T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A :

VANESSA GABRIELA LÓPEZ CARREÑO

MÉXICO, D.F. 2009

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA DE ESTUDIO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN LA FÁBRICA DE POLIETILENO

LA CIMA S.A DE C.V.”

ÍNDICE Resumen I Introducción II CAPÍTULO 1. MARCO REFERENCIAL

1.1 Antecedentes históricos de Fábrica de polietileno la CIMA S.A de C.V. 3

1.2 Datos generales de la empresa. 4

1.3 Visión de Fábrica de polietileno la CIMA S.A de C.V. 5

1.4 Misión de Fábrica de polietileno la CIMA S.A de C.V. 5

1.5 Valores de Fábrica de polietileno la CIMA S.A de C.V. 5

1.6 Objetivos de Fábrica de polietileno la CIMA S.A de C.V. 6

1.7 Materias primas. 7

1.8 Gama de productos. 7

1.9 Principales Clientes. 7

1.10 Organigrama. 9

1.11 Funciones generales. 10

1.12 Ubicación. 14

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 2.1 Elementos de la conducta Individual. 15

2.1.1 La naturaleza de los individuos. 15

2.1.2 Percepción. 15

2.1.3 Actitudes. 17

2.1.4 Aprendizaje. 18

2.1.5 Teoría de la personalidad. 21

2.2 El proceso de motivación. 22

2.2.1 La naturaleza de la motivación. 22

2.2.2 Frustración. 23

2.2.3 Teorías selectas de la motivación. 24

2.2.4 Motivación- desempeño-satisfacción. 24

2.3 La conducta individual en las organizaciones. 25

2.3.1 Un modelo de conducta individual. 25

2.3.2 Valores. 25

2.3.3 Importancia de los valores. 25

2.3.4 Conducta Intragrupo. 27

2.3.5 Conducta Intergrupos. 27

2.3.4 El proceso de liderazgo 28

2.3.4.1 La naturaleza del liderazgo 28

2.3.4.2 Teoría de los rasgos. 28

2.3.4.3 Teoría conductual. 28

2.3.4.4 Teoría de la contingencia o situacional. 28

2.4 Introducción al comportamiento organizacional. 29

2.4.1 Estudio sistemático vs intuición. 30

2.4.2 Generalizaciones sobre el comportamiento. 30

2.4.3 La consistencia en relación con las diferencias individuales. 31

2.4.4 Desafío y oportunidades del Comportamiento Organizacional. 31

2.4.5 La diversidad de los trabajadores. 31

2.4.6 El ocaso de la lealtad. 32

2.4.7 Las diferencias de habilidades. 32

2.5 Modelos de Comportamiento Organizacional. 34

2.5.1 Comparación de los Modelos de Maslow y Herznerg 35

2.6 Cultura organizacional. 37

2.6.1 La cultura es un concepto descriptivo. 38

2.6.2 Como crear y conservar una cultura. 39

2.6.3 Panorama de la cultura en las organizaciones. 40

CAPÍTULO 3. ANALISIS DE DATOS DE LA FÁBRICA DE POLIETILENO LA CIMA S.A DE C.V. 3.1 Metodología. 41

3.1.1 Planteamiento del problema. 41

3.1.2 Justificación del estudio. 41

3.1.3 Objetivo general. 42

3.1.4 Objetivo específico. 42

3.1.5 Variables independientes. 42

3.1.6 Variables dependientes. 42

3.1.7 Hipótesis. 43

3.1.8 Instrumentos de valuación. 43

3.2 Aplicación de Cuestionario. 44

3.3 Resultados de cuestionario. 44

3.3.1 Resultados de cuestionario nivel operativo. 45

3.3.1.1 Análisis general para nivel operativo. 58

3.3.2 Resultados de cuestionario nivel dirección y supervisión. 59

3.3.2.1 Análisis general para nivel dirección y supervisión. 72

CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE UN MODELO DE ESTUDIO PARA LA FÁBRICA DE POLIETILENO LA CIMA S.A DE C.V. 4.1 Justificación. 73

4.2 Introducción. 73

4.3 Objetivo. 73

4.4 Esquema general del programa de motivación del personal para incrementar la productividad de Fábrica de Polietileno La CIMA S.A de C.V. 74 4.4.1 Estrategias de motivación para incrementar la productividad de Fábrica de

Polietileno La CIMA S.A de C.V. 75

4.5 Reconocimientos motivacionales. 75 4.6 Ventajas de la propuesta de estudio de C.O. 81 4.7 Desventajas de la propuesta de estudio de C.O. 81 4.8 Costo/beneficio. 82 4.9 Clasificación de costos 83 4.9.1Inversión. 84 4.10 Modelo de estudio. 85 CONCLUSIONES 86 BIBLIOGRAFIA 88

ANEXOS 90

RESUMEN

El presente trabajo muestra una propuesta de estudio de Comportamiento Organizacional en la

Fábrica de Polietileno La Cima S. A de C. V. Cuyo propósito es precisar el nivel de motivación

del personal del área de producción.

El problema presentado en Fábrica de Polietileno La Cima S. A de C. V., específicamente en

el área de producción, se refiere a la motivación del personal, la falta de motivación provoca: La

falta de interés hacia el trabajo, la rotación de personal, el ausentismo, la falta de satisfacción

de necesidades y el logro de objetivos, etc.

Para desarrollar éste proyecto, apliqué diversas técnicas de investigación como: entrevistas y

observación directa, además de realizar un análisis comparativo entre el nivel de motivación

que consideran los supervisores que existe en el departamento de producción y la motivación

que realmente tienen los trabajadores de esta área.

Se propone la creación de un curso de motivación denominado “EL PODER DE LA

MOTIVACIÓN”, el cuál contribuirá a mejorar la motivación laboral y el clima organizacional en

la Fábrica de Polietileno La CIMA S. A DE C. V,

Se espera que al aplicar correctamente la propuesta de estudio de comportamiento

organizacional en la Fábrica de Polietileno La CIMA S. A DE C. V, aquí contenida., se

obtengan diversos beneficios como: Mayor satisfacción personal al realizar su trabajo, mejora

en su desempeño laboral, más oportunidades de desarrollo, lograr que el trabajador sea parte

integral de la organización, estabilidad y calidad de vida para el trabajador, mejorar funciones y

hábitos de trabajo, mayor eficiencia en la producción, mejores relaciones de trabajo,

disminución de supervisión a los trabajadores, servir de base para nuevos programas de

motivación y capacitación.

INTRODUCCIÓN

Esta tesis brinda a Fábrica de Polietileno La Cima S.A de C.V. la información necesaria para

Identificar el nivel de motivación de los empleados del departamento de producción, tomando

en consideración las medidas requeridas para mejorar su desempeño.

Informar detalladamente el desarrollo de la investigación, las técnicas empleadas, los

resultados de los hechos desfavorables obtenidos, así como las propuestas de solución, de tal

forma que le permita tomar la decisión de implantar los cambios sugeridos evaluando sus

ventajas y desventajas.

Capítulo 1. En este capítulo se presenta la información referente a los antecedentes misión,

visión, valores, objetivos, productos, clientes, organigrama, funciones generales y la ubicación

de Fábrica de Polietileno la CIMA S.A de C.V.

Capítulo 2. En este capítulo daré preámbulo a todos los elementos de la conducta individual, el

proceso de motivación, la conducta individual en las organizaciones, introducción al

comportamiento organizacional, modelos de comportamiento organizacional y cultura

organizacional.

Capítulo 3. En este capítulo se analiza la información de la propuesta de estudio que constituye

la metodología, la aplicación de cuestionarios, resultados de los cuestionarios aplicados y las

conclusiones que se derivan de la investigación.

Capítulo 4. En este último capítulo se elabora la propuesta de un modelo de estudio para la

Fábrica de Polietileno la CIMA S.A de C.V. La propuesta de estudio constituye el soporte

necesario para implementar un curso de motivación al trabajador del área de producción.

Finalmente, se pretende que al aplicar adecuadamente la propuesta y la implementación del

curso de motivación, además del compromiso de todo el personal del área de producción, se

gestará en las personas una actitud de esfuerzo y cooperación, lo cual redundará en un mejor

desempeño en el trabajo.

1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE FÁBRICA DE

POLIETILENO LA CIMA S.A. DE C.V.

En la década de los 90´ s, el Sr. Alberto Turquie Behar, junto con sus hermanos formaban parte

de una sociedad 100% mexicana, la cual conformaban una empresa de transformación de

polietileno, tiempo después los socios de dicha empresa decidieron independizarse y así surgió

el proyecto de emprender una organización que ofrecería productos de polietileno de baja

densidad con dimensiones mayores a las comunes del mercado.

Con los conocimientos obtenidos en la industria del polietileno, la familia Turquie inició una

razón social el día 20 de Mayo de 1999,acorde a las expectativas y visión de la familia, a la

cual se puso por nombre Fabrica de Polietileno LA CIMA S.A. de C.V. siendo el responsable y

fundador el Sr. Alberto Turquie Behar, con el interés de participar activamente en el desarrollo

de nuestro país generando empleos a más de 150 personas mismos que participan

actualmente y con esto se ha incrementado más de 10 veces su producción inicial y se ha

trabajado para obtener la mejor organización, productos de calidad, mejores instalaciones,

seguridad e higiene.

Hoy en día Fábrica de Polietileno LA CIMA S.A. de C.V cuenta con máquinas extractoras,

bolseadoras y otros equipos con lo que se puede ofrecer la fabricación de empaques flexibles

de polietileno en rollo, bolsas selladas, cubre polvos, cubre asientos, cubre trajes, película

termoencogible, poliestrech con o sin impresión.

Con maquinaria de la más alta tecnología, control de calidad y capacidad instalada, logra

satisfacer las necesidades específicas de nuestros clientes. Además se ha posicionado en el

mercado como una empresa líder, honesta, con precios competitivos y buen servicio.

Debido a las condiciones de competividad del mercado y a las exigencias de cada día por parte

de nuestros clientes, han decidido desarrollar un sistema de gestión de calidad basado en la

norma ISO 9001-2000.

_________________________ www.polietilenolacima.com.mx

1.2 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA DENOMINACIÓN Fábrica de Polietileno La CIMA S.A. DE C.V.

GIRO: Manufacturera

MAGNITUD: Mediana FECHA DE FUNDACIÓN: 20 de Mayo de 1999 FUNDADOR: Alberto Turquie Behar CAPITAL: 100% NACIONAL RFC: FPC-020603-NC8

UBICACIÓN: Cafetal Nº 460 Col. Granjas México, Delegación. Iztacalco, México D.F. CP. 08400.

PERSONAL: 150 EMPLEADOS.

EN EL ÁREA: Administrativa 6 Contabilidad 4 Recursos Humanos 2 Compras 2 Producción 111 Almacén 3 Calidad 3 Vendedores 6 Reparto 10 __________ Total: 150

1.3 VISIÓN DE FÁBRICA DE POLIETILENO LA CIMA S.A. DE C.V

Ser una empresa ordenada , estructurada y con un ambiente laboral apropiado, con personal

capacitado, responsable, comprometido, respetuoso, con alto sentido de pertenencia y

permanencia, orientado a resultados y remunerados en forma justa., lo cual nos permite en

corto tiempo posicionarnos en forma exitosa en el mercado de la transformación del

polietileno, logrando con esto nuestro crecimiento, la captación de nuevos clientes, la

satisfacción de nuestros clientes y potenciales, proveedores y accionistas.

1.4 MISIÓN DE FÁBRICA DE POLIETILENO LA CIMA S.A. DE C.V Somos una empresa dedicada a la fabricación de empaques flexibles de polietileno con un

enfoque de asistencia en la solución de las necesidades técnicas y de especificaciones de

nuestros clientes. Contando con estrategias que nos permitan crecer en cuanto a productos,

mercados y tecnología, deseando que todo nuestro equipo de trabajo y proveedores

obtengan la capacitación y desarrollo, para así lograr en conjunto nuestros objetivos y ser líder

en la industria del polietileno.

1.5 VALORES DE FÁBRICA DE POLIETILENO LA CIMA S.A. DE C.V

HONESTIDAD

Ser congruente con la forma de actuar, de pensar, de recto proceder dentro y fuera de la

empresa.

RESPETO

Es el trato digno que brindo a mis compañeros como a los equipos que me son dados,

buscando siempre darles el mismo trato que me gustaría recibir.

HONRADEZ

Es la transparencia con la que nos conducimos día a día en nuestro trabajo, respetando a los

demás tanto en lo material como en lo moral.

LEALTAD

Es la fidelidad que mostramos a nuestros jefes, compañeros y clientes con sentimientos de

buena fe y de corazón.

ACTITUD POSITIVA

Es la disposición que tenemos para realizar cada actividad con el mejor esfuerzo, alegría,

convicción y comprometidos con lo que hacemos.

APRECIAR

Es el valor y estar contento con lo que tengo, sin dejar de esforzarme por conseguir mejores

cosas de forma honesta y honrada.

RESPONSABILIDAD

Es el asumir madurez y fortaleza las consecuencias de mis acciones.

AUTORIDAD

Es el dar a conocer en forma inmediata a mi superior cualquier situación en que se incurra y

que potencialmente afecte a la empresa o a los clientes.

1.6 OBJETIVOS DE FÁBRICA DE POLIETILENO LA CIMA S.A. DE C.V

• El principal objetivo de Fábrica de Polietileno LA CIMA S.A. de C.V. es estar siempre a

la vanguardia en lo que productos derivados de polietileno se refiere.

• Incrementar la producción en un 40% en un año

• Incrementar la productividad y promover la calidad en los procesos de producción,

reduciendo los costos en un 5% trimestral.

• Lograr una plena identificación de nuestra marca dentro del mercado.

• Servir a la comunidad como unidad generadora de empleos.

1.7 MATERIAS PRIMAS Las materias primas principales que se emplean para nuestro proceso productivo es:

• RESINA DE POLIETILENO DE BAJA DE DENSIDAD. • PIGMENTOS MASTER BATCH EN DIFERENTES COLORES. • DESLIZANTES. • ANTIBLOQUEANTES • ANTIDERRAPANTES • FILTRO UV

1.8 GAMA DE PRODUCTOS

• ROLLOS: DESDE 15 CM. HASTA 3M DE ANCHO • BOLSAS PARA CUALQUIER USO • BOLSAS EN ROLLO • CUBRE POLVO • PELICULA TERMOENCOGIBLE • POLIESTRECH • CUBRE ASIENTOS

1.9 PRINCIPALES CLIENTES

NAVIPLASTIC.

FULLER.

COFFE FACTORY.

PROCTER & GAMBLE.

ELEKTRA.

TELEVISA.

UNILEVER DE MEXICO.

TIENDAS COPPEL.

CASAS GEO.

ROTOPLAST.

BAYER.

CASAS SABA.

TIJERAS EL BARRILITO.

MABE DE MEXICO.

EFECTIVALE.

COLCHONES SEÑORIAL.

REVISTA MI AUTOMOVIL.

CENTRO UNIVERSITARIO GRUPO SOL.

LABORATORIOS LEROY.

LABORATORIOS ALTA FARMA.

DIRECTOR GENERAL

GERENTE ADMINISTRATIVO

GERENTE DEPRODUCCION

CONTABILIDAD VENTAS PRODUCCION

CALIDAD

VENDEDORES REPARTO

ALMACEN RECURSOS HUMANOS

COMPRAS

1.10 ORGANIGRAMA GENERAL DE FÁBRICA DE POLIETILENO LA CIMA S.A DE C.V.

Figura 1 Fuente: Propia.

1.11 FUNCIONES GENERALES Dirección general:

• Planear, organizar, dirigir y controlar los recursos con que cuenta la empresa: humano,

financiero y técnico para cumplir los objetivos institucionales.

Gerente Administrativo: • Obtener el suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa,

procurando disponer de los medios económicos necesarios para cada uno de los

departamentos, con el objeto de que funcionen debidamente, además de conseguir y

conservar un grupo humano de trabajo, cuyas características vayan de acuerdo con los

objetivos de la empresa.

Contabilidad: • Supervisa la formulación de estados financieros y su interpretación.

• Registra los sistemas contables sobre ingresos, costos y gastos.

• Dictamina estados financieros.

• Controla el depósito de la nómina.

Recursos Humanos: • Elabora nóminas semanales.

• Presenta ante IMSS altas y bajas del personal.

• Modificaciones de salario, registró control y seguimiento del AFORE.

• Es responsable del pago a los empleados.

• Reclutamiento y selección de personal.

• Coordina la selección de personal en el costo y tiempo mínimo.

• Capacitación. • Aplicación de clima laboral,

• Control de incapacidades, • Permisos, prestamos personales, • Atención al personal en general.

Compras:

• Autoriza y controla las erogaciones que se realizan.

• Planea, organiza y controla los recursos económicos de la empresa.

• Registra todas las entradas de efectivo y da seguimiento de pagos anticipados y por

pagar en cualquier modalidad de pago.

Ventas:

• Es responsable de la obtención de ventas, vía telefónica.

• Es responsable de solicitar permisos y cumplir con los requisitos y pagos para el

estante.

• Dirige y coordina al personal de vendedoras y de mostradores que se envían para

atender a los clientes.

• Es responsable del registro de las devoluciones de pedidos al almacén.

• Efectúa el pronóstico de ventas.

• Elabora orden de pedidos internos.

• Levanta factura por la venta.

• Entrega pago (cheque o efectivo) a la caja de la venta realizada.

Producción: • Es responsable del uso, conservación y funcionamiento del equipo, maquinaria e

instalación de la planta.

• Es responsable del análisis de todo el proceso que involucre la fabricación de los

productos y tiene la autoridad de dictaminar y efectuar las decisiones sobre su

dictamen.

• Aplica las normas internas y externas referentes a la calidad, realización de muestras

de materia prima, procesos, productos terminados, quejas y devoluciones.

• Capacita a los obreros en el procedimiento de fabricación de productos.

• Establece procedimientos eficaces para la realización de productos, en condiciones de

ahorro de materia prima y costos.

Almacén:

• Es responsable de la debida rotación de la materia prima.

• Surte y da seguimiento a las requisiciones que la producción le solicite.

• Verifica máximos y mínimos.

Calidad:

• Es responsable de la mercancía que esta lista y en buen estado para su venta.

• Verifican el estado de los productos previo a su entrega.

• Reporta desperfectos o alteraciones que sufre la mercancía, así como de siniestros

que se presenten en el local o en el almacén.

• Verifican que el producto cumpla con los requisitos de control de calidad establecidos

en la norma ISO 9001-2000.

Vendedor: • Es responsable del levantamiento del pedido de los clientes.

• Es responsable de realizar y enviar la cotización al cliente.

• Verifica la existencia del producto en almacén para cubrir el pedido en tiempo y forma.

Repartidor:

• Son responsables de entregar en buen estado y a tiempo la mercancía a los clientes.

• Se encargan de entregar el pago de la mercancía vendida y consignada.

• Es responsable del control y mantenimiento de los productos que se encuentren en el

almacén.

• Elabora reportes semanales.

• Es responsable de la rotación del producto.

• Es responsable del control y registro del producto que sale para la venta.

• Registro, seguimiento y control del producto devuelto.

• Registro de entradas y salidas.

1.12 UBICACIÓN Se encuentra ubicada en la calle de Cafetal Nº 460 Col. Granjas México, Delegación. Iztacalco,

México D.F. CP. 08400.

Colindando con avenidas importantes como lo son: Av. Río Churubusco y la calle de Goma.

Como se muestra a continuación.

Diagrama 1.

PLANO DE UBICACIÓN

Figura 2. Plano de Ubicación. Fuente: www.polietilenolacima.com.mx

2.2 ELEMENTOS DE LA CONDUCTA INDIVIDUAL. 1 2.2.1 LA NATURALEZA DE LOS INDIVIDUOS. Algunos teóricos consideran al individuo como una persona sumamente racional que posee

características semejantes a las de las computadoras. De acuerdo con este punto de vista,

siempre que la persona se enfrente a una decisión recopilará toda la información disponible

sobre la cuestión, la analizará, evaluará cada curso de acción, determinará la razón

costo/beneficio asociada con cada uno de ellos y luego elegirá la que le ofrezca el mayor

beneficio posible.

El modelo racional presenta al hombre como un ente reflexivo, serio y calculador., en el

extremo opuesto se encuentra la teoría del hombre emocional. Los estudios que siguen la línea

freudiana le atribuyen gran veracidad a este modelo, que considera al individuo como

fuertemente regulado por sus emociones, muchas de la cuales son respuesta inconscientes.

Estas suposiciones conductuales se asocian directamente con lo que los feudianos consideran

los tres principales subsistemas de la personalidad del individuo: el ello, el yo y el súper yo. El

ello es el núcleo del inconsciente, consiste en un impulso instintivo, descarnado y primitivo que

lucha continuamente para tener satisfacción y placer. El yo o el ego es la porción consiente y

lógica del hombre feudiano, utiliza el intelecto y la razón para interpretar la realidad. El súper

“ego” ó súper “yo” se describe a menudo como la conciencia que establece los lineamientos del

bien y del mal. El súper ego es parte del subconsciente y la mayoría de las personas no se dan

cuenta de sus mecanismos.

Los feudianos consideran al hombre como un ser básicamente irracional debido al conflicto que

existe entre estos tres subsistemas principales de la personalidad, según los feudianos, este

tipo de conflictos internos hace que los individuos sean impulsados por sus instintos y

emociones. Algunos teóricos opinan que el individuo se puede describir sólo desde el punto de

vista conductual, ellos se interesan exclusivamente por la conducta observable, en

contraposición a los pensamientos y los sentimientos.

En su forma más radical, el concepto conductista sostiene que todo comportamiento se

controla ambientalmente., los humanistas consideran al individuo como un ser capaz de vencer

la conducta irracional por medio del racionamiento consciente. Según su punto de vista, el

hombre rige su propio destino en un grado muy alto y su potencial no se puede subestimar.

2.2.2 PERCEPCIÓN. La percepción es la manera en que los estímulos se seleccionan y agrupan a fin de que sean

significativos para la persona. De hecho, se trata de un punto de vista del individuo respecto a

la realidad. El proceso de la percepción nos permite entender y enfrentarnos al ambiente en

que vivimos.

1 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana Año:2001

México D.F 1981.Pág. 47-51.

Uno de los problemas más sobresaliente que tienen las personas es la falta de comprensión.

Todos percibimos las cosas de una manera un poco distinta y como, puesto que nuestras

percepciones se convierten en nuestra realidad, tendemos a apegarnos y a creer en lo que

percibimos. 2

Varios factores influyen en la percepción de una persona. Los cuatro más importantes son:

• Selección de los estímulos

• Organización de los estímulos

• La situación

• El concepto personal del individuo

Selección de los estímulos

De todos los estímulos a los que nos enfrentamos, solo captamos una pequeña cantidad de

ellos. El segundo factor que influye en la percepción es la organización.

Organización de los estímulos

Después de que la información ha pasado por el proceso de selección (es decir, una vez que

se escoge o rechaza). Se debe ajustar o acomodar para que tenga sentido. El ser humano trata

de establecer un orden en la multitud de datos colocándolos en alguna secuencia lógica.

El tercer principio es la delimitación. Esto se refiere a llenar una imagen mental para formar un

todo. La organización perceptual de la información tiende entonces a categorizar las entradas

sensoriales. La función central del proceso de categorización es reducir la información

inicialmente completa a categorías más simples.

La situación

Otro factor que influye en la percepción es la situación. La familiaridad que tiene una persona

con una situación dada, o las expectativas que abriga respecto a la misma, junto con su

experiencia previa afectan lo que percibe el individuo.

El concepto personal del individuo

El último factor que influye en la percepción es el concepto personal. La manera en que cada

persona se siente y se percibe a si misma, es la que se conoce como concepto personal o

autoconcepto. El modo en que el individuo se ve a si mismo influye en el mundo que lo rodea.

2 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana. Año:1985

México D.F 1981.Pág. 47-51.

Clasificación en estereotipos.

La clasificación en estereotipos es el proceso de categorizar a otras personas o cosas

basándose en similitudes percibidas. La clasificación en estereotipos ayuda al encargado de

tomar decisiones a simplificar la situación y, puesto que la mayoría de las personas carecen de

la habilidad o el deseo de enfrentarse a hechos y a alternativas más complejas, Es común

encontrar que los individuos utilicen este recurso. Efecto de un rasgo individual esta

íntimamente relacionado con el concepto de la clasificación en estereotipos. Este efecto se

relaciona con el uso de un solo rasgo de la persona como base para obtener una impresión o

evaluación general del individuo.

Defensas preceptúales

Otra dificultad en el proceso de percepción en lo que se conoce como defensas preceptúales.

En efecto esto se refiere al hecho de rechazar la información inquietante o que no se desea

reconocer. Existe una tendencia en las personas a seleccionar la información que respalde sus

puntos de vista y, como consecuencia, ha rechazar aquella que es contraria a sus opiniones.

Proyección.

Esta ocurre cuando atribuimos nuestras propias características o sentimientos a los que nos

rodean. Típicamente, nuestras percepciones se ven distorsionadas por las emociones que

experimentamos o por los rasgos de personalidad que poseemos.

2.2.3 ACTITUDES. 3 Las actitudes son el segundo componente importante de la conducta individual. Es lo que una

persona siente de otras, o de los sentimientos que guarda hacia la gente, los objetos, los

sucesos o las actividades. Estas sensaciones pueden ser positivas o negativas y casi siempre

se aprenden a lo largo de un tiempo dado. Factores que integran las actitudes son los de tipo

afectivo, cognoscitivo y conativo.

Elemento afectivo: Es el sentimiento emocional asociado con la actitud. Se refiere, en esencia,

hacia el objeto de la actitud que nos agrada o desagrada, si nos sentimos felices o tristes

respecto a él, o si nos inspira amor u odio.

Elemento cognoscitivo: Se refiere a las creencias que tiene la persona hacia el objeto o el

suceso. Dichas creencias se desarrollan a través del pensamiento, el conocimiento, la

observación y la interrelación lógica entre ellas, pueden ser exactas o inexactas, pero para la

persona es una verdad que se ha desarrollado a través de un proceso de aprendizaje.

2,3 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F

1985.Pág. 51-60.

Elemento conativo: Es la conducta que manifiesta una persona hacia el objeto de la actitud.

Algunos psicólogos opinan que una actitud determinada conduce a un comportamiento

predecible. Las actitudes se tratan con frecuencia como conjuntos que intercambian

sensaciones (afecto afectivo), pensamientos (aspecto cognoscitivo) y acciones (aspecto

conativo). Las actitudes se deben considerar como una variable sólo dentro del contexto social

total en el que se desarrolla la conducta, cualquier intento por relacionar las actitudes y el

desempeño de los empleados debe asociar una actitud específica con una conducta o

intención conductual también especifica, las actitudes generales no bastan para prever el

comportamiento de una situación en particular. Las actitudes se forman a través de una serie

de influencias, tanto positivas como negativas, dirigidas al objeto o a la persona. El cambio de

las actitudes comprende esencialmente un desplazamiento del equilibrio de dichas influencias,

a fin de que el individuo pueda adoptar nuevas actitudes. Una forma de cambiar las actitudes

consiste en utilizar la persuasión. El proceso persuasivo necesita tres condiciones:

a) Que la persona este dispuesta a cambiar

b) Que exista confianza en el mensaje persuasivo o en su fuente

c) Que el mensaje mismo encierre la fuerza suficiente.

El ser humano tiende a identificarse con las personas que le agradan, se sienten más influidos

por las personas que son similares a ellos mismos, incluso si el administrador es digno de

confianza, muy estimado y presenta un mensaje firme de manera convincente. Las personas,

tratan de conservar cierta congruencia entre actitudes, opiniones, creencias, conocimientos y

valores en donde existe un límite para el grado de incongruencia que la gente tiende a tolerar.

2.2.4 APRENDIZAJE. 4 El aprendizaje entraña un cambio relativamente permanente en la conducta. Este cambio se

genera por lo común a través de la experiencia o de alguna práctica reforzada. Aunque el

aprendizaje no implica necesariamente un mejoramiento en la conducta, pertenece en el

individuo hasta que es substituido por otro comportamiento, o bien hasta que ya no le es útil.

Uno de los principios fundamentales del aprendizaje es que el individuo tiende a conservar una

conducta o una práctica para la que se le da un reforzamiento. La persona que trabaja con

ahínco y recibe un reforzamiento positivo, tiende a continuar trabajando en la misma forma en

el futuro. Por el contrario, el individuo que trabaja con ahínco y no recibe este reforzamiento

tiende a reducir su producción en el futuro. El segundo principio fundamental del aprendizaje es

que el reforzamiento que sigue inmediatamente a la ejecución de un acto, tiene más

probabilidades de originar una repetición de dicha conducta que cuando es proporcionado en

un periodo posterior.

3,4 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F

1985.Pág. 60,71.

Esto se debe a que los individuos son capaces de asociar el comportamiento con el premio si

ambos van seguidos en una secuencia inmediata. Además, la persona sabe que la conducta

repetida conduce al reforzamiento positivo reiterado, de manera que existe una mayor

motivación para ejecutar el acto una vez más.

Condicionamiento clásico.

Fue descubierto por el fisiólogo ruso Iván Pavlov, cuando estudiaba los reflejos automáticos

asociados con la digestión, observó que si a su perro de laboratorio se le mostraba un trozo de

carne el animal secretaba saliva. Pavlov calificó a la comida como estímulo no condicionado, y

a la salivación como respuesta no condicionada, por que la relación entre ambas no se

aprendía. Siempre que el perro veía la carne secretaba saliva de manera automática. Por otro

lado, cuando Pavlov hacia sonar un campana (estímulo neutro) el perro no secretaba saliva. En

otras palabras, no veía ninguna relación entre el sonido de la campana y la presentación de la

carne. Pavlov deseaba determinar si podía condicionar al perro para salivar ante un estímulo

aprendido o acondicionado como, la campana. Así pues, comenzó a hacer sonar la campana

inmediatamente antes de poner la comida en la boca de animal. Después de hacer esto en

varias ocasiones sonó la campana, pero no le dio carne al perro. Sin embargo, el animal

secreto saliva. Pavlov había condicionado al perro a responder ante un estímulo aprendido. A

esto le dio el nombre de estímulo condicionado (la campana) que generaba una respuesta

condicionada (salivación).

Condicionamiento Operante.

En términos generales, el condicionamiento operante explica gran parte de la conducta

organizacional, gran parte de lo que aprende un individuo es el resultado del refuerzo por

ejemplo., en el caso del gerente que presenta a tiempo su informe mensual de control de

costos y recibe la felicitación del jefe, si encuentra que este resultado es satisfactorio, es muy

probable que en el futuro presente sus informes sin mayor dilación. Por otro lado si entrega el

informe y recibe una reprimenda por no haber esperado a someterlo a su debido tiempo,

evitará entregar con anticipación sus informes futuros.

Reforzamiento Positivo.

Es una de las leyes básicas del aprendizaje, es una recompensa que corrobora una conducta.

Sin embargo, no todos pospagos o las recompensas son reforzadores positivos. Si la compañía

da a los individuos con producciones elevadas dos o tres días adicionales de asueto al año,

esto puede muy bien no considerarse como recompensa. Tal vez los trabajadores prefieran un

reforzador monetario si es así, entonces los días de asueto no generaran el resultado

conceptual deseado.

4 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F

1985.Pág. 71.

Reforzamiento Negativo.

Aumenta la frecuencia de un evento conductual al mismo tiempo se produce la terminación o la

supresión de alguna condición.

Extinción.

Es una estrategia para reducir la conducta indeseable. Algunas personas tienen problemas

para entender la forma de extinción que puede constituir una estrategia conductual, puesto que

implica no hacer nada. No obstante, cuando recordamos que se deben reforzar las respuestas

si se desea que se repitan, es evidente que, si no se hace algo por reforzar a un individuo, el

índice de respuesta de esta persona declinará. Los individuos que tienen un buen desempeño

son alabados con frecuencia por sus superiores. Sin embargo, si estos trabajadores comienzan

a perder el tiempo o a producir trabajos mal hechos, el gerente puede tratar de modificar su

conducta dejando de alabarlos.

Estrategias combinadas.

Cuando se tienen dos respuestas incompatibles, una deseable y la otra indeseable. Por

ejemplo., un individuo trabaja con ahínco (lo que es deseable), pero siempre llega tarde al

trabajo (lo que es indeseable) se acostumbra a usar una estrategia combinada cuando se

desea reforzar la conducta deseable y reducir o extinguir la otra. Si se desea alentar ciertos

tipos de conductas individuales (alta productividad, prontitud para presentar los informes,

trabajo de muy buena calidad), y si se desea desalentar otras clases (ausentismo, lentitud,

trabajos mal hechos), se debe desarrollar algún tipo de programa de reforzamiento. En esencia

hay dos clases de programas de reforzamiento, el continuo y el intermitente. Según el

reforzamiento continuo, el individuo recibe una recompensa cada vez que sigue la conducta

deseada.

El reforzamiento intermitente.

El individuo no recibe una recompensa cada vez que tiene la conducta deseada, sino que más

bien esas se le administran en una base variable o aleatoria. El reforzamiento intermitente hace

que usualmente la conducta continúe durante un largo período después de suspender las

recompensas. En breve tiempo, el individuo comprende que el reforzamiento se presenta solo

después de un número específico de respuestas, de manera que tiende a trabajar tan

rápidamente como es posible.

Programa de intervalo fijo.

Las recompensas se basan más bien en el plazo fijo de un lapso de tiempo que en una

respuesta específica. En contraste con una razón fija de reforzamiento, en que se tiene un

índice de respuesta continua y vigorosa, en el caso del programa de intervalo fijo el patrón de

respuesta varia.

4 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F

1985.Pág. 71.

Programa de razón variable.

Es similar al de razón fija en el sentido del que el individuo es recompensado con base en la

cantidad de respuestas correctas. En consecuencia, aunque en un programa fijo la persona

puede verse recompensada por cada décima de respuesta correcta, en este caso el individuo

puede encontrar que se le otorga una recompensa después de la tercera, duodécima y

trigésima respuesta correcta.

Programa de intervalos variables.

Es similar al de razón variable en el sentido en el que el reforzamiento se da en una base

aleatoria, la recompensa se otorga al concluir intervalos de tiempo aleatoriamente

determinados.

Teoría del aprendizaje y conducta organizacional.

La base de este proceso es la aplicación de las técnicas del condicionamiento operante que

refuercen las conductas deseables y modifican o extinguen las indeseables, a continuación se

citan algunos de los lineamientos específicos para condicionar la conducta organizacional.

1. Los individuos con desempeño más sobresaliente debe recibir más reforzadores que los

que tiene un desempeño promedio o deficiente.

2. Se les debe comunicar a las personas lo que están haciendo mal para que se esfuercen

en mejorar su desempeño.

3. Los gerentes deben asociar las técnicas de reforzamiento con el desempeño, para que

las consecuencias sean equivalentes a la conducta.

2.2.4 TEORÍA DE LA PERSONALIDAD. 5 Esta teoría es mucho más que la mera descripción de los diferentes caracteres que nos llevan

a aceptar o rechazar a otras personas. Más bien es resultado de un complejo patrón de

fuerzas dentro (y fuera) de nosotros, que tienen un efecto notable en nuestra conducta.

Naturaleza de la personalidad.

La teoría de la personalidad trata de explicar, interpretar e impredecir la conducta humana.

Cada persona tiene características comunes que son el resultado de factores biológicos y

ambientales y la existencia de cada persona en una estructura cultural o de grupo establece

aspectos comunes inherentes al grupo. Con todo, cada persona es también singular, como

resultado de la interacción de números encuentros, tensiones, conceptos, pericias, habilidades,

actitudes y experiencias.

Factores que influyen en el desarrollo de la personalidad.

Durante muchos años los psicólogos han sostenido discusiones tratando de identificar que

factores influyen en el desarrollo de la personalidad.

4 y 5 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México

D.F 1985.Pág. 71-84

Genética.

Hay ciertos rasgos y ciertas características de las personas que heredan a través del proceso

genético. Por lo tanto, lo alta o pequeña que sea una persona, el patrón de respuestas directas

a los estímulos, los impulsos la capacidad para aprender y la constitución emocional, se

determinan genéticamente.

Ambiente.

Aunque las personas nacen con ciertas características, también adquieren rasgos a través de

su interacción con otras personas, y de manera más amplia por la cultura que las rodea,

durante su crecimiento.

Factores culturales y sociales.

La cultura sostiene que las creencias, los valores y las técnicas para relacionarse con el

ambiente que comporten los contemporáneos y que se transmiten de una generación a la

siguiente. Alguno de los elementos de la cultura de una persona incluyen lenguaje, habilidad

artes, religión, leyes y costumbres. Por lo tanto, una cultura puede determinar los atributos que

guiarán la conducta de la persona. La socialización se inicia en la niñez, cuando los pequeños

aprenden una conducta aceptable para satisfacer sus necesidades físicas. Más tarde, surgen

las necesidades de afecto, y se sigue desarrollando una conducta orientada a la satisfacción de

necesidades de más alto nivel. La adopción de papeles que adopta una persona se convierte

en otro componente del desarrollo general de su personalidad.

La situación.

Es un factor final que influye en la personalidad. Por situación entendemos aquellos eventos

espontáneos o impredecibles que ocurren y tienen influencia significativa en la conducta futura.

Estos eventos pueden ser de una índole cultural, social y ambiental, pero la singularidad

evidente de su ocurrencia en el tiempo o su impacto los individualiza de tal manera que

merecen mención aparte.

2.3 EL PROCESO DE MOTIVACIÓN. 6

2.3.1 LA NATURALEZA DE LA MOTIVACIÓN. Dessler lo considera como un reflejo de “el deseo que tiene una persona por satisfacer ciertas

necesidades”. Kelly afirma que “tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la

dirección, la calidad y la intensidad de la conducta”. Jones la ha definido como algo relacionado

con “la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene y se dirige con el tipo de

reacción subjetiva que está presente en la organización mientras se desarrolla todo esto”.

5,6 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F

1985.Pág. 71-84,89-97.

Todas las descripciones parecen contener tres aspectos comunes del proceso de motivación.

a) Lo que le confiere a la energía de la conducta humana.

b) La forma en que se dirige o encausa esta conducta.

c) La manera en que se puede sostener la conducta.

En primer lugar, la causa o motivo que tiene una persona para realizar una acción específica

no se puede ver solo se puede inferir.

En segundo lugar, los individuos pueden tener gran cantidad de necesidades o expectativas

que cambian continuamente y que, en algunos casos están en conflicto entre sí. Como

resultado, es muy difícil observar o medir la motivación con un alto grado de certidumbre o

seguridad.

En tercer lugar, las personas satisfacen sus necesidades en muchas formas distintas.

En cuarto lugar, la satisfacción de una necesidad particular puede conducir en realidad a un

aumento en su intensidad.

En quinto lugar, la conducta encaminada hacia la meta no siempre conduce a la satisfacción de

las necesidades.

2.3.2 FRUSTRACIÓN. El proceso de la satisfacción de las necesidades no siempre se realiza con esa facilidad. Una

conducta encaminada a la obtención de metas que no logró resolver ese estado interno de

desequilibrio; la conducta constructiva o la conducta defensiva o de enfrentamiento. Ambas son

ejemplos de frustración, que es la incapacidad de satisfacer necesidades particulares.

Conducta constructiva.

Es el resultado que se obtiene cuando un individuo es incapaz de satisfacer una necesidad, se

enfrenta a la realidad de la situación y no siente la necesidad de defender su ego o su yo.

Conducta defensiva.

Esta conducta esta encaminada a defender o proteger nuestro propio ser personal contra

fracasos, daños al ego o pérdida de autoestimación. Si se utiliza de modo selectivo, esta

conducta no es peligrosa y de hecho, puede ser favorable para reducir tensiones.

6 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F

1985.Pág. 89-97.

2.3.3 TEORÍAS SELECTAS DE LA MOTIVACIÓN. Teoría de Herzberg: El origen en la satisfacción en el trabajo suelen ser el trabajo mismo, y el

origen de la insatisfacción se halla en las personas y en las cosas que forman el medio

ambiente laboral. Considera dos factores:

1.- Los Higiénicos: (insatisfactores) que producen insatisfacción si están ausentes, pero no

aumentan la satisfacción si están presentes.

2.- Los Motivadores ó de Superación (satisfactores): Que llevan a la satisfacción cuando están

ausentes.

Teoría de Maslow: Las necesidades del hombre le pueden visualizar como una jerarquía en

que cada necesidad superior se va convirtiendo en motivadora a medida que la necesidad

inferior se satisface. Sostienen que el individuo esta permanentemente en estado de

motivación y que a la medida que satisface un deseo, surge otro en su lugar. Las necesidades

son: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estimación, de autorrealización.

Teoría de Mc Clelland: Las personas tienen una responsabilidad básica de realizar, una

característica sobresaliente de las personas de alta realización en su deseo de emprender

teorías para las cuales existe una posibilidad razonable de buen éxito y evitar aquellas que son

demasiado fáciles o demasiado difíciles. Tales personas prefieren asumir la responsabilidad

personal por encontrar soluciones en los problemas y obtener crítica específica acerca de

cómo esta llevando sus tareas.

Teoría de la expectación de Vroom: La motivación es la función del valor del resultado y la

probabilidad de alcanzar el resultado. La teoría de las expectativas postula que los individuos

son seres pensantes y razonables que abrigan creencias y tienen esperanzas respecto a

eventos futuros en sus vidas, es preciso examinar lo que las personas buscan en la

organización, y como creen poder obtenerlo.

2.3.4 MOTIVACIÓN- DESEMPEÑO-SATISFACCIÓN. Durante mucho tiempo, los científicos conductuales afirmaron que la satisfacción conducía a un

buen desempeño en el trabajo. En años recientes, algunos científicos han tergiversado la

proposición de los relacionistas humanos, y ahora afirman que el buen desempeño conduce a

la satisfacción.

6 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F

1985.pag. 97-111.

No obstante, existe una variable que interviene entre esas dos. Por ende, si las personas

realizan un buen trabajo y si se les recompensa por ello, se generará satisfacción. En

contraste con el reforzamiento de los humanos-relacionistas, el desempeño se considera como

la variable causal, y la satisfacción como la variable dependiente. En varias ocasiones se ha

aludido a la complejidad de la conducta humana, y a las dificultades que existen al tratar de

preveer o predecir lo que las personas tendrán que hacer.

2.4 LA CONDUCTA INDIVIDUAL EN LAS ORGANIZACIONES. 7 2.4.1 UN MODELO DE CONDUCTA INDIVIDUAL. En varias ocasiones se ha aludido a la complejidad de la conducta humana, y a las dificultades

que existen al tratar de prever o predecir lo que las personas tenderán a realizar. Puesto que

gran parte del trabajo del administrador esta relacionado en forma directa con la coordinación y

la utilización de los recursos humanos, debe conocer la psicología si quiere ser eficiente.

Aunque la mayoría de ellos no se han podido dar el lujo de un adiestramiento psicológico

intenso. Para el administrador moderno son cruciales los conceptos que influyen en el

encauzamiento y la comprensión de la conducta organizacional derivados de la psicología y la

sociología. El sistema personal conforma y encauza de un modo interno a nuestra conducta. La

esencia del sistema personal es el autoconcepto o concepto personal. Este se refiere a la

manera en que nos conceptuamos a nosotros mismos y lo que sentimos ante lo que

detectamos y percibimos. Las personas son inseparables de los conceptos que tienen de sí

mismas en el trabajo y en sus relaciones interpersonales. Los que tienen una pobre opinión de

sí mismos tienden a menospreciarse de manera más marcada, o temen aceptar ciertos tipos de

responsabilidades. Los individuos que abrigan firmes conceptos de sí mismos tienden a buscar

posiciones de liderazgo o a aceptar trabajos que ofrezcan cierto grado de incertidumbre.

2.4.2 VALORES. Los valores son creencias que las personas sostienen respecto a lo que consideran importante,

bueno o malo, correcto o equivocado, son elementos internos del individuo y se desarrollan a

través de la familia, amigos, escuelas, preparación religiosa y el trabajo.

2.4.3 IMPORTANCIA DE LOS VALORES. Los valores representan las modalidades ideales de conducta o las metas supremas ideales.

Ejemplos: La felicidad, la libertad, la seguridad y la fama. Ayudan también a mantener cierto

equilibrio al enfrentarse al ambiente externo, ya que los objetos, los eventos o la conducta se

pueden evaluar comparándolos con los valores que sirven como estándar o norma para el

individuo.

6,7 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F

1985.Pág. 97-111,112.

Un sistema de valores es, sencillamente, el ordenamiento de los valores de una persona en

función de su importancia. La razón, la sinceridad, la justicia, la lealtad, etc. El sistema de

valores de la persona le sirve como guía general de conducta. Englend sugiere que el sistema

de valores influye en su conducta a la primera que se conoce como canalización de la conducta

y se refiere a la tendencia de la persona a seguir un comportamiento consiste con los valores

que sostiene hacia cualquier actividad que crea que la puede llevar al éxito. La selectividad

perceptual es la segunda manera en que los valores influyen en la conducta. Los valores que

caracterizan a la sociedad incluyen en: activismo, optimismo, igualitarismo y pragmatismo. El

sistema de valores de una persona respecto al trabajo constituye con frecuencia una filosofía

general que capta muchos de los elementos anteriores con diversos grados de intensidad.

El grupo es algo más que la suma de sus miembros individuales. Las metas, las interacciones y

el desempeño de los mismos están firmemente sobresalientes que explican la influencia que

tiene un miembro en el grupo, estas determinan lo que la persona puede dar al grupo, lo que

desea aportar y el grado en que interactuará con los demás miembros para alcanzar las metas

propuestas que son:

a) La características biográficas y físicas

b) Las capacidades y la inteligencia

c) La personalidad

Las características biográficas y físicas incluyen aspectos tales como la edad, el sexo, el

tamaño, la altura, el peso, la inteligencia y las capacidades son los aspectos vitales que

determinan lo que un individuo puede hacer a favor del grupo. Los individuos más inteligentes

tienden a ser más activos y menos conformistas dentro del grupo, que los de menor

inteligencia. Sin embargo, las capacidades específicas de una persona son aún más

importantes. Los individuos con capacidades relacionadas con las tareas que debe desarrollar

un grupo tienden a realizar mayores contribuciones a la culminación del trabajo y a generar una

influencia mayor en las decisiones del grupo. Esas personas tienden a elevar el nivel de

rendimiento y tienen muchas probabilidades en transformarse como lideres de grupo. También

se sienten más satisfechas con la cooperación y el desempeño del grupo debido a su posición

dentro del mismo, y al hecho de que este alcanza el éxito gracias a sus esfuerzos.

Los rasgos de la personalidad influyen en el modo en que el individuo interactúa y se comporta

con los demás miembros del equipo, incluyendo el autoritarismo, la seguridad en sí mismos, la

ausencia de convencionalismos, la ansiedad y el ajuste, son los aspectos en los que se han

enfocado los trabajos de investigación., existen evidencias aceptables, aunque limitadas, de las

conductas en los grupos son, por lo menos en parte, el resultado de las características de la

personalidad.

7 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F

1985.Pág. 122.

2.4.4 CONDUCTA INTRAGRUPO. Existen dos campos principales de la conducta intragrupo que son vitales para estudiar la

dinámica de grupo: las redes de comunicación y la toma de decisiones.

Cada miembro de un grupo es capaz de comunicarse con los demás, cuando las personas

transmiten información, casi siempre tienen sumo cuidado con la persona que recibe el

mensaje. Las personas son selectivas en sus transmisiones. Algunos individuos del grupo son

incluidos deliberadamente en el canal del mensaje, en tanto que los otros son excluidos

también de manera deliberada. Las normas, el status, los papeles y otras características

formales e informales, se usan para determinar quien va a formar parte de la red de

comunicación. Otra de las principales esferas de la dinámica de grupos es la toma de

decisiones. Son tres aspectos:

a) La toma de decisiones de grupo en contraposición a la individual.

b) El fenómeno del desplazamiento del riesgo.

c) Los grupos interectuantes, aislados (delphi) y nominales.

Las decisiones de grupo en contraposición a decisiones individuales son superiores, las

decisiones de grupo a las individuales dependen de la situación del problema ya que es una de

las variables de situación clave., generar ideas, recopilar información precisa y/o calcular o

evaluar situaciones inciertas o ambiguas, parece ser que el grupo es superior al individuo,

consiste en reflexionar los problemas que requieren largas cadenas de decisiones, casi

siempre el individuo es superior al grupo. Todos los grupos que logran el éxito tienden a utilizar

tanto decisiones individuales como de conjunto, cuando se trata de tareas complejas o

interdependientes, la cooperación y el esfuerzo de equipo serán necesarios y en las tareas

individuales sencillas, la toma de decisiones será con frecuencia la más adecuada.

2.4.5 CONDUCTA INTERGRUPOS. Consiste en las interacciones conductuales entre dos o más grupos dentro del mismo

departamento general, como sucede en el caso de compras y producción. El uso de las reglas,

normas, jerarquía y planeación de las personas, puede resultar de gran utilidad para mejorar el

desempeño intergrupal.

Sin embargo, en primera instancia se deberá observar que el poder intergrupal es una función

de influencia y dependencia. Los grupos que pueden influir en los otros, como en el caso de

una junta de directores, que le puede indica al equipo de administración de alto nivel las metas

a largo plazo que deben de tratar de alcanzar, tienen poder intergrupal. Del mismo modo, los

grupos que proporcionan bienes o servicios a otros, tienen a estos últimos en un estado de

dependencia y, por consiguiente, ejercen cierto control sobre ellos.

7 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F

1985.Pág. 176,185.

2.4.4 EL PROCESO DE LIDERAZGO 8 2.4.4.1 LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO Durante los últimos 70 años, el liderazgo ha sido objeto de un estudio minucioso. Al iniciar

nuestro estudio en este campo, es importante distinguir entre administración y liderazgo. La

administración es el proceso de hacer que las cosas se realicen a través de otras personas. El

liderazgo forma parte del trabajo de un administrador y se puede definir como el proceso para

influir en las personas y encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de una meta o metas

específicas. Esta influencia se deriva de dos fuentes que es la posición del poder de líder, que

es la autoridad formal que acompaña a un puesto específico. La segunda es la disposición que

tiene el subordinado a obedecer, los subordinados deben estar dispuestos a obedecer las

órdenes de su superior.

2.4.4.2 TEORÍA DE LOS RASGOS. Gran parte de la primera investigación sobre el liderazgo se enfocara a la identificación de los

rasgos o características que distinguen a los líderes de éxito o del fracaso. Desde finales de la

segunda guerra mundial hasta después de la segunda, la investigación de los rasgos que

predominaban en el estudio del liderazgo. Sin embargo, la mayoría de los resultados de estos

estudios iniciales fueron poco concluyentes. Stogdill descubrió algunas características que

parecían ser comunes en los líderes. Entre éstas se incluyeron inteligencia, confiabilidad,

responsabilidad, actividad social, gran originalidad y status socioeconómico.

2.4.4.3 TEORÍA CONDUCTUAL. Se interesa en explorar las relaciones existentes entre la conducta del líder y el desempeño del

grupo de trabajo, la conducta trata de explicar el liderazgo en términos de lo que, los lideres

hacen. Una de las maneras más simples de examinar la conducta de liderazgo es conservar

los diferentes estilos que pueden aplicar. Esto se logra a través de ver la escala continua de la

conducta de liderazgo, que varia desde la fuertemente centrada en el jefe hasta la muy

centrada en los subordinados.

2.4.4.4 TEORÍA DE LA CONTINGENCIA O SITUACIONAL. Desde hace más de 20 años, los investigadores han estado desarrollando estudios sobre

varios aspectos de la teoría. Con base en sus trabajos, se ha demostrado que los estilos de

liderazgo son eficientes cando se relacionan con una variedad de factores, incluyendo el tipo

de trabajo que desarrolla el líder, el tamaño del grupo y el grado al que se requiere la

cooperación de los miembros del grupo.

8 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F

1985.Pág. 197-200.

2.5 INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 9 El comportamiento organizacional es una disciplina que investiga el flujo que los individuos,

grupos y estructuras ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar

esos conocimientos y mejorar la eficacia de ellas. El comportamiento organizacional es el

estudio y la aplicación de conocimientos relativos de manera en que las personas actúan

dentro de las organizaciones. Los componentes del clima organizacional son: Motivación,

comportamiento, comunicación interpersonal, estructura, desarrollo de actitudes, percepción,

procesos del cambio y conflicto. Es el campo de estudio que investiga que los individuos,

grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones con el

propósito de aplicar resultados para el mejoramiento, de la eficacia de una organización,

estudio y aplicación del conocimiento relativos a la manera en que las personas actúan dentro

de las organizaciones. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una

empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las

tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya

que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros

de la organización. Dentro del estudio que se desarrollará en este trabajo será el de aplicar el

término reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verifica

si la estructura que tiene la empresa actualmente es la adecuada y la más funcional. 9

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes

e independientes.

Productividad.- La empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de

metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.

Ausentismo.- Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este

factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no pueda llegar a sus

metas si la gente no va a trabajar.

Satisfacción en el trabajo.- Que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su

esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén

convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Comportamiento organizacional.- Es una disciplina que investiga la conducta de los individuos,

grupos y estructura que se ejerce dentro de las organizaciones a fin de aplicar esos

conocimientos y mejorar la eficiencia de ella. Incluye temas centrales de la motivación, el

comportamiento del líder y el poder, la comunicación interpersonal, el conflicto, la tensión del

trabajo, etc.

9 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall Hispano Americana, 6º Edición, México

1994, pp. 2-6.

9 Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones. Editorial. Interamericana México D.F

1985.Pág. 197-207.

2.5.1 ESTUDIO SISTEMATICO VS INTUICION

Su entendimiento surge de su propia experiencia, con elementos del ambiente, o de segunda

mano, por medio de la experiencia de otros. 10

Para ilustrar considero los siguientes enunciados acerca del comportamiento relacionado con el

trabajo:

♣ Los trabajadores felices son trabajadores productivos.

♣ Todos los individuos son más productivos cuando su jefe es amistoso, de confianza y

accesible.

♣ Los mejores líderes son aquellos que muestran un comportamiento consistente, sin

importar las situaciones que enfrenten.

♣ La mayoría de la gente esta mucho más interesada en el monto de su propio salario

que en el de los demás.

♣ La mayoría de los grupos de trabajo más eficaces carece por completo de conflictos.

2.5.2 GENERALIZACIONES SOBRE EL COMPORTAMIENTO ¿Qué es lo que estudia? 11

Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y

estructura. Además, el C.O aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos

y el efecto de la estructura en el comportamiento, a fin de hacer que las organizaciones

trabajen más eficientemente. Para completar lo que es C.O tiene relación con el estudio de lo

que la gente hace en una organización y cómo ese comportamiento afecta el rendimiento de

esta última. Debido a que el C.O tiene que ver específicamente con las situaciones

relacionadas con el empleo, no debería sorprender el énfasis del comportamiento en su

relación con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de empleos, la productividad, el

rendimiento humano y la gerencia. Existe un acuerdo cada vez mayor acerca de los

componentes o temas que construyen al C.O. Aunque existe todavía un debate considerable

en relación con la importancia relativa de cada uno, parece haber un acuerdo general en que el

C.O incluye los temas centrales de la motivación, el comportamiento del líder, el poder, la

comunicación interpersonal, la estructura del grupo y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de

desarrollo, la percepción, los procesos de cambio, el conflicto, el diseño de trabajo y la tensión

en el trabajo.

10 Flippo Edwin B, Principios de la Administración de Personal, 4ta Edición Editorial. Mc Graw Hill. Año 1977. Pag. 490. 11 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional (C.O), Ed. Prentice Hall Hispano Americana, 6º Edición.

México1994, pp. 2-12.

2.5.3 LA CONSISTENCIA EN RELACIÓN CON LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES Los métodos causales o de sentido común para obtener el conocimiento acerca del C.O son

inadecuados. Un enfoque sistemático develará hechos y relaciones importantes que

proporciona una base para que predicciones más precisas sobre el comportamiento puedan

realizarse. El apoyo de este método sistemático es la creencia de que el comportamiento no es

aleatorio. Tiene su origen y se dirige hacia algún fin que los individuos creen, correcta o

incorrectamente, que está entre sus mejores intereses. El comportamiento generalmente es

predecible si sabemos como es la situación personal y lo que es importante para ella. Mientras

que el comportamiento de las personas no parezca ser racional para un externo, existe razón

para creer que, por lo común, esas personas intentaron hacerlo racional y que, al menos ellas,

lo ven como tal. Un observador a menudo ve el comportamiento como no racional ya que el

observador no tiene acceso a la misma información o no percibe el ambiente de la misma

manera. 12

2.5.4 DESAFIO Y OPORTUNIDADES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Entender el comportamiento organizacional nunca había sido tan importante para los gerentes

como ahora. Un rápido vistazo a algunos de los drásticos cambios que están teniendo lugar en

las organizaciones apoya esta aseveración. El típico empleado estadounidense está

volviéndose obsoleto; más y más mujeres y hombres que no son de raza blanca están en la

fuerza laboral; el adelgazamiento corporativo y la reducción de costos están mermando los

bonos de la lealtad que históricamente hacían muchos empleados se ataran a sus jefes; y la

competencia global esta requiriendo que los empleados sean más flexibles y aprendan a

superar las dificultades con un cambio rápido. 13

2.5.5 LA DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES Unos de los retos más importantes y amplios que enfrentan las organizaciones es adaptarse a

la gente que es diferente. El termino que se usa para describir este reto es “DIVERSIDAD DE

LA FUERZA LABORAL.” 14 La diversidad de la fuerza laboral significa que las organizaciones

se están volviendo más heterogéneas en términos de género, raza y entidad. Pero el término

rodea a cualquiera que no siga la famosa norma. En Estados Unidos, por ejemplo, además de

los grupos más obvios – mujeres, afro estadounidenses, hispano estadounidenses, asiático

estadounidenses – también se añaden los discapacitados físicamente, homosexuales y

lesbianas y los ancianos. Solíamos el método del tazón fundido para las diferencias en las

organizaciones, asumiendo que la gente que fuera diferente de alguna manera

automáticamente querría asimilarse. Pero ahora reconocemos que los empleados no dejan de

lado sus valores culturales ni sus preferencias de estilo de vida cuando vienen a trabajar. 12,13,14 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall Hispano Americana, 6º Edición. México

1994, pp. 9-10.

Por tanto, el reto para las organizaciones, es hacerse más flexibles y adaptables a los diversos

grupos, dirigiendo sus diferentes necesidades familiares, estilos de vida y de trabajo. La

premisa del tazón fundido esta siendo reemplazada por otra que reconozca y valore las

diferencias. Los gerentes necesitan cambiar su filosofía de amenazar a todo mundo por igual

para reconocer las diferencias y reconocerlas en formas que aseguren la retención del

empleado y una mayor productividad, al mismo tiempo que se evita la discriminación. Este

cambio incluye, por ejemplo, entrenamiento diverso y renovar los programas de beneficios para

hacerlos mas “amigables con la familia”. La diversidad, si es administrada positivamente,

incrementa la creatividad y la innovación en las organizaciones como también mejora la toma

de decisiones al proporcionar diferentes perspectivas sobre los problemas.

2.5.6 EL OCASO DE LA LEALTAD 15 Causas más importantes de la falta de lealtad entre los empleados.

1. Existe una gran diferencia entre lo que los gerentes mayores piensan que están

comunicando y lo que los empleados entienden.

2. La disminución en la confianza del empleado hacia la gerencia como resultado de las

actividades de reestructuración, de las consolidaciones y de las adquisiciones.

3. El gran abismo entre el salario de un empleado y él de los niveles gerenciales. Los

jefes estadounidenses comúnmente siempre reciben 100 veces más el salario

promedio de un trabajador, comparando con los jefes europeos y japoneses quienes

raras veces reciben más de 15 veces el salario promedio del empleado.

4. Las actitudes y opiniones de las encuestas cuyas investigaciones son ocultadas o

ignoradas.

5. Los programas de beneficios para los empleados que están disminuyendo

rápidamente. Por ejemplo: sólo el 39% de los jefes de la nación proporcionan

beneficios médicos gratis, comparado con el 50% en 1980.

2.5.7 LAS DIFERENCIAS DE HABILIDADES Las habilidades específicas que puede poner en marcha en el trabajo. Por ejemplo aprenderá a

ser un escucha eficaz, la autoridad y a crear equipos eficaces. Además, tendrá la oportunidad

de completar los ejercicios que le darán los conocimientos de su propio comportamiento, el

comportamiento de otros y la práctica para mejorar sus habilidades interpersonales. 16

14,15Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall Hispano Americana, 6º Edición, México,

pp. 15-17. 15 Yoder, Manejo de Personal y Relaciones Industriales, Editorial. Continental S.A 5ta Edición,Año. 1979 pp.804. 16 R. Hodgetts, Comportamiento de las Organizaciones, Editorial. Interamericana, México, D.F 1985 pp.447. 16 Storner James,.Freeman, R. Edward y Gilbert Jr. Daniel R. .Principios de Administration. Editorial Person. México

1996, pp. 769.

Algunas organizaciones han respondido disminuyendo la cantidad de habilidades requeridas

para los empleos; es decir haciéndolos menos complejos y más rutinarios por que las

implicaciones son evidentes: los patrones tienen que capacitar y reeducar a los empleados

menos preparados y los administradores tienen que responder más a las necesidades de los

empleados hábiles para evitar que se vayan a trabajar con la competencia. El problema de

determinar cuándo estamos frente a un fenómeno universal y cuándo frente a un fenómeno

producto de la cultura ha sido uno de los grandes acertijos que han llevado a los investigadores

a desarrollar una línea de estudios muy interesante, basada en estudios interculturales. La

variable "cultura" ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden entender las otras

variables, lo cual genera, por tanto, una interdependencia muy alta. El problema que

enfrentamos como dependientes del desarrollo teórico es que el conocimiento viene

fundamentalmente, y casi en su totalidad, de culturas muy distintas de las nuestras (Perú,

Colombia, Bolivia, Panamá, etc.), con la dificultad mayor de que somos países multiculturales.

Dicho estudio detalla 6 aspectos de la cultura, tal como se puede ver en el cuadro siguiente:

Figura 1. Culturas Nacionales. Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice Hall Hispano Americana.

• Individualismo o colectividad.- Predominancia del valor colectivo o individual en la

sociedad.

• Distancia al poder.- Expresa el grado en que la sociedad acepta el poder de las

organizaciones e instituciones.

• Evasión de incertidumbre.- Describe hasta que punto una sociedad se siente

amenazada por situaciones inciertas o ambiguas.

• Cantidad de vida.- Expresa qué tanto los valores centrales de la sociedad son la

asertividad y el materialismo.

• Calidad de vida.- Determina en qué medida los valores centrales de la sociedad son

las relaciones y la preocupación por el bienestar de otras personas.

En la actualidad, se han desarrollado múltiples enfoques que analizan las diferencias entre las

culturas. Pero, si tomamos en cuenta el efecto de la globalización, tiende a homogeneizar las culturas y a la desaparición de las culturas consideradas por Occidente como exóticas.

16 R. Hodgetts y Steven Altman, Comportamiento de las Organizaciones, Editorial Ineramericana México D.F 1985,

pp.447. 16 Storner James,.Freeman, R. Edward y Gilbert Jr. Daniel R. .Principios de Administration. Editorial Person. México

1996, pp. 769.

2.6 MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Un modelo es una atracción de la realidad, una representación simplificada de algún fenómeno

real del mundo. Un maniquí en una tienda al menudeo es un modelo. Así también, lo es la

forma de contabilidad: activo= pasivo + capital. 17

Figura 2. Modelo Basico del Comportamiento Organizacional. Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Editorial.

Prentice Hall Hispano Americana.

Nivel de grupo

Nivel individual

Figura 3. Modelo Basico del Comportamiento Organizacional. Fuente: Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Editorial.

Prentice Hall Hispano Americana.

17 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional: Conceptos, controversias y Aplicaciones, Editorial. Prentice

Hall Hispano Americana, 6º Edición. México 1994, pp. 45-49.

Satisfacción

Políticas y prácticas de Recursos Humanos

Cultura organizacional

Estructura y diseño de la organización

Diseño del trabajo y tecnología

Cambio y tensión

Toma de decisiones en grupo

Liderazgo

Nivel de

sistemas de organización

Otros grupos

Características biográficas

Personalidad

Valores y actitudes

Conflicto

Comunicación Estructura de grupo Equipos de trabajo

Resultados Humanos

Rotación

Ausentismo

Percepción

Aportaciones humanas

Motivación

Poder y política

Habilidad

Aprendizaje individual

Toma de decisiones individual

2.6.1 COMPARACIÓN DE LOS MODELOS DE MASLOW Y HERZBERG 18

El concepto de la jerarquía de necesidades de Maslow ha sido objeto de abundantes

investigaciones. Sin embargo, advierte de dos niveles las necesidades (biológicas y de otro

tipo) y que las demás necesidades solo hacen su aparición una vez razonablemente

satisfechas las necesidades biológicas. Además que el nivel más alto, la intensidad de las

necesidades variaba de un individuo a otro, en algunos individuos predominaban las

sociedades, mientras que en otros las necesidades más intensas eran las de autorrealización.

Otro aspecto es que a medida que avanzan en una organización, la importancia de las

necesidades fisiológicas y de seguridad de los administradores tienden a disminuir, en tanto

que sus necesidades de asociación, estimación y autorrealización, tienden a aumentar.

Sin embargo, en que el movimiento ascendente de la prominencia de las necesidades

resultaba de cambios profesionales ascendentes, no de la satisfacción de necesidades de

menor orden.

El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificada por Frederick

Herzberg y sus colaboradores. Estos se propusieron terminar en su investigación una teoría de

dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encontrarían cosas tales como

políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones

interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus

colaboradores determinaron que esos elementos eran exclusivamente insatisfactores, no

motivadores.

En otras palabras, su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca

insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir satisfacción, su

existencia en cambio, resultaría en insatisfacción. Herzberg determinó a estos factores de

mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.

Herzberg incluyó en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores),

relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encontraban, el logro, el

reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce

sensaciones de satisfacción o no satisfacción (no-insatisfacción). Como se indica en la figura

(4), los satisfactores e insatisfactores identificados por Herzberg se asemejan a los factores

propuestos por Maslow.

El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivaron a las personas en una

organización, no obstante deben estar presentes, pues de lo contrario surgirá insatisfacción.

Herzberg determinó que los factores del segundo grupo, o factores del contenido del trabajo,

son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de satisfacción. En caso

de concederle validez a esta teoría de la motivación, es evidente que los administradores

deben brindar considerablemente atención al mejoramiento del contenido del trabajo.

Comparación de los Modelos de motivación de Maslow y de Herzberg. 18 Keinth Davis, Human Behavior at work. Human Relations and Organizacional Behavior, New York, Mc Graw Hill,

1991 pag. 59.

Jerarquías de las Necesidades de Maslow

Factores de Motivación e Higiene de Herzberg

Figura: 4 Fuente: Keinth Davis, Human Behavior at work. Human Relations and Organizacional Behavior, New York, Mc

Graw Hill, 1997 pag. 59.

Factores de motivación

• Logros • Reconocimiento • Independencia laboral • Responsabilidad • Promoción • Crecimiento • Madurez • Consolidación

Factores de higiene

• Sueldo y beneficios • Política de la empresa y su organización • Relaciones con los compañeros de trabajo • Ambiente físico • Supervisión • Status • Seguridad laboral

2.7 CULTURA ORGANIZACIONAL 19 La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la

estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control que

interactúan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir

substancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar

significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego

de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las

responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los valores y normas

culturales. Consiste en formas esquematizadas de pensamientos, sentimientos y reacción que son

adquiridos por medio del lenguaje y símbolos que crean un carácter distintivo entre los grupos

humanos, compartidos por parte de los miembros de una organización.

La identidad de los miembros: El grado en el que los empleados se identifican con la

organización.

Énfasis en el grupo: El grado en que las actividades laborales se organizan en torno a

grupos y no a personas.

Enfoque a personas: El grado en que las decisiones de la administración toma en

cuenta las repercusiones que los grupos tendrán.

La integración en unidades: El grado en que se fomenta a la organización.

El control: El grado en que se emplean reglas y supervisión directa.

Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta a los trabajadores a ser agresivos y

arriesgados.

Los criterios para recompensar: El grado en que se distribuyen las recompensas.

Tolerancia al conflicto: El grado en que se recomienda a los empleados a ser tolerantes

ante sus conflictos.

El perfil hacia los fines o los medios: El grado en que la administración se perfila hacia

los resultados.

Enfoque hacia aun sistema abierto: El grado en que la organización controla y

responde ante los cambios.

19 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional Conceptos, controversias y Aplicaciones, Edit. Prentice Hall Hispano

Americana, México.1994 6º Edición pp. 620. 19 Kreinter Robert, Kinicki Angelo, Comportamiento de las Organizaciones, Edit. Mc Graw Hill Año.1997. pp. 594. 19 J. Gibson, OrganizacionesConducta Estructura del Proceso, Editorial. Interamericana,Año.1985, pp. 490.

2.7.1 LA CULTURA ES UN CONCEPTO DESCRIPTIVO 20 El concepto de cultura organizacional se refiere a la forma en que los empleados perciben las

características de la cultura organizacional, y no al hecho de que estas les agraden o

desagrade. Las investigaciones sobre la cultura organizacional han tratado de medir la forma

en que los empleados perciben a la organización: ¿Fomenta el trabajo en equipo?

¿Recompensa a las innovaciones? ¿Acaba con los conflictos? La satisfacción laboral mide las

respuestas afectivas al entorno laboral. Se refiere a los sentimientos de los empleados en

cuanto a las expectativas, las prácticas para recompensar, los métodos para manejar los

conflictos, y demás de la organización. La cultura organizacional a veces llamada atmósfera o

ambiente organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que

comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.

Una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una

división, planta o departamento. Esta idea de cultura organizacional es un poco intangible,

puesto que no podemos verla ni tocarla, pero siempre está presente en todas partes.

La cultura organizacional es una percepción que comparten los miembros de la organización.

Aunque se reconozca que la cultura organizacional tiene algunas propiedades comunes, ello

no significa que dentro de una cultura cualquiera no puedan existir subculturas. La mayor parte

de las organizaciones grandes tiene una cultura dominante y diversas series de subculturas.

Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los

miembros de la organización. Cuando se habla de la cultura organizacional, se habla de su

cultura dominante.

En las organizaciones grandes se suelen desarrollar subculturas que reflejan problemas,

situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Es probable que estas subculturas se

encuentren definidas por la denominación de departamentos y la división geográfica. Si las

organizaciones no tuvieran una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por

numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente

disminuiría muchísimo porque no existiría una interpretación uniforme de la conducta

considerada aceptable o inaceptable. El aspecto de “significado compartido” de la cultura es él

que la convierte en un instrumento tan importante para dirigir y dar forma a la conducta. Las

organizaciones son siempre singulares. Cada una posee su propia historia, patrones de

comunicación, sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofía, historias y mitos que, en

su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo;

otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas; otras dan la

impresión de ser frías y escépticas. La cultura se perpetúa entonces, porque la organización

tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias.

20 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional Conceptos, controversias y Aplicaciones, Edit. Prentice Hall Hispano

Americana, México.1994 6º Edición, pp. 623-625 20 Kreinter Robert, Kinicki Angelo, Comportamiento de las Organizaciones, Edit. Mc Graw Hill Año.1997 pp. 70. 20 Yoder, Manejo de Personal y Relaciones Industriales, 5ta Edición, Editorial. Continental S.A Año1979, pp.804.

Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización

(épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco

claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen

hechos sin sentido o amenazadores, etc.)

Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles

jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la

diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes

implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.

Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los

sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de

tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de

efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten

mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian).

Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y

"excomunión" del personal.

Los criterios implícitos y posiblemente inconscientes que los líderes usan para

determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los

puestos claves de la organización.

2.7.2 COMO CREAR Y CONSERVAR UNA CULTURA 21 Las costumbres y las tradiciones presentes de una organización, su manera de hacer las cosas

en general, se deben, en gran medida a los que se ha hecho antes y al grado de éxito que se

haya alcanzado con esas actitudes.

Los fundadores de una organización suelen tener un impacto central en la cultura primitiva

organizacional. Son dueños de la idea de lo que debe ser la organización y no están limitados

por costumbres o ideologías anteriores. Los empleados se forman una percepción subjetiva o

global de la organización con base en factores como el grado de importancia del grupo, la

solidaridad con la gente, el riesgo tolerado y la voluntad de la administración para tolerar

conflictos. Esta percepción global se convierte, de hecho en la cultura o personalidad de la

organización. Estas percepciones favorables o desfavorables afectan el rendimiento y la

satisfacción de los empleados y las culturas fuertes tienen más repercusiones que las otras. La

relación entre cultura y rendimiento es menos clara, la relación esta moderada por la tecnología

de la organización. El rendimiento será superior cuando la cultura se adapta a la tecnología.

Cuando la cultura es informal, creativa, apoya los riesgos y conflictos, el rendimiento será

mayor si la tecnología no es rutinaria.

20 Keith, Davis. John W. Newstron. El Comportamiento Humano en el Trabajo, 3ra Edición, Editorial. Mc.Graw Hill, México 1991 pp. 69-

70. 20,21 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional Conceptos, controversias y Aplicaciones, Edit. Prentice Hall Hispano

Americana, México.1994 6º Edición. pp. 628-633.

Las organizaciones de estructura más formal que evitan los riesgos, pretenden suprimir los

conflictos y tienen líderes que tienden más hacia las actividades obtendrán un rendimiento

mayor cuando usan tecnología rutinaria.

El rendimiento de un empleado depende, en medida considerable, de que sepa lo que debe o

no debe hacer. Comprender la forma adecuada de realizar un trabajo indica una socialización

adecuada. Es más, la evaluación del rendimiento de un individuo incluye su integración a la

organización. En consecuencia, la socialización adecuada se convierte en un importante factor

de influencia tanto para el rendimiento laboral real como para su percepción por parte de otros.

2.7.3 PANORAMA DE LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES. La cultura se transmite a los empleados de diferentes formas, entre ellas los relatos de casos,

los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje. 22

Los relatos. Circulan en muchas organizaciones y suelen narrar casos de los fundadores de la

organización, infracción de reglas éxitos de la nada a la opulencia, recortes de personal,

reasignación de empleados, reacciones a errores del pasado y manejo de la organización.

Estos relatos anclan el presente en el pasado, ofrecen explicaciones de las prácticas presentes

y las legitiman.

Los rituales. Son secuencias de actividades que se repiten, expresan y refuerzan los valores

centrales de la organización, las metas de mayor importancia quienes son las personas

importantes y cuáles las prescindibles.

Los símbolos materiales. La distribución de los despachos en la oficina matriz, el tipo de

automóviles para los ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones de la compañía son unos

cuantos ejemplos de símbolos materiales. Otros serían el tamaño y la distribución de los

despachos, la elegancia de los muebles, los estacionamientos para ejecutivos y la forma de

vestir. Estos símbolos materiales transmiten a los empleados quién es importante, el grado de

igualdad que quiere la alta dirección y los tipos de conducta (por ejemplo, arriesgada,

conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que son indicados.

Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades de organizaciones usan el lenguaje como medio

para identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Los miembros, al aprender este

lenguaje, manifiestan su aceptación de la cultura y al hacerlo, ayudan a preservarla. Con el

tiempo, las organizaciones desarrollan términos singulares para describir equipo, oficinas,

personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con sus actividades.

21,22 Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional Conceptos, controversias y Aplicaciones, Edit. Prentice Hall Hispano

Americana, México.1994 6º Edición pp. 640-642.

3.1 METODOLOGÍA 3.1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El motivo por el cual se realiza esta investigación, es la necesidad de cambiar la situación actual en la fábrica de polietileno La CIMA S.A de C.V. en la manera de motivar a su personal ya que con la falta de motivación la empresa presenta poca productividad, problemas de interacción, un ambiente tenso, la falta de interés hacia el trabajo, la rotación de personal, el ausentismo, la falta de satisfacción de necesidades y el logro de objetivos, etc. Por lo tanto, una forma de hacer que las personas hagan un mejor esfuerzo y cooperen para tener un buen desempeño es la motivación y hacer que se sientan parte de la empresa lo que hace que se comprometan más y se vuelvan más eficientes. 3.1.2 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO Una de las fortalezas del Administrador Industrial, es poder llevar a cabo un proceso motivacional para hacer rendir y participar a los trabajadores de las organizaciones, en el quehacer exitoso de su trabajo. Yo como Administradora Industrial puedo realizar gran parte de este trabajo, como un mecanismo de acción para disminuir los índices de rotación. Por lo tanto, la motivación es de vital importancia debido a que el desempeño de los empleados va a depender de ella en gran medida, en estas la motivación resulta muy complicada ya que existen individuos que están satisfechos con su trabajo y desempeñan bien sus labores, pero por otro lado hay personas que no son felices con su empleo, donde trabajan o que simplemente el hecho de trabajar y hacer bien las cosas no las satisface. Para lograr un mejor desempeño hay que buscar la forma de cambiar la mentalidad o estado de ánimo de las personas lo cual no es fácil, pero se puede lograr por medio de la motivación que depende de las necesidades carencias, impulsos y deseos del individuo. Todas las personas necesitan algo que la incite a hacer las cosas bien, a esto se le llama motivación que se genera a partir de impulsos, emociones o ideales, los cuales las llevan a la autorrealización., es decir, el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de ser. Cuando las personas son motivadas de manera positiva se pueden volver más productivas, cooperativas y competitivas. Esto hace que su desempeño mejore por que se sienten parte de la empresa lo que hace que se comprometan más y la vuelve más eficientes. El ser humano por naturaleza tiene la necesidad de sentirse útil e importante, al igual que el ser aceptado y bien visto ante los demás. A este tipo de necesidades se les conoce como necesidades psicológicas ya que su satisfacción no esta a la venta. La única forma de satisfacer las necesidades es sentirse bien con uno mismo y con los demás, lo cual esta relacionado con el ambiente en el que uno se desarrolla e interactúa, tanto en el trabajo como fuera de el. Las emociones de las personas son lo único que determina su estado de ánimo. Situación básica para un buen desempeño no solo en su vida personal sino también en su trabajo., ya que a nadie le gusta que lo obliguen a hacer las cosas, en especial cuando uno no se siente cómodo y no despierta ningún tipo de interés por las tareas. Una forma de hacer que las personas hagan un mejor esfuerzo y cooperen para tener un buen desempeño es haciéndolas sentir bien lo cual es de gran ayuda para despertar interés en lo que se debe hacer. Es aquí donde entra la motivación siendo una tarea muy compleja debido a que todos somos diferentes, impredecibles y tenemos distintas necesidades y estados de ánimo y nunca se sabe como reaccionaremos ante situaciones difíciles o de peligro. 3.1.3 OBJETIVO GENERAL Identificar el nivel de motivación de los empleados del departamento de producción de la fábrica de polietileno LA CIMA S.A DE C.V., y también realizar un análisis comparativo entre el nivel de motivación que consideran los supervisores que existe en el departamento de producción y la motivación que realmente tienen los trabajadores de esta área.

3.1.4 OBJETIVO ESPECÍFICOS La presente investigación tiene como objetivo especifico lo siguiente:

♦ Identificar el nivel de motivación que existe en el personal del área de producción de esta empresa.

♦ Hacer una comparación entre el nivel de motivación que los supervisores piensan que existe en el departamento de producción y la motivación que realmente tienen los trabajadores en esta área.

3.1.5 VARIABLES INDEPENDIETES Son aquellas que se presentan como la causa ó condición de la variable dependiente es decir, son las condiciones manipuladas por el investigador a fin de producir ciertos efectos. 23 Por tal motivo, aplicare un cuestionario dirigido a 112 personas del área de producción dividida en: 97 obreros, 12 supervisores, 2 asistentes de producción y 1 gerente. Para obtener los elementos suficientes de información que me permitan resaltar los siguientes problemas organizativos: capacitación, motivación y comunicación. Este cuestionario consta de 35 preguntas que miden el nivel de capacitación, motivación y comunicación de los empleados que con las cuales busco corroborar la percepción de los trabajadores en relación a la percepción de sus subordinados. 3.1.6 VARIABLES DEPENDIENTES Son las que se presentan como consecuencia de una variable antecedente es decir, que es el efecto producido por la variable que se considera independiente, la cual es manejada por el investigador. 24 Capacitación. Es toda acción organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el desempeño de sus tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo." (Aquino y otros, 1997).

Motivación.

Es la propiedad que nos impulsa y capacita para ejecutar una actividad. Por eso, se encuentra tanto en la base de atención (porque si no estamos motivados no mantendremos la atención y menos aún llegaremos a enfrascarnos), como en la base de la memoria (como elemento de reforzamiento importantísimo: cómo recordamos lo que más nos afecta), y en la base de la realización de cualquier actividad: nos impulsa a la acción.

La motivación tiene que ver mucho con la afectividad que, en su aspecto positivo, nos inclina, nos atrae o nos une hacia un objetivo determinado; y en su aspecto negativo nos repele, nos disgusta, nos amenaza. Motivar es de índole personal, aunque puede ser similar a la de otras personas, también puede variar con el trascurso del tiempo y de acuerdo a las circunstancias. Es aquello que energiza, dirige y sostiene el comportamiento humano.

23http://www.down21.org/salud/neurobiologia/motivacion_1.htm 24http://www.down21.org/salud/neurobiologia/motivacion_2.htm

Comunicación.

Es fundamental para captar cualquier tipo de información verbal, sea visual o auditiva, y por consiguiente, para aprenderla. La forma en que se da la comunicación en el personal influye en gran medida en la satisfacción de las necesidades del individuo. De esta manera la buena comunicación se convierte en un factor motivacional ya que de ella depende la satisfacción del personal en cierta medida.

Considero que los directivos de la empresa deben identificar las necesidades de sus empleados para buscar su total satisfacción. Los puntos antes mencionados son importantes para la aplicación de mí cuestionario, en donde encontraremos las ventajas y desventajas con las que cuenta la empresa en el área de producción, para llevar a cabo una mejora en la organización.

En este caso, reconocer las necesidades sociales (pertenencia y participación social) de los empleados es de vital importancia ya que de ello depende en gran medida la productividad de la organización. De esta manera los directivos podrán llevar a cabo las medidas necesarias para que exista una comunicación más estrecha. Cuando hay fallas en la comunicación “contratiempos” porque no se trasmiten con precisión las decisiones de la dirección ya que se descuidan los informes acerca de los resultados en las operaciones, se vuelve precaria la dinámica de la comunicación.

Ahora los principales problemas y soluciones que se presentan en la empresa son fundamentales en las actitudes internas de los individuos que participan en esta dinámica, estas actitudes negativas que se manifiestan en el trabajo, se dan por la falta de interés por parte de los directivos por satisfacer las necesidades de sus trabajadores. Por tal, efecto se deben de reforzar los vínculos de capacitación, motivación y comunicación para una participación más directa de los empleados y a la vez pueda convertirse en los factores esenciales, esto puede lograrse llevando a cabo reuniones informales con el personal, eventos, buzón de quejas y sugerencias, etc.

3.1.7 HIPÓTESIS Con el presente trabajo, se busca comprobar la efectividad de implementar un curso de motivación al personal de producción, con la intención de provocar cambios que permitan mejorar la productividad, disminuir ausentismo, aumentar incentivos, ambiente laboral agradable, etc. 3.1.8 INSTRUMENTOS DE VALUACIÓN El tipo de investigación que se llevará a cabo dentro de la Fábrica de Polietileno La CIMA S.A DE C.V., será de tipo documental y por cuestionario, ya que se recabara información concisa y veraz que permita determinar las deficiencias y necesidades. A fin de proporcionar a la investigación los puntos sobre los cuales deberá orientarse.

3.2 APLICACIÓN DE CUESTIONARIO Para recopilar la información sobre el objeto de estudio, se diseñó un cuestionario para la Fábrica de Polietileno LA CIMA S. A de C.V. Empresa familiar con una magnitud de 150 empleados (mediana), 100% mexica dirigido a: 112 personas del área de producción dividida en: 97 obreros, 12 supervisores, 2 Asistentes de producción y 1 gerente, que tiene por objeto medir el grado de capacitación, motivación y comunicación mismo que, se encontrara en la parte de anexos. (Ver anexo 1) Con los resultados que se arrojen por medio de la aplicación de este cuestionario estaré en posibilidad de conocer e identificar la situación del personal dentro del área de producción y al mismo tiempo, realizaré un análisis que permita probar mi hipótesis planteada. El cuestionario consta de 3 partes, las cuales describiré a continuación:

La primera parte es de 5 preguntas miden el nivel de capacitación de los empleados. Las siguientes preguntas de la 6 a la 23, con las cuales conoceré el nivel de motivación de los empleados en el área de producción y por último de la 24 a la 35 corresponden a la comunicación que en las cuales conoceré cuanta comunicación existe con sus jefes y compañeros. (Todas las preguntas serán cerradas). Con lo que obtendré la información concisa y veraz que me permita determinar las deficiencias y necesidades de Fábrica de Polietileno LA CIMA S.A de C.V., para motivar a su personal y propondré en el siguiente capítulo un modelo de Comportamiento Organizacional. 3.3 RESULTADO DE CUESTIONARIO En las tres visitas que realice a la empresa en el horario de 9: 00 AM a 10: 00 AM. Observé que el personal no cuenta con el equipo de seguridad necesario para realizar su trabajo y también que no existe un buen ambiente laboral, esto debido a la rivalidad que existe entre diversos equipos. Así mismo, al momento de entregar el cuestionario percibí al personal con poco interés y con mucha desconfianza.

3.3.1 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO PARA NIVEL OPERATIVO Capacitación. 1.- ¿Se siente a gusto con el puesto que ocupa?

72%

28%

SI NO

La gráfica indica que gran parte del personal se siente a gusto en su puesto pero, les gustaría tener la oportunidad de poder crecer y ocupar un mejor puesto dentro del área. 2.- Al ingresar a Fábrica de Polietileno LA CIMA. S.A DE C.V. ¿Le informaron sobre las actividades que la empresa realiza y cuales serian tus funciones?

100%

0%

SI NO

Se muestra que realmente existe siempre una capacitación antes de ingresar tanto para su puesto como para su desempeño. 3.- ¿Ha recibido capacitación por parte de la empresa para un mejor desempeño de sus funciones?

64%

36%

SI NO

La gráfica nos muestra que existen diferentes tipos de capacitación al ingresar a la empresa, para un buen desempeño en las funciones de cada trabajador. Pero, no se le da seguimiento a dichas capacitaciones.

4.- ¿La empresa le informa a usted los objetivos que debe cumplir?

100%

0%

SINO

Se muestra que realmente que cuando hay una capacitación de inducción se les mencionan los objetivos de la empresa. 5.- Se encuentra conforme con las prestaciones que le otorga la empresa?

43%

57% SINO

Se observa que los trabajadores no están conformes con las prestaciones que le son otorgan debido a que existe mucha diferencia entre niveles. Motivación. 6.- ¿Usted aporta todo su esfuerzo y cooperación en el trabajo que desempeña?

96%

4%

SINO

La gráfica expone que gran parte del personal esta siempre cooperando en todas sus actividades y poniendo su mayor esfuerzo para lograr la completa satisfacción de sus clientes entregando productos de calidad en el tiempo requerido.

7.- ¿Considera que su trabajo, en el puesto que actualmente ocupa, está suficientemente reconocido y considerado por su jefe o jefes?

5%

95%

SINO

Esta gráfica expresa el gran descontento de los trabajadores ya que no cuentan con un trabajo reconocido y bien remunerado.

8.- ¿Considera que está bien remunerado su trabajo?

98%

2%

SINO

Se observa claramente que su trabajo no es nada remunerado debido a que no se cuenta con los incentivos adecuados.

9.- ¿Se siente integrado en la empresa?

2%

77%

20%1%

NADA CASI NADAOCASIONALMENTE COMPLETAMENTE

Se muestra que existe una deficiente integración de todo el personal por parte de la empresa.

10.- Considera que su sueldo es acorde a sus conocimientos, experiencias y capacidades?

8%

92%

SI NO

La gráfica expone que el sueldo no es proporcionado con todas las actividades, los conocimientos y el horario que se maneja esto debido a que se quedan más tiempo y llegan a realizar el trabajo que no le corresponde a otro puesto. 11.- ¿Cree usted que esta llevando a cabo sus aspiraciones personales en la empresa?

88%

12%

SI NO

La gráfica explica que la mayoría del personal opina que la empresa cumple con sus aspiraciones personales mientras que el otro porcentaje dicen que no esto es debido a que les gustaría tener la oportunidad de poder crecer y ocupar un mejor puesto dentro del área. 12.- La actitud que presenta mi jefe cuando realizó mejora en mi trabajo es:

19%

64%

17%

DE RECONOCIMIENTO DE INDIFERENCIADE RECHAZO

La gráfica específica claramente la necesidad de que los jefes reconozcan el esfuerzo que existe en el trabajador al realizar su trabajo. 13.- ¿Le gustaría recibir algún premio por el esfuerzo y la cooperación que aporta?

100%

0%

SI NO

Se observa claramente que a todo el personal le gustaría recibir reconocimiento por parte de los jefes por su desempeño laboral.

14.- ¿Cuándo cumple sus objetivos laborales cuenta con algún incentivo?

5%

85%

10%SINOAVECES

La gráfica expone que no se cuenta con incentivos adecuados para aumentar el desempeño del personal.

15.- ¿Qué tipo de incentivo le proporcionan?

87%

10%2% 1%0%

AUMENTO DE SUELDOBUEN CLIMA LABORALBENEFICIOS SOCIALESMAYOR CANTIDAD DE DÍAS DE VACACIONESCRECER COMO PROFESIONAL EN SU EMPRESA

En general se muestra que con el mayor incentivo con que cuenta la empresa es solo económico. 16.- El jefe de producción toma en cuenta sus ideas para resolver problemas importantes?

7%

93%

SINO

Esta gráfica expresa claramente que no se le toma en cuenta al trabajador ni mucho menos se le escucha.

17.- ¿Se siente satisfecho por tu desempeño laboral?

69%

31%

SI NO

La gráfica expone que gran parte del personal siempre pone todo su esfuerzo para lograr la completa satisfacción de sus clientes pero, que a veces no tienen ganas debido a la indiferencia que tiene sus subordinados en cuanto a su esfuerzo.

18.- ¿Considera que es muy rutinario su trabajo?

17%

18%62%

3%0%

NUNCA CASI NUNCA AVECESCASI SIEMPRE SIEMPRE

Se indica que continuamente es muy rutinario el trabajo y esto hace que sea aburrido y muy cansado.

19.- ¿Se ha sentido frustrado en el trabajo?

71%

19%7%3%

CONTINUAMENTE

REGULARMENTE

OCASIONALMENTE

NUNCA

La figura muestra que existe un elevado nivel de frustración esto es debido a que cuando realizan su mejor esfuerzo esperando ser reconocido el esfuerzo por parte de los jefes es todo lo contrario de indiferencia.

20.- ¿Por esa inseguridad hacia su futuro en la empresa, se siente usted sin motivación ni lazos de unión alguna con su empresa?

96%

4%SINO

La gráfica muestra la clara falta de motivación y debido a esto no existe ninguna unión para que se sientan parte de la misma. Así, que les es indiferente salir o quedarse dentro de la organización. 21.- Si le ofrecieran un mejor sueldo en otra empresa se marcharía de aquí?

98%

2%

SI NO

En general se muestra que como no hay ningún lazo que los una a la empresa pues se irían a otra empresa sin pensarlo. 22.- ¿Cuál es su principal motivación a la hora de trabajar?

61%15%

20% 4%

ESTABILIDADECONOMICA

SATISFACCIÓNPERSONAL

FAMILIA

ESTIMULOS

En la gráfica se muestra que la única motivación que tienen para llevar a cabo su trabajo es una mejor estabilidad económica y su familia. 23.- ¿Qué tan motivado se encuentra usted hacia el trabajo que realiza en esta empresa?

46%39%

15% 0%

NADA MOTIVADO

REGULARMENTEMOTIVADOBIEN MOTIVADO

MUY BIENMOTIVADO

La gráfica explica que casi no están nada motivados por parte de la empresa pero, que la única motivación con que cuentan actualmente es la económica para poder darles a sus familias lo necesario.

Comunicación. 24.- ¿La empresa escucha los reclamos del personal?

3%35%

62%SINOAVECES

Se observa claramente que por parte de los jefes no existe ninguna atención en su personal en cuanto a sus reclamos y necesidades.

25.- ¿Considera que en su empresa su jefe o jefes escuchan las sugerencias de los empleados y tienen en consideración sus iniciativas personales?

9%13%

69%

7%2%

NUNCACASI NUNCAAVECESCASI SIEMPRESIEMPRE

Se muestra que los jefes consideran las iniciativas de su personal pero, nunca las llevan a cabo.

26.- ¿Su jefe o jefes le tratan normalmente bien, con amabilidad?

94%

6%

SINO

En general por parte de los jefes reciben un buen trato aunque cuando no es así les llaman la atención lo hacen en cualquier lugar.

27.- ¿Cómo es la relación que tiene con su superior inmediato ( su jefe)

2%9%

79%

10%

MALA REGULAR BUENA MUY BUENA

Es expresiva la grafica en mostrar que existe una buena relación con sus jefes.

28.- ¿Cree que existe buena comunicación de abajo a arriba, en su empresa, entre jefes y subordinados?

14%

86%

SINO

Se observa que la mayor parte del personal considera que no existe una buena comunicación entre jefes esto es debido a la falta de coordinación entre ellos.

29.- ¿Cree usted que las relaciones con sus compañeros es buena?

56%

44%

SINO

La figura muestra que la mayor parte de los trabajadores tienen buena relación mientras que el resto opta por no dirigirse la palabra o simplemente a no tener un buen equipo

30.- Siempre que se presenta algún problema laboral:

0%46%

54%

LOS SOLUCIONOCON MISCOMPAÑEROS DETRABAJO

LOS RESUELVOPERSONALMENTEEVITANDOMOLESTAR A MISCOMPAÑEROSACUDOINMEDIATAMENTEA RESOLVERLOCON MI JEFE

Evidentemente se observa de que el trabajador prefiere resolver por si solo los problemas que se le presentan con tal de no ser regañado o simplemente por que no hay una buena relación con su equipo de trabajo.

31.- ¿Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo en sus compañeros en la empresa?

97%

3%

SINO

La gráfica muestra que el trabajador siempre anda de comodín no tiene un lugar estable en el lugar de trabajo.

32.- ¿En algún momento llega a hacer el trabajo que le corresponde a otro puesto?

22%

10%65%

3%CONTINUAMENTE

REGULARMENTE

OCASIONALMENTE

NUNCA

La gráfica explica que la mayoría de los trabajadores realizan actividades correspondientes a otros puestos.

33.- Las funciones que desempeño presentan aspectos positivos y negativos como:

31%

17% 24%

17%9%2%

TRABAJAR CON CALIDAD

TENER OPORTUNIDAD DEAPRENDER EN FORMACONSTANTE

FORMAR PARTE DE UNAMBIENTE AGRADABLE DETRABAJO

LA POSIBILIDAD DE TENER UNDESARROLLO PERSONAL YPROFESIONAL

TRABAJAR BAJO PRESIÓN

FALTA DE CONOCIMIENTOSPARA REALIZAREFICAZMENTE MISACTIVIDADES

La gráfica indica que existen más aspectos positivos que se presentan en el área de trabajo.

34.- ¿Tiene usted muchas incidencias en el funcionamiento del equipo de trabajo que le inquieten e interrumpan su trabajo?

12%

71%

14%0%

3% NUNCACASI NUNCAAVECESCASI SIEMPRESIEMPRE

En general se muestra que no solo hay un buen ambiente laboral sino que también existen problemas con su equipo de trabajo esto es debido a la falta de equipo completo y al desajuste de la maquinaria.

35.- Para mejorar mi desempeño considero conveniente:

3%6%

91%

MEJORAR LAS RELACIONESPERSONALES CON MISCOMPAÑEROS

ASIGNAR A CADA ACTIVIDADEL TIEMPO QUE REQUIEREPARA SU REALIZACIÓN

ENCONTRAR LA MENERA MASEFICIENTE PARA SOLUCIONARPROBLEMAS DE TRABAJO

Esta última gráfica determina que es lo que el personal cree conveniente que haga falta para poder tener un mejor desempeño laboral.

3.4.1.1 ANÁLISIS GENERAL PARA NIVEL OPERATIVO A continuación presentó el análisis general del diagnóstico del cuestionario a nivel operativo en el cual podemos notar que para el nivel operativo todos los aspectos resaltados en esta gráfica son de gran importancia y dan como resultado que la empresa proporciona al trabajador diferentes tipos de capacitación a su ingreso Pero, se deberá contar con el seguimiento apropiado a dichas capacitaciones. Por otro lado en la cuestión de la motivación se detecta que hace falta mucha motivación en sus trabajadores ya que ellos consideran que su trabajo debería estar mejor remunerado, más reconocido por sus subordinados y sobre todo que no cuentan con más prestaciones e incentivos. Lo cual genera que no hagan su mayor esfuerzo por realizar el trabajo. Por último en el aspecto de comunicación podemos agregar que a los trabajadores les gustaría ser tomados en cuenta en las decisiones y crear un mejor ambiente laboral.

52%

12%

36%

CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN COMUNICACIÓN

3.3.2 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO PARA NIVEL DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN. Capacitación. 1.- ¿Se siente a gusto con el puesto que ocupa?

87%

13%

SINO

La gráfica indica que gran parte del personal se siente a gusto en su puesto. 2.- Al ingresar a Fábrica de Polietileno LA CIMA. S.A DE C.V. ¿Le informaron sobre las actividades que la empresa realiza y cuales serian tus funciones?

100%

0%

SINO

Se muestra que realmente a todos los niveles existe siempre una capacitación antes de ingresar a la empresa. 3.- ¿Ha recibido capacitación por parte de la empresa para un mejor desempeño de sus funciones?

100%

0%

SINO

La gráfica nos muestra que existen diferentes tipos de capacitación al ingresar a la empresa, para un buen desempeño en las diferentes funciones del trabajador. Pero, no se le da seguimiento a dichas capacitaciones.

4.- ¿La empresa le informa a usted los objetivos que debe cumplir?

100%

0%

SI NO

Se muestra que realmente que cuando hay una capacitación de inducción se les mencionan los objetivos de la empresa a todos los niveles. 5.- Se encuentra conforme con las prestaciones que le otorga la empresa?

94%

6%

SI NO

Se observa que a nivel gerencial están conformes con las prestaciones que le son otorgadas debido a que cuentan con mayores prestaciones que las de la ley. Motivación. 6.- ¿Usted aporta todo su esfuerzo y cooperación en el trabajo que desempeña?

100%

0%

SI NO

La gráfica expone que gran parte del personal esta siempre cooperando en todas sus actividades y poniendo su mayor esfuerzo para lograr la completa satisfacción de sus clientes.

7.- ¿Considera que su trabajo, en el puesto que actualmente ocupa, está suficientemente reconocido y considerado por su jefe o jefes?

74%

26%

SINO

Esta gráfica expresa el la mayoría del nivel gerencial esta de acuerdo en que le es reconocido y considerado por sus jefes.

8.- ¿Considera que está bien remunerado su trabajo?

99%

1%

SI NO

Se observa claramente que su trabajo es muy bien remunerado debido a que se cuenta con los incentivos adecuados.

9.- ¿Se siente integrado en la empresa?

97%

0%1%

2%

NADA CASI NADAOCASIONALMENTE COMPLETAMENTE

Se muestra que a nivel gerencia existe una integración de todo el personal por parte de la empresa.

10.- Considera que su sueldo es acorde a sus conocimientos, experiencias y capacidades?

96%

4%

SI NO

La gráfica expone que el sueldo si es proporcionado con todas las actividades, los conocimientos.

11.- ¿Cree usted que esta llevando a cabo sus aspiraciones personales en la empresa?

97%

3%

SINO

La gráfica explica que la mayoría del personal opina que la empresa cumple con sus aspiraciones personales. 12.- La actitud que presenta mi jefe cuando realizó mejora en mi trabajo es:

91%

3% 6%

DE RECONOCIMIENTO DE INDIFERENCIADE RECHAZO

La gráfica específica claramente que los directivos reconocen el esfuerzo que existe en el trabajador al realizar su trabajo.

13.- ¿Le gustaría recibir algún premio por el esfuerzo y la cooperación que aporta?

100%

0%

SINO

Se observa claramente que a todo el personal de nivel gerencial recibe el reconocimiento por parte de los jefes por su desempeño laboral.

14.- ¿Cuándo cumple sus objetivos laborales cuenta con algún incentivo?

81%

3% 16%

SI NO AVECES

La gráfica expone que si se cuenta con incentivos adecuados para aumentar el desempeño del personal.

15.- ¿Qué tipo de incentivo le proporcionan?

68%2%

17%9% 4%

AUMENTO DE SUELDOBUEN CLIMA LABORALBENEFICIOS SOCIALESMAYOR CANTIDAD DE DIAS DE VACACIONESCRECER COMO PROFESIONAL EN SU EMPRESA

En general se muestra que el mayor incentivo que maneja la empresa en todos los niveles es el económico.

16.- El jefe de producción toma en cuenta sus ideas para resolver problemas importantes?

98%

2%

SI NO

Esta gráfica expresa claramente que a nivel gerencia se le toma mucho en cuenta.

17.- ¿Se siente satisfecho por tu desempeño laboral?

97%

3%

SI NO

La gráfica expone que gran parte del personal siempre pone todo su esfuerzo para lograr la completa satisfacción de sus clientes.

18.- ¿Considera que es muy rutinario su trabajo?

53% 20%

17%7%3%

NUNCA

CASI NUNCA

AVECES

CASI SIEMPRE

SIEMPRE

Se indica que no es muy rutinario el trabajo por que casi siempre tienen que realizar muchas actividades.

19.- ¿Se ha sentido frustrado en el trabajo?

0%13%25%

62%

CONTINUAMENTE

REGULARMENTE

OCASIONALMENTE

CONTINUAMENTE

La figura muestra que no importando el nivel siempre existe un elevado nivel de frustración.

20.- ¿Por esa inseguridad hacia su futuro en la empresa, se siente usted sin motivación ni lazos de unión alguna con su empresa?

76%

24%

SI NO

La gráfica muestra que en todos los niveles se presenta la falta de motivación. 21.- Si le ofrecieran un mejor sueldo en otra empresa se marcharía de aquí?

98%

2%

SI NO

En general se sienten muy conformes con su sueldo y se sienten muy a gusto en la empresa pero, pensarían mucho en cambiarse de empresa.

22.- ¿Cuál es su principal motivación a la hora de trabajar?

42%8%

31%

19%

ESTABILIDADECONOMICASATISFACCIONPERSONALFAMILIA

ESTIMULOS

En la gráfica se muestra que cuentan con diferentes tipos de motivantes y esto hace que realicen mejor su trabajo.

23.- ¿Qué tan motivado se encuentra usted hacia el trabajo que realiza en esta empresa?

0%

59%26%

15%

NADA MOTIVADO

REGULARMENTEMOTIVADO

BIEN MOTIVADO

MUY BIENMOTIVADO

La gráfica explica que casi están motivados por parte de la empresa para poder realizar sus labores. Comunicación. 24.- ¿La empresa escucha los reclamos del personal?

19%

10%

71%

SI NO AVECES

Se observa claramente que por parte de los jefes existe muy poca atención en las necesidades de su personal.

25.- ¿Considera que en su empresa su jefe o jefes escuchan las sugerencias de los empleados y tienen en consideración sus iniciativas personales?

9%

55%

31%

0%5%NUNCACASI NUNCAAVECESCASI SIEMPRESIEMPRE

Se muestra que los jefes no consideran las iniciativas de su personal.

26.- ¿Su jefe o jefes le tratan normalmente bien, con amabilidad?

98%

2%

SI NO

En general por parte de los jefes reciben un buen trato.

27.- ¿Cómo es la relación que tiene con su superior inmediato ( su jefe)

0%10%

64%

26%

MALAREGULARBUENAMUY BUENA

Es expresiva la grafica en mostrar que existe una buena relación con sus jefes.

28.- ¿Cree que existe buena comunicación de abajo a arriba, en su empresa, entre jefes y subordinados?

97%

3%

SI NO

Se observa que la mayor parte del personal considera si existe una buena comunicación entre jefes.

29.- ¿Cree usted que las relaciones con sus compañeros es buena?

99%

1%

SI NO

La figura muestra que en general se tiene buena relación con todo el personal.

30.- Siempre que se presenta algún problema laboral:

17% 8%

75%

LOS SOLUCIONOCON MISCOMPAÑEROS DETRABAJO

LOS RESUELVOPERSONALMENTEEVITANDOMOLESTAR A MISCOMPAÑEROSACUDOINMEDIATAMENTEA RESOLVERLOCON MI JEFE

Evidentemente se observa de que a nivel gerencia y subordinados prefieren resolver por si solo los problemas que se le presentan.

31.- ¿Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo en sus compañeros en la empresa?

12%

88%

SI NO

La gráfica muestra que en estos niveles no se presenta el cambio de puestos.

32.- ¿En algún momento llega a hacer el trabajo que le corresponde a otro puesto?

11%

89%

0%0% CONTINUAMENTE

REGULARMENTE

OCASIONALMENTE

NUNCA

La gráfica explica que la mayoría de los trabajadores a este nivel no realizan actividades correspondientes a otros puestos. 33.- Las funciones que desempeño presentan aspectos positivos y negativos como:

57%26%

15% 2%

0%0%

TRABAJAR CONCALIDAD

TENER OPORTUNIDADDE APRENDER ENFORMA CONSTANTE

FORMAR PARTE DEUN AMBIENTEAGRADABLE DETRABAJO

LA POSIBILIDAD DETENER UNDESARROLLOPERSONAL YPROFESIONALTRABAJAR BAJOPRESION

La gráfica indica que existen más aspectos positivos que se presentan en el área de trabajo.

34.- ¿Tiene usted muchas incidencias en el funcionamiento del equipo de trabajo que le inquieten e interrumpan su trabajo?

16%

51%

33%

0%0% NUNCACASI NUNCAAVECESCASI SIEMPRESIEMPRE

En general se muestra que no solo hay un buen ambiente laboral sino que también existen problemas con el equipo de trabajo de esta área, esto es debido al desajuste de la maquinaria.

35.- Para mejorar mi desempeño considero conveniente:

95%

2% 3%

MEJORAR LASRELACIONESPERSONALES CONMIS COMPAÑEROS

ASIGNAR A CADAACTIVIDAD ELTIEMPO QUEREQUIERE PARASU REALIZACIÓN

ENCONTRAR LAMANERA MÁSEFICIENTE PARASOLUCIONARPROBLEMAS DETRABAJO

Esta última gráfica se determina que lo más conveniente es encontrar la solución más eficiente para resolver los problemas.

3.3.2.1 ANÁLISIS GENERAL PARA NIVEL DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN. A continuación presentó el análisis general del diagnóstico del cuestionario a nivel Dirección y Supervisión en el cual, podemos notar que para este nivel todos los aspectos resaltados en esta gráfica son de gran importancia y dan como resultado lo siguiente: La empresa proporciona siempre al trabajador diferentes tipos de capacitación a todos los niveles. En la cuestión de la motivación se detecta que en este nivel el trabajador se siente a gusto con lo que la empresa le proporciona pero, que les gustaría que no solo les fuera reconocido económicamente su labor sino que con otro tipo de incentivos y también contar con un futuro seguro y prometedor. Por último punto la cuestión de comunicación es evidente pero, falta escuchar más a su personal para tomar cualquier decisión entre el equipo de trabajo, en general existe un buen ambiente laboral. Por otro lado existe la percepción por parte de los directivos de que se debe hacer algo de inmediato para elevar la productividad en el área de producción.

37%

35%

28%

CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN COMUNICACIÓN

4.1 JUSTIFICACIÓN Después de detectar el problema de la empresa por medio de mí investigación se analiza la

información recabada y se hace el diagnóstico de la situación actual de la empresa en el área

de producción. Por lo tanto se propone llevar a cabo un programa de motivación. Con el

objetivo de eliminar las debilidades, aprovechar y aumentar las fortalezas, para elevar la

producción de la Fábrica de Polietileno la CIMA S.A de C.V.

4.2 INTRODUCCIÓN

En mí propuesta de estudio para la Fábrica de Polietileno la CIMA S.A de C.V. Presentó un

programa de motivación que constituye el soporte necesario para poder implementar un curso

de motivación al trabajador del área de producción, en este programa se describen los pasos

necesarios para una correcta y adecuada implementación. (Véase el anexo 2)

Los puntos del Marco Teórico estudiados en el capítulo 2, tomaré como referencia para diseñar

el programa de motivación al personal del área de producción, siguiendo como política el

considerar la administración participativa para que los subordinados se involucren y empiecen

a tomar decisiones, otra de las políticas es el involucramiento del personal operativo que se

reflejaran a largo plazo. De las teorías motivacionales se tomaron los puntos más aplicables a

las necesidades de la empresa para elevar la productividad de acuerdo a la teoría de Maslow,

en donde se busca la satisfacción de las necesidades de seguridad, sociales, de estíma y de

autorrealización del personal. De la teoría de Mac Clelland, se tomaran los factores de

realización o de logro y el de afiliación. Por último de la teoría de Herzberg se tomaron los dos

factores: Los motivadores y los de higiene.

4.3 OBJETIVO Identificar el nivel de motivación que existe en el personal del área de producción de esta

empresa y realizar una comparación entre el nivel de motivación que los supervisores y el

gerente piensan que existe en el departamento.

¿Qué se llevará a cabo?

Un programa motivacional denominado “EL PODER DE LA MOTIVACIÓN EN LA

ORGANIZACIÓN” el cual, será dirigido a todo el personal del área de producción con una

duración de 6 días, teniendo como objetivo específico conocer las técnicas y herramientas que

se pueden utilizar para incrementar la motivación en la empresa.

¿Cómo se llevará a cabo?

Por medio de estrategias utilizadas para motivar al personal (Figura 1) y de esa forma también

aumentaremos la productividad de la empresa.

4.4 ESQUEMA GENERAL DEL PROGRAMA DE MOTIVACIÓN DE PERSONAL PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD A continuación se presenta un esquema general de lo que también debe contener un programa de motivación del personal que se describe en este capítulo. Se presenta al

inicio de dicho capítulo para tener mayor claridad y un programa más amplio de cómo estará estructurado el programa de motivación que propongo.

• Considerar la Administración participativa. • Involucrar a todo el personal. Políticas del Programa • Basarse en las Teorías Motivacionales de Maslow, Mc Clelland y Herzberg para motivar a los trabajadores con la satisfacción de las necesidades. • Pancartas de la MISIÓN de la Fábrica de Polietileno La CIMA S.A de C.V. • Pancartas de la VISIÓN de la Fábrica de Polietileno La CIMA S.A de C.V. • Pancartas con los VALORES de la Fábrica de Polietileno La CIMA S.A de C.V. • Pancartas con los OBJETIVOS de la Fábrica de Polietileno La CIMA S.A de C.V. • Pancartas Motivacionales de la Fábrica de Polietileno La CIMA S.A de C.V.

Difusión

• La productividad en Fábrica de Polietileno La CIMA S.A de C.V. • Puntualidad • Antigüedad Incentivos • Productividad

Festejos Cumpleaños 6 de Enero Convivió 30 de Abril Festejo 10 De Mayo Obsequios 12 de Diciembre Misa 24 de Diciembre Comida

Estrategias del Programa

Reconocimientos Motivacionales

Celebraciones

31 de Diciembre Brindis

4.4.1 ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE FÁBRICA DE POLIETILENO LA CIMA S.A DE C.V. Dichas estrategias son la difusión de la misión, visión, valores, objetivos, evaluación de

desempeño, reconocimientos motivacionales y la motivación a través del modelo de estudio

propuesto para la empresa.

La difusión de la misión, visión y valores de la empresa son aspectos que van relacionados con

la productividad y motivación. Se entiende como difusión, el medio por el cual se comunica una

información de cualquier índole, para que llegue a un receptor y exista una respuesta,

obteniendo una retroalimentación.

Muy a menudo se da el problema de que la difusión solo se lleva a cabo en los niveles

superiores, sin que la información llegue a los niveles más bajos, lo que ocasiona una mala

comunicación y mal funcionamiento del sistema.

Este es uno de los aspectos más importantes de un programa, ya que sino se hace una

correcta publicación del mismo a todas las personas que están involucradas en él, va a ser

muy difícil que se logre cumplir con los objetivos de dicho programa y que el trabajador sienta

una carga más de trabajo sin considerar que es para mejorar.

4.5 RECONOCIMIENTOS MOTIVACIONALES

Los reconocimientos son una forma de motivar a las personas, estos pueden ser de manera

verbal, escrita, con incentivos y/o con premios que son otorgados por el buen desempeño de

los trabajadores considerando la cantidad y calidad del trabajo, así como las condiciones bajo

las cuales se realizó.

Actualmente en la Fábrica de Polietileno la CIMA. S.A DE C.V Solo otorga incentivos

económicos muy escasos, pero realmente no existe ningún tipo de motivación eficiente que

ayude a motivar de mejor manera al personal, por lo cual, se propone una serie de

reconocimientos para lograr una integración del personal con la empresa e incrementar su

productividad.

Los reconocimientos que propongo consisten en una serie de incentivos, felicitaciones y

celebraciones. De los incentivos que se darán, uno de ellos es el de puntualidad, este consiste

en una remuneración en especie (vales) que se entregaran al trabajador mensualmente

siempre y cuando este cuente con su 100% de asistencia puntal a su centro de labor y su

nombre será publicado (en un pizarrón vinílico) como el empleado del mes por su puntualidad,

dicho incentivo debe ser aplicado con la hora que se presenta en su área de trabajo y no con el

ingreso a la planta.

El segundo incentivo consiste en reconocer la antigüedad de los trabajadores en donde se les

entregará un diploma (Véase anexo 4) al cumplir un año trabajando en la empresa. En cambio

cuando el trabajador cumpla de 3 años en adelante laborando en la Fábrica de Polietileno la

CIMA S.A DE C.V, se le reconocerá con un trofeo de cristal, el cual llevará grabado el nombre y

la antigüedad del trabajador, que hagan constar su valiosa participación y dedicación hacia la

empresa. Además un premio en efectivo del 10% de acuerdo a su salario, el cual se

incrementará de acuerdo con su antigüedad, con lo que se pretende que se sienta orgulloso de

sí mismo y además tenga presente lo que representa para la empresa, éstos serán entregados

en el brindis de fin de año que más adelante se menciona.

Cabe mencionar que actualmente la empresa vive un alto índice de rotación de personal y lo

que se pretende con mí propuesta es incrementar la motivación del personal, es necesario

implementar el curso de motivación que propongo, el cual se ayudará con el aumento de

incentivos, reconocimientos y felicitaciones a todo el personal del área de producción., esto con

el fin de disminuir la rotación del personal con que se cuenta actualmente y esto dará como

resultado que todos los trabajadores permanezcan en la organización y se esfuercen cada día

más por alcanzar dichos reconocimientos.

El tercer incentivo será un bono de productividad que se entregará mensualmente al

trabajador que obtenga el 100% sobre la puntualidad en su trabajo es decir, sin ningún

desperdicio ó rechazo generados en el mes. Además de que se publicará su nombre (en un

pizarrón vinílico) como el empleado más productivo del mes, esto es con la finalidad de hacerle

saber que su desempeño es sumamente importante para el constante crecimiento de la

Fábrica de Polietileno la CIMA. S.A DE C.V. Otra manera de demostrarle al personal que es de suma importancia para la empresa, es

publicar (en el pizarrón vinílico) los nombres de los cumpleañeros del mes. Enviándoles una

tarjeta de felicitación personalizada, en donde se menciona que se harán acreedores a tener

el día libre con sueldo pagado. (Véase figura 2)

Figura 2

FELIZ CUMPLEAÑOSPOR QUE USTED ES UNA PERSONA MUY IMPORTANTE PARA

ESTA EMPRESA.LE DESEAMOS

MUCHAS FELICIDADES.

ATTEFábrica de Polietileno LA CIMA.

A continuación mencionare las celebraciones con mayor importancia que se llevaran a cabo

durante todo el año. Dentro de las celebraciones que se realizaran, está la del 6 de enero, el

cuál se partirá la tradicional Rosca de Reyes con un pequeño convivió.

También se llevará a cabo la celebración del Día del niño con un pequeño convivió para todos

los hijos de todos los empleados dentro de las instalaciones de la empresa con una fiesta

infantil en donde habrá muchos regalos, juegos, concursos, sorpresas y algo más con el fin de

que disfruten y celebren su día.

El Día de las madres se festejará a todas las mamás de la empresa y a todas las esposas de

los trabajadores que sean madres, con un pequeño obsequio de uso personal y se rifara un

aparato electrónico de acuerdo a las posibilidades de la empresa.

Un día muy importante para los empleados es el día 12 de Diciembre. Lo que se pretende es

que cada año se lleve a cabo esta celebración, independientemente de las creencias

religiosas., por lo cual se repartirá una circular indicando la hora y lugar del evento. (Véase

figura 3)

Figura 3

Para el 24 de Diciembre se propone hacerlo mediante una comida para todos los empleados,

en el que además se rifará un arcón navideño entre el personal de Fábrica de Polietileno La

CIMA. S.A DE C.V.

CIRCULAR

Se les comunica a todos los trabajadores de la Fábrica de Polietileno La CIMA S.A de C.V, que por motivo del día 12 de Diciembre se celebrará una misa que se llevara a cabo en la entrada de las instalaciones a las “X” horas.

Esperamos contar con su agradable presencia.

ATTEFábrica de Polietileno LA CIMA.

Para que todos estén enterados y se sientan parte importante de la reunión, se les entregará

personalmente una invitación (véase figura 4).

Figura 4

Por último se llevará a cabo el brindis de fin de año. Este es uno de los eventos más

importantes, ya que en este participarán todos los niveles y se integrarán los distintos

reconocimientos por antigüedad que anteriormente se mencionan. Por lo tanto, es en donde

existe una mayor participación. Se pide que a dicho evento se le haga una mayor difusión de

de manera personal, a fin de que todos se sientan parte de la empresa y no un trabajador más

de la misma pero, para hacer esto posible se deberá enviar una invitación personalizada.

(Véase figura 5)

INVITACIÓNFábrica de Polietileno La CIMA S.A de C.V. tiene el agrado de invitarlo a la comida que se llevara a cabo con motivo del día de Navidad que se realizará el día “X” a las “X” horas.

Esperamos contar con su agradable presencia.

AtentamenteLa Gerencia

Figura 5

También sería conveniente considerar otra serie de otorgamientos como son: las prestaciones

de ley, el servicio médico, la entrega de paquetes escolares cada inicio de clases para los hijos

de los empleados entre muchos otros que impulsen el beneficio y bienestar del trabajador.

Es necesario darle un seguimiento constante a esta serie de reconocimientos, de acuerdo al

ritmo de crecimiento de la empresa para obtener el resultado esperado. Por último debemos

reconocer que no hay nada más grato que sentirse necesario e importante en una

organización. Es deber de toda la empresa mantener esta situación y promocionarla, a fin de

que todos los empleados se sientan satisfechos y con esto debemos entender que la gente

feliz es mucho más productiva.

En las empresas, la motivación es algo de vital importancia debido a que el desempeño de los

empleados va a depender de ella en gran medida, en estas la motivación resulta muy

complicada ya que existen individuos que están satisfechos con su trabajo y desempeñan bien

sus labores, pero por otro lado hay personas que no son felices con su empleo, donde trabajan

o que simplemente el hecho de trabajar y hacer bien las cosas no las satisface.

Para lograr un mejor desempeño hay que buscar la forma de cambiar la mentalidad o estado

de ánimo de las personas lo cual no es fácil, pero se puede lograr por medio de la motivación

que depende de las necesidades carencias, impulsos y deseos del individuo.

Todas las personas necesitan algo que la incite a hacer las cosas bien, a esto se le llama

motivación que se genera a partir de impulsos, emociones o ideales, los cuales las llevan a la

autorrealización., es decir, el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de ser.

Cuando las personas están motivadas de manera positiva se vuelven más productivas,

cooperativas y competitivas. Esto hace que su desempeño mejore por que se sienten parte de

INVITACIÓNFábrica de Polietileno LA CIMA se complace en invitarlo a usted al brindis de fin de año que se llevara a cabo el día “X” a las “X” horas en las instalaciones de la empresa.

Diciembre 2009.AtentamenteDirector General

la empresa, lo que hace que se comprometan más y se vuelvan más eficientes. El ser humano

por naturaleza tiene la necesidad de sentirse útil e importante, al igual que el ser aceptado y

bien visto ante los demás.

A este tipo de necesidades se les conoce como necesidades psicológicas ya que su

satisfacción no esta a la venta. La única forma de satisfacer las necesidades es sentirse bien

con uno mismo y con los demás, lo cual, esta relacionado con el ambiente en el que uno se

desarrolla e interactúa, tanto en el trabajo como fuera de él.

Las emociones de las personas son lo único que determina su estado de ánimo. Situación

básica para un buen desempeño no solo en su vida personal sino también en su trabajo., ya

que a nadie le gusta que lo obliguen a hacer las cosas, en especial cuando uno no se siente

cómodo y no despierta ningún tipo de interés por las tareas.

Una forma de hacer que las personas hagan un mejor esfuerzo y cooperen para tener un buen

desempeño es haciéndolas sentir bien, lo cual, es de gran ayuda para despertar interés en lo

que se debe hacer. Es aquí donde entra la motivación, siendo una tarea muy compleja debido

a que todos somos diferentes, impredecibles y tenemos distintas necesidades y estados de

ánimo y nunca se sabe como reaccionaremos ante situaciones difíciles o de peligro.

4.6 VENTAJAS DE LA PROPUESTA DE ESTUDIO DE C.O

VENTAJAS PARA EL TRABAJADOR.

Mayor satisfacción personal al realizar su trabajo.

Mejora en su desempeño laboral.

Más oportunidades de desarrollo.

Lograr que el trabajador sea parte integral de la organización.

Se conseguirán cambios de comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los equipos de trabajo.

Pretende dar respuesta a corto plazo.

Estabilidad y calidad de vida para el trabajador.

VENTAJAS PARA LA EMPRESA

Mejorar funciones y hábitos de trabajo.

Reducción de costos en lo relativo a desperdicios.

Mayor eficiencia en la producción.

Mejores relaciones de trabajo.

Disminución de supervisión a los trabajadores.

Servir de base para nuevos programas de motivación y capacitación.

4.7 DESVENTAJAS DE LA PROPUESTA DE ESTUDIO DE C.O

La propuesta de programa requiere inversión.

Si no se define adecuadamente el programa puede fracasar.

Que no se otorguen los incentivos adecuados.

Que el personal muestre apatía hacia la empresa, si no se llega a lograr el programa de incentivos.

En el caso anímico, los trabajadores podrán presentar objeciones al realizar su trabajo y mostrar apatía.

4.8 COSTO/BENEFICIO

¿Cómo se determinaron los costos? Para la empresa pueden dividirse en dos apartados: costos directos e indirectos de los cursos/eventos de capacitación por participante. Costos Directos: Son los relacionados con la impartición de un curso/evento de capacitación o con alguna acción que se emprenda en este sentido. Costos Indirectos: Son aquellos que afectan a la impartición, no solo de un curso, sino de la estrategia de capacitación en su conjunto.

Para realizar este análisis de costo-beneficio de las acciones de motivación. Es indispensable considerar las partes más directamente afectadas siendo estas:

SISTEMA ECONOMICO

GLOBAL

ADMINISTRACIÓN

TRABAJADOR EMPRESA

¿Cómo se determinaron los beneficios? Para la Organización: Se consideran los incrementos en la productividad, provocados por el curso/evento. Aumentos en las utilidades o en el capital como consecuencia del curso/evento. Para el Trabajador: Los elementos de satisfacción personal, mejoras de clima laboral, estabilidad laboral y motivación. Aunque son difíciles de cuantificar, no por ello deben soslayarse, seria deseable aprovechar cualitativamente sus partes. Para la Administración: En términos de mejora en los sistemas y procedimientos organizacionales. Para el Sistema Económico Global: Los incrementos en las percepciones salariales y en la productividad, siempre y cuando no haya sido considerada. Para acrecentar y conservar el esfuerzo intelectual y físico no solo es necesario la motivación extrínseca: bonos, prestaciones adicionales, gratificaciones, etc. La motivación intrínseca como son: la competencia por ser mejor, a la realización personal, a la responsabilidad, al sentimiento de pertenencia, al logro personal, etc.

4.9 CLASIFICACIÓN DE COSTOS

Personal

Instructor

Asesoría

Coordinación

Materiales

Hojas blancas

Plumas

Marcadores

Engrapadora

Borrador

Manual de bienvenida

Viáticos

Comida

Gasolina

4.9.1 INVERSIÓN.

Nombre de la empresa

Nº de horas

por curso

No. de participantes

por grupo

Duración

Viáticos

Materiales

Inversión

por participante

Subtotal

Total con IVA

Ventajas

Desventajas

Alianzas Estratégicas 3Horas 28

6 Días

$274.64

$566.00

$460.61 $44,860.00 $51,589.00

*Menor costo *Poco tiempo *Conocimiento de la Empresa

*Poca experiencia *Reconocimiento no oficial

Cursos

Empresariales

5 Horas 20

8 Días

$514.64

$1,302.00

$1,250.79 $121,816.64 $140,089.13

*Mayor experiencia *Reconocimiento oficial

*Mayor costo *Mas tiempo

4.10 MODELO DE ESTUDIO

CONCLUSIONES

Hoy en día las condiciones del mercado han obligado a las empresas a la búsqueda de

opciones que les permitan competir y ser más eficientes en el uso de los recursos. Actualmente

la empresa vive un profundo proceso de transformación, lo que conlleva a que el personal que

labora en la misma tenga necesidades o expectativas de tener un agente motivante.

En la búsqueda de soluciones para atacar este problema, se tuvo la concepción de poner en

marcha una investigación en el departamento de producción, para detectar de manera clara y

precisa las necesidades o expectativas de tener un agente motivante o estímulo, que propicie a

que las personas hagan un mejor esfuerzo y cooperen para tener un buen desempeño.

Por lo cual, se toma la decisión de realizar una Propuesta de Estudio de Comportamiento

Organizacional en la Fábrica de Polietileno LA CIMA S.A de C.V., la cual pueda servir como

herramienta sólida para la empresa, en el sentido de que los trabajadores se sientan realizados

de acuerdo a las expectativas que ellos esperan alcanzar y que tengan una estabilidad

económica. Así como, un mejor nivel de vida., ya que en su momento se detectaron

condiciones que hacen necesaria la implementación de un curso de motivación.

De acuerdo a los resultados obtenidos por la aplicación de los cuestionarios tanto a nivel

operativo como a nivel gerencia, se observó una concepción de la situación que realmente se

presenta en esta empresa. En principio se cita que el nivel operativo esta de acuerdo que

existe una capacitación por parte de la empresa tanto para su puesto como para su

desempeño, mismos que, van relacionados de acuerdo al trabajo que realiza cada trabajador.,

además de que se tienen establecidos los objetivos con base a la visión y misión de esta

empresa.

En segundo término se hablo de la motivación, para el nivel operativo, no existe una motivación

apropiada que los lleve a satisfacer sus necesidades personales. Con los datos obtenidos de

este cuestionario se determinó que en esta empresa en el área de producción los trabajadores

a nivel operativo necesitan que su trabajo sea reconocido y mejor remunerado. Para que esto

ayude al personal a motivarse para rendir mejor ya que, para la gerencia no estaba

contemplado. Aunque se ha tratado de darles apoyos financieros ocasionalmente.

Sin embargo, para aquellos la forma de motivación era tratar de ganar la total confianza de su

personal al desarrollar las actividades establecidas, por otro lado existe por parte del personal

operativo un descontento al no recibir reconocimiento a su trabajo y mejores incentivos por

parte de la empresa.

Es aquí en donde existe una gran contradicción en relación a la gerencia que estipula lo

contrario, es decir, ellos afirman que si han apoyado al trabajador del área de producción con

incentivos económicos para el desarrollo de su trabajo pero en realidad los trabajadores

mencionan todo lo contrario.

En tercer lugar se habla de la comunicación que se vive en esta empresa para el nivel

operativo existe una contradicción muy grande entre ellos ya que el 56% de los encuestados

dicen que existe una buena relación entre todos es decir, muchos optan por no dirigirse la

palabra o trabajar en equipo, lo cual propicio que el ambiente de trabajo que se vive dentro sea

hostil y aburrido. Recomiendo que es necesario un cambio de actitud por parte de todos para

que exista una mejor relación entre ellos y de este modo exista armonía para enfrentar los

problemas futuros que a la empresa se le presenten. Para la gerencia este aspecto es de suma

importancia ya que ellos tienen la meta de que exista una buena integración para la realización

de actividades cotidianas. Además propuse un modelo de Comportamiento Organizacional que

incluye la percepción, actitud, aprendizaje y personalidad. Todos estos aspectos engloban un

mejoramiento en los empleados a través de la motivación con temas relacionados como

mejorar la productividad, disminuir ausentismo, aumentar incentivos, ambiente laboral

agradable, etc. Como se observó en el capítulo 3.

La gerencia esta dispuesta y comprometida a establecer dichos cambios para destinar parte de

su presupuesto para este proyecto ya que tienen la concepción que se podrá elevar el

bienestar de los trabajadores y su nivel de vida. Además seria un excelente motivante para el

empleado. Lo cual, redituará en incrementar sus actividades en beneficio de la organización.

De acuerdo a esta investigación recomiendo lo siguiente:

1. Implementar un curso de motivación a todos los niveles en el área de producción.

2. Utilizar las diferentes estrategias de motivación para incrementar la productividad del

trabajador por medio de:

políticas del programa

Difusión

Estrategias del programa

Reconocimientos Incentivos

Motivacionales Festejos

Celebraciones

3. Incrementar la motivación del personal por medio de incentivos, premios y/o reconocimientos

sociales.

4. Se elaboró un manual que contiene la visión, misión y los valores que se distribuirá como

documento impreso (material) a los trabajadores en el curso impartido.

• Bohlander, Snell, Sherman, Administración de Recursos Humanos, Edición.

Duodécima, Editorial. Thomson Learning. Año.2001.

• Daft Richard, Organizaciones: El comportamiento del individuo y de los grupos

humanos. Editorial. Limusa. Año. 2000.

• Dessler Gary, Organización y Administración – Enfoque Situacional, Editorial.

Prentice Hall Hispanoamericana, México 1979.

• Flippo Edwin B, Principios de Administración de Personal, 4ta. Edición, Editorial. Mc Graw Hill. Año.1977.

• García Martínez José. La reorganización en la empresa, Editorial. Trillas. México 2003.

• Hofstede, Concecuencia de la Cultura Internacional y sus Diferencias en el Trabajo, Editorial. Sage Publications, Beverly Hills 1980.

• Herberh Chruden Sherman, administración de personal, Editorial. Continental,

Méx.1989.

• J. Gibson, Organizaciones, Conducta y Estructura del Proceso, Editorial.

Interamericana. Año 1985.

• Keith Davis, El Comportamiento Humano en el Trabajo: Comportamiento

Organizacional Editorial. Mc Graw -Hill México 1991.

• Kreinter Robert, Kinicki Angelo, Comportamiento de las Organizaciones,

Editorial. Mc Graw Hill. Año, 1997..

• Koontz, Harold Weihrich Heinz, Administración una perspectiva global 11º

Edición, Editorial. Mc Graw Hill México, 1999.

• Mercado Salvador. Administración Aplicada Teoría y práctica 1º parte Editorial.

Limusa, Año.1997.

• Lane H. W. y Simpson D. G. International Management: From Policy to

Practice, Editorial.Nelson, Canada 1988.

• Luc Brunet, El Clima del Trabajo en las Organizaciones, Edit. Trillas, México

1992.

• Ponce Reyes Agustín, Administración Moderna, Editorial. Limusa. México, 1992.

• Richar M. Hodgetts y Steven Altman. Comportamiento en las Organizaciones.

Editorial. Interamericana México D.F 1985.

• Rodríguez Estrada Mauro. Psicología del Mexicano, 2da Edición, Editorial. Mc

Graw-Hill Interamericana, México 2003.

• Schwab, D. P. Un Análisis Completo de la Importancia de la Medición en la

Organización, Editorial. B. M. Staw y l.l, Greeenwich, 1980.

• Solana, Ricardo F. Administración de Organizaciones. Ediciones Interoceánicas S.A. Buenos Aires, 1993.

• Soria Víctor M. Relaciones Humanas Editorial. Limusa México 1994.

• Stephen Robbins. P Comportamiento Organizacional: Conceptos,

Controversias y Aplicaciones Editorial. Prentice Hall México 1994 6ta Edición.

• Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R. Administration 6a. Edición. Editorial. Pearson. México, 1996.

• Valls, Roig Antonio. Inteligencia Emocional en la Empresa. Editorial. Edicions

Gestio 2000, España 1997. • Valencia Rodríguez Joaquín. Administración con Enfoque Estratégico, Editorial.

Trillas, México, 2000.

• Wright Adam, Esfera E. Personalidad y Relaciones Humanas. 2º Edición,

Editorial. Mc Graw-Hill, México 1997.

• Yoder, Manejo de Personal y Relaciones Industriales, 5ta. Edición, Editorial. Continental S.A, Año, 1979.

INTERNET: http://www.polietilenolacima.com.mx/

http://www.down21.org/salud/neurobiologia/motivacion_1.htm

http://www.down21.org/salud/neurobiologia/motivacion_2.htm

http://www.down21.org/educ_psc/educacion/menu.html

http://www.espaciologopedico.com/articulos2.php?Id_articulo=241

http://www.mariapinto.es/alfineees/capacidad_aprender_que.htm

http://www.metodología apa.com

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

CUESTIONARIO

OBJETIVO

Recabar información concisa y veraz que permita determinar las deficiencias y necesidades de la Fábrica

de polietileno La CIMA S.A de C.V. para motivar a su personal. A fin de proporcionar a la investigación

los puntos sobre los cuales deberá orientarse.

INSTRUCTIVO Para facilitar el llenado de este cuestionario siga las siguientes instrucciones:

1. Lea con atención cada una de las preguntas. 2. Marque con una “X “la respuesta que usted seleccione. 3. Conteste de manera veraz y concisa.

Es importante señalar que este cuestionario es completamente anónimo, con el fin de que sus respuestas sean lo más franca y honesta posibles. 1.- ¿Se siente a gusto con el puesto que ocupa? ( ) SI ( ) NO 2.- Al ingresar a Fábrica de Polietileno LA CIMA. S.A DE C.V. ¿Le informaron sobre las actividades que la empresa realiza y cuales serian tus funciones? ( ) SI ( ) NO 3.- ¿Ha recibido capacitación por parte de la empresa para un mejor desempeño de sus funciones? ( ) SI ( ) NO 4.- ¿La empresa le informa a usted los objetivos que debe cumplir? ( ) SI ( ) NO 5.- Se encuentra conforme con las prestaciones que le otorga la empresa? ( ) SI ( ) NO

6.- ¿Usted aporta todo su esfuerzo y cooperación en el trabajo que desempeña? ( ) SI ( ) NO

7.- ¿Considera que su trabajo, en el puesto que actualmente ocupa, está suficientemente reconocido y considerado por su jefe o jefes?

( ) SI ( ) NO

8.- ¿Considera que está bien remunerado su trabajo?

( ) SI ( ) NO

9.- ¿Se siente integrado en la empresa?

( ) NADA ( ) CASI NADA ( ) OCASIONALMENTE ( ) COMPLETAMENTE 10.- Considera que su sueldo es acorde a sus conocimientos, experiencias y capacidades? ( ) SI ( ) NO 11.- ¿Cree usted que esta llevando a cabo sus aspiraciones personales en la empresa? ( ) SI ( ) NO 12.- La actitud que presenta mi jefe cuando realizó mejora en mi trabajo es: ( ) DE RECONOCIMIENTO ( ) DE INDIFERENCIA ( ) DE RECHAZÓ 13.- ¿Le gustaría recibir algún premio por el esfuerzo y la cooperación que aporta? ( ) SI ( ) NO

14.- ¿Cuándo cumple sus objetivos laborales cuenta con algún incentivo?

( ) SI ( ) NO ( ) AVECES

15.- ¿Qué tipo de incentivo le proporcionan?

( ) AUMENTO DE SUELDO

( ) BUEN CLIMA LABORAL

( ) BENEFICIO SOCIALES

( ) MAYOR CANTIDAD DE DÍAS DE VACACIONES

( ) CRECER COMO PROFESIONAL EN SU EMPRESA

16.- El jefe de producción toma en cuenta sus ideas para resolver problemas importantes? ( ) SI ( ) NO 17.- ¿Se siente satisfecho por tu desempeño laboral? ( ) SI ( ) NO

18.- ¿Considera que es muy rutinario su trabajo?

( ) NUNCA ( ) CASI NUNCA ( ) AVECES ( ) CASI SIEMPRE ( ) SIEMPRE 19.- ¿Se ha sentido frustrado en el trabajo? ( ) CONTINUAMENTE ( ) REGULARMENTE ( ) OCASIONALMENTE ( ) NUNCA

20.- ¿Por esa inseguridad hacia su futuro en la empresa, se siente usted sin motivación ni lazos de unión alguna con su empresa?

( ) SI ( ) NO 21.- Si le ofrecieran un mejor sueldo en otra empresa se marcharía de aquí? ( ) SI ( ) NO 22.- ¿Cuál es su principal motivación a la hora de trabajar? ( ) ESTABILIDAD ECONOMICA ( ) SATISFACCIÓN PERSONAL ( ) FAMILIA ( ) ESTIMULOS

23.- ¿Qué tan motivado se encuentra usted hacia el trabajo que realiza en esta empresa? ( ) NADA MOTIVADO ( ) REGULARMENTE MOTIVADO ( ) BIEN MOTIVADO ( ) MUY BIEN MOTIVADO 24.- ¿La empresa escucha los reclamos del personal? ( ) SI ( ) NO ( ) AVECES

25.- ¿Considera que en su empresa su jefe o jefes escuchan las sugerencias de los empleados y tienen en consideración sus iniciativas personales?

( ) NUNCA

( ) CASI NUNCA

( ) AVECES

( ) CASI SIEMPRE

( ) SIEMPRE

26.- ¿Su jefe o jefes le tratan normalmente bien, con amabilidad?

( ) SI ( ) NO

27.- ¿Cómo es la relación que tiene con su superior inmediato ( su jefe)

( ) MALA ( ) REGULAR ( ) BUENA ( ) MUY BUENA

28.- ¿Cree que existe buena comunicación de abajo a arriba, en su empresa, entre jefes y subordinados?

( ) SI ( ) NO

29.- ¿Cree usted que las relaciones con sus compañeros es buena?

( ) SI ( ) NO

30.- Siempre que se presenta algún problema laboral: ( ) LOS SOLUCIONO CON MIS COMPAÑEROS DE TRABAJO ( ) LO RESUELVO PERSONALMENTE, EVITANDO MOLESTAR A MIS COMPAÑEROS ( ) ACUDO IMEDIATAMENTE A RESOLVERLO CON MI JEFE

31.- ¿Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo en sus compañeros en la empresa?

( ) SI ( ) NO 32.- ¿En algún momento llega a hacer el trabajo que le corresponde a otro puesto? ( ) CONTINUAMENTE ( ) REGULARMENTE ( ) OCASIONALMENTE ( ) NUNCA 33.- Las funciones que desempeño presentan aspectos positivos y negativos como: ( ) TRABAJAR CON CALIDAD ( ) TENER OPORTUNIDAD DE APRENDER EN FORMA CONSTANTE ( ) FORMAR PARTE DE UN AMBIENTE AGRADABLE DE TRABAJO ( ) LA POSIBILIDAD DE TENER UN DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL ( ) TRABAJAR BAJO PRESIÓN ( ) FALTA DE CONOCIMINETOS PARA REALIZAR EFICAZMENTE MIS ACTIVIDADES

34.- ¿Tiene usted muchas incidencias en el funcionamiento del equipo de trabajo que le inquieten e interrumpan su trabajo?

( ) NUNCA

( ) CASI NUNCA

( ) AVECES

( ) CASI SIEMPRE

( ) SIEMPRE

35.- Para mejorar mi desempeño considero conveniente: ( ) MEJORAR LAS RELACIONES PERSONALES CON MIS COMPAÑEROS ( ) ASIGNAR A CADA ACTIVIDAD EL TIEMPO QUE REQUIERE PARA SU REALIZACIÓN ( ) ENCONTRAR LA MANERA MAS EFICIENTE PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE TRABAJO

¡GRACIAS POR SU COOPERACIÓN!

CURSO: EL PODER DE LA MOTIVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN 

Duración: 6 Días. Descripción: Este curso esta diseñado para que los participantes adquieran las herramientas necesarias que les permitirán implementar técnicas efectivas, que ayuden a motivar al personal, con la finalidad de incrementar la productividad y la atmósfera de trabajo ideal. Todo esto se llevará a cabo a través de prácticas y técnicas para elevar y entender lo que motiva al personal. Objetivo general: Al término del curso los participantes conocerán la importancia que tiene motivar al personal y los beneficios que tiene para la empresa. Asimismo, conocerán diferentes maneras de emplear el humor y los concursos como herramientas que permitan incrementar la motivación en la empresa. Dirigido a: Obreros, Supervisores, Asistentes de producción, y Gerente de producción. Contenido: Módulo 1. El centro de trabajo bajo un clima motivacional

• ¿Qué es la motivación? • Sensibilización sobre los motivadores en las empresas • Qué motiva y que no, a los empleados en el centro de trabajo • Identificación de factores que motivan al personal

Módulo 2. Elementos de la conducta

• El proceso de motivación • Maslow y las bases para la motivación • Teorías selectas de la motivación

Módulo 3. Creando compromisos con los colaboradores

• Estableciendo compromisos • Los resultados como parte del compromiso • La actitud clave en el proceso de motivación

- Ventajas de una actitud positiva - Actitud de servicio

Módulo 4. Aplicación de la motivación a través de dinámicas

• Juegos para distraer el estrés • Reconocimiento como una parte de la motivación • Formación de equipos de trabajo para motivar

Nota: El curso incluye material para los participantes. Al finalizar, se otorga una constancia por su participación en el curso “EL PODER DE LA MOTIVACIÓN”.

VISIÓN

MISIÓN

VALORES

JUNIO 2009

MENSAJE

Como Director General de Fábrica de Polietileno LA CIMA S.A de C.V. creo en la importancia de establecer un marco filosófico de referencia para nuestra empresa, que rija nuestra conducta dentro y fuera de la organización.

Esta creencia contempla la necesidad de compartir con todos ustedes este marco filosófico, el cual integra nuestra visión, misión y valores.

Es de vital importancia que todos estemos convencidos que por medio del conocimiento y aplicaciones de nuestra filosofía podremos transformar nuestras actitudes y hábitos en algo positivo, que contribuya al desarrollo de la calidad en Fábrica de Polietileno LA CIMA S.A de C.V.

Se que la tarea de llevar a cabo esta filosofía depende del esfuerzo, empeño y persistencia, por lo que invito a todos ustedes a participar en este gran trabajo, que estoy seguro que redituará en nuestra calidad como empleados, personas y familia.

Sr. Alberto TurquieDirector General

Fábrica de Polietileno LA CIMA S.A de C.V.

1

ANTECEDENTES

En la década de los 90´ s, el Sr. Alberto Turquie Behar, junto con sus hermanos formaban parte de una sociedad 100% mexicana, la cual conformaban una empresa de transformación de polietileno, tiempo después los socios de dicha empresa decidieron independizarse y así surgió el proyecto de emprender una organización que ofrecería productos de polietileno de baja densidad con dimensiones mayores a las comunes del mercado.

Con los conocimientos obtenidos en la industria del polietileno, la familia Turquie inició una razón social el día 20 de Mayo de 1999,acorde a las expectativas y visión de la familia, a la cual se puso por nombre Fabrica de Polietileno LA CIMA S.A. de C.V. siendo el responsable y fundador el Sr. Alberto Turquie Behar, con el interés de participar activamente en el desarrollo de nuestro país generando empleos a más de 150 personas mismos que participan actualmente y con esto se ha incrementado más de 10 veces su producción inicial y se ha trabajado para obtener la mejor organización, productos de calidad, mejores instalaciones, seguridad e higiene.

Hoy en día Fábrica de Polietileno LA CIMA S.A. de C.Vcuenta con máquinas extractoras, bolseadoras y otros equipos con lo que se puede ofrecer la fabricación de empaques flexibles de polietileno en rollo, bolsas selladas, cubre polvos, cubre asientos, cubre trajes, película termoencogible, poliestrech con o sin impresión.

2

Almacén . Surte y da seguimiento a las requisisciones que la producción solicite. .Verifica maximos y mínimos. .Revisión de la materia prima.

Gerente de Producción • Aplica las normas internas y externas referentes a la calidad, realización de muestras de materia prima, procesos, productos terminados, quejas y devoluciones. • Capacita a los obreros en el procedimiento de fabricación de productos. • Establece procedimientos eficaces para la realización de productos, en condiciones de ahorro de materia prima y costos.

Obrero • Es responsable del uso, conservación y funcionamiento del equipo. • Es responsable de reportar algun desperfecto en el proceso de elaboración del producto. Es responsable de verificar, reportar y solicitar materia prima.

Supervisor • Es responsable del uso, conservación y funcionamiento del equipo, maquinaria e instalación de la planta. • Es responsable del análisis de todo el proceso que involucre la fabricación de los productos y tiene la autoridad de dictaminar y efectuar las decisiones sobre su dictamen.

Director General .Planear .Organizar .Dirigir .Controlar recursos: Humano Financiero Técnico

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PRESENTACION DE LOS ASPECTOS FILOSOFICOS

En las presente sección damos a conocer el contenido de los aspectos filosóficos de la Fabrica de Polietileno LA CIMA, S.A. de C.V.

VISION Ser una empresa ordenada, estructurada y con un ambiente aboral apropiado, con personal capacitado, responsable, comprometido, respetuoso, con alto sentido de pertenencia y permanencia, orientado a resultados y remunerado en forma justa; lo cual nos permita en corto tiempo a posicionarnos en forma exitosa en el mercado de la transformación del polietileno, logrando con esto nuestro crecimiento, la captación de nuevos clientes, la satisfacción nuestros clientes actuales y potenciales, proveedores y accionistas

MISIONSomos una empresa dedicada la fabricación de empaques flexibles de polietileno con un enfoque de asistencia en la solución de las necesidades técnicas y de especificación de nuestros clientes.

DEFINICIÓN DEL MARCO DE REFERENCIA ASPECTOS FILÒSOFICOS

Los aspectos filosóficos de una organización son los que definen el carácter de la misma y comprometen a su personal a seguirlos.

Los aspectos filosóficos de una organización son la VISION, MISION y VALORES, los cuales para su mejor comprensión se definen a continuación:

¿Que significado tiene la VISIÓN para una empresa?

La VISION de una empresa expresa una idea o imagen en términos de éxito de lo que aspira a ser y sus expectativas de cumplirlas en un futuro a corto, mediano o largo plazo.

¿Que significado tiene la MISIÓN para una empresa?

La MISION de una empresa enuncia de manera simple y precisa su razón de ser , es decir a los que se dedica, así como, su compromiso moral, social, comercial o ético.

¿Qué significado tienen los VALORES para una empresa?

Los VALORES de una empresa se consideran como concepciones de lo deseable con las cuales una persona o grupos de una organización se comprometen a cumplir a través de su relación diaria de trabajo.

Se puede decir que son el código que rige la conducta de todo aquel que labora en una empresa.

PRESENTACIÓN DE LOS ASPECTOS FISIÓLOGICOS

VALORESHONESTIDAD

Ser congruente con la forma de actuar, de pensar, de recto proceder dentro y fuera de la empresa.

RESPETO

Es el trago digno que brindo a mis compañeros como a los equipos que me son dados, buscando siempre darles el

mismo trato que me gustaría recibir.

HONRADEZ

Es la transparencia con la que nos conducimos día a día en nuestro trabajo, respetando a los demás.

LEALTAD

Es la fidelidad que mostramos a nuestros jefes, compañeros y clientes con sentimientos de buena fe y de

corazón.

ACTITUD POSITIVA

Es la disposición que tenemos para realizar cada actividad con el mejor esfuerzo, alegría, convicción y

comprometidos con lo que hacemos.

PRESENTACIÓN DE LOS ASPECTOS FISIÓLOGICOS

VALORESRELACIÓN GANAR-GANAR

Lo que yo hago ayudo a los demás.

APRECIAR

Es el valor de estar contento con lo que tengo, sin dejar de esforzarme por conseguir mejores cosas de forma honesta

y honrada..

RESPONSABILIDAD

Es el asumir madurez y fortaleza las consecuencias de mis acciones.

AUTORIDAD

Es el dar a conocer en forma inmediata a mi superior cualquier situación en que se incurra y potencialmente

afecte a la empresa o a los clientes.

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PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE LOS ASPECTOS FILOSÓFICOS

• Para llevar a cabo la importancia de los procesos filosóficos de Fábrica de Polietileno LA CIMA S.Ade C.V. se pondrá en marcha una campaña interna en la cual, se dará a conocer a todo el personal el contenido de la VISIÓN, MISIÓN Y VALORES.

• Esta campaña se compone de una serie de eventos, los cuales se manejarán en forma mensual y en los que se implantará un curso de motivación en el área de producción, al que se le dará seguimiento cada seis meses para posteriormente ser evaluado.

• Lo anterior ayudará a que cada día se fomente entre todo el personal del área de producción un compromiso, para un mejor desempeño en Fábrica de Polietileno LACIMA S.A De C.V.

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MÉXICO, DISTRITO FEDERAL A MAYO DEL 2009.

OTORGA LA PRESENTE

A: .

POR SU PARTICIPACIÓN EN EL CURSO: EL PODER DE LA MOTIVACIÓN

_______________________________________________ __________________________________________________ _____________________________________________ DIRECTOR GENERAL GERENTE DE PRODUCCIÓN JEFE DE CAPACITACIÓN ALBERTO TURQUIE BEHAR HUMBERTO CHÁVEZ CARMONA VANESSA LÓPEZ CARREÑO

MÉXICO, DISTRITO FEDERAL A 31 DICIEMBRE DEL 2009.

OTORGA EL PRESENTE

A: .

POR SU AÑOS DE SERVICIO A LA EMPRESA:

_______________________________________________ __________________________________________________ DIRECTOR GENERAL GERENTE DE PRODUCCIÓN ALBERTO TURQUIE BEHAR HUMBERTO CHÁVEZ CARMONA