de comunicaci
ó
n.
Falta de mantenimiento.
Dia
gram
a 4.
2. T
oma
de D
ecis
ione
s.
93
NO SE FOMENTA
LA MEJORA
CONTIN
Ú
A
NO SE FOMENTA
LA MEJORA
CONTIN
Ú
A
RECURSO HUMANO
RECURSO HUMANO
MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
MATERIALES
MATERIALES
EQUIPO DE OFICINA
EQUIPO DE OFICINA
MEDICIONES
MEDICIONES
M
É
TODOS
M
É
TODOS
Falta de inercia en la implementaci
ó
n
de mejoras.
Gesti
ó
n de
soporte lento.
Falta incentivar la productividad y competencia.
Pasividad en el personal.
Desconocimiento del entorno Inmediato.
Satisfacci
ó
n
con el estatus alcanzado.
Falta de opini
ó
n
entre
á
reas.
Falta de manuales Actualizados.
Falta de veracidad en los datos.
Duplicidad o perdida de informaci
ó
n.
Sistema de registro de informaci
ó
n
obsoleto.
Lentitud en la operaci
ó
n
del sistema.
Se desconoce la existencia de Mediciones.
No existen objetivos espec
í
ficos para el
desempe
ñ
o del
á
rea.
Mecanizaci
ó
n de
las actividades realizadas.
No se eval
ú
a el
desempe
ñ
o del
puesto.
No se retroalimentan las necesidades de á
reas subsecuentes.
Falta de informaci
ó
n
en actualizaci
ó
n de
procesos.
NO SE FOMENTA
LA MEJORA
CONTIN
Ú
A
NO SE FOMENTA
LA MEJORA
CONTIN
Ú
A
RECURSO HUMANO
RECURSO HUMANO
MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
MATERIALES
MATERIALES
EQUIPO DE OFICINA
EQUIPO DE OFICINA
MEDICIONES
MEDICIONES
M
É
TODOS
M
É
TODOS
Falta de inercia en la implementaci
ó
n
de mejoras.
Gesti
ó
n de
soporte lento.
Falta incentivar la productividad y competencia.
Pasividad en el personal.
Desconocimiento del entorno Inmediato.
Satisfacci
ó
n
con el estatus alcanzado.
Falta de opini
ó
n
entre
á
reas.
Falta de manuales Actualizados.
Falta de veracidad en los datos.
Duplicidad o perdida de informaci
ó
n.
Sistema de registro de informaci
ó
n
obsoleto.
Lentitud en la operaci
ó
n
del sistema.
Se desconoce la existencia de Mediciones.
No existen objetivos espec
í
ficos para el
desempe
ñ
o del
á
rea.
Mecanizaci
ó
n de
las actividades realizadas.
No se eval
ú
a el
desempe
ñ
o del
puesto.
No se retroalimentan las necesidades de á
reas subsecuentes.
Falta de informaci
ó
n
en actualizaci
ó
n de
procesos.
Dia
gram
a 4.
3. M
ejor
a co
ntin
ua.
94
4.10. APLICACIÓN DE HOJA DE VERIFICACIÓN PARA LA DETERMINACIÓN DEL ÁREA CON
PROBLEMÁTICA
En este tema detalláremos los datos obtenidos en la hoja de verificación que se consenso con la
Subadministración de Análisis, perteneciente a la Administración Local de Recaudación Oriente del
D.F., una vez que nos arrojó en temas anteriores, las áreas de oportunidad con las que cuenta la
Institución, contemplando para ello los ocho principios que audita la Norma ISO 9001:2008.
Para la aplicación de la hoja de verificación, se consideraron de acuerdo al contexto anterior, las
problemáticas más representativas en la Institución, haciendo referencia a los antecedentes
históricos que nos definió el Subadministrador de Análisis. Los datos son los siguientes: (Tabla4.3.)
HOJA DE VERIFICACIÓN
#PRINCIPIO
QUEAPLICA
DESCRIPCIÓN #VECES AC. % % AC.
1 7Falta de implementación de un
sistema de gestión de calidad.14 14 16.9% 16.9%
2 6Falta de canales de comunicación que
mejoren el desempeño de las
funciones.
12 26 14.5% 31.4%
3 6
Falta de instructivos de apoyo que le
permitan mejorar el desempeño de las
funciones
11 37 13.3% 44.7%
4 6Falta de capacitación y adiestramiento
técnico y normativo al personal.10 47 12.0% 56.7%
5 7Mejoramiento y Mantenimiento de
Bases de Datos.10 57 12.0% 68.7%
6 7
No hay una determinación de
correcciones en las aplicaciones
institucionales.
9 66 10.8% 79.5%
7 7Omisiones de detención y corrección
de documentación desfasada.9 75 10.8% 90.3%
Tabla 4.3. Hoja de Verificación
95
HOJA DE VERIFICACIÓN
#PRINCIPIO
QUEAPLICA
DESCRIPCIÓN #VECES AC. % % AC.
8 8
Omisiones de detención y corrección
de procesos confusos que involucren
el trato con la documentación que
ingresa en la Administración.
8 83 9.7% 100%
TOTAL 83 100%
4.11. SEGUNDO DIAGRAMA DE PARETO
Después de elaborar la hoja de verificación se procedió a elaborar el segundo diagrama de Pareto
(Diagrama 4.4.), el cual arroja los principales problemas que hay que abatir.
DIAGRAMA DE PARETO
1 2 3 4 5 6 7 80%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
POR
CEN
TAJE
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
VITALES TRIVIALES
DESCRIPCIÓN DE ACUERDO A LA HOJA DE VERIFICACIÓN
DIAGRAMA DE PARETO
1 2 3 4 5 6 7 80%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
POR
CEN
TAJE
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
VITALES TRIVIALES
DESCRIPCIÓN DE ACUERDO A LA HOJA DE VERIFICACIÓN
4.12. SEGUNDO DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
El diagrama de Pareto mostró los principales problemas que existen en la en la gestión de
correspondencia ineficiente, por lo que se elaboro el diagrama de causa efecto correspondiente
(Diagrama 4.5)
Tabla 4.3. Hoja de Verificación
Diagrama 4.4. Diagrama de Pareto de principales problemas.
96
GESTI
Ó
N DE LA
CORRESPONDENCIA
INEFICIENTE
GESTI
Ó
N DE LA
CORRESPONDENCIA
INEFICIENTE
RECURSO HUMANO
RECURSO HUMANO
MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
MATERIALES
MATERIALES
EQUIPO DE COMPUTO
EQUIPO DE COMPUTO
MEDICIONES
MEDICIONES
M
É
TODOS
M
É
TODOS
Planificaci
ó
n de
puntos de entrega err
ó
neos.
No hay capacitaci
ó
n
al personal.
No hay aptitudes para el puesto.
Duplicidad o perdida de informaci
ó
n.
Falta de veracidad en los datos.
Problemas de infraestructura en los equipos.
Sistemas confusos y poco eficientes.
El proceso tiene bien definidos sus objetivos por lo que no existen mediciones.
Falta de comunicaci
ó
n
entre subprocesos.
No se eval
ú
a el
desempe
ñ
o del
proceso.
M
é
todos
ineficientes para el control.
GESTI
Ó
N DE LA
CORRESPONDENCIA
INEFICIENTE
GESTI
Ó
N DE LA
CORRESPONDENCIA
INEFICIENTE
RECURSO HUMANO
RECURSO HUMANO
MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE
MATERIALES
MATERIALES
EQUIPO DE COMPUTO
EQUIPO DE COMPUTO
MEDICIONES
MEDICIONES
M
É
TODOS
M
É
TODOS
Planificaci
ó
n de
puntos de entrega err
ó
neos.
No hay capacitaci
ó
n
al personal.
No hay aptitudes para el puesto.
Duplicidad o perdida de informaci
ó
n.
Falta de veracidad en los datos.
Problemas de infraestructura en los equipos.
Sistemas confusos y poco eficientes.
El proceso tiene bien definidos sus objetivos por lo que no existen mediciones.
Falta de comunicaci
ó
n
entre subprocesos.
No se eval
ú
a el
desempe
ñ
o del
proceso.
M
é
todos
ineficientes para el control.
Dia
gram
a 4.
5. G
estió
n de
la C
orre
spon
denc
ia in
efic
ient
e
97
4.13. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS PRELIMINARES
Una vez obtenidos los resultados de este segundo proceso, arrojo que las problemáticas 7
“Omisiones de detención y corrección de documentación desfasada” y 8 “Omisiones de detención y
corrección de procesos confusos que involucren el trato con la documentación que ingresa en la
Administración” respectivamente, serán nuestros ejes donde se determinará sistematizar sus
procesos. El área que se encarga de controlar estas tareas es el Departamento de Control de
Gestión, misma la cual será nuestro tema de estudio.
4.14. DETERMINACIÓN DEL MODELADO DE PROCESOS
Una vez obtenidos los datos anteriores y la interpretación de ellos, se pudo estipular el área que
ocasiona el conflicto, por lo que se elaboró el modelado de procesos de la institución tal como se
muestra en el Anexo 3 de este proyecto.
Para la elaboración de dicho modelado, se contó con el apoyo de las distintas áreas sustantivas
que ayudaron a recabar la información requerida.
4.15. ANÁLISIS DE PROCESOS
Para realizar el análisis de los procesos correctamente, se contó con el apoyo de las distintas
áreas sustantivas que conforman la Institución, con el permiso de las autoridades
correspondientes. La herramienta empleada para recabar los datos fue un formato de análisis de
procesos, el cual consideró una serie de elementos a evaluar. Cabe mencionar que dicho análisis
contempla todos los procesos señalados en el tema anterior.
Resultados
Con la aplicación de esta herramienta, se pudo determinar que los procesos en la Institución no
tienen definidos los objetivos, misión y visión que enfoquen el buen desempeño de las actividades
que realizan; así también permitió conocer que no cuentan con Manuales Normativos y Operativos,
que muestren el flujo de actividades que se desempeñan en sus procesos, lo que demuestra que
las actividades que realizan son de forma empírica.
98
4.15.1. SUBPROCESO 1
En la tabla 4.4. Se muestra el primer proceso de Gestión de Correspondencia.
NOMBRE DEL PROCESO:
Recepción de documentación
competencia de la Administración Local
de Recaudación Oriente del D.F.
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
Lic. Luis Landero Villalba
ÁREA EN QUE OPERA EL
Control de Gestión
OBJETIVO DEL PROCESO:
No tiene
MISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
VISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:
Filtro de selección de documentación que será distribuida a las áreas
PROGRAMAS QUE REALIZA EL ÁREA DONDE INTERACTÚA EL PROCESO:
Correspondencia
NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDEINTERACTÚA EL PROCESO:
Ninguna
NOMBRE DEL PROCESO: NOMBRE DEL RESPONSABLE:
ÁREA EN QUE OPERA ELPROCESO:
NOMBRE DEL PROCESO:
Recepción de documentación
competencia de la Administración Local
de Recaudación Oriente del D.F.
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
Lic. Luis Landero Villalba
ÁREA EN QUE OPERA EL
Control de Gestión
OBJETIVO DEL PROCESO:
No tiene
MISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
VISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:
Filtro de selección de documentación que será distribuida a las áreas
PROGRAMAS QUE REALIZA EL ÁREA DONDE INTERACTÚA EL PROCESO:
Correspondencia
NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDEINTERACTÚA EL PROCESO:
Ninguna
NOMBRE DEL PROCESO: NOMBRE DEL RESPONSABLE:
ÁREA EN QUE OPERA ELPROCESO:
Tabla 4.4. Primer Proceso.
99
4.15.2. SUBPROCESO 2
En la tabla 4.5. Se muestra el análisis correspondiente al segundo proceso de Gestión de
Correspondencia.
NOMBRE DEL PROCESO:
Análisis de competencia de cada
documento
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
Lic. Luis Landero Villalba
ÁREA EN QUE OPERA EL
Control de Gestión
OBJETIVO DEL PROCESO:
No tiene
MISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
VISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:
Determinar el trato de competencia que se le dará a los documentos de acuerdo a las
Subadministraciones que actualmente controlan los procesos de cobranza
PROGRAMAS QUE REALIZA EL ÁREA DONDE INTERACTÚA EL PROCESO:
Correspondencia
NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDEINTERACTÚA EL PROCESO:
Ninguna
NOMBRE DEL PROCESO: NOMBRE DEL RESPONSABLE:
ÁREA EN QUE OPERA ELPROCESO:
NOMBRE DEL PROCESO:
Análisis de competencia de cada
documento
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
Lic. Luis Landero Villalba
ÁREA EN QUE OPERA EL
Control de Gestión
OBJETIVO DEL PROCESO:
No tiene
MISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
VISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:
Determinar el trato de competencia que se le dará a los documentos de acuerdo a las
Subadministraciones que actualmente controlan los procesos de cobranza
PROGRAMAS QUE REALIZA EL ÁREA DONDE INTERACTÚA EL PROCESO:
Correspondencia
NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDEINTERACTÚA EL PROCESO:
Ninguna
NOMBRE DEL PROCESO: NOMBRE DEL RESPONSABLE:
ÁREA EN QUE OPERA ELPROCESO:
Tabla 4.5. Segundo Proceso.
100
4.15.3. SUBPROCESO 3
A continuación se muestra el tercer proceso a analizar perteneciente al departamento de Gestión
de Correspondencia. (Tabla 4.6.)
NOMBRE DEL PROCESO:
Captura de datos en el sistema de
Correspondencia.
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
Lic. Luis Landero Villalba
ÁREA EN QUE OPERA EL
Control de Gestión
OBJETIVO DEL PROCESO:
No tiene
MISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
VISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:
Tener un registro y antecedente informático del seguimiento que otorga cada
Subadministración a los documentos, involucrando trato y solventación.
PROGRAMAS QUE REALIZA EL ÁREA DONDE INTERACTÚA EL PROCESO:
Correspondencia
NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDEINTERACTÚA EL PROCESO:
Ninguna
NOMBRE DEL PROCESO: NOMBRE DEL RESPONSABLE:
ÁREA EN QUE OPERA ELPROCESO:
NOMBRE DEL PROCESO:
Captura de datos en el sistema de
Correspondencia.
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
Lic. Luis Landero Villalba
ÁREA EN QUE OPERA EL
Control de Gestión
OBJETIVO DEL PROCESO:
No tiene
MISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
VISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:
Tener un registro y antecedente informático del seguimiento que otorga cada
Subadministración a los documentos, involucrando trato y solventación.
PROGRAMAS QUE REALIZA EL ÁREA DONDE INTERACTÚA EL PROCESO:
Correspondencia
NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDEINTERACTÚA EL PROCESO:
Ninguna
NOMBRE DEL PROCESO: NOMBRE DEL RESPONSABLE:
ÁREA EN QUE OPERA ELPROCESO:
Tabla 4.6. Tercer Proceso.
101
4.15.4. SUBPROCESO 4
En la tabla 4.7. Se muestra el cuarto proceso de Gestión de Correspondencia.
NOMBRE DEL PROCESO:
Entrega de documentación
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
Lic. Luis Landero Villalba
ÁREA EN QUE OPERA EL
Control de Gestión
OBJETIVO DEL PROCESO:
No tiene
MISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
VISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:
Control de la logística de entrega de documentos por área sustantiva
PROGRAMAS QUE REALIZA EL ÁREA DONDE INTERACTÚA EL PROCESO:
Correspondencia
NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDEINTERACTÚA EL PROCESO:
Ninguna
NOMBRE DEL PROCESO: NOMBRE DEL RESPONSABLE:
ÁREA EN QUE OPERA ELPROCESO:
NOMBRE DEL PROCESO:
Entrega de documentación
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
Lic. Luis Landero Villalba
ÁREA EN QUE OPERA EL
Control de Gestión
OBJETIVO DEL PROCESO:
No tiene
MISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
VISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:
Control de la logística de entrega de documentos por área sustantiva
PROGRAMAS QUE REALIZA EL ÁREA DONDE INTERACTÚA EL PROCESO:
Correspondencia
NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDEINTERACTÚA EL PROCESO:
Ninguna
NOMBRE DEL PROCESO: NOMBRE DEL RESPONSABLE:
ÁREA EN QUE OPERA ELPROCESO:
Tabla 4.7. Cuarto Proceso.
102
4.15.5. SUBPROCESO 5
En la tabla 4.8. Se muestra el quinto proceso de Gestión de Correspondencia.
NOMBRE DEL PROCESO:
Análisis de competencia de documentos
por área sustantiva
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
Lic. José Luis Barclay Arce, C.P. Basilio
Castillo Jiménez, Lic. Sergio García
Cano, Lic. José Vicence Sánchez
Ramírez
ÁREA EN QUE OPERA ELAdministración Local, Subadministración, Subadministración de Notificación,
subadministración de ejecución
OBJETIVO DEL PROCESO:
No tiene
MISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
VISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:Determinar las cargas de trabajo, de acuerdo al filtro de competencia de cada
subadministración
PROGRAMAS QUE REALIZA EL ÁREA DONDE INTERACTÚA EL PROCESO:
Correspondencia
NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDEINTERACTÚA EL PROCESO:
Ninguna
NOMBRE DEL PROCESO: NOMBRE DEL RESPONSABLE:
ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
NOMBRE DEL PROCESO:
Análisis de competencia de documentos
por área sustantiva
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
Lic. José Luis Barclay Arce, C.P. Basilio
Castillo Jiménez, Lic. Sergio García
Cano, Lic. José Vicence Sánchez
Ramírez
ÁREA EN QUE OPERA ELAdministración Local, Subadministración, Subadministración de Notificación,
subadministración de ejecución
OBJETIVO DEL PROCESO:
No tiene
MISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
VISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:Determinar las cargas de trabajo, de acuerdo al filtro de competencia de cada
subadministración
PROGRAMAS QUE REALIZA EL ÁREA DONDE INTERACTÚA EL PROCESO:
Correspondencia
NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDEINTERACTÚA EL PROCESO:
Ninguna
NOMBRE DEL PROCESO: NOMBRE DEL RESPONSABLE:
ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
Tabla 4.8. Quinto Proceso.
103
4.15.6. SUBPROCESO 6
En la tabla 4.9. Se muestra el sexto proceso de Gestión de Correspondencia.
NOMBRE DEL PROCESO:
Entrega de documentos por
Departamento
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
Lic. José Luis Barclay Arce, C.P. Basilio
Castillo Jiménez, Lic. Sergio García
Cano, Lic. José Vicence Sánchez
Ramírez
ÁREA EN QUE OPERA ELAdministración Local, Subadministración, Subadministración de Notificación,
subadministración de ejecución
OBJETIVO DEL PROCESO:
No tiene
MISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
VISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:Determinar las cargas de trabajo de acuerdo al filtro de compete ncia de cada
Departamento.
PROGRAMAS QUE REALIZA EL ÁREA DONDE INTERACTÚA EL PROCESO:
Correspondencia
NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDEINTERACTÚA EL PROCESO:
Ninguna
NOMBRE DEL PROCESO: NOMBRE DEL RESPONSABLE:
ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
NOMBRE DEL PROCESO:
Entrega de documentos por
Departamento
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
Lic. José Luis Barclay Arce, C.P. Basilio
Castillo Jiménez, Lic. Sergio García
Cano, Lic. José Vicence Sánchez
Ramírez
ÁREA EN QUE OPERA ELAdministración Local, Subadministración, Subadministración de Notificación,
subadministración de ejecución
OBJETIVO DEL PROCESO:
No tiene
MISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
VISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:Determinar las cargas de trabajo de acuerdo al filtro de compete ncia de cada
Departamento.
PROGRAMAS QUE REALIZA EL ÁREA DONDE INTERACTÚA EL PROCESO:
Correspondencia
NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDEINTERACTÚA EL PROCESO:
Ninguna
NOMBRE DEL PROCESO: NOMBRE DEL RESPONSABLE:
ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
Tabla 4.8. Sexto Proceso.
104
4.15.7. SUBPROCESO 7
En la tabla 4.10. Se muestra el séptimo proceso de Gestión de Correspondencia.
NOMBRE DEL PROCESO:
Análisis de la Gestión de la
correspondencia recibida
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
Lic. Luis Landero Villalba
ÁREA EN QUE OPERA EL
Subadministración de Análisis
OBJETIVO DEL PROCESO:
No tiene
MISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
VISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:
Seguimiento de gestión de documentos que se recepcionaron por ámbito de
competencia.
PROGRAMAS QUE REALIZA EL ÁREA DONDE INTERACTÚA EL PROCESO:
Correspondencia
NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDEINTERACTÚA EL PROCESO:
Ninguna
NOMBRE DEL PROCESO: NOMBRE DEL RESPONSABLE:
ÁREA EN QUE OPERA ELPROCESO:
NOMBRE DEL PROCESO:
Análisis de la Gestión de la
correspondencia recibida
NOMBRE DEL RESPONSABLE:
Lic. Luis Landero Villalba
ÁREA EN QUE OPERA EL
Subadministración de Análisis
OBJETIVO DEL PROCESO:
No tiene
MISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
VISIÓN DEL ÁREA EN QUE OPERA EL PROCESO:
No tiene
FUNCIONES CON LAS QUE SE RELACIONAN LAS ACTIVIDADES DELPROCESO:
Seguimiento de gestión de documentos que se recepcionaron por ámbito de
competencia.
PROGRAMAS QUE REALIZA EL ÁREA DONDE INTERACTÚA EL PROCESO:
Correspondencia
NORMATIVIDAD QUE REGULA LAS FUNCIONES DEL ÁREA EN DONDEINTERACTÚA EL PROCESO:
Ninguna
NOMBRE DEL PROCESO: NOMBRE DEL RESPONSABLE:
ÁREA EN QUE OPERA ELPROCESO:
4.16. DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN
Con la finalidad de tener una visión panorámica de la relación con los diferentes procesos, se
elaboró el diagrama de interrelación de los subprocesos que intervienen en el Macroproceso:
Tabla 4.8. Séptimo Proceso.
105
“Control de Gestión.” (Diagrama 4.6.)
4.17. DIAGRAMA DE FLUJO DE ENTRADAS Y SALIDAS EN EL ANÁLISIS DEL PROCESO
El siguiente diagrama nos muestra la interrelación de los procesos, así como las entradas y salidas
de cada uno de ellos. (Diagrama 4.7.)
S I S I
N O
N OS I S I
N O
N O
Diagrama 4.6. Diagrama de interrelación.
CONTROLDE GESTIÓN
CONTROLDE GESTIÓN
Recepción de ladocumentaciónCompetencia de laALR Oriente del D.F:
Recepción de ladocumentaciónCompetencia de laALR Oriente del D.F:
Análisis decompetencia decada documento
Análisis decompetencia decada documento
2
Captura de datosen la aplicación
correspondencia
Captura de datosen la aplicación
correspondencia
Entrega dedocumentación
Entrega dedocumentación
Análisis decompetencia de cada
documento porárea sustantiva.
Análisis decompetencia de cada
documento porárea sustantiva.
Entrega dedocumentación por
departamento
Entrega dedocumentación por
departamento
Análisis de lagestión de la
correspondencia
Análisis de lagestión de la
correspondencia
3
4
56
7
1
CONTROLDE GESTIÓN
CONTROLDE GESTIÓN
Recepción de ladocumentaciónCompetencia de laALR Oriente del D.F:
Recepción de ladocumentaciónCompetencia de laALR Oriente del D.F:
Análisis decompetencia decada documento
Análisis decompetencia decada documento
2
Captura de datosen la aplicación
correspondencia
Captura de datosen la aplicación
correspondencia
Entrega dedocumentación
Entrega dedocumentación
Análisis decompetencia de cada
documento porárea sustantiva.
Análisis decompetencia de cada
documento porárea sustantiva.
Entrega dedocumentación por
departamento
Entrega dedocumentación por
departamento
Análisis de lagestión de la
correspondencia
Análisis de lagestión de la
correspondencia
3
4
56
7
1
Diagrama 4.7. Entradas y salidas en el análisis del proceso.
106
4.18. RESULTADOS DE CADENA DE VALOR
La cadena de valor (Anexo 4) representa el modelo que clasifica y organiza a los procesos de la
institución, para con ello enfocar cada uno de ellos, así como también, a los programas de
mejoramiento, donde impacte de manera sustancial el desempeño de las actividades que se
interrelacionan con los procesos.
Resultado:
Con las métricas de tiempo aportadas por el “Departamento de Control de Gestión” y las distintas
áreas sustantivas, se observa que las eventualidades en los procesos provocan descontrol en el
desempeño de las actividades implícitas en ellos.
Demoras de hasta 120 minutos permiten detectar que su denominador común, es la falta de
buenos canales de comunicación, provocando que su entrega al destinatario se realice a
destiempo y en ocasiones desfasado ocasionando conflictos cuando se trata de realizar alguna
gestión con plazo de vencimiento.
4.19. RESULTADOS DE LA MATRIZ CATWDAPara la elaboración de la Matriz CATWDA (Tabla 4.11) se tomaron en cuenta los siete
subprocesos que intervienen en el Modelado de Proceso, los cuales forman parte de nuestro tema
de investigación.
Con el desarrollo de esta matriz se definieron los clientes, actores, dueño, visión, medio ambiente y
transformación que implica el desarrollar los procesos, para que bien se puedan determinar con
ello áreas de oportunidad.
Resultados:
Con la aplicación de esta herramienta, se observa que muchos de los procesos se ejecutan por
una sola área “Departamento de Control de Gestión”, provocando que por las cargas de trabajo, no
se ejecuten los demás subprocesos en tiempo.
Volvió desprender que no cuentan una visión del proceso de negocio, además de observar que el
lugar físico con el que cuenta el área ejecutora “Departamento de Control de Gestión”, no es
proporcional al volumen de documentación que generan los procesos.
107
5to, 6to, 7to, 10 piso de Avena 630
ALR
No cuenta
Determinaci
ó
n de cargas de
trabajo por Departamento de competencia
Á
reas Sustantivas
Instituciones Federales, Locales, Administraciones internas del SAT
7
5to, 6to, 7to, 10 piso de Avena 630
ALR
No cuenta
Determinaci
ó
n de cargas de
trabajo por Departamento de competencia
Departamentos Locales
Instituciones Federales, Locales, Administraciones internas del SAT
6
5to, 6to, 7to, 10 piso de Avena 630
ALR
No cuenta
Determinaci
ó
n de cargas de
trabajo por Departamento de competencia
Subadministracion es
Locales
Instituciones Federales, Locales, Administraciones internas del SAT
5
5to piso de Avena 630,
á
rea f
í
sica::
8mts
2
ALR
No cuenta
Env
í
o de cargas de trabajo
para cada
á
rea sustantiva
Departamento de Control de Gesti
ó
n
Instituciones Federales, Locales, Administraciones internas del SAT
4
5to piso de Avena 630,
á
rea f
í
sica::
8mts
2
ALR
No cuenta
Generaci
ó
n de datos en
respaldo electr
ó
nico, que
represente informaci
ó
n
Departamento de Control de Gesti
ó
n
Instituciones Federales, Locales, Administraciones internas del SAT
3
5to piso de Avena 630,
á
rea f
í
sica::
8mts
2
ALR
No cuenta
Determinaci
ó
n de cargas de
trabajo por
á
rea de
competencia
Departamento de Control de Gesti
ó
n
Instituciones Federales, Locales, Administraciones internas del SAT
2
5to piso de Avena 630,
á
rea f
í
sica:
8mts
2
ALR
No cuenta
Manipulaci
ó
n de informaci
ó
n
de retroalimentaci
ó
n y
solicitudes de gestiones administrativas
Departamento de Control de Gesti
ó
n
Instituciones Federales, Locales, Administraciones internas del SAT
1
MEDIO
AMBIENTE
DUE
Ñ
O
VISI
Ó
N
TRANSFORMACI
Ó
N
ACTORES
CLIENTE
P
5to, 6to, 7to, 10 piso de Avena 630
ALR
No cuenta
Determinaci
ó
n de cargas de
trabajo por Departamento de competencia
Á
reas Sustantivas
Instituciones Federales, Locales, Administraciones internas del SAT
7
5to, 6to, 7to, 10 piso de Avena 630
ALR
No cuenta
Determinaci
ó
n de cargas de
trabajo por Departamento de competencia
Departamentos Locales
Instituciones Federales, Locales, Administraciones internas del SAT
6
5to, 6to, 7to, 10 piso de Avena 630
ALR
No cuenta
Determinaci
ó
n de cargas de
trabajo por Departamento de competencia
Subadministracion es
Locales
Instituciones Federales, Locales, Administraciones internas del SAT
5
5to piso de Avena 630,
á
rea f
í
sica::
8mts
2
ALR
No cuenta
Env
í
o de cargas de trabajo
para cada
á
rea sustantiva
Departamento de Control de Gesti
ó
n
Instituciones Federales, Locales, Administraciones internas del SAT
4
5to piso de Avena 630,
á
rea f
í
sica::
8mts
2
ALR
No cuenta
Generaci
ó
n de datos en
respaldo electr
ó
nico, que
represente informaci
ó
n
Departamento de Control de Gesti
ó
n
Instituciones Federales, Locales, Administraciones internas del SAT
3
5to piso de Avena 630,
á
rea f
í
sica::
8mts
2
ALR
No cuenta
Determinaci
ó
n de cargas de
trabajo por
á
rea de
competencia
Departamento de Control de Gesti
ó
n
Instituciones Federales, Locales, Administraciones internas del SAT
2
5to piso de Avena 630,
á
rea f
í
sica:
8mts
2
ALR
No cuenta
Manipulaci
ó
n de informaci
ó
n
de retroalimentaci
ó
n y
solicitudes de gestiones administrativas
Departamento de Control de Gesti
ó
n
Instituciones Federales, Locales, Administraciones internas del SAT
1
MEDIO
AMBIENTE
DUE
Ñ
O
VISI
Ó
N
TRANSFORMACI
Ó
N
ACTORES
CLIENTE
P
Tabl
a 4.
11. A
nális
is C
ATW
DA
108
4.20. RESULTADOS DEL MAPEO DE PRIMER NIVEL
El mapeo de primer nivel (Anexo 5) nos permitirá detallar las diferentes actividades administrativas
y operativas que conlleva ejecutar los subprocesos delimitados, así como también identificar el
área que los desarrolla.
Resultados:
Con la aplicación del Mapeo de Primer Nivel, se pudo observar que en los procesos existen
actividades repetitivas y engorrosas. Se considera que es algo excesivo utilizar como medio de
control, libretas donde se anotan los diferentes volantes.
Así también se comprobó que el sistema que se utiliza “Correspondencia” excede los números de
volantes que desprende de él, su aplicación no es funcional, toda vez su implementación no
impacta a que no haya pérdidas de documentos.
4.21. RESULTADOS DEL MAPEO DE SEGUNDO NIVEL
Para determinar el mapeo de segundo nivel (Anexo 6) se requirió utilizar el diagrama de flujo de
entradas y salidas empleado en un tema anterior, se estructuró de acuerdo a las diferentes áreas
que interactúan en los siete procesos que se determinaron en el modelado.
El parámetro de tiempo se ajustó en minutos (jornada hombre), para cualquier día en particular,
con un volumen de documentos promedio para los procesos “Entrega de documentos” y “Entrega
de documentos por Departamento” respectivamente; las cuantificaciones de los restantes procesos
se determinaron por documento; los resultados se obtuvieron de acuerdo a lo que consideraron las
diferentes áreas que intervienen en los procesos. Lo anterior provocado a que hay procesos que se
determinan para cada documento en particular, y otros por volumen promedio, por la forma de
como realizan las actividades.
Resultados:
Con la aplicación del Mapeo de Segundo Nivel, se observo que las áreas no tienen idea de cómo
cuantificar su trabajo con relación al tiempo empleado, ya que para su desempeño no cuentan con
métricas que estandaricen su flujo, sin embargo conlleva esto a pensar que se pueden simplificar
actividades que permitan ahorrar recursos y tiempo empleado. Este mismo comportamiento se
suscito al solicitar las métricas de tiempo en la cadena de valor.
4.22. RESULTADOS DEL MAPEO DE TERCER NIVELPara la elaboración del Mapeo del Tercer nivel (Anexo 7), se requirió utilizar la Matriz CATWDA
109
realizada, para que con ello se diagramará el flujo de actividades en forma detallada que se
involucran en los procesos.
4.23. RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE RIESGOS
Para la aplicación de esta herramienta se contó con el apoyo del personal de la Subadministración
de Análisis, donde para la identificación de los riesgos, se llevó a cabo una lluvia de ideas, para
que después se estructurara un Checklist (Anexo 8). Para la ponderación de la escala de
valoración “cualitativo”, se tomo en cuenta la recurrencia del riesgo de acuerdo a una semana,
cinco días.
Resultados:
Lo que arrojo esta herramienta, es que existe un descontrol en las herramientas informáticas que
utiliza el SAT como medio de captura y consulta.
4.24. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO
En base en los resultados obtenidos por cada herramienta podemos argumentar que en el Proceso
de Negocio de la Institución existe un Sub-Proceso conocido como Gestión de Correspondencia, el
cual presenta una gran relevancia según las estadísticas y datos que arroja el diagrama de Pareto
junto con las hojas de verificación y cuestionarios aplicados en la Institución.
A partir de este Sub-Proceso de Soporte se aplicaron las diferentes herramientas estadísticas, así
como metodologías para identificar las deficiencias, caídas de procesos, procesos que agregan
valor, etc. Como se puede observar los procesos de la Gestión de Correspondencia son en gran
parte procesos empíricos ya que no cuentan un objetivo en especifico o una visión y mucho menos
una planeación adecuada para ejecutar dichos procesos.
Debido a lo anterior, no se sabe si en realidad estos procesos son necesarios o si son parte de la
razón por la cual este proceso genera discrepancias, así como continuos retrasos y pérdida de
información, dando como resultado que en la mayoría de los casos los clientes queden
insatisfechos.
Esto se puede apreciar tanto en el diagrama de interrelación, la cadena de valor y la matriz
CATWDA, ya que se nota que existe centralización de responsabilidades o carga de trabajo en una
sola área, falta de comunicación entre los sub-procesos de la Gestión de Correspondencia,
procesos sin sentido o que no agregan valor al proceso y solo dificultan la realización del objetivo
de la Gestión.
110
Tendiendo estos datos, se procedió a realizar la identificación de los procesos que agregan o no
valor para así saber que procesos son viables de eliminar, que procesos son capaces de ser
optimizados y que procesos se pueden cambiar; lo anterior viéndose reflejado en los 3 Niveles de
Mapeo que se realizaron, obteniendo como resultado que el subproceso de recepción y análisis es
el mas viable para mejorar.
Los diferentes análisis que se realizan para saber que área sustantiva, departamento o persona
llevara a cabo la Gestión de la Correspondencia, así como los controles de documentos y registros
son en ocasiones nulos u obsoletos por lo cual se generan perdidas de información, información
confusa, y por ende retrasos en las resoluciones, lo cual se traduce en caídas de proceso y una
deficiente Gestión.
111
CAPÍTULO VPROPUESTA DE SISTEMATIZACIÓN DEL FLUJO DE GESTIÓN DE
LA CORRESPONDENCIA
5.1. DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2008
La norma ISO es una de las normas que ha tenido mayor éxito en todo el mundo, debido a que ha
demostrado ser una herramienta de mejora para incrementar la satisfacción del cliente. Es
importante mencionar que cada Organización debe conocer a fondo las normas, de tal manera que
pueda adaptarlas a sus necesidades específicas, sin tratar sólo de cumplir con los requisitos, sino
también de tomar ventaja y lograr la mejora continúa.
5.2. DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA
Esta propuesta se basa en el diagnóstico obtenido en el capítulo anterior y se enfoca en la norma
ISO 9001:2008. A continuación se describen las herramientas en las cuales se planteará la
propuesta:
Sensibilización. Comprende concientizar al personal de la importancia de implementar un
Sistema de Gestión de Calidad y crear un compromiso en cada uno de los Servidores
Públicos.
Comité de calidad. Indica que existirá personal encargado de verificar cada etapa del
proceso y que este cumpla con las especificaciones requeridas.
Documentación. Mantener un control documental que permita identificar las áreas de
asignación de documentos.”
Capacitación. Permite que los empleados tengan el conocimiento necesario para realizar
sus actividades.
5.3. OBJETIVO DE LA PROPUESTA
Mejorar el proceso de Gestión de la Correspondencia.
5.4. ALCANCE DE LA PROPUESTA
La propuesta se aplicara al proceso de Control de Gestión de la Administración Local de
Recaudación Oriente del SAT.
5.5. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN
A continuación se presenta el modelo de la propuesta para la implementación del SGC. (Diagrama
5.1.)
112
ClienteCliente
Administraciónde Recursos
Recepción Análisis
Mediciónanálisis ymejora
Requisitos
Resoluciones
Satisfacción
Entrada
Salida
Capacitación
Producto
Administracióndel Proceso
Solicitudes
Cliente
Comité decalidadComité decalidad
DocumentaciónDocumentación
Responsabilidadde la Dirección
SensibilizaciónSensibilización
Distribución
ClienteCliente
Administraciónde Recursos
Recepción Análisis
Mediciónanálisis ymejora
Requisitos
Resoluciones
Satisfacción
Entrada
Salida
Capacitación
Producto
Administracióndel Proceso
Solicitudes
Cliente
Comité decalidadComité decalidad
DocumentaciónDocumentación
Responsabilidadde la Dirección
SensibilizaciónSensibilización
Distribución
Flujo de información
Flujo del proceso
Flujo de información
Flujo del proceso
5.6. DESCRIPCIÓN DE LAS ETAPAS DEL MODELO PROPUESTO
A continuación se describirán cada una de las etapas que conforman el Modelo de Gestión
propuesto, mencionando el objetivo, estrategia, política y gestión del proceso que aplica en cada
una de ellas.
5.6.1. ETAPA 1. PLANEACIÓN DE LA SENSIBILIZACIÓN
OBJETIVO
Crear una actitud de cambio que capte la atención, interés y conciencia de los beneficios de
implementar un sistema de Gestión.
ESTRATEGIA
Creación de un plan de sensibilización basado en el diagnóstico obtenido.
Diagrama 5.1. Modelo del SGC.
113
POLÍTICA
Deberán comprometerse todas las personas involucradas en el proceso de Gestión de Control.
GESTIÓN DEL PROCESO
Para llevar a cabo la realización de la sensibilización se propone la siguiente serie de actividades:
(Diagrama 5.2.)
ACTIVIDADES
Reuniones de trabajo por área para inducir de manera teórica los conceptos de calidad.
Elaborar trípticos y manuales de bolsillo para empleados.
Realizar dinámicas de grupo.
5.6.2. ETAPA 2. COMITÉ DE CALIDADOBJETIVO:
Verificar el correcto funcionamiento del proceso.
ESTRATEGIA:
Creación de Comité de Calidad y designar áreas especificas de control.
POLÍTICA:
Al designar el Comité de Calidad solo se considerará a los empleados con experiencia y de las
diferentes áreas de la Institución.
Diagrama 5.2. Gestión de sensibilización
SensibilizaciónSensibilización
Elaborar plan desensibilización
Elaborar plan desensibilización
Presentaciónejecutiva
Presentaciónejecutiva
Retroalimentaciónde cada sesión
Retroalimentaciónde cada sesión
Capacitacióndel personalCapacitacióndel personal
Dar a conocer elplan de
sensibilización
Dar a conocer elplan de
sensibilización
Programa deactividades
Programa deactividades
ImplementaciónDel programa
de las 5 “s”
ImplementaciónDel programa
de las 5 “s”
SensibilizaciónSensibilización
Elaborar plan desensibilización
Elaborar plan desensibilización
Presentaciónejecutiva
Presentaciónejecutiva
Retroalimentaciónde cada sesión
Retroalimentaciónde cada sesión
Capacitacióndel personalCapacitacióndel personal
Dar a conocer elplan de
sensibilización
Dar a conocer elplan de
sensibilización
Programa deactividades
Programa deactividades
ImplementaciónDel programa
de las 5 “s”
ImplementaciónDel programa
de las 5 “s”
114
Comité decalidad
Comité decalidad
Selección delpersonal del
comité
Selección delpersonal del
comité
Difundircompromisos del
Comitéde calidad
Difundircompromisos del
Comitéde calidad
Determinaractividades del
comité
Determinaractividades del
comité
Elaborar un plande trabajo
Elaborar un plande trabajo
Elegirrepresentante
Elegirrepresentante
Asegurar elcumplimiento del
SGC
Asegurar elcumplimiento del
SGC
Comité decalidad
Comité decalidad
Selección delpersonal del
comité
Selección delpersonal del
comité
Difundircompromisos del
Comitéde calidad
Difundircompromisos del
Comitéde calidad
Determinaractividades del
comité
Determinaractividades del
comité
Elaborar un plande trabajo
Elaborar un plande trabajo
Elegirrepresentante
Elegirrepresentante
Asegurar elcumplimiento del
SGC
Asegurar elcumplimiento del
SGC
GESTIÓN DEL PROCESO
A continuación se muestra la propuesta para realizar dicha Gestión: (Diagrama 5.3.)
ACTIVIDADES
Para asegurar el cumplimiento del sistema de Gestión de Calidad en el proceso de Control de
Gestión se deben realizar las siguientes actividades:
Asegurarse que el proceso de Correspondencia se implemente adecuadamente.
Realizar informes mensuales a la Dirección sobre el desarrollo del proceso en cuestión.
Realizar sesiones de trabajo con los empleados que se relacionan directamente con el
proceso.
Verificar que la documentación sea manejada de la manera correcta.
Recorridos semanales.
5.6.3. ETAPA 3. DOCUMENTACIÓNOBJETIVO:
Identificar y establecer los medios de control de la información de los diferentes documentos
basados en la norma ISO 9001:2008.
ESTRATEGIA:
Utilizar números de control, copias controladas y registros en sistema informático. Establecer el
control documental.
Diagrama 5.3. Gestión de Comité de Calidad
115
POLÍTICA:
El control documental se establecerá a todo documento que ingrese al Departamento de Control de
Gestión.
GESTIÓN DEL PROCESO
Para llevar a cabo la documentación de se necesita lo siguiente (Diagrama 5.4.)
COMO ESTABLECER EL CONTROL
Analizar el procedimiento de Control de Gestión.
Definir la documentación necesaria para implementar el SGC.
Definir el manual de calidad, así como manuales de procesos e instructivos.
Llevar a cabo un control documental mediante:
o Número de folio alfanumérico que permita identificar el área emisora.
o Recepción de documentos con sello y fecha.
o Registros de documentos en sistema con el folio de la unidad de origen, además
del registro de la asignación del documento.
o Entrega inmediata de documentación a las diferentes áreas sustantivas.
o Control de documentos internos y externos.
o Identificación de copias controladas o copias exclusivas para información.
o Mantener una ubicación especifica de cada documento.
o Mantener registros de documentación.
Diagrama 5.4. Gestión de la Documentación.
DocumentaciónDocumentación
Analizar el procesode Gestión de
Correspondencia
Analizar el procesode Gestión de
Correspondencia
Creación demanuales
Creación demanuales
Determinación de lapolítica de calidadDeterminación de lapolítica de calidad
Determinación deobjetivos de ca lidad
Determinación deobjetivos de ca lidad
Determinación deobjetivos de ca lidad
Determinación deobjetivos de ca lidad
DocumentaciónDocumentación
Analizar el procesode Gestión de
Correspondencia
Analizar el procesode Gestión de
Correspondencia
Creación demanuales
Creación demanuales
Determinación de lapolítica de calidadDeterminación de lapolítica de calidad
Determinación deobjetivos de ca lidad
Determinación deobjetivos de ca lidad
Determinación deobjetivos de ca lidad
Determinación deobjetivos de ca lidad
116
o Control de almacenamiento a través de una clasificación y una política de tiempo
de almacenamiento.
Identificar aspectos generales que debe tener un procedimiento documentado.
5.6.4. ETAPA 4. CAPACITACIÓNOBJETIVO:
Todo el personal contará con la formación necesaria para el establecimiento, documentación y
mejora del sistema de gestión de calidad.
ESTRATEGIA:
Proporcionar mediante sesiones los conocimientos generales y específicos para la realización del
proceso además del conocimiento de la norma ISO 9001:2008.
POLÍTICA:
La capacitación debe ser tomada por todo el personal involucrado en el proceso.
GESTIÓN DEL PROCESO
Se muestra en el siguiente diagrama (Diagrama 5.4.)
ACTIVIDADES
Elaborar un programa de capacitación.
Definir horarios y grupos para impartir la capacitación
Diagrama 5.4. Gestión de la Capacitación.
CapacitaciónCapacitación
Análisis deresultadosobtenidos
Análisis deresultadosobtenidos
Determinar laeficacia de lacapacitación
Determinar laeficacia de lacapacitación
Elaborar pla nesde
capacitación
Elaborar pla nesde
capacitación
Evaluaciones delos cursosimpartidos
Evaluaciones delos cursosimpartidos
CapacitaciónCapacitación
Análisis deresultadosobtenidos
Análisis deresultadosobtenidos
Determinar laeficacia de lacapacitación
Determinar laeficacia de lacapacitación
Elaborar pla nesde
capacitación
Elaborar pla nesde
capacitación
Evaluaciones delos cursosimpartidos
Evaluaciones delos cursosimpartidos
117
Impartir cursos respecto a la norma ISO 9001:2008, respecto al nuevo proceso de Gestión
de Correspondencia y sus nuevos requerimientos.
Realizar evaluaciones sobre los conocimientos adquiridos en el curso.
Analizar resultados obtenidos y determinar la eficacia de la capacitación.
Mantener evidencia sobre la capacitación que se impartió.
5.7 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Para llevar a cabo las el Sistema de Gestión de Calidad se muestra una matriz para identificar
quienes son los responsables para realizar cada una de las etapas. (Tabla 5.1.)
5.8. POLÍTICA DE CALIDAD
En la Administración Local de Recaudación Oriente del Distrito Federal estamos comprometidos
con nuestros clientes en satisfacer plenamente los requerimientos de información necesarios para
ofrecer servicios de recaudación eficientes, mediante un sistema de gestión de calidad y un
proceso de mejora continua basado en un enfoque de mejora continua.
5.9. OBJETIVO DE CALIDAD
Contar con un Sistema de Gestión de Correspondencia eficaz que suministre información
eficiente y oportuna.
Disminuir en un 70% las quejas de los clientes comparadas con el primer trimestre del año
2008.
INICIAL SIGNIFICADOR ResponsableP Participan
ACTIVIDADES DIRECCIÓN COMITÉ DECALIDAD
PERSONALDE LA
EMPRESASensibilización P R PFormación del comité de calidad P RCapacitación P R PDocumentación P RAdministración de los recursos R P PAdministración de los procesos R P PMedición, análisis y mejora R PImplementación de las 5 “s” P R P
Tabla 5.1. Matriz de Responsabilidades.
118
Cumplir eficientemente el 80% de las solicitudes de nuestros clientes al final del año.
5.10. PLANES DE CALIDAD
Se recomienda elaborar el documento el cual debe contener el desarrollo y ejecución de las
actividades especificas conforme a los procesos del SGC.
5.11. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 “S”
Al implementar este programa se pretenderá vencer la resistencia al cambio y aceptar las ventajas
que el programa brinda, al referirse a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo mas limpias,
organizadas y seguras, es decir, se trata de tener una mejor calidad de vida en el trabajo.
OBJETIVO
Aplicar acciones preventivas y correctivas, que permitan a los empleados del sistema de Gestión
de Correspondencia de la Recaudación Oriente del DF., contar con una atmosfera de trabajo
ordenada y limpia, contribuyendo así, a disminuir los riesgos laborales, mejorar el control
documental y mejorar la seguridad e higiene en el trabajo (Tablas 5.2.).
“S” OBJETIVO ESTRATEGIA POLÍTICA BENEFICIOS
SEIR
I
CLA
SIFI
CA
R Separar lo
útil de lo
inútil
Clasificar las
cosas útiles
El personal elaborara un
listado de elementos
innecesarios, en el cual se
identificará el elemento, su
ubicación, cantidad, etc.
(Tabla 5.3.)
Mayor seguridad.
Higiene correcta
Facilidad de
inspección
Tabla 5.2. Propuesta de Implementación de las 5 “s”.
119
“S” OBJETIVO ESTRATEGIA POLÍTICA BENEFICIOS
SEIT
ON
OR
GA
NIZ
AR
Tirar lo que
es inútil
Definir la
manera de dar
un orden a los
objetos
La clasificación de artículos
se realizará de la siguiente
manera:
Artículos de papelería
Mobiliario y equipo
Documentos obsoletos
Artículos de aseo
Se usarán controles
visuales de colores para
cada clase de artículos.
Artículos de papelería
anaranjado
Mobiliario color verde
Doctos. Obsoletos color
amarillo
Artículos aseo azul
Ubicación de
elementos que se
usan con frecuencia
Ubicación de
elementos que se
usarán en el futuro.
Mejor control de la
documentación
Identificación de
documentos más
sencilla.
Eliminar
documentos
“perdidos”.
SEIS
O L
IMPI
AR
Limpiar el
lugar de
trabajo.
Localizar los
lugares difíciles
de limpiar.
Asignar a los empleados
de Control de Gestión un
día y tiempo determinado a
la semana para realizar
limpieza en su lugar de
trabajo.
Cada persona debe cuidar
el mobiliario que le hayan
sido asignados, y a su vez,
mantenerlos limpios y en
buen estado.
Evitar generar basura y
suciedad en el área de
trabajo.
Menos incidentes
debido a depósitos
de grasa y suciedad.
Eliminación de
pequeñas averías.
Disminución de
desperdicios.
Dar respuesta a la
necesidad de
mejorar el ambiente
de trabajo.
Eliminación de
despilfarros
producidos por el
desorden
Tabla 5.2. Propuesta de Implementación de las 5 “s”.
120
“S” OBJETIVO ESTRATEGIA POLÍTICA BENEFICIOS
SEK
ETSU
EST
AN
DA
RIZ
AR
Eliminar lo
que no es
higiénico
Lograr que el
personal se
comprometa a
mantener las
etapas
anteriores.
El comité de calidad
difundirá diagramas de
distribución de limpieza.
Elaborar inspecciones
quincenales y publicar los
resultados.
El personal en general
tendrá que integrar las
acciones de clasificación,
orden y limpieza en su
rutina diaria.
Uniformidad de
actividades en el
SAT Oriente.
La dirección se
compromete en el
mantenimiento de
las áreas.
Para optimizar la implementación de este programa se apoyará de la fábrica visual, la cual consiste
en colocar en el área de trabajo fotografías del antes y después, facilitando así, que los empleados
se adapten al nuevo sistema.
LISTA DE ELEMENTOS INNECESARIOS
Área: Fecha:
Responsable:
No. Ubicación CantidadAcción para su
eliminación
1
2
3
4
Tabla 5.3. Listado de elementos innecesarios
Tabla 5.2. Propuesta de Implementación de las 5 “s”.
121
ANTESANTES DESPUESDESPUESDESPUESANTESANTESANTESANTES DESPUESDESPUESDESPUESDESPUESDESPUESDESPUES
BENEFICIOS GENERALES AL IMPLEMENTAR EL PROGRAMA 5 “s”
La implementación de las de las 5 “s” es importante en la Administración local de Recaudación
Oriente en el área de Control de Gestión ya que va a permitir entre otros los siguientes beneficios:
Mayor calidad al prestar el servicio
.Aumenta la vida útil de los equipos de cómputo así como del mobiliario de las oficinas.
Mejor control de documentos que se reciben en el Departamento.
Disminución de documentos “perdidos” o extraviados.
Poder implementar cualquier tipo de programa de mejora continúa como Control Total de
Calidad y Mantenimiento Productivo Total sobre el proceso de Gestión de
Correspondencia.
Mejor realización de las labores de mantenimiento de equipos y lugares de trabajo.
Liberar espacio útil en las oficinas.
Se induce al trabajo en equipo y a la integración de todo el personal sin importar su nivel.
Tiempos de respuesta mas cortos a los clientes internos y externos.
CALENDARIZACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5’S
El siguiente flujograma muestra las actividades propuestas para que la institución pueda
implementar las 5’S (Anexo 9).
5.12. MANUAL DE CALIDAD
Para llevar a cabo el sistema de Gestión de Calidad la Institución deberá de contar con un manual
de calidad basado en los lineamientos que establece la Norma ISO 9000:2008 el cuál se presenta
a continuación (Anexo 10).
Figura 5.1. Fotos “antes” “después”
122
5.13. PROPUESTA DE LA REESTRUCTURACIÓN DE LA BASE DE DATOS
Estrategia:
Para este punto se sugiere que la institución considere una reestructuración de la Base de Datos
Actual que se maneja en le proceso de Gestión de Correspondencia, basado en las 3 reglas de
Normalización para definirla así en un lenguaje basado en SQL.
Para el Sistema Manejador de Base de Datos, se deberá definir quien será el responsable y
administrador de la Base de Datos, así como el responsable de implementar las políticas de
seguridad, y el sistema de mantenimiento de la Base de datos, para lo cual se propone utilizar una
Matriz de responsabilidades definiendo el puesto o área responsable.
Beneficios:
Uno de los beneficios que arroja esta estructura es que tiene flexibilidad para ser compatible con
cualquier paradigma de programación para explotar dicha información.
Además se propone que su plataforma se bajo un ambiente Web para que no se tenga un
ejecutable para accesar al programa si no que solo se cuente con un explorador de Internet que en
la actualidad ya los sistemas operativos cuentan con uno.
5.14. PROPUESTA DE CADENA DE VALOR
De acuerdo a los parámetros de tiempo, se propone el esquema de la cadena de valor que se
muestra a continuación (Anexo 11).
5.15. FLUJO DEL PROCESO ALINEADO CON EL MAPEO DE TERCER NIVEL
Para alinear el “Proceso de Gestión de Correspondencia”, nos basamos al mapeo de tercer nivel
que desprendió el diagnóstico de este proyecto, donde se eliminaron actividades que no generaban
valor a los demás procesos (Anexos 12).
123
CONCLUSIONES
El presente proyecto refleja la situación que se detecto en la organización la cual demostrada con
las herramientas estadísticas como son el diagrama de Pareto o el diagrama de Ishikawa, análisis
de riesgos, análisis de procesos, las cuales arrojaron las áreas de oportunidad que se tienen dentro
de la organización por lo que se procedió a realizar un análisis para saber que procesos y/o
actividades se podría mejorar, optimizar o si se requiriera eliminar, lo cual arrojo varias actividades
las cuales eran obsoletas o inadecuadas para el objetivo del proceso. Por lo cual se procedió a
aplicar una propuesta en la cual se refleja una mejora en lo que es todo el proceso todo esto
basado en 3 principales ideas las cuales son:
Implementación de las 5’ s las cuales se pretende que darán como resultado un orden y
mejor control del proceso y un ambiente de trabajo adecuado para la realización de las
actividades de cada persona.
Un manual de calidad el cual sea una guía además de la evidencia de que la organización
tiene detallados y documentados las actividades que se realiza para hacer la gestión de la
documentación que recibe cada día, para poder reducir tiempos en una cantidad
considerable, además de reducir costos los cuales son importantes para la organización.
Creación de un Comité de Calidad el cual tendrá la tarea de supervisar que la
implementación de un Sistema de Gestión de Calidad que se propone así también que el
seguimiento de la mejora continua se realicen de la manera mas adecuada de tal manera
que se obtengan los resultados esperados para tiempos y costos.
Con estos puntos cubiertos se da a la empresa una guía de cómo implantar un Sistema de Gestión
de Calidad y concientizando a la organización de adoptar el enfoque del cliente para que conozca
las necesidades, requerimientos y expectativas de los mismos y tener una cultura de Calidad
dentro de la empresa.
124
BIBLIOGRAFÍA
1. Corrie Charles. ISO 9000:2000, Estrategias para Implantar la Norma de Calidad para la
Mejora Continua, 1ra. Edición, Editorial Limusa, México. 2003.
2. Tschanz David, Gunderloy Mike. SQL Server 2005, 1ra. Edición, Editorial Anaya
Multimedia, España. 2006.
3. Gutiérrez Mario. Administrar para la Calidad, Conceptos Administrativos de Control Total
de Calidad, 5ta. Edición, Editorial Limusa, México. 2006.
4. Baca Urbina Gabriel. Formulación y Evaluación de Proyectos, 4ta. Edición, Editorial Mac
Graw-Hill, México. 2006.
5. Groff, J.R. & Weinberg, P.N. SQL Manual de Referencia, 2da. Edición, Editorial Mc Graw-
Hill, España.2003.
6. Norma ISO 9001:2008 NMX-CC-9001-IMNC-2008.
7. Bargüeño Fariñas Vicente. Gestión y Control de Calidad, 1ra. Edición, Editorial Limusa,
México. 2006.
8. K. Hodson William. Manual del Ingeniero Industrial, 5ta. Edición, Editorial Mac Graw-Hill,
México. 2004.
9. http: //html.rincondelvago.com, Técnicas de recolección de datos, octubre de 2008.
10. http://www.iso.org, Actualización de la norma ISO 9001:2000, febrero de 2009.
11. http://www.imnc.org.mx, Elementos y requerimientos de la norma ISO 9001:2000,
diciembre de 2008.
ANEXOS
126
ANEXO 2CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008
OBJETIVO
Recabar información que permita determinar las deficiencias y necesidades que se presentan a los
usuarios involucrados en el proceso de correspondencia.
INSTRUCTIVO
Para facilitar el llenado de este cuestionario, considere los siguientes aspectos:
1. Leer con atención cada una de las preguntas.
2. Subraye la respuesta de su elección.
3. Contestar de manera veraz
4. Considere las siguientes definiciones:
Cliente Interno: Personal de cualquier área sustantiva que pertenece a la
Administración Local de Recaudación Oriente del D.F.
Cliente externo: Persona, Departamento, Subadministración o Entidad que se
abastece de la información que se genera en su proceso.
Proveedor: Persona, Departamento, Subadministración o Entidad, que suministra la
entrega de documentos de gestión.
No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
Sistema de Gestión de calidad: Conjunto de normas aplicables, donde se
determinan las políticas de calidad para ofrecer un servicio, en las cuales se garanta la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.
Proceso: Consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los
recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de
la Institución.
Importante: Las respuestas deberán ser enfocadas a las actividades que desempeña en su área.
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
“Propuesta de sistematización del flujo de gestión de la correspondencia de una Institución, bajo la
Norma ISO 9001:2008.”
127
PRIMER PRINCIPIO: ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL CLIENTE
1.- ¿Se utilizan mecanismos para recibir y solucionar de manera efectiva las noconformidades de los clientes internos y externos?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
2.- ¿Se utilizan métodos para satisfacer la demanda de entrega de información para losclientes internos y externos?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
3.- ¿Se determinan las necesidades de los clientes internos y externos?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
SEGUNDO PRINCIPIO: LIDERAZGO
4.- ¿El líder de su Institución, utiliza técnicas para impulsar su participación en el procesoque realiza?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
5.- ¿El líder de su Institución, lo considera como elemento que contribuye al logro de losobjetivos?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
128
6.- ¿El líder de su Institución, se asegura de que la comunicación entre los procesos sea
efectivo?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
TERCER PRINCIPIO: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL
7.- ¿Entiende cuál es su autoridad y responsabilidad en las actividades que desempeña?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
8.- ¿Considera que las actividades que desempeña, contribuyen en el logro de los objetivos
de la Institución?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
9.- ¿La Institución le proporciona la capacitación necesaria, para la ejecución de sus
actividades?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
10.- ¿Le son proporcionados los recursos necesarios para la realización de sus actividades?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
129
11.- ¿Se realizan evaluaciones de su desempeño?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
CUARTO PRINCIPIO: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
12.- ¿Utiliza algún tipo de registro para cada proceso?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
13.- ¿Usted considera que los programas informáticos y la información que generan, están
vinculados a los procesos?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
15.- ¿Se maneja un registro de entrega y recepción de la documentación e información
generada en los procesos?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
16.- ¿Se establecen criterios que permitan revisar los procesos?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
130
QUINTO PRINCIPIO: ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN
17.- ¿En la Institución se usan guías, instructivos y/o manuales donde se determinen lasactividades que involucra cada proceso?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
18.- ¿Se utilizan registros para el control de los documentos que generan los procesos?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
SEXTO PRINCIPIO: MEJORA CONTINUA
19.- ¿Cuándo existe una no conformidad se ejecutan acciones preventivas y correctivas?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
20.- ¿Utilizan indicadores de efectividad y eficiencia para evaluar los procesos?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
21.- ¿Utilizan métodos o herramientas para monitorear la satisfacción y/u opinión del cliente
al dar servicio?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
131
22.- ¿Es tomada en cuenta su opinión cuando se requiere mejorar un proceso?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
SÉPTIMO PRINCIPIO: TOMA DE DECISIONES
23.- ¿Su líder o jefe inmediato considera su opinión para la toma de decisiones?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
24.- ¿Para la realización de sus actividades, utiliza conclusiones de su propia experiencia?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
25.- ¿Se utilizan herramientas estadísticas, para recopilar y analizar datos, que permitandeterminar deficiencias en los procesos?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
OCTAVO PRINCIPIO: RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR
26.- ¿Se evalúa el desempeño de los proveedores de acuerdo a los requerimientos de los
clientes internos y externos de la institución?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
132
27.- ¿Considera que la comunicación con el proveedor es la adecuada a su proceso?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
28.- ¿Cuándo es requerida la información al proveedor, esta es presentada oportuna yadecuadamente?
a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
29.- ¿La información requerida por los proveedores es clara y precisa?a) Siempre
b) Casi Siempre
c) A veces
d) Nunca
134
ANEXO 4
CADENA DE VALOR
. Cad
ena
De
Valo
r Act
ual
Recaudaci
ó
n
impuestos
Legislaci
ó
n y
Normatividad vigente
aplicable
Solicitud de Gesti
ó
n de
Cobranza
Recepci
ó
n de Doctos
Determinaci
ó
n y solicitudes
de gesti
ó
n de Cobranza
Sello y Folio 1
Respuesta y/o
Retroalimentaci
ó
n
An
á
lisis de
Competencia de
cada documento
por
á
rea
sustantiva
Poca Comunicaci
ó
n
Carga de Trabajo Informaci
ó
n Confusa
Poca Comunicaci
ó
n
Carga de Trabajo Informaci
ó
n Confusa
Captura de Datos en
el sistema
Correspondencia
Inestabilidad de la BD Problemas de Comunicaci
ó
n de la Red
No existe capacitaci
ó
n
sobre su usoInestabilidad de la BD Problemas de Comunicaci
ó
n de la Red
No existe capacitaci
ó
n
sobre su uso
Folio 2
An
á
lisis de
competencia por
Departamento
Entrega
Entrega
Mal an
á
lisis
Asignaci
ó
n err
ó
nea y
devoluciones Control o proceso obsoleto de recepci
ó
n
Mal an
á
lisis
Asignaci
ó
n err
ó
nea y
devoluciones Control o proceso obsoleto de recepci
ó
n
Entrega
An
á
lisis de la
gesti
ó
n de la
correspondencia
recibida
Folio 3
Carga de Trabajo Mal control de los documentos Poca comunicaci
ó
n
entre departamentosCarga de Trabajo Mal control de los documentos Poca comunicaci
ó
n
entre departamentos
Entrega
Gesti
ó
n de correspondencia
45 min.
1 min.
30 min.
30 min.
120 min.
15 min.
120 min.
2880 min.
135
SIMBOLOGÍA
Entrega
Documento u Oficio
Recepci
ó
n
Sello o anotaci
ó
n en el Documento
Trabajador que ejecuta la acci
ó
n
Proceso de entrega de la correspondencia Cliente, Entidad o Instituci
ó
n
Sistema o Software Inform
á
tico
Entrega
Documento u Oficio
Recepci
ó
n
Sello o anotaci
ó
n en el Documento
Trabajador que ejecuta la acci
ó
n
Proceso de entrega de la correspondencia Cliente, Entidad o Instituci
ó
n
Sistema o Software Inform
á
tico
.Sim
bolo
gía
Cad
ena
De
Valo
r Act
ual
136
ANEXO 5
MAPEO DE PRIMER NIVEL
137
ANEXO 6
MAPEO DE SEGUNDO NIVEL
138
ANEXO 7MAPEO DE TERCER NIVEL
NOMBRE DEL SUBPROCESO:
GESTION DE LA CORRESPONDENCIA
RESPONSABLE:
LIC. LUIS LANDERO VILLALBA
OBJETIVO:
NO CUENTA
EV
EV
El sistema no da un apoyo para la asignaci
ó
n
Optimizar
4
Agilizar o automatizar el proceso
Mejorar
3
Analizar si en necesario un folio
Mejorar
5
2
Mejorar la atenci
ó
n
Optimizar
1
No
Si
No
Si
Observaci
ó
n
Control
Interno
Mejora Optimizar Transf. Eliminar
Es
necesaria
Agrega
Valor
Min.
S
í
m.
de
flujo
Actividades
Encargado
#
Recepci
ó
n de
los documentos Verificaci
ó
n de
la documentaci
ó
n,
sello y folio1 de recepci
ó
n
An
á
lisis de la
de competencia de cada documento por á
rea sustantiva
Registro de los datos en el Sistema “
Corresponden
cia
”
y
asignaci
ó
n de
folio2 (volante)
R
R
EV
EV
10 30
45
NOMBRE DEL SUBPROCESO:
GESTION DE LA CORRESPONDENCIA
RESPONSABLE:
LIC. LUIS LANDERO VILLALBA
OBJETIVO:
NO CUENTA
EV
EV
El sistema no da un apoyo para la asignaci
ó
n
Optimizar
4
Agilizar o automatizar el proceso
Mejorar
3
Analizar si en necesario un folio
Mejorar
5
2
Mejorar la atenci
ó
n
Optimizar
1
No
Si
No
Si
Observaci
ó
n
Control
Interno
Mejora Optimizar Transf. Eliminar
Es
necesaria
Agrega
Valor
Min.
S
í
m.
de
flujo
Actividades
Encargado
#
Recepci
ó
n de
los documentos Verificaci
ó
n de
la documentaci
ó
n,
sello y folio1 de recepci
ó
n
An
á
lisis de la
de competencia de cada documento por á
rea sustantiva
Registro de los datos en el Sistema “
Corresponden
cia
”
y
asignaci
ó
n de
folio2 (volante)
R
R
EV
EV
10 30
45
Map
eo d
e Te
rcer
niv
el. H
oja
1 de
4
139
ANEXO 7
NOMBRE DEL SUBPROCESO:
GESTION DE LA CORRESPONDENCIA
RESPONSABLE:
LIC. LUIS LANDERO VILLALBA
OBJETIVO:
NO CUENTA
EV
EV
Agilizar o automatizar el proceso
Mejorar
8
Libreta o proceso obsoleto
Eliminar
7
Poca gente o gente fuera de su lugar
Optimizar
5
6
Lugares de entrega muy distantes
Optimizar
5
No
Si
No
Si
Observaci
ó
n
Control
Interno
Mejora Optimizar Transf. Eliminar
Es
necesaria
Agrega
Valor
Min.
S
í
m.
de
flujo
Actividades
Encargado
#
Entrega del documento al á
rea sustantiva
que corresponde Recepci
ó
n de
los documentos en el
á
rea
sustantiva Registro de la recepci
ó
n en
libreta de control del
á
rea
sustantiva An
á
lisis de la
competencia del documento por departamento
R
R
EV
EV
10
120
3
NOMBRE DEL SUBPROCESO:
GESTION DE LA CORRESPONDENCIA
RESPONSABLE:
LIC. LUIS LANDERO VILLALBA
OBJETIVO:
NO CUENTA
EV
EV
Agilizar o automatizar el proceso
Mejorar
8
Libreta o proceso obsoleto
Eliminar
7
Poca gente o gente fuera de su lugar
Optimizar
5
6
Lugares de entrega muy distantes
Optimizar
5
No
Si
No
Si
Observaci
ó
n
Control
Interno
Mejora Optimizar Transf. Eliminar
Es
necesaria
Agrega
Valor
Min.
S
í
m.
de
flujo
Actividades
Encargado
#
Entrega del documento al á
rea sustantiva
que corresponde Recepci
ó
n de
los documentos en el
á
rea
sustantiva Registro de la recepci
ó
n en
libreta de control del
á
rea
sustantiva An
á
lisis de la
competencia del documento por departamento
R
R
EV
EV
10
120
3 Map
eo d
e Te
rcer
niv
el. H
oja
2 de
4
140
ANEXO 7
NOMBRE DEL SUBPROCESO:
GESTION DE LA CORRESPONDENCIA
RESPONSABLE:
LIC. LUIS LANDERO VILLALBA
OBJETIVO:
NO CUENTA
EV
EV
Automatizar o replantear la actividad para agilizar los tiempos
Optimizar
12
Libreta o proceso obsoleto
Eliminar
11
Poca gente o gente fuera de su lugar
Optimizar
5
10
El sistema no da apoyo para la asignaci
ó
n
Optimizar
9
No
Si
No
Si
Observaci
ó
n
Control
Interno
Mejora Optimizar Transf. Eliminar
Es
necesaria
Agrega
Valor
Min.
S
í
m.
de
flujo
Actividades
Encargado
#
Registro del resultado del an
á
lisis en el
sistema “
correspondenc
ia
”
para la
asignaci
ó
n por
departamento
Recepci
ó
n de
los documentos en el
á
rea
sustantiva Registro de la recepci
ó
n en
libreta de control del
á
rea
sustantiva
An
á
lisis de la
competencia del documento por departamento
R
R
EV
EV
15
603
NOMBRE DEL SUBPROCESO:
GESTION DE LA CORRESPONDENCIA
RESPONSABLE:
LIC. LUIS LANDERO VILLALBA
OBJETIVO:
NO CUENTA
EV
EV
Automatizar o replantear la actividad para agilizar los tiempos
Optimizar
12
Libreta o proceso obsoleto
Eliminar
11
Poca gente o gente fuera de su lugar
Optimizar
5
10
El sistema no da apoyo para la asignaci
ó
n
Optimizar
9
No
Si
No
Si
Observaci
ó
n
Control
Interno
Mejora Optimizar Transf. Eliminar
Es
necesaria
Agrega
Valor
Min.
S
í
m.
de
flujo
Actividades
Encargado
#
Registro del resultado del an
á
lisis en el
sistema “
correspondenc
ia
”
para la
asignaci
ó
n por
departamento
Recepci
ó
n de
los documentos en el
á
rea
sustantiva Registro de la recepci
ó
n en
libreta de control del
á
rea
sustantiva
An
á
lisis de la
competencia del documento por departamento
R
R
EV
EV
15
603
Map
eo d
e Te
rcer
niv
el. H
oja
3 de
4
141
ANEXO 7
NOMBRE DEL SUBPROCESO:
GESTION DE LA CORRESPONDENCIA
RESPONSABLE:
LIC. LUIS LANDERO VILLALBA
OBJETIVO:
NO CUENTA
EV
EV
Mejorar
13
No
Si
No
Si
Observaci
ó
n
Control
Interno
Mejora Optimizar Transf. Eliminar
Es
necesaria
Agrega
Valor
Min.
S
í
m.
de
flujo
Actividades
Encargado
#
Emisi
ó
n de
la respuesta a la petici
ó
n
de informaci
ó
n
R
R
EV
EV
10
3
11
9
4
0
4
3
0
1
5
371
TOTAL
3
11
9
4
0
4
3
0
1
5
371
TOTAL
11
40
3 3
15
0
3 0
2 3
0
8
3 9
PORCENTAJE
11
40
3 3
15
0
3 0
2 3
0
8
3 9
PORCENTAJE
RAZ
Ó
N DEL VALOR AGREGADO EN EL PROCESO
Á
REA DE OPORTUNIDAD
80%
-
RAZ
Ó
N DEL VALOR AGREGADO =
18.01%
61.99%
Raz
ó
n del valor agregado
230
Tiempo en minutos acumulado
4
Actividades con valor agregado
61.99%
Raz
ó
n del valor agregado
230
Tiempo en minutos acumulado
4
Actividades con valor agregado
Map
eo d
e Te
rcer
niv
el. H
oja
4 de
4
142
ANEXO 8ANÁLISIS DE RIESGOS
57.14
4
ALTO
Entrega de documentos desfasados.
12
PROCESO 7
28.57
2
MODERADO
P
é
rdidas de volantes de correspondencia.
11
-
0
ALTO
P
é
rdida de libretas.
10
28.57
2
MODERADO
Ausentismo del personal.
9
PROCESO 4, 5, 6
100.00
7
ALTO
Errores de sistema por duplicidad de registros en la Base de Dat
os.
8
57.14
4
ALTO
Errores de sistema por aplicaci
ó
n.
7
PROCESO 3
14.29
1
BAJO
Cambios de responsabilidades de las
á
reas sustantivas.
5
57.14
4
ALTO
Documentos con vencimientos se encuentren desfasados de entrega.
4
28.57
2
MODERADO
Los tipos de documentos no est
é
n especificados al
á
rea destino.
3
PROCESO 2
42.86
3
MODERADO
No se encuentren levantados los servicios de Bases de Datos.
2
14.29
1
BAJO
Levantamiento de limpieza despu
é
s de las 09:00
hrs
, por parte del personal de
intendencia.
1
PROCESO 1
DE IMPACTO
CUANTITATIVO
CUALITATIVO
PORCENTAJE
ESCALA DE VALORACI
Ó
N
NOMBRE DEL RIESGO
No.
57.14
4
ALTO
Entrega de documentos desfasados.
12
PROCESO 7
28.57
2
MODERADO
P
é
rdidas de volantes de correspondencia.
11
-
0
ALTO
P
é
rdida de libretas.
10
28.57
2
MODERADO
Ausentismo del personal.
9
PROCESO 4, 5, 6
100.00
7
ALTO
Errores de sistema por duplicidad de registros en la Base de Dat
os.
8
57.14
4
ALTO
Errores de sistema por aplicaci
ó
n.
7
PROCESO 3
14.29
1
BAJO
Cambios de responsabilidades de las
á
reas sustantivas.
5
57.14
4
ALTO
Documentos con vencimientos se encuentren desfasados de entrega.
4
28.57
2
MODERADO
Los tipos de documentos no est
é
n especificados al
á
rea destino.
3
PROCESO 2
42.86
3
MODERADO
No se encuentren levantados los servicios de Bases de Datos.
2
14.29
1
BAJO
Levantamiento de limpieza despu
é
s de las 09:00
hrs
, por parte del personal de
intendencia.
1
PROCESO 1
DE IMPACTO
CUANTITATIVO
CUALITATIVO
PORCENTAJE
ESCALA DE VALORACI
Ó
N
NOMBRE DEL RIESGO
No.
Aná
lisis
de
Rie
sgos
.
143
ANEXO 8
ALTO
MODERADO
BAJO
ALTO
MODERADO
BAJO
Grá
fica
de A
nális
is d
e R
iesg
os
144
ANEXO 9CALENDARIZACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE 5 “S”
Cal
enda
rizac
ión
impl
emen
taci
ón 5
“S”
.
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
145
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
SERVICIO DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIAADMINISTRACIÓN LOCAL DE RECAUDACIÓN DEL ORIENTE DEL D.F.
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
146
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
CONTENIDO
PÁGS.1. INTRODUCCIÓN
1.1. DATOS GENERALES DE LA INSTITUCIÓN
1.1.1. ANTECEDENTES
1.1.2. DIRECCIÓN
1.1.3. GIRO Y CLASIFICACIÓN
1.1.4. MISIÓN
1.1.5. VISIÓN
1.1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2. ALCANCE Y OBJETIVOS DEL MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD
2.1. CAMPO DE APLICACIÓN
2.2. OBJETIVOS
3. EXCLUSIONES
En esta parte se mencionaran los puntos de la norma ISO 9001:2008 que no son aplicables a la
Institución.
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
4.1. REQUISITOS GENERALES
4.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
4.2.1. GENERALIDADES
4.2.2. MANUAL DE CALIDAD
4.2.3. CONTROL DE DOCUMENTOS
4.2.4. CONTROL DE REGISTROS
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
147
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
CONTENIDO
PÁGS.
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
5.2. ENFOQUE AL CLIENTE
5.3. POLÍTICA DE CALIDAD
5.4. PLANIFICACIÓN
5.4.1. OBJETIVOS DE CALIDAD
5.4.2. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
5.5.1. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
5.5.2. REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
5.5.3. COMUNICACIÓN INTERNA
5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
5.6.1. GENERALIDADES
5.6.2. INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN
5.6.3. RESULTADOS DE LA REVISIÓN
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1. PROVISIÓN DE RECURSOS
6.2. RECURSOS HUMANOS
6.2.1. GENERALIDADES
6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE DECISIONES Y FORMACIÓN
6.3. INFRAESTRUCTURA
6.4. AMBIENTE LABORAL
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
148
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
CONTENIDO
PÁGS.
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1. PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
7.2.1. DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
7.2.1. DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
7.2.2. COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
7.3. CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1. GENERALIDADES
8.2. MONITOREO Y MEDICIÓN
8.2.1. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
8.2.2. AUDITORÍAS INTERNAS
8.2.3. MONITOREO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
8.3. CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
8.4. ANÁLISIS DE LOS DATOS
8.5. MEJORA
8.5.1. MEJORA CONTINUA
8.5.2. ACCIONES CORRECTIVAS
8.5.3. ACCIONES PREVENTIVAS
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
149
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
1. INTRODUCCIÓN
1.1. DATOS GENERALES DE LA INSTITUCIÓN
En este punto se desarrolla el panorama de la Institución, como se presenta a continuación,
1.1.1. ANTECEDENTES
El 15 de diciembre de 1995 se publicó la Ley del Servicio de Administración Tributaria, mediante la
cuál se creó el nuevo órgano desconcentrado como máxima autoridad fiscal. En marzo de 1996 se
autorizó y registró una nueva estructura orgánica de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
En el ámbito de la Subsecretaría de Ingresos, se cambio la denominación de la Administración
General de Interventoría, Desarrollo y Evaluación por Administración General de Información,
Desarrollo y Evaluación, y de la Dirección General de Política de Ingresos y Asuntos Fiscales
Internacionales por Dirección General de Política de Ingresos; se crearon las direcciones generales
de Interventoría y de Asuntos Fiscales Internacionales.
1.1.2. DIRECCIÓN
Avena No. 630, P.B. y Piso 1, Col. Granjas México, (Resina y Añil)
Deleg. Iztacalco, C.P. 08400,
México, D.F.
1.1.3. GIRO Y CLASIFICACIÓN
El Servicio de Administración Tributaria es un órgano desconcentrado de la Secretaría de Hacienda
y Crédito Público.
Esta tiene la responsabilidad de aplicar la legislación fiscal y aduanera, con el fin de que las
personas físicas y morales contribuyan proporcional y equitativamente al gasto público; de
fiscalizar a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias y aduaneras; de
facilitar e incentivar el cumplimiento voluntario, y de generar y proporcionar la información
necesaria para el diseño y la evaluación de la política tributaria.
1.1.4. MISIÓN
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
150
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
Recaudar las contribuciones federales y controlar la entrada y salida de mercancías del territorio
nacional, garantizando la correcta aplicación de la legislación y promoviendo el cumplimiento
voluntario y oportuno.
1.1.5. VISIÓN
Ser una institución eficiente, eficaz y orientada al contribuyente, con procesos integrados, formada
por un equipo honesto, profesional y comprometido, al servicio de los mexicanos.
1.1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de
desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las
metas fijadas en la planificación.
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se
pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en
forma de matriz.
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
151
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
Jefatura del SAT
AdministraciónGeneral
de Aduanas
AdministraciónGeneral
de Serv iciosal Contribuy ente
AdministraciónGeneral
de AuditoríaFiscal Federal
AdministraciónGeneral
de GrandesContribuy ente
AdministraciónGeneral
de Recursos yServ icios
AdministraciónGeneral
de Recaudación
AdministraciónGeneralJurídica
AdministraciónGeneral
de ComunicacionesY Tecnologías
de la inf ormación
AdministraciónGeneral
de Ev aluación
AdministraciónGeneral
de Planeación
OperaciónAduanera
RegulaciónAduanera
PlaneaciónAduanera
Contabilidad yGlosa
Inv estigaciónAduanera
Inspección Fiscaly Aduanera
AsuntosInternacionales
Ad ministracionesCentrales
Ad ministracionesCentrales
Serv iciosTributarios alContribuy ente
Promoción yVigilancia delCumplimiento
Operación deCanales deServ icios
Gestión deCalidad
Identif icacióndelContribuy ente
CuentaTributaria yContabilidad deIngresos
CoordinaciónNacional deAdministracionesLocales deServ icios alContribuy ente
Ad ministracionesCentrales
Operación de laFiscalizaciónNacional
Anális is TécnicoFiscal
Planeación yProgramaciónde AuditoríaFiscal Federal
Verif icación yEv aluación deEntidadesFederativ as enMateria deCoordinaciónFiscal
FiscalizaciónEstratégica
ComercioExterior
Normativ idad deAuditoría FiscalFederal
Dev oluciones yCompensaciones
Ad ministracionesCentrales
Planeación yProgramación deFiscalización aGrandesContribuy entes
Normativ idad deGrandesContribuy entes
Normativ idadInternacional
De loContenciosode GrandesContribuy entes
Fiscalización aEmpresas queConsolidanFiscalmente
Fiscalización alSector Financiero
FiscalizaciónInternacional
Precios deTransf erencia
Fiscalización aGrandesContribuy entesDiv ersos
Fiscalización deComercio Exterior
Amparo eInstanciasJudiciales
De loContencioso
OperaciónJurídica
Normativ idad deImpuestosInternos
Normativ idad deComercioExterior yAduanal
Asuntos penalesy especiales
Ad ministracionesCentrales
Cobro Coactiv o
CobroPersuasiv o yGarantías
Planeación yEstrategias deCobro
Notif icación
ProgramasOperativ os conEntidadesFederativ as
Coordinación deApoy o Operativ ode Recaudación
Ad ministracionesCentrales
RecursosFinancieros
Capital Humano
RecursosMateriales
Apoy o Jurídico
CapacitaciónFiscal
Operación deRecursos yServ icios
Destino deBienes
Ad ministracionesCentrales
Planeación yProgramaciónInf ormática
Operación yServ iciosTecnológicos
Serv icios deInf ormación
Transf ormaciónTecnológica
Desarrollo yMantenimientode Aplicaciones
Seguridad,Monitoreo yControl
Ad ministracionesCentrales
CoordinaciónEv aluatoria
Anális is yEv aluación
Ev aluación de laConf iabilidad
Ev aluación deComercioExterior yAduanal
Ev aluación deImpuestosInternos
Ev aluación deSeguimiento
Ad ministracionesCentrales
Desarrollo deModelos
InteligenciaTributaria deImpuestosInternos
Planeación yEv aluación de laGestión
Centro deCompetencias
InteligenciaTributaria deComercioExterior
ComunicaciónInstitucional
Ad ministracionesCentrales
Unidades Administrativas Regionales
• Administraciones Regionales• Administraciones Locales• Aduanas
Órgano Interno de Control
Jefatura del SAT
AdministraciónGeneral
de Aduanas
AdministraciónGeneral
de Serv iciosal Contribuy ente
AdministraciónGeneral
de AuditoríaFiscal Federal
AdministraciónGeneral
de GrandesContribuy ente
AdministraciónGeneral
de Recursos yServ icios
AdministraciónGeneral
de Recaudación
AdministraciónGeneralJurídica
AdministraciónGeneral
de ComunicacionesY Tecnologías
de la inf ormación
AdministraciónGeneral
de Ev aluación
AdministraciónGeneral
de Planeación
OperaciónAduanera
RegulaciónAduanera
PlaneaciónAduanera
Contabilidad yGlosa
Inv estigaciónAduanera
Inspección Fiscaly Aduanera
AsuntosInternacionales
Ad ministracionesCentrales
Ad ministracionesCentrales
Serv iciosTributarios alContribuy ente
Promoción yVigilancia delCumplimiento
Operación deCanales deServ icios
Gestión deCalidad
Identif icacióndelContribuy ente
CuentaTributaria yContabilidad deIngresos
CoordinaciónNacional deAdministracionesLocales deServ icios alContribuy ente
Ad ministracionesCentrales
Operación de laFiscalizaciónNacional
Anális is TécnicoFiscal
Planeación yProgramaciónde AuditoríaFiscal Federal
Verif icación yEv aluación deEntidadesFederativ as enMateria deCoordinaciónFiscal
FiscalizaciónEstratégica
ComercioExterior
Normativ idad deAuditoría FiscalFederal
Dev oluciones yCompensaciones
Ad ministracionesCentrales
Planeación yProgramación deFiscalización aGrandesContribuy entes
Normativ idad deGrandesContribuy entes
Normativ idadInternacional
De loContenciosode GrandesContribuy entes
Fiscalización aEmpresas queConsolidanFiscalmente
Fiscalización alSector Financiero
FiscalizaciónInternacional
Precios deTransf erencia
Fiscalización aGrandesContribuy entesDiv ersos
Fiscalización deComercio Exterior
Amparo eInstanciasJudiciales
De loContencioso
OperaciónJurídica
Normativ idad deImpuestosInternos
Normativ idad deComercioExterior yAduanal
Asuntos penalesy especiales
Ad ministracionesCentrales
Cobro Coactiv o
CobroPersuasiv o yGarantías
Planeación yEstrategias deCobro
Notif icación
ProgramasOperativ os conEntidadesFederativ as
Coordinación deApoy o Operativ ode Recaudación
Ad ministracionesCentrales
RecursosFinancieros
Capital Humano
RecursosMateriales
Apoy o Jurídico
CapacitaciónFiscal
Operación deRecursos yServ icios
Destino deBienes
Ad ministracionesCentrales
Planeación yProgramaciónInf ormática
Operación yServ iciosTecnológicos
Serv icios deInf ormación
Transf ormaciónTecnológica
Desarrollo yMantenimientode Aplicaciones
Seguridad,Monitoreo yControl
Ad ministracionesCentrales
CoordinaciónEv aluatoria
Anális is yEv aluación
Ev aluación de laConf iabilidad
Ev aluación deComercioExterior yAduanal
Ev aluación deImpuestosInternos
Ev aluación deSeguimiento
Ad ministracionesCentrales
Desarrollo deModelos
InteligenciaTributaria deImpuestosInternos
Planeación yEv aluación de laGestión
Centro deCompetencias
InteligenciaTributaria deComercioExterior
ComunicaciónInstitucional
Ad ministracionesCentrales
Unidades Administrativas Regionales
• Administraciones Regionales• Administraciones Locales• Aduanas
Órgano Interno de Control
Jefatura del SAT
AdministraciónGeneral
de Aduanas
AdministraciónGeneral
de Serv iciosal Contribuy ente
AdministraciónGeneral
de AuditoríaFiscal Federal
AdministraciónGeneral
de GrandesContribuy ente
AdministraciónGeneral
de Recursos yServ icios
AdministraciónGeneral
de Recaudación
AdministraciónGeneralJurídica
AdministraciónGeneral
de ComunicacionesY Tecnologías
de la inf ormación
AdministraciónGeneral
de Ev aluación
AdministraciónGeneral
de Planeación
OperaciónAduanera
RegulaciónAduanera
PlaneaciónAduanera
Contabilidad yGlosa
Inv estigaciónAduanera
Inspección Fiscaly Aduanera
AsuntosInternacionales
Ad ministracionesCentrales
Ad ministracionesCentrales
Serv iciosTributarios alContribuy ente
Promoción yVigilancia delCumplimiento
Operación deCanales deServ icios
Gestión deCalidad
Identif icacióndelContribuy ente
CuentaTributaria yContabilidad deIngresos
CoordinaciónNacional deAdministracionesLocales deServ icios alContribuy ente
Ad ministracionesCentrales
Operación de laFiscalizaciónNacional
Anális is TécnicoFiscal
Planeación yProgramaciónde AuditoríaFiscal Federal
Verif icación yEv aluación deEntidadesFederativ as enMateria deCoordinaciónFiscal
FiscalizaciónEstratégica
ComercioExterior
Normativ idad deAuditoría FiscalFederal
Dev oluciones yCompensaciones
Ad ministracionesCentrales
Planeación yProgramación deFiscalización aGrandesContribuy entes
Normativ idad deGrandesContribuy entes
Normativ idadInternacional
De loContenciosode GrandesContribuy entes
Fiscalización aEmpresas queConsolidanFiscalmente
Fiscalización alSector Financiero
FiscalizaciónInternacional
Precios deTransf erencia
Fiscalización aGrandesContribuy entesDiv ersos
Fiscalización deComercio Exterior
Amparo eInstanciasJudiciales
De loContencioso
OperaciónJurídica
Normativ idad deImpuestosInternos
Normativ idad deComercioExterior yAduanal
Asuntos penalesy especiales
Ad ministracionesCentrales
Cobro Coactiv o
CobroPersuasiv o yGarantías
Planeación yEstrategias deCobro
Notif icación
ProgramasOperativ os conEntidadesFederativ as
Coordinación deApoy o Operativ ode Recaudación
Ad ministracionesCentrales
RecursosFinancieros
Capital Humano
RecursosMateriales
Apoy o Jurídico
CapacitaciónFiscal
Operación deRecursos yServ icios
Destino deBienes
Ad ministracionesCentrales
Planeación yProgramaciónInf ormática
Operación yServ iciosTecnológicos
Serv icios deInf ormación
Transf ormaciónTecnológica
Desarrollo yMantenimientode Aplicaciones
Seguridad,Monitoreo yControl
Ad ministracionesCentrales
CoordinaciónEv aluatoria
Anális is yEv aluación
Ev aluación de laConf iabilidad
Ev aluación deComercioExterior yAduanal
Ev aluación deImpuestosInternos
Ev aluación deSeguimiento
Ad ministracionesCentrales
Desarrollo deModelos
InteligenciaTributaria deImpuestosInternos
Planeación yEv aluación de laGestión
Centro deCompetencias
InteligenciaTributaria deComercioExterior
ComunicaciónInstitucional
Ad ministracionesCentrales
Unidades Administrativas Regionales
• Administraciones Regionales• Administraciones Locales• Aduanas
Órgano Interno de Control
2. ALCANCE Y OBJETIVOS DEL MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
2.1. CAMPO DE APLICACIÓN
La Institución debe de establecer el alcance y objetivos que comprenderá el manual del sistema de
gestión de calidad.
El manual tendrá cómo objetivo el documentar cómo opera el Sistema de Gestión de Calidad del
proceso de Gestión de Documentación.
2.2. OBJETIVOS
En este apartado la alta dirección en conjunto con el comité de calidad determinara los objetivos de
calidad a seguir.
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
152
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
3. EXCLUSIONES
Se deberán presentar los detalles y la justificación de las exclusiones que se aplican a este manual
con respecto a la Norma ISO 9001:2008.
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
4.1. REQUISITOS GENERALES
La Institución deberá tener establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de
Gestión de la Calidad mejorando continuamente su eficacia de acuerdo a los requisitos de la norma
ISO 9001:2008.La institución deberá:
a) Tener identificados los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y
su aplicación a través de toda la Institución.
b) Tener determinada la secuencia e interacción de estos procesos,
c) Tener determinados los criterios y métodos necesarios para asegurar que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces.
d) Asegurar la disponibilidad de los recursos e información necesarios para apoyar la
operación y monitoreo del proceso.
e) Monitorear, medir y analizar este proceso.
f) Implementar las acciones necesarias para lograr los resultados planificados y la mejora
continua de este proceso.
4.2. REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN
4.2.1. GENERALIDADES
La documentación del Sistema de Gestión de la Calidad deberá incluir:
a) La declaración de la Política de Calidad (Ver 5.3.) y Objetivos para la Calidad (Ver
5.4.1).
b) El Manual de Calidad.
c) Los procedimientos documentados requeridos por la norma ISO 9001:2008 del proceso
de Gestión de Correspondencia.
d) La documentación necesaria para que la Institución asegure una efectiva planificación,
operación y control del proceso.
e) Registros de calidad requeridos por la norma ISO 9001:2008 (Ver 4.2.4).
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
153
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
4.2.2. MANUAL DE CALIDAD
La Institución establecerá y mantendrá el Manual de Calidad que incluye:
a) El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad (Ver 2.1), incluyendo los detalles y la
justificación de las exclusiones que se aplicaron con respecto a la Norma ISO 9001:2008
b) Los procedimientos documentados en el Sistema de Gestión de la Calidad o referencias a
ellos
c) Una descripción de las interacciones entre los procesos del Sistema de Gestión de la
Calidad.
4.2.3. CONTROL DE DOCUMENTOS
La alta Dirección junto con el comité de calidad deberá establecer los procedimientos
documentados, en los cuales se deberán definir los controles necesarios para:
a) Aprobar los documentos para su adecuación antes de su publicación.
b) Revisar y actualizar según se requiera y reaprobar los documentos.
c) Asegurar que los cambios y el estado vigente de revisión de los documentos esté
identificado.
d) Asegurar que las versiones relevantes de los documentos aplicables están disponibles
en los lugares donde se usan.
e) Asegurar que los documentos permanezcan legibles y fácilmente identificables.
f) Asegurar que los documentos de origen externo son identificados y su distribución
controlada.
g) Prever el uso no intencionado de los documentos obsoletos, y asegurar su identificación
adecuada si estos son retenidos para cualquier propósito.
4.2.4. CONTROL DE REGISTROS
Los registros son establecidos y mantenidos para proveer evidencia objetiva de conformidad con
los requisitos y la eficaz operación del Sistema de Gestión de la Calidad. Los registros se
mantienen legibles, son fácilmente identificables y recuperables.
La institución deberá contar con un procedimiento documentado, en el cual están establezcan los
controles necesarios para la identificación, almacenamiento, protección, recuperación, tiempo de
retención y disposición de los registros.
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
154
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
La Alta Dirección provee evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del
Sistema de Gestión de la Calidad y la mejora continua de su eficacia por medio de los siguientes
elementos:
a) Ejecución de juntas mensuales por parte de la Alta Dirección, en las cuales se
comunicara al personal de la Institución la importancia que tiene el satisfacer los
requisitos del cliente. En estas juntas, será necesario que el Representante de la
Dirección elabore un registro de lo mencionado en la junta.
b) Establecimiento de una Política de Calidad.
c) Establecimiento de Objetivos de Calidad.
d) Ejecución de un Reporte a la Alta Dirección.
e) Asegurar la disponibilidad de recursos necesarios para el desarrollo e implementación
del Sistema de Gestión de la Calidad y la mejora continua de su eficacia.
5.2. ENFOQUE AL CLIENTE
La Alta Dirección asegura que los requisitos de los clientes se determinan y cumplen con el
propósito de lograr su satisfacción (ver 7.2.1 y 8.2.1).
El Coordinador de calidad será el responsable de mantener actualizado este registro y la Dirección
de difundir su contenido a todo el personal de la Institución.
5.3. POLÍTICA DE CALIDAD
La Política de Calidad de la Institución debe ser establecida por la Alta Dirección y se mencionará
en este apartado. La Alta Dirección se asegurará que la Política de Calidad:
a) Sea apropiada para el propósito de la Institución,
b) Incluya el compromiso de satisfacer los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia
del Sistema de Gestión de la Calidad,
c) Proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los Objetivos de Calidad de
la Institución.
d) Sea comunicada y entendida dentro de la empresa.
e) Se revise para asegurar su adecuación continua, ver 5.6.
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
155
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
5.4. PLANIFICACIÓN
5.4.1. OBJETIVOS DE CALIDAD
Se tienen que establecer los objetivos de calidad, los cuáles serán diseñados por la alta dirección,
para el cumplimiento de la política de calidad.
5.4.2. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (VER 7.1)
La Alta Dirección asegurará que:
a) La planificación del Sistema de Gestión de la Calidad se lleva a cabo con el fin de
cumplir con los requisitos establecidos en la sección 4.1 de este Manual, así como los
Objetivos para la Calidad.
b) La integridad del Sistema de Gestión de la Calidad se mantiene cuando se planifique e
implantan cambios en el mismo.
5.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
5.5.1. RESPONSABILIDADES Y AUTORIDAD.
Para el correcto desempeño del Sistema de Gestión de Calidad es necesario que el personal
conozca sus responsabilidades y autoridades, y la Alta Dirección, es quien debe asegurarse que
sean establecidas y se den a conocer al personal de la Institución que está involucrado con el
sistema de Gestión de la Calidad.
5.5.2. REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
La Alta Dirección designará a un miembro de la Institución como “Coordinador de Calidad” quien,
tendrá responsabilidad y autoridad para:
a) Asegurar que los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad son
establecidos, implementados y mantenidos siguiendo las directrices de la Dirección
b) Informar a la Alta Dirección acerca del desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad
y cualquier necesidad para la mejora, por medio un reporte.
c) Asegurar que se promueve la toma de conciencia de los requisitos del cliente en toda la
Institución, difundiendo la información relevante relacionada con el impacto que está
teniendo nuestro servicio sobre la satisfacción del cliente.
d) Fungir como enlace con partes externas en asuntos relacionados con el Sistema de
Gestión de la Calidad.
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
156
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
5.5.3. COMUNICACIÓN INTERNA
La Alta Dirección establecerá los procesos apropiados de comunicación dentro de la empresa, y
se asegurara que esta tiene lugar considerando la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad:
a) Junta mensual de la Alta Dirección con los empleados.
b) Juntas de operaciones con el Administrador General, según se requiera.
c) Teléfonos en las áreas principales administrativas para llamadas locales y foráneas, para
mantener contacto continuo entre las áreas internas.
d) “Tablero de Avisos para el Personal que se encuentra ubicado estratégicamente donde todo
el personal tiene acceso, y que es utilizado para comunicados escritos. El Coordinador de
calidad es responsable de mantener este Tablero actualizado y en buen estado.
5.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
5.6.1. GENERALIDADES
La Alta Dirección revisará el Sistema de Gestión de la Calidad, a intervalos planificados, para
asegurar su continua adecuación y eficacia. Esta revisión incluirá la evaluación de oportunidades
de mejora y las necesidades de cambios al Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo la Política
de Calidad y Objetivos para la Calidad.
5.6.2. INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN
La revisión al Sistema de Gestión de Calidad se realizará considerando:
Los objetivos y política de calidad.
El manual de calidad y el manual de procedimientos.
Los resultados de las auditorias internas y/o externas.
Las acciones correctivas y preventivas aplicadas y su seguimiento.
Los recursos materiales y humanos necesarios para el sistema.
La medición de la satisfacción de las necesidades, expectativas del cliente y sus quejas
(retroalimentación del cliente).
El funcionamiento de los procesos.
El análisis de la conformidad de los servicios.
La evaluación de oportunidades de mejora y cambios que puedan afectar al sistema.
Resultados de revisiones previas del sistema.
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
157
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
Recomendaciones para la mejora.
Evaluación de la eficacia de la capacitación.
5.6.3. RESULTADOS DE LA REVISIÓN
Una vez realizada la revisión al Sistema de Gestión de Calidad, la Alta Dirección determinará las
necesidades de recursos para el mantenimiento y mejoramiento de la eficacia del Sistema de
Gestión de Calidad y establecerá las acciones a seguir para mejorar los procesos y el servicio en
relación con los requisitos establecidos, asegurando la adecuación y efectividad continua del
Sistema de Gestión de Calidad.
El responsable del Sistema de Gestión de la Calidad se asegura de que se elabore una minuta de
la reunión de la revisión que llevó a cabo, conservando este documento como registro al menos
durante dos años.
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS
La Institución determinará y proveerá de los recursos necesarios
a) Para implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad y mejorar
continuamente su eficacia,
b) Mejorar la satisfacción del cliente al cumpliendo con sus requerimientos.
6.2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 GENERALIDADES
La alta dirección determinará que el personal que se involucra en la desarrollo del producto sea el
adecuado para la realización de las mismas
6.2.2 COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN
La institución deberá de determinar mediante exámenes, pruebas, evaluaciones, etc. la: eficacia de
las acciones que realiza el personal involucrado con el producto, además de que se deberá de
asegurar de mantener registros apropiados de educación, entrenamiento y experiencia de los
mismos.
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
158
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
6.3 INFRAESTRUCTURA
En la Institución se determinará, proporcionará y mantendrá la infraestructura necesaria para
lograr la conformidad de los requisitos del producto. La infraestructura incluirá:
a) Terreno, espacio de trabajo y servicios asociados.
b) Equipo para los procesos incluyendo el hardware y software.
c) Servicios de apoyo tales como comunicación y transporte.
6.4 AMBIENTE LABORAL
En la Institución se fomentará un adecuado ambiente de trabajo de todo el personal basado
básicamente en:
a) Integración del personal mediante detalles motivacionales realizados cada mes.
b) Comunicación de los resultados logrados por el personal cada mes.
c) Colocación de carteles en los lugares más visibles por el personal fomentado la
importancia de trabajar en equipo
d) Implantación de Incentivos al personal más destacado en el mes.
e) Cursos de capacitación para el personal.
f) Cumplimiento de las reglas de seguridad.-Las reglas y reglamentos específicos respecto a
la seguridad se comunican a través de. notas en los tableros de avisos, manuales de
empleados y letreros adheridos al equipo.
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
La Institución planificará y desarrollará los procesos necesarios para la realización del producto. La
planificación es consistente con los requerimientos de todos los procesos del Sistema de Gestión
de la Calidad (Ver 4.1). Para la realización del producto, incluyendo el alcance del Sistema de
Gestión de la Calidad cuenta con una Planificación que soporta el desarrollo de los procesos
relacionados
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
7.2.1 DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
En la Institución se determinará:
a) Requerimientos especificados por los clientes.
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
159
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
b) Requerimientos no establecidos por los clientes, pero que son necesarios por la
naturaleza de la realización del producto, y que son conocidos, Requerimientos legales
y reglamentarios relacionados con el producto.
c) Cualquier requerimiento adicional determinado por la Institución.
7.2.2 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
La Institución determinará e implementará las disposiciones eficaces para la comunicación entre el
personal la Institución, y los clientes:
7.3. CONTROL DE DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
En los procesos incluidos en el Sistema de Gestión de Calidad, están previstos mecanismos para
su medición y seguimiento a fin de mantener evidencias sobre la conformidad de los productos con
los requisitos predeterminados.
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1 GENERALIDADES
La Institución planifica e implementa los procesos necesarios para el monitoreo, medición, análisis
y mejora, la cual debe de incluir:
a) La demostración de la conformidad del producto,
b) Asegura la conformidad con los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad, y
c) Mejora continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad.
8.2 MONITOREO Y MEDICIÓN
8.2.1 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
La Institución deberá monitorear el desempeño del Sistema de Gestión para verificar si se esta
cumpliendo con los requisitos del mismo.
8.2.2 AUDITORIAS INTERNAS
La Institución deberá establecer auditorías internas a intervalos planeados para determinar si el
Sistema de Gestión de la Calidad se lleva correctamente:
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
160
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
La selección de los auditores y la ejecución de las auditorias aseguran la objetividad e
imparcialidad del proceso de la auditoria. Los auditores internos de ninguna manera podrán auditar
su propio trabajo.
La responsabilidad y los requisitos para planear y conducir las auditorías internas, reportar los
resultados y mantener los registros correspondientes se definirán en un procedimiento.
8.2.3 MONITOREO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
Se aplican métodos adecuados para el monitoreo y, donde sea aplicable, la medición de los
procesos del Sistema de Gestión de la Calidad. Estos métodos demuestran la habilidad de los
Procesos para alcanzar los resultados planeados.
8.3 CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
La Institución asegura que el producto que no es conforme con los requisitos especificados es
identificado y controlado parta prevenir su prestación, uso no intencionado o entrega.
Los controles y responsabilidades y autoridades relacionadas para relacionadas con el tratamiento
del servicio no conforme se documentara
8.4 ANÁLISIS DE LOS DATOS
La Institución deberá de determinar qué datos deben ser recolectados y analizados para demostrar
la idoneidad y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, con el fin de evaluar dónde se puede
mejorar continuamente su eficacia.
8.5 MEJORA
8.5.1 MEJORA CONTINUA
La Institución debe de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad a
través del uso de su Política de Calidad, los Objetivos de Calidad, resultados de auditorías,
análisis de los datos, acciones correctivas y preventivas y revisiones de la Dirección.
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓNNo. Revisión: 00
MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Código: 00000
ANEXO 10
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
161
Hoja X de XLogotipo
de laInstitución
8.5.2 ACCIONES CORRECTIVAS
La Institución tomará acciones para eliminar las causas de no conformidades, con el fin de prevenir
su recurrencia. Las acciones correctivas son apropiadas para los efectos de las no conformidades
encontradas. La Alta dirección definirá en un documento los requerimientos para:
a) Revisar las no conformidades (incluyendo las reclamaciones de los clientes),
b) Determinar las causas de las no conformidades,
c) Evaluar la necesidad de acciones que aseguran la no recurrencia de las no
conformidades,
8.5.3 ACCIONES PREVENTIVAS
La Institución determinará las acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales
con el fin de prevenir su ocurrencia.
162
ANEXO 11CADENA DE VALOR FUTURA
Recaudaci
ó
n
impuestos
Comit
é
de Calidad y
Supervisi
ó
n
Solicitud de Gesti
ó
n de
Cobranza
Recepci
ó
n de Doctos
Determinaci
ó
n y solicitudes
de gesti
ó
n de Cobranza
Respuesta y/o
Retroalimentaci
ó
n
An
á
lisis y
deliberaci
ó
n de
Competencia de
cada documento
por
á
rea
sustantiva y por
Departamento
Captura de Datos en
el sistema
Correspondencia
Entrega
Entrega
An
á
lisis de la
gesti
ó
n de la
correspondencia
recibida
Folio de
Recepci
ó
n e
Identificaci
ó
n
del Documento
Entrega
Gesti
ó
n de correspondencia
30 min.
1 min.
60 min.
120 min.
1 min.
10 min.
2880 min.
Captura de volante
o Folio de
Respuesta al
Documento
Se captura un folio que represente el origen o dependencia de la que se recibi
ó
.
Se recibe la
documentaci
ó
n y solo se
acusa de recibido
Una entidad conformada por el comit
é
de calidad e
integrantes de cada
á
rea
o departamento, analizan la correspondencia del documento.
Se entrega al departamento que har
á
el
an
á
lisis y gestionara la
respuesta o seguimiento que se dar
á
a la
dependencia.
Cuando se tenga el oficio se le asignara un folio de volante o de respuesta y se capturara en el sistema para cerrar ese “
ticket
”
o la gesti
ó
n de
documento.
15 min.
Recaudaci
ó
n
impuestos
Comit
é
de Calidad y
Supervisi
ó
n
Solicitud de Gesti
ó
n de
Cobranza
Recepci
ó
n de Doctos
Determinaci
ó
n y solicitudes
de gesti
ó
n de Cobranza
Respuesta y/o
Retroalimentaci
ó
n
An
á
lisis y
deliberaci
ó
n de
Competencia de
cada documento
por
á
rea
sustantiva y por
Departamento
Captura de Datos en
el sistema
Correspondencia
Entrega
Entrega
An
á
lisis de la
gesti
ó
n de la
correspondencia
recibida
Folio de
Recepci
ó
n e
Identificaci
ó
n
del Documento
Entrega
Gesti
ó
n de correspondencia
30 min.
1 min.
60 min.
120 min.
1 min.
10 min.
2880 min.
Captura de volante
o Folio de
Respuesta al
Documento
Se captura un folio que represente el origen o dependencia de la que se recibi
ó
.
Se recibe la
documentaci
ó
n y solo se
acusa de recibido
Una entidad conformada por el comit
é
de calidad e
integrantes de cada
á
rea
o departamento, analizan la correspondencia del documento.
Se entrega al departamento que har
á
el
an
á
lisis y gestionara la
respuesta o seguimiento que se dar
á
a la
dependencia.
Cuando se tenga el oficio se le asignara un folio de volante o de respuesta y se capturara en el sistema para cerrar ese “
ticket
”
o la gesti
ó
n de
documento.
15 min.
Cad
ena
de V
alor
fut
ura.
163
SIMBOLOGÍA
Entrega
Documento u Oficio
Recepci
ó
n
Sello o anotaci
ó
n en el Documento
Trabajador que ejecuta la acci
ó
n
Proceso de entrega de la correspondencia Cliente, Entidad o Instituci
ó
n
Sistema o Software Inform
á
tico
Entrega
Documento u Oficio
Recepci
ó
n
Sello o anotaci
ó
n en el Documento
Trabajador que ejecuta la acci
ó
n
Proceso de entrega de la correspondencia Cliente, Entidad o Instituci
ó
n
Sistema o Software Inform
á
tico
Sim
bolo
gía
Cad
ena
de V
alor
fut
ura.
164
ANEXO 12MAPEO DE TERCER NIVEL
NOMBRE DEL SUBPROCESO:
GESTION DE LA CORRESPONDENCIA
RESPONSABLE:
LIC. LUIS LANDERO VILLALBA
OBJETIVO:
Gestionar, analizar y dar Seguimiento a las Solicitudes que las
diferentes Dependencias hacen a la ALRO del D.F.
Se indicar
á
el n
ú
mero
de oficio y el Departamento al cual fue asignado
4
Definir funciones de cada Departamento para f
á
cil asignaci
ó
n.
3
Sello y rubrica de quien
recibe
15
2
---
---
1
Observaci
ó
n
Control Interno
Min.
S
í
m.
de
flujo
Actividades
Encargado
#
Recepci
ó
n de la
documentaci
ó
n
Entrega a los capturistas para ingreso de la informaci
ó
n al
sistema Se re
ú
ne la entidad
de an
á
lisis y el
Comit
é
de Calidad
para dictaminar que á
rea y a que
departamento se le asignar
á
dicho
documento Se dictamina por escrito para generar evidencia.
R
R
EV
EV
15
50
Recepci
ó
n de
documentos
Recepci
ó
n de
documentos
Comit
é
de
Calidad
Comit
é
de
Calidad
15
Una persona de comit
é
de calidad
para verificar como se realiza la recepci
ó
n
Acuse de recibo
Delimitar actividades
de cada
á
rea
Reportes semanales
de asignaci
ó
n
NOMBRE DEL SUBPROCESO:
GESTION DE LA CORRESPONDENCIA
RESPONSABLE:
LIC. LUIS LANDERO VILLALBA
OBJETIVO:
Gestionar, analizar y dar Seguimiento a las Solicitudes que las
diferentes Dependencias hacen a la ALRO del D.F.
Se indicar
á
el n
ú
mero
de oficio y el Departamento al cual fue asignado
4
Definir funciones de cada Departamento para f
á
cil asignaci
ó
n.
3
Sello y rubrica de quien
recibe
15
2
---
---
1
Observaci
ó
n
Control Interno
Min.
S
í
m.
de
flujo
Actividades
Encargado
#
Recepci
ó
n de la
documentaci
ó
n
Entrega a los capturistas para ingreso de la informaci
ó
n al
sistema Se re
ú
ne la entidad
de an
á
lisis y el
Comit
é
de Calidad
para dictaminar que á
rea y a que
departamento se le asignar
á
dicho
documento Se dictamina por escrito para generar evidencia.
R
R
EV
EV
15
50
Recepci
ó
n de
documentos
Recepci
ó
n de
documentos
Comit
é
de
Calidad
Comit
é
de
Calidad
15
Una persona de comit
é
de calidad
para verificar como se realiza la recepci
ó
n
Acuse de recibo
Delimitar actividades
de cada
á
rea
Reportes semanales
de asignaci
ó
n
Map
eo d
e Te
rcer
niv
el. P
ropu
esta
Hoj
a 1
de 3
165
ANEXO 12
NOMBRE DEL SUBPROCESO:
GESTION DE LA CORRESPONDENCIA
RESPONSABLE:
LIC. LUIS LANDERO VILLALBA
OBJETIVO:
Gestionar, analizar y dar Seguimiento a las Solicitudes que las
diferentes Dependencias hacen a la ALRO del D.F.
8
Verificar respuesta oportuna
7
Sello y rubrica de quien
recibe
180
6
---
---
5
Observaci
ó
n
Control Interno
Min.
S
í
m.
de
flujo
Actividades
Encargado
#
Entrega del documento al departamento correspondiente para que gestione el seguimiento.
Seguimiento al documento Generaci
ó
n del
documento de respuesta (volante) Captura del folio de respuesta o volante del documento en el sistema de Correspondencia
R
R
EV
EV
10
60
Entidad de
validaci
ó
n
Departamento
asignado
15
Acuse de recibo
Base de datos en el
sistema
Departamento
asignado
Departamento
asignado
Supervisi
ó
n por parte
del comit
é
de Calidad
Asignaci
ó
n de n
ú
mero
de oficio al nuevo
documento
---
---
NOMBRE DEL SUBPROCESO:
GESTION DE LA CORRESPONDENCIA
RESPONSABLE:
LIC. LUIS LANDERO VILLALBA
OBJETIVO:
Gestionar, analizar y dar Seguimiento a las Solicitudes que las
diferentes Dependencias hacen a la ALRO del D.F.
8
Verificar respuesta oportuna
7
Sello y rubrica de quien
recibe
180
6
---
---
5
Observaci
ó
n
Control Interno
Min.
S
í
m.
de
flujo
Actividades
Encargado
#
Entrega del documento al departamento correspondiente para que gestione el seguimiento.
Seguimiento al documento Generaci
ó
n del
documento de respuesta (volante) Captura del folio de respuesta o volante del documento en el sistema de Correspondencia
R
R
EV
EV
10
60
Entidad de
validaci
ó
n
Departamento
asignado
15
Acuse de recibo
Base de datos en el
sistema
Departamento
asignado
Departamento
asignado
Supervisi
ó
n por parte
del comit
é
de Calidad
Asignaci
ó
n de n
ú
mero
de oficio al nuevo
documento
---
---
Map
eo d
e Te
rcer
niv
el. P
ropu
esta
Hoj
a 2
de 3
166
ANEXO 12
NOMBRE DEL SUBPROCESO:
GESTION DE LA CORRESPONDENCIA
RESPONSABLE:
LIC. LUIS LANDERO VILLALBA
OBJETIVO:
NO CUENTA
EV
EV
No
Si
No
Si
Observaci
ó
n
Control
Interno
Mejora Optimizar Transf. Eliminar
Es
necesaria
Agrega
Valor
Min.
S
í
m.
de
flujo
Actividades
Encargado
#
R
R
EV
EV
0
2
1
0
2
3
350
TOTAL
0
2
1
0
2
3
350
TOTAL
0
2 5
1 3
0
2 5
3 8
PORCENTAJE
0
2 5
1 3
0
2 5
3 8
PORCENTAJE
Map
eo d
e Te
rcer
niv
el. P
ropu
esta
Hoj
a 3
de 3