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Estudio de casos
sobre
emprendimiento, innovación,
creación y gestión de empresas
Estudio de casos
sobre
emprendimiento, innovación,
creación y gestión de empresas
© STARTENT, 2011
Autores:
Alejandro Garcia Berra, Alicia Bolivar Cruz, Carmen Inés Ruiz de la Rosa, Carlos Fernández Hernández, Carolina
Malheiro, Daniel Pavlov, Desiderio Gutiérrez Taño, Emanuele Sandri, Emilio Paolucci, Ewa Helienek, Francisco J. García
Rodríguez, Kostas Galanakis, Leo Italiano, Lorela Corbeanu, Lucía Dobarro Delgado, M. Pino Medina Brito, Manuel
González de la Rosa, Maya Hoveskog, Michelle Perello, Milena Marinova, Milena Kirova, Nádia Lemos, Panikkos
Poutziouris, Paraskevi Gkiourka, Rosa M. Batista Canino, Sandy Nascimento, Skevos Evripidou, Svilen Kunev, Timea
Czirner
Jefes de redacción: Svilen Kunev, Kostas Galanakis, Paraskevi Gkiourka
Editores del número: Svilen Kunev, Kostas Galanakis, Paraskevi Gkiourka, Martin Seviour
Editor del manuscrito: Svilen Kunev
Preimpresión: Ruse University, Svilen Kunev
Diseño de la cubierta: Silvia Georgieva
Editorial: Ruse University
Formato – В5
Copias – 500
Impresión – Mayo de 2011
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Industry
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Tabla de contenidos
CAPÍTULO 1. PRIMEROS PASOS ................................................................................................................... 8
Caso 1.1. Move Interactive: el dinero no es suficiente ....................................................................................................... 9
Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.: Turismo innovador en una pequeña isla ................................................................ 17
Caso 1.3. El salón de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de promoción ................................................. 30
Caso 1.4. Una pequeña empresa de informática se enfrenta a una gran competencia .................................................... 33
Caso 1.5. Un técnico decide abrir su propio negocio ........................................................................................................ 36
Caso 1.6. Universidad de Ruse: tras el concepto de la 3GU .............................................................................................. 39
Caso 1.7. El comienzo de la mitad de la batalla: el apoyo del Hive ................................................................................... 53
CAPÍTULO 2. INTERNACIONALIZACIÓN ................................................................................................. 61
Caso 2.1. ForWeb Software – Una micro empresa pero un negocio global ...................................................................... 62
Caso 2.2. La British Romanian Consultancy: ¿Es el networking importante? .................................................................... 67
Caso 2.3. Hydrogen Power Co. ......................................................................................................................................... 70
Caso 2.4. Automotive Components Co. ............................................................................................................................ 73
Caso 2.5. Financial services Co. ........................................................................................................................................ 85
Caso 2.6. Engino - Play to invent TM
.................................................................................................................................. 89
Caso 2.7. Servicios de consultoría en el campo de la educación: El caso de “Cambridge Studies Ltd.” ............................. 96
CAPÍTULO 3. DESARROLLO INNOVADOR ............................................................................................... 99
Caso 3.1. Wow! Systems: De Madeira al mundo… ......................................................................................................... 100
Caso 3.2. Tomorrow options: control a distancia de la salud ......................................................................................... 105
Caso 3.3. MadeinLocal.com: Una start up local que aprovecha los avances globales ..................................................... 109
Caso 3.4. Oikos Servicios energéticos: aprovechando oportunidades y generando valor en tiempos de crisis ............... 114
Caso 3.5. Subbabel: Subtitulando el futuro .................................................................................................................... 122
Caso 3.6. Mobilife Technologies: Tecnología para un fin social ...................................................................................... 136
Caso 3.7. Augmented Reality Co. ................................................................................................................................... 143
Caso 3.8. El riesgo de introducir un nuevo producto: Building mixtures Ltd. .................................................................. 147
Caso 3.9. Cómo desarrollar, fabricar y comercializar una tecnología desde una región ultraperiférica de Europa: El caso
de “DOBONTECH” .......................................................................................................................................................... 151
Caso 3.10. Genesis PHARMA: El desarrollo de un gigante emprendedor ....................................................................... 156
Caso 3.11. En el horizonte de la autenticidad: Oleastro Enterprises Ltd. ........................................................................ 172
CAPÍTULO 4. IMPACTO SOCIAL .............................................................................................................. 178
Caso 4.1. Duos Cuidados: construyendo la competitividad empresarial a través de la acción social .............................. 179
Caso 4.2. Construyendo una empresa local, plantando un “semilla” global: El caso de Neemland Ecosystem SARL ..... 184
Caso 4.3. Te Ayudo reflexiona ....................................................................................................................................... 194
Caso 4.4. Regenerate: Un emprendedor del sector de la moda en lucha contra la pobreza ........................................... 202
Caso 4.5. Centauros y emprendedores en la industria ecuestre búlgara: el caso del club hípico Novex ......................... 206
Caso 4.6. 3iDS: I+D Sostenible ........................................................................................................................................ 216
CAPÍTULO 5. CRECIMIENTO Y EXPANSIÓN ......................................................................................... 223
Caso 5.1. View to Success: Aprendiendo a delegar ........................................................................................................ 224
Caso 5.2. Pulse Student Network Limited: Estar presentes, el resto ocurrirá solo .......................................................... 233
Caso 5.3. Electrical Motors Co........................................................................................................................................ 236
Caso 5.4. NIK-05 Ltd: Desarrollo de una Infraestructura de Gestión dentro del modelo de negocio de un productor de
pellets ............................................................................................................................................................................ 245
Caso 5.5. El desarrollo de un modelo de negocio ganador: El caso de ihavemoved.com ................................................ 264
Caso 5.6. Una microconsultoría en asuntos europeos: El caso de “Europa Consultancy” Ltd. ........................................ 275
PREFACIO
El espíritu emprendedor y la formación en emprendimiento son algunos de los aspectos más importantes para el
desarrollo de las sociedades. En realidad, ambos conceptos deben estar interconectados, dado que son
mecanismos esenciales para el impulso de la apuesta por la innovación, la creatividad, el empleo y el
crecimiento económico. Por lo tanto, es necesario fomentar la formación en emprendimiento y difundir casos
reales de emprendedores que puedan servir de ejemplo para los jóvenes.
Este libro, que forma parte del proyecto STARTENT, constituye una fuente de ejemplos y materiales educativos
para la formación en emprendimiento en Europa y el fomento del talento y el interés por el emprendimiento
entre los jóvenes. Los estudios de casos incluidos en los cinco capítulos de este libro pretenden ser un material
didáctico innovador y práctico, orientado a fomentar el espíritu emprendedor en la educación superior gracias,
principalmente, al uso de casos reales enfocados a un aprendizaje experiencial. Estos casos se refieren a
empresas ya existentes, principalmente empresas locales, con el fin de proporcionar a los estudiantes modelos a
nivel local con los que puedan identificarse fácilmente.
Los estudios de casos incluyen diferentes sectores y se refieren a distintos escenarios empresariales, tales como
la puesta en marcha, el crecimiento y la gestión de una empresa. Los casos seleccionados abordan problemas
reales a los que los futuros jóvenes emprendedores tendrán que hacer frente como, por ejemplo, la falta de
capital, el acceso a los mercados, el reconocimiento de la oportunidad de negocio, etc. Se ha prestado especial
atención a la exposición estudios de casos sobre sectores innovadores o tecnológicos que pueden ser más
fácilmente utilizados en la formación en emprendimiento.
El proyecto STARTENT, que tuvo su origen en una solicitud a la Dirección General de Empresa e Industria de
la Comisión Europea bajo el título “Entrepreneurial culture of 7oung people and entrepreneurship education” y
fue realizado por un consorcio de 10 socios pertenecientes a ocho estados miembros (Bélgica, Bulgaria, Chipre,
Italia, Portugal, Rumania, España y el Reino Unido), aspira a desarrollar recursos alternativos para la enseñanza
del emprendimiento en la educación superior y, al mismo tiempo, establecer mecanismos y sistemas para
fomentar la cultura emprendedora de los jóvenes europeos.
El proyecto STARTENT, que cuenta con un amplio conjunto de acciones asociadas, está dirigido a los jóvenes
en general, así como a aspirantes a emprendedores, nuevos emprendedores y educadores en emprendimiento,
tanto a nivel académico como no académico.
CAPÍTULO 1. PRIMEROS PASOS
1.1. MoveInteractive! (CEIM – BIC Madeira)
1.2. Astrotour (FEUL)
1.3. El salón de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de
promoción (UEAPME)
1.4. Una pequeña empresa de informática se enfrenta a una gran
competencia (UEAPME)
1.5. Un técnico decide abrir su propio negocio (UEAPME)
1.6. Universidad de Ruse: tras el concepto de la 3GU (RUSE)
1.7. El comienzo de la mitad de la batalla: el apoyo del Hive (NTU)
Caso 1.1. Move Interactive: el dinero no es suficiente
Sandy Nascimento, CEIM – BIC, Madeira
Resumen: Rogério Varela era tan solo un adolescente cuando comenzó a modificar videojuegos y distribuirlos
por internet. Esta afición hizo famosas sus habilidades y se comenzó a hablar de él en el sector del videojuego y
fue el primer paso para crear su negocio. Rogério y su hermano, Roberto, quien tenía conocimientos de
administración y multimedia, se unieron y decidieron desarrollar un nuevo videojuego llamado Ugo Volt, así
como su propia empresa Move Interactive.
Palabras clave: tecnología, capital riesgo, inversiones, apoyo económico, industria de los videojuegos,
emprendimiento.
Origen de la empresa e idea de negocio
«Mi hermano (Rogério Varela) es autodidacta. Con 17 años, comenzó a modificar videojuegos que ya estaban
en el mercado y los distribuía por internet, al poco tiempo, sus versiones de Tomb Raider estaban entre las más
descargadas del mundo. De ahí surgió la idea de crear Ugo Volt, un videojuego sobre la Lisboa del año 2055, en
pleno calentamiento global» - explica Roberto Varela, director general de Move Interactive.
Roberto y Rogério Varela son dos hermanos portugueses con espíritu emprendedor. Las ideas de Rogério y su
habilidad para modificar videojuegos cambiando los personajes, escenarios, añadiendo nuevas fases, etc. fueron
el motivo por el que los dos hermanos decidieron crear un nuevo videojuego y, por tanto, comenzar con su
propio negocio. Así pues, en el año 2001 nació Move Interactive (en un principio se llamaba GraficWeb) con el
objetivo principal de desarrollar videojuegos para los mercados internacionales.
La primera idea de Move Interactive fue crear el videojuego Ugo Volt (también conocido por su título original
Flow: Prospects of Mayhem) un videojuego de acción y aventuras para ordenador y consola en el que el
personaje protagonista se llama Ugo Volt.
Figura 1. Ugo Volt, el protagonista del videojuego Flow: Prospects of Mayhem.
Al principio, Move Interactive tenía recursos económicos limitados (Roberto y Rogério tuvieron que pedir apoyo
económico a su familia para montar el negocio), de forma que la empresa dependía de la dedicación de sus
fundadores.
Un año más tarde, Move Interactive ganó el Madeira Business Innovation Award organizado por el CEIM/BIC
de Madeira (Centro de Empresas e Inovação da Madeira)1, lo que les brindó la oportunidad de abrir una oficina
en el vivero del BIC de Madeira y disfrutar de una serie de servicios que le ayudaron en los difíciles comienzos.
Los emprendedores también solicitaron la SIPPE-RAM (Sistema de Incentivos para Pequeños Proyectos
Empresariales de la Región Autónoma de Madeira), una subvención de la UE para pymes gestionada por el
gobierno regional de Madeira que estaba en vigor en aquella época en dicha isla y que les dio la oportunidad de
obtener 142.000€.
Como el desarrollo de un videojuego siempre requiere el uso de la tecnología más innovadora, Roberto y
Rogério decidieron emplear este dinero para adquirir nueva tecnología como el Gypsy Motion Capture System.
Hasta entonces, el desarrollo de videojuegos se realizaba a través de algoritmos, lo que ralentizaba la
producción, sin embargo, el nuevo sistema hizo que la producción fuera más rápida y precisa porque permitía
capturar el movimiento real, aportando más valor al videojuego.
Así con esta nueva adquisición Move Interactive estaba lista para producir la demo de su proyecto Ugo Volt.
Con el aumento del trabajo y las responsabilidades, Roberto se dio cuenta de que debía imitar a su hermano y
trabajar a tiempo completo en la empresa, así que dejó su trabajo en una empresa de formación, donde tenía
estabilidad y seguridad económica. «Decidí dar ese paso porque había tantas cosas que hacer en la empresa
(Move Interactive) que trabajar para otros ya no era sostenible. El factor decisivo fue que el socio era mi
hermano, con quien siempre he tenido mucha empatía. Creía en su potencial».
En el siguiente año, los hermanos trabajaron duro y en noviembre de 2003 presentaron la demo en una feria de
productores de videojuegos, la Game Connection (celebrada en Lyon, Francia). En busca de una oportunidad de
negocio, los hermanos se encontraron con diversos productores de videojuegos en el evento. Aunque sus
reacciones fueron bastante positivas, se sorprendieron al descubrir que la plataforma tecnológica que habían
empleado para producir la demo ya estaba obsoleta. Sin embargo, Ugo Volt era un proyecto muy ambicioso, con
muchas características y aspectos especiales y los productores continuaban interesados en el producto, así que
pidieron una segunda demo para poder ver otras características que no estaban incluidas en la primera.
La segunda versión
Ugo Volt había tenido cierto éxito con los productores, el sueño de Roberto y Rogério se estaba haciendo
realidad. Ahora solo necesitaban producir la segunda versión que les habían pedido en la feria de Lyon y
demostrar lo bueno que podía ser el juego. Pese a sus limitados recursos económicos y humanos, los hermanos
hicieron un esfuerzo para producir la segunda demo.
Mientras producían la segunda versión, surgió la posibilidad de que Move Interactive se asociara con
Dynamedion, una productora alemana de música y efectos de sonido de reconocido prestigio en la industria de
los videojuegos. Dynamedion decidió apoyar la versión de Ugo Volt sin fines de lucro, y sus servicios se
1 CEIM/BIC Madeira (Centro de Empresas e Inovação da Madeira): fundado en 1997, el BIC Madeira es un
instrumento para el desarrollo regional y apoyo de proyectos emprendedores e innovadores en la región de Madeira
(Portugal). www.ceim.pt
pagarían tan solo si Move Interactive tenía éxito consiguiendo apoyo económico de una productora de
videojuegos.
Cuando se terminó, se presentó una segunda versión a los editores que se habían interesado inicialmente por el
juego en la feria. Pero en esta ocasión, la reacción fue diferente. Aunque la demo recibió valoraciones positivas
sobre su producción, surgieron críticas sobre la plataforma tecnológica que se había usado, que todavía seguía
estando obsoleta. Por supuesto, las limitaciones humanas y económicas implicaron que la producción de la
nueva versión llevara mucho tiempo, de forma que la plataforma que se había empleado ya no era
“vanguardista”.
Sin más dinero que invertir en su proyecto, Roberto y Rogério Varela buscaron una estrategia paras salvar la
empresa y decidieron que Move Interactive debía buscar otra área trabajo en el mercado multimedia que les
permitiera ganar un dinero extra y mantener vivo su sueño .
Crearon un departamento multimedia dentro de Move Interactive que ofrecía servicios de televisión y difusión,
diseño y animación 3D, captura de movimiento, simulación en 3D con vídeos de animación para proyectos
inmobiliarios, visitas interactivas a proyectos en construcción, vídeos de sensibilización medioambiental, así
como vídeos corporativos y campañas promocionales. RTP, el canal público de televisión de Portugal, estaba
entre los clientes de los servicios multimedia de la empresa.
Figura 2. Escena del videojuego.
¿Dónde podrían conseguir más capital?
En 2005, cuatro años después de que se fundara Move Interactive, la idea seguía como al principio, la versión
había sido bien recibida por los productores, pero las valoraciones sobre la plataforma tecnológica eran
negativas. No obstante, los hermanos Varela todavía tenían los conocimientos, el enfoque y el valor para
continuar con su sueño. Tan solo les faltaba una cosa: ¡el dinero!
Para crear un videojuego como Ugo Volt, la empresa necesitaba muchísimo más capital. ¿Dónde podría
encontrar Move interactive el dinero para realizar su sueño?
«En seguida nos dimos cuenta de que un banco normal no invertiría en nuestro proyecto. El capital riesgo me
atraía como gerente porque es la forma de hacerlo posible y encontrar en dinero para lo que necesitábamos»-
recuerda Roberto.
El capital riesgo fue su solución para producir el prototipo de Ugo Volt, que mostraría las características
específicas del videojuego y con suerte atraería a un productor. Con este apoyo económico la empresa no
necesitaría invertir tiempo en otro trabajo, como habían hecho con el departamento multimedia que habían
creado hacía poco y tendrían la oportunidad de invertir y centrarse en los videojuegos, concretamente en el
desarrollo del prototipo.
En un principio, Roberto y Rogério contactaron con BanifCapital2, que gestionaba el Fondo Capital de Madeira
(un sistema regional de capital riesgo), pero esta institución tardaba mucho en responder. Por su experiencia, los
hermanos sabían que la tecnología no es estática, sino que está en cambiando constantemente, así que tras dos
meses decidieron contactar con otra institución. «BanifCapital llevaba dos meses sin responder, así que presenté
el proyecto en un elevator pitch en el Congreso Europeo de Capital Riesgo. Tenía 5 minutos para presentar
nuestro trabajo tanto a inversores nacionales como europeos. Tras la presentación nos pidieron citas para
organizar reuniones, una vino del vicepresidente del InovCapital3. Una semana después contactaron con
nosotros y nos informaron de que querían apoyar nuestro proyecto. Una semana después BanifCapital también
contactó con nosotros para mostrar su interés en apoyarnos»- explica Roberto.¡Eran grandes noticias! ¡De no
tener capital o inversores, de repente tenían dos potenciales inversores al mismo tiempo! Los hermanos querían
aprovechar esta oportunidad, así que invitaron tanto a BanifCapital como a InovCapital (una institución nacional
de capital riesgo) a apoyar el proyecto Ugo Volt.
Capital riesgo, ¿la opción correcta?
El proyecto fue presentado a los posibles accionistas (dos instituciones de capital riesgo) y se definieron dos
fases del proyecto. La primera sería la producción del prototipo del videojuego, y la segunda, la concepción y
comercialización de este.
Sin embargo, se acordó que los objetivos de la primera fase, finalización del prototipo en diciembre de 2006 y su
exitosa presentación a productores internacionales, deberían cumplirse antes de que pudieran pasar a la segunda
fase. Estas dos fases requerían dos inversiones económicas distintas. Para la primera se acordó un total de
595.000€.
2 Institución responsable de la gestión del Fondo de Capital de Madeira un sistema regional de capital riesgo:
http://www.ideram.pt/default.asp?zone=madeiracapital 3 InovCapital es la empresa de capital riesgo del Ministerio de Economía, Innovación y Desarrollo de Portugal, que
y está orientada a apoyar a pymes y emprendedores. : www.inovcapital.pt
Figura 3. Imagen del prototipo de Ugo Volt
La empresa hizo un tráiler para presentar el producto al mercado, incluyendo la prensa internacional y
productores en la mayor feria de la industria de los videojuegos, la E3-Electronic Entertainment Expo en Los
Ángeles.4 Este tráiler cumplió enseguida sus objetivos. En 10 días alcanzó el puesto número 2 entre los 10 más
descargados en GameTrailers.com, con casi 45.000 descargas en esa época. La respuesta era evidente, la
habilidad del equipo y el potencial del videojuego habían captado la atención de la prensa internacional, como
IGN.com.5
Figura 5. Cartel promocional de Ugo Volt en la E3-Electronic Entertainment Expo
4 La E3 Expo es un evento mundial donde se muestran los estrenos comerciales de productos para ordenadores y
videojuegos: www.e3expo.com 5 IGN Entertainment, una division de News Corporation, es líder mundial en tres ejes comerciales: medios de
comunicación, distribución digital y tecnología de videojuegos. www.ign.com
Figura 6. Imagen del prototipo de Ugo Volt publicada en IGN.com
Se habían cumplido los objetivos y los hermanos estaban listos para seguir adelante con la segunda ronda de
financiación. Para Roberto y Rogério esto significaba que bastaba dar tan solo un paso más, ¡y su producto
estaría en el mercado!
El contrato estipulaba que si recibían valoraciones positivas, podrían proceder. Así pues, Roberto elaboró un
informe donde explicaba todos los hechos y el éxito que Ugo Volt había tenido en la feria de Los Ángeles,
incluyó artículos de prensa (internacional y nacional), correos electrónicos de productores y valoraciones de
especialistas y presentó este informe a los accionistas, BanifCapital e InovCapital.
Figura 6. Imágenes del prototipo de Ugo Volt incluidas en el informe de Roberto Varela
Después de esta presentación, Roberto y Rogério mantuvieron varias reuniones con los accionistas para
organizar la segunda ronda de apoyo económico. En la tercera reunión se acordó que la segunda ronda de
financiación sería de 2,2 millones de euros. Era un importe estupendo y más que suficiente para proceder con el
proyecto.
Dos meses después de la última reunión, y a pesar de todos sus esfuerzos, Move Interactive no había logrado el
acuerdo oficial para la segunda etapa de financiación y los contratos de los empleados estaban a punto de
terminar, así que se organizó una reunión de emergencia.
Para su sorpresa, los accionistas comunicaron a Roberto y Rogério que debían proceder al despido colectivo de
los empleados y buscar otras fuentes de inversión, quizás una productora internacional. ¡Roberto y Rogério no se
lo podían creer! Move Interactive había cumplido todos los objetivos, el videojuego era un éxito tanto para los
productores como para la prensa internacional. ¿Por qué ocurría esto? Los hermanos Varela intentaron evitarlo y
advirtieron sobre el riesgo de desviar el proyecto.
De hecho, la estrategia inicial había cambiado. En aquel momento InovCapital estaba reestructurando la junta
directiva, lo que provocó que se rechazara la segunda etapa de financiación del proyecto. Por lo tanto, los
“nuevos” inversores obligaron a los hermanos a reducir los costes operativos, lo que implicaba reducir el número
de empleados, 13 en aquella época. Roberto y Rogério se opusieron y alertaron de los riesgos de desviar el
proyecto y todo el trabajo hecho para el prototipo y el motor de gráficos (resultado de una extensa investigación
realizada por empleados especializados, que eran el principal activo de la empresa). También se percataron que
debido a que el motor de gráficos todavía no se había desarrollado por completo, despedir a los empleados
pondría en peligro todo el proyecto. A pesar de todos los avisos, se despidieron a algunos empleados y nunca se
cubrieron los puestos de aquellos que renunciaron, con el fin de que los costes operativos de la empresa
siguieran siendo bajos. «¡Habíamos superado las expectativas del primer año y recibimos valoraciones
estupendas desde el extranjero! Esta situación nos desanimó bastante, ¡pero nunca pensamos en rendirnos!»-
recuerda Roberto.
¿Y ahora qué?
Carecían de recursos económicos para continuar con el proyecto principal de Move Interactive, pero Roberto y
Rogério no querían permitir que desaparecieran tanto la empresa como el proyecto, así que para evitar la
bancarrota, los hermanos decidieron comprar las acciones de las instituciones de capital riesgo.
En 2007 la compañía tenía una estructura elemental y se enfrentaba a grandes dificultades, había llegado el
momento de buscar otras opciones. De ese modo, junto con el trabajo del departamento multimedia, Move
Interactive también produjo un sencillo videojuego para niños basado en una licencia del SIC, un canal de
televisión privado de Portugal. Al mismo tiempo, Roberto y Rogério realizaron varios contactos con el fin de
encontrar un nuevo socio para financiar la segunda etapa de producción del videojuego y, finalmente, lograron
captar de nuevo la atención de los productores internacionales. Desafortunadamente, la mayoría sintió que el
cambio en la estructura de la empresa había aumentado el riesgo y creían que sería imposible terminar el
proyecto.
A principios de 2008, la empresa firmó un acuerdo con una agencia de representación de videojuegos llamada
DDM6, que creyó en el potencial de la empresa y la consideró como el mejor proyecto en la GameConnection,
celebrada en la ciudad francesa de Lyon en diciembre de 2007. A pesar de conocer el tamaño y la estructura de
la empresa, DDM aceptó a hacer un esfuerzo para encontrar un socio que financiase la segunda etapa. Sin
embargo, tras realizar una auditoría exhaustiva de las oficinas de la empresa, la agencia concluyó que el bajo
6 Agencia de talentos de videojuegos y ocio digital: www.ddmagents.com
número de empleados (siete en aquellos momentos) constituía un gran riesgo para la producción del proceso
necesario para desarrollar el videojuego. ¡Se había cerrado otra puerta!
Conclusión
Roberto y Rogério tenían un proyecto ambicioso y un verdadero espíritu emprendedor, pero no contaban con los
recursos económicos para hacerlo realidad. Por ello, buscaron formas posibles para conseguirlo como
presentarse a premios de emprendimiento, solicitar una subvención económica, crear un departamento
multimedia, asociarse y buscar inversores y capital riesgo. Pensaron que el capital riesgo podía solucionar su
problema y, finalmente, serían capaces de producir el videojuego de Ugo Volt. Pero se equivocaban, no
solucionó nada. Muchos productores de videojuegos se interesaron en su proyecto, pero eso no era suficiente.
Tras 8 años, Ugo Volt nunca consiguió salir de la mesa de dibujo y Move Interactive no cuenta con suficiente
capital para producir el videojuego. La tecnología que era innovadora en ese momento está obsoleta en la
actualidad y supondría una gran inversión comprar nuevo equipo y contratar a nuevos empleados cualificados.
Probablemente necesitarían dos años más para producir un nuevo prototipo y presentarlo de nuevo a los editores
internacionales para recordarles el proyecto de Ugo Volt. ¡Resultaría complicado!
Puede que el proyecto haya fallado, pero su sueño todavía vive. Como auténticos emprendedores, Roberto y
Rogério Varela se han centrado en un nuevo proyecto relacionado con el mundo de los videojuegos. Se llama
ActuatedCharacter7, cuyo principal objetivo es crear robots bípedos económicos que puedan correr y saltar.
Preguntas
¿Qué grado de importancia tiene la tecnología para las "start-ups" de alta tecnología?
¿Era el dinero la clave del éxito?
¿Qué otras opciones podrían haber considerado para llevar a cabo el proyecto?
¿Debieron seguir intentándolo?
¿Qué podrían haber hecho de otra forma?
7
Proyecto financiado por Eureka/Eurostars. Se trata de una cooperación entre el IST ( Instituto Superior Técnico de la Universidad, basado en
Lisboa, Portugal, RoboSavvy (una empresa de robótica educativa y ocio del Reino Unido), NoDNA (una empresa de robótica educativa y ocio de
Alemania) y Move Interactive (una empresa de desarrollo de videojuegos de Portugal). - http://actuated.wordpress.com/
Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.: Turismo innovador en una pequeña isla
Carlos Fernández Hernández (Profesor Asociado Dpto. Economía de las Instituciones, Estadística Económica y
Econometría de la Universidad de La Laguna, e-mail: [email protected])
Resumen. Este caso analiza el proceso de implantación de una empresa que presta servicios de interpretación
del cielo y divulgación de la astronomía en un pequeño destino turístico insular, con alto atractivo para la
observación de estrellas, y cuyos promotores no disponen de experiencia en el lanzamiento de una nueva
empresa. Aborda los motivos que animaron la iniciativa. Estudia la configuración de la cartera de productos, la
identificación de las líneas de servicios de mayor interés y su adaptación a las condiciones de la demanda bajo la
crisis, lo que condiciona la supervivencia en el mercado. El caso ilustra el lanzamiento de una actividad
empresarial cuyo punto de partida son las habilidades y capacidades desarrolladas por los promotores a partir de
una afición. Se muestra una empresa flexible para adaptarse al mercado lo que tiene repercusión en su
crecimiento. Se resaltan los factores que influyen en la consolidación de la iniciativa y aspectos relacionados a la
orientación social de la empresa son discutidos. Finalmente se abordan las alternativas que marcarían la línea de
un futuro crecimiento. Principalmente el público destinatario de este caso son estudiantes de grado formándose
en emprendimiento y marketing
Palabras clave: astroturismo, emprendimiento, modelo de negocio, cooperación en red.
Introducción
El caso de estudio se estructura en ocho sesiones, incluyendo como primera esta introducción. La segunda sesión
está dedicada al background de los emprendedores, al surgimiento de la idea empresarial y al contexto insular en
que se desarrolla. Se explicitan las motivaciones que animaron la iniciativa y el enfoque estratégico seguido. El
entorno y los apoyos recibidos son abordados en la sesión tercera. Se presenta la situación de la competencia, la
demanda y los clientes, las tendencias y los factores que influyen en el desarrollo del sector. La estrategia
seguida de cooperación y networking es estudiada como una de las fortalezas desarrolladas por la empresa. En la
cuarta sesión referida al análisis interno se discute sobre el estilo de empresa buscado y algunas características de
los promotores. La quinta sesión muestra el origen y evolución de las cifras de negocio y los objetivos de futuro
trazados. Estos objetivos identifican las áreas clave de cara al futuro que se estudian en la sesión sexta. Además
se señalan las oportunidades y ventajas competitivas. La séptima sesión identifica problemas que inciden en el
crecimiento y eficiencia de la empresa apuntándose posibles decisiones. El caso concluye esbozando en la octava
sesión las cuestiones estratégicas del negocio sobre las que plantea alternativas abiertas a la discusión.
Se acompañan notas didácticas cuya estructura es la siguiente: perspectiva general, aplicación en cursos y
público objetivo, aspectos destacados, técnicas de enseñanza sugeridas, objetivos propuestos en la formación,
cuestiones para la discusión y referencias.
Background de los emprendedores y la idea
Astrotour es una empresa con dos años de vida efectiva, que presta servicios de interpretación del cielo y
divulgación de la astronomía dirigido a turistas y población local. Radicada en La Palma, una pequeña isla de
708 km² y 86 mil habitantes situada en el extremo noroccidental del archipiélago de las Canarias (España). La
isla cuenta con una singular diversidad de recursos, microclimas y atractivos naturales y paisajísticos, que le ha
valido para ser declarada Reserva Mundial de la Biosfera por la UNESCO. El desarrollo turístico está basado en
un modelo diseminado y de baja intensidad en el que tiene un papel destacado el turismo en espacio rural. Juan
Antonio González Hernández, de 38 años, y Carmelo González Rodríguez de 28, son los dos socios que integran
a partes iguales la sociedad, con una amplia vinculación experta, aunque no profesional en el campo de la
astronomía. El primero dispone de una experiencia superior a 20 años en divulgación astronómica, realizando
actividades en la Agrupación Astronómica de la Isla de La Palma, de la que durante 4 años fue su presidente,
muestra una gran capacidad para las relaciones sociales y asume un papel activo como gestor institucional de los
proyectos. Carmelo, por su lado, con una trayectoria más reciente como astrónomo aficionado, ha compaginado
esta afición con el estudio de Ciencias Empresariales, mostrando un gran interés por el desarrollo de proyectos
empresariales y en particular por aspectos relacionados con el marketing. Asume específicamente tareas de
planificación y gestión empresarial y dinamiza la orientación turística de la empresa.
El interés de ambos por la observación astronómica propició la coincidencia en actividades divulgativas,
formativas y científicas, lo que provocó primero que se conocieran y posteriormente el fortalecimiento de una
relación personal, en la que la idea de generar una iniciativa empresarial estuvo marcada por dos circunstancias.
La primera fue que “la profunda satisfacción que produce la astronomía siempre lleva a anhelar un poco más de
ella”; y la segunda, una reflexión conjunta iniciada a partir de un seminario en verano de 2008, en el que se
proponía el astroturismo como una actividad de potencial en la isla, y en el que aportaban su experiencia como
divulgadores. A partir de ahí, se formuló un pequeño estudio de viabilidad, y se constituyó la empresa a finales
de año.
La isla de La Palma cuenta desde los años ochenta con el Observatorio Astronómico Internacional del Roque de
Los Muchachos (ORM) como una de las referencias mundiales de la astronomía y como elemento de notoriedad
turística en el destino. La idea en la población local de que “la astronomía está un poco desligada de la sociedad
palmera” está en la esencia de la necesidad que la empresa trata de satisfacer. La idea empresarial aparece desde
el inicio vinculada a la práctica de una actividad en la que se dispone de un sólido conocimiento. También
vinculada a un destino turístico que por sus cualidades para la observación de las estrellas, debido a la calidad de
sus cielos y a la protección ejercida sobre ésta, es punto de referencia para la ciencia, los aficionados y para un
público más general interesado por estos aspectos ambientales. La chispa final surge a raíz de “darnos cuenta de
que hacíamos las cosas y nuestro trabajo generaba riquezas. Astrotour se creó a partir de reconocer las
oportunidades que se podían aprovechar”. Así en su origen se conciben tres ramas de actividad diferenciadas: a)
acercar el conocimiento astronómico a la sociedad a modo de acciones divulgativas, b) facilitar la interpretación
del cielo a los turistas, y c) el asesoramiento técnico en el diseño y gestión de proyectos relacionados con la
divulgación astronómica.
Se trata de una empresa de prestación de servicios especializados, cuya puesta en marcha no requirió una gran
inversión, ya que los servicios se ofrecen al aire libre, sin requerir infraestructura propia, y los materiales y
equipamientos relacionados con la astronomía (telescopios, proyectores, ordenadores, oculares, etc.) fueron parte
de la aportación de los socios. Así, los sacrificios con el proyecto tenían más que ver con el plano personal de los
socios. Uno renunció al trabajo estable que venía ejerciendo como administrativo en los últimos 13 años, y el
otro cambió de domicilio, actividad principal y oportunidades laborales desplazándose desde otra isla.
La iniciativa empresarial ha estado desde el comienzo vinculada a una referencia de calidad en el territorio
relacionada con la disposición de cielos oscuros para la observación astronómica. Frente a otras alternativas los
promotores se decantaron por La Palma porque “desde un punto de vista técnico, la calidad del cielo es muy
superior y pese a que el turista no tenga ese conocimiento, desde la iniciativa se apuesta por la calidad”. A las
características del territorio se sumó una perspectiva estratégica puesto que “desde el punto de vista empresarial,
el hecho de desarrollar una empresa en una isla periférica generaba barreras de entrada a posibles competidores
que viesen la oportunidad”.
Un plan de negocio básico, y sobre todo el enfoque estratégico plasmado en el proyecto, fueron las herramientas
de gestión que sirvieron como punto de partida. En el transcurso de la vida organizativa los objetivos iniciales
previstos se han visto alcanzados: alto grado de conocimiento de la empresa, posicionamiento en el mercado
local, posicionamiento a través de internet y volumen de facturación. Al no disponer de referencias comparativas
y tratándose de un mercado nuevo, ha sido a posteriori, basándose en la experiencia propia, cuando se ha
empezado a trabajar en un plan financiero y de presupuesto.
Entorno
En el ámbito local, las líneas de servicio desarrolladas por Astrotour ya habían sido consideradas por otros
agentes aunque de un modo informal y sin apuesta por crear una empresa. Para diferenciar el producto y no
solaparse con alguna oferta existente no se aborda el mercado de los „expertos‟ con conocimientos avanzados de
astronomía y se opta por un mercado de mayor potencial: turistas y residentes en la isla que buscan en la
astronomía ocio y conocimiento. No obstante, la singularidad del destino unido a la popularización de la
astronomía son atractores de competencia. Tratar de ganar un posicionamiento que dificulte la entrada de nueva
competencia ha sido un objetivo del enfoque estratégico. Otro ha sido intentar atraer nuevos segmentos de
mercado. Una perspectiva más global de la competencia indica que otras empresas y destinos, a nivel nacional e
internacional, comienzan a ser conocidos, lo que no se revela como una amenaza en un corto plazo de tiempo.
El escaso conocimiento del mercado, su composición, preferencias y potencial ha determinado un itinerario para
la empresa no exento de pruebas de ensayo-error bajo los principios de sentido común y riesgo calculado. El
entorno lo define la incertidumbre estratégica derivada de operar en un mercado emergente, en el que los
consumidores no conocen el producto, ni la empresa sabe exactamente qué es lo que busca el consumidor.
Incertidumbre también porque es un producto novedoso que puede atraer a nuevas empresas interesadas y
porque las administraciones públicas pueden favorecer, a su vez, la entrada de nuevos competidores con
incentivos o subvenciones. Así, dos líneas de actuación son vitales para la empresa. Una, intentar identificar las
condiciones en las que se va a desarrollar el mercado para, entonces, protegerse de los potenciales competidores.
Este pequeño destino turístico insular, relativamente alejado de los mercados centroeuropeos emisores, se
muestra muy dependiente de la conectividad exterior (conexiones y frecuencias por avión). Así que el mercado
más importante interesado en las actividades propuestas haya de encontrarse, principalmente, entre los turistas de
aquellos países y regiones que cuentan con conexiones directas de avión. Así se puede diferenciar entre mercado
canario, peninsular, alemán, inglés y originario de los Países Bajos. La demanda potencial se sitúa
aproximadamente en unos 20 mil turistas al año (ITR, 2010, p. 60) (lo que representaría el 10% del turismo
actual en la isla) en un horizonte temporal de unos 5 años. El interés por el cielo ha sido estudiado en los turistas
rurales donde un 80,4% declara „observar estrellas‟ como una de las actividades de ocio más realizadas durante
sus vacaciones (Fernández Hernández y otros, 2007, p. 51).
Los públicos objetivos a los que se dirige la iniciativa están claramente diferenciados en cada una de sus áreas.
La actividad divulgativa se centra en la población residente insular, cuyos programas son contratados por las
administraciones públicas. Los servicios turísticos son contratados por turistas nacionales, principalmente de
Madrid y Barcelona. El turismo internacional tiene el principal mercado en los alemanes (73%), y no obtiene una
óptima respuesta en servicios ofrecidos en su propio idioma. En consecuencia los usuarios totales atendidos son
un 70% nacionales (local, canario y peninsular) y un 30% internacionales. La empresa acepta por buenas estas
proporciones, aunque considera necesario crecer en volumen total de turistas. Esto supondría extender los
acuerdos de forma generalizada a clientes institucionales (tour operadores, agencias de viaje y establecimientos
alojativos), de lo que se deriva la discusión del poder de negociación con los clientes. La empresa tiene mayor
poder tratándose de clientes directos, con quien define los productos y sus tarifas, y pasaría a estar en desventaja
al tratar con las empresas de intermediación.
La dotación de factores, en particular de recursos humanos especializados representa una gran barrera. La
exigencia de ciertas características en las personas ha ralentizado el crecimiento de la empresa en algunos
aspectos. La disposición al sacrificio y al esfuerzo –servicios prestados durante la noche y a la intemperie-, ganas
de superarse, creatividad, afrontar retos, trato próximo a las personas, empatía social, espíritu innovador y
emprendedor, y conocimientos aplicados e interés por la astronomía, son algunas de las características
personales que los promotores demandan de nuevos colaboradores. La combinación de este perfil con el dominio
de los idiomas inglés y alemán, además del español, representa una limitación y uno de los obstáculos a superar.
Las principales tendencias en el turismo de estrellas son descritas en el cuadro 1, mientras que en el cuadro 2, se
presentan los factores que influyen el desarrollo del sector.
Cuadro 1: Principales tendencias en el turismo de estrellas
Popularización de la astronomía, demanda de disfrutar del conocimiento del cielo con el menor coste
posible, y crecimiento de la demanda de „turismo de estrellas‟
Deseo de poder disfrutar de la observación de estrellas por una ciudadanía que mayoritariamente vive en
núcleos urbanos afectados por la contaminación lumínica
Interés por el conocimiento basado en la observación del „cielo real‟ en mayor medida que por sistemas
de interpretación basados en la imagen y la técnica
Búsqueda de experiencias auténticas
Búsqueda de una mayor calidad y especialización en las empresas prestadoras de servicios
Selectividad de destinos y lugares de observación basados en la accesibilidad, el desarrollo de la oferta
específica, la calidad del cielo y otros atributos propios
Mayor exigencia en disposición de infraestructuras adaptadas (accesibles, confortables, etc.)
FUENTE: Elaboración propia
Cuadro 2: Factores que influyen en el desarrollo del sector
Desarrollo de una imagen del destino asociada al turismo de observación de estrellas
Necesidad de mayor familiaridad de los usuarios con aspectos relacionados con la „calidad de la
experiencia‟: calidad de la interpretación recibida y calidad del cielo observado
Factores legislativos que determinan la posibilidad de desarrollo de pequeñas infraestructuras y
equipamientos en lugares idóneos para la observación. Normativas y planeamientos restrictivos por
hallarse usualmente en espacios naturales protegidos
Compatibilidad de uso de los lugares que presentan mejor cielo para la observación científica, y el
emplazamiento de sus instalaciones, con el uso turístico y de divulgación
La creación de „relatos‟ e historias atractivas capaces de cautivar a una demanda indiferente
Competencias idiomáticas para la oferta del servicio en el mercado internacional
Oferta de programas alternativos („indoor‟ u otros) para los períodos con dificultades de observación de
cielo (climatología adversa, luna llena, etc.)
FUENTE: Elaboración propia
Apoyos recibidos
La presencia del Instituto de Astrofísica de Canarias (IAC), precursor del ORM, y su compromiso con la
divulgación científica, comporta una oportunidad para la empresa, la cual ha operado como canalizador de
servicios para aquel y a la vez ha recibido soporte logístico y técnico. Otras instituciones como el Centro de
Innovación y Desarrollo Empresarial Turístico (CIDE) de la isla ha facilitado asesoramiento para la
cumplimentación de expedientes de subvención dirigidos al diseño de soportes de promoción y de adquisición de
instrumental para nuevos servicios. Los promotores coinciden en que un apoyo fundamental ha sido prestado por
el Departamento de Proyectos de la Asociación de Turismo Rural Isla Bonita en aspectos de diseño estratégico
del negocio, planificación de producto, diseño de nuevas actividades y en cuanto a cómo gestionar el propio
negocio. El conocimiento que ambos socios disponían previamente acerca del mercado turístico, la
identificación de mercados y la gestión con operadores no resultaba suficiente para los nuevos requerimientos de
la empresa. El papel de mentor desempeñado desde la Asociación, finalmente ha llevado a Astrotour a realizar
una integración vertical en el marco de dicha entidad y a resultar una empresa de servicios mucho más orientada
al mercado.
Fruto de estas conexiones en red el alcance del trabajo de dinamización se ha visto ampliado, siendo los
contactos adquiridos clave para desempeñar un destacado papel como agente dinamizador en la Mesa Técnica de
Astroturismo promovida por el Cabildo de la isla (administración pública insular), responsable del plan de
acción de implantación del producto de turismo de estrellas. A través de ella se han canalizado iniciativas,
promovidas desde la empresa, como la cooperación (benchmarking) en „turismo de estrellas‟ establecida con el
Servicio de Turismo de la Región de Coquimbo (Chile) o la creación de la red de Miradores Astronómicos como
equipamientos temáticos de referencia. Otro de los resultados prácticos ha sido favorecer la integración con la
Asociación para el Desarrollo Rural de la Isla de La Palma (ADER-La Palma), responsable del Programa de
Desarrollo Rural. Esta entidad apoya activamente las actividades innovadoras en el medio rural y provee de un
amplio abanico de actividades entre los que se encuentra asesoramiento tecnológico, soporte de marketing en la
red o subvención para proyectos. Estas relaciones han permitido configurar desde 2010 un Programa Formativo
en Astroturismo orientado a la toma de contacto y el asesoramiento hacia otras iniciativas y emprendedores. El
fin pretendido es la creación de un «Club de Producto en Turismo de Estrellas» del que Astrotour participa
prestando servicios de consultoría.
La obtención por Astrotour del Primer Premio Emprendedores regional FYDE-CajaCanarias 2009, le aportó
reconocimiento, mayor visibilidad y una atención extra de los medios de comunicación social. La dimensión
social de la empresa, alimentada por las múltiples colaboraciones no lucrativas realizadas, es prioritaria para los
promotores que quieren “ser una empresa que esté cerca de la sociedad y que la sociedad vea en ella algo más
que la búsqueda de beneficios”. Esta reputación atrae nuevas personas interesadas, pero también genera un
problema por el potencial conflicto entre responder a un patrón de funcionamiento empresarial, en el que todos
los servicios tienen un precio, y la necesidad de alcanzar un equilibrio entre las actividades de animación y
divulgación social y la necesidad de «hacer caja». La posible tensión resultante de este conflicto, que a su vez
repercute en sobrecarga de trabajo, debe ser „asimilada‟ en la empresa con un alto grado de diálogo y consenso.
Análisis interno
Los promotores muestran aspectos de gran complementariedad entre sí, lo que ha tenido un impacto en la
concepción y el desarrollo de la iniciativa. Uno con un talento relacionado a una gran creatividad para la
generación de ideas y productos innovadores. El otro, con una gran habilidad para hacer que esas ideas tomen
forma y estructura de proyecto y adquieran una imagen. En la visión de empresa buscan un estilo “donde los
socios de alguna manera participasen, no como socios capitalistas sino como personas que se identifican con la
empresa, lo que se realiza en ella y que participen de manera activa en la obtención de los resultados”. Una
empresa que además busca un estilo ameno y entretenido, y a la vez riguroso, de iniciar al público a la
observación del cielo y la explicación de la astronomía, “evitando tecnicismos, y donde todo el mundo disfrute
porque hablamos del Cosmos del que siempre nos hemos hecho preguntas”.
Una de las señas de identidad inicial de la empresa ha sido optar por mantener el reducido tamaño y un sello
propio basado en el trato personal y la relación directa con los clientes. También evitar abarcar un abanico
disperso de actividades. Como recurso se ha recurrido a la contratación temporal externa de algunos cometidos
muy específicos bajo ciertos estándares de calidad. Esto en la práctica ha favorecido en Astrotour la capacidad
de operar con una red de agentes y empresas, aplicando división de tareas y mejorando en especialización.
En un primer momento, la dimensión reducida y el ritmo frenético de trabajo provocaron que se dejase para más
tarde la formalización de algunos procesos; pero aquí la principal barrera encontrada ha sido que el crecimiento
en las actividades de divulgación más allá de lo previsto, ha chocado con la escasez de personal cualificado
repercutiendo en una sobrecarga de trabajo.
Origen y evolución de los aspectos claves del negocio
Las barreras de entrada financieras para iniciar de forma básica una actividad de este tipo son reducidas.
Astrotour realizó una aportación de capital social inicial de 9.774€, que dedicó a la inversión en equipos y
material astronómico, apartado que complementó con 8.000€ adicionales durante el primer ejercicio. Un aspecto
estratégico mantenido por los promotores ha sido el objetivo de capitalizar progresivamente la empresa sin tener
que recurrir a crédito, fundamentando sus argumentos en la ventaja que esto representa y en las condiciones del
mercado crediticio. De ahí que hayan sacrificado una mayor retribución al trabajo a favor de mantener unas
buenas condiciones de liquidez empresarial. Esto es necesario dadas las condiciones de pago aplazado de los
clientes institucionales, los más importantes por volumen de facturación.
Los empleos directos en el primer ejercicio (cuadro 3) se han limitado a los socios promotores. La venta de
servicios supera las expectativas iniciales y parte del beneficio es destinado a remanentes. En el año 2010 el
incremento de facturación no se ha traducido en igual proporción en beneficio. Ello se debe en parte a la
incorporación de una nueva actividad, un servicio de guías para un programa de divulgación, que hace necesario
un incremento de personal y en la que se opera con márgenes reducidos.
Cuadro 3: Principales indicadores económicos de la empresa (€)
Indicadores 2009 2010 2011 (objetivo)
Empleados directos 2 3 5
Servicios con contratación externa temporal (guías) - 4 4
Ventas 55.000 70.000 100.000
Beneficios 20.000 10.000 25.000
FUENTE: Elaboración propia a partir de las entrevistas con los promotores
La idea de prestación de servicios turísticos era el concepto hegemónico en el diseño inicial de actividades de
Astrotour. La evidencia del estancamiento del mercado turístico y la oportunidad que representaba la celebración
del Año Internacional de la Astronomía llevó a orientar el eje central de su actividad a la divulgación, por lo que
creó el Departamento de Divulgación y Conocimiento Social, concebido para el diseño de talleres, muestras y
certámenes con temática astronómica. En el año 2010 se consolida y amplia esta línea de trabajo y se presenta
con cierta intensidad la demanda de asesoramiento para el desarrollo de proyectos temáticos, que acabó
generando la necesidad de consolidar ese departamento y ampliar el personal. Con la alteración del volumen de
las actividades prestadas respecto a lo previsto, se ha pasado a un escaso 20% de las estimadas realizar con
turistas, y se han multiplicado por 50 las referidas a divulgación. Esto representa finalmente un 10% de la
facturación para las primeras y un 75% para las segundas, siendo un 15% el importe referido a los trabajos de
asesoramiento. Justo en relación opuesta a la previsión inicial que estimaba un 30% para divulgación y
asesoramientos de proyectos, y un 70% en las actividades turísticas.
Los objetivos para 2011 se basan en consolidar las líneas de actividad actuales, crecer en las actividades
turísticas y en los trabajos de asesoramiento. En las actividades turísticas se orientarán los recursos a intensificar
la presencia y promoción de actividades actuales: „observaciones desde la montaña‟ y „actividades astronómicas
en establecimientos hoteleros‟, así como a diseñar y poner en el mercado de nuevos productos con sus
correspondientes acciones de marketing. Esto debe llevar a un incremento de facturación significativo y a una
recuperación del beneficio de la entidad cuyo objetivo es alcanzar un 25% sobre ventas.
Para Juan Antonio las claves del éxito se encuentran en el “trabajo duro, el empeño y la dedicación”. Haber
tenido bien identificado “en lo que es buena la empresa y no tratar de acaparar todo”. Por ello considera crucial
haber fomentado “la unión con pequeños empresarios, agrupaciones locales y con otras instituciones locales, que
tuvieran unos objetivos, potencial y una especialización en sus facetas, para tratar de crear un producto más
atractivo y competitivo. Esa unión representa el éxito de Astrotour”.
Áreas clave de cara al futuro
Los principales retos abordados por la empresa han sido dispuestos a modo de plan estratégico. En opinión de
Carmelo “el principal pasa por consolidar un ritmo de crecimiento desde el punto de vista estructural de la
empresa, ampliar el equipo de personal y el alcance de mercado, en un entorno en el que se obtenga lo mejor de
la especialidad de cada persona”. Este elemento considera que no está concebido con suficiente solidez, por lo
que ante la hipotética irrupción de nuevos competidores se puede perder el posicionamiento ganado. Por ello se
busca dar mayor coherencia organizativa, a través de un rediseño con tres departamentos y una mayor
integración funcional. Un departamento con atribuciones en el diseño y desarrollo de proyectos, otro que integre
planificación, presupuesto y marketing, y un tercero que concentre la planificación de actividades, la logística y
la producción diaria.
Otro reto inmediato se considera estandarizar una carta de servicios adaptada a las particularidades de los
clientes, para un mercado de pequeña dimensión y selecto, lo que debe pasar por crear productos muy
personalizados, flexibles y de calidad. Entre las nuevas ideas se proponen productos que combinan la naturaleza,
el paisaje, la cultura y la historia con la temática astronómica. La diversificación, la especialización y la calidad
de la cartera son condiciones para fortalecer la presencia en el territorio. Condición, a su vez, para contener a
posibles competidores. Estar presente con una cuota importante del mercado turístico requiere además poder de
negociación en el seno de los agentes de la intermediación turística. Esta capacidad, además de a una cartera de
servicios versátil, remite a flexibilidad de la estructura y, en última instancia, a disponer de un liderazgo en
costes, para oponer a la lógica de „volumen por precio‟ una estrategia de diferenciación de productos que permita
una mayor autonomía respecto de aquellos.
La extensión de los servicios más allá de las fronteras insulares conforma otra línea de trabajo que requiere
prestar determinados servicios in situ y, en paralelo, abrir bases en otros emplazamientos. La experiencia fuera
de la isla adquirida, tanto en servicios de divulgación como en servicios turísticos, indica un gran potencial y la
posibilidad que muestran productos novedosos como “viajes combinados”.
Cuadro 4: Oportunidades y ventajas competitivas de la iniciativa
Oportunidades Ventajas competitivas
Destino, a priori, identificado como idóneo para la
observación de estrellas por la ubicación en su
territorio del Observatorio Científico del Roque de los
Muchachos
Sensibilidad de los agentes institucionales (Cabildo,
Ayuntamientos, IAC) para el desarrollo de proyectos
de divulgación
Aparición de la Iniciativa StarLight8 y de la figura
Reservas StarLight9
Extensión de los servicios a nuevos destinos
Diseño de servicios para nuevos segmentos
Servicios complementarios, más que sustitutivos, de
otros servicios turísticos, además combinables de
forma fácil y flexible
El plan de acción del „turismo de estrellas‟ de la isla
en marcha prevé la creación de elementos de la oferta
y servicios (equipamientos, señalización, divulgación,
capacitación, etc.)
Estructura pequeña, versátil y flexible
La ausencia de endeudamiento y la disposición
de liquidez fortalece la posición ante nuevos
competidores
Orientación social de la empresa en sintonía
con la demanda de divulgación y el fomento de
la astronomía por las instituciones y los medios
de comunicación
Renta de imagen por la ubicación en La Palma
como referencia que puede ser explotada para
la extensión de servicios a otros territorios
Gran habilidad en el manejo de internet y las
redes sociales con blog propio, YOUTUBE y
Amplio know-how del personal en la
divulgación de la astronomía
FUENTE: Elaboración propia
Problemas y decisions específicos
La pequeñez de la isla es un hándicap que restringe el número de personas con alguna formación en materia de
astronomía y que reúna el perfil buscado para integrarse a la plantilla de la empresa. El proceso de formación
interno necesario y la aprensión frente a una permanencia limitada en la empresa ha retrasado una búsqueda más
activa de estos profesionales.
La asunción de algún riesgo y la determinación de procesos en este asunto se muestra como una de las
decisiones específicas a adoptar. Entre ellas, la creación de una bolsa de candidatos, la selección de los
perfiles, el ofrecimiento de un curso introductorio que mejoraría el mutuo conocimiento y ulteriores acciones
8 La iniciativa internacional StarLight aboga porque el turismo pueda convertirse en un poderoso instrumento para
desarrollar una nueva alianza a favor de la calidad del cielo nocturno y por el desarrollo de nuevos productos turísticos
basados en la observación del firmamento y los fenómenos de la noche, lo que abre posibilidades a la cooperación entre los
actores turísticos, las comunidades locales y las instituciones científicas.
Disponible en: http://www.starlight2007.net/pdf/DeclaracionStarlightES.pdf.
9 La figura Reservas StarLight, como un área territorial en la que se combinan criterios de conservación de los
recursos culturales, naturales, la preservación de la calidad del cielo para la observación astronómica, los paisajes nocturnos
o el alumbramiento inteligente, representa una oportunidad para la consolidación de destinos que sumen estos elementos
como un nuevo atractivo turístico, estando La Palma como uno de los que forma parte del proceso. Disponible en:
http://www.starlight2007.net/pdf/StarlightReserve.pdf.
formativas específicas en astronomía, interpretación, manejo de instrumental podrían conducir finalmente a
identificar perfiles con un equilibrado grado de interés-adecuación.
La línea de servicios de divulgación cuyo financiador principal son instituciones públicas representa un mercado
expuesto a la capacidad financiera, las preferencias y la sensibilidad de aquellas para impulsar o acoger
determinados proyectos (talleres, muestras, etc.).
La consolidación del departamento de diseño y desarrollo de proyectos disponiendo de una aceptable
capacidad de innovación puede mantener un renovado y constante flujo de propuestas que puedan encontrar
„comprador‟. En paralelo, activar la demanda social y de las instituciones escolares por este tipo de
programas debe llevar a favorecer la „socialización‟ de la astronomía y la „democratización‟ del cielo como
conceptos de un destino que se especialice en este producto.
Entre los problemas se refiere como crítico la gestión de los momentos puntuales con exceso de trabajo,
situación que genera una inapropiada tensión y procesos de toma de decisión más individual que colectiva. Ello
en parte ha sido solventado según Carmelo en la nueva sede con “la creación de un espacio de trabajo donde
siempre que hubiese que hablar de algo, tuviésemos esa posibilidad de reunirnos, y por supuesto tratar siempre
todas las cosas que se nos pasan por la cabeza”.
Disponer de refuerzos puntuales de personal, característico de las estructuras flexibles y un mejor manejo de
la planificación de actividades y la gestión del tiempo puede ser además de gran ayuda.
Cuestiones abiertas y posibles alternativas
El objetivo de crecer con servicios en el mercado turístico puede abordarse desde diversas alternativas. La
negociación con tour operadores proporciona la oportunidad de atraer y vender los servicios a una gran demanda
desde el propio mercado emisor. Esta estrategia puede garantizar unos flujos definidos de antemano y como
contrapartida requiere de un poder de negociación específico sobre tarifas y comisiones. Un aspecto que se
evalúa aquí es la posible dualización del mercado con un producto muy estandarizado y puesto en el mercado a
través del sistema de intermediación, en ocasiones como un componente adicional de otro producto agregado,
con un rendimiento relativo más bajo para la empresa, y por otro lado, otras referencias de servicio prestadas por
la misma empresa con un alto grado de personalización y valor en la experiencia del turista y un rendimiento
más favorable a la empresa. Otra alternativa, como modelo mixto en este objetivo, consiste en prescindir de los
canales de intermediación y establecer una red de relación y acuerdo con los establecimientos alojativos para
presentar y/o entregar los servicios en estas instalaciones. Se alcanza una gran parte del mercado turístico, genera
un valor que oferta el alojamiento y se garantiza la marca de la empresa y su reputación como proveedor del
servicio. Además los turistas contactados podrían estar interesados en otros servicios más especializados en la
cartera de la empresa. Una tercera alternativa es una estrategia de captación de clientes directamente, a través de
las herramientas de marketing de la propia empresa y con todos los medios a su alcance (redes sociales, etc.).
Esta vía requiere de un sistema de configuración de reservas y de conformación de los grupos.
La faceta social de la empresa ha sido enfatizada en la medida que se ha debilitado la demanda en el segmento
turístico. Esta situación que además es resultado de la adaptación a las condiciones de mercado debido a la crisis,
genera visiones divergentes de los socios en consonancia con sus respectivos backgrounds anteriores. La
adopción de un perfil „aséptico‟ empresarial, la proyección de la empresa como un agente de prestación de
servicios subcontratados por las instituciones públicas o un modelo mixto basado en la red de agentes y
colaboradores para maximizar la presencia en el mercado aparecen como las alternativas posibles.
La temida aparición de competencia en este destino por una empresa capitalizada a partir del trabajo personal de
sus socios, provoca la búsqueda inusitada de alternativas y estrategias para hacerle frente. Entre las alternativas
una principal es la de conservar el núcleo central de la empresa reducido, creciendo en el personal mínimo
necesario, subcontratando otros servicios e integrando inversores para equipamientos estratégicos que permitan
responder a una demanda que exija productos más sofisticados. Otra alternativa se refiere a la especialización de
servicios para unos determinados nichos y segmentos de mercado que garantice un umbral de rentabilidad
mínimo. O en otro caso, producir una integración vertical con otras empresas especializadas en servicios
turísticos de la red de agentes con que opera en el destino
Caso 1.2. NOTAS DIDÁCTICAS
Resumen
Astrotour, localizada en la Isla de La Palma (Canarias – España), es una empresa promotora de actividades de
observación e interpretación del cielo diurno y nocturno para residentes y turistas a través de programas de
divulgación y servicios turísticos. Carmelo González, un joven emprendedor con formación en empresa, y Juan
Antonio González, un veterano e inquieto astrónomo aficionado, son sus propietarios quienes han realizado un
magnífico trabajo con el lanzamiento de la idea, tomando un riesgo empresarial en un sector completamente
nuevo, y sabiendo adecuar las prioridades y acciones definidas previamente a las condiciones resultantes del
contexto de crisis económica. Tras dos años en el mercado, a finales de 2010, los socios observan como las
actividades relacionadas con la divulgación y el turismo astronómico comienzan a ser atractivas ideas de
negocio. Se „abren los ojos‟ para la competencia y perciben la necesidad de redimensionar la empresa, creciendo
en tamaño y ampliando la gama de servicios prestados para lograr nuevos clientes. Eran conscientes de que
necesitaban definir una estrategia de futuro que incluyera: equilibrio entre las dos grandes áreas de actividad –
divulgación y servicios turísticos–, identificación de los servicios de mayor potencial de crecimiento, diseño de
unos productos adecuados a los perfiles de demanda, extensión a nuevos mercados, estudio de una política de
precios rentable, selección de perfiles profesionales adecuados para el equipo de trabajo, selección adecuada de
empresas de intermediación turística y la definición de una estrategia de marketing y comunicación social que
alcanzara los grupos objetivos.
El principal objetivo del caso es ayudar a los estudiantes a alcanzar una mejor comprensión de los retos que una
empresa pequeña asume para consolidarse. Se presenta el enfoque estratégico seguido dirigido a limitar la
dependencia financiera, establecer una cartera de servicios flexible, fortalecer la relación con un grupo de
colaboradores y prepararse ante la eventual irrupción de competidores. En paralelo, se quiere llamar la atención
de los estudiantes sobre las oportunidades para emprender que a menudo representan las actividades realizadas
como hobbies.
Tipos de cursos y audiencias recomendadas
Este caso podría funcionar adecuadamente con grupos de estudiantes de grado formándose en emprendimiento y
marketing. En particular, aquellos que desean iniciar su propio negocio y necesitan desarrollar un modelo de
negocio y estrategias de cooperación en red.
Puntos importantes de la historia
Una afición de los promotores se convierte en una oportunidad para emprender.
Estar encuadrado en un sector emergente puede acarrear incertidumbre que es preciso gestionar.
Las alternativas que se plantean para crecer y el dilema de cómo relacionarse con los clientes.
Técnicas docentes sugeridas:
El material del caso estará a disposición del alumno con anterioridad a la clase para ser leído como tarea. En la
clase se procederá de la siguiente manera:
Aportar una presentación general del perfil de los emprendedores y sus motivaciones.
Discutir sobre la oportunidad de haber iniciado el emprendimiento, apoyado en un nuevo recurso turístico y
un nuevo segmento de demanda en una situación de crisis.
Resaltar los principales aspectos estratégicos que han influido en la toma de decisiones durante la vida de la
empresa.
Completar un DAFO (SWOT) de la situación de Astrotour (este trabajo puede ser realizado como tarea).
Presentación del DAFO por parte de los estudiantes.
Preparar un modelo de negocio orientado a incrementar los servicios turísticos de Astrotour y a consolidar
empresarialmente la entidad (máximo 200 palabras. Este trabajo puede ser realizado como tarea).
Presentación del modelo de negocio por parte de los estudiantes.
Objetivos educativos y formativos:
Como conclusión del caso los estudiantes deberían ser capaces de:
Señalar aquellas características de los promotores propias de los estilos de emprendimiento exitosos.
Mejorar la comprensión de todos los factores involucrados en el éxito de una pequeña empresa que opera en
un pequeño destino turístico con una oferta muy singular.
Completar un análisis DAFO (SWOT) de la situación de Astrotour.
Discutir los „pros‟ y los „contras‟ de la coexistencia de las dos principales áreas de servicios: divulgación y
turísticos.
Proponer un modelo de negocio orientado a incrementar los servicios turísticos de Astrotour y a consolidar
empresarialmente la entidad.
Preguntas sugeridas
a) ¿Es beneficioso para la empresa ser la pionera en el mercado o acarrea más riesgos que ventajas? El
resultado es reflexionar sobre el carácter del empresario innovador dispuesto a asumir riesgos en un
entorno marcado por la incertidumbre.
b) ¿Qué rasgos principales identificaría en el éxito emprendedor de Astrotour? Varias y de diverso tipo
son las razones que han impulsado el éxito de la iniciativa. Pretende reconocer las habilidades personales
y profesionales que han puesto en juego los promotores e identificar aspectos externos que además
hayan confluido.
c) ¿Cuál fue el modelo de departamentos inicialmente adoptado por Astrotour y cuál fue el final? ¿Hasta
qué punto considera que la empresa debe especializarse en exclusiva en alguna de las dos áreas de
servicio? El principal objetivo es mostrar que la empresa se ha tenido que adaptar como consecuencia de
los cambios operados en el mercado. Se discute hasta qué punto los servicios ofertados son sustitutivos
para la empresa o mantenerlos podría suponer una pérdida de ventaja competitiva.
d) ¿Considera la presencia del Observatorio Astronómico Internacional en la isla un activo esencial para
el nuevo producto turístico? Pretende centrar la discusión sobre algunos intangibles que contribuyen a la
identificación y diferenciación del destino para el turismo de estrellas.
e) Exponga las principales fortalezas y debilidades del destino insular para el desarrollo del turismo de
estrellas ¿Cuál sería su calificación del atractivo de este segmento de turismo emergente? El alumno
debe además de leer atentamente, identificar las condiciones, interpretar el sentido, valorar el atractivo y
generar argumentos consistentes por respuesta.
f) Dadas las características de la empresa y las condiciones del entorno, ¿qué alternativa de crecimiento
le parece más adecuada entre las tres planteadas? La idea principal es pasar de un ejercicio analítico a
enfrentar al alumno a una decisión que debe ponderar las ventajas e inconvenientes de cada alternativa.
Además, provocar una reflexión sobre lo que potencialmente podría generar un conflicto entre valores:
mantener las señas de identidad, conservar una estructura empresarial pequeña y flexible y la búsqueda
de rentabilidad.
Referencias
FERNÁNDEZ HERNÁNDEZ, C., DÍAZ PÉREZ, F.M., ÁLVAREZ, J. A., JIMÉNEZ GONZÁLEZ, V.,
BETHENCOURT CEJAS, M. Y. and LEÓN GONZÁLEZ, C. J. 2008 Análisis del mercado de turismo rural en
la isla de La Palma. Estudio de la demanda, Asociación de Turismo Rural Isla Bonita, La Palma.
Instituto de Turismo Responsable (2010): La Palma: producto turístico de observación del Cielo, Instituto de
Turismo Responsable, Documento pdf
Caso 1.3. El salón de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de
promoción
Timea Czirner, Union Européenne de l‟Artisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME)
En 2008 Eszter Hangos, de 25 años, se graduó en cosmetología por un centro de formación profesional. Esta
formación le resultó muy útil, porque no solo le brindó conocimientos teóricos, sino también dos años de
práctica en la aplicación de tratamientos cosméticos, primero a miembros de su familia y luego a clientes reales.
Su sueño era ser cosmetóloga y tener un buen puesto de trabajo, sin embargo, en una época de recesión
económica resultaba particularmente complicado encontrar un trabajo en este campo.
Intentó utilizar todos sus contactos para conseguir trabajo, pero sin éxito. Tras cuatro meses de búsqueda activa
de trabajo, tomó una decisión importante: montar su propio negocio. Tenía la cualificación y experiencia que
necesitaba, lo que le dio confianza para empezar y animarse a pedir un préstamo al banco para fundar su
negocio. Aunque era muy buena en su campo, no tenía experiencia administrativa o conocimientos básicos
empresariales, tan solo el apoyo de su familia y amigos.
Visitó diversos negocios y se informó sobre los costes de alquilar una sala de cosmética en un centro de belleza.
Finalmente, decidió alquilar un local minúsculo en el centro de la ciudad, era muy acogedor y el precio era
razonable, comparado con otros lugares que había visitado antes. Además, tenía que pagar su parte de los gastos
generales y una cantidad fija por alquilar el instrumental de cosmética. En el salón de belleza había dos
peluqueras y una especialista en manicura, ello suponía una ventaja para ella porque así podía atraer a los
clientes, pues algunas de las clientas iban a cortarse el pelo y luego se animaban a maquillarse.
En el mercado se podían encontrar varios pequeños salones de belleza que ofrecían productos de diversa calidad
y distintos grados de profesionalidad. En una pequeña ciudad como Pécs, el boca a boca es la forma de
promoción más común, las buenas esteticistas pueden ganar mucha publicidad si hacen un buen trabajo, atienden
bien a los clientes y ofrecen sus servicios a un precio razonable.
La mayoría de los clientes tienen muy en cuenta los precios, Para decidir qué gama de precios debía aplicar.
Eszter estudió el mercado y trató de descubrir el precio medio para los distintos servicios. Optó por ofrecer
productos de alta calidad y eligió una gama de precios elevada. Conocía la eficacia de la publicidad del boca a
boca, así que no imprimió ningún folleto para promocionar su negocio. Sin embargo, este no fue el principal
problema. La verdadera dificultad se encontraba en que los precios que había establecido eran demasiado altos
para la época de crisis. Muy pocas personas buscaban servicios cosméticos de alta calidad y precios elevados y,
como no había hecho promoción de su negocio, no captaba tantos clientes como imaginaba. Sus gastos eran
elevados y tenía que comprar todos los productos de belleza, alquilar el equipo y decorar el lugar que había
alquilado, además, debido a que todos sus productos tenían un máximo de 1-2 años de vida útil, tenía que
comprarlos con frecuencia y a ello se añadían los costes derivados de las facturas de la electricidad, la
calefacción y otros gastos fijos. En definitiva, le resultaba muy complicado cubrir esos costes cuando apenas
obtenía ingresos.
“No me convencía la idea de que al bajar los precios vendrían más clientes, así que busqué una estrategia de
marketing que pudiera captar a los clientes con más ingresos. Además, el problema es que muchos de mis
clientes eran mis amigos y no quería pedirles que me pagaran, a veces incluso dejaba que las amistades de mis
amigos no pagaran”, recuerda Eszter.
Tres de sus mejores amigas estudiaban administración, marketing y empresariales, le dijeron que el primer paso
para atraer clientes era establecer un plan de marketing. Así que trabajaron conjuntamente para encontrar una
buena estrategia para captar más atención, esto incluía la creación de grupos en redes sociales, publicidad a
través de folletos y repartir las tarjetas de visita de Eszter. Nadie le había enseñado a escribir un eslogan
publicitario adecuado o cómo encontrar las mejores formas de captar clientes, así que tuvo que aprender a
hacerlo y confió en los conocimientos de marketing de sus amigas.
“Me sugirieron que bajara los precios de mis servicios, pero me preocupaban los bajos márgenes de beneficios.
Si bajaba mis precios, no podría pagar las facturas. El marketing de mi negocio iba bien. Se publicaron varios
anuncios en redes sociales (Facebook y su versión húngara, que se llama IWIW). El grupo objetivo era las
personas que estaban registradas en páginas web de servicios de belleza, hoteles de bienestar y otras páginas
web locales”, explica Eszter. “No se podía creer que hubiéramos mejorado su negocio. Pero aún creíamos que
aunque contara con una estrategia agresiva de marketing, no captaría clientes si no bajaba los precios.
Consiguió nuevos clientes, pero no conseguía ganar siquiera el 20% de sus gastos”, comenta Mariann, una
amiga de Eszter. “No era justo verla ofrecer un servicio de alta calidad, con grandes aptitudes pero incapaz de
aprender a realizar la publicidad adecuada”, añade.
Se podía apreciar el resultado de los anuncios que había publicado, pues a medida que pasaban los días,
aparecían nuevos clientes. Sin embargo, los beneficios no mejoraron significativamente, las amigas de Eszter le
indicaron en varias ocasiones que ello podría estar relacionado con los elevados precios y la falta de descuentos
especiales y ofertas, además, no muy lejos del centro de cosmética de Eszter había un servicio más económico
donde las estudiantes de cosmetología hacían sus prácticas.
Las amigas de Eszter le explicaron que hay tres métodos para que los jóvenes emprendedores establezcan sus
precios: 1) usando los precios de los competidores como comparativa, 2) determinar los beneficios deseados por
ítem teniendo en cuenta el coste de elaboración de esos productos o de distribución de sus servicios o 3)
considerando tanto los precios de los competidores como el coste por producto (por ejemplo, una combinación
de 1 y 2). Eszter decidió reconsiderar al menos algunos de sus precios y con ayuda de sus amigas optó por
decantarse por la tercera opción para establecer unos precios similares a los de sus competidores, pero teniendo
en cuenta el margen de beneficios que quería obtener. Los precios de los competidores estaban alrededor de un
12% por debajo de los suyos. Así que bajó ligeramente sus precios, sin dejar de ofrecer servicios y productos de
alta calidad.
“Intentamos introducir un descuento mensual con el fin de captar a más clientes. Cada mes se ofrecían cuatro o
cinco servicios que estaban un 10% más barato de lo habitual. A las mujeres les suelen gustar servicios como
masajes faciales o un bonito maquillaje para una boda o un evento especial. También son comunes los servicios
de depilación con cera, sobre todo en verano. Los descuentos funcionaban, Cada vez llegaban más clientes a mi
establecimiento y les hablaban de los descuentos y la calidad del servicio a sus amigas”, comenta Eszter.
Los beneficios aumentaban, pasaron de 100€ al mes a 260€ y lograba pagar casi todas sus facturas con sus
beneficios. Pero aun así, seguía sin obtener beneficios. Cada vez se abrían más negocios de estética en la misma
calle, así que crecía la competencia, y por consiguiente, aumentó la oferta de estos servicios, pero no la
demanda. La mayoría de las clientas querían ir a la peluquería o hacerse la manicura, pero muy pocas querían
hacerse un tratamiento cosmético.
Pasado un tiempo, Eszter volvió a pedir consejo a sus amigas. Puesto que el mercado estaba saturado y las
peluqueras no tenían suficientes clientes, decidieron que podrían hacer algo juntas para captar más
consumidores. Se les ocurrieron dos ideas, la primera era introducir una tarjeta de fidelidad que permitiera al
cliente conseguir un tratamiento gratuito (dentro de un rango de precios concreto) tras su décima visita.
La segunda era ofrecer una tarjeta de descuento para los otros servicios ofrecidos dentro del centro de belleza.
Por ejemplo, si los clientes acudían a la peluquería, obtendrían una tarjeta de descuento en el precio de un
servicio de manicura o estética. Este nuevo sistema necesitaba promoción. “Teníamos que decidir cómo lo
aplicaríamos y era necesario que colaborásemos estrechamente. Se ofrecían descuentos de entre el 5% y el
20% dependiendo del servicio y todas las tarjetas tenían el nombre del titular y tenían validez de un año”,
recuerda Eszter.
“Le pedimos a un diseñador gráfico que creara la tarjeta promocional, que incluía información básica como la
dirección del centro de belleza, el nombre del titular, el tipo de descuento, fecha de validez y una bonita imagen
de fondo. Estaban impresas en un papel parecido al que se había usado para las tarjetas de visita. Además,
como parte de la promoción compramos 4kg de bombones. Fue una pequeña inversión para todas pero
esperábamos que funcionara de verdad. Básicamente, nos costó a cada una el equivalente a dos semanas de
alquiler, Fue el único gasto que tuvimos que compartir”, añade Brigitta, la peluquera.
Esta vez no promocionaron su nueva estrategia en folletos o periódicos, sino que confiaron en internet, todas
hacían publicidad en sus redes sociales (incluyendo el grupo que había creado Eszter al principio) y además
crearon un grupo para promocionar sus servicios y descuentos generales.
“Informamos a todos los clientes sobre nuestra nueva idea y les dimos un bombón junto con la tarjeta, creo que
el ambiente es muy importante para ellos. Sé que hay muchos proveedores que no son amables con sus clientes y
sus negocios van mal. La gente viene aquí a relajarse y olvidarse del estrés durante un rato, el ambiente y la
actitud del personal son vitales”, comenta Eszter.
No es de extrañar que con el tiempo llegaran más clientes y, evidentemente, todos eran bienvenidos.
Paulatinamente, los ingresos mensuales subieron hasta los 500€ y el centro de estética se hizo cada vez más
conocido, en especial entre la gente joven. Asimismo, una buena parte de la clientela pertenecía el grupo de edad
entre los 40-50 y el servicio demandado por estos clientes se centraba en los masajes faciales antiarrugas y
depilación con cera, mientras que entre los clientes más jóvenes (la mayoría estudiantes) solicitaban tratamientos
contra el acné.
“Está funcionando y me alegra mucho de que se nos ocurriera esta idea. Otras esteticistas han intentado
promociones parecidas, pero no les han salido bien. Ojalá hubiera tenido estas ideas antes y no solo en el tercer
año de funcionamiento, Creo que es necesario que los emprendedores conozcan técnicas de marketing y cómo
dirigir un negocio, por eso ahora por las noches voy a clases relacionadas con cuestiones de negocios,
centradas mejorar la dirección del negocio”, comenta Eszter poniendo fin a la entrevista.
A las pequeñas empresas les resulta difícil comenzar un negocio en un entorno en constante cambio. En
este caso de estudio caben destacar dos problemas principales: la ausencia de un precio adecuado y la
falta de una estrategia de marketing al comienzo de la actividad de la empresa. ¿Hasta qué nivel de
profundidad debe llegar el análisis de mercado? ¿Se puede realizar dicho análisis sin una formación
empresarial y confiar únicamente en el sentido común?
¿Cuáles son las mejores formas de promocionar un pequeño centro de estética? ¿Podría haber
promocionado Eszter sus servicios de una forma mejor con el mismo presupuesto?
Caso 1.4. Una pequeña empresa de informática se enfrenta a una gran competencia
Timea Czirner, Union Européenne de l‟Artisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME)
Zsolt tenía 18 años y estaba lleno de energía. En el año 2000, tras graduarse en un instituto de Budapest, decidió
inscribirse en un programa de gestión de aduanas de su centro que duraba un año académico más.
Afortunadamente le aceptaron y estaba ansioso por aprender más sobre ese campo.
Sin embargo, después de ese año extra, no se encontraba lo bastante motivado para trabajar en ese campo. Había
pasado dos semestres de cursos de gestión durante su formación profesional y había resultado ser muy bueno en
la materia. Mientras estuvo motivado, leyó muchos libros sobre como ser un buen gestor y se entusiasmó con la
idea de tener su propia empresa. El único problema es que no tenía una verdadera idea de en qué campo debía
involucrarse. Además, buscaba un socio con experiencia en un campo específico que fuese rentable.
En 2001, un amigo de Zsolt le presento a Péter, quien acababa de terminar la carrera de Informática en la
Universidad de Pécs. Péter tenía excelentes capacidades y conocimientos de programación, desarrollo, diseño y
gestión de páginas web. Era además muy joven, solo tenía 21 años.
Tras licenciarse, Péter decidió unirse a Zsolt y fundar su propia empresa de informática.
Zsolt disponía de una gran red social de diseñadores gráficos y de web, periodistas y estudiantes de diversas
escuelas de arte. Sabía que no les sería fácil empezar una carrera como trabajadores autónomos o en el
autoempleo. Tenían muchas capacidades y algunos tenían buenos trabajos pero la mayoría querían un horario de
trabajo flexible y tener su propio negocio.
Zsolt estudió el mercado de los servicios informáticos y descubrió que no había muchas empresas especializadas
en el desarrollo de páginas web. En aquel momento era un nicho de mercado y consecuentemente había una gran
oportunidad para penetrar y obtener rentabilidad antes de que llegasen los competidores.
Ambos contaban solo con una pequeña cantidad de dinero para invertir pero disponían de los herramientas que
necesitaban; básicamente dos ordenadores, una habitación en la que trabajar y un teléfono fijo.
Tras averiguar cómo registrar la empresa, le pidieron a un amigo que fuese su contable. Finalmente, en
diciembre de 2001, montaron su propio negocio.
Su primera sede estaba en Kaposvár, una pequeña ciudad del suroeste de Hungría. Péter vivía allí y tenía un
pequeño piso que pudieron utilizar como oficina. Decidieron ponerle a la empresa el nombre de „PageForU‟ que
hacía referencia a su principal actividad. A fin de entrar en el negocio, el primer paso fue idear un plan de
marketing. Ninguno de los dos tenía conocimientos previos sobre como elaborar un plan de marketing
apropiado. Leyeron sobre ello en algunos libros y artículos y finalmente los dos jóvenes emprendedores lograron
preparar un plan de marketing anual donde definían a su clientela, planes de acción detallados, diferentes casos y
un plan presupuestario máximo y medio para todas las actividades.
El plan consistía fundamentalmente en herramientas de marketing offline como folletos, pequeños carteles y
repartir tarjetas de visita.
La empresa se dirigía principalmente a autónomos y autoempleados que pudieran estar interesados en
promocionar sus trabajos en internet. Se fijó el precio. Dado que no se enfrentaban a una fuerte competencia,
podían pedir un precio elevado por sus servicios.
“Fuimos a las universidades y dejamos allí nuestros folletos, así como a los estudios de arte. En un breve
periodo de tiempo, mucha gente contactó con nosotros. También la publicidad del boca-oído nos ayudó mucho.
Péter estaba ocupadísimo con la parte técnica y yo con la parte financiera y los clientes”, explica Zsolt.
“Nuestro negocio se hizo muy conocido. Era un modo fácil de ganar dinero. Y la mayoría de nuestros nuevos
clientes venían porque un cliente anterior nos había recomendado. Sin embargo, cada vez aparecían más
compañías en el mercado. La competencia aumentaba a diario. No eran tan conocidos como nosotros pero aún
así llegó la hora de pensar en servicios adicionales que pudiésemos incluir en nuestra cartera”, añade Péter.
En 2004, los dos jóvenes emprendedores idearon nuevos servicios que ofertar. Uno de ellos era ofrecer ayudar a
las personas que hubiesen borrado sus discos duros accidentalmente y necesitasen recuperar toda o parte de la
información perdida.
Otro nuevo servicio era el alojamiento y mantenimiento de páginas web. El enfoque había cambiado de prestar
un único servicio a una relación continua con los clientes. La empresa crecía cada vez más. Zsolt y Péter
decidieron trasladar el negocio a una ofcina mejor donde poder recibir a sus clientes. Zsolt encontró una oficina
muy acogedora en el centro Kaposvár. Estaba en un edifico moderno, amueblada para dos personas y con una
sala de reuniones a compartir con otras cinco pequeñas empresas. El precio era razonable e incluía el mobiliario
básico.
“Logramos crear un pequeño negocio nosotros solos y fue una sensación increíble. Eramos muy jóvenes y ya
teníamos nuestra propia empresa, la cual era rentable. Una buena idea, un poco de suerte y una gran
motivación fueron los factores clave que nos ayudaron a crear todo esto”, dice Zsolt.
Sin embargo, la competencia crecía. Una gran cantidad de pequeñas empresas se crearon en 2003-2004 y
ofrecían sus servicios a un precio similar o inferior. Para Zsolt y Péter estaba claro que alargo plazo tendrían que
bajar sus tarifas para sobrevivir en el mercado. Sin embargo, Zsolt sabía que PageForU ya gozaba de buena
reputación y que incluso a los mismos precios, los clientes habituales no eligirían a otro proveedor. La
publicidad online se había hecho cada vez más popular desde que fundaron la empresa. Tenían clientes de toda
Hungría y ambos fundadores estaban ocupadísimos llevando el negocio.
“Nos proporcionó mucha experiencia. Teníamos que ser conscientes de los aspectos legales, financieros y de lo
relacionados con el mercado, como las nuevas y futuras tendencias. Teníamos un montón de tareas diferentes y
el poder llevarlas a cabo nos dió mucha confianza”, dice Zsolt.
“Sin embargo, la competencia crecía rápidamente y cada vez teníamos que cobrar menos por nuestros
servicios. Realmente nos preocupaba que finalmente tuviésemos que cerrar el negocio porque podía no ser
rentable”, añade Péter.
“Tuvimos la ventaja competitiva de habernos establecido mucho antes que los demás y que nuestros círculo de
clientes nos fuese fiel. El diseño de páginas web supuso un incremento casi del 60% de la facturación, el resto
consitía principalmente en el mantenimiento de páginas web. Después de entre 5 y 6 años de llevar el negocio
teníamos muy buenas referencias y todo iba bien. Pero tras tantos años de funcionamiento ya no teníamos el
mismo espíritu de antes. Permanecer en el mercado se parecía más a una lucha. Y la competición era
extremadamente intensa. Quizás con una estrategia de marketing agresiva podíamos haber hecho un plan para
un periodo de tiempo más amplio. Pero queríamos intentar algo nuevo y el futuro ya no parecía tan brillante
como al principio”, comenta Zsolt.
El problema residía principalmente en el marketing de la empresa. Al principio la clientela a la que se dirigían
eran autónomos y otros artistas que querían vender sus productos o servicios. Pero con el tiempo, el plan de
marketing se sostenía cada vez más sobre la publicidad del boca-oído y eso no era suficiente con la competencia
que afrontaban. También otras empresas ofrecían los mismos servicios a precios mucho más bajos.
“Cada vez obteníamos menos beneficio en comparación a cuando comenzamos. Desde luego podíamos haber
seguido funcionando de ese modo ya que teníamos muchos clientes, pero desde 2006 habían aparecido tantas
pequeñas empresas de informática que perdimos el control. Teníamos que bajar los precios. Péter se sentía a
menudo estresado y quería contratar a un empleado a tiempo completo para que le ayudase con la parte técnica
del trabajo. Al final contratamos a una chica, Szonja, que tenía excelentes capacidades en programación y
estaba a punto de finalizar sus estudios en la Universidad de Budapest”, explica Zsolt.
Se unió al equipo en 2007 y resultó ser una excelente compañera de trabajo. Mientras Péter y Szonja se
ocupaban a tiempo completo de las páginas web, Zsolt contrató a un asesor externo para estudiar el mercado.
Los resultados mostraron que aún ocupaban la franja de alto precio del mercado. Pero dado que los impuestos,
como la contribución de la seguridad social, la tasa de autoempleo, así como los costes indirectos eran muy
elevados, no querían bajar los precios. Además, cada vez aparecía más software „hazlo tú mismo‟ con el que los
usuarios podían crear y gestionar sus propias páginas web.
“Tuvimos una auténtica crisis de gestión cuando tratamos las opciones. Zsolt quería que expandiésemos nuestra
actividad al extranjero. Mi idea era hacer una campaña de marketing más agresiva. El trabajo en equipo es
muy importante especialmente si sois los dos únicos que dirigen la empresa. Para nosotros el principal
problema era que no llegábamos a un acuerdo sobre qué hacer. Nuestro negocio aún era rentable y teníamos
muchos clientes pero ambos sabíamos que no podíamos continuar así”, dice Péter.
Tras unos meses buscando soluciones y estudiando el mercado, Zsolt decidió dejar el negocio y buscar un
cambio. No estaba lo bastante motivado para controlar el negocio con unos ingresos que fluctuaban de un mes a
otro. Había demasiados competidores en el mercado y era difícil obtener el mismo beneficio que en 2002-2004.
Zsolt dejó la empresa a principios de 2009 y decidió volver a estudiar. Se inscribió en la escuela de medicina ya
que quería ser dentista. No se arrepiente de su decisión. Como él dice: “Para el beneficio que estábamos
obteniendo al final o el que podíamos haber obtenido en el futuro, era demasiado estrés para mí. No me
arrepiento de haber empezado el negocio puesto que ahora cuento con una gran experiencia. Incluso consideraría
el iniciar otro negocio más adelante. Pero el mercado estaba repleto de competidores y no podíamos encontrar el
lugar adecuado para nosotros. Marcharme fue la mejor decisión”. Péter continuó llevando el negocio él solo –
con la ayuda de Szonja – y posteriormente una empresa más grande del mercado le ofreció un precio muy alto
para absorber la empresa.
Péter dudó durante un tiempo pero al final decidió vender su negocio y trabajar para la nueva empresa ya que
disponía de muchos técnicos informáticos altamente cualificados y la gerencia era de confianza. Gana un buen
sueldo y trabaja solo a tiempo parcial, con un horario flexible y en un entorno menos estresante.
Como conclusión, Péter comenta: “Con todo, mereció la pena tener nuestro propio negocio. Tuvimos suerte e
intentamos ganar cuanto pudimos. Es importante saber cuando poner fin y nosotros lo hicimos bien”.
Penetrar en un mercado que crece con rapidez donde hay poca competencia es siempre muy atractivo y
está lleno de desafíos. Existe una alta demanda del servicio y la empresa obtiene buenos beneficios hasta
que aparecen los competidores. Pero cuando esto ocurre, ¿cómo puede mantener la empresa el margen de
beneficio? ¿Adoptando una estrategia de marketing más agresiva? ¿Bajando los precios?
¿Expandiéndose? ¿Teniendo una marca de confianza? ¿Cuál es de estos el más importante?
Caso 1.5. Un técnico decide abrir su propio negocio
Timea Czirner, Union Européenne de l‟Artisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME)
Desde la infancia, a Ferenc le volvían loco los coches y siempre está leyendo libros sobre diferentes tipos de
vehículos. Su padre, József era mecánico. Después de finalizar los estudios de primaria, Ferenc ayudaba con
frecuencia a József y quiso dedicarse a la misma profesión de su padre. Durante su enseñanza secundaria, las
tardes y los fines de semana, ayudaba a reparar coches en el garaje de un amigo. Así obtuvo cierta experiencia y
ganó algo de dinero extra.
Tras finalizar secundaria, Ferenc empezó a trabajar en un taller de reparación de coches en Debrecen, Hungría. A
Ferenc le gustaba su trabajo y era un empleado de confianza, rápido y ambicioso.
Después de dos años, en 2011, cuando Ferenc tenía 21 años, consiguió un empleo en „Egres Klima‟ (Servicios
de Aire Acondicionado “La Grosella”), una empresa de instalación y mantenimiento de aire acondicionado. Se
trataba de una pequeña empresa de 12 empleados, fundada en 1999 y con una facturación de 86.000€ en 2001.
Cuando comenzó a trabajar en Egres Klima, asistía a cursos de formación profesional en la especialidad de
tecnologías de aire acondicionado. Estas clases las pagaba la empresa.
A los tres años, fue nombrado empleado del año y al cabo de un tiempo fue ascendido a jefe interino. Tenía una
oficina muy bonita y un buen sueldo pero tenía la sensación de ser el único con tanta experiencia a nivel técnico.
Tenía que ayudar continuamente a sus compañeros y en ocasiones trabajaba día y noche para finalizar el trabajo.
Egres Klima estaba dirigida por dos personas. Las disputas entre ellas eran frecuentes y en muchas ocasiones no
podían llegar a un acuerdo en decisiones importantes. Ferenc tenía la impresión de siempre estaba en medio y se
cansó de aquella atmósfera estresante. Se dió cuenta también de que, salvo por dos o tres de ellos, la mayoría de
los trabajadores no estaban motivados y no podían resolver muchos de los problemas técnicos que se daban. Por
aquella época, empezó a pensar en crear su propio negocio pero no tenía el valor para dejar su empleo y empezar
algo arriesgado.
Había otros 4 o 5 jugadores en el mercado, todos ellos pequeñas empresas. El aire acondicionado se estaba
convirtiendo en algo muy popular pero la mayoría de la gente no podía permitírselo.
Habiendo estudiado el mercado durante un año, sabía que los potenciales competidores (incluyendo la empresa
para la que trabajaba) no le supondrían una gran amenaza, así que decidió crear su propia empresa.
Al mismo tiempo, Ferenc inició conversaciones secretas con tres o cuatro de sus compañeros para que se unieran
a él. Un tiempo después, todos confirmaron que trabajarían con él. En 2005 dejaron Egres Klima y fundaron una
nueva compañía llamada „Tölgyfa Klima‟ (Servicios de Aire Acondicionado “El Roble”). Se financió mediante
un préstamo bancario. Para avalar el préstamo, Ferenc tuvo que hipotecar su casa.
Alquilaron un pequeño edificio de oficinas en las afueras de Debrecen con una sala de juntas y una pequeña
cocina así como un gran almacen donde guardar máquinas y herramientas. Al principio eran solo siete
empleados pero luego un buen amigo de Ferenc con experiencia en gestión aceptó unirse a él como gerente de
Tölgyfa Klima.
Se contrató también a dos secretarias. Una con el cometido de informar a los clientes sobre las ventajas técnicas
de cada producto (relaciones comerciales) y la otra responsable del aspecto financiero del negocio. Tres técnicos
formaban además parte del equipo.
Tölgyfa Klima solo se dirigía a las empresas como clientes. La mayoría de empresas clientes de Egres Klima
que ya conocían a Ferenc y su trayectoria profesional cambiaron sus contratos a Tölgyfa Klima. Se trataba
principalmente de grandes empresas. Los servicios ofrecidos por Tölgyfa Klima se relacionaban sobre todo con
la tecnología de ventilación y tareas especializadas, como el ensamblaje, la construcción integral en interiores, la
reparación y la instalación de sistemas de aire acondicionado y refrigeración para coches.
Tras instalar los aparatos, Tölgyfa Klima ofrecía un servicio de mantenimiento. La empresa tenía muchos
contratos a largo plazo con compañías multinacionales y era responsable de los sistemas de aire acondicionado y
calefacción de las sucursales húngaras de estos grandes negocios.
Con el tiempo, también incrementó el trabajo en Budapest, donde la mayor parte de empresas internacionales
tenían sus sedes. Tölgyfa Klima se estaba expandiendo. En 2008, la empresa tenía contrartos a largo plazo con
18 empresas internacionales diferentes y una facturación de 150.000€. A medida que el trabajo aumentaba, se
contrató a más personal. Algunos eran autónomos o subcontratados pero la mayoría eran empleados a jornada
completa. En cinco años se había contratado a 10 técnicos para asumir el volumen de trabajo. También había
siempre uno o dos estudiantes que trabajaban para la empresa con contratos de seis meses.
Los problemas aparecieron a finales de 2008 cuando la crisis económica empezó a afectar a las empresas. A
excepción de una multinacional, todas las empresas que tenían contrato con Tölgyfa Klima tenían problemas
financieros. Dado que el mantenimiento del sistema de aire acondicionado no era su mayor preocupación, no
pagaban las facturas o solo podían pagarlas parcialmente. Debido a que estas empresas formaban prácticamente
el grueso de la clientela, la empresa dependía en gran parte de ellas.
También había problemas de gestión. El gerente de Tölgyfa Klima dejó la empresa por motivos personales.
Como Ferenc no tenía aún las capacidades apropiadas para dirigir la empresa y estaba además ocupado con el
trabajo técnico, tuvieron que buscar lo antes posible a alguien con buenas habilidades para la gestión. Esto no era
fácil. El anterior gerente era un buen amigo de Ferenc y por tanto podía confiar en él plenamente. Ferenc decidió
esperar y tomarse su tiempo en elegir al candidato adecuado para sustituirle.
El tiempo pasaba y aunque entrevistó a muchos no encontraba al candidato ideal.
“Nuestros clientes no podían factar las facturas y nosotros tampoco. No teníamos liquidez. Pensaba que era el
final Tuve que despedir a dos o tres personas y hacer contratos para pagar a plazos con nuestros mayores
clientes. Era muy estresante y teníamos que vivir del día a día.
Algunas de las empresas clientes más pequeñas quebraron así que aunque nos debían mucho dinero, no podían
pagar la totalidad. Tuvimos que contabilizarlo como una deuda irrecuperable en nuestros balances.
Aparecieron más deudas así en los libros y la única ventaja de no tener beneficios era pagar menos impuestos”,
explica Ferenc.
Tölgyfa Klima tuvo que ingeniárselas para resolver este problema de liquidez. La única solución viable era
ofrecer sus servicios a particulares para expandir la clientela base. Sin embargo, el problema con los particulares
residía en que aunque eran muchos, la empresa no podía obtener tanto beneficio como con las empresas. Los
servicios a particulares cubrían cosas tales como la reparación de sistemas de aire acondicionado en vehículos, la
instalación de aire acondicionado en apartamentos, etc.
La facturación no era tan elevada como en años anteriores. En 2008 y 2009, el negocio tenía pérdidas y tuvo que
pedir aplazamientos para las facturas entrantes. Hubo muchas promesas de pago por parte de los clientes. Sin
embargo, la mayoría no pagaba y algunos de ellos están aún pendientes.
Tölgyfa Klima continuó trabajando para las multinacionales incluso sin pre-financiación. Esa fue la decisión de
Ferenc.
“Llegamos a pensar que tendríamos que cerrar la empresa. Pero al cabo de unos días un cliente grande pagó
una factura y de ese modo nosotros pudimos pagar algunas de las nuestras. La liquidez fluctuaba de un modo
incontrolado”, dice Ferenc.
“Lo único que podíamos hacer era esperar a que la crisis pasase”, añade uno de los trabajadores.
Mientras tanto, Ferenc fue contactado por Péter, uno de sus amigos que era gerente de una gran empresa. Tenía
la trayectoria idónea, con seis o siete años de experiencia dirigiendo una mediana empresa, y estaba buscando
empleo. Ferenc estaba muy interesado así que le entrevistó y a mediados de 2009 Péter fue contratado como
nuevo gerente de Tölgyfa Klima.
“Era muy buen gerente. Se introdujeron muchas hojas de Excel y nuevas herramientas de software. Fue como
una revolución en nuestro sistema. Como persona era muy cordial y sabía como ser amable pero también
estricto como jefe. Costó mucho trabajo cambiar el sistema administrativo pero era crucial hacerlo”, dice
Maria, la secretaria.
Por ejemplo, antes de que Tölgyfa Klima introdujese las hojas de Excel, había que meter los datos en tres o
cuatro archivos distintos. Nadie se dio cuenta que con un enlace se podían introducir datos de un modo más
eficiente y consumiendo menos tiempo. También las tareas de los trabajadores se escribían en papel y se
colocaban en una mesa. Los papeles se mezclaban y se quedaban allí incluso si la tarea ya se había realizado. El
sistema anterior era confuso para todos. Péter cambió esa planificación por un calendario online que mostraba
las tareas planificadas para cada persona y para cada día. El personal lo actualizaba cada vez que se finalizaba o
retrasaba un trabajo.
Péter se comprometió mucho con Tölgyfa Klima y Ferenc estaba muy satisfecho con él. Péter intentó equilibrar
el riesgo manteniendo únicamente a las empresas más fiables e incorporando más clientes particulares. Ferenc
adquirió muy buena práctica con el nuevo gerente.
De repente, a principios de 2010, Péter decidió dejar Tölgyfa Klima porque recibió una oferta de empleo muy
atractiva. Ferenc sabía que Péter había hecho todo lo posible para mejorar la gestión de Tölgyfa Klima y estaba
muy agradecido. Deicdió dirigir la empresa el mismo ya que había aprendido muchas cosas de los dos últimos
gerentes de Tölgyfa Klima.
“Tomé la decisión correcta cuando puse en marcha la empresa. No tenía ninguna formación empresarial así
que decidí contratar a los gerentes. Con el tiempo he aprendido mucho de ellos y ahora soy capaz de dirigir mi
propio negocio. Me gusta ser el jefe y tomar decisiones. Ahora estoy planeando matricularme en clases
nocturnas de gerencia. Conozco la parte práctica pero estoy impaciente por aprender más sobre el plano
teórico”, dice Ferenc.
Como conclusión, se puede resaltar la importancia de la capacidad de gestión. ¿Hay quien nace para ser
gerente? ¿Importa realmente ser del tipo gerente desde un principio o estas capacidad puede mejorarse
con el tiempo? ¿Hay capacidades que pueden aprenderse y otras que no? Si es así, ¿cuáles son las
capacidades que no pueden mejorarse con el tiempo?
Caso 1.6. Universidad de Ruse: tras el concepto de la 3GU
Dr. Daniel Pavlov, University de Ruse, Bulgaria
Resumen: Este estudio ilustra las oportunidades de colaboración que existen entre los emprendedores y las
universidades. Tanto en la teoría como en la práctica, esta colaboración es un factor de la llamada "universidad
de tercera generación” (3GU por sus siglas en inglés). El texto describe la capacidad de la Universidad de Ruse y
algunas de sus iniciativas de apoyo a las nuevas empresas. La idea principal es demostrar la posibilidad y la
forma de colaboración entre un emprendedor y la universidad.
Palabras clave: universidad de tercera generación (3GU), emprendimiento, emprendedores
1. La ciudad de Ruse
Ruse es una ciudad con una población de 150.000 habitantes y es el centro tanto del Distrito de Ruse (con una
población de 220.000), como de la Región Norte-Centro de planificación (con un millón de habitantes). Ruse se
perfila como la mayor ciudad portuaria búlgara en la ribera del Danubio, este río constituye una frontera de 600
km con la vecina Rumanía y es atravesado por un único puente en Ruse. Tras la apertura del canal Rin-Meno-
Danubio en 1992, el Danubio pasó a ser uno de los mayores canales fluviales de interior del mundo (con 3.500
km) conectando trece países europeos. En la zona Oeste, Ruse está conectada con ciudades como Viena,
Bratislava y Budapest, mientras que al Este se encuentra el Mar Negro pasando por el puerto rumano de
Constanza. Estas ciudades han ejercido una gran influencia en la arquitectura de Ruse y, en ocasiones, la llaman
"pequeña Viena".
La ribera alta de Ruse está habitada desde el 4 milenio a.C. En el siglo VI a.C. las tribus tracias se asentaron en
la región de Ruse, el primer asentamiento se produjo bajo el mandato del emperador romano Vespasiano (69-79)
y su nombre romano era Sexaginta Prista (el puerto de los Sesenta Barcos). En el siglo XIX, durante la época
industrial, Ruse fue testigo de la aparición en Bulgaria de la primera editorial búlgara, la primera granja piloto, el
primer ferrocarril que unía Ruse con Varna, el primer servicio meteorológico, la primera escuela técnica,
sociedad técnica y club de profesores profesionales, la primera agencia de seguros, la primera Cámara de
Comercio e Industria, el primer servicio de navegación interno, el primer teléfono, el primer espectáculo de
animación, el primer periódico búlgaro, el primer mapa y muchas otras cosas más. Emergieron nuevas
industrias, se fundaron bancos y agencias de comercio y también se establecieron agencias marítimas, así como
17 consulados extranjeros. Un gran número de artistas búlgaros, austríacos, italianos y suizos crearon un rico
patrimonio arquitectónico con formas y estilos propios de la época en Europa: neoclasicismo, neobarroco,
neogótico, art nouveau y fin du siècle.
La ciudad siempre ha gozado de una equilibrada mezcla de etnias, que conviven en paz y armonía. Este fue el
microcosmos que causó gran impresión en Elias Canetti, nacido en Ruse y ganador del Premio Nobel de
Literatura.
La transición a la economía de mercados después de 1989 tuvo, inicialmente, un efecto adverso en la economía,
pero los ciudadanos de Ruse siempre se han caracterizado por su adaptabilidad y la vida económica se recobró
con relativa rapidez.
2. La Universidad Angel Kanchev de Ruse
Fundada en 1945 como Escuela Técnica Superior, la Universidad de Ruse es una de las más antiguas de Bulgaria
y adquirió el estatus de universidad en 1995. La institución prosperó y en 1985 era líder entre las Escuelas
Superiores por sus trabajos de investigación y desarrollo. La universidad lleva el nombre de Angel Kanchev, un
rebelde e intelectual búlgaro que murió a los 22 años en la lucha por la liberación de su país del yugo otomano.
La Universidad ha conocido periodos de progreso, así como de estancamiento, aunque el panorama general es el
de un desarrollo sostenible. En los años 80, ganó dos veces la competición nacional de Investigación
Universitaria y fue reconocida como una de las universidades punteras de Bulgaria. Durante esta época, la
Universidad adquirió la mayor parte de sus fondos a través de contratos industriales, lo que le permitió ganar una
valiosa experiencia en el ámbito de la investigación.
Tras 1989, durante la transición, la Universidad atravesó una época de estancamiento, al igual que el resto de las
universidades búlgaras, pero pesar de los tiempos difíciles, la Universidad logró mantener su alto nivel de
enseñanza de calidad. La apertura del país hizo posible desarrollar una estrecha colaboración con otras muchas
universidades de Europa y los EE.UU.
En 2010, más de 9.000 estudiantes recibieron formación en sus modernos laboratorios y aulas. Asimismo, cuenta
con alrededor de 180 doctorandos, distribuidos en siete facultades, subdivididas a su vez en los siguientes 33
departamentos:
Facultad de Industrias Agrarias
Facultad de Ingeniería Mecánica y Fabricación
Facultad de Ingeniería Eléctrica y Electrónica
Facultad de Transportes
Facultad de Empresariales y Administración
Facultad de Ciencias Naturales y Educación (pedagogía, matemáticas, tecnologías de la
información, idiomas, etc.)
Facultad de Derecho
Además, la Universidad posee una serie de centros especializados: Centro de Estudios, Centro de Formación
Continua (CFC), Centro de Formación a Distancia (CFD), Sector de Investigación (SI), Centro Universitario de
Desarrollo Profesional (CUDP), Biblioteca Universitaria, Centro Universitario de Informática y Servicios de la
Información (CUISU), Centro de Cooperación Internacional y Movilidad (CCIM), Departamento de Relaciones
Públicas y Promoción, Dirección de Estudiantes Extranjeros, Centro Interuniversitario Búlgaro-Rumano (CIBR),
Área de Administración y Recursos, Centro Universitario de Deportes y Ocio, etc.
En total, la Universidad cuenta con una plantilla de alrededor de 800 empleados, de los cuales cerca de 490 son
académicos, la mitad de ellos son catedráticos, profesores adjuntos ("docentes") o realizan doctorados. La
Universidad posee 19 edificios en el campus principal con 175 salas de conferencia, 130 laboratorios y otras 26
instalaciones. El área general es de 35.000 m2.
Con el fin de mejorar los procesos de enseñanza, la Universidad de Ruse participa en numerosos programas
internacionales como Tempus, Socrates, Leonardo Da Vinci, CEEPUS, DAAD, y el Fondo de Know How y el
Pacto de Estabilidad (Know How Fund and Stability Pact). Asimismo, participa en programas internacionales de
investigación como Copernicus, COST, PECO, COMMETT, 5PM, OTAN, 6PM y 7PM.
A comienzos de los 90, la Universidad de Ruse estableció las primeras licenciaturas y programas de postgrado
en el ámbito de la gestión. En la 1994 se fundó la Facultad de Empresariales y Administración, aunando
departamentos anteriores. En 2010 la Facultad de Empresariales y Administración estaba formada por los
departamentos de Administración y Desarrollo de Empresas, Economía y Estudios Europeos. La facultad ha
participado en colaboraciones de larga duración con instituciones como la Universidad de Cornell (EE.UU.), la
Universidad de Lancashire Central (Reino Unido), la Universidad Estatal de Volgogrado (Rusia), la Academia
de Economía de Bucarest (Rumanía) la Karel de Grote-Hogeschool y muchas otras. Muchos miembros del
personal académico han impartido clases en el extranjero a través de programas financiados con fondos
europeos. Estos son las licenciaturas y programas de postgrado: Administración de Empresas, Administración
Pública, Marketing, Administración Industrial, Relaciones Económicas Internacionales y Estudios Europeos. Por
su parte, los cursos de postgrado (doctorado) son: Administración de Empresas, Administración Industrial y
Economía y Administración. Muchos de los estudiantes se acogen a los programas de movilidad y estudian en
universidades de la UE durante un semestre. En comparación con otras facultades, e incluso con otras
universidades búlgaras, la Facultad de Empresariales y Administración ha realizado grandes esfuerzos para
desarrollar iniciativas internacionales dinámicas.
La facultad de Empresariales y Administración juega un papel fundamental en la transición hacia el modelo
3GU. Ha desarrollado materiales formativos para cursos como “Cómo fundar y dirigir tu propio negocio",
"Emprendimiento e intermediación", "Dirección de pequeñas empresas" y otros cursos relacionados con el
emprendimiento. Ello ha causado un impacto en la formación de empresas basadas en las nuevas tecnología, tal
y como veremos más adelante en este caso de estudio. Los miembros de la facultad, apoyados por consultores de
la UE, han tenido la iniciativa de fundar un Centro de Emprendimiento en la Universidad de Ruse, así como un
completo programa formativo. A continuación se detalla el método de 4 pasos que se ha adoptado:
Impartición de programas de concienciación a todos los estudiantes de licenciaturas de ingenierías a
través de los programas existentes en el ámbito de la economía y administración Algunos módulos se
complementarán con temas relacionados con el emprendimiento. El fin de programas de concienciación es dar a
los alumnos una idea general sobre el emprendimiento.
Educación básica. Se ofrecerá a los alumnos un curso optativo sobre emprendimiento, ello permitirá
profundizar aún más en este concepto, a la vez que servirá de filtro de los posibles emprendedores tecnológicos.
Educación superior funcional. Los estudiantes de licenciaturas y postgrados de ingeniería podrán asistir a
clases de otras facultades para estudiar otras materias como la creación de planes de negocios, marketing,
financiación, derechos de propiedad intelectual, etc.
Educación superior en emprendimiento. Los posibles emprendedores tecnológicos podrán asistir a
seminarios especiales organizados en el Centro de Emprendimiento con docentes externos que pueden ser
consultores, empresarios, etc.
3. Actividades relacionadas con la comercialización del conocimiento y colaboración con la industria
Con los años, la Universidad de Ruse ha desarrollado una variedad de actividades, que serán de gran importancia
para la transición a la 3GU. En primer lugar, la Universidad ha fundado, o participa, en instituciones específicas
como:
Centro de Administración y Desarrollo Comercial S.L., Ruse: fue fundado mediante el programa
PHARE como una empresa de capital riesgo de la Universidad de Ruse, la Cámara de Comercio e Industria de
Ruse y la Cámara de Comercio e Industria de Mid-Yorkshire (Reino Unido), cada socio posee un tercio de las
acciones. Este centro se dedica a la consultoría empresarial y planificación financiera y tiene un acuerdo con el
Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo (BERD) en Londres para obtener financiación para las
empresas. Otra área de actividad es la gestión de recursos humanos (pruebas, evaluaciones, sistemas de
compensación, etc.). El Centro también propicia la inversión extranjera y constituye un enlace importante entre
la Universidad y las empresas nacionales e internacionales.
La Unión de Mecenas de la Universidad, que podría transformarse en un club de inversores privados
(business angels) que brinden financiación a los jóvenes emprendedores. En la actualidad, es una fuente de
docentes invitados y prácticas en empresas para los estudiantes durante la finalización de sus estudios.
El Centro de Desarrollo Profesional mejora el vínculo entre estudiantes y empresas. Se fundó en mayo
de 2005 con el apoyo de la USAID (Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional), el proyecto
Mercado Laboral y Job-Tiger. Alrededor del 5% de los estudiantes se han registrado en el Centro de Desarrollo
Profesional y el número de afiliados continúa creciendo. El centro organiza diversas presentaciones para
encontrar trabajos adecuados, elaborar currículos y cartas de presentación, etc. Sirve a las empresas para
encontrar el personal joven adecuado. El Centro de Desarrollo Profesional ha sido creado con gran éxito en
cooperación con empresas de Ruse y la región, muchas de las cuales están relacionadas con la industria y las
tecnologías de la información.
El Sector de Investigación y Desarrollo (SID) de la Universidad de Ruse, fundado en 1965, tiene como
principal cometido la organización de las labores de investigación y producción así como de becas para
estudiantes. En la actualidad, el SID es la unidad principal de la Universidad para contactar con organizaciones y
firmas estatales y privadas. Dentro del marco de trabajo del SID, los grupos de científicos de alta cualificación,
doctorandos y técnicos realizan, sobre la base de un contrato, investigaciones científicas fundamentales, así
como actividades de desarrollo, implantación y consultoría. Los resultados concretos del trabajo de estos equipos
de científicos se han aplicado en todo el país y en otros países como Alemania, Hungría, República Checa,
Rusia, Bielorusia, Letonia y otros. Junto con la creación de conocimiento científico y productos, el SID
contribuye a aumentar el potencial científico del personal universitario, mediante la modernización y
actualización de los recursos materiales y técnicos y el proceso de formación en su conjunto. El Centro de
Transferencia Tecnológica (CTT) es una unidad dentro del SID, creada en 2007 con el apoyo económico del
PHARE.
Asimismo, se está desarrollando un Centro de Formación a Distancia en la Universidad de Ruse.
El trabajo en el laboratorio es vital para los estudiantes de las facultades de ingeniería, en este punto, el
papel de la formación a distancia en las actividades del Centro de Emprendimiento está limitado a cursos
virtuales sobre emprendimiento.
La Universidad planea convertir los laboratorios en un vivero de empresas. Del mismo modo, colabora con
viveros de empresas no gubernamentales en Ruse, en particular con el vivero del Centro de Apoyo Empresarial
para Pymes. Este centro fue creado en 1996 por la Unión Regional del Sector Económico Privado de Ruse, el
municipio de Ruse, la Cámara de Comercio e Industria de Ruse y la Asociación Industrial Búlgara de Ruse.
Junto con la Universidad, estas organizaciones actúan hoy en día como miembros del Centro. Asimismo, los
emprendedores tecnológicos pueden utilizar los laboratorios y otras instalaciones de la Universidad y se
refuerzan las relaciones de colaboración con otros viveros en Ruse.
Desarrollo
Hoy en día, la Universidad de Ruse se ha dado cuenta de que debe emprender acciones con el fin de realizar la
"segunda transición" y transformarse en una 3GU. Si fallara en ello, tendría que aceptar el rol poco atractivo de
una universidad secundaria, que genera principalmente licenciados para los empleadores locales. El proceso de
diferenciación entre las universidades de primera categoría y las de segunda ya ha comenzado. La Universidad
de Ruse juega un papel importante en el proceso del desarrollo económico de la región y las zonas vecinas. Con
su variedad de facultades, la Universidad forma mano de obra profesional tanto para empresas nacionales como
extranjeras.
Las 3GU también actúan como cunas para la nueva actividad económica basada en la tecnología. Estas
universidades se convierten en universidades “y-y”, orientadas simultáneamente a los retos de la vanguardia de
la ciencia y una educación con formación masiva y poca ciencia. La intervención del gobierno y la burocracia
asfixian a la educación y la investigación masivas, que además padecen las ineficiencias de la llamada gestión de
hojas de cálculo y la organización de la facultad. No hay vuelta de hoja para la Universidad de Ruse. Si una
universidad del siglo XXI se esfuerza para resultar atractiva ante los alumnos y las empresas, debe realizar la
transición al modelo 3GU añadiendo a la educación y a la investigación un tercer componente: la
comercialización de su know-how y la cooperación con la industria. Asimismo, los emprendedores tecnológicos
deben obtener la asistencia adecuada cuando establecen sus propias empresas con base científica o tecnológica.
La Universidad tiene como prioridad la creación y desarrollo de un Centro de Desarrollo Laboral (ya existente),
un Centro de Transferencia Tecnológica (ya existente) y un Centro de Emprendimiento. Con los efectos
sinérgicos derivados de la adición de otros elementos, es posible perfilar la forma de la 3GU y realizar el cambio
deseado. La 3GU es el siguiente paso, aunque llevará tiempo implantarla.
4. Empresas creadas dentro o cerca de la Universidad
Han surgido numerosas empresas del seno de la Universidad de Ruse. Como en el pasado apenas existían
iniciativas de apoyo, la mayoría de los estudiantes emprendedores fundaron sus negocios por sí mismos,
beneficiándose de la formación en emprendimiento, el clima ambiente emprendedor de la Universidad y el
apoyo tácito proporcionado por algunos profesores. A continuación, se presentan a algunas de estas empresas.
El caso de Networx
Cuando comenzó a instalar redes de cables de alta velocidad en la residencia de estudiantes de la Universidad en
el año 2000, Svilen Maksimov no se imaginaba que seis años después estaría dirigiendo una importante empresa
de Ruse con más de 60 empleados. Svilen, estudiante de informática de la Universidad de Ruse y Linz (Austria),
se percató de que tanto él como sus compañeros necesitaban una conexión rápida de internet en la residencia. En
su último año de estudios, comenzó a instalar cables y a ofrecer servicios y, pronto, se le unieron dos amigos.
Los tres colegas trabajaron juntos durante muchos años y todavía son los únicos accionistas de la empresa, a la
que llamaron "Networx". Svilen hace un resumen diciendo: “La residencia fue un lugar ideal, ya que los
estudiantes deseaban experimentar y de esa forma aprendimos muchísimo. Por un lado, los estudiantes creativos
nos brindaban ideas y sugerencias y, por otro lado, los piratas informáticos que intentaban robar nuestro ancho
de banda y nuestras ideas también nos enseñaron cuestiones de seguridad. Afortunadamente, había una tercera
categoría de estudiantes, los clientes serios que pagaban sus facturas a tiempo. Si lo hubiéramos montado en el
centro de Ruse, no hubiera funcionado".
Alquilaron una pequeña oficina en el campus y se mudaron según la demanda comenzó a crecer fuera de la
universidad. La Universidad les brindó apoyo, pero en aquel momento no contaba con instalaciones para
ayudarles, sin embargo, las clases de emprendimiento en la Facultad de Administración y Empresariales les
fueron de gran ayuda. “Eran unas de las pocas clases prácticas, que provenían de la vida real”. Pero recuerda con
tristeza que la mayoría de los estudiantes no tenía interés real en el emprendimiento. Svilen adoptó un lema
durante su participación en un concurso de Cisco: “Aprendo mientras avanzo”. Lo cumple literalmente y escucha
cintas sobre emprendimiento mientras va en el coche, siempre está aprendiendo y tiene un gran interés en
prácticamente todo.
Networx cuenta hoy en día con casi 108 km de cable de fibra óptica tan solo en el suelo de Ruse, sustituyendo
los cables aéreos y de cobre. Con una velocidad de 100 Mbps para cada cliente, la compañía ofrece una
tecnología que está adelantada 20 años a su tiempo y que lleva internet y televisión por cable a casas y oficinas.
Ofrecerán servicios de voz IP para teléfonos tan pronto como exista un estándar general aceptado y esperan que
cuando esto ocurra su negocio se expanda aún más. La empresa también proporciona vídeo a la carta y el
servicio Wi-Fi para toda la ciudad, lo que hace de Ruse una de las pocas ciudades en el mundo donde cualquiera
se puede conectar a Internet sobre la marcha y literalmente en cualquier parte. En la actualidad, este servicio es
gratuito pero la empresa pronto comenzará a vender bonos para que los clientes compren más capacidad, tanta
como puedan asimilar las tarjetas de los teléfonos móviles.
Networx externaliza la mayor parte de su trabajo, por ejemplo, encarga a empresas constructoras la instalación
de tubos a través de los cuales se tienden los cables. Un cable contiene 96 fibras, y cada una de ellas tiene la
capacidad de transmitir 10 Gb por segundo, mientras que su único competidor en Ruse emplea cables coaxiales,
que es tecnología obsoleta. Networx utilizó créditos financieros y de esta manera consiguieron evitar la división
de sus participaciones.
Svilen opina que la actitud de los estudiantes y profesores debe cambiar en la universidad pero, según sus
palabras “ya hace cinco años que salí de la universidad y ya se han producido cambios". La mayoría de los
estudiantes solo van a la universidad para conseguir un título. No tienen una verdadera actitud de aprendizaje y
esperan encontrar un empleo en empresas ya establecidas. Este es el motivo por el que la educación se ha vuelto
más cara, al igual que en otros países desarrollados, las tasas altas funcionan como barreras. En estos momentos
personas de ambos bandos, profesores y alumnos, no aprecian en realidad la educación que ofrecen las
universidades, la educación debería basarse más en internet. Networx compra prácticamente todo en la red.
Caso NIK-05
Nikola Zmeev ha trabajado en el sector de la xilografía más de 10 años, la mayor parte de ellos como empleado
de la empresa de su padre. En 2005 montó su propia empresa (NIK-05 S.L.) con sede principal en el pueblo de
Udelnik, en el municipio de Slivo Pole. Nicola es también el gerente de la empresa.
La actividad principal de NIK-05 consiste en cortar troncos de madera y madera de construcción, ideales para
usarlos como combustible para la calefacción. De acuerdo con la clasificación nacional de actividades
económicas de Bulgaria (2003), el negocio de NIK-05 es la “venta al por menor y al por mayor de combustibles
sólidos, líquidos y gaseosos y otros productos similares, código 5151”. Según la normativa legal, NIK-05 está
clasificada como una microempresa.
Mientras fundaba su empresa, Nikola Zmeev estaba estudiando Administración de Empresas en la Universidad
de Ruse, donde se graduó en 2006. En 2007, comenzó un máster en Administración de Desarrollo Regional en la
misma Facultad de Empresariales y Administración.
Durante el primer año de la actividad de su empresa, Nikola Zmeev se dio cuenta de la necesidad y las ventajas
de suministrar energía inteligente a través de pellets y briquetas ecológicas. El combustible sólido se produce
mediante biomasa (plantas), y él se percató de que el concepto de eficiencia energética está basado en una
transición a las fuentes de energía renovable (ER) para la calefacción, incluyendo pellets y briquetas ecológicas.
El uso de madera para la calefacción directa aumenta la cuota de fuentes de ER pero va en contra de la
protección del medioambiente. Por este motivo, en 2007, Nikola Zmeev dio los primeros pasos para desarrollar
una nueva actividad en su empresa: la producción de energía inteligente en forma de combustible sólido (pellets
y briquetas ecológicas).
Nikola consideró que esta iniciativa requería la aplicación de una innovación que estaba más allá de sus
capacidades personales. Por este motivo, contactó con investigadores de la Universidad de Ruse para que le
brindaran su consejo y experiencia, especialmente, los de los departamentos de Empresariales y Administración
y Técnicas Agrónomas. En el periodo 2007-2009 se pusieron en marcha las siguientes actividades conjuntas y
que están basadas en la colaboración empresa-universidad:
Desarrollo de una estrategia de diversificación horizontal para el desarrollo de NIK-05, a través de la
introducción en el mercado existente de un nuevo producto que es tecnológicamente diferente de los actuales
productos de la empresa.
Elaboración de una solicitud al Mecanismo de Financiación del Espacio Económico Europeo, sector de
prioridad 1 “Protección del medioambiente”.
Solicitud al Mecanismo de Financiación para apoyo a la transferencia de conocimiento a las empresas
(sistema de bonos) en el Ministerio búlgaro de Economía y Energía.
Establecimiento de contactos con los representantes de la autoridad local (en la región de Ruse) y
estudio de las oportunidades de aplicaciones conjuntas al programa de desarrollo de zonas rurales (2007-2010) y
el programa operacional de "Desarrollo regional (2007-2013)".
NIK-05 colabora con los académicos de la Universidad de Ruse como proveedores de conocimiento y
ejecutores de investigaciones relacionadas con las siguientes cuestiones:
entorno legal, con influencia directa en la producción de pellet y briquetas ecológicas;
creación de un modelo de negocio y desarrollo de una estructura de gestión para la producción de pellets
y briquetas ecológicos, siguiendo un método tecnológico específico;
estructuración de los recursos de la empresa (financieros, humanos, de información y materiales)
necesarios para la producción de pellet y briquetas ecológicas.
La labor de Nikola Zmeev es dar pleno acceso a los documentos y activos de NIK-05 al proveedor del
conocimiento.
5. Centro de Emprendedores de la Universidad de Ruse
En junio de 2008 el Consejo Académico de la Universidad de Ruse aprobó todos los documentos que
legalizaban al Centro de Emprendedores como una unidad en el sector de investigación y desarrollo, relacionado
con el Centro de Transferencia Tecnológica, y aún se buscan fondos para financiar la actividad. Se espera que el
Centro de Emprendedores sea el principal elemento organizativo para las nuevas empresas de base tecnológica,
junto con las clases de la Facultad de Empresariales y Administración. Esto permitirá que los emprendedores
tecnológicos, otros estudiantes, antiguos alumnos y otros individuos interesados puedan comercializar su know-
how. El centro deberá tener vínculos jerárquicos horizontales con todas las facultades y departamentos, así como
vínculos jerárquicos verticales con el rectorado. Es necesario que la Universidad desarrolle normativas
relacionadas con la generación de beneficios derivados de la comercialización del know-how y la aplicación de
un sistema de compensación financiero con el fin de estimular al personal académico para que anime a los
estudiantes a convertirse en emprendedores tecnológicos. Cuanto más generoso sea el sistema de compensación
con los emprendedores, más actividades se iniciarán dentro y en torno a la universidad, haciéndola a su vez más
atractiva para los estudiantes y el personal. La obtención de beneficios de las nuevas empresas tecnológicas no es
la principal prioridad. El Centro de Emprendedores es una iniciativa a largo plazo y debería facilitar de forma
efectiva los esfuerzos de la universidad hacia la adopción de la comercialización del know-how. Debería
constituir una fuerza impulsora así como una herramienta de coordinación para todas las actividades
relacionadas con las empresas tecnológicas de reciente creación y la comercialización del know-how.
A continuación se muestran las principales actividades del centro para promover el emprendimiento. Estas han
sido desarrolladas en estrecha colaboración con el Departamento de Administración y Desarrollo Comercial, de
donde vienen la mayoría de los académicos que participan.
-Competición de plan de negocios (http://www1.ecs.uni-ruse.bg/fbm/BMD/Student.html): lleva organizándose
desde el año 2000 y ha jugado un papel fundamental en la estimulación del desarrollo de actividades
emprendedoras en la Universidad de Ruse. Aunque la competición está abierta a alumnos de todas las facultades,
la mayoría de los que participan vienen de la Facultad de Empresariales y Administración. El hecho de animar a
los alumnos a desarrollar habilidades emprendedoras a través de la participación en esta competición debería
extenderse a todas las facultades. En 2005, 2007 y 2009 algunos de los planes de negocios que se desarrollaron
respondían a las necesidades de las empresas y en 2010 muchos de los participantes presentaron sus planes de
negocios a los fondos búlgaros.
-Gestión de pequeñas empresas (http://www.uni-ruse.bg/UD/uchpBak/14400UPLB_B.xls): en 2007 dos
profesores de Dirección de Pequeñas Empresas comenzaron esta iniciativa. Han invitado a varios empresarios a
compartir su experiencia con los estudiantes y les dan la oportunidad de trabajar en propuestas de negocio para el
desarrollo de sus empresas. Los estudiantes deben transformarse en profesionales e iniciar nuevos productos,
dirigirse a nuevos mercados o realizar mejoras en la gestión, lo que les permite encararse con la realidad
económica.
-Empresa de alumnos de la Junior Achievement Foundation (http://nis.uni-ruse.bg/uchebna_kompania/ ): la
Universidad de Ruse lleva participando en esta iniciativa nacional e internacional desde 2007. La Competición
de Plan de Negocios ha desarrollado cierta experiencia que ha sido elevada a una categoría superior por la
Empresa de Alumnos. Cada año los miembros (estudiantes) son diferentes y crean productos distintos y la idea
principal es desarrollar el lado comercial de los productos. En el periodo 2008-2011, 27 alumnos de cuatro
facultades han participado en esta iniciativa. Se han mostrado sus iniciativas en las televisiones nacionales e
internacionales (http://play.novatv.bg/play/238754/), así como en periódicos digitales.
-RESITA NET (http://www.uni-resita.eu/FH-Sites/uem/index.php?id=1450): en 2008, la Universidad de Ruse
pasó a ser cofundadora y miembro de RESITA NET, una red internacional académica para educadores en
cuestiones de emprendimiento e innovación. En 2010 participaron en ella 15 universidades y un instituto de 12
países. A través de esta red se ha hecho posible que algunos estudiantes de la universidad hayan podido
participar en diversas actividades relacionadas con el emprendimiento, como estudiantes de doctorado en
Zaichar (2009, Serbia) y Resita (2010, Rumania), estudiantes de maestría en Tirana (2009, Albania) y
licenciados en Zenica, (2010, Bosnia y Herzegovina). La red se ha convertido en el origen de una gran variedad
de iniciativas.
-Revista virtual de Emprendimiento e Innovación (http://fbm.uni-ruse.bg/jei): gracias a la cooperación con
RESITA NET, fue posible crear esta revista internacional en 2009. La junta editorial está formada por la
RESITA NET, mientras que los autores y revisores están más diversificados. El texto es bilingüe (en inglés y el
idioma nativo del autor) lo que hace posible que las empresas de reciente creación de distintos países puedan
obtener análisis y casos de estudio sin coste alguno.
-Programa de Máster en Emprendimiento e Innovación (http://fbm.uni-ruse.bg/index.php?catid=43): se lanzó en
2009 con 15 estudiantes. Su principal objetivo es ayudar a los emprendedores formándolos y proporcionándoles
tutorías y preparación. Las clases (apéndice 1) tienen lugar los fines de semana, de forma que los alumnos
puedan tener tiempo para desarrollar sus negocios durante la semana. Algunos de los alumnos del máster
también han participado en las iniciativas de RESITA NET (2009) y STARTENT (2010).
-STARTENT (www.startent.eu): la Universidad de Ruse forma parte del proyecto STARTENT, financiado por
la Comisión Europea, en el periodo 2009-2011. Reúne a 9 socios de 6 Estados de la UE y tiene una gran
variedad de iniciativas para incentivar el emprendimiento. Algunas de ellas son útiles para los académicos (como
preparación de casos de estudio, métodos de enseñanza, intercambio de conocimientos, etc.); otras son ideales
para los emprendedores, ya que pueden intercambiar experiencias en diversas formas y un tercer grupo de
iniciativas benefician a los estudiantes (emprendedores en potencia), como las competiciones de plan de
negocios con premios económicos y encuentros cara a cara con emprendedores. En 2010 alrededor de 20
alumnos de RESITA NET formaron equipos para entrar en la “Competición Transnacional de Plan de Negocio"
de STARTENT.
-Proyectos de investigación BG-RO (Bulgaria-Rumanía)
(http://www.nsfb.net/system/storage/Anne_es_2_and_3.doc): para el periodo 2010-2012, la Universidad de Ruse
y la Politécnica de Timisoara (Rumanía) esperan desarrollar un proyecto bilateral relacionado con el estudio de
las necesidades de formación en emprendimiento de los estudiantes de ambos países. Está cofinanciado por dos
Ministerio de Educación (el Departamento búlgaro de Ciencias y la Autoridad Nacional rumana de Investigación
Científica). Este proyecto ha comenzado gracias a que ambas universidades son miembros de RESITA NET.
-Coloquio de emprendimiento de la Harvard Business School (http://www.efer.eu): ha sido organizado por
EFER y los académicos de la Universidad de Ruse participaron en 2008 y 2009. El proyecto ha llevado el know-
how a todas las dimensiones de apoyo al emprendimiento ofrecido por la universidad. Por ejemplo, en octubre de
2010 se organizaron dos conferencias por Skype entre estudiantes búlgaros de la Facultar de Administración y
Empresa y el subdirector del Centro de Innovación y Emprendimiento de la Universidad Estatal de Lomonosov
(Moscú).
-ENTREPEDUC (www.entrepeduc.org): en otoño de 2010 alrededor de 100 estudiantes de la Facultad de
Empresariales y Administración se implicaron en este proyecto global (www.entrepeduc.org/collaborators),
relacionado con la formación en emprendimiento. Sus resultados contribuirán a este estudio global y aumentarán
la autoeficiencia e identidad de los alumnos que tienen la intención de desarrollar una carrera como
emprendedores.
6. Conclusiones
El principio subyacente de la 3GU es desarrollar y respaldar el emprendimiento. Las unidades e iniciativas de la
Universidad de Ruse son fundamentales para ello y pasará tiempo antes de que se obtengan resultados positivos.
La clave fundamental es reunir a estudiantes y profesores que desean para cooperar, pero también para
desarrollar formas efectivas de colaboración.
La existencia del Centro de Emprendedores de la Universidad de Ruse y las actividades que han estado
desarrollando conjuntamente con el Departamento de Administración y Desarrollo Comercial son las bases del
apoyo al emprendimiento y la transición a la 3GU. Juntos han logrado desarrollar la infraestructura institucional
dentro de la Universidad de Ruse y han comenzado a cumplir con las necesidades de los emprendedores. Sin
embargo, el número de alumnos que usa esta infraestructura es todavía bajo.
Así pues, las principales áreas de interés son en primer lugar, demostrar cómo la capacidad y las actividades
emprendedoras de la Universidad de Ruse descritas anteriormente han podido incentivar la cultura
emprendedora entre los estudiantes; en segundo lugar, encontrar estudiantes innovadores y listos para actuar y
mejorar sus habilidades empresariales y conocimientos a través del programa de Máster en Emprendimiento e
Innovación.
Pero nos existe un problema concreto: el Centro de Emprendedores de la Universidad de Ruse cuenta con
alrededor de 10 profesores y todos ellos combinan la enseñanza con la tutoría (consultoría) en sus clases, esto
significa que se les paga indirectamente por su trabajo de consultoría. Además, no hay personal no académico
trabajando en la oficina principal de 09:00 a 17:00 horas. Por lo tanto, el Centro de Emprendedores funciona en
las clases y despachos de los académicos de la Facultad de Empresariales y Administración.
7. Preguntas de evaluación
A. ¿Está preparada la Universidad de Ruse para emprender la transición a la 3GU? ¿Está la
Universidad de Ruse lista para ayudar a los emprendedores en sus empresas de reciente creación?
¿Cómo se organiza esta ayuda?
B. ¿Cuáles son las necesidades de las empresas descritas? ¿Cuál es la mejor forma de colaboración
entre ellas y la Universidad de Ruse? ¿Qué facultades podrían ser útiles para estas empresas?
C. ¿Cómo podría el programa de máster en Emprendimiento e Innovación funcionar como vínculo
entre los profesores y los estudiantes que son emprendedores en potencia?
D. Búsqueda de información relacionada con otras universidades que apoyan activamente a sus
estudiantes en sus propósitos emprendedores.
Información de contacto:
1. Dr. Daniel Yordanov Pavlov, Facultad de Empresariales y Administración, director del Centro de
Emprendedores de la Universidad de Ruse, [email protected]
2. Prof. dr. ir. Johan G. Wissema, profesor emérito de la Universidad de Técnica de Delft (Países
Bajos), [email protected]
3. Prof. asociado Dr. Vasil B. Penchev, antiguo decano de la Facultad de Empresariales y
Administración, Universidad de Rue, [email protected]
4. Yavor D. Dimitrov, Licenciado en Ciencias, Director del Centro de Administración y Desarrollo
Comercial de Ruse, [email protected]
Nota: Este caso ha sido escrito como una extensión a: J.G. Wissema (2006) Technostarters and the Third
Generation University, publicado en búlgaro por la Editorial de la Universidad de Forestry en Sofía. La
traducción y adaptación de este libro fue promocionada por Ecorys Sudeste de Europa, los docentes pueden
obtener un número limitado de copias en [email protected].
Apéndice 1. Programa de Máster en emprendimiento e innovación, Facultad de
Empresariales y Administración, Universidad "Angel Kanchev" de Ruse, Bulgaria
(creado en 2009)
Objetivo. El curso tiene como objetivo crear:
Emprendedores tecnológicos (estudiantes que fundarán sus propias empresas de base tecnológica).
Emprendedores internos ("intraemprendedores"), que tendrán la responsabilidad para gestionar una
unidad comercial en una empresa mayor.
Gestores de tecnología/gestores de la innovación, especialistas que trabajarán como expertos de I+D y
proyectos
de innovación en empresas y que sirven de vínculo entre el “mundo del desarrollo
tecnológico” y la administración general.
Especialistas en emprendimiento que trabajarán en diversos puestos relacionados con
el emprendimiento (en organismos financieros, gobiernos, organizaciones de pymes, universidades y
otros).
Herramientas: clases teóricas, trabajos prácticos y tesis de investigación.
Requisitos de participación. El programa aceptará:
licenciados en Ciencias e Ingeniería (de la Universidad de Ruse u otras universidades).
licenciados de la Facultad de Empresariales y Administración o equivalentes de otras universidades.
Currículum
1er y 2º semestre (solo para los licenciados en Ciencias e Ingeniería):
En este año se comenzará con una introducción básica al emprendimiento, seguida por un número de
módulos que han sido tomados del MBA de la Facultad de Empresariales y Administración.
3er semestre:
Durante el segundo año, los estudiantes trabajarán en un plan de negocios real para su propia empresa.
Para este fin, se les proporcionarán los conocimientos profundos necesarios para elaborar los diversos
componentes del plan de negocios.
Curso 1: Introducción al emprendimiento
Curso 2: Creación del modelo de negocio
Curso 3: Gestión creativa y propiedad intelectual
Curso 4: Gestión de ventas
Curso 5: Plan de producción
Curso 6: Estructura financiera y legal
4º semestre:
Curso 7: Gestión de los procesos de crecimiento
Curso 8: Política de innovación
Curso 9: Análisis de negocios
Curso 10: Introducción a la tesis de investigación
Tesis (supervisada por el personal de la facultad)
Caso 1.6. NOTAS DIDÁCTICAS
1. Información general (resumen): este caso presenta a la Universidad de Ruse (Bulgaria) como un ejemplo de
nueva tendencia en las universidades punteras de todo el mundo y al personal académico que realiza labores de
consultoría conjuntamente con sus actividades docentes e investigadoras. En este sentido, los profesores
comercializan su conocimiento y a la vez ofrecen un apoyo valioso a los emprendedores. El nivel de interés
de las empresas demuestra la calidad de la investigación y la eficiencia docente. El grado de demanda de dichas
relaciones “universidad-empresa” es un factor importante en la supervivencia de una universidad y en la
conservación de su posición como un centro de excelencia concreta. La Universidad de Ruse tiene la intención
de seguir la buena práctica de las principales universidades globales, pero necesita dar pasos realistas en esta
dirección. Este caso describe las oportunidades y la capacidad de la Universidad de Ruse e intenta responder lo
siguiente: ¿Está esta universidad estatal para ayudar a los emprendedores?
2. Objetivos docentes/formativos:
-Exponer la capacidad de la Universidad de Ruse para aprovechar oportunidades para esta su transición a la
“Universidad de Tercera Generación” (3GU);
- representar las actividades comerciales de las pequeñas empresas y resaltar algunas de las formas actuales y
potenciales de colaboración entre la universidad y la empresa;
-ayudar a los estudiantes a tener conciencia de la importancia de los vínculos entre la universidad y la empresa
cuando intenten lanzar sus propios negocios.
3. Cursos previstos y público objetivo:
Estudiantes (emprendedores) que planean crear su propio negocio y necesitan información que
podría ser proporcionada por los profesores;
empresas de reciente creación que necesitan la experiencia de los académicos y quieren colaborar
con una universidad;
profesores que buscan oportunidades para comercializar su conocimiento científico mediante la
colaboración con empresas;
los principales gestores universitarios que han afrontado la necesidad de generar ingresos extra
para los profesores y la universidad.
4. Técnicas de formación propuestas (métodos de enseñanza):
Se proporcionarán los materiales del caso a los alumnos para que los preparen con antelación;
EL aula para las clases deberá contar con acceso a internet y medios para realizar presentaciones
multimedia de información virtual sobre la capacidad de la universidad para la investigación científica
y aplicada.
5. Cuestiones (temas) de discusión:
A. ¿Está preparada la Universidad para emprender la transición a la 3GU? ¿Está la Universidad de
Ruse lista para ayudar a los emprendedores en sus empresas de reciente creación? ¿Cómo está organizada esta
ayuda? La principal idea es que los estudiantes conozcan la capacidad científica de la Universidad de Ruse, así
como sugerir maneras que permitan la creación de vínculos comerciales "empresa-universidad". Se centra la
atención en el Sector de Investigación y desarrollo y sus actividades. Es muy probable que algunos alumnos
puedan preparar el terreno para establecer contactos empresariales con los profesores adecuados.
B. ¿Cuáles son las necesidades de las empresas descritas? ¿Cuál es la mejor forma de colaboración entre
ellas y la Universidad de Ruse? ¿Qué facultades podrían ser útiles para estas empresas? Todas las pequeñas
empresas que se describen en el caso de estudio son distintas, ello refleja que emprendedores de distintos
sectores son capaces de colaborar con profesores de la universidad. NIK-05 S.L. contactó con los profesores por
propia iniciativa. El punto principal es que se debería animar a los alumnos a colaborar con sus profesores y la
experiencia de NIK-05 S.L. da razones para creer que estos contactos son posibles.
C. ¿Cómo podría el programa de máster en Emprendimiento e Innovación funcionar como vínculo entre
los profesores y los estudiantes que quieren ser emprendedores? Hay varias dimensiones posibles a esta
pregunta:
-Los estudiantes deben ser conscientes de que si participan en un programa de máster en emprendimiento
e innovación, serán capaces de tratar sus intenciones emprendedoras con sus profesores. Dicho programa sirve
para proporcionar una interacción más estrecha entre los profesores (investigadores con experiencia en un campo
concreto) y emprendedores (o posibles emprendedores) y ayudarles a desarrollar una colaboración de larga
duración.
-La administración principal de una universidad y las facultades se dan cuenta de que ese programa de
máster podría generar beneficios extra para el personal académico. Asimismo, también puede facilitar una mejor
aplicación de los logros científicos. Los profesores serán capaces de generar incubadoras de empresas en la clase
y continuar con estas relaciones entre las empresas y la universidad una vez acabe el programa. Todo esto genera
ingresos adicionales para la institución y sus profesores.
-Se espera que los propios académicos enseñen de forma interactiva, por lo tanto, pasan a ser excelentes
consultores capaces de formar parte o incluso iniciar proyectos comerciales entre las empresas y la universidad.
D. Búsqueda de información relacionada con otras universidades que apoyan activamente a sus
estudiantes en sus propósitos emprendedores.
-Los alumnos ven que Silicon Valley en la Universidad de Stanford (entre otros muchos ejemplos) es
resultado de una exitosa cooperación entre profesores y alumnos. El desarrollo de los negocios descritos en este
caso también está relacionado con la colaboración con académicos.
-Para los principales gestores de la universidad y los decanos, este caso es una oportunidad para
redescubrir buenas prácticas y prever y planificar mejor las actividades de la universidad o facultad que dirigen.
6. Criterios de evaluación:
Se podría evaluar a los alumnos según los siguientes criterios:
20%: preparación para el curso. El profesor preguntará a los alumnos los puntos A, B, C y D para evaluar la
atención con la que los alumnos han preparado previamente el caso.
40%: desarrollo de una propuesta escrita (200 palabras máximo) de un emprendedor para colaborar con los
académicos de la Universidad de Ruse. La propuesta será una especie de “hoja de ruta” que demuestre los
pequeños pasos necesarios para la colaboración. Es una respuesta a los puntos A, B y D. La propuesta escrita
demostrará la disposición de la Universidad de Ruse para transformarse en una 3GU.
40%: respuesta escrita a la pregunta C (200 palabras máximo). De hecho, los alumnos del máster pagan para
asistir al programa y se paga a los profesores por su labor docente. Todo lo que hagan conjuntamente está
directamente vinculado al emprendimiento. ¿Cómo es posible que esta “asociación” sea útil para ambas partes,
es decir, estudiantes (clientes) y profesores (productores de conocimiento y habilidades)? La respuesta por
escrito de los alumnos deberá revelar su nivel personal de disposición para participar en tal asociación.
7. Lecturas adicionales y referencias útiles
Página web de la Universidad de Ruse – www.uni-ruse.bg
Información general sobre las iniciativas del Centro de Emprendedores de la Universidad de
Ruse. Disponible en http://nis.uni-ruse.bg/lab/view/cent_predpriemachestvo/
WISSEMA, J.G. (2008) Towards the Third Generation University. Edward Elgar Publishers,
Reino Unido: 2008.
PAVLOV, D. (2009) Financial Limits to Small Starters in Pellet Production – the Case of
NIK-05 Ltd // Revista Virtual de Emprendimiento e Innovación, Nº1. http://fbm.uni-ruse.bg/jei/Issue-9-
2009/16.pdf, ISSN 1314-0175, p.p.176-183.
Caso 1.7. El comienzo de la mitad de la batalla: el apoyo del Hive
Paraskevi Gkiourka, correo electrónico: [email protected], y Kostas Galanakis, correo electrónico:
[email protected]. Nottingham Business School, Universidad de Nottingham Trent, Burton Street,
Nottingham, NG1 4BU, Reino Unido. Teléfono: +44 (0) 115 1158488690
Resumen. Los centros de apoyo a empresas se crean para respaldar a los potenciales emprendedores y empresas
para que se desarrollen y crezcan mediante el vínculo del medio académico con las iniciativas empresariales.
Los mini casos de estudio que se presentan en este documento demuestran cómo se puede prestar apoyo a las
empresas y los posibles emprendedores y que se beneficien de un enfoque integrado realizado a través de los
centros de apoyo a la empresa.
Palabras clave: centro de apoyo a la empresa, ideas de negocio
1. Introducción
Las pequeñas y medianas empresa (pymes) son la savia de la economía del Reino Unido, emplean a más
personas y generan una cuota mayor de riqueza nacional que el sector público y las grandes compañías. Las
estadísticas demuestran que hasta el 60% de las empresas de reciente creación tienden a fracasar en sus primeros
tres años, sin embargo, con un apoyo estructurado, casi un 80% de ellas tienden a continuar funcionando tras el
mismo periodo. Dicho apoyo puede ser proporcionado de manera activa a través de los centros de apoyo a la
empresa, que centran sus iniciativas en aspectos fundamentales como brindar oportunidades de desarrollo
personal y apoyo a los emprendedores, ofrecer un punto de inicio con instalaciones de bajo coste, ofrecer
pequeñas contribuciones económicas y proporcionar un medio donde las personas puedan compartir los mismos
retos, puedan reunirse y dialogar.
Los centros de apoyo a emprendedores se crean a menudo dentro o muy cerca de las instituciones académicas,
con el fin de optimizar la actividad emprendedora. Estos centros también brindan asistencia para aumentar el
potencial creativo así como la actitud emprendedora del personal y los estudiantes y licenciados. Este caso de
estudio representa como centros de apoyo como el Hive, el centro de desarrollo empresarial de la Universidad de
Nottingham Trent en el Reino Unido, que ha logrado con éxito respaldar a los jóvenes emprendedores en los
cuatro aspectos fundamentales indicados en el párrafo anterior.
2. Desarrollo personal y apoyo
A menudo, los jóvenes emprendedores necesitan cursos de desarrollo personal y proyectos basados en acciones
con el fin de explorar la posibilidad del autoempleo. La principal iniciativa de desarrollo personal del Hive es el
programa HeadStart.
“Lanzar mi negocio a través del Hive me ha dado la confianza extra que necesitaba
para afrontar el mundo empresarial con conocimiento, preparación y visión. El apoyo
ha sido, y sigue siendo, importante y práctico”.
Debbie Inglis, de Debbie Inglis Associates
“El Hive me ha dado habilidades y formación empresarial para convertir mis ideas en
una realidad".
Emrys Plant, Pseudohero
“Un curso de emprendimiento que ha respondido a todas mis dudas empresariales”.
Henry Dudzik, Freeform Design Consultants
El Hive también imparte en los programas cursos acreditados y talleres puntuales sobre emprendimiento, así
como actividades extraescolares para licenciados y postgraduados de toda la universidad. Otros programas
formativos incluyen SmarTrak, Enterprise Inc y Hivestart to…
Mini caso: & Then … avanzando con ayuda del Hive
Con un nombre elegido para transmitir un sentido de progresión constante, la empresa
creativa & Then Design ha obtenido un poco más de orientación en el camino hacia el éxito
gracias al HIVE. Fundada por Samuel Wright y Jamie Bowler, postgraduados en Diseño
Industrial, & Then Design ha ganado reconocimiento por crear muebles exclusivos,
productos y diseños de interior para los mercados nacionales y de futuro.
En palabras de Samuel: “El estudiar en la Universidad de Nottingham Trent nos ha dado la
gran satisfacción de mostrar nuestro trabajo y ganar prestigio por él. Establecernos por
nuestra cuenta nos ha ayudado a mantener esa verdadera sensación de placer. Nuestros
diseños tienen un toque divertido además de ser estéticos y prácticos. Podíamos habernos
arriesgado a perder esa originalidad trabajando a tiempo completo para otras personas".
Animados por una charla a la que asistieron en su último año de carrera, y tras haber
conocido a otros emprendedores del Hive cuyos negocios seguían funcionando, estos dos
jóvenes se inscribieron en el programa HeadStart en 2008 y no se han arrepentido.
“El programa HeadStart fue muy inspirador y nos dio el impulso para ir a por todas”, dice
Samuel. “Junto con el asesoramiento esencial en materias como impuestos e IVA hasta leyes,
aprendimos la forma de construir un diálogo positivo con clientes potenciales y transmitir
nuestro entusiasmo a otros".
& Then Design ofrece un completo servicio que va desde el concepto inicial hasta los
productos finales, empleando para ello métodos artesanos tradicionales y fabricación en el
Reino Unido. Su primera colección “& here we go” causó sensación en eventos como New
Designers y la subasta benéfica Heart & Design”. Enseguida surgió el primer contrato para la
fabricación de su icónica silla "Qubastacking".
Una segunda colección, “& again”, contribuyó a su éxito y actualmente la compañía ofrece
alrededor de 15 productos que han obtenido reconocimiento mundial y cobertura en
publicaciones como Elle Decoration, Vogue Living, Icon y Office. Desde el año pasado el
minorista de muebles de alta calidad Ellis+Louca Interiors ha vendido la colección en su
tienda central de Londres.
Su inversión en una fuerte presencia en eventos de diseño ha sido la piedra angular del
enfoque de & Then. Su última colección, "& they're at it again", fue lanzada recientemente
con grandes elogios en el 100% Design. Otros logros clave son la creación de diseños
conceptuales para empresas como el Broadway Cinema de Nottingham y la galería New Art
Exchange.
Al haber montado el negocio mientras trabajaban a tiempo parcial y como autónomos,
Samuel y James están desarrollando en estos momentos su propio servicio de venta en línea y
esperan mudarse finalmente a sus propios establecimientos de venta al por menor. Además
de crear sus propias líneas, están forjando vínculos con fabricantes de muebles para
desarrollar nuevos productos y están ayudando a promover a otras promesas del diseño.
En todo momento se han beneficiado de las tutorías mensuales con un experto en negocios
del Hive, como parte del apoyo constante que reciben a través del programa SmarTrak que se
deriva del HeadStart. "La aportación objetiva y experta de nuestro mentor es incalculable”-
dice Samuel.
“En ocasiones uno de los mayores retos es tener la determinación para seguir adelante y
hemos sufrido la proporción justa de falsas promesas. Las tutorías nos ayudan a organizarnos
y ser positivos, así como a poner las cosas en perspectiva y sugerir formas estructuradas para
continuar adelante con el negocio".
3. Instalaciones de bajo coste y redes de expertos
Muchos estudiantes pueden empezar con su propio negocio de forma paralela a sus estudios. Los recursos y las
instalaciones son esenciales para organizar tal actividad. Los centros de apoyo a la empresa pueden brindar un
ambiente de trabajo profesional con las instalaciones e infraestructuras adecuadas para respaldar a los nuevos
negocios. El Hive ofrece instalaciones como centros de información, oficinas, salas de reuniones y conferencias,
zona de recepción y servicios relacionados, cocina y acceso a servicios de catering, teléfono, impresora,
fotocopiadora, correo, fax y equipo de oficina, instalaciones técnicas con banda ancha y acceso en red, acceso a
los servicios de información de la universidad como la biblioteca o bases de datos útiles como Mintel y FAME.
También hay oficinas disponibles para empresas a precios muy competitivos.
El Hive también proporciona un completo mecanismo de apoyo que incluye un servicio eficiente de señalización
para dirigir a cualquiera interesado en organizaciones, oportunidades y eventos importantes, como contables,
abogados, bancos y agentes de patentes, una gran variedad de organizaciones y servicios de apoyo
financiados por el gobierno, un tutor para brindar consejo y apoyo, oportunidades de financiación y
subvenciones de una organización externa, networking y eventos sociales eventos, oportunidades de
promoción y marketing en medios locales y nacionales y notificación de premios y concursos.
Los medios que se han descrito anteriormente son esenciales y permiten que los estudiantes que crean su propia
empresa inviertan muy poco o apenas inviertan dinero en todos estos recursos, algo vital en las etapas iniciales
del desarrollo de la empresa.
Mini caso: el Hive brinda a los diseñadores know-how empresarial
Desde el lanzamiento del Hive hace casi dos años, Grant Baker y Nick Jackson han
iluminado la escena internacional del diseño con una impactante y moderna variedad de
iluminación, mobiliario y accesorios.
Su empresa, “Sonodesigns”, se enorgullece de crear productos sencillos, únicos y atractivos
que son fabricados en el Reino Unido con la mayor calidad y que actualmente son vendidos
por cerca de 40 prestigiosos distribuidores de todo el mundo.
La historia del éxito de Sonodesigns comenzó mientras Grant y Nick estudiaban Diseño
Industrial en la Universidad de Nottingham Trent.. Su determinación por ver como sus
diseños del proyecto de fin de carrera llegaban al mercado les animó a embarcarse en el
programa HeadStart del Hive.
“Aparte de las clases de economía de secundaria, no tenía conocimientos reales de lo que
supondría la creación de la empresa”, dice Grant. “El programa HeadStart fue un medio
estupendo para aprender lo básico, especialmente lo relacionado con cuestiones como los
precios, un tema que desconocía. También fue genial conocer a personas que habían pasado
por el mismo proceso y habían tenido éxito con sus propias empresas”.
“Ahora ya llevamos dos años funcionando, nos tomamos las cosas con un poco más de
calma, pero la ayuda del Hive ha sido esencial para hacernos entender lo básico sobre cómo
crear una empresa rentable".
Aunque operan en sus propias instalaciones, Grant y Nick se han beneficiado de la ubicación
del Hive en la Universidad, accediendo al estado del arte de la ingeniería de diseño y talleres
de creación de tecnología. Esto ha demostrado ser un medio rentable e ideal para desarrollar
prototipos.
También se sienten seguros de que podrán continuar sustentándose en la orientación del Hive
cuando la necesiten, gracias al programa de apoyo SmarTrak. Las sesiones mensuales con su
tutor de negocios son una oportunidad para evaluar sus progresos, refrescar ideas y obtener
una visión objetiva. “No se puede poner precio a ese nivel de consejo, es una oportunidad
para hablar con un experto sobre los problemas con los que te has encontrado”, dice Grant.
El apoyo del Hive ha permitido a la empresa reunir una serie de premios de alta categoría.
Por ejemplo, el galardón “a nueva empresa destacada” de Hidden Art en 2009, con el que se
premia a los diseñadores-creadores que han sobresalido en sus primeros tres años de negocio.
A su vez, una codiciada subvención del Arts Council ha colaborado con el desarrollo del
producto, así como con la construcción de una marca nacional e internacional.
Tales éxitos reflejan no solo la calidad de la gama de productos de Sonodesign, que abarca
desde sus inconfundibles pantallas, llamativos relojes, candelabros o topes para las puertas,
sino también el firme compromiso de este dúo de utilizar fabricantes del Reino Unido y
establecerse como marca británica.
En parte, gracias a la buena acogida de Sonodesign en eventos de diseño en ciudades como
Nueva York y París, los productos se han lanzado al mercado internacional. Pueden
comprarse a distribuidores en Dubai, Los Ángeles y Barcelona, y recientemente están siendo
demandados por países como Chile y Brasil. Actualmente la compañía cuenta con sus
propios distribuidores en Escandinavia, Japón, Francia y Polonia.
Como nueva línea, también ha lanzado “Sono Consultancy” que proporciona un original
servicio de diseño para satisfacer los retos de las compañías de mobiliario e iluminación.
4. Ayudas económicas
Los centros de apoyo a la empresa ofrecen con frecuencia ayudas económicas (capital inicial) a los nuevos
emprendedores. Estos aportes económicos pueden realizarse en ocasiones en forma de subvención, que son
esenciales especialmente para empresas que necesitan invertir en equipo especializado para realizar su trabajo.
Además, de las instalaciones a bajo coste, las ayudas económicas ayudan a crear un medio de seguridad y
confianza a los nuevos emprendedores. Estos dos factores son vitales para el éxito de estas nuevas empresas.
“Fundar tu propio negocio puede ser desalentador. El Hive disipó todos mis temores y me
brindó el consejo y el apoyo que necesitaba para implantar mis ideas de negocio. Me reunía
con mi tutora con frecuencia y ella se encargaba del seguimiento de mis planes. Además
también me beneficié del acceso a las instalaciones y recursos del Hive. De hecho, el Hive
sigue siendo una base sólida sobre la que he construido mi negocio".
Julia Mitchell, Toast PR
5. Entorno creativo
Los centros de apoyo a la empresa también ofrecen oportunidades a los nuevos emprendedores para aplicar
información sobre mercados a las ideas de negocio, mientras que se les da libertad para innovar e invertir. Son
un entorno que estimula la puesta a prueba de ideas de negocio, pero que también brinda a los jóvenes
emprendedores las habilidades para innovar con la ayuda de los expertos adecuados, tutorías y formación interna
que aseguran grandes indicadores de éxito en la creación de nuevas empresas.
El Hive garantiza este ambiente a los jóvenes emprendedores que también pueden beneficiarse de la base de
conocimiento de la universidad, así como del intercambio de experiencias e ideas con otros nuevos
emprendedores. Los emprendedores afiliados se reúnen con frecuencia para intercambiar experiencias y
encontrar ideas que podrían explorar usando las competencias de cada uno.
El Hive ha diseñado específicamente una red para apoyar a las empresas nuevas y a las ya existentes. Se trata de
una zona virtual donde las empresas apoyadas por el Hive pueden comunicarse con otras. Este espacio concreto
ofrece una oportunidad informal a los nuevos emprendedores para pedir consejo mutuo, compartir conocimiento
e ideas, recomendar proveedores de servicios para empresas e informar sobre eventos y recursos útiles.
Enterprise inc.
El Hive ha desarrollado una serie de programas de apoyo innovadores con el fin de abastecer a nichos de
mercado específicos. El programa “Enterprise Inc” fue creado conjuntamente con otras universidades de las East
Middlands y se fundó tras el éxito de un programa nacional anterior denominado SPEED (siglas en inglés para
“prácticas formativas de emprendimiento para estudiantes). Este programa permitió a los universitarios con una
idea de negocio y pasión por trabajar en ella antes de la graduación realizar unas prácticas trabajando en sus
propios negocios. El programa está reconocido por la universidad y cuenta para las calificaciones.
Mini caso de estudio: paquete de apoyo del Hive para el ganador Luke
El emprendedor del Hive Luke Thomas concluyó su primer año en la empresa ganando un
prestigioso premio por su revolucionario sistema de envasado, "Chamaleon".
Su éxito al obtener el premio de 5.000 £ (5.600 € aproximadamente) en Innovación y Desarrollo
del Lord Stafford Awards fue un testimonio no solo de su ingenio y perseverancia, sino también
del apoyo comercial constante que ha recibido del Hive.
Desde que se graduó por la Universidad de Nottingham Trent con una Licenciatura (con
mención honorífica) en Diseño Industrial en 2009, Luke ha trasladado una idea que comenzó
como un proyecto de una asignatura en un producto innovador con aplicaciones potenciales en
mercados como la confitería o la salud. El jurado del concurso dijo que "Chamaleon", un
contenedor reciclable multiusos, podría tener un mayor impacto en el mercado global.
“Es estupendo tener ese nivel de reconocimiento al año de haber empezado, pero gran parte de
lo que he conseguido ha sido gracias a la ayuda del Hive”, dijo Luke. “He obtenido
financiación, consejo y know-how empresarial. Y ahora este premio. Sin el Hive, habría
luchado en la parte comercial del negocio y mi idea podría haberse estancado".
“Chamaleon” está basado en la reducción de los residuos actuales y la cruzada del reciclaje con
un enfoque innovador. El envase se pliega para convertirse en un contenedor y puede utilizarse
de diversas formas, desde un original cuenco para caramelos hasta un higiénico dispensador de
medicación.
Solo tras hablar de sus aspiraciones en el Hive, Luke reconoció el verdadero potencial de su
idea y la necesidad de protegerla, incluso hasta el punto de retirarla de su proyecto universitario
mientras exploraba el proceso para patentarla.
Al unirse al programa Enterprise Inc., Luke obtuvo una ayuda económica, orientación sobre la
búsqueda de patentes y gestión de la propiedad intelectual, asistencia con las ofertas de
financiación y contactos esenciales para su empresa de reciente creación, LBT Design.
Esto le llevó a colaborar con la Universidad De Montfort de Leicester, donde ha seguido
perfeccionando formas de hacer posible que “Chamaleon” sea hermético y pueda contener
líquidos. También le abrió el camino para obtener una beca pionera de la Agencia de Desarrollo
de las East Midlands en asociación con Medilink, la red sanitaria y de innovación en la
biociencia de la región, con el fin de buscar aplicaciones médicas a su producto.
"Aprovechar todo el entusiasmo e interés que obtienes del Hive, hace que te muevas”, dice
Luke. “Toda mi red de apoyo ha crecido y, si me encuentro con un obstáculo que me ralentiza,
sé que puedo recurrir a expertos que me ayudarán a mantener el proyecto y que continúe
adelante".
Los retos de la propiedad intelectual han constituido el principal obstáculo de Luke. El Hive le
puso en contacto con un especialista en consultoría de propiedad intelectual que le ayudó a
registrar una patente para este producto y buscar un acuerdo de licencia. En los últimos meses,
Luke ha estado involucrado en negociaciones con algunos de los principales fabricantes de
envases y compañías de productos de confitería.
“Es increíble que una idea que tuve mientras estaba en mi cuarto en mi época de universidad
haya atraído a las marcas líderes de la industria e incluso haya ganado un premio. El premio
económico me ayudará a lanzar mi idea en diversos mercados. Como diseñador, solo quiero
verla hecho realidad y encontrarla en los estantes de las tiendas", concluye Luke.
Hivestart to…
Otro nuevo e innovador programa al que se puede acceder a través del Hive es el Hivestart to… diseñado
originalmente para brindar apoyo específico a los posibles emprendedores de las industrias creativas.
Hivestart to… es un programa que reúne a alumnos de diversos programasEstá dedicado a personas que se
plantean en serio el autoempleo y tiene como fin ayudarles a identificar y dar los pasos siguientes. Muchos
participantes se han atrevido a crear sus propias empresas tras pasar por este programa, con ideas para montar
una tienda de segunda mano o los proyectos de artista gráfico, un orfebre de plata, varios negocios de fotografía,
ceramistas, cineastas y una tienda de fruta y verdura.
Se trata de un programa experiencial que anima a los participantes a considerar formas de relacionarse con el
mundo fuera de la universidad. Así desarrollan una mayor comprensión de su propio valor y se dan cuenta de
que no hay un único camino correcto, sino que puede haber uno para ellos. El programa proporciona
conocimientos y enfoques que permiten a los participantes entender cómo marcar la diferencia.
“Recomendaría este programa a otros estudiantes porque abre la mente, es inspirador
y orienta y abre caminos".
Participante del Hivestart to…en 2009-2010
El contenido del programa ha sido desarrollado por personas de negocios creativos con el fin de dar a los
participantes confianza, conciencia, habilidades y know-how que puedan mejorar sus oportunidades de éxito y
satisfacción en el futuro. Las sesiones del HiveStart to…están constituidas por talleres de medio día que cubren
aspectos como autoconocimiento, comunicación, presentación, networking, resolución de conflictos,
organización, gestión, motivación y ambición. También se tratan cuestiones actuales como la ética del diseño,
sostenibilidad social y compromiso con la comunidad. El diseño general del programa tiene como objetivo
ofrecer a sus participantes la oportunidad e aprender a aprovechar las oportunidades. Especialistas en industrias
creativas imparten clases sobre estudios de mercado, planificación de negocio, creación de marca,
conocimientos financieros, propiedad intelectual, ventas y acceso al mercado.
“HiveStart to… es de gran utilidad para decidir si hay posibilidades de montar tu
propio negocio. También ayuda a desarrollar habilidades transferibles que puedes
aplicar en tu profesión y en la vida en general”.
Participante del Hivestart to… en 2009-2010
“Me ayudó a adquirir más confianza y ahora soy más proactivo en mi enfoque
profesional y en la vida".
Participante del Hivestart to… en 2009-2010
Caso 1.7. NOTAS DIDÁCTICAS
Estos casos de estudio tienen por objeto demostrar los cuatro aspectos fundamentales que son esenciales para el
apoyo activo el emprendimiento. También pueden usarse para informar a los responsables de la toma de
decisiones en términos de cómo el emprendimiento puede ser respaldado de manera práctica y efectiva y
presenta un caso que demuestra los beneficios de los que disfrutan los emprendedores y la sociedad como un
conjunto al crearse dichos centros de apoyo a los emprendedores. Los casos están basados en literatura con el fin
de demostrar la contribución de los centros de apoyo a la empresa en la asistencia a los jóvenes emprendedores
para probar y madurar sus ideas de negocio.
Referencias
RASMUSSEN, E.A. and R. SORHEIM. 2006. Action-based entrepreneurship education.
Technovation, 26, pp.185-194.
Page | 61
CAPÍTULO 2. INTERNACIONALIZACIÓN
2.1. Forweb Software (CEIM – BIC Madeira)
2.2. The British Romanian Consultancy (NTU)
2.3. Hydrogen power Co (POLITO)
2.4. Automotive components Co. (POLITO)
2.5. Financial services Co. (POLITO)
2.6. Engino - Play to invent TM (CYU)
2.7. Servicios de consultoría en el campo de la educación: El caso de
“Cambridge Studies Ltd.”. (ITC)
Page | 62
Caso 2.1. ForWeb Software – Una micro empresa pero un negocio global
Carolina Malheiro, CEIM – BIC Madeira
ForWeb Software es una joven empresa portuguesa que desarrolla plataformas web para el mercado
internacional. Desde sus inicios, cuando solo tenía un producto en el mercado, ha crecido a un ritmo constante y
actualmente sus clientes y usuarios se extienden por los cinco continentes y su página recibe aproximadamente
500.000 visitas al mes (December 2010).
Dibujo 1 – Distribución global de clientes - 2009
Según to André Gonçalves, propietario y director ejecutivo de ForWeb Software, la misión de la empresa es
„crear aplicaciones web centradas en el usuario cuyas principales características son la sencillez, solidez y
rapidez, ofreciendo soluciones a problemas específicos para ciertos nichos del mercado global".
Trayectoria del emprendedor
André Gonçalves posee la licenciatura en ingeniería eléctrica y de ordenadores de la Faculdade de Engenharia
da Universidade do Porto (Facultad de Ingeniería de la Universidad de Oporto).10
Cuenta con varios años de
experiencia en el desarrollo de software tanto en Portugal como en el mercado internacional con varias empresas
entre las que se cuentan: French Alcatel e-Business Division (en Portugal)11
; American NextiraOne12
,
SmithBid.com y Zenter (adquirida por Google en Portugal; Portuguese Novis (adquirida por Optimus en
Portugal)13
y TMN14
.
Tras 7 años de experiencia, vio una oportunidad para utilizar sus capacidades en crear algo nuevo que pudiera
comercializar por Internet y decidió lanzar su propio proyecto llamado ForWeb Software.
André trabajaba como autónomo, creando plataformas de estadística y plataformas de análisis de encuestas y
bases de datos para varias empresas. Se le ocurrió la idea de un programa que estuvise disponible en Internet,
10
Facultad de Ingeniería de la Universidad de Oporto: www.fe.up.pt 11
Alcatel: www.alcatel-lucent.com 12
NextiraOne: www.nextiraone.eu/pt/ 13
Novis: www.novis.pt 14
TMN: www.tmn.pt
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que permitiese a cualquiera crear, editar y analizar encuestas y formularios sin dificultad. Y ese fue el comienzo
de „QuestionForm.com‟15
.
El proyecto
El proyecto de QuestionForm.com surgió en 2007. En aquel momento, el software disponible online para crear,
editar y analizar encuestas y formularios era todo de pago y no estaba en absoluto adaptado al usuario. Así que
André Gonçalves decidió crear un software más sencillo que fuese gratuito, menos complejo y basado en la
plataform más actual, la web 2.0.
La herramienta desarrollada facilita el uso de encuestas online en un entorno adaptado al usuario. Permite a los
usuarios que no están familiarizados con la tecnología construir fácilmente una encuesta online y posteriormente
recoger y analizar los datos.
Con esta herramienta, el usuario puede diseñar cuestionarios y formularios que pueden insertarse en páginas
webs o en blogs o enviarse por correo electrónico para facilitar la recogida de datos. Rastrear las respuestas es
también posible mediante la propia aplicación web, siendo fácil averiguar exactamente quién respondió a la
encuesta. Además, la herramienta genera un informe completo con estadísticas para cada cuestionario o encuesta
creada, incluso en su versión gratuita.
QuestionForm.com se diseñó teniendo al usuario en mente. Esto puede verse en los cambios realizados tras el
lanzamiento de la versión beta, que precedió a la creación de la empresa y sirvió principalmente para presentar el
producto y recopilar las opiniones de futuros clientes (la versión beta se desarrolló en cuatro meses y la fase de
prueba duró aproximadamente dos meses).
Resultados, obstáculos y defectos
Desde el inicio del proyecto, la principal dificultad ha sido competir con otras empresas ya conocidas en el
sector online, como Surveymonkey.com, Questionpro.com, etc.
QuestionForm.com es utilizada principalmente por usuarios gratuitos online con uso limitado de la herramienta
(en 2010, el 95% eran usuarios gratuitos). Sin embargo, el producto se ofrece también a usuarios más avanzados
con más características en diferentes modalidades de pago (el 18% de los usuarios de pago utilizan la modalidad
básica, el 50% la modalidad Plus, el 22% la modalidad Premium y el 10 % utilizan una modalidad específica que
no se incluye en la página web – la modalidad empresa).
15
QuestionForm: questionform.com
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Dibujo 2 - Características de QuestionForm
No obstante, a pesar de la globalización económica, el incremento en las nuevas tecnologías y el uso de internet
y la creciente competencia, la capacidad de André Gonçalves para mejorar el servicio le permitió incrementar la
cuota de mercado y atraer usuarios de diversos lugares del mundo. La mayor proporción de visitas a la página
web proviene de Sudamérica y los principales usuarios son de Argentina y Brasil.
Dibujo 3 – Usuarios de Dibujo 3 QuestionForm por países en febrero de 2011
ForWeb Software apostaba por una estrategia centrada en la innovación y en las nuevas soluciones para un nicho
de mercado y se beneficiaba también de tomar la iniciativa. En 2007, sus usuarios de Internet tenían la
posibilidad de crear, editar y analizar encuestas online de forma gratuita (aunque con algunas limitaciones).
Teniendo en cuenta el tipo de tecnología empleada para su desarrollo del producto, la empresa fue considerada
como una de las más prometedoras soluciones de web 2.0 por el banco español „La Caixa‟ y reconocida como
un proyecto innovador, ganando el premio a la innovación CEIM BIC Madeira en 2008.
La localización de la empresa en una pequeña isla del Oceano Atlántico presentaba ciertas limitaciones como la
insularidad, la distancia geográfica respecto a la península y el reducido tamaño del territorio y del mercado.
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Estado, sumado a la dependencia de la empresa de un único producto, obligó a André Gonçalves a comercializar
los servicios de ForWeb Software más allá de sus fronteras.
Sin embargo, había un importante defecto en el proyecto. Aunque el servicio ya estaba disponible en varios
idiomas, i.e. el cuestionario podía elaborarse en distintos idiomas acorde al país del usuario (como puede verse
más abajo en las imágenes), la página web y las instrucciones solo estaban disponibles en dos idiomas: inglés y
portugués.
Esto era una limitación del servicio y era considerado como su mayor debilidad y opuesto a la estrategia general
empresarial de operar en el mercado internacional.
Dibujos 4, 5 y 6 - Ejemplos de los diferentes idiomas disponibles
Por lo tanto, contemplando las tendencias globales y reconociendo que la herramienta estaba dirigida a usuarios
de Internet en cualquier parte del mundo, André Gonçalves decidió invertir en ofrecer el cuestionario en otros
idiomas. También tomó la decisión de poner al día las facilidades de pago utilizando convenios con servicios
seguros, como PayPal.
Además, ForWeb Software ha desarrollado soluciones personalizadas para los clientes que visitan la página web
de QuestionForm. André Gonçalves cree que en 2011, las ventas de estas soluciones personalizadas superarán a
las del producto principal – las encuestas en QuestionForm.
Por lo tanto, vemos que el éxito de este proyecto desde sus comienzos residía en ser una empresa orientada al
mundo, por lo cual optaron por una estrategia llamada “Born Global”16
.
Es oportuno describir esta empresa en términos de emprendimiento internacional, i.e. un negocio que ha
obtenido una ventaja competitiva significativa al tener oportunidades de venta en varios países. Las principales
características del negocio son su fuerte capacidad para expandir el funcionamiento del negocio a otros países y
el entorno de alto riesgo en el cual ha funcionado desde su creación.
El concepto del mercado potencial como algo limitado por las fronteras físicas de un país está cada vez más
desfasado y es menos idóneo. Expandir el alcance geográfico de una empresa es ahora mucho más fácil no solo
por la reducción de las barreras aduaneras, sino también debido a los métodos mejorados de gestionar un negocio
16
Las empresas Born Global obtendrían al menos el 25% de la facturación de fuera del país de origen (más de un continente), en
tres años a partir de su creación y tener ventajas competitivas en el uso de recursos y ventas de productos en diversos países (Andersson y
WICTOR, 2001).
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a distancia. Existen también otros determinantes en la expansión e internacionalización de empresas, como
factores económicos y políticos, y factores sociales, tales como la globalización del nivel de vida y del consumo
y un mejor conocimiento de las culturas extranjeras.
La internacionalización de empresas se relaciona principalmente con la creación de asociaciones o el uso de las
tecnologías de la información como un medio de diseminar sus productos o servicios. Estas oportunidades de
comercialización, especialmente aquellas relacionadas con el desarrollo delas tecnologías de la información (más
concretamente Internet) han brindado a empresas más pequeñas y menos fuertes económicamente la posibilidad
de internacionalizarse.
Los factores determinantes en el éxito global de ForWeb Software fueron la red de contactos del emprendedor,
su conocimiento de las características del producto y su mayor propagación a través de Internet.
Preguntas a debatir
1. ¿Cuál es la importancia de iniciar un negocio global que estará disponible en Internet utlizando una
demo?
2. ¿Puede un negocio global funcionar solo en inglés o es importante que ofrezca otros idiomas?
3. ¿Qué son las empresas „Born Global‟? ¿Se puede hablar de emprendimiento internacional en estos
casos?
4. ¿Es Internet parte indispensable de cualquier estrategia de internacionalización?
5. ¿Qué papel desempeña el emprendedor para lograr el éxito de un proyecto?
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Caso 2.2. British Romanian Consultancy: ¿Es el networking importante?
Resumen. La British Romanian Consultancy (BRC) es una consultoría de desarrollo empresarial que tiene la red
de contactos apropiada, la información y las capacidades para ayudar a empresas británicas a expandirse con
éxito en Rumanía, un nuevo mercado europeo de importante potencial. Este caso de estudio ayuda a entender la
importancia de las redes de contactos para el negocio internacional en el marco de diferentes contextos
culturales.
Palabras clave: Nuevo mercado, redes sociales,negocio internacional, cultura
La British Romanian Consultancy (BRC) fue creada en 2010 por Lorela Corbeanu, anteriormente asesora
política del Gabinete del Presidente de Rumanía y consultora para el acceso a la UE de países de los Balcanes
Occidentales. Lorela hace actualmente su doctorado en la Universidad de Nottingham Trent. Su tema es la lucha
contra la corrupción política de alto nivel. Realizado estudios de Master en Rumanía y trabajo allí durante
muchos años. Por lo tanto, está totalmente al tanto de las particularidades culturales y políticas del país.
Lorela posee un rico conocimiento de la política y la administración pública rumanas, ganado durante sus cinco
años de experiencia trabajando en la administración pública rumana. Con el tiempo, ha desarrollado una amplia
red de contactos personales en Rumanía y la UE. Su experiencia política y profesional y su educación la
ayudaron a formarse para preveer cambios políticos y económicos en Rumanía y ganar unas excelentes
capacidades de comunicación interpersonal. Lorela es una persona competitiva, motivada por el éxito, a la que
le gusta “hacerlo posible”. Configurar proyectos y transformarlos en un éxito es su modo de satisfacer su
potencial.
Posicionada en el sudeste de Europa, Rumanía entró en la UE en 2007. Tiene una situación estratégica limítrofe
con Bulgaria, Serbia, Hungría, Moldavia y Ucrania y, al otro lado del Mar Negro, Turquía. Rumanía es el
segundo mayor consumidor por población (después de Polonia) de Europa central y oriental. Tiene un
importante mercado doméstico de 21,7 millones de consumidores, que incrementa hasta un potencial de 100
millones considerando sus países vecinos.
Rumanía es beneficiaria de 30 billones de euros de fondos estructurales de la UE durante el periodo 2007-2013
de los cuales 13 billones son solo para la agricultura, sin embargo, solo se ha accedido a 1,5 billones a finales de
julio de 2010. Siendo miembro de la UE, Los estándares de la UE de práctica empresarial se aplican a Rumanía.
Las aduanas y otras normativas son acordes a la ley de la UE. Pero el gobierno ha diseñado una serie de
excepciones fiscales para impulsar la inversión en diferentes sectores de la economía. Rumanía tiene una mano
de obra joven y bien formada y el inglés es muy hablado.
Hay más de 4.000 empresas del Reino Unido en Rumanía y la inversión de Reino Unido asciende a más de 4
billones de euros, convirtiéndolo en uno de los 10 principales inversores extranjeros de Rumanía detrás de países
Lorela Corbeanu
www.thebrc.co.uk
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como Francia, Alemania, Italia, Turquía y Holanda Netherlands. La habilidad y experiencia británicas son
bienvenidas en la agricultura, la construcción, los proyectos medioambientales, la consultoría, el agua, el
ferrocarril y la gestión de proyectos para fondos estructurales.
Para las empresas interesadas en expandirse hacia Rumanía, la BRC ofrece servicios flexibles que les ayudan a
comprender la oportunidad de negocio y decidir en consecuencia. El entendimiento y conocimiento del mercado
ofrecidos por la BRC facilita la base para un análisis detallado del mercado y una exploración de la oportunidad
de negocio, asegurándose de que las decisiones de inversión estén debidamente calculadas y totalmente
investigadas.
La selección de socios locales es un paso esencial para establecer un negocio en Rumanía y obtener apoyo
financiero. La BRC identifica a los socios potenciales y guía a los inversores en su elección. BRC estudia a los
socios potenciales y organiza entrevistas con ellos para conocer mejor sus personalidades y sus organizaciones.
Además, identifica y propone representación legal local para asegurarse de que los procesos siguen los cauces
correctos, las leyes locales se cumplen y los costes se minimizan. La BRC también ofrece apoyo para obtener
financiación preparando la solicitud para el organismo apropiado y controlar su progreso.
Conseguir ayuda interna es uno de los aspectos más importantes cuando se crea un negocio en
Rumanía. Obtener ayuda de un asesor rumano con experiencia política en las altas esferas de la
administración, alguien con información privilegiada que pueda ayudarte a comprender el desarrollo
político y económico del país así como sus idiosincracias culturales, sociales y políticas puede evitar
errores costosos.
A medio y largo plazo la BRC pretende expandirse y convertirse en una empresa de reconocimiento
internacional. Para lograr dichos objetivos, se ha beneficiado durante su fundación y desarrollo del muy útil
apoyo del equipo empresarial HIVE de la Universidad de Nottingham Trent. La BRC tiene su sede principal
dentro de las oficinas de HIVE en Nottingham, y una representación en Londres y Bucarest. Los servicios se
venden directamente a través de la BRC.
Los servicios ofrecidos por la BRC tienen tres principales ventajas para cualquier inversor: permiten al
inversor británico estar completamente al tanto de la situación local para que esta no sea un obstáculo
sino una oportunidad. También permite a los clientes tener un contral total sobre su negocio y tomar
decisiones basándose en un pleno conocimiento de cuál es la situación en ese campo y cuáles son las
perspectivas de futuro.
La ventaja competitiva de la BRC surge de su excepcional red de contactos profesionales creada durante la
actividad profesional de Lorela, su mayor flexibilidad respecto a empresas más grandes, y el capital de
conocimiento y entendimiento que su propietaria posee. La BRC ofrece una ayuda constante durante las visitas
al lugar y a lo largo del proceso hasta que se toma la decisión y la creación del negocio se lleva a cabo.
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Caso 2.2. NOTAS DIDÁCTICAS
Este caso de estudio se centra en explorar la importancia del networking para el negocio internacional en
contextos culturales diferentes. Tiene como objetivo informar a gerentes, expertos en negocios y estudiantes de
los conceptos básicos del networking y su importancia. Puede ofrecerse como material para la enseñanza para
promover el debate en profundidad de las áreas de interés. El lector debería obtener un conocimiento más
detallado de la importancia del networking y cómo afectan a este las características culturales de un país.
Pregunta 1: ¿Qué es el networking?
El networking es la capacidad para hacer relaciones con el objetivo de hacer carrera y socializar. “¡No es lo que
sabes sino a quién conoces!” El networking supone construir relaciones eficaces y amistades a través de la
comunicación.
Pregunta 2: ¿Por qué es importante el networking?
El networking se considera esencial en los negocios. Un buen networking le brinda la oportunidad a un negocio
de obtener información sobre el mercado de un modo más rápido. Así, facilita el proceso de toma de decisiones
basándose en información actualizada.
Pregunta 3: ¿Depende el networking de las características culturales de un país?
El networking es una competencia extremadamente valorada especialmente en aquellos países más orientados a
las relaciones. Un buen networking ofrece la capacidad para aprender rápidamente sobre la situación local y
establecer buenos contactos para los negocios. Un mal networking resultaría en tener una visión limitada de lo
que ocurre y podría también dificultar el proceso de obtener la informació necesaria para el crecimiento del
negocio.
Pregunta 4: ¿Cuáles son las competencias de Lorela Corbeanu que la ayudaron a tener éxito en su
negocio?
Las competencias básicas son su experiencia en la administración pública rumana, y su capacidad para establecer
relaciones de un modo eficaz. Su experiencia profesional previa en la administración pública ayudó a Lorela a
tener un conocimiento profundo de cómo los sistemas en la administración pública y las relaciones empresariales
funcionan en Rumanía. Al ser rumana, tiene un conocimiento detallado del aspecto cultural de establecer
relaciones. Su habilidad para el networking la ayudaron a encontrar la información adecuada rápidamente y a ser
capaz de ayudar a empresas extranjeras hallando las conexiones apropiadas y ahorrándoles tiempo.
Lecturas complementarias
MARX, E. 2001. Breaking through culture shock: what you need to succeed in international. London: Nicholas
Brealey
LUSSIER, R.N. 2000. Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill Development. Mason: South-
Western, Cengage Learning.
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Caso 2.3. Hydrogen Power Co.
Emilio Paolucci (Departamento de Sistemas de Producción y Economía Empresarial, Politecnico di Torino,
Corso Duca degli Abruzzi 24, 10129 Torino, Italia. Tel:+39 011 564 6100. Fax:+39 011 564 6319. E-mail:
[email protected]), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di
Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino).
Resumen: Hydrogen Power, una empresa de alta tecnología, creada por un profesor de universidad y un
emprendedor con experiencia, afronta los desafíos del desarrollo empresarial y el crecimiento internacional.
Durante el proceso colabora con universidades para introducir productos de alta tecnología en el mercado y
desarrollar un plan estratégico claro para la empresa.
Palabras clave: asignación de recursos, emprendimiento académica, tecnología ecológica.
Nota: Este caso de estudio se ha escrito con el propósito de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores lo
elaboraron en noviembre de 2010. Los individuos, acontecimientos y dificultades a los que se refiere son reales,
pero se han cambiado los nombres por razones de privacidad.
Introducción
Lo que comenzó solo como una idea surgida durante una cena informal entre amigos se convirtió en una
empresa de alta tecnología de muchísimo éxito en la industria de los sistemas de energía.
Sam es un profesor universitario que, entre otras asignaturas, enseñaba emprendimiento y planificación de
negocios. Por otra parte, William, su viejo amigo y desde hace poco socio, es un emprendedor con experiencia
cuya primera empresa se encuentra en el mercado de valores de Milán.
Comenzaron con una idea y con la decisión y la capacidad para reunir los recursos necesarios crearon Hydrogen
Power Co. (HP Co.). Cinco años después de su creación, esta empresa ha desarrollado tecnología puntera para
sistemas de energía de seguridad y comercializa sus productos en Europa, América y la región del Asia Pacífico.
Trayectoria de la empresa
Cuando se creó, la misión de la compañía era ofrecer soluciones energéticas básicas no dañinas para el medio
ambiente a un precio competitivo. Sin embargo, este objetivo inicial tuvo que ser abandonado debido a motivos
tecnológicos y logísticos. Los sistemas de energía propulsados por hidrógeno producen electricidad usando
hidrógeno pero el rendimiento de dicho proceso es más bajo que el de otras soluciones de modo que el coste de
funcionamiento no era competitivo. Además de esto, la logística de utilizar tanques de hidrógeno presenta
muchos desafíos puesto que no hay una auténtica red de distribución de este gas.
La empresa redefinió sus metas y se estableció como un actor clave en el sector de los sistemas de batería por
combustible para aplicaciones de energía de reserva en casos de emergencia. En este sector, los sistemas de
energía propulsados por hidrógeno una solución menos dañina para el medio ambiente, y a menudo más barata,
que los sistemas de seguridad basados en baterías.
La empresa ofrece actualmente dos productos principales:
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- Un sistema de energía propulsado por hidrógeno que requiere tanques de hidrógeno y que puede
instalarse tanto en interiores como en exteriores.
- Un sistema de energía que produce su propio hidrógeno al conectarse a la red de suministro y que luego
utiliza para producir electricidad si la red de suministro falla. Esta solución es particularmente apropiada
para aplicaciones en zonas remotas.
Estos productos tienen aplicaciones muy diversas pero, debido a su alcance energético, HP Co. se dirige
principalmente a grandes empresas de servicio como empresas de telefonía que necesitan sistemas energéticos de
seguridad para mantener su red cuando no hay electricidad.
Inicios
Sam y William pusieron en marcha su negocio juntos. Sam se encargaba de la organización de las actividades
mientras que William se ocupaba de la parte comercial del negocio. Al principio subcontrataban todas las
actividades de investigación y desarrollo a un laboratorio especializado en baterías de hidrógeno, pero después
de un año dos investigadores de aquella instalación, que tenían una amplia experiencia en sistemas energéticos
de hidrógeno, se unieron al equipo emprendedor. Esto les permitió desempeñar las laboress de I+D, vitales para
sus productos, dentro de la empresa.
En aquel momento, la empresa estaba en fase de lanzamiento, para lo cual empleaba a sus cuatro fundadores. No
había aún un producto definido pero la empresa había vendido ya los primeros prototipos y las pruebas estaban a
punto de llevarse a cabo con un principal usuario italiano, „Telecom Italia‟.
La empresa no tenía una visión clara del mercado y puesto que se suponía que el principal mercado sería
América, Sam y William decidieron participar en la edición de 2006 de un programa de internacionalización
organizado por una famosa universidad americana17
para sí evaluar las oportunidades de HP Co. y definir una
estrategia de penetración en el mercado norteamericano. La cámara de comercio local hizo posible que la
empresa participase a un coste muy reducido como parte de sus porpias actividades destinadas a fomentar la
internacionalización. Este tipo de programa de apoyo a la internacionalización permite a las PYMEs de alta
tecnología buscar oportunidades en mercados extranjeros, reduciendo el coste y el tiempo requeridos para
obtener los recursos necesarios para llevar a cabo las inversiones para el desarrollo en el extranjero. La
participación de la empresa en el programa se debía también al hecho de que, como profesor de una universidad
que promovía la interacción entre empresas privadas y universidades, Sam conocía muy bien los beneficios que
tanto las empresas como los estudiantespueden obtener de este tipo de colaboración. Los acuerdos previos que
había hecho con otros emprendedores en representación de su universidad habían ayudado a penetrar en el
mercado las tecnologías más innovadoras y él y William esperaban que en esta ocasión HP Co. lograse definir
mejor la hoja de ruta de su producto para asegurar el rápido crecimiento de la empresa y su éxito internacional.
17 El programa de internacionalización es un programa educativo único que relaciona a estudiantes de Máster en Administración
de Empresas con empresas internacionales de alta tecnología existentes para desarrollar una estrategia empresarial integral con el fin de
que dichas empresas puedan pasar a la siguiente fase de crecimiento corporativo.
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El resultado de la colaboración empresa-universidad para Hydrogen Power Co.
Los resultados obtenidos por Sam y William en su participación en el programa fueron muy útiles para
el crecimiento y desarrollo de la empresa. Recibieron asesoramiento útil sobre cómo mejorar su
estrategia de marketing y ventas y como redefinir sus objetivos estratégicos.
Mediante su colaboración con la universidad americana, comprendieron que aunque habían puesto en marcha su
negocio para ofrecer una solución no dañina para el medioambiente para un problema cotidiano, ninguno de sus
clientes potenciales habría comprado su producto solo por suponer una solución menos dañina para el medio
ambiente que la que ellos utilizaban. Ser ecológico no era la clave para vender, así que tenían que ofrecer un
producto que permitiese a sus clientes reducir sus gastos de capital y sus gastos operativos ya que nadie parece
estar dispuesto a pagar más por una solución más ecológica.
También comprendieron que el mercado estadounidense no era su objetivo clave, y fueron capaces de
comprenderlo sin incurrir en gastos significativos. De hecho, los estudiantes ofrecieron a la empresa un análisis
en profundidad del mercado, que HP Co. no habría podido permitirse de otro modo, lo que resaltó las
dificultades que la empresa habría tenido que superar para dirigirse al mercado estadounidense.
Lo último que obtuvieron de interés fue la capacidad para concebir un plan estratégico claro y por escrito para
atraer la inversión de capital esencial para el desarrollo de sus productos.
Tras la redefinición de los objetivos estratégicos resultante de su participación en el programa, HP Co. consiguió
la financiación de un fondo de capital riesgo y Sam y William puedieron reunir los recursos necesarios para
desarrollar la tecnología punta que actualmente están comercializando.
Preguntas:
¿Crees que HP Co. habría podido obtenerlos mismos resultados en cualquier otro lugar?
¿Entienden realmente las empresas privadas el valor que pueden obtener mediante la colaboración con
las universidades?
¿Crees que los estudiantes de las universidades se benefician de trabajar directamente con las
empresas?
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Caso 2.4. Automotive Components Co.
Emilio Paolucci (Departmento de Sistemas de Producción y Economía Empresarial, Politecnico di Torino,
Corso Duca degli Abruzzi 24, 10129 Torino, Italia. Tel:+39 011 564 6100. Fax:+39 011 564 6319. E-mail:
[email protected]), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di
Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino).
Resumen: Automotive Components Co. es un negocio familiar puesto en marcha por John y Albert Loyd. El
equipo formado por padre e hijo creyó que podía “irles mejor”, así que consiguieron apoyo financiero de un
banco local y compraron la maquinaria y equipamiento necesarios para empezar a fabricar piezas estampadas
para clientes locales. Han conseguido crear un negocio de éxito a lo largo de los últimos quince años y
actualmente afrontan los desafíos de la internacionalización.
Palabras clave: Implementación de estrategia, emprendimiento internacional, desarrollo empresarial.
Nota: Este caso de estudio se ha escrito con el propósito de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores lo
elaboraron en noviembre de 2010. Los individuos, acontecimientos y dificultades a los que se refiere son reales,
pero se han cambiado los nombres por razones de privacidad.
Introducción
Los fundadores, John y Albert Loyd, decidieron crear su propia empresa allá por 1995 basándose en la
experiencia profesional que habían acumulado con otras empresas de moldeado de metales. Albert acababa de
terminar la universidad cuando se unió a su padre y juntos fundaron Automotive Components Co. (AC Co.). El
equipo formado por padre e hijo podía beneficiarse de la experiencia que John había obtenido trabajando en
otras empresas del metal y de todo ello Albert había aprendido durante sus estudios de ingeniería industrial y
gestión.
Padre e hijo creían que podía “irles mejor”, así que John Loyd consiguió apoyo financiero de un banco local y
compraron la maquinaría y equipamiento necesarios para empezar a producir piezas estampadas para clientes
locales.
Con John como responsable de producción y Albert haciéndose cargo de la parte comercial de la empresa,
lograron construir un negocio de éxito que al principio ofrecía piezas para la industria automovilística italiana y
que ahora se ha expandido a otros mercados.
Trayectoria de la empresa
AC Co. es familiar y la dirigen sus dos fundadores, John y Albert Dal Loyd, que pusieron la empresa en marcha
en 1995 en Alpignano, Italia. La empresa ha crecido sustancialmente a lo largo de los últimos quince años y
actualmente cuenta con 70 trabajadores para llevar a cabo su funcionamiento diario. Hasta la fecha, Albert se ha
encargado de la gestión general así como del marketing y las ventas, y John ha supervisado las actividades.
Cuentan con la ayuda de personal competente, que incluye gestores de calidad, supervisores de producción,
gestores de logística y un programador de producción y materiales, así como personal de servicio de atención al
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cliente, recursos humanos y contabilidad. Muchos de los empleados del taller han trabajado en la empresa desde
su creación.
Dibujo 1. Organigrama de Automotive Components
El año pasado, AC Co. generó unos ingresos anuales de casi 15 millones de dólares y ha experimentado una tasa
de crecimiento anual en ingresos del 15% en los últimos seis ejercicios.
La clave del éxito de la empresa ha sido su capacidad para ofrecer sistemáticamante una alta precisión y calidad
en diseños complejos utilizando su dominio del proceso y sus relaciones colaborativas. AC Co. ha tenido más
éxito al ejecutar su propuesta de valor que sus competidores. Con más de 50 años de experiencia en la industria
de la fabricación de piezas metálicas, es más creativa, rápida y eficaz en proveer una solución técnica, lo que le
da un valor claro ante sus clientes.
Siempre que es posible, AC Co. emplea el laminado18
, frente a otros procesos competitivos como la embutición
profunda19
o el estampado progresivo porque tiene la capacidad de elaborar piezas con unas tolerancias de dos a
tres veces más ajustadas. Además de cumplir con las especificaciones requeridas del producto, AC Co. participa
activamente en los procesos de ingeniería del cliente para hallar la mejor solución en términos de material,
dimensiones y características. Al combinarse, estos factores dotan a AC Co. de una ventaja única sobre sus
competidores.
18
El laminado es una operación de felxión continua en la que una larga tira de metal (normalmente acero roscado) se pasa a
través de una serie consecutiva de rollos, o posiciones, cada una de las cuales ejecuta solo una parte de la flexión, hasta que se obtiene el
contorno de la muestra. El laminado es ideal para fabricar piezas de amplia longitud o en grandes cantidades. 19 La embutición profunda permite convertir láminas de metal, de materiales como aluminio, cobre, níquel, acero o una
combinación de estos, en figuras tridimensionales. Algunas de las formas que posibilita este proceso incluyen la copa, la concha, el
cilindro, el cuadrado y figuras rectangulares.
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Productos ofertados
AC Co. ofrece cuatro procesos básicos:
- Laminado
- Estampado de embutición profunda
- Estampado tradicional
- Punzonado de precisión20
Empleando estos procesos, AC Co. ha tenido éxito en un nicho de mercado, fabricando carcasas de metal
laminado para motores eléctricos. Las carcasas son las cubiertas metálicas que mantienen juntas las piezas
estáticas y rotativas del motor eléctrico para el equilibrio estático del motor y para permitir la transmisión del
par. Las carcasas son componentes fundamentales debido a la alta precisión requerida para que las partes
rotativas funcionen eficazmente. La calidad de estas carcasas y la precisión de su diámetro interior afecta
directamente a la vida del motor.
Además de las carcasas para motor, la empresa fabrica también obturadores de gasolina y otros productos de
punzonado de precisión. Este es un desglosado de ingresos por líneas de productos:
- carcasas de motor 52.5%
- sellado 37.0%
- punzonado de precisión 10.5%
Sus carcasas de laminado para motores son especialmente excepcionales porque las tinturas de equipos y
herramientas empleados en los procesos son innovadoras y patentadas, lo que ayuda a AC Co. a conseguir
tolerancias de mayor ajuste en el diámetro interior de la carcasa, un requerimiento fundamental para los
fabricantes de motores. Además, AC Co. añadió la tecnología de “doble agarre”, que hace a la carcasa
impermeable a lo largo de la vida del motor.
La industria de los componentes automovilísticos
Mientras que AC Co. puede fabricar piezas para cualquier industria que utilice componentes estampados o
laminados, su experiencia y su actividad actual está más orientada al mercado automovilístico.
Los actuales clientes de la empresa son principalmente del nivel 1 y 2, fabricantes multinacionales de motores
automovilísticos.
A nivel mundial, los clientes de motores se dividen en dos categorías: grandes y pequeños. Las grandes empresas
(por ejemplo, Bosch, Siemens, Valeo, Denso/ASMO, Behr y Johnson Electric) ofrecen a menudo catálogos de
motores y se niegan a adaptarse o atender a clientes finales que piden un bajo volumen. Las empresas pequeñas
(por ejemplo, General Cab) montan motores para las empresas grandes o diseñan productos para pedidos de bajo
volumen como el mercado de vehículos comerciales (VC) y mercados emergentes para vehículos ligeros (VL).
Los criterios de abastecimiento, relevantes para empresas como AC Co., se toman en base a los siguientes
factores:
20
Un tipo de punzonado que simultáneamente comprime y atraviesa la plancha de metal para reducir la cantidad de
desgarre a lo largo del borde. El punzonado de precisión produce huecos con bordes totalmente lisos.
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- especialización y capacidad para fabricar diseños complejos
- proximidad tanto al diseño como a los procesos
- sugerencias al diseño y actitud colaboradora
- historial de calidad y prácticas
- estabilidad financiera y capacidad para financiar en caso de emergencia
- entrega en el plazo
- coste
Cada cliente sopesa estos factores de un modo diferente, dependiendo de sus objetivos y cultura.
La empresa ha establecido alianzas claves con una serie de fabricantes de todo el mundo incluyendo a Denso,
Johnson Electric, SKF, Federal Mogul y Uchiyama, principalmente a través de las divisiones europeas de sus
clientes.
Los clientes han garantizado a AC Co. casi el 100% de sus pedidos de carcasas para motores de precisión y
actualmente trabajan con AC Co. para abastecer sus plantas adyacentes regionales de bajo coste en países como
Hungría y la India.
El mercado automovilístico norteamericano
Dado que su base de clientes es fuerte, los emprendedores se sienten preparados para el siguiente paso en el
crecimiento organizativo y buscan ampliar la red de clientes de la empresa en el mercado norteamericano.
Mediante un análisis en profundidad, recopilaron toda la información relevante para decidir si hacerlo o no.
El mercado automovilístico se divide en dos sectores principales – VL y VC. Los dos tipos de vehículos se
subcategorizan por tamaño, peso y uso. Cada vehículo vendido contiene una variedad de componentes que
pueden fabricarse mediante los procesos que AC Co. ofrece; sin embargo, la carcasa laminada que AC Co.
quiere vender solo es aplicable a seis componentes posibles: el motor de arranque, el motor de ventilador (2 por
vehículo), el motor del radiador, el motor ABS, y el alternador.
El total del mercado automovilístico norteamericano se estima en unos 21,6 millones de vehículos en cinco años,
de los cuales un 94% representa el segmento de VL. Esto equivale a 130 millones de carcasas para motor a razón
de seis carcasas por vehículo. Las ventas interanuales de vehículos han crecido a una media del 3% a lo largo en
los últimos cinco años y se espera que crezcan del 1% al 2% anualmente durante los próximos cinco años. En
base al estudio de mercado, aproximadamente el 30% de los vehículos vendidos, o 39 millones de motores,
necesitarán carcasas para motor de alta precisión. Los vehículos comerciales, los coches de gran tamaño y de
lujo, y los coches pequeños y medianos de gama alta requieren precisión por encima del bajo precio.
Los compenentes de vehículos, como el motor de arranque, son normalmante diseñados y vendidos por la
plataforma de vehículos. De los 21,6 millones de vehículos que se esperan en cinco años, hay aproximadamente
150 plataformas principales de volúmenes anuales variables en oferta (50 VC y 100 VL). De media, el volumen
de plataforma, con un ciclo de vida de aproximadamente tres años, es de 120.000 vehículos al año, lo que se
traduce en 60.000 piezas potenciales por plataforma por mes (10.000 vehículos x 6 unidades por vehículo).
Actualmente, los proveedores solicitan modelos que entren en fabricación en un periodo de dos años.
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Segmentación del mercado para EE.UU.
Es más ventajosoen la industria automovilística segmentar el mercado por el hábito del cliente final que por las
necesidades del cliente directo, porque es la segmentación por cliente final que la que guiará los requerimientos
del producto. Además, la empresas del nivel 2 y 3 como AC Co. deben ser conscientes de la sensibilidad de
precios y las expectativas de calidad que cada subsegmento posee para dirigirse a los programas de vehículos
adecuados.
La segmentación estándar para el mercado automovilístico norteamericano es por carrocería, precio base,
tamaño y uso. En general, los segmentos de VL incluyen coches pequeños, medianos, grandes y coches de lujo,
vehículos todo terreno (VTT) y camionetas. Los segmentos de VC incluyen camiones de craga ligera, media y
pesada, y vehículos utilitarios. La gráfica de abajo resume los segmentos así como los segmentos objetivo de AC
Co. en base a las necesidades del cliente.
Figura 2. Segmentos objetivo de AC Co.
El mercado de VL permanece altamente consolidado dado que los cinco principales fabricantes controlan cerca
del 80% del total del mercado norteamericano.
• Coches pequeños: este segmento representa el 12% del mercado total. Puesto que los precios del combustible
aumentan y las normativas fomentan vehículos de combustión más limpia, este segmento aumentará su tamaño.
Con márgenes muy pequeños, este es el segmento más sensible a los precios.
• Coches medianos: este segmento representa el 20% del total del mercado. El potencial de margen en este
segmento es solo ligeramente mejor que el del segmento de coches pequeños, haciendo difícil a los proveedores
de primera fila imponer precios altos.
• Coches grandes/de lujo: este segmento representa el 8% del total del mercado. Para diferenciar sus oferta de
vehículos, los fabricantes de equipo original valoran la tecnología y los productos de alta calidad en este
segmento. Por lo tanto, los proveedores que ofertan alta calidad (como AC Co.) tienen una mayor probabilidad
de ganar en este segmento.
• Todo terreno/camionetas: este segmento representa el 54% del total del mercado y su volumen se ha más que
duplicado desde 1991. Es el segmento más rentable, permitiendo a los proveedores más oportunidades en
fijación de precios y economías de escala que en otros segmentos. Se espera que los costes superiores de
combustible así como la preocupación por el medioambiente frenen el crecimiento del segmento de los todo
terreno en los proóximos cinco años.
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El mercado de los VC consiste en cuatro principales fabricantes de camiones. Este segmento de mercado afronta
actualmente una serie de desafíos de regulación de emisiones, puesto que el gobierno ha establecido plazos de
cada tres a cinco años para los nuevos objetivos de niveles de emisión. Los fabricantes de equipo original, por lo
tanto, estánlanzando nuevos diseños de plataforma de cada tres a cinco años. Para los proveedores, esto implica
que deben apoyar cada nuevo lanzamiento o arriesgarse a quedarse al margen de los nuevos programas hasta el
siguiente ciclo de emisiones.
• Carga ligera en carretera: Los compradores en este segmento son los más afectados por los costos.
• Carga media en carretera: Los compradores, a menudo propietarios de flota, son normalmente los más
afectados por los costos que en el segmento de carga pesada e invierten en sofisticados análisis de costo antes de
la compra.
• Carga pesada en carretera: Adquiridos fundamentalmente por propietarios de flota que llevan a cabo un análisis
del costo avanzado del costo total y por operadores propietarios que normalmente tienen lealtad a la marca del
fabricante de equipo original de motor y vehículo, este segmento se centra más en el rendimiento del
combustible. Disminuir el peso de los motores puede contribuir al aumento del rendimiento de combustible del
camión.
- Utilitarios: Estos vehículos incluyen tractores, equipo de construcción y agricultura, motores para uso marítimo
y generadores de energía. Dado que las aplicaciones en el sector requieren vehículos personalizados el volumen
es normalmente bajo por número de piezas. El beneficio de este secgmento reside en que los compradores,
normalmente grandes empresas, pueden permitirse pagar un precio superior por ese nivel de personalización.
Tendencias del mercado
Hay diez principales tendencias que afectan al tamaño y al crecimiento del mercado automovilístico
norteamericano, convirtiéndolo en un entorno complejo y precario al que proveer.
Presión sobre los precios – En una encuesta realizada por un analista de inverión automovilística de UBS, el
75% de los ejecutivos de proveedores dijeron que el premio empresarial de „los Tres Grandes‟ se basaba
principalmente en el precio más bajo. También señalaban que los precios bajan a una media del 3% anual y se
espera que sigan bajando a ese mismo ritmo durante los próximos dos años. Para los proveedores cuyas materias
primas normalmente comprenden el 50% de su estructura de costos total con una curva de los costos globales
implícita, esto significa que la productividad debe mejorarse en un 6% para mantener los márgenes de beneficio
uniformes. Aún cuando la economía permita a los fabricantes de equipamiento original mejorar el precio neto y
la rentabilidad, su incesante búsqueda de ahorro en el abastecimiento no disminuirá sino que seguira
intensificándose.
Amenaza del traslado de la producción – Los traslados son fabricantes extranjeros de automóviles que montan
centros de producción en el mercado doméstico. Es de vital importancia para los proveedores penetrar los
traslados y diluir la exposición a los fabricantes de equipo original norteamericanos. El traslado de la producción
ha crecido a un muy saludable 13%, en comparación a los ritmos del ±3%. Actualmente, la mayoría de
proveedores obtienen solo del 10% al 15% de las ventas de su equipo original de los traslados de operaciones
extranjeros, que ahora comprenden el 30% de la producción norteamericana de VL.
Globalización de los proveedores – El alto coste de la fabricación en Norteamérica está provocando una
tendencia a reducir la producción a nivel doméstico. Entre el 2000 y 2003, la media anual de descenso de
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producción en EE.UU. fue aproximadamente del 2%. Durante el periodo de 2004 a 2008, el descenso annual
creció hasta el 2,5%.
Reducción de inventario futuro – Durante el pasado año los niveles de inventario de VL permanecieron
continuamente inflados, a pesar de las interrupciones intermitentes de producción. Los inventarios continuan
aumentando cada año debido a la pérdida constante de cuota de mercado global de los Tres Grandes frente a las
marcas extranjeras, un entorno económico confuso, y el ajuste de los incentivos de ventas de los fabricantes de
equipo original. La sobrecapacidad es el principal impulsor del deterioro de los ya ajustados márgenes de
beneficio de los Tres Grandes. Los niveles de inventario, y por lo tanto el volumen de producción se reducirán
en el futuro para volver a una posición de la oferta y la demanda más equitativa.
Altos incentivos – Los altos incentivos por ventas siguen siendo un principal impulsor de las ventas unitarias de
los fabricantes de equipo original aunque los incentivos perjudican a la rentabilidad de los fabricantes de equipo
original, que a la larga pueden presionar más a los proveedores. El aumento en los incentivos por ventas puede
tener un efecto positivo en los proveedores hasta el punto en que pueden ayudar a impulsar la demanda y tener
un impacto favorable en los ritmos de construcción.
Tipos de interés y precios de la gasolina – El gasto del consumidor en los automóviles recibe un impacto
negativo de los altos tipos de interés y los aumentos en los precios de la gasolina, dado que hay menos ingresos
disponibles. Una mejora de la economía podría traer clientes de bajo nivel adquisitivo, los más afectados por la
recesión económica durante los últimos años, de vuelta al mercado por coches de precio reducido. La
disminución en las ventas de vehículos tienen como resultado una menor demanda de componentes
automovilísticos.
El aumento de los precios del acero – El precio del acero crudo se ha más que doblado en los últimos dos o tres
años, lo cual ha afectado significativamente a los proveedores automovilísticos y especialmente a los
moldeadores de metales (como AC Co.). Los fabricantes de equipo original exigen que los proveedores absorban
el peso de los costos superiores de materias primas a menos que haya una consiguiente participación en un
programa de transferencia que provea acero por medio de remesas. Otra consecuencia, potencialmente relevante
para AC Co., es un aumento significativo en el uso de piezas de plástico conductoras, del ata precisión y
resistentes al calor.
Deterioro financiero de los fabricantes de equipo original El deprecio de Moody y Fitch de los bonos
corporativos no garantizados de Ford y GM de aptos para la inversión a „basura‟ limitará el acceso de Ford y
GM a los mercados de capital. La pérdida de confianza del inversor en los dos mayores fabricantes de equipo
original de Norteamérica aplicará sobre los proveedores una presión adicional en los precios ya que Ford y GM
hallan el modo de recortar gastos y mejorar su capital de trabajo.
Competencia extranjera – En el segmento de VL, los „Tres de Japón‟ están liderando rápidamente la cuota de
mercado por encima de los „Tres Grandes‟, especialmente en los segmentos del mayor desplazamiento, los todo
terreno de alto rendimiento y los camiones. Los fabricantes coreanos continúan ganando cuota de mercado en los
coches pequeños y medianos, y los alemanes siguen siendo fuertes en los segmentos del lujo. Hasta que los Tres
Grandes superen el estilo y la calidad que ofrecen los fabricantes extranjeros, continuaron cediendo cuota de
mercado. En el mercado de los VC, la industria experimenta una consolidación global y una integración vertical
de los fabricantes de equipo original, y los fabricantes europeos (Daimler Chrysler y Volvo) están emergiendo
como los actores dominantes globales.
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Regulación de emisiones – La tendencia hacia la baja emisión y los vehículos de bajo consumo continuará en el
futuro dado que el gobierno regula los niveles de emisión y los consumidores están cada vez más concienciados
con el medioambiente. Las tecnologías de vehículos alternativos como la híbrida, la diesel y la batería de
combustible se introducirán en el mercado acordes a las nuevas emisiones y objetivos de ahorro de combustible.
Todas estas tendencias del mercado implican que el mercado norteamericano es complejo tanto en la predicción
de volumen y los reuqerimientos de compra (por ejemplo, precio y precisión). AC Co. debe trabajar para
gestionar las diferencias en las tendencias de su actual mercado europeo. Esto puede hacerse muy fácilmente
atendiendo a un amplio espectro de clientes, protegiéndoles de las fluctuaciones de las cuotas de mercado de los
fabricantes de equipo original.
Clientes potenciales
Mediante un estudio primario y secundario, la dirección de AC. Co. identificó las empresas actualmente
presentes en el mercado norteamericano que podían estar potencialmente interesadas en los productos de la
empresa.
La tabla de abajo resume la propuesta de valor y los criterios de compra de tales empresas.
Clientes Propuesta de valor Criterios de compra
Coloca y diseña sus motores para
que sean más pequeños, más
ligeros y más silenciosos,
mientras que mantienen un
resultado de alto rendimiento
performance
Las decisiones de compra se toman considerando
la lista global de „proveedores recomendados‟,
emplazamiento del almacen y/o de la fábrica,
controles de calidad, transparencia de la
contabilidad del proveedor, y riesgo de
lanzamiento launch risk. ASMO es una división
de Denso, pero AC Co. debe proveerles com si
fueran una entidad aparte
Alta tecnología, diseños robustos
para atender (principalmente) a
los fabricantes de equipo original
de VC de Norteamérica y el
mercado de respuestos
Anteriormente era una división de GM, el
criterio principal es el bajo costo, y la
proximidad a su planta en San Luis Potosi,
México
Se centran en la calidad. Oficina
principal en Auburn Hills, MI,
Valeo busca aumentar su
presencia en el mercado de
EE.UU.
Los controles de calidad, los bajos costos, la
tecnología avanzada, y la presencia global
determinan los decisiones de compra
Productos para todos los
vehículos con rendimiento óptimo
de refrigeración con el diseño más
compacto. La empresa se
posiciona como fiable, centrada
en el costo e innovadora
Diseño colaborativo, bajo costo
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Se apalanca en su herencia
corporativa y en su personal
Cercanía tanto para el diseño como para la
fabricación para mantener sólidas relaciones del
personal
Personaliza los diseños de motor
según las necesidades del clientes:
durabilidad, peso reducido,
tamaño disminuido, menor costo
Diseño colaborativo para lograr la
personalización a menor costo
Análisis de la competencia
AC Co. tiene competidores tanto extranjeros como domésticos cuyo enfoque en la calidad y la precisión varía de
malo a excelente. Hay miles de empresas que realizan estampado de metal y estampado progresivo y unas pocas
que han desarrollado negocios en tecnología de laminado o parecidas que pueden competir duramente con AC
Co. tanto en el mercado extranjero como en el doméstico. Hay otro muchos proveedores de carcasas para motor,
pero no poseen las mismas propuestas de valor que AC Co. para productos de carcasa y procesos de laminado.
Muchas llevan en el negocio durante años y tienen ya una fuerte presencia en el mercado norteamericano. AC
Co. será más competitiva con sus productos de laminado porque tienen las ventajas comentadas anteriormente –
alta precisión, experiencia en la elaboración y fabricación de herramientas, diseño colaborativo de éxito, amplia
capacidad de producción, herramientas y equipamiento especialmente diseñados, y entrega, costo y calidad
acorde a las expectativas de la industria.
En el mercado norteamericano, AC Co. tiene siete principales competidores domésticos. De los cientos de
fabricantes de moldeo de metales, solo esos pocos están especializados en moldeo de metales de precisión
automovilística con énfasis en la experiencia y la calidad. Aún más relevante es que una sola compañía está
especializada en carcasas para motor y cuenta con capacidad para procesos de laminado.
En los sectores en los que AC Co. competirá, los siguientes factores de compra son vitales para la toma de
decisiones del proveedor:
• Experiencia y capacidad para fabricar diseños complejos: Todas las empresas competidoras parecen
ofrecer experiencia e innovación en el diseño incluyendo moldeado esencial en 3D y enfatizan las capacidades
analíticas pero solo dos empresas tienen experiencia en carcasas para motor como AC Co. La empresa tiene la
ventaja, no obstante, de que puede utilizar su proceso único de laminado (para aplicaciones de tolerancia de
ajuste super ajustada), o sus capacidades para procesos de estampado o embutición profunda (para
requerimientos de tolerancia ligeramente disminuida). Más opciones de procesos permitirán a AC Co. ofrecer
con éxito las piezas de más alta precisión al más bajo costo relativo.
• Cercanía tanto al diseño como a los procedimientos: Cada uno de estos competidores tiene ya su sede
principal en EE.UU., así que el apoyo logístico puede manejarse fácilmente a nivel interno. Con cortas distancias
de abastecimiento, pueden mantener menos inventarios en sus libros, reduciendo gastos fijos. Estas empresas
disponen de ingenieros proyectistas a una distancia del cliente de un corto viaje de avión, haciendo más sencillo
abordar asuntos de diseño y colaborar. AC Co. puede competir en igualdad de condiciones utilizando a un
intemediario con conocimientos.
• Retroalimentación en el diseño y actitud colaboradora: Con las capacidades de moldeado y simulación de
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las empresas competidoras, todas tienen la oportunidad de destacar en este apartado. AC Co. se clasifica alto en
este apartado, así que es posible que esa percepción continúe en Norteamérica. El desafío será comunicar esta
ventaja competitiva a los nuevos clientes.
• Historial de calidad y prácticas: Puesto que todas las empresas competidoras actualmente sirven a los
fabricantes de equipo original de norteamericanos y japoneses, se da por supuesto que optimizan sus
herramientas de procesos de fabricación 6-Sigma y Lean Manufacturing (Just-In-Time o JIT, Kanban, etc.). AC
Co. también utiliza algunas de las herramientas 6-Sigma para alcanzar su alta calidad, así que en este aspecto hay
probablemente paridad competitiva.
• Estabilidad financiera y capacidad de financiación en caso de emergencia: Todos los competidores tienen
una situación económica equivalente a la de AC Co. así que en este aspect hay paridad competitiva.
• Cumplimiento de fechas de entrega: Con la cercanía de las fábricas domésticas actuales, no hay motivos para
creer que AC Co. sera más competitive en este aspecto. Con su amplio inventario gestionado por intermediarios,
AC Co. estará al menos en igualdad de condiciones respecto a sus competidores en lo referente al rendimiento en
entrega.
• Coste: Mientras que AC Co. tiene un costo competitivo, no es la de más bajo costo en este segmento. Su
estructura de costo es más baja que la del estampado progresivo, cuyos costos variables son más altos debido al
mayor trabajo, pero es más alta que la de los competidores que están dispuestos a reducir el margen o a tener una
fabricación local y altamente automatizada.
Un aspecto en el que AC Co. puede tener ventaja respecto a la estructura de costo es en su buena disposición
para cumplir con las expectativas del cliente de revelar toda la información acerca del costo y la producción. La
mayoría de empresas americanas son culturamente adversas a esta política de transparencia.
A finales de 2005 John y Albert Loyd estaban buscando nuevas oportunidades de crecimiento.
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Caso 2.4. NOTAS DIDÁCTICAS
Este caso está enfocado al análisis para estudiantes de grado y posiblemente para el nivel de licenciatura. Con un
tratamiento más en profundidad de las áreas temáticas clave, sería también possible utilizar este caso con
eficacia en el nivel de posgrado. Este caso puede utilizarse para analizar las variables esenciales para la
internacionalización de empresas, particularmente aquellas que tienen que ver con la capacidad de los recursos
de la empresa y la viabilidad de diferentes estrategias de crecimiento. El debate y el análisis deben centrase en lo
siguiente:
A. Oportunidades de AC Co. en el mercado norteamericano
a. Identificación del cliente objetivo: De los clientes potenciales, Denso USA parece ser el
cliente objetivo inicial idóneo para la expansión de AC Co. en Norteamérica. AC Co. ya trabaja
con la división de Denso en Europa, y la empresa concuerda con la propuesta de valor de Denso
USA. Denso se posiciona con el más alto rendimiento, y sus estándares de calidad japoneses la
convierten en el motor más fiable del mercado. Además de Denso, AC Co. debería contactar con
cada uno de los demás clientes identificados en Norteamérica y obtener programas. Debería
llevar uno o dos años para desarrollar relaciones comerciales y para que surgan nuevas
oportunidades de programa en estas otras empresas.
b. Análisis de competitividad: AC Co. parece tener suficiente ventaja competitiva para conseguir
negocio en Norteamérica. Es igual o mejor que la competencia en todos los factores claves de
compra. AC Co. tiene un a tecnología de proceso única que puede producir tolerancias más
ajustadas que otros procesos de moldeado de metales a un menor costo. Su experiencia
específicamente en carcasas de motor mejora su posicionamiento competitivo.
B. Estrategias propuestas para penetrar en el mercado norteamericano
Entre las diferentes estrategias sugeriremos una posible solución para este caso, que en nuestra opinión
minimice los riesgos que conlleva tal inversión. La empresa debería establecer una estrategia de penetración
en Norteamérica con dos objetivos, centrándose tanto en opciones a corto y largo plazo, dado el largo
periodo para establecer operaciones y el largo ciclo de vida del modelo automovilístico.
c. Estrategia a corto plazo
i. Mantener operaciones en Italia: inicialmente las operaciones debería gestionarse en
Italia, hasta que la capacidad de producción se sature. De este modo AC Co. reduciría
significativamente su inversión a corto plazo y tendría capacidad para asegurar la
calidad de sus suplidos.
ii. Establecer una alianza con un socio de logísitica con base en EE.UU.: para satisfacer
las expectativas del cliente para el control de inventario JIT, la logística, y para
controlar el riesgo cambiario, AC Co. tendrá que trabajar con un proveedor logístico con
base en EE.UU.
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iii. Crear una red de nuevos clientes en Norteamérica: el mejor modo para desarrollar
su base de clientes parece ser centrarse en los actuales clientes europeos con divisiones
en EE.UU., Méjico o Canadá. De este modo AC Co. puede evitar las llamadas en frío y
beneficiarse de su trayectoria ya establecida.
d. Estrategia a largo plazo
i. Fundar una nueva sede de producción para proveer a clientes de Norteamérica:
esta decisión debería basarse en la respuesta de mercado que reciban los productos de
AC Co. Ayudaría a la empresa a consolidar su posicionamiento en el mercado y reducir
sus gastos de explotación.
ii. Expandirse en Norteamérica ofreciendo otros productos de AC Co.: Mientras son
expertos en el mercado automovilístico, AC Co. puede querer también buscar mercados
adicionales, que requieran componentes de alta precisión como el aeroespacial y otras
industrias que requieran carcasas para motores (por ejemplo, electrodomésticos).
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Caso 2.5. Financial services Co.
Emilio Paolucci (Departamento de Sistemas de Producción y Economía de Empresa, Politecnico di Torino,
Corso Duca degli Abruzzi 24, 10129 Turín, Italia. Tlfno.:+39 011 564 6100. Fax:+39 011 564 6319. E-mail:
[email protected]), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di
Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino).
Resumen: Albert llevaba desarrollando soluciones de software financiero dos décadas y durante los dos últimos
años había dirigido, junto con su hermano Phill y su socio Steven, la empresa que habían fundado. Todos
estaban muy orgullosos de su "criatura" y se preguntaban si su negocio estaba listo para entrar en nuevos
mercados y ampliar su base de clientes en el extranjero.
Palabras clave: internacionalización de nuevas empresas, identificación de oportunidades
Nota: Este caso de estudio fue escrito con el fin de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores recopilaron
los datos en noviembre de 2010. Los individuos, eventos y complicaciones a los que se hace referencia son
reales, pero se han cambiado por motivos de privacidad.
Bagaje de la empresa
En 2004 se fundó la empresa con el fin de ofrecer soluciones de software a la industria de servicios financieros.
El único producto que comercializaban fue desarrollado para abordar la creciente gestión de datos, es decir,
cómo almacenar, cotejar y evaluar los datos de un conjunto diverso de fuentes. El programa está dirigido a
compañías que gestionan un gran volumen de datos de múltiples fuentes, e integra y regula en una base de datos
virtual todos los datos de docenas de fuentes, como sistemas preexistentes, hojas de cálculo de Excel, bases de
datos de Access y terminales Bloomberg. Por lo tanto, el software puede emplearse para diversas aplicaciones
como calidad de los datos, cotejo de datos, auditoría y cumplimiento de la normativa, así como elaboración de
informes. Las capacidades del producto pueden describirse como "Encuentre, compare e informe". Se trata de un
motor de software, que ofrece un alto grado de personalización, para la gestión de información comercial y se
vende a cada cliente como una "solución" a un problema concreto. Una vez que el producto ha sido comprado,
los consultores de la empresa desarrollan una serie de paquetes de reglas de acuerdo con las necesidades del
cliente, dichos paquetes de reglas son capaces de automatizar los procesos de gestión de la información de la
compañía, eliminar las tareas manuales y ahorran tiempo. En general, las licencias de software, los paquetes de
reglas, los servicios de consultoría y el servicio de atención constante contribuyen a la facturación de la siguiente
manera: un 35% de las ganancias proviene de la venta de licencias, mientras que los servicios de consultoría y el
desarrollo de paquetes de reglas constituyen el 65% de los ingresos.
Visión general de la industria
En los últimos años, las industrias han visto como ha aumentado la cantidad de datos que necesitan gestionar,
para aquellas con una gran carga de datos, ha significado la necesidad de herramientas que automaticen los
procesos de adición y cotejo de datos. En particular, la industria de servicios financieros ha sentido este impacto
y ha invertido en soluciones diseñadas específicamente para encargarse de sus necesidades de gestión de datos,
sin embargo, las inversiones en dichas tecnologías se han visto reducidas significativamente, en concreto en los
Estados Unidos, debido a la reciente crisis económica.
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Existen varias soluciones a estos problemas de gestión de datos en los mercados de calidad y cotejo de datos e
información de mercados. Las herramientas de calidad controlan la aptitud de los datos de una organización, por
su parte las herramientas de integración de datos crean los medios para acceder al espectro de datos de la
empresa a través de una única fuente y las herramientas de información de los mercados enriquecen los datos de
forma que las empresas puedan tomar mejores decisiones. Todos estos mercados están experimentando en estos
momentos un crecimiento y esperan unas tasas de crecimiento del 18%, 17% y 10% respectivamente.
Los competidores de la empresa en dichos sectores pueden clasificarse en dos categorías, directos e indirectos.
Los competidores directos se encuentran todos en el mercado de calidad de datos, ninguno de dichos
proveedores ocupa en la actualidad una cuota de mercado significativa. También hay competidores en los
sectores de integración de datos, elaboración de datos y auditoria de datos que compiten indirectamente con los
servicios adicionales que ofrece la empresa.
Estrategia de mercado
Los ejecutivos de la empresa son la única fuerza de ventas, y ha sido efectivo debido a su gran reputación y los
contactos que tienen con los ejecutivos de la industria financiera en Italia.
La mayoría de los procesos de venta se realizan conjuntamente con el departamento de tecnologías de la
información del cliente. Las pruebas realizadas junto con departamentos han resultado ser muy positivas, pues
han generado que varios clientes soliciten la aplicación de otros servicios. El principal producto de la empresa se
comercializa como una solución “todo en uno”, sin embargo, puesto que la industria de los servicios financieros
continúa creciendo y fragmentándose, y las compañías necesitan soluciones más adaptadas, este mensaje
provoca confusión a los potenciales clientes. Así se confirmó en nuestras primeras entrevistas de investigación,
que demostraron que los potenciales clientes, socios y expertos no tenían claro a qué mercado se orientaba
Financial Services Co. y qué beneficios proporcionaban sus productos en un mercado concreto.
Resumen de la situación
Puesto que Albert y sus socios querían promover el crecimiento de la empresa en mercados extranjeros,
contrataron a una empresa de consultoría que primero debía analizar la viabilidad de la entrada de Financial
Services Co. en los EE.UU. y luego la posibilidad de expandirse a otros mercados europeos.
Con el fin de obtener la información necesaria, la consultora que había elegido Albert para que llevara a cabo el
trabajo realizó 120 entrevistas y envió una encuesta de gestión de datos empresariales a los ejecutivos de 600
servicios financieros. Los resultados relevantes que obtuvo la consultora a través de su investigación se pueden
resumir de la siguiente manera:
Necesidad de soluciones de control de calidad de datos. Estas herramientas son necesarias cuando:
Las organizaciones alcanzan un tamaño determinado. Las empresas pequeñas (con menos de 20 empleados) no
tienen suficientes datos o transacciones que requieran una solución automática, sin embargo, a medida que estas
crecen, se llega a un punto en el que el volumen de datos se vuelve demasiado grande para gestionarlo de manera
manual.
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Presupuestos limitados de tecnologías de la información: aunque no había necesidad de herramientas de
control de calidad de los datos, la gran mayoría de los entrevistados afirmaron que sus presupuestos para
tecnologías de la información se habían visto resentidos por la reciente crisis económica.
Entorno competitivo: los clientes afirmaron que el campo de los servicios financieros era muy competitivo. Se
trata de una industria saturada y se debe tener una propuesta de valor clara para un nicho de mercado para entrar
en Estados Unidos.
Con esta información Albert y sus socios tuvieron que analizar cómo asegurar el crecimiento de la empresa sin
poner en juego su existencia. Identificaron cuatro estrategias potenciales de crecimiento, cada una con distintos
riesgos y posibles beneficios:
Opción 1: desarrollar el nicho existente en el mercado actual.
Opción 2: desarrollar el nicho existente en uno o varios nuevos mercados.
Opción 3: desarrollar un nuevo nicho en el mercado actual.
Opción 4: desarrollar nuevos nichos nuevos mercados.
Albert no estaba seguro de cuál era la mejor estrategia para su empresa, ni si podrían implantar alguna de ellas
ya que contaban con recursos limitados. Tampoco estaba seguro de si la empresa estaba preparada para crecer o
si deberían realizar grandes cambios para asegurar el éxito de la aplicación de la estrategia de crecimiento.
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Caso 2.5. NOTAS DIDÁCTICAS
Este caso está destinado a que sea analizado por estudiantes universitarios, con la posibilidad, de que también
sirva para alumnos de último año de carrera. Sin embargo, cuanto más se profundice en las áreas temáticas
principales, hay mayores probabilidades de que se pueda emplear el caso de manera efectiva en un nivel de
postgrado. El caso puede ser usado para analizar las variables críticas de la internacionalización de empresas, en
particular aquellas relacionadas con la aptitud de los recursos de la compañía y la viabilidad de las diversas
estrategias de crecimiento. El debate y análisis deberán centrarse en los siguientes puntos:
(A) Marketing y estrategia de ventas: El método de ventas de Financial Services Co. ha sido efectivo hasta
la fecha, sin embargo, la actual dependencia de las ventas basadas en los contactos no es escalable. La
empresa carece de los recursos internos necesarios para respaldar el enorme esfuerzo interno para
generar y dirigir las ventas. Con un constante aumento de la competencia, la empresa debe actuar rápido
para hacer un uso eficiente de sus limitados recursos. Deberá crear una función de marketing, mejorar la
estructura de precios de los productos y analizar el posicionamiento de sus productos.
(B) Análisis de las diferentes opciones de crecimiento:
a. Opción 1: Desarrollar el nicho existente en el mercado actual.
Con sus limitados recursos, la mejor opción es desarrollar los canales de ventas a través de
asociaciones con compañías mayores que ya venden al mercado objetivo de la empresa (el
sector financiero). Estas compañías podrían tener contactos con los clientes idóneos y aportar
credibilidad a la venta. Quedarse en Italia podría permitir a Financial Services Co. respaldar
con facilidad a dichos socios.
b. Opción 2: Desarrollar el nicho existente en uno o varios nuevos mercados.
A falta de una campaña de marketing bien financiada o de un sólido prestigio como marca, los
clientes referenciales son fundamentales para el éxito continuado de una compañía. Por lo
tanto, la búsqueda activa de nuevos nichos en nuevos mercados podría suponer un riesgo y no
es recomendable. Incluso si se surgiera una oportunidad de asociación, se correría el peligro
de gastar los limitados recursos en una operación especulativa.
Tiene sentido considerar la expansión a otras regiones y, dados los recursos limitados de la
empresa, un paso de este tipo sería más adecuado para una asociación con un distribuidor de
valor añadido (VAR, por sus siglas en inglés). Los clientes de una nueva zona geográfica
apreciarán, si es que no resulta necesaria, la presencia en la zona, y un socio en la zona
también tendrá contactos con el nicho objetivo.
c. Opción 3: Desarrollar un nuevo nicho en el mercado actual.
Esta opción debería realizarse mediante oportunidades de colaboración. La asociación con
otras firmas ya establecidas supone una oportunidad para explorar otros nichos con ventaja. Si
estas empresas asociadas determinan que algunos de sus clientes en otros nichos podrían
encontrar útil el producto de la empresa, tendrían total libertad para explorar esas
oportunidades notificando convenientemente a la dirección de la empresa. Sin embargo, la
explotación de dichas oportunidades por el propio equipo de Financial Services Co. podría
desviarle de sus objetivos. Asimismo, sería arriesgado invertir en contratar a expertos en otros
nichos, es mucho mejor dejar que el socio asuma la mayor parte del riesgo.
d. Opción 4: Desarrollar nuevos nichos en nuevos mercados.
En estos momentos se desaconseja esta opción, la empresa debería consolidar primero su
posición.
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Caso 2.6. Engino - Play to invent TM
www.enginotoys.com
Panikkos Poutziouris, CIIM (Instituto Internacional de Dirección de Chipre) y Facultad de Empresariales de
Manchester
Skevos Evripidou, Universidad de Chipre
Milena Marinova, Universidad de Chipre
Resumen: Este caso de estudio habla sobre la técnica del campeón de innovación de Chipre, que en estos
momentos está avanzando por las etapas de desarrollo de las pequeñas empresas. Engino Ltd. es una creación de
Costas Sisamos, un exprofesor cuya pasión por el diseño de un modelo tecnológico de aprendizaje ha sido el
primus operandi para el lanzamiento de su empresa, basada en la creatividad y que ahora está desarrollándose
más allá de las fronteras nacionales. Engino es quizás uno de los pocos juguetes que ha nacido directamente del
sistema educativo y se ha transformado en un negocio, siguiendo estrategias de crecimiento alternativas como el
desarrollo de un nuevo producto/nicho en el mercado local a través de la integración vertical directa, el
desarrollo de un nuevo mercado a través del desarrollo de la exportación y alianzas constantes con agentes
extranjeros en más de 20 países.
De la idea a la innovación y al espíritu emprendedor
La idea es producto del fundador de la empresa, Costas Sisamos, un ingeniero mecánico y antiguo profesor de
Diseño y Tecnología, quien al observar la falta de buenos juegos de construcción en Chipre para los niños en
edad escolar, se enfrascó en la misión de construir un juguete que pudiera ofrecer una forma divertida de
aprender ingeniería. Debía combinarse conocimientos externos a la ingeniería, como por ejemplo la pedagogía,
para lograr un diseño óptimo.
Así que inventó el Engino Toy System, un juguete de construcción tridimensional que ofrece una experiencia
única y creativa tanto para niños como para adultos. A través del juego creativo, los niños aprenden a desarrollar
la capacidad de reorganizar los materiales y las fuerzas de la naturaleza, es decir, conocen el arte de la ingeniería.
De hecho, el resultado del diseño acabó siendo tan espectacular que dio lugar a más ideas innovadoras. Pronto la
visión de la empresa se centró en incorporar más conceptos relacionados con la ingeniería como sistemas de
control y electrónica, haciendo de Engino uno de los principales líderes del mercado de los juguetes educativos.
Engino.net Ltd., la empresa que gestiona exclusivamente Engino System, fue fundada en 2004 por el inventor
Costas Sisamos, con la visión de entrar con éxito en el mercado de los juguetes que maneja los 50 mil millones
de euros. Todas las acciones pertenecen al fundador, cuya experiencia en el campo de la ingeniería mecánica, la
construcción y la educación han llevado a patentar el diseño de Engino Systems (las patentes están especificadas
en el apéndice A).
A pesar de todas las dificultades para el desarrollar un nuevo producto en Chipre, los premios y reconocimientos
que recibió la idea original, como por ejemplo el tercer puesto en la Concurso de Emprendimiento de Chipre,
organizado por la Universidad de Chipre y sus socios (Ministerio de Comercio e Industria de Chipre, Fundación
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de Investigación de Chipre, Desarrollo de Chipre, Cámaras de Comercio e Industria de Chipre y la Escuela de
Negocios de CIIM) animaron a los fundadores de la empresa para continuar con su odisea emprendedora.
En 2005 la empresa obtuvo una beca de investigación del Instituto de Promoción de la Investigación que le
brindaría apoyo financiero durante la siguiente fase de desarrollo hasta el año 2007, cuando llegaron al mercado
los primeros juguetes de Engino. Desde el principio Costas ha buscado promocionar el Engino Toy System tanto
en nichos locales como globales.
El límite de la innovación tecnológica
La serie Engino comenzó con 60 modelos junto con 4 sets pequeños. La empresa estableció planes de
crecimiento y desarrolló una serie educativa completa para tratar temas como mecanismos, engranajes, poleas,
etc.
El Engino Construction System es un producto tremendamente versátil, está formado por dos productos distintos
el Toy System y el Wood Conector System. El Toy System tiene como fin satisfacer las necesidades de los
minoristas y el mercado de los juguetes educativos, mientras que el Wood Connector System fue diseñado para
ser usado en colegios, y reúne los requisitos de diseño y tecnología que se enseñan en casi todos los niveles
educativos. Los componentes de los dos sistemas son totalmente compatibles y hacen de Engino el primer
sistema de juego híbrido del mundo.
Engino Toy System está formado por 17 componentes estructurales y 18 componentes mecánicos que encajan a
presión para crear modelos tridimensionales de artilugios y estructuras de ingeniería. El diseño para encajar las
piezas macho-hembra, que está pendiente de patente, permite la conexión simultánea con todos los lados de los
componentes. Esta característica permite a niños de más de 5 años construir modelos sencillos o complejos de
forma rápida y fácil utilizando muy pocos componentes e incluso una menor cantidad de piezas. Además,
también permite una alta capacidad de fabricación, disminuyendo de forma significativa el coste de producción
que le proporciona a Engino.Net Ltd. un margen competitivo. Los paquetes no se limitan a ofrecer solo 2 o 3
modelos como la mayoría de los sistemas de construcción convencionales, sino que van más allá con el fin
ofrecer una mayor experiencia creativa. Siguiendo los mismos principios de diseño del sistema básico, una
variedad de distintos tipos de engranajes, poleas, ejes y accesorios complementan a Engino Toy System,
haciéndolo el juguete de construcción ideal para casa o el colegio. Coches, grúas, motocicletas, aviones,
puentes...cualquier cosa es posible con este increíble sistema de construcción.
Engino Toy System ofrece diversas ventajas que lo diferencian de otros productos de la competencia, las
principales son:
el sistema se puede ampliar en cualquier momento, dirección y ángulo;
las barras son también conectores;
todas las partes encajan y se quedan fijas;
los barras extensibles permiten crear formas triangulares haciendo que varíe la longitud posible;
las piezas más grandes ayudarán a los niños a construir cosas "grandes y sencillas";
la dificultad definida según el usuario lo hace ideal para niños entre 5 y 14 años;
puede usarse tanto como complemento educativo o como juguete;
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todos los componentes ensamblados tienen superficies planas y por lo tanto pueden cubrirse por
completo por materiales como cartón o tela;
se pueden construir más modelos con pocos componentes.
En los últimos dos años se han ido modificando los productos y en 2009 se lanzó una nueva serie basada en la
respuesta del mercado con el fin de mejorar las ventas.
Desarrollo del producto
Las series Engineering cuentan con sets que permiten crear un gran número de modelos, de hecho, hay sets con
los que se pueden crear 5, 10, 20, 30, 50 y 80 modelos y todos incluyen un motor (a excepción del juego de 5
modelos). En 2010 se presentaron las series Mechanical Science con 8 sets, en esta ocasión traían libros
educativos con actividades y experimentos. Esta nueva gama ya goza de gran éxito y ha comenzado a venderse
en grandes volúmenes en los Estados Unidos. En 2011 se presentarán nueve nuevos sets, que ampliarán las
gamas anteriores y añadirán dos nuevas, las series Solar Power - que contienen elementos con funciones de
control remoto- y las series Mega Structures. Para 2012 se planea el lanzamiento de una nueva serie, Cuboids, un
sistema de construcción que se basa en grandes cubos conectados, que usan el sistema de enganche de Engino en
todas sus caras. Este innovador producto permitirá que Engino entre en el amplio mercado de los niños en el
rango de edades comprendidas entre los 2 y los 5 años. Además, en 2012 la empresa pretende lanzar un módulo
de robótica que estará orientado a niveles educativos superiores.
El Engino Wood Connector System constituye un concepto de construcción totalmente nuevo para la formación
en diseño y tecnología, ya que es el paso intermedio entre la construcción de estructuras usando herramientas
actuales con materiales de consumibles y el uso de los kits de construcción disponibles. El Wood Connector
System es la solución a uno de los problemas más graves a los que se enfrenta la educación tecnológica, que es
construir estructuras tridimensionales de forma sencilla, sólidas y precisas a las que se pueden añadir
mecanismos y otros componentes electromecánicos. En el colegio las actividades de diseño y creación sirven
para proporcionar a los alumnos los medios para explorar conceptos tecnológicos y científicos con creatividad, a
la vez que mejoran sus habilidades de resolución de problemas. En la mayoría de los sistemas educativos las
barras de madera son el material de construcción más común, pero de su uso se derivan los siguientes problemas
prácticos:
las estructuras construidas carecen de solidez y son poco precisas;
se pierde un tiempo valioso que podría ser empleado para tareas creativas y de investigación;
se usan herramientas peligrosas (cola caliente, grapadoras de madera, clavos, etc.);
las construcciones son permanentes y no se pueden modificar o ampliar.
Estos problemas se solucionan usando juegos de construcción ya montados y, de hecho, en los países más
modernos se destina una gran partida del presupuesto para realizar estas compras. Sin embargo, los alumnos solo
pueden usar los componentes disponibles y cualquier cosa que creen debe quedarse en el colegio, para que
posteriormente sea desmontada con el fin de crear nuevos modelos. Además, el coste de estos juegos es bastante
elevado y es raro encontrar clases en las que haya suficientes para que todos los niños experimenten con ellos.
Asimismo, si se pierde alguna pieza todo el juego pierde funcionalidad y puede que quede inutilizable. El
Engino Wood Connector System es bien un producto independiente o bien un elemento de investigación y
soluciona la mayor parte de los problemas relacionados con la construcción de estructuras de madera y juegos de
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construcción. También es totalmente compatible con el Toy Sistem y puede combinarse con todos los juegos de
construcción de Engino dando lugar a un sinfín de construcciones “híbridas”. En 2009 se lanzó un juego más
pequeño que incluía los enganches de madera, anclajes de madera precortados y piezas Engino que objetivo el
premio “Mejor Juguete de Vacaciones” del Dr.Toy en los Estados Unidos.
En la actualidad hay varios juegos de Engino disponibles, algunos de ellos están destinados concretamente a
actividades educativas diseñadas por el Departamento de Educación de la Universidad de Chipre y la Asociación
de Profesores de la Escuela Primaria de Chipre. Los actuales programas de fondos para la I+D están buscando el
desarrollo de más componentes y características electromecánicas complejas hasta llegar a la robótica
inalámbrica. Engino Systems incluye libros que no solo proporcionan instrucciones a los niños para completar la
construcción, sino que también les da ideas sobre cómo experimentar y aprender cuestiones relacionadas con la
ingeniería, las matemáticas, las ciencias y otras asignaturas. Estos libros también ofrecen información general
relacionada con usos y mecanismos concretos de la construcción.
Una pequeña empresa orientada a nichos del mercado mundial
Engino Ltd. es considerada como una de las estrellas de la innovación en Chipre. A pesar de que el primer
producto de la empresa fue lanzado a finales de 2006, este ya ha ganado numerosos premios nacionales e
internacionales y hoy en día es considerado como uno de los juguetes de construcción más creativos e
innovadores del mundo. Algunos de los principales premios y logros de la empresa se enumeran en el apéndice
B. El simple hecho de que un pocos años de funcionamiento los juguetes hayan recibido tantos premios
demuestra que Engino es una marca de futuro, no se trata solo un juguete creativo para jóvenes inventores, sino
que también es una herramienta de apoyo educativo empleada tanto en escuelas de primaria como de secundaria.
El Ministerio de Educación de Chipre incorporó la gama educativa de Engino en todas sus escuelas y muchos
colegios del Reino Unido han comenzado a usarla en sus talleres de diseño y tecnología.
Engino produce juguetes a diferentes rangos de precio, que van desde los 13€ para construcciones sencillas pero
interesantes que se complementan con otras y que pueden convertirse en modelos cada vez más complejos.
El grupo objetivo de clientes, además de las escuelas de todos los niveles, es tanto niños y niñas de 5 a 14 años,
aunque por lo general los varones suelen mostrarse más interesados por los juguetes de construcción que las
niñas. En 2012 se planea sacar nuevos productos que cubrirán un rango de edad de los 2 a 18 años. Fuera del
amplio mercado de 1,7 mil millones de niños, los productos de Engino están destinados a niños de países más
modernos, en particular de la UE y América del Norte donde el gasto anual en juguetes es de 190€ por niño.
El equipo directivo
Engino Ltd es una pequeña empresa con seis empelados (5 a tiempo completo y 1 a tiempo parcial) que se
encargan de todas las actividades de la empresa como el diseño de las piezas en 2D y 3D, herramientas,
packaging y redacción de los manuales de instrucciones y libros educativos. El fundador, dueño y gerente,
Costas Sisamos una persona con muchas cualificaciones, es el director y también el responsable de la I+D, el
diseño tecnológico, la producción, el marketing y las exportaciones. La parte de administración, finanzas,
logística y ventas locales es gestionada por Kleanthis Zisimos, Licenciado en Económicas, que lleva en la
empresa desde sus comienzos. También hay un diseñador gráfico que se encarga del diseño del packaging y el
trabajo artístico, un profesor (físico), que trabaja en el desarrollo de modelos y manuales formativos, y un
ingeniero mecánico encargado de elaborar los manuales de instrucciones para el montaje del modelo en 3D. El
contable está contratado a tiempo parcial. Como la base de recursos aumenta, el equipo directivo planea montar
un departamento de ventas y marketing, pero todavía está buscando la persona adecuada para dicho puesto.
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Las barreras económicas: el déficit de capital
La fase de financiación de la empresa requirió que el fundador realizara una inyección de capital de 80.000€.
Tras este capital inicial, la empresa recibió otros 130.000€ del IPE (Fundación de Investigación de Chipre) y
apoyo adicional de la Universidad de Chipre con un premio de emprendimiento. Durante este periodo de
gestación, la firma recibió otros 175.000€ del programa de viveros.
En esa fase, el fundador y su equipo, se sacrificaban y percibían unos salarios muy bajos, de forma que
garantizaban suficiente capital para financiar las operaciones. Es evidente que la empresa podía haber solicitado
un préstamo a largo plazo debido al tipo de negocio y modelo económico, pero el déficit de capital complicó su
crecimiento.
Una vez que el producto fue lanzado y que estaba generando beneficios, los fondos disponibles se invirtieron en
desarrollar el producto, que además recibió por subvenciones de I+D. De esa manera, todos los beneficios de las
ventas de más de 1.5 millones de euros habían sido reinvertidos en la empresa. Además, el fundador había
solicitado otro préstamo (180.000€) para invertir en la joven empresa. El motivo por el que Engino tardó seis
años en contar con una gama adecuada de productos es que la empresa no encontró ningún inversor dispuesto a
darles capital riesgo. Por lo tanto, el programa de desarrollo de productos, que requería millones de euros, se
movía lentamente. El capital generado por las ventas y el compromiso adicional del fundador era invertido en
I+D.
El modelo de negocio en evolución y las estrategias de crecimiento
Hoy en día se considera que Engino Toy System es uno de los juguetes de construcción en 3D más avanzados
del mercado. El modelo de negocio prospera basado en la creatividad, la investigación y la versatilidad.
El equipo de Engino diseña y externaliza la producción de sus sistema para que sea fabricado a medida en el
extranjero. Además, la empresa ha introducido en su cadena de valor una empresa de embalaje y logística que
puede procesar y enviar los pedidos a clientes del extranjero. Este modelo de negocio inteligente permite que la
empresa sea eficiente y genere más beneficios, lo que proporciona más flujo de capital libre para ser invertido en
una nueva generación de sistemas de juego, así como en el desarrollo de nuevos accesos al mercado.
El galardonado Engino Toy System está a la venta a nivel mundial y está listo para retar a la siguiente
generación de jóvenes inventores. La empresa ya ha conseguido atraer importantes inversiones de I+D de fuentes
gubernamentales, pero la respuesta positiva de los potenciales clientes a nivel mundial ha creado la necesidad de
una estrategia de marketing mucho más agresiva que requiere la entrada de capital adicional para establecer a
Engino.net Ltd como uno de los grandes en el campo.
Hoy en día, Engino exporta a través de sus distribuidores a más de 20 países y crece rápidamente para
convertirse en una de las marcas líderes de juguetes de construcción. Entre sus puntos de ventas se encuentran
los principales centros comerciales, supermercados y jugueterías de Chipre, un catálogo en línea, una tienda en
línea (esta sirve principalmente como un elemento de imagen, pues el correo postal desde Chipre es muy caro),
Amazon.com, distribuidores en la República Checa, Noruega, Grecia, Francia, Rumanía, Corea, Polonia,
Sudáfrica, Estados Unidos, Brasil, Rusia, Taiwán, Reino Unido, Países Bajos, Alemania y otros países y
además ha abierto dos departamentos de venta al por menor en Virginia, Estados Unidos.
En mayo de 2009, abrió la primera tienda especializada en un nuevo centro comercial de Limassol como una
franquicia piloto y obtuvo gran éxito. Las tiendas de Engino Smart Play ofrecen todas las gamas de Engino junto
con una impresionante muestra de modelos como una Torre Eiffel de 3 metros de alto o una atracción de feria
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motorizada. La tienda también cuenta con otras selecciones "inteligentes" de juguetes científicos y de
descubrimiento y los últimos dispositivos para adolescentes. Se abrió una segunda tienda en un centro comercial
de Nicosia, la capital, pero no tuvo el mismo éxito en términos de ventas. Ello se debe a la estacionalidad de la
venta de juguetes y el enorme coste que supone abrir tiendas en centros comerciales. Por este motivo, el
concepto Engino continuará extendiéndose a través de los distribuidores.
Horizontes de crecimiento
La empresa se está embarcando ahora en crecer desarrollando sus diseños patentados (activos intangibles
imprescindibles) y una marca que resulte atractiva para el mercado. El siguiente paso podría ser ampliar la gama
de productos para cubrir un mayor rango de edades (para niños de 2 a 6 años y robótica para mayores de 14), así
como más tecnologías (energía solar, radiocontrol, etc.). El equipo de Engino ha estado analizando los
parámetros de rendimiento de la empresa y datos demográficos de mercado en vistas de definir la base de sus
principales clientes.
Es evidente que Engino Toy System es un producto de primera calidad que atrae al extremo más alto del nicho
de mercado. La clave competitiva que diferencia a la empresa en el mercado es su tecnología única que inspira
tanto a niños como a adultos. Por ello, es necesario que identifiquen a sus clientes fieles y busquen la manera de
poder ofrecerles, según Liabotis (2007), propuestas de valor de alto impacto, quizás a través de la creación de
más productos y servicios personalizados.
Esta clientela fiel proporcionará a la empresa un flujo de ingresos estables que es vital en esta fase del ciclo de
crecimiento de la empresa. A su vez, al establecer relaciones con el cliente, la empresa obtendrá información
para realizar futuras estrategias y tácticas de marketing. El mercado objetivo puede ser establecido a través de
una versión más estandarizada o económica que resulte atractiva para los clientes que se fijan más en los precios
que en la calidad.
Hoy en día, a medida que Engino se consolida en el mercado, se están embarcando en la configuración de su
modelo de negocio y la apertura de accesos al mercado mediante la comercialización de sus productos y otros
que podrían ampliar la oferta de sus tiendas y su catálogo electrónico.
Referencias:
LIABOTIS, B. 2007.Three strategies for achieving and sustaining growth, Ivey Business
Journal,July/August 2007.
APÉNDICE A: Derechos de propiedad intelectual, patentes y marcas registradas
Dos patentes en Chipre (CY2490 & CY2532);
número de solicitud de patente internacional PCT/CY2004/000005 para el “Sistema de enganche modular
avanzado para construir estructuras en 3D”;
una solicitud de patente en los Estados Unidos para el "Ajuste de piezas del juguete" (US11/307,229);
la solicitud del PCT se archivó en febrero de 2007 con el número PCT/CY2007/000001.
también han sido registrados 17 diseños comunitarios (000675061-0001 a 17) en la UE y se han protegido
las piezas más importantes del Engino System independientemente de los procedimientos de registro de
patente.
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Además, el logotipo de Engino ha sido registrado como marca en la EU y Estados Unidos. En abril de 2010 se
presentó oficialmente la patente de diseño en los EE.UU.
APÉNDICE B: PREMIOS
Premios Dr. Toy (www.drtoy.com): entre los 10 primeros para la categoría Mejor Juego activo, 2006 (set
de 60 modelos); entre los 10 primeros para la categoría Mejor Juego Educativo, 2007 (Máquinas sencillas y
complejas) y entre los 10 primeros para la categoría Mejor Juego Activo (set de 40 modelos: Estructuras);
entre los 100 principales para la categoría Mejor Producto Infantil, 2006, 2007 y 2008; Mejor Juguete de
Vacaciones, 2009 (set de 80 modelos); Mejor Juguete de Vacaciones, 2009 (Wood Series Megaset).
Entre los mejores 7 juguetes de construcción www.about.com
Elegido por el Museo de Juguetes de Nuremberg (Alemania) para exhibición en el escaparate principal.
Mejor Empresa de Chipre en la Unión Europea, 2008.
Nominación al Mejor Nuevo Producto en 2008 por InBusiness magazine (Chipre)
Nominación a la Mejor Empresa en 2008 por InBusiness magazine (Chipre)
Ganador del Premio Innovación de Chipre en 2008 de la Asociación Industrial de Chipre y sus socios.
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Caso 2.7. Servicios de consultoría en el campo de la educación: El caso de
“Cambridge Studies Ltd.”
Lucía Dobarro Delgado (Departamento de Redes de Innovación y Proyecto Internacionales, Instituto
Tecnológico de Canarias S.A. [email protected])
Resumen: El caso de Cambridge Studies Ltd. describe la experiencia de un emprendedor en el campo de la
consultoría en el contexto educativo y de movilidad. Este caso está orientado a la identificación de oportunidades
y toma de decisiones por emprendedores en un contexto internacional.
Introducción: Alfonso es una persona con una clara orientación emprendedora desde temprana edad. Durante
sus estudios universitarios de derecho en la Universidad de La Laguna (España), entre 1997 y 2002, realizó
varias estancias con programas de movilidad para estudiantes, como una beca Erasmus en la Universidad de
Turín o Séneca en la Universidad de Las Palmas. Estas estancias permitieron a Alfonso tener una visión más
internacional y reforzaron su orientación emprendedora, con actividades como la puesta en marcha de una web
de eventos para estudiantes internacionales en Turín con otros colaboradores.
En 2002, una vez terminada la carrera, Alfonso tuvo la oportunidad de hacer una estancia de verano en
Cambridge, trabajando de nuevo en la organización de eventos para estudiantes. Lo que inicialmente iba a ser
una estancia de verano se convirtió en el inicio de una carrera emprendedora internacional. Entre 2003 y 2005
Alfonso realizó varios estudios en las universidades de Anglia Ruskin y la Universidad de Cambridge, donde
también empezó una formación académica como emprendedor, combinándolo con algunos trabajos esporádicos.
En 2005, Alfonso tenía la intención de volver a Canarias, las oportunidades de trabajo en las islas eran buenas,
sin embargo surgió la posibilidad de acceder a una beca de colaboración sobre derecho e integración europea con
la universidad de Anglia Ruskin, lo que pospuso su decisión. Alfonso se movió en un ambiente de estudiantes de
distintas nacionalidades, llegando a ser el primer representante no inglés de la universidad para los estudiantes
internacionales. En esa misma época entró en el club de emprendedores CUTEC21
, organizando eventos para
llevar a estudiantes a Londres, llegando a desempeñar el cargo de vicepresidente de marketing para la
coordinación de la organización de eventos para emprendedores y para la universidad.
Inicios como autónomo: Es en 2006 cuando se crea Cambridge Studies, bajo la fórmula de empresario
autónomo. Al mismo tiempo, Alfonso empieza a colaborar como externo con NEC Philips en el desarrollo de
webs y tres meses después es contratado como coordinador de marketing digital.
Hasta este momento Alfonso había demostrado una clara iniciativa emprendedora, con aspectos claves como:
Interés e iniciativa para “crear” cosas nuevas.
Detectar demandas no cubiertas, seguir la intuición y querer hacerlo.
Algunos ejemplos de estas iniciativas fueron la creación del club de waterpolo y natación en la universidad de
Anglia Ruskin o la oferta y organización de viajes para estudiantes en Cambridge, iniciativas que no existían
anteriormente. Sin embargo, en muchas de esta iniciativas Alfonso solía llega un punto en el que no podía crecer
y cambiaba de actividad.
21
CUTEC: Cambridge University Technology and Enterprise Club http://cutec.org/
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Desde 2006 Alfonso continúa combinando su trabajo en NEC Philips con las actividades como autónomo en
Cambridge Studies, hasta que en 2009 recibe una oferta de la empresa para un cargo de mayor responsabilidad,
como punto de enlace de acciones de marketing digital entre el Reino Unido, España e Italia. Alfonso se
replantea de nuevo el futuro ”con este puesto tengo pocas posibilidades de volver a España, como mucho a
Madrid, pero no a Canarias, y siempre trabajando para otras personas. ¿Debía continuar en NEC Philips?
¿volver a Canarias? Pero en 2009 la situación en Canarias es peor por la crisis... ¿Es necesario un cambio?”
Es en este contexto en el que se plantea el paso de autónomo a empresa como Cambridge Studies Ltd. Sus
principales motivos fueron:
1) Plantearse a medio – largo plazo volver a Canarias.
2) No trabajar siempre para otros, tener autonomía.
3) Como autónomo había aumentado la carga de trabajo y exigía el crecimiento de la empresa para poder
cubrir la actividad con éxito.
4) Posibilidad de trabajar con una recién titulada española que buscada una empresa para hacer prácticas en
Cambridge.
La empresa: Cambridge Studies Ltd se crea en abril 2009 en 24 horas. Alfonso continúa el trabajo a tiempo
parcial en NEC Philips, para poco a poco ir vinculándose cada vez más a su propia empresa.
Los inicios Cambridge Studies Ltd empiezan en el salón de su casa y a los tres meses abre oficina en un parque
empresarial frente a la Universidad. Alfonso se convierte en agente de la universidad Anglia Ruskin, ya no solo
con actividades de ocio para estudiantes en verano, sino para traer a comisión a estudiantes extranjeros para
hacer estudios en Cambridge (máster, doctorado…) y alcanza acuerdos con universidades extranjeras. La
empresa va incorporando a más colaboradores, en su mayoría estudiantes en prácticas o voluntarios en su
primera experiencia laboral, y subcontrata tareas específicas a colaboradores externos. Esta estrategia permite a
la empresa, que aún no tiene capital para poder contratar a personal, contar con mano de obra motivada y
cualificada.
A final de 2009 Alfonso se desvincula de NEC Philips, salvo colaboraciones puntuales de nuevo como
autónomo, para dedicarse a su empresa al 100%. Pero el escenario cambia a principios de 2010. La crisis hace
que se reduzca la afluencia de estudiantes y los incentivos de la universidad para captar a estudiantes extranjeros,
y como la idea de volver a Canarias seguía cobrando fuerza, Alfonso se replantea la actividad de la empresa y
empieza a tener algunos contactos con Canarias, con la idea de ofrecer servicios para hacer de puente entre
Canarias y Cambridge en temas relacionados con la movilidad y creación de empresas, como misiones
comerciales, iniciando algunas colaboraciones con la FEULL (Fundación Empresa Universidad de La Laguna) y
el ITC (Instituto Tecnológico de Canarias).
En el primer año de actividad de la empresa, Alfonso es consciente de que no es lo mismo formarse como
emprendedor que ser empresario. Hay aspectos que solo se aprenden con la práctica y no están escritos en
ningún manual. La gestión de recursos humanos, cómo acceder a financiación y tener liquidez, la gestión de
cobros a medio plazo... identificando como factores claves de supervivencia de la empresa:
1) Costes muy bajos.
2) Adaptabilidad.
3) Poder acceder a descubiertos.
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4) Mano de obra motivada.
Durante 2010 va aumentando la carga de trabajo con Canarias y disminuyendo con estudiantes, hasta que en
febrero de 2011 decide volver a Canarias y montar allí su oficina.
Cuestiones para reflexión:
- Aspectos relacionados con el cambio de ubicación geográfica. La empresa se encuentra con un
cambio de ubicación de Cambridge a Canarias. ¿Cómo hacer el cambio? Reflexión sobre cuestiones
sobre si es mejor ser empresa o autónomo, abrir una sucursal de la empresa inglesa en Canarias o
apertura de una nueva. Aspectos positivos y negativos de mantener el nombre de la empresa y posibles
alternativas.
- Diversificación. La empresa había centrado sus servicios en estudiantes y se fue reconvirtiendo a
servicios para emprendedores y misiones comerciales para pequeñas empresas. ¿Qué tipo de servicios
podría plantear su promotor como elemento diferenciador y teniendo en cuenta su red de contactos y
experiencia?
- Gestión de recursos humanos. El modelo seguido por Cambridge Studies Ltd. implica contar con
equipos de trabajo de duración media de 5 meses y una alta rotación, ¿cómo evitar la fuga de cerebros
sin haber consolidado los ingresos fijos?
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CAPÍTULO 3. DESARROLLO INNOVADOR
3.1. Wowsystems Informática Lda (CEIM – BIC Madeira)
3.2. Tomorrow Options (CEIM – BIC Madeira)
3.3. Made in Local (FEULL)
3.4. Oikos Energy Services (FEULL)
3.5. Subbabel (FULP)
3.6. Mobilife Technologies (FULP)
3.7. Augmented Reality (POLITO)
3.8. Building mixtures Ltd (RUSE)
3.9. Cómo desarrollar, fabricar y comercializar una tecnología desde una
región ultraperiférica de Europa: El caso de “DOBONTECH” (ITC)
3.10. Genesis PHARMA: El desarrollo de un gigante emprendedor (CYU)
3.11. En el horizonte de la autenticidad: Oleastro Enterprises Ltd.(CYU)
Page | 100
Caso 3.1. Wow! Systems: De Madeira al mundo…
Carolina Malheiro, CEIM – BIC Madeira
Wow! Systems22
es una joven empresa de alta tecnología centrada en la creación de paradigmas de interacción y
tecnologías interactivas, es decir, soluciones interactivas multimedia.
En palabras de los propios fundadores de la empresa: «proporcionamos experiencias que hacen que la gente
acuda a Wow! aplicando nuevas técnicas de interacción en áreas como el turismo, el ocio, la publicidad, la
educación y la cultura. Combinamos experiencia industrial, creatividad y trabajo duro. En Wow! somos
expertos en el desarrollo de aplicaciones móviles para distintas plataformas. Además, proporcionamos
soluciones basadas en la web... (y) otros servicios como el desarrollo de superficies interactivas como “suelos
mágicos”, proyecciones controladas por movimiento o pantallas multitoque».
Figura 1. WOW !Systems
El bagaje de los emprendedores
Este proyecto es un negocio familiar que nació en 2008 cuando los hermanos Campos, Ana Marta (Licenciada
en Ingeniería Biológica) y Fernando Miguel (Licenciado en Derecho), vieron un área con una atractiva
oportunidad de mercado, aunque se trataba de un campo en el que ninguno tenía experiencia profesional.
Se dieron cuenta de que en ese momento no existían empresas que ofrecieran a las personas acceso a los nuevos
y modernos contenidos así como a las tecnologías digitales, ya fueran consumidores de un producto, visitantes
de un museo o turistas.
En la actualidad, Miguel Campos dirige la empresa y considera que «aunque tengo una licencia como abogado,
creo que mi realización personal como emprendedor es muy superior. Crear algo desde cero y ser testigo del
desarrollo de una idea puede ser más satisfactorio que cualquier otro tipo de trabajo».
Ha sido el coordinador de los proyectos de I+D que ha realizado la empresa, ejerciendo de vínculo entre los
técnicos de la empresa y cualquier cliente o socio nacional o internacional. Ejemplos de ello son la instalación de
22
WOW!Systems: wowsystems.pt
Page | 101
un “Wow!Floor” en la Expo Mundial de Zaragoza y la instalación de una pantalla interactiva en la exposición
regional "Cultural Tourism" que fue inaugurada por el presidente de la República de Portugal, Anibal Cavaco
Silva.
Desde el comienzo del proyecto, ambos emprendedores han contado con la ayuda de su hermano mayor, el
profesor Pedro Campo, que en estos momentos imparte clases y forma parte del equipo de investigación del
Departamento de Ingeniería y Matemáticas de la Universidad de Madeira (UMa)23
. Él es el vínculo con esa
institución y el consultor científico de Wow!
La empresa empezó con un proyecto piloto montado en el Centro de Ciencia Viva de Porto Moniz (dirigido por
la Sociedad de Desarrollo de Madeira), en donde se encargaron de toda la infraestructura tecnológica interactiva
(sensores tecnológicos e interfaces físicas intuitivas) con el objetivo de cambiar la forma en la que los visitantes
interactuaban con el contenido digital.
El proyecto: innovador por naturaleza
Según Miguel Campos, la empresa podría ser considerada como una spin-off puesto que «la idea nació de un
conjunto de tesis del máster impartido en la Universidad de Madeira. La tecnología ya existía y proviene de un
conjunto de proyectos de investigación orientados al mercado realizados en los últimos 3 años en el área de la
interacción humana con los ordenadores. Nos dimos cuenta de que estas ideas tenían un gran potencial comercial
y que había capital humano con el talento suficiente como para trasladarlas del nivel académico al mundo real. Y
así nos decidimos a crear Wow!».
De esta forma, los emprendedores encontraron este estrecho vínculo con la universidad local como «una fuerza
que permitiría que los recursos se asignaran de una forma más rápida y segura».
Además, había y continúa habiendo una creciente participación en el área de la interacción entre hombre y
máquina en la Región Autónoma de Madeira, que se debe principalmente al programa de la Universidad
Carnegie Mellon (CMU)24
que comenzó en 2007 como resultado de la colaboración entre la CMU, la UMa y el
Madeira Tecnopolo25
(el parque científico regional). Este hace referencia principalmente al diseño, evaluación y
aplicación de sistemas interactivos electrónicos centrados en la relación entre humanos y tecnología.
Además del potencial del proyecto, el personal que trabaja en Wow! es joven, creativo, está motivado, tiene una
buena preparación y cuenta con formación específica en interfaces hombre-máquina.
La naturaleza innovadora de este proyecto ha quedado demostrada por el tipo de producto y servicios que
ofrecen. La empresa se dedica a ofrecer «soluciones originales e instalaciones interactivas flexibles, elementos y
películas interactivos tridimensionales mediante un servicio diferenciado que se basa en la tecnología
desarrollada internamente».
En la actualidad Wow! está trabajando en una variedad de productos de diversas áreas como la cultura, la
educación, la publicidad, el turismo, el medio ambiente y la administración pública. Estos son los servicios que
brinda la empresa:
23
Universidad de Madeira: www.uma.pt 24
Programa de la Universidad Canegie Mellon: www.cmuportugal.org 25
Madeira Tecnopolo: www.madeiratecnopolo.pt
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diseño de instalaciones interactivas para stands promocionales, centros medioambientales y
turísticos, parques científicos o de ocio usando la interactividad y la sorpresa como aspectos
fundamentales;
diseño y producción de software interactivo multimedia con registro de movimiento que
puede ser integrado en cualquier pantalla grande exterior o interior;
Diseño y producción de películas estereoscópicas en 3D mediante el uso de equipo
avanzado multimedia como realidad aumentada (3D), hologramas o pantallas de niebla;
desarrollo y diseño de aplicaciones para las plataformas móviles más conocidas (iPhone,
Blackberry, Google Android)
desarrollo y diseño de aplicaciones web mediante el uso de tecnología Flash, Flex, PHP,
MySQL, Java, etc.
Figura 2. Productos y Servicios de WOW! Systems
Además con sus precios competitivos se aseguran de que cada solución que se le ofrece al cliente es original,
única y adaptada a este y que puede «captar la atención del usuario en lo que realmente importa, el contenido
científico o educativo».
El EMPREENDINOV: apoyo económico a la innovación y al emprendimiento
Dado el alto nivel de innovación, que en gran medida se debe al fuerte vínculo con el Departamento de
Investigación de la Universidad de Madeira y a la ventaja de ser los pioneros en el mercado regional, Wow!
Systems obtuvo el apoyo económico del Fondo regional de la CE – Empreendinov (2007-20013) – que se dirige
al emprendimiento y la innovación y operan dentro del QREN (el marco estratégico nacional para la aplicación
de los fondos destinados a Portugal por la Unión Europeanational).26
Gracias a su apoyo Wow! Systems montó una oficina en Funchal, que sirve de sala de exposición de la empresa
y le permite enseñar de forma interactiva una muestra de todos los dispositivos y tecnologías que producen y
venden, así como realizar pruebas y evaluaciones de soluciones interactivas que sean capaces de ilustrar el efecto
Wow! Se trata «de un espacio abierto donde todos pueden interactuar con nuestros productos y soluciones».
26
Empreendinov está destinado a contribuir al cambio y crecimiento de la economía regional, estimulando la
aparición de nuevos emprendedores y la creación de nuevas empresas que puedan contribuir a la diversificación y
competitividad de los negocios locales a través de inversiones que lleven a la introducción de nuevos productos y procesos
tecnológicos, nuevas técnicas de distribución, marketing, información y comunicación, innovación técnica, racionalización
de energía y gestión medioambiental entre otros factores de competitividad económica.
Más información: www.ideram.pt
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Figuras 3 y 4. Sala de exposición de Wow! Systems
De Madeira al Mundo: estrategia de internacionalización
Una cuestión importante para el futuro de la empresa es cómo asegurar su competitividad en los mercados
regionales y nacionales, además de cómo internacionalizar el negocio. En estos momentos, Wow! está
vendiendo al mercado nacional, así como a Italia y Reino Unido.
Figura 5. Ejemplos de proyectos para el mercado nacional
Por tanto, teniendo en cuenta las ventajas derivadas de la globalización y de las actuales tendencias en el
desarrollo de tecnologías de la información y la comunicación, la internacionalización es vista como una
oportunidad para que Wow! explore de forma proactiva nuevos mercados. En 2008, Wow! Systems vivió su
primera experiencia de internacionalización cuando participó en la Expo Mundial de Zaragoza con la instalación
de un suelo interactivo.
Además, como empresa de base tecnológica, la globalización ya no es una opción, sino una auténtica cuestión de
supervivencia. Por ese motivo, Wow! cuenta con clientes repartidos por todo el mundo, como se muestra en la
siguiente imagen.
Figura 6. Actividad global de WOW! Systems
Como parte de su estrategia de internacionalización, además de dirigirse a clientes internacionales, la empresa
también ha participado en el desarrollo de aplicaciones para iPhone. El director, Miguel Campos, ha establecido
los contactos necesarios con los líderes técnicos y comerciales de la empresa norteamericana “Apple Inc.”, así
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como con el equipo administrativo y de ingeniería de “KMP Digitata” (Manchester, Inglaterra) para tratar el
establecimiento y desarrollo de varios proyectos como socios.
Figura 7. Ejemplos de algunas aplicaciones desarrolladas por Wow! para iPhone
Así que tras haberse decidido a internacionalizar su negocio principal y tener presencia el mercado global como
empresa de base tecnológica con servicios que pueden ser proporcionados a distancia, Wow! Systems pretende
invertir en crear oficinas virtuales, una forma económica, eficiente y moderna de desarrollar un negocio que
contribuye a reducir los costes iniciales de establecimiento, así como designar representantes comerciales en
Dubai, Caracas y Shangai.
Cuestiones abiertas para debatir
1. ¿Cuál es la importancia del emprendimiento y la innovación como un medio para estimular la economía
y la creación de nuevos negocios?
2. ¿Cuáles son las ventajas y dificultades de fundar una empresa?
3. ¿Existen un momento y una forma adecuados de dar el paso hacia el proceso de internacionalización de
una empresa de base tecnológica? ¿O acaso deben las empresas de base tecnológica "nacer siendo
internacionales"?
4. ¿Cuáles son las ventajas del nuevo concepto de oficinas virtuales en el proceso de internacionalización
de una empresa?
5. ¿Cuál es el grado de importancia del conocimiento para apoyar la innovación?
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Caso 3.2. Tomorrow options: control a distancia de la salud
Nádia Lemos, CEIM – BIC Madeira
Los comienzos
Cuando Catarina Aroso Monteiro y Paulo Ferreira dos Santos comenzaron un máster en Innovación y
Emprendimiento Tecnológico en septiembre de 2004, nunca se imaginaron que ello les llevaría a una tecnología
que cambiaría sus vidas para siempre.
Mientras realizaban el máster, los dos estudiantes conocieron la existencia de una tecnología desarrollada por
Miguel Velhote Correia y Sérgio Reis Cunha, dos profesores e investigadores de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de Porto (Portugal). Conscientes de su potencial, en concreto para el ámbito de la medicina, Correia
y Cunha les propusieron a Catarina y Paulo que elaborasen un plan de negocios para desarrollar y comercializar
el uso de esta nueva tecnología.
Del plan académico a la realidad tan solo había un pequeño paso. Los cuatro decidieron montar una empresa
para diseñar dispositivos electrónicos innovadores destinados a las necesidades globales basándose en un
enfoque B2B, centrado principalmente en las aplicaciones médicas.
El primer producto
La empresa fue fundada por dos estudiantes, los investigadores y el INESC Porto, un instituto de I+D de
prestigio internacional. Tomorrow Options se creó en marzo de 2007 como una spin-off de la Universidad de
Porto. Los recursos humanos especializados que trabajan en asociación con el sistema científico tecnológico
fueron la clave para impulsar el potencial de la empresa.
Al tratarse de una compañía de rápido crecimiento, la necesidad de capital era constante para poder apoyar el
desarrollo del producto, así que para afrontar esta necesidad, en noviembre de 2007 obtuvieron su primer capital
inicial de Ciencinvest27
. En junio de 2008 InovCapital, una sociedad portuguesa de capital riesgo, se unió a la
junta de Tomorrow Options y fueron capaces de consolidar el negocio en los siguientes años.
En diciembre de 2009, con una inversión de aproximadamente 800.000€, comenzaron a hacer negocios con
algunos hospitales británicos. El Reino Unido fue elegido como la plataforma de mercado de la empresa y en
mayo de 2009 abrieron una filial en Sheffield. «Nos decantamos por Inglaterra porque se trata de un mercado
extremadamente competitivo. Así que o bien fracasaríamos pronto, lo que no es necesariamente negativo porque
nos ahorraría mucho dinero, o bien creceríamos con fuerza» - explica Paulo Santos. El primer producto que
lanzaron fue WalkinSense, un dispositivo único para prevenir las afecciones en los pies, con una orientación
especial a pacientes con diabetes.
La tecnología
La idea de desarrollar una nueva herramienta complementaria de diagnóstico surgió después de que los socios de
la empresa descubrieran que los dispositivos para patologías de pie diabético eran tan caros y complejos que solo
se empleaban en laboratorios. La diabetes tiene un coste directo elevado en el sistema sanitario, puede provocar
27
Empresa dedicada al ámbito de la valoración económica de los resultados de investigación.
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úlceras en los pies y amputaciones en las extremidades inferiores. Se sabe que la diabetes es la causa de que se
ampute un miembro cada 30 segundos, con un coste de entre 20.500€ a 28.000€ por amputación. Cada año un
15% de diabéticos desarrolla úlceras en el pie y un 15% de ellos no tienen más opción que afrontar una
amputación. Estos hechos provocaron que la empresa desarrollara una tecnología orientada a combatir este
problema mediante la prevención de las úlceras en el pie en una etapa temprana con el fin de evitar soluciones
drásticas y ahorrar dinero.
Figura 1. Formación de úlcera en el pie
Se presentó una patente portuguesa en enero de 2008 (PT103933) y un año después se transformó en un PCT
para la Unión Europea, Estados Unidos y Canadá.
WalkinSense permite el control en tiempo real de las extremidades inferiores del paciente. El dispositivo
funciona a través de sensores ubicados en las plantillas de los zapatos o directamente en los calcetines del
paciente. Con ellos se recopila, almacena y procesan datos (actividad, presión plantar y movimiento) que el
personal médico puede analizar fácilmente, La precisión de los datos permite equilibrar la distribución del peso
en la planta del pie y reducir la presión en las zonas de riesgo de úlcera mediante la prescripción de plantillas
hechas a medida o zapatos adaptados a la situación de cada paciente.
Figura 2. Las amputaciones relacionadas con el pie diabético se realizan por partes, por lo general, tras la
primera se deben realizar más amputaciones al paciente en menos de 3 años y se acaban pasados los 5 años.
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El dispositivo portátil procesa información en vivo y la envía para que sea analizada por un ordenador (u otro
dispositivo portátil) vía Bluetooth o USB. El software es muy sencillo de usar y contribuye a la distribución de
información entre el personal médico, haciendo posible un enfoque multidisciplinario para las intervenciones
médicas. Este enfoque simple y sencillo también beneficia a los pacientes, puesto que sus actividades diarias
pueden ser controladas hasta un máximo de siete días, sin necesidad de que estén confinados a estar en el
laboratorio. Cuando se recopila la información, el propio paciente puede enviar el dispositivo por correo al
médico, lo que reduce la necesidad de ir al centro médico.
Figura 3. A la izquierda software de lectura de datos de los pacientes.
A la derecha, control de las extremidades inferiores.
No se pueden negar las ventajas de usar este dispositivo para evitar complicaciones médicas mayores y aumentar
el bienestar del paciente. Asimismo, sus beneficios en el sistema sanitario también son obvios. ¿Pero a qué se
debe el gran éxito de WalkinSense? Según Paulo Santos hay varias respuestas, pero debe tenerse en cuenta el
hecho de que esta tecnología ha cubierto un vacío en el mercado. «Encontramos diversos equipos en el mercado
para analizar la movilidad, el movimiento y la presión plantar. Pero una tecnología que reuniera todos estos
análisis complementarios era algo nuevo en el mercado». Combinar todas estas funciones en un único
dispositivo integrado portátil constituyó una gran innovación que ha brindado a los médicos una forma rentable
de aplicar medidas basándose en información cuantitativa, en vez de en una inspección visual, y que
proporciona una evaluación inmediata de sus efectos en vez de tener que esperar por el informe de laboratorio.
También ha contribuido a aumentar el número de pacientes con acceso a tecnología actualizada.
La tecnología principal usada en el desarrollo de WalkinSense se considera como quizás una de las mejores del
mundo para controlar las extremidades inferiores. En la actualidad la empresa está planteándose explorar otras
aplicaciones en el mercado sanitario, como el control simultáneo de extremidades inferiores y superiores en
pacientes que han sufrido un accidente cerebrovascular para su rehabilitación, fisioterapia o terapia ocupacional
y en la medicina del deporte para corregir las posturas de los atletas, mejorar su rendimiento o evitar lesiones. Se
están desarrollando otros productos y servicios que se lanzarán pronto al mercado con el fin de ofrecer una
solución a otros problemas sanitarios como la aparición de escaras (úlceras por presión que suelen aparecer en
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pacientes que permanecen en cama por largos periodos). Es evidente que Tomorrow Options es un fabricante de
dispositivos médicos innovadores de alta tecnología, con una dirección bien consolidada.
Cuestiones abiertas para debatir
1. ¿Qué es una empresa de rápido crecimiento?
2. ¿Necesita una empresa contar con una estrategia de internacionalización para salir al mercado exterior?
¿Cómo puede orientar sus necesidades internacionales?
3. ¿Qué es una innovación disruptiva?
4. ¿Cuál es el papel del emprendedor en la consecución del éxito de un proyecto?
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Caso 3.3. MadeinLocal.com: Una start up local que aprovecha los avances globales
Desiderio Gutiérrez Taño (Socio-director de EDEI Consultores y profesor de Marketing de la Universidad de La
Laguna, España. E-mail: [email protected]).
Basado en el plan de empresa elaborado por los promotores en la Escuela Hotelera de Lausana (Suiza).
Resumen. MadeinLocal.com (MiL) (http://www.madeinlocal.es) es una empresa de nueva creación fundada por
Manuel Acevedo Acevedo y Cristina en 2008. Su objetivo principal es ofrecer una solución innovadora para la
comunicación móvil y la conexión social local a través de una red social interactiva operada a través de un sitio
web y una aplicación para smartphones. El equipo está compuesto por cinco miembros que conforman un equipo
fuerte y cohesionado con habilidades y competencias básicas importantes. MiL tiene una formación técnica
sólida y una fuerte conexión con el laboratorio de medios EPFL. También colabora con los laboratorios de
Swisscom28
y con un equipo del IMD Business School y del EDH. Este conocimiento, así como la constante
investigación y las capacidades empresariales permiten la formación de un equipo sólido y motivado.
MiL es una guía basada en las redes sociales. En los últimos dos años, MiL ha logrado numerosos galardones
incluyendo el Innogrant EPFL, el Venture Kick, el Prix d‟excellence Trophée PERL, el Tenerife Emprende
I+D+i 2009, etc. MiL conecta a la gente con la comunidad local, tanto a nivel social como comercial, con lo que
propicia el mantenimiento y fortalecimiento de la economía local y la vida social. Su visión es crear una red
social global que utilice MiL como plataforma prioritaria para la interacción social y para la actividad
promocional, dando lugar así a comunidad unida entre sí en los negocios y en privado, a través de MiL.
1. Antecedentes
La demanda de la sociedad de una mayor interacción social ha impulsado la aparición y globalización de
empresas centradas en la interacción a un ritmo cada vez más rápido. Esta cohesión global ha aumentado
sustancialmente la tasa de desarrollo, crecimiento comunitario y adaptación cultural, trayendo consigo la
necesidad urgente de disponer de una comunicación rápida y eficaz a través de zonas horarias y circunstancias
personales, lo que se ha visto reflejado en la adopción de la comunicación a través de dispositivos móviles y el
uso de la mensajería instantánea.
Esta necesidad de comunicación ubicua ha creado progresivamente una necesidad de autoexpresión también
ubicua, una característica firmemente arraigada en la llamada generación de nativos digitales. De acuerdo con
sus características de comportamiento, los nativos digitales son los principales demandantes de nuevos medios
de comunicación que les permitan compartir experiencias, opiniones e información en el mismo momento en el
que se producen, lo que ha provocado un crecimiento sustancial del uso de redes sociales basadas en plataformas
móviles, que hoy en día superan considerablemente al uso de la telefonía móvil y la mensajería instantánea.
Facebook es, hasta la fecha, la aplicación móvil más popular de descarga de todas las edades, zonas geográficas
y sistemas de telefonía móvil. Asimismo, actualmente el 80% de la actividad de Twitter se produce a través de
dispositivos móviles. Todo ello se enmarca en unas tendencias en las cuales:
• Donde estoy importa: geolocalización.
• Las taxonomías de oferta de mi entorno son importantes.
28
http://labs.swisscom.ch/en/content/madeinlocal-social-network-meet-friends-city-best-bars-restaurants-and-events
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• Lo que cuentan y hacen otros usuarios me ayuda a decidir.
• Lo que yo soy es importante. Identidades múltiples: Coleccionista antigüedades + gastrónomo. Ahora y
más adelante.
• Mi estado de ánimo actual es relevante.
• Mi time-frame es clave: disponibilidad fraccional de tiempo para hacer actividades.
• El valor (consejo fundado, actual y relevante) que me aportan los demás es crítico para el modelo de
asistencia.
• Gadget-software: todo lo automatizable más todo lo que puedan aportar aquí y ahora los demás en
conocimiento y turismo ha de ser animado e incentivado.
• Las taxonomías se ajustan a oferta flexibles y apropiadas a diferentes tipologías turísticas: sol y playa
versus urbano; corta estancia versus larga estancia; negocios versus vacacional…
• ¿Apps de Apps? Para promover enlaces enfocados a enriquecer la oferta de valor de la propia plataforma
En este contexto se han desarrollado muchas aplicaciones que compiten en este amplio espacio que intenta
conectar a la gente en los espacios físicos (Gowalla, FourSquare, Facebook Places…). Estas empresas han tenido
mucho éxito en el corto espacio de tiempo que llevan en el mercado, destacando el interés del mercado y la
tendencia a la rápida adopción de este tipo de productos. Gowalla llegó a 50 000 usuarios en 10 semanas después
de su lanzamiento con una media de 20 000 registros de entrada (I‟m Here) al día, y recientemente ha recaudado
8.4 millones de dólares en financiación. Del mismo modo, FourSquare cuenta ya con 150 000 usuarios activos y
ha conseguido recientemente 1.35 millones por parte de varios inversores. Estos competidores, aunque ofrecen
redes sociales en un contexto de juego, no se ajustan a las necesidades de los comerciantes en lo que respecta a la
promoción y la oferta de publicidad. Por lo tanto, se concluye que, además de las posibilidades del mercado del
usuario final, MiL tiene la posibilidad única de entrar en el creciente mercado de las promociones para móviles,
combinando con éxito ambos aspectos con el fin de lograr un potencial mucho más amplio.
2. Modelo de negocio
Proposiciones de valor
MiL conecta a los visitantes con “amigos” de la comunidad local y permite planear actividades sociales,
recibiendo de forma geolocalizada sus recomendaciones sobre oferta de ocio y eventos. Permite encontrar
ofertas, valorarlas, conectarte y quedar con amigos… Da a conocer la verdadera vida local con su cultura,
gastronomía, pequeños comercios... en fin, el encanto que tiene una ciudad cuando nos la muestra alguien del
lugar.
Los consumidores, que son los usuarios finales de la aplicación, tienen la oportunidad de descargar la aplicación
de forma gratuita desde la App Store. La motivación para usarla son los beneficios que ofrecen los comerciantes
si se envían mensajes de tipo "¡Estoy aquí!" desde sus ubicaciones y se contribuje a la difusión de la información
de su ubicación a través de su red social propia, Facebook y otras redes conectadas. Además, los consumidores
pueden utilizar la aplicación con el fin de ver dónde están sus amigos (los miembros de su red social), así como
ascender a un "estado social" superior dentro de la aplicación que les permite acceder a más beneficios.
Por otro lado, MiL actúa como una plataforma de promoción, ya que incorpora opciones de publicidad para los
comerciantes locales y les ofrece la oportunidad de introducir programas de fidelización de su clientela ideal. A
través de esta herramienta de promoción efectiva, los comerciantes tienen la oportunidad de llegar a sus clientes
en todo momento y con la oferta más adecuada, lo que convierte a esta aplicación en una fuente de clientes leales
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y valiosos. Ofrece a las empresas una promoción de servicios de Internet, donde pueden diferenciarse por la
calidad del servicio y beneficiarse del boca a boca de sus clientes en las redes sociales.
El sistema de negocio está basado en el principio de la suscripción variable de los propietarios de negocios en el
servicio. Cuando se suscribe al servicio de MiL, el comerciante tiene acceso a su escaparate, donde puede subir
información adicional acerca de su lugar y definir el perfil específico de sus clientes. Las condiciones de los
programas de fidelización también pueden ser fácilmente personalizadas dependiendo de la estrategia del
comerciante, así como de las necesidades y deseos que pueden variar de acuerdo con los perfiles de cliente.
Canales
MiL es una plataforma de redes sociales que permite a sus usuarios la experiencia del mundo real mediante la
conexión con amigos de una comunidad local a través de dos medios conectados entre sí: la aplicación web y la
aplicación para smartphone.
Relación con los clientes
MiL se apoya en dos pilares fundamentales: una Red Social Interactiva y un Directorio Local, ambos diseñados
en un context de entrenimiento con el objetivo de que los consumidores sea involucren activamente.
Mecanismos de ingresos
El mecanismo de ingresos se basa en cuatro fuentes principales de ingresos: una suscripción variable, varios
contenidos de pago, y posicionamiento y publicidad de pago. De esa manera, se diversifican las fuentes de
ingresos y se garantiza la flexibilidad del modelo de negocio.
La suscripción variable le da al cliente el acceso a un escaparate virtual y le ofrece la oportunidad de crear un
programa de fidelización para sus clientes, así como de promover eventos y ofertas especiales que tengan lugar
en su sede. Se trata de una cuota fija mensual para el acceso y las estadísticas semanales y mensuales de la sede
y / o una tasa variable determinada en función del número de notificaciones push generadas por los eventos y las
ofertas promocionales de la sede.
El posicionamiento de pago ofrece a los comerciantes la oportunidad de seleccionar los lugares donde un usuario
final de un perfil determinado con la aplicación instalada en el teléfono recibirá una notificación con ofertas
especiales, eventos y vales de descuento de los comerciantes que hayan pagado por ese servicio. Los
comerciantes harían ofertas por cada área específica en forma de subasta, la cual determinaría el precio final de
una ubicación determinada.
Tanto la suscripción como las pujas y las transacciones entre los clientes y MiL deben basarse en un método de
pago on line, por lo que se utilizarían proveedores de pago on line como PayPal.
Recursos, actividades y estrategias clave
Los recursos claves para el desarrollo del negocio han sido la infraestructura tecnológica y el conocimiento y
competencias del equipo humano. Las bases de datos han sido de creación propia
El desarrollo de la comunidad MiL y la actividades de comercialización a los empresarios de oferta local son las
actividades claves para el desarrollo del negocio que han de sustentarse en la gestión optima de la plataforma y
con apoyo de partners clave como son Swiss Federal Institute of Technology (EPLF) y Apple, Android, EHL,
IMD School
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3. Estado del proyecto
En este momento, MiL está implantado en Lausanna y en Tenerife. Pronto estará en otras ciudades como Zurich,
Berna y Ginebra.
Tanto la aplicación web como la de smartphone (iPhone y Android) han sido ya creadas y están listas para su
introducción en el mercado. Se han establecido objetivos claros de lanzamiento y expansión que cuentan con el
apoyo de una extensa estrategia de marketing para asegurar el éxito en la ejecución. El objetivo de MiL es crear
alianzas estratégicas con empresas externas durante la fase de lanzamiento y la promoción del producto. Por esa
razón, se han identificado potenciales socios que podrían ayudar en la introducción de la aplicación las regiones
francófonas y alemanas de Suiza, así como en Tenerife y se han dado los primeros pasos para propiciar este
acercamiento. La planificación realizada especifica la estregia necesaria para el lanzamiento gradual de MiL en
el resto de Suica, países colindantes y, finalmente, el resto de Europa. MiL se encuentra actualmente buscando
inversión financiera que optimice la ejecución de una comercialización y promoción para la ejecución inmediata
del lanzamiento del producto.
Gestión
Plataforma
Estoy aquí..
Valora la oferta..
Fija la cita..
Que hay / que pasa ?..
Encuentralo..
Gestión
Infraestructura
Web MadeinLocal
EHL
Conectar a los visitantes
con “amigos” de la
comunidad local y
planear actividades
sociales , recibiendo sus
recomendaciones sobre
oferta de ocio y eventos,
geolocalizadasInfraestructura
Tecnológica
Ingresos por publicidad,
patrocinio, branding
Análisis del Modelo de Negocio : MadeinLocal.com
App de Iphone
Desarrollo
Comunidad
MiL
EPFL
Desarrollo
Comercial
Equipo
humano
Marketing
Comunidad MiL
Relación
personalizada y
dinámica
Visitantes urbanos
“sociales” interesados en
compartir y disfrutar de
la oferta de ocio y eventos
recomendados por los
locales
Empresarios oferta localApp Android
IMD
Swisscom
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Caso 3.3. NOTAS DIDÁCTICAS
Objetivos educativos
Los elementos de discusión del caso se centran en los siguientes aspectos relevantes:
• La fuente de inspiración: Las tendencias. Para descubrir ideas de negocio es necesario tener una actitud
de observación y entender los requerimientos del cliente. En este caso construir el modelo sobre las
tendencias actuales existentes.
• No hay limitaciones geográficas. Por estar lejos o distante de la producción o de los mercados no es un
inconveniente para desarrollar una idea de negocio. Muchas veces los emprendedores limitan sus miras a
mercados locales o capacidad de producción local. Este es un ejemplo claro en el que se demuestra que
esto es un mito.
• La monetización propuesta en su modelo de negocio, es decir cómo producir los ingresos, es una de las
claves del éxito por su alineación con la propuesta de valor
• La utilización del esquema del lienzo de Alex Ostelwalder como lenguaje común para el análisis del
modelo de negocio permitirá a los estudiantes modelizar y prototipar nuevos modelos de negocio.
Respuesta modelo
Las tareas que se proponen para que desarrollen los alumnos una vez estudiado el caso son las siguientes:
• Construir el nuevo modelo ideado por MiL identificando los 9 bloques del lienzo
• Reflexión sobre el proceso de generación de ideas
• De las ideas a la propuesta de valor
• Claves de éxito del modelo de negocio ideado por MiL
• Cuestiones críticas del modelo de negocio
• Construir nuevos prototipos de modelo de negocio
Metodología
Lienzo de Alex Osterwalder (http://www.businessmodelgeneration.com/)
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Caso 3.4. Oikos Servicios energéticos: aprovechando oportunidades y generando
valor en tiempos de crisis
Manuel González de la Rosa (profesor asociado de Marketing en el Departamento de Economía y Dirección de
Empresas de la Universidad de La Laguna, España. E-mail: [email protected])
Resumen: El caso de Oikos relata la experiencia de un pequeño equipo de emprendedores universitarios de
Canarias, región ultraperiferica de la Unión Europea, que logran identificar necesidades insatisfechas y detectar
oportunidades de negocio en el sector medioambiental. Así, tras adquirir plena conciencia del valor que pueden
ofrecer al mercado mediante una visión orientada hacia la satisfacción de los clientes, deciden iniciar el proceso
de creación y desarrollo de una empresa de servicios energéticos. Es un caso que tiene muchas enseñanzas para
los emprendedores ya que recorrer ese camino, impregnados de la filosofía “marketing”, requiere la adopción de
una visión amplia y una actitud innovadora y proactiva.
Palabras clave: emprendimiento, servicios energéticos, necesidades, satisfacción, valor, orientación al cliente,
marketing
Los comienzos de Oikos
Oikos Servicios Energéticos S.L. es una empresa ubicada en las Islas Canarias que comienza su andadura en
julio del 2009. Desde el inicio del proyecto empresarial han participado tres socios en su creación: Diana Mesa,
Etaín Jiménez y Jacob Quintana. Los tres estudian carreras que tienen muchos elementos en común y se conocen
mientras cursan la primera edición del Máster de Energías Renovables, un título propio ofertado por la
Universidad de La Laguna, en Tenerife. Cada socio contribuye al proyecto empresarial de una manera especial
ya que el Ingeniero Químico aporta sus conocimientos en el apartado técnico y los otros dos, Licenciados en
Química, su experiencia en el campo de la investigación y desarrollo. Juntos inician un año antes, de la mano de
Emprende.ull, un programa de la Universidad de la Laguna dirigido al fomento de la creación y consolidación de
empresas entre el colectivo universitario, el camino de emprender. Con la madurez alcanzada durante ese
período, el proyecto se materializa desde una idea, que era solo un sueño, a una empresa inmersa en un proceso
acelerado de consolidación.
Se deciden a poner en marcha la idea de negocio al finlizar el Máster, ya que poseen un conocimiento pleno de la
importancia estratégica del sector de energías renovables, la problemática del consumo energético en el mundo y
las oportunidades que ello puede generar. De esa manera, apuestan firmemente por desarrollar un proyecto
comprometido en fomentar un nuevo modelo de sostenibilidad, respetuoso con el medioambiente y muy
implicado con las nuevas tecnologías.
Su idea surge porque uno de los socios se da cuenta de lo poco explotados que se encuentran los techos o
cubiertas de los edificios en la isla de Tenerife y el potencial que se podría aprovechar. De esa manera, se
plantean un modelo de negocio de generación distribuida de electricidad mediante energías renovables,
desarrollando instalaciones fotovoltaicas “llave en mano”. A medida que redactan su plan de empresa, esa idea
original, se complementa con el diseño de una segunda línea de negocio: el servicio de auditorías energéticas.
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Desde su perspectiva, opinan que el número de socios es el ideal ya que las dificultades se hacen mucho más
llevaderas y los problemas se reparten en tres. Para un único emprendedor las dificultades y el trabajo recaerían
sobre una única persona, lo cual podría ocasionar el abandono del proyecto empresarial. Según ellos, siendo dos
la situación mejoraría, pero las posibles decisiones podrían verse divididas por las diferentes opiniones de ambos
socios.
Son plenamente conscientes de que el proceso de desarrollo del negocio exige unos esfuerzos que tienen que
llevarse a cabo en todos los ámbitos de la empresa: en las actividades comerciales, de producción, financieras,
organizativas y de gestión. Aunque actualmente tienen solo dos empleados están plenamente convencidos de que
toda la organización debe estar comprometida con la innovación, la creatividad y el espíritu emprendedor.
Como emprendedores consideran fundamental adoptar una actitud abierta y proactiva encaminada a abordar con
éxito el mercado y plantear los pasos necesarios para que la empresa pueda poner en marcha su plan de
expansión, teniendo en cuenta al conjunto de agentes, instituciones y recursos que intervendrán de manera
directa o indirecta en el proceso; todo ello partiendo del contexto específico del territorio insular.
Además, se marcan como objetivo prioritario innovar, generando nuevas ideas que sean percibidas por su
público objetivo como valor y aceptadas por el mercado. Para ello, tienen claro que deben trabajar sobre las
necesidades del cliente y el mercado y que es imprescindible generar resultados positivos para todas las partes,
así como evaluar el periodo necesario para la recuperación de la inversión.
Tienen claro que su nuevo concepto de negocio se debe impulsar en el marco de un liderazgo que pueda encarar
los problemas del corto plazo, relativos a la explotación del negocio, con una visión de largo plazo que permita
la exploración de nuevas oportunidades. En ese sentido, saben que los nuevos negocios han de desarrollarse
pensando en el contexto global, asumiendo que los mercados donde se van a generar nuevos valores son el
conjunto de los mercados del planeta, así como que la vocación de una empresa hacia la creatividad, la
innovación y la internacionalización constituyen elementos que acaban siendo convergentes.
Servicios ofertados, necesidades que satisfacen y generación de valor
Las empresas como Oikos proporcionan servicios energéticos en las instalaciones de un usuario determinado,
estando el pago de los mismos basado en la obtención de ahorros de energía. Estos ahorros se consiguen a través
del desarrollo de mejoras de la eficiencia energética de las instalaciones o mediante la utilización de fuentes de
energía renovable.
Oikos ofrece a sus clientes dos servicios diferenciados. Por una parte, un servicio “llave en mano” para la gestión
global y la puesta en marcha de instalaciones de energía solar fotovoltaica de pequeño tamaño sobre cubiertas de
edificios. Por otra parte, oferta servicios energéticos, los cuales engloban todo tipo de medidas de mejora de la
eficiencia energética en las instalaciones o establecimientos de los clientes.
Aunque el primer servicio que han desarrollado ha sido el de instalaciones fotovoltaicas “llave en mano”, han
lanzado recientemente, de manera exitosa, el servicio de auditorías energéticas. El siguiente paso, enmarcado
dentro del servicio de consultoría energética, consiste en llevar a cabo proyectos de inversión en tecnología
energética eficiente en las instalaciones de los clientes que, mayoritariamente, son hoteles. De esa manera, la
principal necesidad que cubren consiste en reducir los gastos asociados a los suministros de electricidad,
combustibles fósiles y agua de sus establecimientos o instalaciones.
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En lo relativo al servicio “llave en mano” de instalaciones fotovoltaicas se estima que durante los próximos 5
años se ejecutarán un elevado número de plantas fotovoltaicas de pequeña potencia en Canarias. En cuanto a los
servicios energéticos, las islas poseen un parque hotelero conformado por un gran número de instalaciones de
gran nivel, ya que constituyen un destino turístico de referencia a nivel mundial.
Las necesidades que Oikos pretende cubrir se pueden agrupar en:
Necesidades del cliente: Disminución de los costes asociados a los suministros de energía y agua, tanto
de particulares, inversores, así como de hoteles con la consecuente mejora de su competitividad e
imagen corporativa.
Necesidades de carácter legislativo: La legislación promueve la mayor eficiencia en el uso final de la
energía con el objetivo de disminuir las emisiones de CO2 y gases de efecto invernadero causantes del
cambio climático.
Necesidades asociadas a la concienciación medioambiental: La necesidad de mejora tecnológica más
citada por los turistas se refiere a la gestión ambiental (ahorro en el consumo de agua y energía,
utilización de las energías alternativas, gestión de residuos, reutilización del agua y residuos…). En ese
sentido,cada día se hace más patente la mayor concienciación de los turistas que visitan el territorio
insular en los temas relacionados con el medio ambiente, donde lo que se busca sigue siendo un turismo
de calidad, pero también, eficiente en el consumo de los recursos y respetuoso con el medioambiente.
Comercialización y satisfacción de clientes
Sus primeros esfuerzos comerciales comienzan por convencerse ellos mismos de la importancia, e incluso la
necesidad, de orientar todas las áreas funcionales hacia el mercado y los clientes. El siguiente paso consiste en
detectar las oportunidades de comercialización, es decir, llevar a cabo la investigación de mercados como base
para el planteamiento y ejecución de sus acciones comerciales. En especial, profundizan en analizar la manera
más adecuada de comercializar sus servicios, dando especial importancia a la realización de una adecuada
selección de clientes, así como al desarrollo de su plan de marketing.
En general, los clientes de instalaciones fotovoltaicas son aquellos que están interesados en buscar proyectos de
inversión alternativos a los tradicionales, al menos mientras la energía limpia se encuentre subvencionada. En lo
relativo a los servicios energéticos, los clientes son, mayoritariamente, directivos o gerentes de instalaciones que
consumen grandes cantidades de energía eléctrica, agua, energía térmica y quieren recortar sus gastos
energéticos.
Así, cualquier edificación con un consumo de energía significativo se puede beneficiar de los servicios que
Oikos ofrece, aunque en esta primera fase se centran en establecimientos turísticos, prioritariamente hoteles.
Diferentes estudios analizados muestran que los establecimientos hoteleros en Canarias, si bien tienen un
elevado nivel de calidad, presentan un perfil de cultura energética bajo, y por tanto, muy adecuado para poder
desarrollar acciones encaminadas a mejorar su eficiencia energética. En ese sentido, el sector hotelero no está
especialmente concienciado de los beneficios derivados de implementar políticas de control energético ni de la
introducción de innovaciones energéticamente eficientes, aunque sí dedica recursos a la realización de acciones
de mantenimiento correctivo de sus instalaciones y equipos.
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Desde el principio, los socios de Oikos saben que la clave para alcanzar sus objetivos consiste en identificar las
necesidades y deseos de su público objetivo para ser más efectivos que los competidores a la hora de crear y
ofrecer valor. Tienen claro que han de intentar superar las expectativas de los usuarios y demandantes de sus
servicios, no solo satisfacerlas. En definitiva, tienen que lograr “deleitar al consumidor” ya que un cliente muy
satisfecho permanecerá leal más tiempo, comprará más, hablará favorablemente de la empresa y prestará menos
atención a la competencia
Piedras en el camino
Uno de los primeros problemas con el que se encuentran cuando deciden emprender el negocio es que los socios
fundadores poseen un perfil muy técnico, lo cual ha hecho complicado llevar a cabo las tareas relacionadas con
la administración y dirección de la empresa. La ayuda que han recibido por parte del programa Emprende.ull,
que ha puesto a disposición de los socios a asesores técnicos especializados en administración de empresas,
conjuntamente con los cursos de formación que han realizado, han sido imprescindibles para la elaboración de su
plan de empresa. Otro de los inconvenientes a los que se han enfrentado es el de simultanear el comienzo de la
actividad emprendedora con otros trabajos que les han permitido subsistir hasta conseguir la financiación
necesaria.
La mayor dificultad que tienen en la actualidad, una vez puesto en marcha el negocio, es la falta de financiación
existente para realizar inversiones en ahorro energético debido al desconocimiento que hay de un sector
emergente y muy novedoso. También han surgido problemas a la hora de encontrar financiación para los gastos
corrientes de la propia empresa. Los préstamos y ayudas para pymes poseen condiciones muy desfavorables,
tales como intereses elevados y muchas trabas en la disposición del capital concedido y la mayoría de las
entidades financieras a las que acuden se preocupan más por los avales que por el equipo humano y la viabilidad
del proyecto.
Factores críticos para alcanzar el éxito
Como consecuencia de la crisis que se está atravesando, el panorama económico internacional ha dado en los
últimos tiempos un vuelco espectacular. La economía canaria ha acusado fuertemente los efectos de la crisis,
incluso más que otras regiones y países del entorno y, en ese sentido, el ahorro en costes por parte de las
empresas constituye un reto que se debe afrontar como fuente generadora de ventajas competitivas.
En realidad, la situación económica actual ha beneficiado a Oikos, ya que venden ahorros económicos a través
de ahorros energéticos. Muchos de sus clientes desean recortar su factura energética, así que algunos aceptan
hacer un esfuerzo económico de inversión en sus instalaciones para obtener ahorros a medio y largo plazo.
Además, las actuales políticas de subvenciones a la inversión en ahorros energéticos por parte de los gobiernos
ayudan a superar algunas de las dificultades financieras que encuentran muchas empresas de todos los sectores
de actividad.
Por otra parte, la situación medioambiental mundial hace que la mentalidad de las personas y las empresas deba
cambiar en la línea de ser eficientes y responsables con el consumo energético, apostando por un desarrollo
sostenible. De ahí que, a pesar de encontrarse en un momento especialmente difícil desde el punto de vista
económico, el sector de los servicios energéticos y las energías renovables esté siendo impulsado por las
distintas administraciones públicas. No obstante, se espera que la energía solar fotovoltaica alcance en pocos
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años la paridad en costes de generación con la energía eléctrica de la red, acercándose a un modelo de
generación eléctrica distribuida y no subvencionado.
Con la finalidad de obtener una respuesta adecuada a sus interrogantes, Oikos ha llevado a cabo un
autodiagnóstico de su potencial o capacidad real para lograr el éxito que ha dado resultados positivos y le ha
permitido comprender el grado de dificultad que tiene que superar, así como identificar los factores de mejora y
riesgo que lleva implícito el proceso. Su potencial de expansión depende de factores de empresa, de equipo
directivo y humano, de producto así como de sector y mercado. Por ello, en el estudio de sus potencialidades,
Oikos ha considerado su capacidad de producción y de incrementarla, su cuota de mercado y solidez de
implantación, su organización logística y capacidad para aceptar compromisos, el producto–servicio que oferta,
la calidad necesaria para competir, el respaldo financiero necesario para el comienzo y desarrollo de su
actividad, la especialización y cualificación de los recursos humanos, así como la solidez y fundamento de su
decisión.
En el campo de los servicios energéticos, la capacidad financiera de las empresas es determinante. Para pequeñas
empresas con poca capacidad, que se introducen en el mercado, la mejor manera de diferenciarse de la
competencia, es mediante modelos industriales o tecnologías eficientes propias. Por su parte, Oikos, ha
necesitado 35.000€, para la adquisición de activos fijos, en su mayoría aparatos de medida de parámetros
energéticos en las instalaciones de los clientes. Por otra parte, no han sido necesarias inversiones en inmuebles o
maquinaria, ya que ofrecen servicios de consultoría. Los recursos han sido obtenidos de una entidad financiera y
el período de recuperación de la inversión inicial ha sido corto.
Para mejorar su situación actual necesitan, por un lado, adquirir capacidad financiera para invertir en las
instalaciones del cliente, retornando la inversión mediante los ahorros energéticos conseguidos. Por otro lado,
con la finalidad de diferenciarse de la competencia, es necesario invertir en I+D+i y desarrollar tecnologías
propias de eficiencia energética, ya que actualmente existe poca innovación tecnológica en el mercado y los
productos existentes son accesibles para todas las empresas. Esa es la única manera en la que empresas
emergentes pueden hacer frente a las grandes compañías del sector. Por ahora, en los dos primeros años de
desarrollo de su plan de empresa, Oikos no ha contemplado ningún gasto en I+D+i, ya que todos los recursos se
encuentran destinados a gastos de constitución e inversión en activos fijos.
Oikos es plenamente consciente de que en el actual contexto global de cambios acelerados y creciente
competitividad, su futuro pasa por la búsqueda de nuevos mercados y nuevos escenarios en los que ofrecer sus
productos y servicios, al menos, por interiorizar que el escenario en el que han de desarrollar su actividad es
global. Por ello, aunque actualmente quieren hacerse fuertes en el mercado regional, se plantean expandirse más
adelante en el mercado africano.
Hasta ahora no pueden hablar de éxito, ya que aún se encuentran en las etapas iniciales de desarrollo del negocio
pero, a medida que se consolidan, están incrementando la ejecución de proyectos en instalaciones fotovoltaicas
llave en mano y en auditorías energéticas. En ese sentido, ahora tratan de diferenciarse de la competencia por
una mayor especialización y buenos conocimientos técnicos, pero a medio plazo pretenden aplicar tecnologías
propias e innovadoras. Consideran que se encuentran bien posicionados en el mercado en el que desarrollan su
actividad ya que es emergente y aún hay pocas empresas operando en el mismo.
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Están atravesando una etapa muy ilusionante, ya que el mercado de la eficiencia energética en España y en
Canarias se encuentra en sus inicios. Es pronto para decir cómo será su evolución, pero el gran desafío a medio
plazo consistirá en pasar de un mercado de la eficiencia energética subvencionado a otro en el que la
financiación será clave y las empresas de servicios energéticos deberán encontrar financiación externa para sus
clientes. Por su parte, la tecnología también evoluciona rápidamente, y se ven en la necesidad de contar con la
colaboración de la Universidad de La Laguna como aliada estratégica para innovar y crear tecnologías de
eficiencia energética que los diferencien de los competidores.
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Caso 3.4. NOTAS DIDÁCTICAS
Resumen. En el presente caso se analiza el proceso reciente de creación y consolidación de la empresa de
Servicios Energéticos Oikos, conformada por jóvenes emprendedores universitarios de las islas Canarias,
haciendo especial énfasis en la conexión entre el emprendimiento, la detección de necesidades, el
aprovechamiento de oportunidades en sectores emergentes, la generación de valor y la satisfacción de clientes.
En definitiva, se pretende ofrecer una visión del negocio centrada en la filosofía “marketing”, que orienta sus
acciones hacía la detección de oportunidades y la satisfacción del cliente.
Objetivos educativos y formativos
Con el análisis del presente caso se pretende:
• Comprender algunos de los factores que se deben considerar en el proceso emprendedor
• Destacar la importancia del proceso de detección de necesidades y aprovechamiento de oportunidades de
negocio en el actual contexto global
• Entender la relación entre emprendimiento, innovación e internacionalización
• Analizar los pasos que recorre una empresa en su proceso de creación y generación de valor
• Analizar las decisiones adoptadas para garantizar el éxito del negocio
• Profundizar en la comprensión de los fundamentos, objetivos y contenidos de la filosofía marketing y
satisfacción de los clientes
• Tomar conciencia de las dificultades que entraña emprender un negocio
• Resaltar los aspectos positivos que el emprendimiento puede aportar sobre la problemática medioambiental
que afecta al mundo en la actualidad
• Aprender nociones básicas para el desarrollo de actividades empresariales en un entorno global
Audiencias y cursos a los que está destinado
• Promotores que se hallan implicados en la puesta en marcha de una iniciativa empresarial, especialmente en
el ámbito de las energías renovables y, en general, el desarrollo sostenible.
• Estudiantes de dirección comercial y marketing
Técnicas de formación (Métodos de enseñanza)
Trabajo en grupos y discusión en clase
Preguntas y temas de debate
Los elementos más relevantes de discusión del caso se centran en los siguientes aspectos:
• La actitud emprendedora y proactiva del equipo humano
• Las necesidades del mercado, su evolución y el análisis de oportunidades
• La generación de valor, la satisfacción del cliente y la orientación al mercado
• Las dificultades que se encuentran en el proceso emprendedor
• Los elementos clave que deben considerar para conseguir el éxito
• El enfoque de generación de ingresos mediante ahorros energéticos
• La visión global de los negocios
Las tareas que se proponen para que sean desarrolladas por los alumnos, una vez estudiado el caso, son las
siguientes:
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• Analizar la idea inicial y las oportunidades de negocio en el sector de energías alternativas
• Valorar los argumentos esgrimidos relativos al equipo humano y las dificultades encontradas
• Realizar el análisis D.A.F.O.
• Reflexionar sobre el servicio ofertado, la propuesta de valor que ofertan a sus clientes y el enfoque de
generación de ingresos mediante ahorros energéticos
• Comprender la filosofía basada en el enfoque marketing sobre la satisfacción de los clientes
• Plantear las posibilidades de internacionalización en mercados exteriores de un negocio de esas
características
Criterios de evaluación
Actitud participativa, receptiva y positiva.
Lecturas y referencias recomendadas
Manuales de dirección comercial y marketing
Manuales de emprendimiento y creación de empresas
.
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Caso 3.5. Subbabel: Subtitulando el futuro
Prof. Pino Medina Brito (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Prof. M. Alicia Bolivar Cruz (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Prof. Rosa M. Batista Canino (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Resumen. El caso que ocupa las siguientes líneas describe los orígenes, el esfuerzo y la tenacidad de tres chicos
canarios, licenciados en humanidades, que, tras recibir formación especializada en traducción audiovisual,
deciden “liarse la manta a la cabeza” y crear su propia empresa de traducción. La autodeterminación que los
promotores de Subbabel muestran por la defensa de una apasionante profesión, su apuesta firme por la I+D y la
vocación no local del proyecto empresarial, la señalan como ejemplo de empresa de base tecnológica en la
región. Su reciente inclusión en el programa APEX –Aprendiendo a Exportar- del Instituto Español de Comercio
Exterior, les lleva a una nueva dimensión y visión del mercado que les exigirá rigor en la gestión y mayor
competitividad. Retos que ellos están dispuestos a asumir.
Palabras clave: Humanidades, traducción e interpretación, sector audiovisual, I+D, mercado global
La formación del equipo emprendedor
En octubre de 2005 se acababan de licenciar, y con gran entusiasmo se matricularon en la primera edición del
“Máster en Traducción Audiovisual, subtitulado para sordos y audiodescripción” ofertado por la Universidad de
Las Palmas de Gran Canaria. Carlos, Jennifer y Javier fraguaron su relación, primero personal y luego
profesional, en el devenir de sus estudios de especialización, dónde, junto a 17 compañeros más, realizaron su
primer trabajo profesional. En el marco de dicho máster era imprescindible realizar prácticas. Así, de la noche a
la mañana se vieron afrontando un proyecto de envergadura, nada más y nada menos que para el Festival
Internacional de Cine de Animación, Efectos Especiales y Videojuegos (ANIMAYO) que celebraba su primera
edición en Gran Canaria, en la primavera del año 2006.
Jennifer Vela y Carlos Pérez, ambos licenciados en Traducción e Interpretación por la ULPGC, y Javier Pérez
Vigaray, licenciado en Filología Inglesa por la Universidad de La Laguna, se ofrecieron voluntarios para dirigir
y coordinar a todos sus compañeros de estudio en el trabajo emprendido para el Festival y, aunque su esfuerzo y
las horas de trabajo excedían la carga exigida por las prácticas del máster, la experiencia fue grata y positiva,
quedando satisfechos con los resultados que habían alcanzado en éste, su primer gran proyecto.
Tal fue la repercusión que tuvo para todos su participación en el Festival, que cuando los directores del Máster
presentaron ante ellos las oportunidades de empleo que sus estudios ofrecían a profesionales de la traducción
audiovisual en el contexto canario, lejos de desanimarse por las escasas expectativas laborales en la región, se
plantearon la posibilidad de crear su propia empresa, aquella que les permitiera ubicarse profesionalmente y
forjarse un futuro en el que tuvieran cabida todos los colegas con los que habían compartido tantas horas de
formación y esfuerzo. Con ese panorama, los directores del máster les procuraron acceso a las charlas que para
emprendedores se organizaban en la universidad. Ésta sería la primera vez, pero no la última, que oirían hablar
del poder del emprendedor para transformar el mundo que le rodea. Ahora es Jennifer quien participa
activamente como ponente en charlas y conferencias organizadas para ofrecer su experiencia a otros
universitarios.
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Y Subbabel ve la luz
A pesar del gran interés mostrado por los veinte alumnos del Máster en
crear su propia empresa, cuando se reunieron en asamblea con esa
finalidad, se percataron de lo poco operativo que sería tan elevado número
de fundadores. Fue por ello que, en esa misma reunión, acordaron que unos
pocos liderarían el proyecto empresarial, aportando los demás su trabajo
como colaboradores en las diferentes líneas de servicio ofertados por la
empresa. De nuevo, Jennifer, Carlos y Javier dieron un paso al frente para
dirigir la maniobra. Ellos crearían la empresa.
Ninguno poseía experiencia empresarial, lo más parecido a esto era el tiempo en que Jennifer había trabajando
como traductora autónoma. Carlos hasta el momento se había buscado la vida en trabajos a deshora para pagarse
sus estudios. Sin embargo, la inseguridad por inexperiencia no les hizo dar un paso atrás y se enrolaron en el
Programa de Creación de Empresas de la Fundación Universitaria de Las Palmas para encontrarse compartiendo
inquietudes con otros intrépidos universitarios.
Las horas invertidas en el programa de formación les sirvió, no solo para adquirir muchos conocimientos útiles
en materia de gestión empresarial, sino también para construir una potente red de contactos. Con su mentor en el
Programa de Formación de Emprendedores, participaron activamente en la construcción de un particular vivero
de empresas, en el que se pudieron beneficiar no solo de infraestructura a más bajo precio, sino del inestimable
apoyo y asesoramiento cualificado que requerían en la puesta en marcha de la empresa. Allí vio la luz Subbabel,
S.L.N.E29
, en agosto de 2007, cuando Jennifer, Carlos y Javier reunieron los 3006 euros requeridos para la
constitución de la sociedad.
El comienzo de su andadura
Su experiencia en ANIMAYO les proporcionó información
privilegiada: en Canarias no había ninguna empresa que ofertara
subtitulación para filmes, documentales y material audiovisual, y en
España ninguna con experiencia acumulada en la accesibilidad para
discapacitados a estos materiales. Así, y si bien sus primeros trabajos se
centraron en esa actividad, la subtitulación para las proyecciones en
festivales, en poco tiempo decidieron no quedarse ahí ampliando la
gama de productos y servicios. Es por ello que en breve se visualizaron
como la primera y única empresa en la región especializada en servicios
de traducción audiovisual, y pionera a nivel nacional en el campo de la
accesibilidad a los medios audiovisuales para personas con discapacidad
visual y auditiva.
29 La Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) es un tipo especial de sociedad limitada de reciente creación en España, indicada para
pequeños proyectos empresariales a los que se facilita su constitución y puesta en marcha con plenas garantías jurídicas. Véase: Ley
7/2003, de 1 de abril. Este tipo de sociedad les permitió acceder a subvenciones específicas del Gobierno de Canarias.
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El día a día les absorbía todo su tiempo, y tras pasar los seis
primeros meses haciendo todos de todo, un buen día apreciaron
que este proceder les llevaba a un callejón sin salida y optaron
por repartirse las tareas clave para poder hacer frente al creciente
volumen de trabajo. Así pues, cada uno asumió libremente
aquellas actividades que mejor se ajustaban a su perfil y, por lo
tanto, con las que se encontraban más cómodos.
Javier, siempre ordenado y metódico, ostentaba la posición de
administrador, además de asumir las tareas de gestión económica
de la empresa, despachando con su asesor los asuntos financieros y fiscales, se encarga del control de calidad de
los proyectos30
. Carlos, que demostraba desde un principio mayores inquietudes tecnológicas, optó por formarse
aún más en la materia, concentrándose de forma más intensa en la parte de producción del negocio, conformando
y coordinando los equipos de trabajo y dirigiendo los encargos de producción. Mientas que Jennifer, al estar
vinculada a un grupo de investigación de la universidad, elevó las miras del proyecto para enlazar su empresa
con la universidad, entrando de lleno en la I+D. Además, las tareas de comercialización se las reparten, casi a
partes iguales, entre Jennifer y Carlos, a razón, fundamentalmente del perfil de los clientes y de los productos y/o
servicios que aquellos hubieran solicitado.
La experiencia e interés investigador de Jennifer les conduce a pasos agigantados hacia la optimización de sus
procesos de producción para traducción, incrementando con ello su productividad y, por tanto, su capacidad para
la capación de nuevos proyectos y para la oferta de nuevos servicios. Logran así ofertar un servicio integral que
abarca todo el proceso de producción audiovisual que otras empresas del sector no llegan a plantearse. Su
formación y experiencia les ha permitido además, ofrecer un servicio especializado en la subtitulación para
sordos y la elaboración de guiones para autodescripción para ciegos, contribuyendo a eliminar las barreras de
accesibilidad a los medios para este tipo de discapacidades.
El flechazo del ángel
Convencidos de que el negocio caminaría alimentado por su tenacidad y esfuerzo, nunca se quejaron de dinero.
Sin embargo, un inversor privado, atraído por esta peculiar empresa en un lugar como Canarias, dónde la
industria del cine y la producción audiovisual no está tan desarrollada como en otras zonas de España y Europa,
constató enseguida el valor de su propuesta. El business angel llegó como caído del cielo para las necesidades de
un proyecto en expansión, tanto por la ampliación en su cartera de servicios, como por la apertura hacia
mercados exteriores.
Enrique Gutiérrez estaba en disposición de aportar no solo una importante suma de dinero al proyecto, que para
ellos no era lo primordial, sino su red de contactos, lo que les permitiría ampliar su cartera de clientes, el acceso
a recursos privilegiados y conocer otras experiencias empresariales. De esta manera, y tras darle muchas vueltas
a lo que este súbito cambio supondría en la empresa, los socios decidieron aceptaron la singular propuesta, si
bien con ciertas condiciones: el control económico y accionarial de la empresa lo seguirían ostentando los socios
originales. Así, tras la ampliación de capital a principios de 2009, Enrique se incorpora al accionariado
30 Asunto especialmente delicado para Subbabel en su producción especializada para discapacitados visuales y auditivos, al requerir el
cumplimiento de las normas de calidad UNE 153.010 de AENOR en el subtitulado para personas sordas y con discapacidad auditiva y
subtitulado a través de teletexto, y UNE 153.020 de audiodescripción para personas con discapacidad visual y elaboración de audioguías.
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participando en un 23% del capital, reestructurándose la propiedad del negocio con el fin de que los tres
fundadores siguieran en igualdad de condiciones entre ellos, y en mayoría frente al business angel.
Pronto comprobaron que el bagaje empresarial, los acertados consejos y las brillantes ideas de Enrique,
enriquecieron a la empresa y la visión del negocio, más allá de lo que la aportación de fondos y la nueva liquidez
económica podía procurar a la empresa. Se convierte en su peculiar “lazarillo” en el mundo de los negocios, una
ayuda inestimable ante las crecientes dificultades del entorno empresarial. Sin embargo, y bajo el legítimo
interés de no perder el control y la iniciativa dentro de la empresa, Jennifer, Carlos y Javier, acordaron las reglas
del juego, lo que les confirió el poder de “la última palabra”..
El sector audiovisual en Europa y en España
El sector audiovisual constituye actualmente una de las industrias en expansión y con mayor ritmo de
crecimiento en la economía europea, siendo la UE uno de los principales mercados en el ámbito global. El
Eurostat (2007) estimaba para 1999 en la UE una producción que rondaba los 59,6 miles de millones de euros,
volumen que la sitúa como la segunda región productora en el mercado audiovisual mundial –con una cuota del
35%-, solo precedida por Estados Unidos –que concentra la mitad de dicho mercado- y seguida de Japón. El
subsector televisión concentra el 81% del valor de la producción del sector en Europa, frente al subsector de cine
y video que concentra solo el 19%. En España, por su parte, el subsector de radio y televisión representa el 64%
frente a un 36% de cine y video. Los datos que figuran en Eurostat mostraban una estimación de crecimiento
medio anual del mercado cinematográfico en Europa Occidental de un 4,2% anual, permitiendo alcanzar en 2010
una facturación de unos 25.800 millones de dólares en 2010. En Europa del Este el crecimiento se esperaba aún
mayor, en torno a tasas cercanas al 9% para el período 2007-2010 –véase figura 1.
Figura 1. La industria cinematográfica en Europa (en millones de €)
Fuente: SPRI (2007)
Por su parte, el Libro Blanco del sector audiovisual en Canarias (2007) estima que este crecimiento mundial
supondría un incremento continuado del sector en un 6,6% hasta el año 2010. Este constante crecimiento
encuentra que el aumento exponencial de las señales de radio y televisión, que facilita el acceso a los medios
audiovisuales y multiplica las audiencias, la implantación de la banda ancha, la expansión de los móviles y
portátiles y, en general, el aumento del consumo del ocio en casa motivado por la situación de crisis económica
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que sufren todos los hogares, son los elementos dinamizadores de esta industria. Así pues, la implantación de
todos estos desarrollos tecnológicos como de la tecnología digital, supone una evolución de los modelos de
negocio en el sector.
En España, además, el progreso del sector se ve favorecido por la aprobación de la Ley 7/2010, de 31 de marzo,
General de la Comunicación Audiovisual, con la que se pretende unificar la normativa vigente, actualizar
aquellos aspectos que han sufrido modificaciones y regular las nuevas situaciones originadas por el cambio
tecnológico. Con ello se reconoce la necesidad de una legislación con la suficiente flexibilidad como para
adaptarse al dinamismo que presenta el sector audiovisual al amparo de la vertiginosa y continua evolución
tecnológica. Al mismo tiempo, la legislación española se somete a la Directiva 2007/65/CE de Servicios de
Comunicación Audiovisual del Parlamento Europeo y del Consejo de 11 de diciembre de 2007. En este contexto
de estabilidad y seguridad de la legislación tanto europea como española vigente, se garantiza el desarrollo y el
crecimiento del sector audiovisual. En el ámbito regional canario también se reconoce la idiosincrasia del sector
audiovisual, no solo por ir de la mano de la tecnología, sino por su especial papel en el plano tanto cultural e
industrial, como dinamizador de una territorio fragmentado y alejado de sus principales referentes políticos y
culturales.
Esta rápida evolución del sector audiovisual ha hecho que el volumen potencial de negocio para Subbabel se
haya visto modificado en poco tiempo. Así, desde que se crean contenidos audiovisuales hasta que éstos son
consumidos por el cliente final, la producción pasa por una serie de etapas, cada una de las cuales son
susceptibles de requerir “servicios de traducción e interpretación”, denominación CNAE (NACE, en
nomenclatura europea) para la actividad empresarial desarrollada por Subbabel. El producto elaborado necesita
de una postproducción y aglutinación de los contenidos para su posterior difusión que, por lo general, requiere
de traducción. Además, llegar a los clientes implica que esos contenidos vayan acompañados por un soporte
(tecnología, infraestructura, subtitulado, etc.) adecuado que permita el acceso, el uso y el disfrute de los mismos.
Subbabel presta así servicios tanto en la fase de soporte como en la edición y empaquetado ofreciendo sus
servicios a empresas encargadas de producción, distribución y difusión de contenidos audiovisuales –véanse
figuras 2 y 3.
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Figura 2. El macro-sector audiovisual
Fuente: GRETEL (2005)
Así pues, en este gran sector productivo se entrelazan los intereses de las televisiones, los operadores
de telecomunicaciones, los productores de hardware y software, los informáticos y los productores de
contenidos –véase figura 2-. Ninguno de ellos por separados puede conseguir un producto final
competitivo. Todos se necesitan unos a otros para desarrollar su actividad empresarial. Este conjunto de
agentes conforma un peculiar mercado primario cuyos clientes finales, los consumidores de contenidos,
tienen la última palabra. En la siguiente tabla se presenta la evolución del número de empresas
susceptibles de requerir los servicios de Subbabel a nivel nacional y regional, un sector en el que la
propia Subbabel es un agente más –véase tabla 1.
Figura 3. Fases en la cadena de valor del sector audiovisual
Fuente: GRETEL (2005)
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58.Edición
59.Actividades
cinematográficas,
de vídeo y de programas de
televisión,
grabación de sonido y edición
musical
60.Actividades de
programación y emisión de radio y televisión
61.Telecomunicaciones
62.Programación, consultoría y otras
actividades relacionadas
con la informática
63.Servicios
de información
Nacional
2010 10,379 7,705 2,093 4,032 24,160 4,786
2009 11,018 8,382 2,388 3,699 21,160 4,463
2008 10,836 8,013 2,284 3,663 20,019 4,003
Canarias
2010 306 216 199 215 554 276
2009 329 263 233 198 567 115
2008 301 249 226 209 550 107
Tabla 1. Número de empresas por actividad principal (grupos CNAE 2009)
Fuente: Elaboración propia a partir de INE (2010)
Los competidores crecen
Paralelamente a la ampliación de la oferta, crece el número de competidores para Subbabel. Hasta ahora, en
traducción audiovisual se han presentado como la única empresa afincada en Canarias que ofrece un servicio
integral en este sector. A pesar de que esta situación de liderazgo podría llevarlos a un protagonismo inusual, la
responsabilidad social de Subbabel a la hora de pagar a sus traductores autónomos la sitúa en una situación de
prestigio en este mercado. Como Jennifer apunta: “el sector de la traducción es un mercado muy competitivo en
precios, especialmente en Canarias, pero podemos permitirnos el pagar bien a nuestros colaboradores”. La
política de austeridad implantada desde sus comienzos en la empresa, forzada por un entorno hostil a los altos
precios, y su especial interés por desarrollar herramientas de optimización de los procesos de traducción que les
permitieran ahorrar tiempo, les procura mayor eficiencia y rendimiento.
“Si podemos trabajar más en menos tiempo, podemos hacer más trabajos a la vez y ampliar
nuestra facturación y rentabilidad” –asevera Jennifer.
En la Península Ibérica, mercado que les brinda su expansión natural, cuentan con un competidor destacado que
además tiene copado todo el mercado de festivales importantes de España. Sin embargo, en el mercado nacional
la variable clave para trabajar festivales no es el precio, es la confianza que el cliente deposita en la empresa la
que discrimina, y ésta solo se alcanza mediante el contacto directo con los organizadores de los eventos. Es por
ello que hasta ahora los festivales celebrados en Península estaban vetados para Subbabel, al requerirles costosos
y frecuentes desplazamientos. Sin embargo, la crisis les ha abierto una ventana a la oportunidad, las instituciones
públicas reducen las ayudas y subvenciones a este tipo de eventos, lo que supone recortar presupuesto. Y ahí,
justo, es dónde Subbabel, con unos precios competitivos, fruto de la presión de su entorno y su estrategia y
enfoque empresarial, marca la diferencia. Los nuevos contratos llegan desde Península atraídos por esta
circunstancia y, con ello, la oportunidad de dar a conocer su buen hacer y eficiencia.
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En servicios audiovisuales, al igual que en la línea de productos anterior, ofertan no solo traducción e
interpretación simultánea, cuestión en la que compiten con un puñado de empresas en las Islas, sino un servicio
integral que incluye el alquiler de los equipos necesarios para el desarrollo de la actividad contratada –creación
de DVD, proyección, traducción e interpretación.
Por su parte, con la aprobación de la Ley 7/2010, de 31 de marzo, General de la Comunicación Audiovisual en
España que regula el servicio de apoyo para las personas con discapacidad en la programación de los canales de
televisión, Subbabel encuentra un espacio en el que expansionar el negocio al ser una de las cuatro empresas
habilitadas en España para realizar subtitulados para sordos y audiodescripción para ciegos.
Ahora bien, como los propios fundadores de Subbabel son conscientes: el volumen potencial de negocio de la
empresa es directamente proporcional al número de empresas que compiten en el sector y de la propia estrategia
que siga cada una de ellas. La tabla 2 muestra la evolución de dicha cifra para España y Canarias en el período
2008-10. A pesar del enorme hándicap que supone para las empresas localizarse en Canarias por los elevados
costes de transporte, el sector no ha hecho más que crecer ajeno a este hecho, a fin de cuentas buena parte de este
servicio no requiere presencia física por parte del operador.
Total
2008 2009 2010
Nacional
7,669 8,017 8,426
Canarias
177 166 186
Tabla 2. Número de empresas en el sector CNAE (2009) 743 “Actividades de traducción e interpretación”
Fuente: Elaboración propia a partir de INE (2010)
El acceso a los clientes
Ellos distribuyen un servicio cuyo soporte es un intangible, un software que remiten por correo electrónico. Esta
característica de los servicios que prestan les permitió el empleo de técnicas novedosas para darse a conocer en
el mercado cuando las campañas de comercialización y marketing tradicionales, emprendidas por Jennifer como
resultado de su formación empresarial, fracasaron. Desde entonces mantienen presencia activa en facebook,
twitter, los blogs referentes del sector y foros diversos, accediendo a esta forma de comunicación cuándo aún
muchos ni se lo habían planteado. Ha sido por este medio que los clientes localizados fuera de Canarias los han
contactado.
Así, y como responsable del Área de Comunicación, Jennifer es la que, generalmente, contacta con los clientes,
desplazándose incluso cuando es necesario. Sin embargo, cuando los servicios solicitados requieren de
asesoramiento técnico es Carlos el que establece la relación con el cliente. De esta manera, cada uno encabeza
aquellos proyectos en los que ha intervenido desde la etapa de gestación. Tal es la implicación de cada uno en el
proyecto que lideran, que seleccionan personalmente a los traductores que intervienen en el mismo. Con ello
logran ajustar mejor sus perfiles a las necesidades del proyecto.
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Su forma de operar se ha visto respaldada. La facturación no ha hecho más que crecer a pesar de la actual
situación de crisis económica –véase figura 3-, hecho que les confirma que se encuentran en el buen camino a
pesar de sus dudas iniciales.
Figura 3. Facturación anual de Subbabel (2007-2010)
Fuente: Subbabel (2010)
Una peculiar bolsa de trabajo
Y… ¿qué pasó con los colegas del máster? Sí, ellos siguen formando parte del proyecto, constituyendo
una peculiar bolsa de trabajo. Se mantienen como traductores autónomos con los que cuenta la empresa
de forma preferente. Cada proyecto tiene sus especificaciones concretas, y éstas requieren un perfil
determinado de traductor que ellos se han preocupado de analizar, agrupar y mantener en una
personalizada base de datos que manejan con maestría.
La bolsa de trabajo ha crecido sin ellos apenas darse cuenta. En la base de datos contabilizan ya más de
un centenar de curriculum de traductores profesionales localizados en cualquier parte del planeta. Y es
que es relativamente fácil contactar desde Canarias con traductores nativos de inglés, francés o alemán,
no en vano se reciben más de diez millones de turistas al año, algunos de los cuales deciden establecer
la residencia en las Islas. Entre ellos un nutrido grupo de nativos dedicados a la traducción e
interpretación que Subbabel no ha pasado por alto. En el sector se tiene claro que las buenas
traducciones han de hacerse siempre a la lengua madre, cuestión que muchos pasan por alto, mermando la
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calidad de la traducción e interpretación de los textos. No obstante, para la empresa ya no hay límite y cuentan
con trabajos en idiomas minoritarios que les ha hecho ampliar la bolsa de traductores de manera no esperada.
Así pues, Subbabel no mantiene en plantilla más traductores que los socios fundadores. De hecho, la plantilla es
tan pequeña que consta de sus tres socios fundadores y un tecnólogo que llegó para apoyarlos en el desarrollo de
software especializados, y aún permanece en la empresa apoyando el proceso de investigación y desarrollo.
La I+D se traduce
Jennifer es la “gran culpable”. Ella misma lo reconoce, su obsesión por la optimización de los procesos de
traducción la contagió al resto de socios, y su vinculación con un grupo de investigación de la ULPGC alimenta
ese interés por aplicar la investigación y el desarrollo de nuevos software a su proceso productivo.
Ahora bien, en la generación de las diferentes aplicaciones y software que se emplean en la empresa y de
desarrollo propio, se han utilizado diferentes fórmulas. La subcontratación fue la primera, pues necesitaban con
cierta celeridad un software de proyección de subtítulos para festivales de cine y no poseían los medios
necesarios. Ahora los proyectos de desarrollo propio han requerido de la intervención de un grupo de
investigación en tecnologías de la información y la comunicación potente, poniéndose en contacto con el grupo
Arquitectura y Concurrencia de la ULPGC quien facilita los procesos de desarrollo a los que ellos no pueden
llegar por sí mismos. A raíz de esta colaboración, para la que acceden a la convocatoria de tecnólogos del
Gobierno de Canarias, incorporan un becario de investigación que sirve de enlace entre la empresa y el grupo de
investigación. Miguel Gil pasa a formar parte de la plantilla de la empresa, permaneciendo en ella incluso una
vez concluida la beca.
Pero esta empresa tan pequeña, con unos beneficios aún reducidos, no mantiene una partida anual presupuestada
para I+D. Esta inquietud se financia a través de las diferentes ayudas y subvenciones a las que optan cada vez
con más ganas. Las labores de identificación, documentación, cumplimentación de formularios y presentación a
las diferentes convocatorias públicas las desarrolla actualmente Jennifer, si bien en un período anterior de más
bonanza económica, se dispuso de una persona en plantilla a media jornada para dicho fin.
El diluvio universal: La crisis económica
Subbabel disfrutó de apenas seis meses de bonanza antes de que la crisis económica estallara y tuviera un
reconocimiento mundial. Así pues, el crecimiento económico de la empresa ha venido marcado por dicha
circunstancia. Y es que hay que reconocer que “un porcentaje importante del mercado se encuentra conformado
por las instituciones públicas que han visto cómo se reducían sus partidas presupuestarias, con lo que acaban
anulando los proyectos o pagando tarde y mal”, apunta Jennifer.
Las fluctuaciones en los flujos de caja, como consecuencia de la estacionalidad de los trabajos contratados,
también ocasiona ciertos problemas de tesorería de los que escapan gracias al fondo que han alimentado con los
beneficios generados en los primeros años –que han decidido no repartir-, y con los premios en metálico
concedidos a la empresa, así como con los pocos proyectos estables firmados con empresas cuyo principal
interés es la traducción continuada de los contenidos que figuran en su sitio Web, por lo que cobran cuota
mensual de mantenimiento.
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Ante el aterrador escenario financiero, el crecimiento de la cifra de negocios anual marca una tendencia con
pendiente positiva –véase figura 3-, si bien no con el ángulo de inclinación deseado. El crecimiento ha sido lento
pero incesante. El año crítico fue 2009, cuando el crecimiento apenas rozó el 6%. Sin embargo, el cierre del
último ejercicio, 2010 ha barajado cifras que rondan incluso el 20% de crecimiento.
El rumbo de Subbabel
Quieren crecer, pero saben que es un reto. Con la cartera de productos en continua evolución y cambio, se
requiere adaptación continua a las exigencias de los clientes y a las necesidades insatisfechas en el sector. Para
generar aún más confianza en el cliente saben que la ubicación física es importante, pero expandirse
geográficamente desde Canarias es caro. Una solución posible, que aún está en proceso de consolidación, la han
encontrado en las alianzas. Así, mantienen relación con la empresa americana Polyglot que les permite acceder a
un importante volumen de trabajo en Estados Unidos, y se encuentran en negociación con una empresa alemana
con el fin de crecer también en Europa.
Además, en mayo de 2010, la Cámara de Comercio de Las Palmas los propone para su incorporación al
Programa Innocámara, financiándoles una parte importante del proceso de innovación en el software
desarrollado por la empresa para optimizar su proceso productivo. Hoy lo “maquillan” para su presentación en
sociedad, de tal forma que pueda ser comercializable a nivel mundial, beneficiándose para ello del Programa
APEX –Aprendiendo a Exportar- del Instituto Español de Comercio Exterior.
Jennifer, Carlos y Javier, han luchado mucho y duro para sacar adelante su empresa, pero nunca han perdido el
rumbo. El caos reinante en la legendaria Torre de Babel no es la tónica habitual en esta empresa. Lo han tenido
claro desde el comienzo, se han dejado asesorar por expertos desde el ámbito académico al empresarial, y lo han
sabido aprovechar. Hoy, bajo la atenta mirada de su “ángel”, Subbabel descubre su auténtica vocación: ser un
referente en la industria de producción audiovisual española y no seguir viéndolas venir, procurándose un nada
ambicioso medio de supervivencia. Convertirse en una empresa grande porque hace cosas que “merecen la pena”
… es ahora su prioridad. No les importaría en cinco años ser filial de alguna de las multinacionales de la
producción audiovisual norteamericana en España.
Este barco con tres capitanes, que han sabido delimitar el campo de actuación de cada uno, apegados a los
desarrollos tecnológicos y a la realidad del mercado que abastecen, tiene el gran reto de mantener su actividad
empresarial en unos momentos de gran inestabilidad económica, donde la tónica habitual se impone: “el grande
se come al pequeño”. ¿Cuál será el futuro de Subbabel? ¿Se incorporará a otra empresa de mayores
dimensiones? ¿podrá mantener su independencia en ese caso? Por ahora, disfrutan del éxito alcanzado y del
reconocimiento al trabajo bien hecho.
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Caso 3.5. NOTAS DIDÁCTICAS
1. Resumen
El caso que nos ocupa en esta ocasión, Subbabel, expone el proceso de creación, consolidación y crecimiento de
una empresa que nace con la crisis económica que asola los mercados internacionales. La adecuada formación
tanto profesional como en emprendimiento, junto con el talante arriesgado de los fundadores, conforman los
ingredientes adecuados para dar vida a esta empresa. El ejemplo resalta, desde el primer momento, la
importancia de diagnosticar y de afrontar las carencias formativas de los fundadores, para que ellas no supongan
un problema para la empresa, sino la superación de un reto. Esa capacidad de reflexión permite a los fundadores
repartirse las tareas con más eficiencia en la empresa, atendiendo a las preferencias y fortalezas personales de
cada uno, independientemente de que todos compartieran el mismo perfil profesional.
Asimismo, el caso explica cómo se incorpora un business angel a la empresa sin que la nueva estructura de
propiedad genere problemas colaterales. También se resalta la importancia de la innovación, tanto desde el punto
de vista de la producción -empleando herramientas de optimización de los procesos de producción para
traductores-, como de la comercialización -generando nuevos productos comercializables –el software de
producción propia- y el empleo de nuevos canales de comunicación.
Es destacable cómo los implicados en la creación de esta empresa han sabido rodearse de excelentes asesores y,
cómo han incorporado sus consejos sin perder su personalidad y las riendas de la empresa.
El objetivo principal de este caso es ofrecer un material de reflexión a los estudiantes que les permita identificar
y comprender mejor la importancia de la formación y la generación de un curriculum adaptado a las necesidades
de la empresa, del asesoramiento profesional adecuado y la firmeza para incorporar todo lo aprendido en los
objetivos empresariales.
2. Objetivos educativos y formativos
En la discusión de este caso el estudiante debería ser capaz de:
Esbozar una matriz DAFO (SWOT) para el proyecto empresarial que nos ocupa.
Ubicar correctamente a Subbabel en el sector de producción audiovisual.
Dibujar la cadena de valor de la empresa y el modelo de negocio subyacente en esta empresa.
Comprender el papel y el alcance de los business angels en las nuevas iniciativas empresariales de base
tecnológica.
3. Audiencias y cursos a los que está destinado
Estudiantes interesados en conocer el proceso emprendedor, así como emprendedores actuales y potenciales.
Puede ser utilizado tanto en cursos específicos de emprendimiento, como en materias relacionadas con
planificación estratégica y estudios de mercado, en el área de organización de empresas, ingeniería, informática
y relaciones laborales, entre otros.
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4. Técnicas de formación (Métodos de enseñanza)
El caso debe ser proporcionado a los estudiantes antes de su discusión a fin de que estos puedan leerlo en
profundidad, buscar los elementos clave del mismo, así como documentarse por cuenta propia sobre el sector
audiovisual, subtitulados y traducción, la propia empresa o sus fundadores.
El profesor debería cubrir las siguientes fases en el proceso docente:
1. Proporcionar información general sobre el sector y sus particularidades, especificando que la traducción
y subtitulación se considera actualmente, en España, también como un subsector dentro del Audiovisual
que es el que recoge la mayor parte de la atención de este caso.
2. Repasar, junto a los estudiantes, los elementos clave que conforman esta iniciativa empresarial
reparando en: la formación, la oportunidad de negocio, el equipo emprendedor, el crecimiento de la
cartera de productos, la gestión del proceso de producción y la expansión de los mercados.
3. Crear grupos de trabajo para discusión en equipo de los contenidos señalados en los puntos 4 y 5.
4. Invitar a los grupos a reflexionar sobre el entorno tanto general como específico de la empresa, su
modelo de financiación y de expansión.
5. Dibujar escenarios futuros para la empresa indicando de qué forma podría evolucionar el modelo de
negocio original y su cadena de valor.
6. Presentación pública de los aspectos debatidos en los puntos 4 y 5 por los grupos de trabajo.
5. Preguntas y temas de debate
Las siguientes podrían ser las cuestiones a debatir específicamente en los grupos:
a. En relación con el entorno general y específico de Subbabel, así como de sus características propia como
empresa:
a.1. ¿Cuáles son los factores del entorno externo que pueden generar consecuencias positivas
(oportunidades) o negativas (amenazas) para la empresa?
a.2. ¿Cuáles son los factores del entorno interno en los que se debe apoyar (fortalezas) la empresa para
afrontar el futuro?
a.3. ¿Cuáles son los factores del entorno interno que la empresa debe mejorar (debilidades) o erradicar
omitir para incrementar su competitividad en el mercado?
b. En relación al modelo de financiación:
b.1. Identificar las fuentes de financiación utilizadas por la empresa.
b.2. Indicar las ventajas e inconvenientes asociados a dichas fuentes de financiación.
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c. En relación al modelo de expansión:
c.1. Identificar los modelos de crecimiento tanto interno como externo empleado por la empresa.
c.2. Identificar los posibles problemas y/o consecuencias asociados a los mismos.
d. ¿Cómo considera que debería evolucionar la empresa en el futuro inmediato considerando para ello las
respuestas a los bloques de preguntas anteriores (a, b y c)?
6. Criterios de evaluación
La evaluación de los estudiantes podría seguir los siguientes criterios:
Preparación del caso: 10% - El profesor puede valorar el grado de preparación y cuidado que el estudiante ha
puesto en la preparación del caso. El repaso de los elementos clave del caso durante la sesión puede ser un buen
elemento para esta evaluación.
Informe de situación: El grupo de trabajo deberá presentar un informe escrito (45%) y oral (5%) en el que se
responda a las cuestiones planteadas en los bloques a, b y c.
Propuesta de futuro: El grupo de trabajo deberá presentar un breve informe escrito de no más de una página
(35%) y oral (5%) en el que se responda a la cuestión d.
7. Lecturas y referencias recomendadas
Gobierno Autónomo de Canarias (2007). Libro Blanco del Audiovisual Canario. Disponible en:
http://www.objetivocanarias.com/documentacion/OCDOC0103.pdf
Emerging Technology Applied to Language and Literature Research Group: http://www.gi.ulpgc.es/tell/
Fundación COTEC para la Innovación Tecnológica (2010). Televisión y cultura innovadora. Un análisis de
programas con audiencia. Ed. COTEC. Madrid.
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Caso 3.6. Mobilife Technologies: Tecnología para un fin social
Prof. Pino Medina Brito (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Prof. M. Alicia Bolivar Cruz (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Prof. Rosa M. Batista Canino (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Resumen. Dos estudiantes de Ingeniería Informática, Leidia Martel y Aarón López, deciden hacer llegar al
mercado el software que habían ideado para hacer más confortable el final de la vida a muchos enfermos de
Alzheimer y de sus cuidadores. La vocación sanitaria de Leidia y el minucioso trabajo técnico de Aarón, dieron
lugar a una unión perfecta que ha dado origen a Mobilife Technologies, S.L., una empresa que ya se involucra de
lleno en la sociedad para ofrecer todo tipo de soluciones para dispositivos móviles que facilitan la vida diaria. Su
empresa se concibe y se fortalece por la íntima colaboración con un equipo de investigación de la universidad en
que desarrollaron sus estudios. Hoy, con más de 20 meses de trabajo incansable a sus espaldas, aunque en una
fase incipiente del negocio, su futuro empresarial promete y sus expectivas de negocio crecen.
Palabras clave: Spin off académica, producción de software, compromiso social, mercado global, capital
humano.
Antecedentes del equipo emprendedor y formación de la empresa
Leidia Martel Monagas y Aarón López Rodríguez decidieron un buen día que su proyecto final de carrera,
tutelado por su profesor de la Escuela de Ingeniería Informática, Abraham Rodríguez, no podía quedar en tan
solo un buen proyecto alabado por un tribunal académico. Tras un esfuerzo importante para terminar sus
estudios de Ingeniería Informática, se incorporan a diversos proyectos de investigación en el Instituto
Universitario de Mircroelectrónica Aplicada (en adelante, IUMA) de la Universidad de Las Palmas de Gran
Canaria y, animados por el profesor José María Quinteiro, se entusiasmaron con la idea de hacer de MobiAlz -el
software para enfermos de Alzheimer que ellos mismos habían ideado y que presentaron como broche final a sus
estudios en la Universidad-, una realidad que ayudara a los enfermos de Alzheimer, una enfermedad que se ceba
con los mayores borrando de su memoria toda una vida.
Leidia quiso siempre estudiar medicina, pero diversas circunstancias la llevaron a centrar todos sus esfuerzos en
una carrera por la que fue ganando admiración y curiosidad, la Ingeniería Informática. No obstante, su vocación
sanitaria era tan fuerte que poco tardó en convencer a su compañero de estudios de que lo mejor para su proyecto
final de carrera era focalizar su trabajo en un colectivo que todavía necesita soluciones para la vida: los enfermos
de Alzheimer. Y así es que, con ayuda de su tutor dieron forma a un proyecto, el primer proyecto conjunto
defendido en su Escuela, que hoy centra toda su atención empresarial y que tuvo su origen en una necesidad
académica que se inspiró en el deseo de “crear algo útil” combinando medicina e informática.
Al principio la universidad no les proporcionó ningún tipo de ayuda, por lo que para iniciar su actividad
escogieron un desarrollo basado en Windows Mobile®, tal como inicialmente abordaron en su proyecto, y que
creían de fácil y rápida expansión en el mercado. Pero en poco tiempo evaluaron su inviabilidad al no permitirles
la manejabilidad y las capacidades que otros dispositivos sí procuraban para los fines que ellos perseguían, por lo
que pronto vieron que el desarrollo que habían hecho de su producto en el proyecto presentado ante el tribunal
que les evaluó tenía pocas posibilidades comerciales, decidiendo “tirar todo su desarrollo original” para
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adaptarse a la nueva interface sobre dispositivos Apple en la que generaron un prototipo que testar con personal
sanitario y pacientes de Alzheimer.
Originalmente, la empresa debió nacer para dar soporte a un proyecto que desarrollaban en el seno del grupo de
investigación con el que se habían vinculado y al que habían llegado por recomendación de su tutor y gracias a la
necesidad de personal para uno de los múltiples proyectos europeos que desarrollaba el grupo, el proyecto
Raudos. Como personal investigador, con amplia experiencia previa como becarios de investigación, y como
estudiantes de doctorado de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, forman parte del equipo de
investigación de la división de Tecnología de la Información (Sistemas de Información y Comunicaciones) del
IUMA, convirtiéndose para ellos en el eje central de colaboración de la empresa con la Universidad.
Registrada oficialmente en julio de 2010, Mobilife Technologies se constituyó así por sociedad entre Leidia y
una amistad personal de origen irlandés, con la que se encontraría casualmente en uno de los múltiples foros para
emprendedores en que venían participando, y que aportaba no solo capital sino también formación y experiencia
empresarial, así como profundos conocimientos de la lengua y la cultura principal con la que conquistar el
mercado no hispano hablante, el anglosajón, clave para las aspiraciones mercantiles de la empresa que observa el
mercado norteamericano como el foco principal de su proyecto. De esta forma, y tras el contrato con una
empresa local para el desarrollo y mantenimiento de una Guía Turística que les obligó a dar forma mercantil al
trabajo que ya venían desarrollando y que ha procurado una estable facturación para iniciar la andadura del
negocio, la empresa tiene clara su principal línea de producto: desarrollo de software para dispositivos móviles.
Dentro de esta línea procuran dos tipos de servicios: los desarrollos por encargo, que incluyen el mantenimiento,
es el caso de la guía turística o del control de cata para vinos canarios, y desarrollos propios para la mejora de la
vida diaria -prevención y control sanitario- a través de la teleasistencia, principal vocación de la empresa,
algunos de los cuales podían ser competitivos para su inclusión en Android® o Apple Store
®, quienes exigen que
las aplicaciones sean subidas por empresas y no por universidades o institutos de investigación, obligándoles este
hecho a generar una razón social para operar en el mercado. En este último grupo de desarrollos se encuentra el
producto estrella bajo el nombre de MobiAlz que procura soporte y servicios específicos para los enfermos de
Alzheimer, o el recientemente desarrollado para el control a enfermos de diabetes, y MobiSync, que permite el
desarrollo rápido de aplicaciones que requieren sincronización entre la web y los dispositivos móviles. En
general, y como ellos mismos exponen: “[…] nuestro productos están muy ligados a la salud o la región, en
cualquier caso nuestra especialidad es el desarrollo de dispositivos móviles en general”.
Funcionamiento del negocio y visión del sector
Una de las claves del proyecto empresarial es su apoyo en un canal de distribución ampliamente desarrollado y
de alcance global como el que procura Apple Store®
y otras marcas de prestigio mundial en materia de software
y utilidades para dispositivos móviles. Esto es especialmente importante para los desarrollos propios, de forma
tal que la clave y el esfuerzo del negocio se centra en tener buenos creativos y desarrolladores que les permitan
idear aplicaciones apreciadas por el mercado y competitivas por la cantidad y calidad de prestaciones. En esto,
como apuntan los promotores, “hay miles de competidores en el mundo”.
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Los promotores del proyecto reconocen el potencial de su producto estrella: el Alzheimer es un problema
mundial –36 millones de personas a nivel global y para 2050 se espera que esta cifra alcance los 115 millones31
,
así como todos aquellos ligados a la salud, y entienden que su mercado natural es el estadounidense con más de
5,3 millones de consumidores dispuestos a gastar en salud, mucho más predispuestos que en el mercado
nacional. En aquel país es habitual, a partir de una determinada edad, pagar más de 20 euros mensuales por
chequear, a través de una simple llamada de teléfono, que aún se está vivo; o hasta 8.000 euros mensuales por
una residencia para la tercera edad con algún tipo de demencia. En España, con un sistema público de seguridad
social con grandes prestaciones y alcance, además de niveles de renta per capita más baja, se perciben los
servicios como gratuitos y la población no está dispuesta a pagar por ellos más que lo indispensable. No
obstante, “esto también está cambiando tímidamente en nuestro país”, apunta Aarón.
Así, los países desarrollados con sistemas de seguridad social más incompletos, entre los que destaca USA,
ofrecen un caldo de cultivo idóneo para generar productos y servicios sanitarios apreciados por el cliente. Este
hecho les ha obligado a enfocar todo el proyecto empresarial de cara al mercado global, con especial énfasis en
el norteamericano, revisando los irrisorios precios32
que reflejaron en su plan de negocio original para adaptarse
a la visión de aquel país. Además, este enfoque les supone un esfuerzo superior no tanto en inversión –que
valoraron en unos 7.300 euros para el inicio del negocio-, como en capital humano, dónde Aarón y los miembros
del equipo de investigación son clave para las socias del proyecto. No obstante, abrirse al mercado mundial
ofrece muchas oportunidades, pero también esa alta visibilidad genera grandes amenazas.
Aunque con reestructuración a la vista, actualmente la socia fundadora mantiene un rol de cabeza visible de la
empresa, figurando como administradora de la sociedad además de preocuparse por la gestión administrativa del
negocio, para lo cual se ha visto en la necesidad de recibir formación complementaria específica en gestión de
nuevas empresas, y del trato directo con el cliente. La socia principal, aporta su conocimiento del mercado
anglosajón y del idioma, que pone tanto al servicio de las relaciones comerciales de la empresa como para la
traducción y adaptación de software de cara al usuario, uno de los costes principales del proyecto de
producciones propias. Por su parte, la función productiva se sostiene de forma importante sobre Aarón, quien se
encarga principalmente de programar o “picar códigos” como se conoce en el argot del sector. Leida se ocupa
además de la “captura de requisitos”, es decir, de definir el diseño que debe tener la utilidad, las condiciones de
usabilidad y la cobertura de las necesidades del usuario final.
Dada la gran importancia que para la configuración del software tiene esta última función, la necesidad de
conocer a fondo el mercado al que va dirigido el producto final les obliga a consultar continuamente a expertos
que, por ejemplo, en su producto estrella requirió entrevistas en profundidad con investigadores, médicos,
Centros de Día y especialistas en Alzheimer, no solo en Canarias, sino también en su mercado de referencia:
Estados Unidos. En ese país, gracias a su relación con la Universidad de San Diego fruto de repetidos contactos
con grupos de investigación estadounidenses en la materia, han obtenido importante información, vital para este
desarrollo propio. Esto les permitió visualizar el alcance que debía tener el producto, cubriendo no solo a
pacientes ya diagnosticados en la enfermedad, sino también a prediagnosticados, a todos los cuales se ofrece un
paquete a medida de servicios que cubren, desde la alarma a familiares hasta el libro de vida o el libro de citas,
31
En España hay unas 800.000 personas afectadas de Alzehimer. Es el segundo país europeo con mayor número de afectados.
32 El considerar en su estrategia una política de micropagos a fin de atraer al consumidor fuera cual fuera su nivel adquisitivo, supuso un
precio estimado para España que no superaba que los 10 euros mensuales por el uso del sistema general.
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pasando por localizadores GPS, entre otros. También se ocupan de sus cuidadores y de los familiares del
enfermo afectados por burn-out cargiver, resultado de la abrumadora carga que el enfermo añade a sus vidas,
facilitándoles las tareas de planificación de actividades y supervisión del paciente. Este interés por generar un
servicio integral al paciente actual y potencial les obligó a hacer un esfuerzo de análisis de los competidores
actuales para cada tipo de servicio. Por contra, esta segmentación del análisis les permitió evidenciar importantes
deficiencias que han tratado de cubrir en su oferta, entre ellas destaca la dificultad técnica y de usabilidad que
para muchos usuarios presentan los actuales desarrollos que existen en el mercado.
Aunque han tenido contacto con inversores potenciales y business angels interesados en ofrecer capital semilla
al negocio33
, ellos consideran que su problema no es tanto de capital financiero o de necesidad de invertir en
infraestructura, como de tiempo. Consideran que poseen las capacidades técnicas necesarias para generar buenos
desarrollos. Alrededor de ellos existe mucha gente dispuesta a colaborar y con interés incluso de incorporarse al
proyecto. Para ellos, no obstante, es prematuro crecer, desean consolidar su forma de funcionar y cerrar los
desarrollos que tienen entre manos primero. Tampoco tienen problemas de contactos, ya que mantienen
relaciones con grupos de referencia y asociaciones tanto en España como en Estados Unidos34
que les ofrecen
información y relaciones privilegiadas. Para los promotores del proyecto la clave de su consolidación está en el
tiempo que deben invertir para desarrollar y testar sus prototipos antes del lanzamiento de sus aplicaciones al
mercado, como ellos mismos indican “[…] el tiempo corre en contra… el sector es altamente competitivo, la
tecnología vuela, y los software no se pueden patentar. En este sector no hay protección de ningún tipo”.
El calendario es claro, el segundo trimestre de 2011 salen al mercado los primeros módulos del producto estrella,
y en breve se ven viviendo de MobiAlz y de los proyectos que vayan surgiendo alrededor. Aunque reconocen que
aún trabajan “por amor al arte”, los premios recibidos –tres en total, entre ellos el prestigioso premio de la
Fundación Universia- no solo les han procurado la liquidez necesaria para que el proyecto de desarrollos propios
vea definitivamente la luz, también les ha permitido reafirmar su intuición y olfato sobre la idoneidad de la idea
y, desde luego, les ha insuflado su ímpetu emprendedor.
33 En Canarias hay capital disponible para la inversión gracias a los fondos generados por la Reserva para Inversiones en Canarias (RIC),
específica del especial marco económico y fiscal del que disfrutan las Islas. 34 En España: Fundación Reina Sofía, Fundación Alzheimer España o la Confederación Española de Enfermos afectados de Alzheimer y
otras demencias (CEAFA); en Europa: Asociación Alzheimer Europe, Alzheimer´s Disease International; en EEUU: Alzheimer´s
Association.
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Caso 3.6. NOTAS DIDÁCTICAS
1. Resumen
El caso ilustra el proceso de desarrollo de una empresa de base tecnológica en fase incipiente. Se apuntan
detalles básicos sobre el equipo emprendedor y la oportunidad de negocio, destacando el papel fundamental que
juega la universidad y sus equipos de investigación en la concepción de la idea. Además, se revelan datos de
interés respecto al papel que cada miembro del equipo asume en el proyecto, destacando su aportación y su
especialización. El ejemplo descubre también los elementos clave del modelo de negocio, evidenciando la
importancia del capital humano y la fórmula escogida para comercializar el producto a través de canales de
distribución que no son propios. Valora la importancia del estudio de mercado y del plan de negocio. El primero
en cuanto que procura información útil sobre el sector y el cliente objetivo, además de contactos de interés para
el desarrollo del proyecto. El plan de negocio, por su parte, les permitió valorar anticipadamente la inversión
necesaria y el alcance de las hipótesis manejadas en la concepción original del negocio.
El principal objetivo del presente caso es ayudar al estudiante a comprender mejor los elementos implicados en
el proceso emprendedor –i.e., oportunidad de negocio, equipo emprendedor, mercado objetivo, modelo de
negocio, construcción de redes, …- y las dinámicas que caracterizan la fase inicial del negocio. Se presta
atención especial al ajuste entre el modelo de negocio y los entornos general y específico. Además, el caso sirve
también de ejemplo de cómo el paso por la universidad y el cumplimiento de ciertos requisitos académicos son
oportunidades valiosas para que el estudiante se forje su propio futuro laboral.
2. Objetivos educativos y formativos
En la discusión de este caso el estudiante debería ser capaz de:
distinguir los elementos que caracterizan el proceso emprendedor al inicio de la actividad.
desarrollar capacidad de análisis sobre un sector y una actividad específica, incluso manejando
información no proporcionada en el caso.
esbozar una matriz DAFO (SWOT) para el proyecto.
dibujar el modelo de negocio subyacente en esta empresa y visualizar una posible evolución de este
modelo de negocio a medio/largo plazo.
3. Audiencias y cursos a los que está destinado
Estudiantes interesados en conocer más a fondo el proceso emprendedor, así como emprendedores actuales y
potenciales, especialmente aquellos que desarrollan proyectos empresariales ligados a grupos de investigación.
Puede ser utilizado tanto en cursos específicos de emprendimiento, como en materias relacionadas con
planificación estrategia y estudios de mercado, en el área de organización de empresas, ingeniería e informática,
entre otros.
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4. Técnicas de formación (Métodos de enseñanza)
El caso debe ser proporcionado a los estudiantes antes de su discusión a fin de que estos puedan leerlo en
profundidad, buscar los elementos clave del mismo, así como documentarse por cuenta propia sobre el sector de
dispositivos para móviles, sus productos y servicios, la propia empresa o sus fundadores.
El profesor debería cubrir las siguientes fases en el proceso docente:
1. Proporcionar información general sobre el sector y sus productos, constatando que la audiencia
comprende en qué consisten los productos para dispositivos móviles, e ilustrando éstos con ejemplos de
posibles aplicaciones.
2. Repasar, junto a los estudiantes, los elementos clave que conforman esta iniciativa empresarial
reparando en: la oportunidad de negocio, el equipo emprendedor y las fases seguidas en su puesta en
marcha.
3. Crear grupos de trabajo para discusión en equipo de los siguientes puntos.
4. Invitar al estudiante a reflexionar en dos líneas diferentes: de un lado en el entorno en el cual se
desarrolla la empresa y, de otro, en el modelo de negocio que se adopta. La reflexión final debería
centrarse discutir sobre el grado de ajuste del modelo de negocio escogido y el entorno en que éste se
desarrolla.
5. Dibujar escenarios futuros para la empresa indicando de qué forma debería evolucionar el modelo de
negocio original para adaptarse a los posibles cambios de la industria.
6. Presentación pública de los aspectos debatidos en los puntos 4 y 5 por los grupos de trabajo.
5. Preguntas y temas de debate
Las siguientes podrían ser las cuestiones a debatir específicamente en los grupos:
a. En relación con el entorno general y específico del sector:
a.1. ¿Cuáles son los factores del entorno general que pueden ejercer una mayor influencia -favorable o
desfavorable- en la evolución de las empresas en el sector de las TICs?
a.2. Determina los principales competidores de esta empresa en el entorno internacional
a.3. ¿Qué factores del entorno específico pueden determinar el futuro de Mobilife Technologies?
b. En relación con el modelo de negocio de Mobilife Technologies:
b.1. ¿En qué ejes principales se sostiene el negocio en su área de aplicaciones y desarrollos propios?
b.2. ¿Qué papel juega el equipo emprendedor en la configuración del modelo de negocio en el área de
aplicaciones y desarrollos propios?b.3. Indica las ventajas e inconvenientes para Mobilife Technologies de
desarrollar la distribución del producto propio a través de Apple Store® o Android
®
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c. Finalmente, el estudiante debería reflexionar sobre:
c.1. La posible evolución del sector de las TICs para los próximos cinco años. Relacionando en ello a los
factores del entorno que indicó en a.1.
c.2. ¿Cómo considera necesario evolucionar el modelo de negocio original para adaptar la empresa a dichos
cambios?
6. Criterios de evaluación
La evaluación de los estudiantes podría seguir los siguientes criterios:
Preparación del caso: 10% - El profesor puede valorar el grado de preparación y cuidado que el estudiante ha
puesto en la preparación del caso. El repaso de los elementos clave del caso durante la sesión puede ser un buen
elemento para esta evaluación.
Informe de situación: 50% - El grupo de trabajo deberá presentar un informe escrito señalando cómo es el
entorno en el cual se desarrolla la empresa y definiendo los elementos que conforman el modelo de negocio de
esta empresa y su grado de ajuste con el contexto en el cual se mueve esta empresa. Se trataría de dar respuesta a
las preguntas de los bloques a y b. El grado de profundidad y formato de presentación de dicho informe deberá
ser fijado con anterioridad por el profesor.
Propuestas de futuro: 40% - El grupo de trabajo deberá esbozar en un breve informe escrito –de no más de 1
página- en el que expone las hipótesis que el grupo estima como posible evolución del sector y, en consecuencia,
los ajuste que propondría en el modelo de negocio original para adaptarse a dichos cambios.
7. Lecturas y referencias recomendadas
[1] Abi Research Technology Market Intelligence: http://www.abiresearch.com/home.jsp.
[2] Institute for Applied Microelectronics: http://www.iuma.ulpgc.es/.
[3] Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2003): “Modeling value proposition in e business”, ICEC. Disponible en:
http://delivery.acm.org/10.1145/950000/948061/p429-
osterwalder.pdf?key1=948061&key2=1749445921&coll=DL&dl=ACM&CFID=6042325&CFTOKEN=416607
80.
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Caso 3.7. Augmented Reality Co.
Emilio Paolucci (Departamento de Sistemas de Producción y Economía de Empresa, Politecnico di Torino,
Corso Duca degli Abruzzi 24, 10129 Turín, Italia. Tlfno.:+39 011 564 6100. Fax:+39 011 564 6319. E-mail:
[email protected]), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di
Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino).
Resumen. Sydney White estaba orgulloso de la tecnología que él y sus compañeros de trabajo habían logrado
desarrollar. A los pocos meses de fundar la empresa surgieron los primeros clientes y, tras lograr sobrevivir en el
mercado de la realidad aumentada durante dos años, han desarrollado su propio estado del arte de la tecnología y
se han convertido en uno de los principales operadores en su mercado natal. Sin embargo, la empresa todavía
necesitaba crecer para asegurar su supervivencia y puesto que su mercado nacional estaba al borde de la
saturación, fue necesario buscar nuevas oportunidades de crecimiento en el extranjero.
Palabras clave: internacionalización de nuevas empresas, realidad aumentada, estrategia empresarial.
Nota: Este caso de estudio fue escrito con el fin de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores recopilaron
los datos en noviembre de 2010. Los individuos, eventos y complicaciones a los que se hace referencia son
reales, pero han sido modificados por motivos de privacidad.
Introducción
Sydney White y su mujer tenían una visión, querían hacer tridimensionales todas las fotos e imágenes que
parecían tan planas y poco reales. Ello podía realizarse aumentando el uso de la visión estereoscópica35
y los
productos asociados con esta tecnología. Por este motivo en 2002, decidieron montar su propio negocio,
Augmented Reality Co. (AR Co.), con el objetivo de convertirse en líderes del mercado italiano, ofreciendo
productos y servicios que sus clientes podrían usar a diario tanto en su vida profesional como personal.
Sydney era experto en tecnologías de visualización asistida por ordenador (CAV según sus siglas en inglés),
como gráficos 3D y realidad virtual. Por otro lado, Lauren contaba con 5 años de experiencia como socia en una
empresa inmobiliaria, que llevaba 40 años en funcionamiento, de la que era responsable directa de unas ventas
anuales de alrededor de 10 millones de euros. Esta experiencia se veía complementada por una capacidad de
negociación muy desarrollada, por lo que ella comenzó a dirigir recursos humanos, marketing y ventas mientras
que Sydney se encargaba de la creación de una biblioteca de soluciones de software, así como de la I+D y las
operaciones comerciales.
Los comienzos
Con el fin de establecer su negocio y explotarlo, los dos emprendedores decidieron elaborar un plan de negocios
y participar en un concurso para nuevas empresas de alta tecnología. A través de este concurso podrían conseguir
recursos vitales para su nuevo negocio, como oportunidades de financiación y el apoyo de un vivero de
empresas.
En el plan de negocios se presentaron como proveedores de distintos tipos de productos y servicios todo
mediante el uso de tecnología CAV, que podían brindar según la demanda del cliente. Su objetivo era dirigirse a
35
Sistema estereoscópico que emplea imágenes del lado derecho y del izquierdo de forma separada para proporcionar
una percepción realista de profundidad 3D.
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empresas que operasen en diversos sectores como el diseño industrial, la automoción, la I+D, prototipos, la
arquitectura, el diseño, la medicina, la química, el marketing, la comunicación, la publicidad, la construcción, el
desarrollo inmobiliario y promoción, la enseñanza y formación, así como organismos de investigación, la
administración pública, fundaciones de arte, centros comerciales y tiendas de lujo. Lo único que todos estos
grupos tan heterogéneos tienen en común es que todos pueden beneficiarse del uso del sistema estereoscópico
que permite ver imágenes en 3D.
El principal objetivo de la empresa era mejorar el contenido de los proyectos y presentaciones, para acelerar el
momento de comercialización y crear una nueva forma para comunicarse. Aunque se trataba de un plan muy
bueno, tan solo había un gran riesgo asociado con su idea de negocio: la reacción del mercado a los productos de
la empresa y la dificultad de comprender su uso y las ventajas competitivas que estos ofrecían. Como medida
para evitar dicho riesgo, entre las principales prioridades de la empresa se encontraba la creación de una
campaña de marketing clara. Ello se conseguiría mediante:
- asociaciones con empresas que comercializan productos sinérgicos;
- participación en eventos y ferias;
- marketing directo;
- uso de líderes de opinión.
Asimismo, también llevaron a cabo un análisis de su situación financiera para destacar sus necesidades
económicas. Ello llevó a una limitada externalización de todas las actividades que no se consideraban relevantes
estratégicamente36
. Con la aplicación de esa política, se esperaba que la empresa alcanzara el punto de equilibrio
al tercer trimestre de funcionamiento. Se esperaba que la rentabilidad financiera (ROE por sus siglas en inglés)
fuera del 34,7% en 2003 y del 95% en 2004. Por su parte, se estimaba que el retorno de la inversión (ROI por sus
siglas en inglés) alcanzaría el 48% en 2003 y sería del 27,9% en 2004; mientras que el retorno sobre las ventas
(ROS por sus siglas en inglés) sería de un 48% en 2003 y del 27,9% en 2004.
La empresa también participó en un concurso cuyo jurado consideró que la idea de Sydney y Lauren era muy
interesante, razón que les hizo ganar. Por ello, recibieron el apoyo de un vivero de empresas local que les brindó
acceso inmediato a instalaciones subvencionadas y fuentes de desarrollo comercial necesarios para impulsar su
nueva empresa, tales como una red de contactos muy valiosa que incluía desde profesores de universidad a los
principales fondos de capital.
Primeros clientes y crecimiento de la empresa
AR Co. fue fundada en enero de 2003 como una Sociedad e Responsabilidad Limitada privada, especialista en
el desarrollo de soluciones integrales y prestación de soluciones de CAV avanzadas a precios competitivos.
En un principio, usando solo tecnologías disponibles comercialmente, la empresa generó todos sus beneficios
ofreciendo contenido CAV y prestando servicios de consultoría. Ofrecían una amplia variedad de servicios y
soluciones para satisfacer las necesidades de visualización de los cada vez más sofisticados clientes:
- Creación de CAV: creación o renderizado de imagen para su uso en medios aceptados comúnmente (por
ejemplo, folletos o páginas web). La mayoría de estos proyectos se subcontrataban a empresas
seleccionadas minuciosamente y los directivos y el personal de AR Co. se encargaban del control de
calidad durante todo el proceso.
36
Las actividades que se consideraban como de relevancia estrategia eran aquellas relacionadas con el desarrollo de
tecnologías fundamentales para impulsar una ventaja competitva.
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- Sistemas CAV: los servicios habituales pueden requerir tecnología punta de proyección que pueden
mejorarse mediante estereoscopía para crear una experiencia realmente envolvente. AR Co.
consiguió convertirse en una empresa líder en tecnología dentro de este ámbito, desarrollando
bibliotecas de soluciones e incluyendo un económico sistema de proyección estereoscópico
protegido por patente.
Figura 1. Estructura inicial de la generación de ingresos.
Su modelo de negocio se basaba totalmente en la red de contactos de los emprendedores y en el boca a boca, de
hecho, eran los únicos agentes de ventas con los que contaba la empresa, pues no se había internalizado un
departamento de ventas dentro de la estructura de la empresa. A través de su estructura de ventas, resumida en la
siguiente figura, la empresa ofrecía servicios con un alto grado de adaptación al cliente y el desarrollo de
productos según las necesidades y solicitudes de este último.
Figura 2. Modelo de ventas inicial.
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Muchos clientes manifestaron su interés por soluciones CAV más sofisticadas que tuvieran un precio asequible,
se pudieran integrar fácilmente o que, simplemente, no se pudieran obtener de fuentes convencionales. La
experiencia de Sydney con esta tecnología y sus logros en investigación y desarrollo de software propietario
hicieron posible que la empresa comenzara a satisfacer estas necesidades al integrar sus propias tecnologías con
otras disponibles en el mercado. AR Co. fue capaz de crear una gama de herramientas de software CAV
reutilizables que darían lugar a más productos normalizados que se pueden vender por licencia o en paquete en
grandes volúmenes y en distintas áreas geográficas a medida que madura el mercado.
La empresa a largo plazo
En 2005 AR Co. estaba buscando nuevas oportunidades de negocio. El modelo de ventas inicial, útil en los
comienzos de la empresa, ya no era adecuado para mantener su futuro crecimiento y desarrollo internacional.
Había que crear una red de contactos aun mayor, pero al no contar con suficiente personal, AR Co. se percató de
que no serían capaces de proporcionar el mismo tipo de servicio a un número creciente de clientes.
Sydney sabía que debían realizarse cambios, pero no estaba seguro de cómo hacerlo, bien podía modificar su
oferta de productos mediante el desarrollo de librerías estandarizadas de productos que podrían venderse en
grandes volúmenes, y de esta forma aumentaría significativamente el número de clientes; o bien podía mantener
el modelo de ventas existente, lo que reduciría las oportunidades de crecimiento de la empresa y la búsqueda la
inversión extra de capital que ello requeriría.
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Caso 3.8. El riesgo de introducir un nuevo producto: Building mixtures Ltd.
Dra. Milena Kirova, Universidad de Ruse, Bulgaria
Introducción
La innovación a nivel mundial es el principal medio para aumentar el valor añadido en la economía, así como
crear y mantener la competitividad de una empresa en el ámbito nacional.
Durante una actividad innovadora tienen lugar diversos acontecimientos que forman parte de la innovación o se
derivan de ella, y que a su vez pueden ser inciertos o indeterminados. Esta situación se caracteriza por el riesgo,
que está conectado con la probabilidad de obtener menos beneficios de la innovación de los que se esperaban. El
análisis de riesgos involucra la determinación de los factores de riesgo, su medida y reducción.
Las labores de gestión del riesgo en una actividad de innovación provienen de los objetivos estratégicos de la
innovación, su realización asegura que se cumplen dichos objetivos. Estas son los principales objetivos de la
gestión del riesgo en una actividad innovadora:
predicción de la aparición de factores negativos que pueden influir en el desarrollo y la dinámica del
proceso de innovación;
evaluación el efecto de los efectos negativos en la actividad innovadora como un conjunto y en el
resultado de la innovación;
desarrollar métodos de reducción de riesgos durante la aplicación del proyecto de innovación;
diseñar un sistema para la gestión del riesgo (Pavlov, 2009).
Los factores de riesgo se dividen según lo siguiente:
su origen (externo e interno), su naturaleza (industrial, de inversión, de crédito, de ingeniería y
tecnología, ecológica, emprendedora, financiera, comercial, de emergencia o política [Balabanov,
2008]).
Algunos de los métodos más sencillos aplicados para evaluar los diversos factores de riesgo están basados en
métodos muy conocidos empleados en la gestión e investigación del marketing, como por ejemplo: el análisis
DAFO, el método Delphi, la aparición de riesgos y la opinión de expertos.
La reducción de riesgos implica la disminución de la incertidumbre el ambiente externo y la estructura interna de
la empresa, aumentando la precisión de la previsión de la relevancia de los factores de riesgo. Estos son los
métodos de reducción del riesgo más comunes: `
- la eliminación de riesgos, que se basa en una derivación inicial predeterminada del proyecto cuando
aparece un factor de riesgo concreto;
- la distribución del riesgo entre los participantes del proyecto y subcontratados con el fin de mejorar el
resultado;
- la diversificación del riesgo que supone la división de la inversión según el principio de "no poner
todos los huevos en una sola cesta";
- la localización de la fuente de riesgo, que se emplea con poca frecuencia en casos en los que las
fuentes de riesgo pueden dividirse de forma clara y específica para un mejor control;
- la disipación de riesgos, que implica dividir el riesgo común mediante la unión con otros participantes
con un interés común en obtener el éxito;
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- la compensación del riesgo, que se emplea durante la planificación estratégica donde se crean reservas
para compensar futuras dificultades e incertidumbres;
- un seguro de riesgo [Gabrovski, P., 2006].
La reducción de riesgos es necesaria durante cada proceso de la innovación.
Building Mixtures Ltd busca respuestas
Building Mixtures Ltd. produce mezclas secas para la construcción y aislantes térmicos. Su equipo actual es
capaz de producir un nuevo producto de alta calidad para aislar paredes, pero con un coste superior debido a la
producción de nueva tecnología y materiales. La dirección de la empresa debe responder a esta pregunta: “¿es
aceptable el riesgo de lanzar un nuevo producto al mercado?". Para responder esta cuestión, el primer paso es
estudiar el perfil de la empresa y su capacidad para innovar y realizar un análisis del mercado.
Building Mixtures es una empresa moderna, fundada en 1994, que se especializa en la fabricación de materiales
secos de construcción, aislantes térmicos y materiales de decoración hechos con poliestireno expandido (EPS) y
sistemas integrados para el aislamiento externo. Está ubicada en una gran ciudad al noreste de Bulgaria, una
región con una gran actividad constructora. Sus productos se venden con éxito por todo el país y en la vecina
Rumanía. Desde sus comienzos, la empresa se ha establecido como un socio prestigioso y de confianza, lo que
queda demostrado por sus resultados actuales. Este éxito se debe principalmente a la moderna y totalmente
automatizada línea de producción de mezclas secas de construcción, que es controlada por ordenador. El proceso
imparable de producción y el control de precisión permite una producción diaria de 360 toneladas. En 2005 la
empresa adquirió tecnología para fabricar aislante de paredes hecho de EPS con una capacidad anual de 15.000
m3.
La empresa tiene como misión producir materiales para la industria de la construcción que sean respetuosos con
el medioambiente y que garanticen unas condiciones de bienestar en el hogar y el puesto de trabajo. Al mismo
tiempo, Building Mixtures intenta mejorar la eficiencia de aquellos dedicados a la industria de la construcción,
es decir, inversores, constructores, emprendedores, diseñadores, capataces y obreros. El lema de la empresa es
“Construir con conciencia”.
El sistema de aislamiento, junto con los accesorios adyacentes, así como todos los otros productos, están
certificados por el Instituto Nacional de Construcción y cumple con todos los estándares búlgaros y europeos.
Ello se deba a que en 2007 invirtió 100.000 € en un moderno laboratorio de pruebas [http://marisanbg.com/].
La siguiente entrevista con el director ejecutivo de la empresa aporta información importante sobre sus
capacidades.
1. ¿Es Building Mixtures una empresa innovadora?
En mi opinión, no lo es, pero el mercado la trata como si así lo fuera porque es flexible, moderna y próspera y
responde a las necesidades del mercado. No desarrollamos nuevas ideas porque nos resulta poco rentable y
arriesgado, así que empleamos las nuevas tecnologías que desarrollamos un poco más.
2. ¿Cuál es la estrategia de innovación de la empresa? ¿Necesitan innovar?
Definitivamente, la innovación es necesaria. Cuanto más se desarrolla una empresa, más necesita invertir en
innovaciones. En cuanto a la estrategia, cualquier cosa que garantice nuestro liderazgo en el mercado es una
buena innovación con la que queremos contar.
Page | 149
3. ¿Cómo se financian las innovaciones en su empresa? ¿Existe algún estímulo del gobierno?
Nosotros financiamos el 100% de la innovación con nuestros propios recursos. Existen fondos del gobierno, pero
resulta complicado acceder a ellos por sus lentos procedimientos, para cuando podamos usar los recursos, es
posible que otro se nos haya adelantado. Creemos que el gobierno necesita invertir más en educación,
investigación y ciencia para tener especialistas y tecnología de calidad.
4. ¿Cuánto invierte en la financiación de las innovaciones?
En este país, las empresas suelen gastar alrededor del 3-5% de sus ventas, nosotros invertimos cerca de un 10%.
Esta política continuará mientras la empresa se esté desarrollando, una vez hayamos alcanzado un determinado
nivel, se reducirán las actividades de innovación. Es un paso lógico".
5. ¿Cuáles son los procesos innovadores en la empresa y cuáles son sus riesgos?
Lo primero que hacemos es analizar el mercado y sus necesidades. En ese respecto, la información derivada de
una investigación pobre o de una visión demasiado optimista representan una grave amenaza. Un problema
podría ser un cambio en el mercado o un retraso en la entrada de un nuevo producto al mercado. El plagio resulta
más rentable que la investigación y puede producir un gran daño. Nuestro marketing dirige los recursos para
estimular la necesidad del producto. Otra innovación que hemos introducido, es nuestro propio sistema de
software, algo que muy pocas empresas tienen, su ventaja es que está adaptado a nuestros procesos, así que no
hay necesidad de configurarlo. Otro enfoque innovador es enseñar a los clientes a usar nuestros productos de
forma eficiente, pues ofrecemos a nuestros clientes corporativos información que no está disponible en el
mercado. Otro método consiste en contar con estudiantes para el desarrollo de proyectos, que no son siempre de
suficiente calidad y entrañan riesgos, pero por lo menos podemos emplear algunas de las ideas que surgen de
ellos.
6. Han ganado una medalla de oro por su sistema de aislamiento en la Feria Internacional de Comercio de
Plovdiv, ¿qué hace al sistema tan innovador?
Los componentes de cada sistema deben encajar con los otros. Este sistema está diseñado de tal forma que
cuando se combinan todos los componentes, mejoran el funcionamiento del resto y del sistema en conjunto, en
este caso, nuestra empresa ofrece total garantía. Si se encuentran fallos en el sistema, nuestra empresa busca la
solución que es lo que le gusta a los clientes.
7. ¿Planean ofrecer otros productos innovadores en un futuro cercano?
Estamos en proceso de certificar un producto innovador, es nuevo en nuestro país y seremos los primeros en
introducirlo. La innovación reside en el material y los componentes. Como material de aislamiento, tiene una
gran calidad y resistencia al fuego, sin embargo, el precio es bastante elevado. En este caso, el riesgo es si los
consumidores entenderán que el nuevo producto les va a ahorrar costes de calefacción y aire acondicionado, así
como brindarles mayor seguridad. Consideramos que es posible que los clientes no deseen usar este producto al
principio, pero llegará el momento en el que todo se volverá de nuestra parte.
8. ¿Cuál será el valor del nuevo producto para el mercado?
El uso del nuevo producto distinguirá al cliente y le dará mejor calidad de vida. Con esta producto novedoso
comenzaremos a educar al mercado, los usuarios finales descubrirán que si usan nuestros productos, recibirán un
retorno de su inversión.
9. ¿Está el nuevo producto conectado con la principal actividad de la empresa y su experiencia?
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Sí, así es. El nuevo producto puede llegar a un tercio de nuestro volumen total de producción. La experiencia que
tenemos también ayudará bastante, ya que nuestro personal comenzará a producir sin necesitar una formación
especializada.
10. ¿Es posible que la empresa pueda mantener su ventaja competitiva con este producto?
Creo que sí. Nos beneficia que otras empresas no ofrezcan el sistema completo y sabemos que muy pocas
empresas están desarrollando el producto, pero nosotros lo ofreceremos como un sistema, un conjunto complejo
con todo lo necesario para obtener la máxima eficiencia.
Preguntas y tareas para el trabajo y los debates
A. Defina tres tipos de riesgos para la empresa según su origen y naturaleza.
B. Organice los factores de riesgo por grado de influencia.
C. Evalúe el nivel de riesgo aceptable en la compañía.
D. ¿Es aceptable el riesgo para el desarrollo de un producto?
Referencias:
1. BALABANOV, V., M. DUDIN and N. LYASNIKOV. 2008. Innovation Management Moscow:Elit. ISBN:
978-5-902722, pp189-199.
2. GABROVSKI, R.and B. ILIEV. 2006. Corporate Risk Management. Svishtov
3. PAVLOV, D. 2009. Risk Management. International Business Course for Erasmus/Socrates Students at Karel
de Grote Hogeschool,Antwerp, Belgium. ISBN: 978-954-9972-82-5 pp 29-34.
4. http://marisanbg.com/ Visitada el 12.01.2011
Información de contacto:
Profesora Adjunta, Dra. Milena Kirova
Universidad de Ruse, Facultad de Empresariales y Administración
Departamento de Administración y Desarrollo Comercial
7017 Ruse, 8 Studentska str.,
Correo electrónico: [email protected]
http://fbm.ru.acad.bg/
Page | 151
Caso 3.9. Cómo desarrollar, fabricar y comercializar una tecnología desde una
región ultraperiférica de Europa: El caso de “DOBONTECH”
Lucía Dobarro Delgado (Departamento de Redes de Innovación y Proyecto Internacionales, Instituto
Tecnológico de Canarias S.A. [email protected])
Introducción: El caso de Dobon‟s Technology S.L. (DOBONTECH) describe la experiencia de un pequeño
grupo de emprendedores de las Islas Canarias - la zona geográfica de la empresa tiene un papel clave en este
estudio de caso-, que ha logrado desarrollar actividades de investigación y desarrollo, así como la fabricación y
comercialización de su propio producto en el sector de las energías renovables. DOBONTECH fue fundada en
2001 por tres socios, Paco, Julián y Anselmo. El propósito de este estudio es mostrar a los emprendedores la
influencia del contexto externo y las barreras de entrada para un producto innovador.
Antecedentes: DOBONTECH es una empresa que desarrolla actividades de I+D en energías renovables y
dispositivos electromecánicos. Fundada en 2001, sus principales actividades se centran en el desarrollo de
productos innovadores y competitivos, así como establecer acuerdos de transferencia de tecnología con la
industria. También proporciona servicios de consultoría tecnológica y servicios a medida según las
especificaciones del cliente.
Las actividades de investigación de DOBONTECH se han centrado especialmente en el campo de la energía
solar fotovoltaica. Su contribución más importante es el sistema TETRA-TRACK®, un sistema de seguimiento
solar en dos ejes, de bajo costo, que ya está disponible en el mercado. Sus actividades de investigación también
incluyen un sistema de muy baja concentración fotovoltaico y concentrador fotovoltaico de atmósfera controlada
para aplicaciones en energía solar fotovoltaica y térmica.
Imagen 1: instalación TETRA-TRACK®
En 2005, debido a su intensa actividad de investigación y desarrollo, y a la necesidad de fabricar el dispositivo
para su puesta en el mercado, DOBONTECH promueve la creación de una nueva empresa industrial junto con
socios del sector, Dobon‟s Manufacturing, S.L., dedicada a la fabricación y control de calidad del TETRA -
TRACK®.
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DOBONTECH también participa en consorcios internacionales, promoviendo proyectos de I+D, donde sus
tecnologías se están testeando o implementando. Entre sus socios y clientes se encuentran empresas,
universidades e instituciones de diversos países.
La empresa ha sido muy activa en actividades de formación, acogiendo en prácticas a estudiantes nacionales e
internacionales. Entre los convenios de colaboración de formación formalizados se incluyen instituciones de
formación e investigación en España, Alemania y Francia.
La aventura empresarial: Paco, Julián y Anselmo son personas muy proactivas y creativas, con ideas de
nuevos productos en el campo de la energía solar. Se conocieron en 1998 mientras trabajaba para un instituto de
investigación en el área de las energías renovables.
Paco nació en Teruel (noreste de España) y se trasladó a Tenerife en 1982 para trabajar en una gran empresa
española en el sector de las telecomunicaciones. Trabajó para esta compañía durante más de 25 años. Es una
persona muy creativa, con muchas ideas patentables y larga experiencia en el campo de la electrónica y las
energías renovables. Se convirtió en empresario con 50 años, lo que demuestra que no hay límite de edad para
poner en marcha una empresa.
En 1998, Julián estaba trabajando en Tenerife para un instituto de investigación en energías renovables. Nació en
las Islas Canarias, tiene una licenciatura en física y un alto perfil técnico. Es una persona con una actitud
proactiva, abierta a la cooperación y la búsqueda de socios colaboradores. Julián tenía 28 años cuando decidieron
poner en marcha DOBONTECH y asumió el papel de director general.
Anselmo estaba trabajando para el mismo instituto de investigación como experto en electrónica, en el desarrollo
de prototipos y la instalación del producto.
En marzo de 2001 decidieron poner en marcha la empresa para desarrollar sus ideas libremente y porque
pensaban su producto podía cubrir, en el sector de la energía solar, un nicho de mercado en expansión. Todos
tuvieron que aprender en el día a día cómo gestionar una empresa y seguir adelante con sus propios recursos. La
empresa se instaló en el vivero de empresas del Instituto Tecnológico de Canarias (ITC). Esta incubadora, que ha
estado funcionando desde 1999, tiene como objetivo ayudar a empresas de base tecnológica de nueva creación
en los primeros años de actividad. La incubadora pertenece a la EBN, European Business Center Network37
.
El reto: cómo desarrollar, fabricar y comercializar un nuevo producto. Desde una etapa muy temprana, las
actividades DOBONTECH se han centrado en la investigación, especialmente en el campo fotovoltaico de
energía solar. La contribución más importante es el TETRA-TRACK®, un sistema de seguimiento solar de dos
ejes de bajo costo. Las ventajas del sistema son las siguientes:
- Capta más energía solar, para la misma potencia instalada que los sistemas estáticos (entre un 30% y un
48% anual, dependiendo de la situación).
- Ahorra espacio, para la misma energía colectada y no requiere grúa para su montaje.
37 EBN es una red pan-europea no gubernamental con más de 200 Centros Europeos de Empresas Innovadoras
(CEEI) y organizaciones similares como incubadoras de empresas y centros de emprendedores en toda Europa
www.ebn.be
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- Mejora el rendimiento de los inversores y de las bombas en aplicaciones fotovoltaicas.
- Ahorra el número de módulos fotovoltaicos necesarios para la misma potencia instalada con el sistema
de baja concentración VLC (Very Low Concentration).
- Requiere menor cimentación y es más estable al viento a menor coste que los sistemas de seguimiento
de columna.
- No requiere cimentación sobre terreno rocoso.
Imagen 2: sistema TETRA-TRACK®
La tecnología está preparada para módulos de alta concentración fotovoltaica (HCPV), sin embargo, se utiliza
principalmente con el módulo fotovoltaico de placa plana debido a la falta de módulos de alta concentración en
el mercado. Existe otro prototipo de 4 m2 que, utilizando el concepto TETRA-TRACK®, se está probando con
módulos HCPV con buenos resultados.
Los promotores del producto tenían inicialmente la intención de licenciarlo a un socio industrial, pero en vista de
las dificultades que encontraron, decidieron crear su propia empresa para la fabricación. Entre 2001 y 2003, el
producto comenzó a desarrollarse gracias a una serie de proyectos de I+D, incluyendo algunos proyectos del
Programa Marco Europeo en los que la empresa era subcontratada y un proyecto con financiación local, lo que
hizo posible el desarrollo de modelos a escala y prototipos hasta que desarrollaron el sistema de seguimiento a
tamaño completo.
Gracias a su participación en diferentes congresos y eventos internacionales, establecieron contactos
internacionales que les permitió vender sus productos en el exterior, incluyendo la instalación y la formación.
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Cuestiones para reflexión:
- Derechos de propiedad industrial: teóricamente, es más fácil vender un producto protegido por una
patente. TETRA-TRACK ® es un producto innovador, ¿cuáles son las ventajas y desventajas de solicitar
una patente? ¿Y las dificultades para licenciar una patente?
- Fabricación: Dobontech tiene su sede en las Islas Canarias, una región ultraperiférica de Europa situada
en la costa norte de África. Elaborar un análisis DAFO sobre el emplazamiento geográfico para la
fabricación.
- Diversificación: Teniendo en cuenta su experiencia, ¿qué tipo de productos o servicios podrían los
promotores incluir en su catálogo?
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Notas sobre los resultados:
En esta sección puede encontrar el resto de la historia, lo que los fundadores de la compañía decidieron en
relación con las cuestiones propuestas para el debate.
- Derechos de propiedad industrial: DOBONTECH solicitó una patente. Para una pequeña empresa
solicitar una patente es un esfuerzo considerable en términos económicos. Es importante analizar
cuidadosamente la solicitud, ya que podría ser un arma de doble filo. El producto debe generar ingresos
para cubrir los gastos de mantenimiento de la patente. El proceso de la patente se inicia a nivel nacional
y se puede ampliar a escala europea e internacional. Hoy en día TETRA-TRACK® es una marca
registrada.
- Fabricación: El coste de fabricación en las Islas Canarias era demasiado alto, en términos de logística,
materias primas, transporte, etc. En el caso de las estructuras metálicas, necesarias para el TETRA-
TRACK®, Canarias no tiene industria siderúrgica, lo que hace la logística extremadamente difícil y
aumenta los costes involucrados. El producto es fabricado por la empresa Dobon‟s Manufacturing S.L.,
con sede en Teruel (la ciudad de origen de Paco, en el noreste de España) y es 50% propiedad de
DOBONTECH. Se adaptaron instalaciones existentes a la fabricación del producto. Esto fue posible ya
que esta región tiene un tejido industrial relacionado con la siderurgia, lo que hizo más fácil la
subcontratación. Esta iniciativa industrial fue galardonada con el premio IDEA'2002 en el concurso
organizado por CEEI ARAGON (Centro Europeo de Empresas e Innovación de Aragón, España).
- Diversificación: la experiencia de DOBONTECH se centra en proyectos de I+D y el desarrollo de
nuevos productos en el campo de las energías renovables, proyectos de ingeniería, auditorías y
certificaciones energéticas, consultoría técnica en desarrollo de productos para terceros y obras de
ingeniería y desarrollo a comisión. Hoy en día, DOBONTECH es una PYME consolidada con 6
empleados.
Más información sobre DOBONTECH en: www.dobontech.com
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Caso 3.10. Genesis PHARMA: El desarrollo de un gigante emprendedor
Panikkos Poutziouris, CIIM y Facultad de Empresariales de Manchester
Skevos Evripidou, Universidad de Chipre
Milena Marinova, Universidad de Chipre
Resumen: Este caso de estudio traza el mapa de la ruta de desarrollo emprendedor de una estrella emergente
de la economía griega, con ambiciosos planes de crecimiento más allá de sus fronteras. Genesis Pharma se
fundó en 1997, como una alianza entre la segunda generación de un negocio familiar de emprendedores del
Grupo MSJ Jacovides y un carismático emprendedor gerencial, con vistas a comercializar y vender
biofármacos innovadores en Grecia. Este informe resalta cómo la empresa se ha embarcado en estrategias
agresivas de crecimiento, basándose en una plataforma de capacidad de recursos personificada por un equipo
dinámico con un auténtico apetito de excelencia. Genesis Pharma es una empresa que ha ganado premios, que
ha sido votada repetidas veces como una de las mejores y más potentes empresas de Grecia y más allá. Las
ventas indican que este „pequeño gigante‟, con una facturación de 250 millones de euros, se ha licenciado en
economía de PYMES y extiende ya sus alas para servir al mercado internacional.
Introducción:
Con sede en Grecia, Genesis Pharma ha sido una empresa líder de bio-farmacia desde su creación en 1997; la
compañía se constituyó basándose en prácticas empresariales innovadoras, muy alejadas de los estándares
griegos vigentes. Sacando provecho de las oportunidades que surgían de las innovaciones biotecnológicas,
Genesis Pharma se fundó como una empresa griega fuerte en un mercado prominente.
La empresa ha lanzado y comercializado una cartera única de productos biofarmacéuticos en Grecia y Chipre,
principalmente dentro del área de especialidad terapéutica del sistema nervioso central, la hematología,
nefrología y oncología. Muchos de los productos de la empresa tratan enfermedades crónicas poco comunes o
enfermedades mortales y la mayoría de ellos se dirigen a necesidades clínicas no satisfechas o desatendidas
previamente.
La facturación consolidada de Genesis Pharma alcanzó los 255,2 millones de euros en 2009, y claramente
supera a sus rivales tanto en su país como en Europa. La piedra angular de este exitoso crecimiento se basa en
la política de empresa de contratar y conservar a profesionales de alto calibre mediante un proceso de selección
avanzado e integrado, formación, desarrollo y políticas y prácticas de incentivos. Durante los últimos cinco
años (2004-2008), el número de empleados ha aumentado un 33%. El 31 de diciembre de 2009 el número de
empleados a tiempo completo altamente calificados in Grecia y Chipre había ascendido a 213.
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2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001
Operating Revenue/Turnover 255,254,942 223,449,867 172,411,224 155,524,080 132,533,569 111,857,843 76,451,909 34,101,866 19,165,467
P/L before Tax 37,114,401 31,616,052 33,598,970 37,900,004 29,903,680 25,499,854 19,114,289 7,590,591 2,854,232
P/L for Period [= Net Income] 23,983,555 23,028,382 24,667,834 26,302,035 19,920,913 13,115,630 12,040,192 4,955,727 1,731,804
Cash Flow 24,765,490 23,489,145 25,491,009 27,373,276 20,867,038 13,422,325 12,170,665 5,067,505 1,855,207
Total Assets 421,524,940 305,724,722 196,281,214 136,494,047 90,902,736 125,400,399 70,256,551 28,373,605 10,919,236
Shareholders Funds 54,157,657 45,416,469 43,755,064 39,802,818 31,808,134 15,410,075 10,448,606 3,298,837 1,665,608
Current Ratio (x) 1.28 1.39 2.18 1.56 1.52 1.17 1.16 1.13 1.15
Profit Margin (%) 14.54 14.15 19.49 24.37 22.56 22.80 25.00 22.26 14.89
Return on shareholders Funds (%) 68.53 69.61 76.79 95.22 94.01 165.47 182.94 230.10 171.36
Return on Capital Employed (%) 46.04 43.22 34.16 78.00 99.09 139.76 185.22 226.01 186.99
Solvency Ratio (%) 12.85 14.86 22.29 29.16 34.99 12.29 14.87 11.63 15.25
Tabla 1: La experiencia de crecimiento
El lanzamiento centrado de un nuevo modelo de negocio
En 1997, basándose en la visión de embarcarse en una actividad comercial progresiva e innovadora, Genesis
Pharma aprovechó por completo los nuevos desarrollos en biotecnología farmacéutica, concretamente en el
campo del código genético humano (ADN) y produjo medicamentos innovadores para el tratamiento de
problemas médicos previamente intratables. Estos desarrollos científicos en biotecnología fueron su
inspiración para diseñar un modelo de negocio rentable.
El modelo de negocio hace uso de un enfoque sistemático en la obtención de beneficios y se basa en cuatro
pilares; (a) ofrece una propuesta de valor, en la que la empresa provee una solución a una necesidad
específica del cliente. Genesis Pharma ha jugado un papel decisivo en canalizar los fármacos biotecnológicos a
Grecia para satisfacer la demanda existente de hospitales públicos y privados y otras clínicas; (b) Genesis
Pharma ha logrado elaborar una fórmula de beneficio invirtiendo en la infraestructura apropiada – cadena de
valor y rutas efectivas al mercado y estrategia de precios; (c) el coste de los recursos clave, a saber las
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personas, la tecnología, las instalaciones y el equipamiento, involucradas en el proceso de crear y entregar
valor a los clientes; d) los procesos clave constituyen la cúspide de su eficaz inversión en el capital humano
(i.e. las estructuras de formación, incentivos y premios), el presupuesto, las ventas y el servicio y otras tácticas
operativas que otorgan valor a la empresa.
El componente más importante del modelo de negocio de Genesis Pharma ha sido la previsión y la capacidad
de la dirección para identificar repetidamente las nuevas necesidades del cliente y para hallar métodos
innovadores para satisfacer la emergente demanda de los mismos. La empresa ha estado propulsando su
crecimiento mediante la elaboración de una nueva gama de productos añadidos al negocio original, y la
búsqueda constante de nuevas ideas para transformarlas en modelos de negocio de éxito que añadan valor a la
empresa y mejoren su eficacia operativa.
En alianza con las innovaciones en biotecnología
Genesis Pharma fue creada por un equipo de cinco griego-chipriotas y es la primera empresa farmacéutica griega
que se centra en la venta, comercialización y distribución de productos farmacéuticos especializados en
biotecnología. Genesis Pharma ha desarrollado alianzas estratégicas con 13 empresas líderes en el mercado
global de la biotecnología, como Amgen, Biogen Idec, Celgene, Cephalon, Pharmamar, Shire y Vifor (véase en
el Apéndice 2 una lista de los socios de Genesis Pharma). Genesis Pharma es miembro de Empresas
Biotecnológicas Emergentes (EBE), una organización Europea exclusiva de biotecnología, y de la Federación
Europea de Industrias y Asociaciones Farmacéuticas (EFPIA).
En resumen, la biotecnología farmacéutica aprovecha el AND humano y la tecnología de laboratorio de
recombinar moléculas para desarrollar productos farmacéuticos para el tratamiento de enfermedades crónicas y
poco comunes que, hasta hoy, no podían tratarse adecuadamente. Los productos farmacéuticos derivados de la
biotecnología imitan la función del organismo humano y poseen un modo específico de actuación, razón por la
cual dichos productos tienen menos efectos secundarios y ofrecen un mejor tratamiento de ciertas enfermedades.
Más concretamente, la biotecnología es una valiosa herramienta terapéutica en las áreas del sistema nervioso
central, los desórdenes genéticos, la hematología, la nefrología, la oncología, la reumatología, entre otras. Así,
los productos farmacéuticos derivados de la biotecnología son de base tecnológica y derivadas de laboratorio. Al
contrario que los productos farmacéuticos clásicos no son de origen orgánico ni clínico.
Patronazgo de Michael S. Jacovides del Grupo MSJ
El Grupo de Empresas MSJ es una organización mercantil que disfruta de una posición líder en los mercados
sanitarios en Grecia y Chipre. En los últimos años, la empresa ha expandido sus actividades al sudeste de
Europa. El origen de la empresa se remonta hasta 1944 cuando comenzó como negocio farmacéutico en
Nicosia, Chipre.
Desde entonces se ha extendido rápidamente en el campo farmacéutico así como en todos los demás sectores
del mercado sanitario. Hoy MSJ goza de reputación como organización con visión de futuro y progresista que
ofrece una completa gama de productos y servicios a sus clientes. MSJ mantiene una presencia fuerte y activa
en el mercado y contribuye al avance y la mejora de los estándares sanitarios.
Las actividades del Grupo en Chipre se centran en la importación, comercialización, venta, distribución y
apoyo científico de una amplia gama de productos sanitarios en los siguientes sectores: fármacos, utensilios
médicos, equipamiento y suplidos para laboratorio y protección de cultivos. Los miembros del Grupo en
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Chipre incluyen: M. S. Jacovides & Co Ltd (fundada en 1944), PharmNet Ltd (fundada en 2000), Vetagrica
Ltd (fundada en 1977) y LifePharma Ltd (fundada en 2002).
PharmNet Ltd se creó para ofrecer servicios de logística, distribución e instalaciones de almacenamiento para
empresas farmacéuticas que operan en Chipre. En 2005, MSJ adquirió LifePharma Ltd, una empresa que
operaba en Chipre en el campo de los fármacos, suplementos dietéticos y alimentación para bebés y productos
de salud. Desde 1982 MSJ ha tenido una importante presencia en el mercado griego con su afiliada, M. S.
Jacovides Hellas SA, un reputado proveedor de utensilios médicos innovadores y de alta tecnología de un solo
uso para hospitales.
Cuando Genesis Pharma SA se creó como un nuevo afiliado en Grecia en 1997, las principales actividades
comerciales de la empresa se centraban en la obtención de licencias exclusivas, comercialización, venta y
distribución de productos farmacéuticos especializados que provenían principalmente de la investigación
biotecnológica. Hoy, Genesis Pharma es una de las empresas farmacéuticas de más rápido crecimiento en
Grecia. La capacidad para establecer alianzas estratégicas con empresas americanas y europeas líderes en
biotecnología, como Amgen, Biogen Idec, Celgene, Cephalon, Shire y Vifor, ha sido un factor clave en el éxito
de Genesis Pharma. En enero del 2000, la empresa fundó una filial con participación total en Chipre - Genesis
Pharma (Chipre) Ltd. – con el objetivo de dominar el mercado biofarmacéutico en ese país. Para ampliar su
presencia en la región del sudeste de Europa, Genesis Pharma ha fundado oficinas de representación en
Rumanía (2001) y Bulgaria (2004), ha establecido una delegación en los mercados de Eslovenia y Croacia y
actualmente está penetrando en el mercado de la antigua República Yugoslávica de Macedonia.
El Grupo MSJ es una organización dinámica, moderna y progresista con una posición líder en la mayoría de
los principales campos especializados de la sanidad privada y pública. Es una distribuidora en exclusiva de
reputadas e internacionalmente conocidas empresas americanas, europeas y japonesas proveedoras de
productos innovadores, únicos y rentables. Además el Grupo está expandiendo sus actividades a los países
balcánicos con el objetivo de convertirse en una fuerza regional de la sanidad en el sudeste de Europa.
El Grupo MSJ cuenta con más de 300 empleados en Grecia y Chipre, principalmente licenciados universitarios
de multitud de campos de los negocios y las ciencias. El personal del Grupo está cualificado y bien formado,
trabajando en una estructura organizativa flexible y eficaz que aplica modernas herramientas de productividad
y prácticas empresariales. En enero de 1999, las operaciones del Grupo para Grecia y los Balcanes se
trasladaron a oficinas recién adquiridos en Atenas. El edificio, que cubre un área de 3.300 m2, aumentó las
actividades de comercialización del Grupo en la región con una sala para congreso interna con tecnología de
vanguardia, una biblioteca de medicina y un laboratorio científico. Representa una inversión de 5 millones de
euros y está situado en la salida de la Avenida Kifissias, en el prestigioso distrito empresarial de Halandri en
las afueras del norte de Atenas.
En línea con el compromiso del Grupo con la sanidad de calidad, las empresas y los directores del Grupo
gozan de su calidad de socios, y tienen puestos clave, en una serie de organizaciones profesionales
internacionales y locales de alta reputación entre las que se incluyen: Cámara de Comercio Americana
Helénica; Cámara de Comercio Británico-Helénica, Cámara de Comercio Griego Japonesa; Asociación
Helénica de Proveedores de Equipamiento Médico y Científico (HELLASMES); Asociación Helénica de
Empresas Farmacéuticas (SFEE); Federación de Industrias Griegas (SEV); Empresas Biofarmacéuticas
Emergentes (un grupo especializado de EFPIA); Asociación de Empresas Farmacéuticas de Chipre;
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Asociación de Empresarios de Chipre y América; Asociación de Empresarios de Chipre y Francia; Asociación
de Empresarios de Chipre y la India.
Visión y misión de Genesis Pharma
En 1996, cuando se estaba gestando la idea de crear una empresa para aprovechar las oportunidades que se
abrían en el sector de la biotecnología farmacéutica, los socios fundadores escribieron una sencilla frase basada
en los valores compartidos de trabajo duro, integridad y compromiso con la excelencia:
"Ser la mejor empresa farmacéutica de Grecia"
El potente rendimiento de Genesis Pharma hasta la fecha es testamento de esta visión. La empresa tiene
también una clara y bien documentada declaración de intenciones para conseguir una mayor expansión
estableciendo:
"Una presencia regional prominente en el sudeste de Europa mediante alianzas con empresas clave de
biotecnología para asegurar un rendimiento en el mercado excepcional"
Los objetivos estratégicos de Genesis Pharma incluyen establecer nuevas alianzas y enriquecer la cartera de
productos, logrando un rápido crecimiento de ventas para los productos recién lanzados así como para seguir
desarrollando los productos ya existentes.
En palabras de Costas Evripides: “La presencia dinámica de Genesis Pharma es el resultado de una serie de
factores que han dado forma a la empresa desde su constitución. Aprovechando las oportunidades de la
industria biotecnológica, creamos la primera empresa sólida de Grecia en este mercado tan prominente.
Además, nuestras alianzas con empresas líderes estadounidenses y europeas nos permitieron traer a Grecia
productos altamente innovadores que cubren necesidades importantes de los pacientes. No nos apoltronamos
en nuestro éxito. Buscamos constantemente nuevas oportunidades en nuevas alianzas y aspiramos al
enriquecimiento de nuestra cartera de productos. Es más, estamos invirtiendo en nuevos mercados y más
concretamente en el sudeste de Europa.”
Desde su constitución, la empresa ha tenido la misión de crecer mediante la construcción de una ventaja
competitiva, e invirtiendo en los empleados excepcionales, el emprendimiento y la responsabilidad social
corporativa (RSC). El Sr. Costas Evripides, director ejecutivo de Genesis Pharma resaltó:
"Los Recursos Humanos son el núcleo de todo negocio. Reconocer su importancia y las continuas
oportunidades que presenta constituye el progreso empresarial. En Genesis Pharma, la RSC es más que una
astuta práctica empresarial o un programa independiente. Se trata de un sistema basado en valores adoptados
por todos nuestros empleados y socios. Es parte de nuestra cultura que engloba a nuestras prácticas y a
nuestra gente. La RSC es un modo de pensar y trabajar.”
El viaje emprendedor
El siguiente repaso cronológico a sus desarrollos clave ilustra cómo Genesis Pharma ha proseguido su
crecimiento. El crecimiento dirigido incluye el desarrollo de nuevos productos, el desarrollo de nuevos
mercados, el desarrollo de exportaciones y la integración vertical (en logística y distribución). Los medios de
crecimiento incluyen el desarrollo orgánico en las primeras etapas del ciclo de crecimiento empresarial,
seguido de alianzas (convenios de licencia y distribución) y adquisiciones selectivas en la vía del crecimiento
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rápido. Como testimonio de su éxito, Genesis Pharma ha recogido prestigiosos premios a la excelencia que han
ampliado aún más sus horizontes.
Es axiomático que en 2006 la empresa alcanzó el puesto 316 entre las empresas europeos de más rápido
crecimiento incluidas en la lista de Europe's 500, la clasificación anual de empresas de alto crecimiento y
creadoras de empleo publicada por Europe's 500- Entrepreneurs for Growth. El director ejecutivo de Genesis
Pharma, Constantinos Evripides fue elegido como „Emprendedor Dinámico del Año 2006‟ en la competición
internacional „Emprendedor del Año‟. Durante más de una década la empresa ha sido reconocido repetidas
veces como uno de los mejores lugares para trabajar en Grecia y en Europa. Más concretamente, en 2005
Genesis Pharma fue elegida entre las 100 mejores empresas en las que trabajar en la competición Best
Workplaces® de 2005 en Europa. La totalidad de la empresa griega logró esta posición tras la evaluación de
1.000 empresas de 15 países europeos que participaron en la competición.
Estos premios son la prueba de que Genesis Pharma ha implantado una cultura corporativa única donde toda
dirigentes y empleados de todas las jerarquías se mantienen fieles a los valores y al compromiso para un éxito
duradero.
Tabla 1: Hitos históricos
1998
Convenio de distribución con Lafon (adquirida por Cephalon) para Modiodal®
1999
Se crea Genesis Pharma (Chipre) Ltd.
2000
Convenio de distribución con Amgen para Aranesp® en Grecia y Chipre
2001
Genesis Pharma abre una sucursal en Rumanía
Premio „Avonex Distributor of the Year‟, por Biogen para Avonex®.
Genesis Pharma (Chipre) pasa a ser una filial con participación total de la empresa
2002
Convenios con Amgen para la distribución de Granulokine® y Neulasta® y Kineret®
Convenios de distribución con Shire para Xagrid® en Grecia y Chipre
Premio „Avonex Distributor of the Year‟, por Biogen para Avonex®.
2003
Premio „RSC‟ (Annual National Advertising & PR Congress) por el apoyo a los pacientes con esclerosis múltiple en Grecia
Premio Amgen a la „Excelencia y al Récord de Ventas‟ en Grecia y Chipre
Elegida 8ª mejor empresa en la „Best Workplaces® Competition‟ de 2003 en Grecia
Premio „Avonex Distributor of the Year‟, por Biogen Idec para Avonex®.
2004
Genesis Pharma abre una sucursal en Bulgaria.
Premiada con el „Certificado de Reconocimiento‟ en el Foro RSC de The Economist, por su logro excepcional en RSC y desarrollo
sostenible.
7ª posición en la „Best Workplaces® Competition‟ de 2004 en Grecia
Premio „Avonex Distributor of the Year‟, por Biogen para Avonex®
2005
5ª posición en la „Best Workplaces® Competition‟ de 2005 en Grecia
Elegida para las 100 mejores empresas en la „Best Workplaces® Competition‟ de 2005 en Europa
Premio „Avonex Distributor of the Year‟, por Biogen para Avonex®
2006
Convenio de distribución con Alfacell Corporation para ONCONASE®
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Convenio de distribución con IDM Pharma para Mepact
Convenio de distribución con Celgene Corporation para Revlimid
Convenios de distribución con Amgen para Mimpara y Kepivance
Convenio de distribución con Shire para Fosrenol
El director ejecutivo C. Evripides, elegido „Emprendedor Dinámico del Año‟
Puesto Nº 316 entre las empresas de más rápido crecimiento en la lista de Europe's 500
Premio „Avonex Distributor of the Year‟, por Biogen para Avonex®
3er puesto en la „Best Workplaces® Competition‟ de 2006 en Grecia
Elegida entre las 100 mejores empresas en la „Best Workplaces® Competition‟ de 2006 en Europa
2007
Renovación del convenio de distribución con Biogen Idec para Avonex
Convenio de distribución con Biogen Idec para Tysabri
Convenio de distribución con PharmaMar para Yondelis
4º puesto en la „Best Workplaces® Competition‟ de 2007 en Grecia
Premio „Avonex Distributor of the Year‟, por Biogen para Avonex®
„Best Tysabri Launch Worldwide‟ por el lanzamiento de Tysabri en Grecia, por Biogen
Convenio de distribución con CellSeed Inc. para Cell-Sheet
Renovación de convenios de distribución para los productos de Amgen (Aranesp, Neulasta, Granulokine, Mimpara,
Kineret, Kepivance)
2008
4º puesto en la „Best Workplaces Competition‟ de 2008 en Grecia
Premio „Avonex Distributor of the Year‟, por Biogen para Avonex®
Renovación del convenio de distribución con Celgene para Revlimid
Convenios de distribución con Celgene para Thalidomide, Refludan y Vidaza
Convenios de distribución con Biovitrum para Kineret y Kepivance
2009
8º puesto en la „Best Workplaces® Competition‟ de 2009 en Grecia
Convenio de distribución con Shire para Mezavant
En mitad de la crisis: en lo alto con los diez mejores
En octubre de 2010, Genesis Pharma fue incluida en la comunidad de las „Empresas más Potentes de Grecia‟
por el grupo ICAP. Este importante reconocimiento verifica la solvencia de la empresa y la relaciona con las
más poderosas de Grecia, las cuales están listas para afrontar los desafíos de estos tiempos turbulentos. Las
„Empresas más Potentes de Grecia‟ es una comunidad empresarial clasificada para las más altas calificaciones
de crédito del Grupo ICAP. El Grupo ICAP está reconocido por el Banco de Grecia como agencia de
calificación de riesgo y por el Banco Central Europeo como herramienta aceptada de calificación. Solo una de
cada diez empresas en Grecia cumplen los requisitos para ser incluidos en la comunidad de Empresas más
Potentes.
Como el Sr. Evripides afirma, "durante la pasada década, hemos logrado crear un entorno que hace que nuestra gente
esté contenta trabajando para nosotros. En ese entorno, todos son importantes para el desarrollo de nuestra empresa,
forjar un equipo fuerte. Gracias a este equipo, Genesis Pharma ha logrado multiplicar sus ventas por nueve y triplicar su
personal. Como resultado, Genesis Pharma es hoy una de las empresas farmacéuticas líderes en el sudeste de Europa. Se
lo agradecemos a nuestra gente y nos comprometemos a continuar de un modo tan dinámico como hasta ahora".
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2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001
Operating Revenue/Turnover 255,254,942 223,449,867 172,411,224 155,524,080 132,533,569 111,857,843 76,451,909 34,101,866 19,165,467
P/L before Tax 37,114,401 31,616,052 33,598,970 37,900,004 29,903,680 25,499,854 19,114,289 7,590,591 2,854,232
P/L for Period [= Net Income] 23,983,555 23,028,382 24,667,834 26,302,035 19,920,913 13,115,630 12,040,192 4,955,727 1,731,804
Cash Flow 24,765,490 23,489,145 25,491,009 27,373,276 20,867,038 13,422,325 12,170,665 5,067,505 1,855,207
Total Assets 421,524,940 305,724,722 196,281,214 136,494,047 90,902,736 125,400,399 70,256,551 28,373,605 10,919,236
Shareholders Funds 54,157,657 45,416,469 43,755,064 39,802,818 31,808,134 15,410,075 10,448,606 3,298,837 1,665,608
Current Ratio (x) 1.28 1.39 2.18 1.56 1.52 1.17 1.16 1.13 1.15
Profit Margin (%) 14.54 14.15 19.49 24.37 22.56 22.80 25.00 22.26 14.89
Return on shareholders Funds (%) 68.53 69.61 76.79 95.22 94.01 165.47 182.94 230.10 171.36
Return on Capital Employed (%) 46.04 43.22 34.16 78.00 99.09 139.76 185.22 226.01 186.99
Solvency Ratio (%) 12.85 14.86 22.29 29.16 34.99 12.29 14.87 11.63 15.25
Indicadores de rendimiento de la década
Operating Profit Net Proft Cash Current Solvency TotalRevenue Before Tax Income Margin Flow Ration Ratio Assets ROCE
Median LY 255,255 11,199 7,804 4.33 11,007 1.87 27.41 129,130 17.41
ASTELLAS PHARMA GMBH DE 2007 259,718 1 12,119 5 8,504 4 4.67 5 18,919 3 30.36 1 55.99 245,408 4 5.27 9
PFIZER B.V. NL 2007 259,657 2 34,134 2 n.a. 13.15 2 n.a. 4.06 3 79.24 317,611 2 13.58 6
COVIDIEN ITALIA S.P.A. IT 2009 258,606 3 10,279 6 7,804 5 3.98 6 10,780 6 1.90 4 27.41 264,323 3 9.68 8
CC - PHARMA GMBH DE 2009 257,002 4 17,585 4 12,736 3 6.84 4 13,213 4 n.a. 45.35 47,562 9 38.90 2
PFIZER AG CH 2009 255,972 5 n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. n.a.
GENESIS PHARMA S.A. GR 2009 255,255 6 37,114 1 23,984 1 14.54 1 24,765 1 1.28 6 12.85 421,525 1 46.04 1SPEM S.P.A. IT 2009 255,007 7 5,163 8 3,552 7 2.02 8 4,658 8 1.14 8 17.59 89,020 8 38.14 3
GE HEALTHCARE EUROPE GMBH (
AUSLÄNDISCHE FIRMA)
AT 2005 253,924 8 4,967 9 3,510 8 1.96 9 5,097 7 n.a. n.a. n.a. n.a.
BECTON DICKINSON GMBH DE 2008 253,730 9 22,631 3 16,653 2 8.92 3 21,737 2 4.12 2 57.93 126,844 6 22.23 4
FARMACEUTICA COOPERATIVA PA IT 2006 253,557 10 993 10 179 9 0.39 10 1,256 9 1.17 7 17.69 115,345 7 17.41 5
LABORATOIRES ALCON FR 2009 253,260 11 8,487 7 3,853 6 3.35 7 11,007 5 1.84 5 13.70 129,130 5 12.03 7
6
8
3
1
5
4
97
2
Análisis competitivo
El análisis competitivo de Genesis Pharma y sus rivales más cercanos (en términos de escala de operaciones y
clasificación industrial) que operan en el mercado Europeo, resalta el superior rendimiento de la empresa
griega en los siguientes parámetros:
es la más rentable, con un margen de beneficio del 14,5%;
ofrece una rentabilidad del capital del 46%.
Evidentemente la empresa se encuentra con „dificultades de crecimiento‟. Esto puede comprobarse claramente
por la deficiencia de su capital de trabajo que es sintomática de la liquidez sujeta a pago atrasado. La empresa
posee una alta exposición a hacer negocios con el sistema sanitario público, privado de financiación pública
debido a la crisis fiscal que ha sacudido los cimientos de la nación griega. Esto ha resultado en índice de
insolvencia alarmantemente pobre lo cual mide la capacidad de una empresa para satisfacer sus obligaciones a
largo plazo. El índice de solvencia mide el tamaño de los ingresos netos de una empresa (excluyendo los
gastos de depreciación no monetarios), en comparación al total de deudas de la empresa. Da una medida de las
posibilidades de una empresa para seguir cumpliendo con sus deudas. Los índices de solvencia aceptables
varían de una industria a otra pero por regla general, un índice de solvencia superior al 20% es considerando
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financieramente saludable. En términos generales, mientras más bajo sea el índice de solvencia de una
empresa, mayor la probabilidad de que se demore en sus deudas. Lo que necesita más aclaración en este caso
es de dónde proceden los préstamos [puesto que en las empresas gestionadas por sus propietarios los
accionistas proveen otra financiación a largo plazo] y la capacidad para refinanciarse.
La búsqueda de una ventaja competitiva sostenible
El logro de Genesis Pharma de un envidiable crecimiento en este terreno de competitividad feroz se basa en 5
pilares principales:
buscar un nuevo modelo de negocio – unir las capacidades de recursos con el emprendimiento para
ofrecer una propuesta de valor a una diversa gama de clientes;
construir alianzas con prestigiosas empresas que han sido líderes en dar forma al campo de la
innovación mediante el desarrollo del producto;
asegurar la eficacia operativa en toda la cadena de valor a través de una vasta inversión en una
logística de vanguardia que se traduzca en las economías y la excelencia en la atención al cliente;
construir un equipo ejecutivo de éxito que apoye a su gente con total convicción, otorgándoles poder
para desarrollar su potencial y ponerse en marcha con el trabajo de construir vías de crecimiento a
través de las estrategias comerciales;
hacer de la responsabilidad social corporativa una prioridad de modo que la empresa se preocupe por
las partes interesadas y por el entorno.
Impulsores del crecimiento y pilares de la competitividad
Los principales objetivos estratégicos de la empresa se centran en establecer nuevas alianzas, enriquecer la
cartera de productos, lograr un rápido crecimiento de ventas para productos recién lanzados y desarrollar los ya
existentes. Genesis Pharma está planeando seguir expandiéndose en la región de los Balcanes, así como
investigando nuevas y potenciales alianzas estratégicas y desarrollo del producto en última fase.
De la oportunidad al modelo de negocio
En Grecia, en contraste a la mayoría de los países europeos, hay una carencia de visión estratégica institucional
para planificar el desarrollo de la biotecnología farmacéutica, y así ha habido una escasez de innovaciones
propias. La iniciativa de Genesis Pharma para aprovechar las oportunidades que surgen de los productos
biotecnológicos es significativa y ofrece esperanza a muchos pacientes en el país.
Crecimiento basado en alianzas
Las capacidades y la experiencia de la empresa han sido esenciales para posicionar a Genesis Pharma como un
socio a elegir en la venta y comercialización de productos biofarmacéuticos en Grecia y en la construcción de
alianzas a largo plazo con empresas biofarmacéuticas multinacionales. La compañía continuamente busca
nuevos productos que apalanquen sus fortalezas y complementen su cartera de productos.
Excelencia operativa
La infraestructura de Genesis Pharma se caracteriza por una eficacia operativa que dota de valor a todas las
fases de la cadena de valor, desde las actividades operativas a las de apoyo:
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Desarrollo empresarial: se centra en identificar, evaluar y obtener licencias en exclusiva de productos
candidatos en fase tardía durante o antes de la aprobación de la Administración de Alimentos y
Medicamentos (FDA) y/o la Agencia Europea de Medicamentos (EMEA);
Departamento médico: provee apoyo científico y trabaja estrechamente con los enlaces médicos en las
unidades del negocio y está involucrado en la administración de las pruebas clínicas locales de la
autorización de postcomercialización (fase IV) para los productos farmacéuticos de la empresa;
Departamento de asuntos regulatorios: este departamento de gran importancia sigue estrechamente el
entorno regulatorio griego y se asegura de que la totalidad de la cartera de productos de la empresa esté
gestionada de acuerdo con la EMEA así como con las normativas locales y nacionales. Este departamento
coopera estrechamente con el departamento legal y se relaciona directamente con las unidades de negocio.
Además, el departamento regulatorio colabora estrechamente con los departamentos de asuntos
regulatorios internacionales de todos los socios de Genesis Pharma para asegurarse de que se cumplen
todos los requisitos regulatorios y actúa como enlace con las autoridades regulatorias locales. El
departamento es también responsable de las actividades de farmacovigilancia, incluyendo informar de
sucesos adversos a las autoridades sanitarias griegas acorde con los requerimientos locales y europeos y
mantener bases de datos de la información de seguridad of safety information;
Logística: El Centro de Logística de Genesis Pharma, gestionado bajo los estrictos estándares de la
“Buena Práctica de Distribución” de EMEA, está situado en Glyka Nera en el área metropolitana del norte
de Atenas. Es una moderna instalación con certificado ISO 90001-2000 BVQI/UKAS con capacidad para
el almacenamiento, manejo y transporte de productos sensibles al calor y despachar perdidos a toda Grecia
en 24 horas. El departamento de logística se encarga de importar, manejar y distribuir todos los productos
biofarmacéuticos a hospitales y distribuidores al por mayor. La logística se lleva acabo utilizando el
software ERP industrial SAP R/3, que permite un control continuo del inventario y una identificación total
de los fármacos despachados: lote, cantidad, destino y hora de entrega.
Se trata de nuestra gente: capital humano y democracia empresarial
Genesis Pharma asocia firmemente el avance empresarial con el desarrollo humano ya que creen que las
personas son la fuerza impulsora del éxito del negocio. Por lo tanto, se proponen atraer y conservar el
talento así como también crear un entorno laboral donde todos puedan desarrollar su potencial. Se sienten
orgullosos de su posición líder en el mercado y también como lugar de trabajo. Los cimientos para el
desarrollo de un entorno laboral agradable se basan en los siguientes axiomas: respeto, confianza, desarrollo
igualitario para las oportunidades creativas, formación continua, gratificación e incentivos y atractivos
paquetes remunerativos. El programa de recursos humanos de Genesis Pharma se basa en el compromiso
con:
el desarrollo y la recompensación de nuestros empleados en un entorno justo y de igualdad de
oportunidades;
apoyo a la familia, las madres trabajadoras y equilibrio vida-trabajo;
preocupación constante por la salud y la seguridad de nuestros empleados y
la construcción de un entorno laboral agradable.
En Genesis Pharma invierten en el continuo desarrollo educativo y profesional de sus empleados con una
variedad de beneficios y prácticas, prestando especial atención a los incentivos en un entorno meritocrático. Más
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concretamente, la empresa cubre el 60% y el 80% de las tasas para los estudios de grado y postgrado
respectivamente, mientras que esta contribución alcanza el 100% para estudios de idiomas extranjeros e
informática. Además, el 33% de los empleados que han sido contratados desde la constitución de la empresa han
sido ascendidos, mientras que un 40% de la plantilla son mujeres.
Genesis Pharma apoya a las familias de los empleados con varias prestaciones: regalos de boda, salario completo
durante la maternidad independientemente del seguro, incentivos para hijos con buenos resultados en la
universidad, mientras que para las madres trabajadoras dan una paga extra para los costes del parto, guardería
hasta los 3 años y cinco días extra de vacaciones durante tres años.
Finalmente, promueven la salud y la seguridad de los empleados con una gama de prestaciones que incluyen
seguro de salud adicional para ellos y sus familias, coste completo de un chequeo preventivo de salud anual, etc.
Además, programa de concienciación de los empleados en temas de salud y seguridad incluye presentaciones y
charlas a cargo de distinguidos profesionales sobre asuntos de vital importancia como la recuperación
cardiovascular, el tabaco y el cáncer. Los empleados asisten a todas ellas.
Responsabilidad corporativa
Genesis Pharma ha intentado continuamente proveer a los pacientes en Grecia de productos biofarmacéuticos de
marca que podrían mejorar sustancialmente su calidad de vida – productos que son de valioso atractivo para la
comunidad médica y pueden dar esperanza a miles de pacientes que padecen enfermedades poco comunes,
crónicas o mortales. Para cualquier empresa farmacéutica, la actividad empresarial no puede separarse de la
RSC; de hecho constituye un elemento central de su filosofía de negocio. La RSC está dirigida a la comunidad
médica y a los pacientes, pero también hacia sus socios, empleados, la comunidad y el entorno.
A través de las iniciativas de RSC Genesis Pharma intentan hacer su negocio más sostenible, ofreciendo
productos de alta calidad, seguridad y eficacia. La empresa ha adoptado y sigue estrechamente los protocolos de
la SFEE (Hellenic Association of Pharmaceutical Companies) y de la EFPIA (Federación Europea de Industrias
y Asociaciones Farmacéuticas), en busca de políticas y procedimientos empresariales que sean conformes a la
mejor práctica, ofrezcan buenos entornos laborales para el personal y minimicen el daño al medioambiente.
Algunas de las iniciativas de RSC de la empresa incluyen:
reciclaje y conservación de recursos naturales como papel, aluminio cartuchos de impresión, dispositivos
electrónicos y eléctricos, viejos electrodomésticos del hogar y corporativos;
uso de lámparas de bajo consumo;
pago de tasas a la Corporación Helénica de Reciclaje para el embalaje primario y secundario de
materiales que se convierten en residuos tras el lanzamiento de sus productos;
empleo de informática ecológica con tecnología Blade que redujo el consumo de electricidad en un 15%;
participación en „La Hora del Planeta‟.
Finalmente, Genesis Pharma invierte en ventas y marketing. Sus esfuerzos se centran en la primera fase del
proceso de comercialización haciendo el seguimiento del lanzamiento inicial de un producto, con el objetivo de
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lograr una penetración profunda en el mercado para aumentar las ventas y rápidamente establecer y conservar
una posición líder en el mercado. Cuando se formula una estrategia de marketing se tienen en cuenta los
estándares sanitarios, el precio, los sistemas de reembolso y las políticas fiscales y jurídicas. Este enfoque
permite a la empresa comercializar sus productos de un modo eficaz en diversos nichos del mercado
biofarmacéutico griego.
La inversión en personal de ventas y marketing altamente cualificado permite a la empresa aumentar la
concienciación y el entendimiento de la eficacia de cada producto facilitando información detallada a los
profesionales médicos mediante frecuentes presentaciones de producto y programas a medida, de acuerdo con
las normativas locales y de la EMEA.
Como apoyo a los pacientes, Genesis Pharma utiliza un equipo de apoyo sanitario, consistente en personal de
enfermería cualificado, que opera en casi todas las principales ciudades y provincias de Grecia. Este programa
pretende dar a los pacientes apoyo psicológico así como facilitarles información sobre el progreso y la
naturaleza técnica de su tratamiento.
Quo Vadis: El director ejecutivo y la junta directiva de Genesis Pharma pretenden continuar su viaje
emprendedor uniendo el enfoque familiar del negocio con un enfoque agresivo de crecimiento. Sus objetivos
específicos son:
expansión en todos los países balcánicos; obtención de licencias en exclusiva de productos
biotecnológicos;
penetración en el área de la investigación y desarrollo clínico de la biotecnología, centrándose en Grecia
y expandiéndose a todos los países del sudeste de Europa.
En el frente financiero, contemplan una emisión de acciones en la Bolsa de Atenas, cuando vuelva la euforia al
mercado de valores. Esto permitirá a la empresa apalancar el crecimiento con fuentes de capital alternativas y
estar en posición de diseñar planes de opción de acciones para sus empleados fieles – ¡sus ejércitos troyanos!
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APÉNDICE 1: Junta directiva
Alex Jacovides (Presidente)
Como presidente de la junta directiva y miembro fundador de Genesis Pharma, Alex Jacovides es responsable de su desarrollo estratégico. Nacido en
Nicosia en 1954, Alex Jacovides tienes una licenciatura y máster de Ciencias (BSc and MSc) en Ingeniería Química con una distinción del Imperial
College de Londres. Con una experiencia y conocimiento admirables en gestión (habiendo prestado sus servicios como director de producción y director general en compañías multinacionales), es miembro de la junta directiva del Grupo Empresarial Jacovides en Grecia y Chipre y miembro asesor de la
junta directiva de Ellinas Finance, empresa que figura en la lista del Bolsa de Chipre.
Aris Jacovides (Vicepresidente)
Aris Jacovides es vicepresidente de la junta directiva y uno de los miembros fundadores de Genesis Pharma; nacido en Nicosia en 1956, es licenciado en Química Industrial de la City University de Londres y tiene un máster en administración de empresas de INSEAD. Aris Jacovides es responsable del
desarrollo empresarial para el Grupo Empresarial Jacovides, concretamente en el área de utensilios médicos y lideró la expansión del grupo en el
mercado griego en 1982. Es presidente y director ejecutivo de M.S. Jacovides Hellas, una empresa de comercialización de utensilios médicos de alta tecnología, y miembro de la junta directiva del Grupo Empresarial Jacovides en Grecia y Chipre.
Costas Evripides (Director ejecutivo)
Costas Evripides es miembro fundador y director ejecutivo de Genesis Pharma. Nacido en Nicosia en 1953, Costas Evripides es licenciado en Ciencias
Económicas por la Universidad de Atenas (ASOEE) y tiene un Máster en Administración de Empresas de la London Business School. Costas Evripides posee una larga experiencia y un conocimiento en profundidad del sector farmacéutico, habiendo ocupado altos puestos directivos en empresas
multinacionales. También es vicepresidente de la Asociación Helénica de Empresas Farmacéuticas (SFEE) y miembro del consejo general de SEV, la
Federación de Industrias Griegass. Desde el 2000, ha sido elegido presidente de la Asociación de Alumnos Griegos de la London Business School, de la cual ha sido también miembro fundador. Es miembro asesor de la junta directiva y cofundador de Genesis Pharma.
Sotiris Jacovides (Director asesor)
Sotiris Jacovides nació en Nicosia en 1950, obtuvo la licenciatura en Administración de Empresas en la Ealing University de Londres y es presidente y
director ejecutivo del Grupo Empresarial Jacovides en Chipre. Sotiris Jacovides fue el primer presidente de la Asociación de Empresarios de Chipre y América (CyABA) y sigue siendo hasta la fecha miembro de la junta directiva. Ha sido presidente de la Asociación de Empresas Farmacéuticas de
Chipre (SFEK) y actualmente es miembro de la junta directiva. Es miembro asesor de la junta directiva y cofundador de Genesis Pharma.
Savvas Jacovides (Director asesor)
Nacido en Nicosia en 1952, Savvas Jacovides es licenciado en Ciencias Económicas por la Ealing University de Londres y posee un Máster en Administración de Empresas de la PCL University de Londres. Es miembro de la junta directiva del grupo Empresarial Jacovides en Grecia y Chipre.
También ha sido miembro de la junta directiva de APOEL, la mayor asociación de atletas de Chipre.
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APÉNDICE 2: Los socios
La sólida trayectoria de Genesis Pharma estableciendo alianzas de larga duración con algunas de las empresas multinacionales biofarmacéuticas
líderes ha sido un factor clave en el éxito de la empresa. La empresa ha llegado a acuerdos con las siguientes empresas para la venta y comercialización de productos biofarmacéuticos:
www.alfacell.com
Alfacell Corporation es una empresa biofarmacéutica centrada en el descubrimiento, desarrollo y comercialización de terapias novedosas para el
cáncer y otras enfermedades mortales, empleando su plataforma de tecnología de ribonucleasa (RNasa) patentada.
www.amgen.com
Amgen, la mayor empresa de biotecnología a nivel mundial, descubre, desarrolla, fabrica y comercializa importantes terapias humanas basadas en los
avances en biología celular y molecular y química medicinal.
www.biogenidec.com
Biogen Idec Inc. fue creada en 2003 mediante la fusión de dos de las empresas líderes de biotecnología: Biogen Inc. e IDEC Pharmaceuticals
Corporation. Dicha fusión unía las capacidades complementarias de ambas compañías con un enfoque terapéutico, I+D, y elaboración, infraestructura
global y potencia financiera. Biogen Idec se dedica a la ciencia creativa y pretende perseguir el crecimiento mediante el descubrimiento, desarrollo, fabricación y venta de productos originales y mediante alianzas estratégicas convirtiéndose en el socio idóneo en desarrollos biológicos. Sus
programas de producto y desarrollo se dirigen a una variedad de necesidades médicas clave en oncología, neurología, dermatología y reumatología.
www.cellseed.com
CellSeed es un innovador de la biotecnología centrado en productos novedosos de cultivo de células. CellSeed se dedica a proveer soluciones prometedoras e innovadoras para el diseño de tejido mediante el desarrollo de novedosos métodos de cultivo celular y productos de restitución de
tejido vivo tridimensional para “la terapia de láminas celulares” y medicina regenerativa para mejorar la calidad de vida humana.
Una lámina celular regenerativa corneal epitelial viva de CellSeed se encuentra actualmente en desarrollo clínico para el tratamiento de la
Enfermedad de Deficiencia Limbar (LSCD), que resulta en colapso epitelial persistente, vascularización corneal superficial, malestar crónico y
ceguera. La única técnica medicinal regenerativa desarrollada por CellSeed y su colaborador, la Universidad Médica para Mujeres de Tokio, llamada “ingeniería de láminas celulares” evita los problemas de carencia de donantes, patología del huésped y patología del trasplante y la necesidad de
suturas para injerto.
www.cephalon.com
Cephalon se especializa en medicamentos para el tratamiento y control de enfermedades neurológicas; desórdenes del sueño, cáncer y dolor, y es una
de las empresas biofarmacéuticos de más rápido crecimiento a nivel mundial. Con 2.100 empleados, expansión internacional con operaciones en Estados Unidos y Europa y una diversa cartera de productos, Cephalon está preparada para el crecimiento continuo. Desde la investigación de
moléculas meta al avance de compuestos en fase tardía, Cephalon contribuye al estudio científico al mismo tiempo que prepara una nueva cartera de
tratamientos.
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www.celgene.com
Celgene Corporation, con sede en Summit, Nueva Jersey, es una empresa farmacéutica global integrada dedicada principalmente al descubrimiento, desarrollo y comercialización de terapias innovadoras para el tratamiento del cáncer y enfermedades inflamatorias mediante la regulación de los
genes y las proteínas.
www.eisai.com
Eisai Inc. Es una filial farmacéutica en EE.UU. de Eisai Co., Ltd., una empresa sanitaria basada en la investigación que descubre, desarrolla y
comercializa productos en todo el mundo. Eisai centra sus esfuerzos en tres áreas terapéuticas: la neurología, desórdenes gastrointestinales y la
oncología/cuidados intensivos. Creada en 1995 y clasificada entre las 20 principales empresas farmacéuticas (tomando como base la venta al por menor), Eisai Inc. Empezó a comercializar su primer producto en Estados Unidos en 1997 y ha crecido rápidamente hasta convertirse en una empresa
farmacéutica integrada con unas ventas en el año fiscal de 2007 (finalizado el 31 de marzo de 2008) de aproximadamente tres mil millones de
dólares, incluyendo los resultados de la adquisición de MGI PHARMA, INC.
www.pharmamar.com
PharmaMar es la empresa biofarmacéutica líder a nivel mundial del Grupo Zeltia, comprometida con los avances en el tratamiento del cáncer mediante el descubrimiento y desarrollo de fármacos innovadores de origen marino. La sede de PharmaMar se encuentra en Madrid (España) y sus
laboratorios en Cambridge (EE.UU.). PharmaMar fue creada en 1986, con la visión de aprovechar el gran potencial de los océanos como fuente de
medicamentos novedosos para mejorar el tratamiento del cáncer. PharmaMar tiene una colección única de 55.000 organismos marinos obtenidos en expediciones alrededor del mundo. Se han descubierto 700 entidades químicas nuevas y se han identificado 30 familias nuevas de compuestos.
PharmaMar tiene también una rica cartera de candidatos preclínicos, y un sólido programa de I+D.
www.shire.com
Creada en 1986, Shire Pharmaceuticals Group plc es una empresa farmacéutica global que comercializa productos a grupos específicos de clientes.
La investigación y desarrollo de Shire se centra en proyectos en fase tardía en áreas donde la empresa tiene presencia comercial. Las ventas y la comercialización son competencias centrales de Shire, donde una fuerza de ventas relativamente pequeña pero de alta calidad es capaz de maximizar
las ventas mediante una segmentación eficaz. Shire evita involucrarse en el área de más alto riesgo del descubrimiento e investigación de pequeñas moléculas o la investigación del genoma, combinando la inversión en el desarrollo del producto con especial atención al control del riesgo.
www.sobi.com
Swedish Orphan Biovitrum (Sobi) es una empresa farmacéutica basada en Suecia con presencia en el mercado internacional. La cartera de productos
consiste en unos 60 fármacos especializados y huérfanos. Sobi tiene un emergente desarrollo clínico en fase final y una carteta de medicamentos
huérfanos y especializados. Sobi goza de una sólida trayectoria de desarrollo empresarial y unas capacidades convincentes para el desarrollo y la elaboración de productos. Sobi dispone de acceso a unos 60 medicamentos huérfanos o de nicho especializado. Varios programas farmacéuticos de
desarrollo clínico de proteínas en fase final para enfermedades poco comunes y una cartera progresiva de desarrollo preclínico pueden proveer
fascinantes oportunidades para una próxima cartera de productos adicionales que pueden añadir valor para el paciente y el accionista. Las áreas en las que se centra son: hemofilia, enfermedades inflamatorias/autoinmunes, malabsorción de grasas, cáncer y desórdenes congénitos del metabolismo.
www.takeda.com
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Takeda es una empresa farmacéutica global basada en la investigación. Es la mayor compañía farmacéutica de Japón y una de las líderes globales de
la industria. Takeda promueve la mejora de la cartera de I+D, mientras que concentra sus recursos de gestión en cuatro áreas terapéuticas principales:
enfermedades relacionadas con el estilo de vida, oncología y enfermedades urológicas, enfermedades del sistema nervioso central y enfermedades gastroenterológicas. Los fármacos propios de prescripción médica de Takeda se comercializan en 90 países y su marca está reconocida en los
principales países del mundo.
www.vifor.com
Vifor (International) Inc. Es el líder mundial en el mercado de productos farmacéuticos a base de hierro. Con sede en St. Gallen, en la región noreste
de Suiza, la empresa provee a distribuidores o a titulares de licencia en 80 países de compuestos activos y productos a base de hierro orales y parenterales. Vifor (International) Inc. Se centra en sus principales competencias del desarrollo, elaboración y comercialización de productos
farmacéuticos a base de hierro.
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Caso 3.11. En el horizonte de la autenticidad: Oleastro Enterprises Ltd.
Panikkos Poutziouris, CIIM y Facultad de Empresariales de Manchester
Skevos Evripidou, Universidad de Chipre
Milena Marinova, Universidad de Chipre
Resumen
Este caso estudia el desarrollo emprendedor de Oleastro Enterprises Ltd., un negocio familiar con base en Chipre
que ha sido pionero en el mercado del aceite de oliva orgánico. Como micro-empresarios, operando en el joven
mercado de lo orgánico en Chipre, sus fundadores han logrado desarrollar un modelo de negocio integral de
producción y venta que ha sido elogiado por sus prácticas innovadoras. Los beneficios obtenidos del cultivo,
producción y venta del aceite de oliva orgánico y productos derivados se han invertido en la promoción de un
nuevo modelo de negocio – el recreativo y educativo Olive Park. La incipiente empresa explora ahora nuevas
ideas empresariales que contribuirán a la mayor eficacia operativa del negocio central y a la diversificación
mediante el crecimiento y las alianzas con otras empresas artesanales locales, elaborando productos
tradicionales. El equipo emprendedor de Oleastro gestiona sus negocios desde el núcleo y hacia los emergentes
horizontes de crecimiento.
Perfil de la empresa
Oleastro Enterprises, www.oleastro.com.cy, fue creada a comienzos del nuevo milenio por la familia Ellinas – la
pareja de emprendedores Lina y Andreas y sus dos hijos, Daniel y Natalie. La línea de negocio de Oleastro
integra la producción, extracción, envasado y venta de aceite de oliva orgánico de la más alta calidad, y el
turismo de especial interés/agrícola.
La familia Ellinas no tenía experiencia previa en el campo de la elaboración del aceite de oliva, pero tenían una
parcela de tierra y respeto por el romance mediterráneo con los olivos. Así pues, plantaron cientos de olivos y, a
medida que su huerto crecía, decidieron casar tradición y emprendimiento; Oleastro fue creada. La palabra
‟Oleastro‟ procede del griego clásico y significa „olivo silvestre‟, el cual aún puede encontrarse en muchas zonas
de Chipre. Lina y Andreas, impresionados por los emprendedores ecológicos de espaldas al futuro, centraron
sus empresas agro-alimentarias en el mercado del aceite de oliva orgánico.
El temprano crecimiento de esta pequeña y dinámica empresa se basaba en las siguientes operaciones integradas
verticalmente: cosechar las olivas, elaborar y envasar el aceite de oliva, la fabricación de productos derivados del
aceite de oliva y, claro está, la venta el aceite de oliva y otros productos de origen artesanal. Además de la
familia Ellinas (cuatro personas) y dos empleados a jornada completa, se contrató a trabajadores de temporada,
acorde a las necesidades fluctuantes.
El proceso Oleastro
Las principales directrices para la producción orgánica son usar materiales y procedimientos que mejoren el
equilibrio ecológico de los sistemas naturales y que integren las partes del sistema de cultivo en un todo
ecológico. Así, durante el cultivo no se emplean productos químicos. Las olivas se recolectan manualmente y el
aceite de oliva se extrae el mismo día mediante el método ecológico (de dos fases). El método ecológico que está
certificado conforme a una serie de estándares (en el Apéndice A se relacionan los certificados de los procesos y
los productos) usa ruedas de molino. De esta manera, el aceite de oliva orgánico Oleastro no solo se extrae del
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modo más higiénico, sino que sus propiedades nutritivas y organolépticas (sabor, aroma y color) permanecen
inalteradas. En Francia, por ejemplo, el aceite de oliva machacado con ruedas de molino se vende a un precio
mucho más alto que otros aceites.
El aceite de oliva orgánico se almacena en contenedores de acero inoxidable a temperatura controlada (120-
180C). El envasado se lleva también a cabo en las propias instalaciones de la empresa. El aceite de oliva
orgánico Oleastro se vende en botellas verdes de cuello estrecho para evitar la entrada de luz y aire que estropea
el producto.
Finalmente, los „residuos‟ – las hojas, los granos aplastados y las pieles – se reciclan en forma de abono orgánico
para alimentar a los árboles. Una parte se seca también y se usa como combustible para el hervidor de agua
como fuente de energía alternativa.
El aceite de oliva orgánico Oleastro se ofrece en varios tamaños y en presentación de lujo, sencilla o con hierbas,
y también combinado con otros productos tradicionales (por ejemplo, aceitunas, paté de aceitunas, miel de
algarrobo, vinagre balsámico, etc). El precio superior es un factor muy importante para la empresa para cubrir el
más alto coste de la elaboración del aceite de oliva orgánico. Aunque el aceite Oleastro está destinado a la gama
alta del mercado, la empresa inicialmente pretendía estabilizar el precio para ganar la fidelidad a la marca de los
clientes.
Pilares del éxito
El factor clave del éxito de Oleastro es el entusiasmo, el compromiso y la eficacia que caracteriza al equipo
fundador. La familia Ellinas es la fuerza impulsora de la empresa. No tenían experiencia previa en el campo de
la elaboración del aceite de oliva. Al contrario, su trayectoria y experiencia laboral era la de los que viven en la
ciudad. En la época en la que decidieron trabajar en este sector emergente, habían pasado mucho tiempo
estudiando y visitando empresas similares en Chipre y en el extranjero. Construyeron su base de conocimientos
y ahora lo saben todo sobre la producción del aceite de oliva orgánico.
Con creatividad y espíritu, se embarcaron en la idea de impulsar „la civilización del olivo‟, que lo que se
convirtió en la misión de la compañía. La sensación de sinergia entre la familia y el hecho de que habían tenido
fe y entusiasmo en su concepto de negocio les dio valor para seguir con su idea innovadora. Su hoja de ruta
emprendedora tenía un objetivo claro, un plan de negocio y un plan de acción explícito para todas las etapas de
crecimiento.
Es axiomático que los fundadores no solo disponían de acceso al apoyo empresarial, al networking y al capital
social, sino que además tenían una considerable visión para los negocios. Lina tiene cuatro licenciaturas en
ciencias y ha sido seleccionada para varios premios al emprendimiento en Chipre y en el extranjero. Andreas es
un empresario de éxito, propietario de un restaurante tradicional, un cibercafé y otras actividades similares en
Limassol.
Estos son algunos de los galardones que han recibido: en 2003, Lina fue nominada y preseleccionada para el
Premio Internacional para Empresarias Rurales; en 2005, fue seleccionada por la Cámara Europea como mujer
emprendedora en áreas dominadas por hombres; en 2007 fue elegida Mujer Joven Emprendedora del Año por la
Cámara de Chipre; en 2006, Oleastro fue seleccionada como PYME de éxito (por la Cámara de Chipre) para el
Día de la PYME de la UE; en 2008 recibieron el Premio Internacional de Calidad (por el aceite de oliva); en
2009, Oleastro Enterprises Ltd fue candidata al In-Business Awards en la categoría de PYME.
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Desarrollos en emprendimiento
Oleastro Enterprises Ltd. es un negocio familiar, comprometido a promover „la civilización del olivo‟, así como
el desarrollo rural sostenible. Como resultado, la empresa no solo ha introducido el primer aceite de oliva
orgánico Oleastro en el mercado de Chipre, sino que ha ampliado su cartera de actividades empresariales, para
crear la pionera „Casa del Olivo Oleastro‟
Este parque temático ofrece una experiencia que combina ergonomía, historia y tradición; hay un molino de
aceite de oliva ecológico, un museo del aceite de oliva, una tienda de regalos especializada en productos
derivados de la oliva y un centro de visitantes. La „Casa del Olivo Oleastro‟ está situada a 3 km del pueblo de
Anogyra, cerca de la ruta vinícola y próxima a atracciones turísticas (por ejemplo, Greco-Roman Kourion,
Paleo-Pafos, el lugar de nacimiento de Afrodita, etc.). Está a 30 minutos en coche de la floreciente ciudad de
Limassol (un centro de negocios internacional y el hogar de muchas compañías navieras) y de la cosmopolita
Pafos, célebre por su destino turístico de primera clase.
En una fase posterior, se creó el Olive Park, el único parque de olivos del mundo y donde tiene lugar el auténtico
cultivo y elaboración del aceite de oliva, además de sus exhibiciones y demostraciones. Para los niños, hay un
patio, artistas o pueden pasear en poni por el parque. El restaurante/café orgánico sirve comida tradicional casera
chipriota.
Hoy, Oleastro tiene admiradores de todas las edades y es un destino favorito para la gente del lugar, los colegios
y otros visitantes. Además, es anfitrión y organizador de seminarios y eventos como exposiciones de arte y
veladas literarias y culinarias.
El último desarrollo de meta-crecimiento incluye la promoción de productos artesanales locales (por ejemplo,
sirope de algarrobo y otros productos derivados del algarrobo, cosméticos de aceite de oliva, etc.) que se
incluyen en una bolsa de regalo con el logo de la empresa y se venden en su tienda de regalos y otros puntos de
venta (por ejemplo, aeropuertos, tiendas de souvenirs, tiendas de artículos orgánicos, etc.).
Los horizontes de crecimiento
La estrategia de desarrollo de Oleastro sigue la estructura de los tres horizontes que figura en „La alquimia del
crecimiento‟ (1999), que ofrece un armazón para el crecimiento inspirado en la innovación.
Construyendo el negocio principal: El horizonte uno representa los negocios centrales de Oleastro que le
reportan los mayores beneficios y liquidez. Aquí, los propietarios-directivos de Oleastro han concentrado el
esfuerzo estratégico en cómo mejorar el rendimiento mediante la ampliación de operaciones para permitir un
mejor rendimiento. El desafío ha sido cómo obtener crecimiento del valor añadido, alcanzando la eficacia en la
producción por medio de economías de escala, empleo de sus capacidades de producción y distribución y no
limitarse a hacer negocio a nivel local para ofrecer sus productos más allá de las fronteras del país. Como
producto de primera calidad, con la certificación orgánica de LACON y HACCP para la seguridad e higiene de
alimentos, así como los registros de la norma ISO9001:2000 de calidad y la ISO14001:2004 de protección del
medioambiente, la empresa es obviamente líder del mercado en Chipre. Ahora abre sus alas para hacer negocios
más allá de sus fronteras en Grecia, reino Unido, Japón y Alemania.
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Nuevos modelos de negocio: El horizonte dos abarca las oportunidades emergentes de crecimiento, incluyendo
las incipientes operaciones emprendedoras. Oleastro ha invertido en un nuevo modelo de negocio – el Olive Park
– que contribuye a un nuevo flujo de ingresos pero que, a través de la ampliación de operaciones, servirá
también de apoyo al negocio principal.
Ideas para nuevas operaciones: El horizonte tres aborda la exploración de nuevos proyectos y empresas que
permitirán el desarrollo de los nuevos negocios emergentes.
Más concretamente, Oleastro capitaliza su marca y adopta a otras empresas locales artesanales que elaboran
productos tradicionales, como el sirope de algarrobo, para cooperar en la promoción de los productos originales
de Anogyra. Oleastro extrae esos auténticos manjares de las micro-empresas de la región y los incluye en „la
bolsa de regalo de Oleastro Anogyra‟ que se distribuye a una plétora de puntos de venta, incluyendo la tienda de
regalos de Oleastro.
Fuente: Baghai, M., Coley, S. and White, D. 1999 Alchemy of Growth., Orion Business Books
El equipo emprendedor de Oleastro gestiona los negocios a lo largo de los tres horizontes simultáneamente. El
eje horizontal de esta estructura demuestra el ciclo de la innovación mediante el cual se desarrollan los negocios
y las operaciones; del horizonte dos al horizonte uno, o del horizonte tres al horizonte dos. En el vertical, el
modelo representa el crecimiento en valor añadido que la empresa y sus unidades de negocio integradas pueden
alcanzar ocupándose de los tres horizontes simultáneamente.
La siguiente fase de crecimiento – obstáculos y desafíos
Oleastro Enterprises Ltd ha entrado en el panteón de los pequeños gigantes del emprendimiento. La familia
Ellinas y su Olive Park han aparecido en las noticias de los canales de televisión y radio locales e internacionales
de todo el mundo como CyBC, CNN, Euronews, Discovery Channel, etc. Asimismo, ha habido numerosos
artículos en la prensa local e internacional.
En menos de una década, el negocio se consolidó como líder del mercado local de aceite de oliva orgánico y
creó el Olive Park Oleastro, que ofrece temas interactivos de los 60.000 años de historia del olivo. El parque, un
homenaje a este maravilloso árbol que ha sanado y alimentado a los chipriotas durante miles de años, es tanto
educativo como recreativo para todas las edades. Llegar a dominar los desafíos de las crecientes dificultades y
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manejar el rumbo del negocio familiar en su búsqueda de nuevas vías de crecimiento es esencial, puesto que la
propia familia crecerá también. En el mapa estratégico, el desarrollo de nuevos productos y mercados combinado
con el compromiso con el desarrollo sostenible de la comunidad local, ha resultado en alianzas con otros
artesanos, vital para el abastecimiento y comercio de los productos tradicionales de, como los derivados del
algarrobo – al que se conoce históricamente como el „oro negro‟ de Chipre.
Como miembro de la Cámara de Comercio e Industria de Chipre, la Asociación de Turismo Cultural y de
Especial Interés de Chipre, la Iniciativa de Turismo Sostenible de Chipre y del movimiento Slow Food, inspiran
a otros para apoyar el desarrollo sostenible de zonas rurales, combinando el respeto por la autenticidad, la
protección del medioambiente, la responsabilidad social y la promoción de la tradición.
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Apéndice A
El Aceite de Oliva Orgánico Oleastro es el único de Chipre que…
es orgánico (elaborado sin el empleo de ningún tipo de producto químico y con el certificado de LACON de
estar cultivado orgánicamente). Se elabora en los propios olivares de Oleastro con cariño y dedicación a este
bendecido árbol. El equipo de Oleastro controla completamente el cultivo, la recolección, durante la cual
solo se seleccionan las olivas sanas, y el proceso de extracción, que tiene lugar e mismo día. Este es el único
modo de asegurar un aceite de oliva de alta calidad.
Se extrae del propio molino de oliva de Oleastro que posee los certificados ISO22000 (seguridad
alimentaria), ISO 9001 (calidad) e ISO14000 (gestión medioambiental), empleando prensado en frío y
ruedas de molino de modo que el aceite de oliva conserva totalmente sus propiedades nutritivas y curativas.
Este es el único modo de asegurar la conservación de los polifenoles sin los cuales el aceite de oliva se
vuelve rancio y pierde sus características organolépticos (sabor, aroma, color).
se almacena directamente en sus propios depósitos en un almacén con certificación de los estándares
ISO22000, ISO 9001 y ISO14000. Por lo tanto, el aceite de oliva prescinde de un transporte innecesario que
tiene un impacto negativo sobre la calidad. Los depósitos son de acero inoxidable, el único modo de que el
aceite de oliva mantenga todas sus propiedades y características inalteradas.
tiene un proceso productivo bajo el control de la empresa y del equipo de Oleastro durante todas las etapas
(cultivo, proceso de extracción, almacenamiento, envasado). Somos más que vendedores de aceite de oliva.
ha sido acreditada con premios y distinciones: Premio a la Calidad 2008, certificado ISO22000 (seguridad
alimentaria), certificado ISO 9001 (calidad), certificado ISO14000 (gestión medioambiental), certificado
LACON (cultivo orgánico). Es el primer aceite de oliva orgánico que puede encontrarse no solo en el
mercado de Chipre, sino también en mercados de productos gourmet de la Unión Europea, EE.UU. y Japón.
se ofrece en una amplia variedad de envases y presentaciones tales como elegantes botellas de cerámica
artesanal (de 40ml a 1 litro) con diseño de oliva, presentación en cajas de madera, sacos, cestas, etc., así
como en combinación con otros productos orgánicos de Chipre, como miel de algarrobo, vinagre balsámico
y hierbas. La familia se enorgullece de ser la primera empresa en haber elevado la categoría del aceite de
oliva de Chipre de un mero ingrediente culinario a una idea elegante para regalo.
Es frecuentemente elegido como un regalo representativo del auténtico Chipre (por ejemplo, por la
Organización de Turismo de Chipre, organizadores de conferencias, agencias de viaje y empresas privadas).
es la personificación de la autenticidad, casando tradición y cultura, en armonía con la naturaleza.
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CAPÍTULO 4. IMPACTO SOCIAL
4.1. Duos cuidados (FEULL)
4.2. Neemland Ecosystems (FEULL)
4.3. Te Ayudo (FULP)
4.4. Regenerate (NTU)
4.5. Centauros y emprendedores en la industria ecuestre búlgara: el caso del
club hípico Novex (RUSE)
4.6. 3iDS: I+D sostenible (FULP)
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Caso 4.1. Duos Cuidados: construyendo la competitividad empresarial a través de
la acción social
Francisco J. García Rodríguez (Profesor del Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la
Universidad de La Laguna, España, e-mail: [email protected])
Resumen: En el caso de DUOS Cuidados nos hallamos ante la iniciativa de dos jóvenes emprendedores
universitarios de Canarias que han hallado su fuente de inspiración en un sector como la atención a la tercera
edad, el cual presenta un gran potencial en toda Europa Occidental debido a procesos como el marcado
envejecimiento poblacional, la transformación del modelo tradicional de familia, etc. En el caso de Canarias,
región ultraperiférica con una estructura económica focalizada en el sector turístico, esta tendencia apunta ciertas
especificidades, como el potencial que los turistas de edad avanzada suponen para iniciativas empresariales
como esta. Este caso es un buen ejemplo de la creatividad aplicada al proceso de observación de necesidades
como fuente de inspiración para la creación de empresas, ofreciendo importantes enseñanzas en torno a cómo
aprovechar una oportunidad de negocio en un sector emergente.
Palabras clave: Emprendimiento, personas de edad avanzada, personas dependientes, nuevas necesidades
sociales, oportunidades de negocio.
Las crecientes necesidades de atención a las personas ancianas y dependientes: un sector en expansión
plagado de oportunidades
En España, los cambios demográficos y sociales han provocado un incremento progresivo de la población en
situación de dependencia. En este sentido, hay que tener en cuenta que el número de mayores de 65 años se ha
duplicado desde 1970 (3.3 millones en 1970 a más de 6.6 millones en el año 2000), un fenómeno añadido al
“envejecimiento del envejecimiento”, es decir, el aumento del colectivo de población con edad superior a 80
años, que se ha duplicado en solo veinte años. A esta realidad, derivada del envejecimiento, debe añadirse la
dependencia por razones de enfermedad (enfermedades crónicas, degenerativas…) así como por un aumento de
los índices de siniestralidad vial y laboral (Jóvenes dependientes).
Este proceso de envejecimiento que sufre España provocará que en el año 2040 la tasa de dependencia -que mide
la proporción de población de 65 y más años en relación con la de entre 15 y 64- se sitúe en el 46,39%,
superando ligeramente por primera vez la media de la UE, según datos de la Comisión Europea.
En el caso concreto de Canarias, estos datos resultan todavía más relevantes ya que, según datos de su Instituto
Canario de Estadística, se calcula que las 126.121 personas residentes de edad mayor o igual a 75 años en el año
2010, se convertirán 182.111 para el año 2019. Ello es reflejo, entre otros fenómenos, de la menor tasa de
mortalidad de Canarias comparativamente con la existente en el resto del territorio nacional.
A esta situación hay sumar la imposibilidad por parte de las familias, en especial de las mujeres,
tradicionalmente responsables del cuidado de estas personas, de seguir asumiendo esta responsabilidad, situación
que ha obliga a revisar el sistema de asistencia clásico.
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A estos fenómenos hay que sumar, en el caso concreto de Canarias, el gran potencial de atracción que las Islas
tienen para extranjeros de edad avanzada, que comienzan a ver en un destino turístico políticamente estable, muy
bien comunicado, de clima benigno durante todo el año y bien dotado desde el punto de vista de infraestructuras
y servicios sanitarios un lugar ideal para su jubilación.
A esto se añade que, en el caso español, la Administración Pública ha promulgado en el año 2007 la llamada
“Ley de promoción de la autonomía personal y atención a las personas en situación de dependencia y a las
familias de España”, más conocida como “Ley de Dependencia”, normativa que provee de ayudas económicas a
las personas que necesiten ayuda en su domicilio, atención residencial permanente o temporal, ayudas para
potenciar su autonomía personal e incluso ayudas técnicas, como aparatología de cualquier tipo.
Dicha Ley va a significar un beneficio directo para las empresas que prestan los servicios anteriormente citados
ya que, por un lado, los demandantes van a contar con más recursos económicos y, por otra, las comunidades
autónomas van a necesitar el apoyo de entidades privadas para dar respuesta a todas las solicitudes de ayuda.
En este sentido, Según se indica en el Artículo 14 de la propia normativa “las personas que sean declaradas
dependientes, podrán recibir directamente una serie de servicios, prestados a través de la oferta pública de la Red
de Servicios Sociales de las Comunidades Autónomas, mediante centros y servicios públicos o privados
concertados”.
En este contexto, por tanto, el cuidado de los adultos mayores constituye un inmenso nicho de oportunidades, en
general en Europa Occidental y específicamente en Canarias, siendo cada vez más las familias que dependen de
este tipo de servicios para garantizar una vida cómoda y digna de sus seres queridos en edad avanzada.
El “insight” o surgimiento de la idea: entre lo económico y lo afectivo
En este contexto, la empresa DUOS Cuidados es puesta en marcha en septiembre del año 2009 en El Rosario, un
pequeño municipio de la Isla de Tenerife (Islas Canarias), por Giamna Alonso (Ingeniera Técnica Agrícola) y
Adán Bello (Licenciado en Medicina), ambos de 28 años de edad y a los que, además de esta aventura
empresarial, les une el hecho de ser marido y mujer.
La idea surge a partir de una experiencia personal que la joven Giamna tiene mientras cuida a una mujer
dependiente, vecina suya, ya que observa la necesidad de ofrecer un servicio de atención y acompañamiento de
forma profesional, personalizada y “con un alto componente humano”, al existir una importante carencia, en
ambos aspectos, en este sector.
De hecho, Giamna acude a realizar unos cursos de emprendeuría al programa de fomento a la creación de
empresas de la Universidad de La Laguna (Emprende.ull), para desarrollar una idea relacionada con el sector en
el que se estaba formando (agricultura), en concreto, un servicio de mantenimiento de jardines. No obstante, la
intensidad de la vivencia del apoyo que le estaba prestando a esta vecina de edad avanzada, junto con los
contenidos del curso le llevan a plantearse que podría compaginar la pasión que había descubierto con la forma
de ganarse la vida. Según sus propias palabras, “obviamente necesitaba trabajar, pero sabía que mi empresa
facilitaría la vida a muchas otras personas”.
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Los servicios
El elemento distintivo de los servicios ofertados por Duos Cuidados consiste en su carácter integral, dirigiéndose
no solo a las personas dependientes, sino también a sus cuidadores habituales. De hecho, las necesidades que se
cubren abarcan los siguientes cuatro ámbitos de actividad:
a) Ámbito social - administrativo
• Facilitar a los Servicios Sociales municipales información periódica de cada uno de los beneficiarios y
participar y colaborar con ellos en los procesos de coordinación y seguimiento de los mismos
• Informar, asesorar y orientar a los beneficiarios sobre aspectos burocráticos y administrativos que tengan que
gestionar: asistencia sanitaria, prestaciones, pagos de la vivienda, luz, agua, tasas, etc.
b) Ámbito sanitario:
• Higiene personal de los usuarios, corte de pelo, afeitado, pedicura y manicura.
• Control dietético, tanto en calidad como cantidad de los alimentos y elaboración de dietas especializadas.
• Control de citas médicas, así como verificar la toma de los medicamentos.
• Modificación de hábitos negativos en la vida diaria y estimular el ejercicio físico
• Medición periódica de tensión arterial.
• Lavados y curas del beneficiario encamado.
c) Ámbito doméstico.
• Compra y preparación esporádica de ciertos alimentos indispensables para la mejora de la dieta, así como de
productos de limpieza.
• Colaborar con las tareas de limpieza de los espacios del domicilio de uso más habitual por parte de los
beneficiarios: baños, habitación, cocina, etc.
• Promover y colaborar en el lavado, ordenación y arreglo de la ropa del beneficiario
d) Ámbito de integración familiar y comunitaria
• Contactar con la familia (hijos y parientes) de los beneficiarios para estimular las visitas y acompañamiento
de éstos, así como para implicarles en ciertos compromisos en la atención y cuidado que requieren.
• Motivación, traslado y acompañamiento de los beneficiarios a diversas actividades culturales, lúdicas,
deportivas, etc., que se organicen, en especial en la zona más cercana a su residencia (fiestas populares,
centros culturales, clubes de la tercera edad).
• Acompañamiento en la realización de gestiones y actividades cotidianas (compras, pago de recibos, etc).
Una de las claves en las que se asienta el servicio ofrecido por DUOS consiste en partir de las necesidades
concretas del usuario y mantener el mayor respeto tanto a él como a sus familias. De hecho, la clave competitiva
frente a su principal competidor, la empresa Mararía, es el carácter integral y personalizado del servicio, así
como la profesionalidad: DUOS, además de los servicios prestados por los auxiliares, ofrece atención médica y
psicológica tanto a los usuarios como a sus familiares.
Además, DUOS parte de la base de que resulta fundamental procurar la integración de la persona en su entorno,
favoreciendo la adquisición o recuperación de hábitos y/o recursos que permitan mejorar su grado de autonomía
en beneficio de una mejor calidad de vida. Desde este punto de vista, se estima que resulta mucho más eficaz
para lograr estos objetivos que la persona de edad avanzada se mantenga en su propio domicilio frente a la
opción de, por ejemplo, ser internada en una residencia.
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Las personas
Para Giamna Alonso, las personas constituyen el activo fundamental de DUOS Cuidados, en la medida que el
personal de la empresa “está compuesto en la actualidad por los mejores profesionales del mercado, con un claro
espíritu vocacional y empático”. Y ello no podría ser de otra manera, en la medida que el servicio que se oferta
ha de basarse necesariamente en la confianza, ya que los profesionales de la empresa penetran en los rincones
más íntimos del hogar del usuario y contribuyen a atender sus necesidades básicas, siendo “la dedicación y
entrega absoluta del personal de la empresa la clave del éxito”
En este sentido, la cualificación del personal ha sido siempre un elemento clave para Duos Cuidados, de cara a
garantizar la atención personalizada adaptada a las necesidades de cada cliente. Por ello, como estrategia
destacada de formación continua, Adán imparte cursos con orientación médica atendiendo a las demandas y
necesidades de los empleados. En estos dos años, además de los dos socios, se ha contratado un nuevo auxiliar
que se ha unido al que formaba parte de la empresa desde un inicio.
Esta calidad de la atención basada en el trato humano y personalizado hace que el marketing boca a boca sea la
principal forma de captación de nuevos clientes de Duos Cuidados.
Los obstáculos no impiden aspirar a sueños futuros
La historia de Duos Cuidados no ha sido fácil. Si bien la inversión inicial de 6.000 euros en apariencia no fue
excesiva, Giamna y Adán no podían hacerle frente con sus propios ahorros, por lo que recurrieron a un préstamo
familiar, lo cual fue decisivo para poner en marcha la actividad. En este sentido, además del apoyo y el
asesoramiento recibido del programa Emprende.ull, Giamna destaca que la única ayuda pública recibida “vino a
través de unos premios que gané a la mejor idea empresarial y a joven emprendedor local”.
Junto a ello, una de las limitaciones a las que siempre ha tenido que hacer frente Duos Cuidados de cara a su
crecimiento y que pueden continuar limitándoles en el futuro próximo es la dificultad para el acceso a personal
especializado.
Finalmente, según Giamna, “la actual situación de crisis económica ha afectado y mucho al negocio, en la
medida que disminuyen los ingresos de las familias y los miembros que están en paro tienen en teoría más
tiempo para cuidar a sus familiares, lo cual nos ha obligado a reajustar los precios”. Sin embargo “…lo cierto es
que muchas veces, aunque haya más tiempo, el grado de desgaste que produce el cuidado de una persona
dependiente es mayor que antes y se sigue necesitando de nuestros servicios”.
A pesar de la situación de crisis económica, Giamna es marcadamente optimista respecto al futuro de Duos:
“queremos consolidarnos en el mercado insular para, en una segunda fase, abordar nuevos mercados”. De hecho,
ya están ofertando sus servicios en algunas Islas cercanas como La Gomera y La Palma. Esto quieren que sea
solo el comienzo…
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Caso 4.1. NOTAS DIDÁCTICAS
Resumen
En el presente caso se presenta el proceso de creación y consolidación inicial de una empresa focalizada en el
sector de la atención a personas dependientes y de edad avanzada, en una región ultraperiférica, como las Islas
Canarias, cuya estructura económica está orientada fundamentalmente a la actividad turística.
Se hace énfasis en el proceso de detección de la oportunidad (insight), en este caso no ligado al ámbito
profesional de la principal promotora y a las dificultades y las claves competitivas de una actividad, desarrollada
por dos jóvenes emprendedores universitarios, que tienen el reto de consolidarla en el futuro próximo tanto
mediante una mayor penetración de mercado como mediante la diversificación hacia otros sectores de clientes de
mayor poder adquisitivo, como los turistas de edad avanzada.
Objetivos educativos
Los elementos más relevantes de discusión del caso se centran en los siguientes aspectos:
• Dónde buscar oportunidades de negocio: la importancia de la creatividad entendida como un hecho integral.
El ocio, las aficiones y nuestras vivencias personales como generadoras del “insight”
• Destacar las oportunidades de innovación empresarial ligada a nuevos sectores de actividad, fruto de los
cambios sociales.
• Apuntar estrategias para hacer frente a las consecuencias que para el negocio presenta la actual situación de
crisis económica
• Cómo aprovechar la oportunidad de acceder al segmento de mercado compuesto por los residentes
extranjeros de edad avanzada: recursos necesarios, estrategias, etc.
• Plantear alternativas y estrategias de expansión geográfica de la actividad, tratando de explicitar los recursos
necesarios para ello.
Audiencias y cursos a los que está destinado
• Potenciales estudiantes de cursos de emprendimiento que se hallan en el proceso de formación – motivación
inicial
• Estudiantes universitarios de creación, administración o dirección de empresas
Técnicas de formación (Métodos de enseñanza)
Se sugiere que, una vez leído el caso de manera individual, los alumnos se agrupen y desarrollen un análisis
SWOT del mismo, apuntando las correspondientes estrategias ofensivas, de supervivencia, defensivas o de
reorientación.
A continuación, se pondría en común dicho análisis, finalizando con un debate en torno al surgimiento –
descubrimiento de la oportunidad de negocio en un contexto no profesional, enfatizando la idea de centrar la
atención – observación en la vida cotidiana como fuente de inspiración.
Lecturas y referencias recomendadas
Barlow, N (2006): Rethink: How To Think Differently, Capstone, London
Manuales de creación o administración de empresas o marketing, en el que se desarrolle la metodología de
análisis SWOT
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Caso 4.2. Construyendo una empresa local, plantando un “semilla” global: El caso
de Neemland Ecosystem SARL
Francisco J. García Rodríguez (Departamento de Economía y Dirección de Empresas de la Universidad de La
Laguna, España. E-mail: [email protected]) y Carmen Inés Ruiz de la Rosa (Departamento de Economía
Financiera y Contabilidad de la Universidad de La Laguna, España. E-mail: [email protected])
Resumen: En el presente caso se muestra cómo a partir del aprovechamiento de una materia prima existente de
manera extensiva en las zonas rurales de Senegal, el árbol del Neem, el joven emprendedor Ibrahima Sarr, en
compañía de su socio Diego Díaz, desarrollan una iniciativa empresarial con un enfoque global gracias a la
comercialización de varios transformados de dicho producto, entre los que destaca el aceite de Neem como
pesticida ecológico. Junto a ello, resalta la importante integración de la actividad empresarial con los aspectos
sociales y ambientales de la iniciativa que, en este momento, se halla en una fase de posible crecimiento y
expansión, desde el mercado local de Senegal al mercado europeo, utilizando las Islas Canarias como plataforma
de lanzamiento. Ello ha de suponer importantes adaptaciones para los emprendedores y su proyecto, todo lo cual
va a discutirse en el desarrollo del caso.
Palabras clave: ventaja competitiva, expansión, agricultura ecológica, financiación, costes, punto muerto, árbol
de Neem, emprendimiento social
1. La persona y los valores como germen de la idea
Ibrahima Sarr es un joven nacido en el año 1980 en Tambacounda (Senegal) y residente en la actualidad en la
localidad también senegelesa de Thies, con su esposa e hija. Tras finalizar sus estudios de bachillerato, entre los
años 2000 y 2005 realiza en la Universidad Gaston Berger de Saint Louis (norte de Senegal) la Licenciatura en
Lenguas Extranjeras Aplicadas al Comercio Internacional (Francés, Inglés, Español), con especialización en
Negocios y Comercio Internacional. La elección de estos estudios pone de manifiesto la orientación
emprendedora y vocación internacional de este joven, la cual se confirma al obtener una beca del Gobierno de
Canarias (España) para desarrollar durante el curso 2008/2009 el Master Oficial en Dirección de Comercio
Exterior en la Universidad de La Laguna (Tenerife, España).
Una vez finalizado el Master, según sus propias palabras, “no opto por la solución más fácil…de quedarme en
Canarias a trabajar, que es la que siguen todos mis compañeros, porque quiero que lo que he aprendido revierta
en mi país y en su gente”. En este contexto es en el que surge su idea empresarial, que constituye para él un
medio para ganarse la vida pero que es imposible separar de un objetivo más social, consistente en contribuir a
mejorar las condiciones de vida de su país y promover una mayor integración de la actividad económica y el
medio ambiente38
.
Para la generación de la idea resulta fundamental el contacto de Ibrahima con Diego M. Díaz González, Técnico
Formador en Agronomía y agroecología y residente en Tenerife. Diego, emprendedor social, era promotor de
Canarina, una asociación que había desarrollado diferentes proyectos en el campo de la agricultura ecológica y la
cooperación al desarrollo. Diego e Ibrahima rápidamente conectan y descubren que tienen mucho en común,
38
Ver la entrevista a Ibrahima Sarr: http://www.salt2010.es/docs.php?f=dss_090510_SALT2010.pdf
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llegando a la conclusión de que sus objetivos vitales podrían complementarse poniendo en marcha una actividad
empresarial a partir de la explotación de la semilla del árbol del Neem, especie vegetal muy presente en Senegal
y que, hasta ese momento, el propio Ibrahima pensaba“…que únicamente servía para hacer sombra”, siguiendo
el dicho popular de su país.
2. Crisis de la agricultura intensiva y uso de pesticidas
La producción agrícola intensiva está provocando a nivel global importantes impactos medioambientales y
sociales, que hacen poner en cuestión los evidentes efectos positivos derivados del aumento de la productividad.
En este sentido, la producción agropecuaria tiene unos profundos efectos en el medio ambiente en su conjunto,
tales como39
:
- Es la principal fuente de contaminación del agua por nitratos, fosfatos y plaguicidas.
- También constituye la mayor fuente antropogénica de gases responsables del efecto invernadero, metano
y óxido nitroso, y contribuyen en gran medida a otros tipos de contaminación del aire y del agua.
- Los métodos agrícolas, forestales y pesqueros y su alcance son las principales causas de la pérdida de
biodiversidad del mundo. Los costos externos globales de los tres sectores pueden ser considerables.
En este contexto de crisis ambiental provocada por la agricultura intensiva, ocupan un lugar central los
insecticidas, herbicidas y fungicidas, que se aplican intensamente en muchos países, tanto desarrollados como en
vías de desarrollo, lo que provoca la contaminación del agua dulce con compuestos carcinógenos y otros
venenos que afectan al ser humano y a muchas formas de vida silvestre. Los plaguicidas también reducen la
biodiversidad, ya que destruyen diferentes hierbas e insectos y con ellos las especies que sirven de alimento a
pájaros y otros animales.
El uso de plaguicidas se ha incrementado considerablemente a lo largo de los últimos 35 años, alcanzando tasas
de crecimiento del 4 al 5,4 por ciento en algunas regiones. En los años noventa se apreció una disminución del
uso de insecticidas, tanto en países desarrollados, como Francia, Alemania y el Reino Unido, como en ciertos
países en vías de desarrollo, como la India. En contraste, el uso de herbicidas continuó aumentando en la
mayoría de lugares del planeta.
La agricultura intensiva, además, con estas prácticas afecta a la base de su propio futuro a través de la
degradación de la tierra, la salinización, el exceso de extracción de agua y la reducción de la diversidad genética
agropecuaria. Sin embargo, las consecuencias a largo plazo de estos procesos son difíciles de cuantificar.
En este contexto, a medida que aumente la preocupación por la contaminación y la pérdida de biodiversidad, el
uso futuro de plaguicidas puede crecer más lentamente que en el pasado. Así, en los países desarrollados, su uso
se restringe cada vez más mediante leyes e impuestos. Además, su uso será frenado por la creciente demanda de
cultivos orgánicos, producidos sin la adición de productos químicos, constituyéndose un segmento creciente de
consumidores ecológicos. Todo ello hace que los métodos ecológicos de control de plagas se planteen como una
línea de gran potencial en la evolución futura del sector agrícola.
3. El árbol del Neem: el reencuentro con un saber milenario
El árbol del Neem (Azadirachta Índica) es una especie vegetal milenaria, cuyas hojas son de un verde oscuro y
sus frutos amarillos tienen forma de óvalo con una semilla en el centro, alcanzando los 30 metros de altura y 70
cm de diámetro. En su región de origen, La India, son conocidas las propiedades curativas y medicinales del
39
FAO (2010): World agriculture: towards 2015/2030. Ver: http://www.fao.org/docrep/004/y3557e/y3557e00.htm
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Neem y han sido aprovechadas durante muchos años en la medicina tradicional. En este sentido, todavía en la
actualidad, los hindúes que habitan en zonas rurales se refieren al árbol del Neem como “la farmacia del pueblo”
por su capacidad para aliviar muchas enfermedades.
Desde la perspectiva de la medicina científica, se han encontrado diversos usos probados para este árbol. Así, la
semilla, la corteza y las hojas, tienen compuestos con usos antisépticos, antivirales, antiinflamatorios, antiúlceras
y antihongos, siendo un excelente auxiliar en el tratamiento y prevención de diferentes enfermedades, tales
como: soriasis, diabetes, cáncer, herpes, trastornos dentales, dermatología, alergias, hepatitis, hongos, malaria,
etc.
Recientemente se ha puesto en valor el potencial del Neem para su uso como insecticida agrícola. Ello es así, en
la medida que los componentes del Neem son parecidos a las hormonas, por lo que los cuerpos de los insectos
absorben estos componentes como si fueran hormonas auténticas. Estas hormonas falsas bloquean el sistema
endocrino de los insectos, causando una confusión cerebral y corporal que impide su reproducción, perturbando
su fecundidad y oviposición. Una utilización repetida del Neem resulta en una reducción progresiva de la
población.
En este sentido, es sobre todo muy apreciado el aceite obtenido de las semillas. Las diferentes partes de esta
planta (hojas, semillas, corteza, etc.) son ricas en diferentes sustancias, (azadiractina, nimbina, etc) que le
confieren un potencial enorme para diferentes utilidades, entre las que se encuentran una acción eficaz como
insecticida, fungicida, bactericida y antiviral. Los productos simples pueden generar otros nuevos que,
combinados con otras sustancias, pueden tener amplias aplicaciones en el mercado farmacéutico y especialmente
en el agrícola.
4. La actividad de la empresa y los productos
En este contexto, el 13 de agosto de 2009, Ibrahima y Diego ponen en marcha oficialmente el proyecto
empresarial Neemland Ecosystem SARL40
, con el objetivo de producir y comercializar diversos productos
derivados del Neem, de cara a su utilización como insecticidas, fungicidas, nematicidas y fertilizantes ecológicos
naturales, orientados a la protección de los cultivos contra diversas plagas y enfermedades. La sede física de la
empresa se halla en la Comunidad Rural de Touba Toul (Thies-Senegal).
El árbol del Neem está muy presente en Senegal, donde se estima que existen entre unos 20 y 30 millones de
ejemplares. Se da la circunstancia de que dicho árbol crece de forma silvestre y no presenta ningún tipo de
aprovechamiento productivo por parte de la población local.
La actividad de la empresa se desarrolla a partir de la existencia de una amplia red de 300 mujeres y jóvenes
residentes en zonas rurales y periurbanas de las 96 aldeas que conforman la Comunidad Rural de Touba Toul,
donde se concentra la mayor cantidad de árboles de Neem, que se convierten en recolectoras de semillas para
posteriormente venderlas a Neemland Ecosystem SARL. Por tanto, la recolección de las semillas de Neem es
una actividad generadora de ingresos para la comunidad que complementa las escasas fuentes de ingresos
habituales y puede contribuir a avanzar en la creación de un modelo de comercio justo y a incrementar los
niveles de equidad social en la zona.
Como resultado de la transformación de las hojas y de las semillas del Neem se obtienen los tres principales
productos ofrecidos por Neemland Ecosystem SARL:
40
SARL: acrónimo francés, Société à responsabilité limitée
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a) NEEMLAND OIL (aceite natural de Neem). Se trata de un insecticida natural utilizado en el
tratamiento preventivo y curativo de los cultivos contra los insectos y plagas. Actúa como insecticida,
fungicida, antiviral biológico
b) NEEMLAND POWDER (polvo de hojas de Neem). Es un insecticida, fungicida y nematicida en
polvo, utilizado para la conservación de los granos y de las cosechas contra los insectos.
c) NEEMLAND RAKKAL (orujo de Neem). Consiste en un insecticida, fungicida y nematicida
granulado, utilizado para el tratamiento del suelo contra los nematodos, las termitas y demás insectos del
suelo.
5. Descripción del proceso productivo
El proceso productivo que se desarrolla en Neemland Ecosystem SARL comienza con la recolección del fruto,
que se desarrolla junio a noviembre, para, a continuación, extraer la semilla de su interior. Ambas tareas se
realizan de forma manual por grupos de mujeres a las que se las remunera en función de las cantidades de
semillas recolectadas41
(Figura 1).
La extracción manual de las semillas de Neem, además de crear empleo en la zona, permite una mejor
preselección de las mismas antes de ser procesadas, lo que redunda en la calidad, limpieza y pureza del aceite
obtenido.
En Neemland Ecosystem SARL se reciben semillas de Neem semanalmente hasta enero/febrero normalmente,
siendo la media aproximada de recolección por semana de entre 100 y 300 kilogramos.
Una vez que las semillas entran en el almacén de la empresa se utiliza una Mesa de Rejilla42
para su secado,
proceso que dura entre tres y cuatro días como máximo. Al mismo tiempo, se aprovecha este proceso de secado
para hacer la primera selección de las semillas de Neem, eliminando las semillas deterioradas, residuos, etc43
(Figura 2). A continuación, las semillas ya secas y sometidas a una primera limpieza, pasan por una segunda
fase de secado para lo cual se utiliza la misma Mesa con Rejilla, cuyo precio de adquisición fue de 25.000
francos Cfa (38 €).
Esta tarea se realiza por dos operarios que la empresa tiene contratados y a los que se les paga diariamente 1.000
francos Cfa/jornada (1,5 €/día). Seguidamente las 15 operarias que trabajan en la fábrica separan la cáscara de la
almendra (normalmente el 40 % del peso corresponde a la almendra y el 60 % restante a la cáscara44
) utilizando
cada una un mortero (Figura 3). A estas mujeres se les paga 200 francos Cfa (0,3 €) por cada 10 kg de Neem
procesado45
, obteniendo de esta forma la almendra.
41
Por cada kilogramo de semilla de Neem recolectada se paga 100 Francos Cfa, moneda senegalesa (0,15 €
aproximadamente) 42
La empresa tiene previsto comprar una decena de estas mesas y entregárselas a las recolectoras, de manera que
sean ellas las que puedan recolectar, secar y preseleccionar la semilla. La descentralización de la primera fase del proceso,
además de permitir a la empresa liberar recursos para aumentar la producción, será una manera de potenciar la implicación
en la empresa de las mujeres residentes en las aldeas rurales próximas a la fábrica. En este caso se estima que el coste de
esta primera parte del proceso será de 150 Francos Cfa (0,225 €) por kilogramo entregado. 43
En este proceso de limpieza las semillas que se desechan son muy pocas debido a la buena calidad de las que
entran en el almacén. 44
Estas cantidades dependen del grado de madurez del fruto, de manera que en algunos frutos muy maduros se
pueden alojar hasta 3 almendras en su interior 45
Pueden procesar hasta 200 kgs por jornada
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Una vez procesadas las semillas se muelen, utilizando un molino eléctrico46
(Figura 4). A continuación, el polvo
obtenido se prensa (Figura 5) dando lugar al Nemmland Oil o Aceite Natural de Neem. Tanto el molino como
la prensa tienen una capacidad de procesamiento de entre 2,5 y 5 toneladas de almendras al día.
El residuo que se obtiene después de sacar el aceite es el Nemmland Rakkal u Orujo de Neem, este orujo se
mezcla con parte de la cáscara obtenida del proceso de descascarado y se enriquece con un poco de Aceite
Natural de Neem, para asegurar una presencia mínima de aceite de Neem.
Las cantidades de almendra molida y prensada dependen de la demanda del mercado y, por falta de espacio en la
fábrica, se procura tener siempre un stock de seguridad de 500 litros de aceite y 5 toneladas de orujo. Por cada
100 kgs. de semillas que se procesan se obtienen 40 kgs. de almendras prensadas (y 60 kgs. de cáscaras), que a
su vez producen 13 litros de Aceite Natural de Neem y unos 27 kgs. de Orujo de Neem.
Por último, se recogen las hojas de Neem de los árboles que se encuentran alrededor de la fábrica para, una vez
molidas, fabricar el Nemmland Powder o Polvos de Hojas de Neem. La obtención de este producto no supone
costes añadidos de fabricación y su rendimiento es casi del cien por cien.
El Aceite Natural de Neem se distribuye en botellas de 1L y de 5L y en bidones de 20L y de 200L, mientras que
para el Orujo de Neem se utilizan sacos de 5kgs, 25kgs y 50kgs. El Polvo de Hojas de Neem se envasa en sacos
de 5kgs, 25kgs y 50kgs.
El proceso de envasado de los productos se lleva a cabo manualmente en la propia empresa, para lo que se
adquieren las botellas y los sacos a una empresa ubicada en Dakar a los siguientes precios:
Botella de 1 litro color blanco : 139,24 francos Cfa TTC47
(0,21€)
Botella de 5 litros color blanco: 460,2 francos Cfa TTC (0,70 €)
Bidón de 20 litros color blanco: 3127 francos Cfa TTC (4,77 €)
Sacos en polipropileno tejido estampado : 118 francos Cfa TTC (0,17 €)
Neemland Ecosystem SARL se encarga de pagar el transporte de los envases desde la fábrica del proveedor en
Dakar hasta la fábrica en Touba Toul. El transporte cuesta alrededor de 10.000 francos Cfa (15€) y se hace por
guagua visto el volumen de los envases.
Las botellas se adquieren sin ningún tipo de etiquetado, por lo que los posteriores gastos de impresión de las
etiquetas son los siguientes:
- 1000 etiquetas para botella de 1 litro: 25.000 francos Cfa (38 €)
- 1000 etiquetas para botella de 5 litros: 30.000 francos Cfa (45 €)
- 1000 etiquetas para bidón de 20 litros: 30.000 francos Cfa (45 €)
- 1000 folletos de publicidad sobre cada producto: 500.000 francos Cfa (762 €)
Neemland Ecosystem SARL ha firmado acuerdos de distribución con algunos vendedores de productos
fitosanitarios, tiendas “TODO PARA LA AGRICULTURA”, Asociaciones de productores, Federación Nacional
de Agricultores Biologicos, y venta directa a productores desde la dirección comercial de Neemland.
46
El molino eléctrico que se utiliza actualmente en la empresa se adquirió por 1.500 € y se calcula una vida útil de 5
años. 47
Toutes Taxes Compresses (Todos los Impuestos Incluidos)
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Los precios de venta de los productos puestos en fábrica para el mercado local son los siguientes:
Neemland Powder o Polvo de Hojas de Neem 750 francos Cfa/kg (1,14 €/kg)
Neemland Oil o Aceite Natural de Neem 5.000 francos Cfa/litro (7,6 €/l)
Neemland Rakkal u Orujo de Neem 750 francos Cfa/kg (1,14 €/kg)
Los costes de publicidad que soporta la empresa actualmente son muy reducidos y se limitan a los folletos
informativos dirigidos a los clientes potenciales. Por otro lado, el local de la fábrica en Touba Toul no es
propiedad de la empresa, sino que se halla en régimen de alquiler, con un coste mensual de 50.000 francos
Cfa/mes (76 €/mes). El coste mensual por el suministro de agua se estima en 5.000 francos Cfa/mensual (7,6
€/mes) para la electricidad se utilizaba un generador eléctrico que consumía mensualmente unos 5 litros de
gasoil por día, lo que suponía un coste mensual de unos 100.000 francos Cfa (152 €). Sin embargo, al adquirir
una nueva Prensa (ZX10)48
la empresa acaba de firmar un contrato de suministro de electricidad con la
SENELEC (Sociedad Nacional de Electricidad), con lo cuál, y según las previsiones de producción, se calcula
un coste mensual de unos 500.000 francos Cfa (762 €).
6. Ventajas competitivas, reconocimientos y premios a la labor emprendedora
Neemland Ecosystem SARL tiene la ventaja de presentar un precio de venta competitivo, unido a una mayor
calidad de sus productos finales. En este sentido, el principal competidor en el mercado objetivo actual, el sector
agrícola senegalés, es una empresa estatal productora de fitosanitarios químicos, cuyo producto es de menor
calidad y de mayor precio, debido a que el proceso de extracción es químico. Junto a ello, Neemland Ecosystem
SARL tiene un gran potencial de diferenciación por el hecho de ofrecer productos 100% naturales y respetuosos
con el medioambiente y la salud humana, imagen de marca que trata de transmitirse y consolidarse a través de
pruebas y controles realizados por servicios públicos y privados de solvencia reconocida.
La actividad empresarial de esta joven iniciativa emprendedora ha recibido diversos reconocimientos, el más
reciente de los cuales ha sido el II Premio Joven Empresario con Compromiso Social Bancaja–Universidad de
La Laguna, convocado por la Cátedra Bancaja de Jóvenes Emprendedores de la citada Universidad49
. La propia
Universidad de La Laguna, gracias al patrocinio de una entidad financiera canaria, el 15 de abril de 2010
también concedió el primer premio de su programa de fomento a la emprendimiento, Cajacanarias-Emprende.ull
a Neemland Ecosystem SARL50
.
Previamente, también el programa Tenerife Innova, dependiente del Cabildo Insular de Tenerife, premió la
iniciativa. Además de una subvención de 1.000 euros, el apoyo incluye un máximo de 20.000 euros para la
adquisición del material necesario para la puesta en marcha de la actividad, donde la mitad de la inversión debe
materializarse en equipamientos de I+D+i.51
48
A la prensa manual que ya poseía la empresa, adquirida recientemente por 228 € y con una vida útil estimada de 3
años, se le ha añadido esta última prensa motorizada cuyo valor de compra fue de 3.049 € y para la que se le calcula,
renovando alguna de las piezas más frágiles cada 2 ó 3 años, un vida útil de 10 años. 49
Ver: http://bancajaull.blogspot.com/2010/12/acto-de-entrega-de-los-premios-de-la.html 50
Ver: http://emprendeull.ning.com/profiles/blogs/excelente-nivel-de-los 51
Ver: http://www.tfinnova.es/vernoticia.aspx?idnoticia=1087&submenu=1&opcionmenu=6
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7. El futuro: entre la ilusión y la incertidumbre
En estos momentos, Neemland Ecosistem SARL está comercializando los productos de la empresa entre los
agricultores senegaleses, con razonable éxito. En este sentido, la reciente recepción de la nueva prensa ZX10 va
a suponer un incremento de la capacidad productiva que va a permitir hacer frente a una demanda latente de
producto muy por encima de la producción actual.
No obstante, Neemland Ecosystem SARL quiere aprovechar la cercanía de Canarias con Senegal y la situación
estratégica de las Islas como plataforma logística tricontinental para que constituyan la base para la penetración
en el mercado de los agricultores biológicos canarios y, posteriormente, los del resto de Europa. En este sentido,
un primer paso en esa dirección puede haber sido su reciente instalación en el Parque Científico y Tecnológico
de Tenerife52
.
Además, los acuerdos de colaboración firmados con el Departamento de fitopatología de la Facultad de Biología
de la Universidad de La Laguna, el Departamento de Toxicología Vegetal de la Facultad de Farmacia de la
Universidad de Dakar, el Instituto Canario de Investigaciones Agrarias y el ISRA de Senegal (Instituto
Senegalés de Investigación Agronómica) le abren un camino muy prometedor a la empresa en el campo de la
I+D+i de cara lanzar productos innovadores con alto valor añadido y con un enfoque global en el futuro
próximo, previendo explotar otros usos posibles del aceite de Neem en el mercado de la industria cosmética de
cara a la fabricación de jabones ecológicos, champúes, etc.
En este sentido, un producto con el que ya se está experimentando es el jabón potásico de Neem, producto
novedoso en el mercado internacional y que ofrece todas las utilidades del jabón potásico, a las que se sumarían
las características del Neem, para el lavado de material vegetal y control de insectos, además de desinfectante
etc.
No obstante, para que este proceso de expansión se lleve a cabo, se hace necesario contar con una importante
inversión de capital que los promotores han de ser capaces de vincular al proceso.
8. Preguntas y temas de debate
- ¿Cuáles son las claves de que esta iniciativa se haya desarrollado en el contexto en el que lo ha hecho?.
- ¿Por qué el sector medioambiental ofrece oportunidades para crear nuevas actividades empresariales? El
aprovechamiento de estas oportunidades, ¿contribuye a la sostenibilidad o, por el contrario, inciden
negativamente en la crisis ambiental?
- A partir del esquema y de la estructura de costes de la empresa en la actualidad, ¿cuál sería la planificación que
la misma habría de seguir para globalizar su actividad?
52
Ver: http://www.pttenerife.es/
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Apéndice 1.
Fig.1 Recolección de la semilla de Neem Fig.2.Secado y preselección de la semilla de
Neem
Fig.3 Procesado de la semilla de Neem Fig.4. Molido de la semilla de Neem
Fig.5 Prensado de la semilla de Neem
utilizando la prensa manual
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Caso 4.2. NOTAS DIDÁCTICAS
1. Resumen
En el presente caso se analiza el proceso emprendedor de Ibrahima Sarr, un joven senegalés posgraduado en
Dirección de Comercio Exterior por la Universidad de La Laguna, que ha aprovechado la semilla del Neem,
cultivada de manera silvestre en zonas rurales de su país, para la producción de un aceite vegetal que puede ser
usado como pesticida ecológico y que ya ha creado una filial en Canarias, con sede en el Parque Científico y
Tecnológico de Tenerife, para la exportación del producto a Europa.
En el mismo se describe el proceso productivo que se sigue para la elaboración de los tres principales productos
ofrecidos por Neemland Ecosystem SARL, aunque enfocados, por el momento, a un mercado muy limitado,
como es el senegalés. La idea es que los alumnos comprendan, describan y esquematicen este proceso
productivo y que se planteen las consecuencias y los cambios necesarios para desarrollarlo a una escala global.
2. Objetivos educativos y formales
Con el análisis de este caso se pretende:
1. Poner en valor cualidades personales como la constancia, el esfuerzo, la capacidad de generación de redes, la
formación especializada, etc. para suplir la ausencia de recursos materiales de cara a la puesta en marcha de
iniciativas empresariales.
2. Detectar oportunidades de innovación empresarial ligada a nuevas dinámicas de cambio en los mercados
globales, en este caso el sector medioambiental y la agricultura ecológica.
3. Interiorizar los aspectos positivos que el emprendimiento y la actividad empresarial pueden producir sobre
determinadas problemáticas ambientales y sociales.
4. Diseñar modelos de cálculo de costes y gestión que faciliten la toma de decisiones empresariales.
5. Realizar una planificación económica y financiera de la empresa de cara a un proceso de expansión
internacional, evaluando alternativas de comercialización y financiación a escala global.
3. Audiencias y cursos a los que está destinado
Alumnos que se hallan implicados en la puesta en marcha de una iniciativa empresarial, especialmente
en el ámbito de la industria de transformados agropecuarios con un enfoque ecológico
Estudiantes de titulaciones relacionadas con la gestión empresarial.
4. Técnicas de formación (Métodos de enseñanza)
Se sugiere que, una vez leído el caso de manera individual, los alumnos se reúnan en grupos de trabajo de 4 a 6
personas de cara a proponer un modelo de costes adaptado a la estructura actual de la empresa.
A continuación, los mismos grupos propondrían un plan de internacionalización y globalización de la empresa,
apuntando propuestas económicas, financieras y comerciales para alcanzar el citado objetivo y explicitando las
dificultades, así como sus posibles soluciones.
Finalmente se expondrá y discutirá en el gran grupo las cuestiones anteriores, así como las relativas tanto a las
claves competitivas como sociales y ambientales de la actividad.
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6. Preguntas y temas de debate
¿Cuáles son las claves de que esta iniciativa se haya desarrollado en el contexto en el que lo ha hecho?. Se
trata de que los estudiantes reflexionen en torno a la importancia de las cualidades personales de los
emprendedores a la hora de desarrollar una iniciativa empresarial.
¿Por qué el sector medioambiental ofrece oportunidades para crear nuevas actividades empresariales? El
aprovechamiento de estas oportunidades, ¿contribuye a la sostenibilidad o, por el contrario, inciden
negativamente en la crisis ambiental? Se trata de poner de manifiesto las oportunidades de negocio existentes
en el contexto medioambiental y, por otra parte, las sinergias entre protección ambiental y actividad empresarial.
A partir del esquema y de la estructura de costes de la empresa en la actualidad, ¿cuál sería la
planificación que la misma habría de seguir para globalizar su actividad? Se trata de que los alumnos
trasladen el foco de lo local a lo global, tratando de apuntar la “hoja de ruta” y las principales dificultades.
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Caso 4.3. Te Ayudo reflexiona
Prof. Pino Medina Brito (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Prof. M. Alicia Bolivar Cruz (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Prof. Rosa M. Batista Canino (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
RESUMEN. Te ayudo nace como un caso claro de empresa con vocación de servicio social. El emprendedor
que forja su existencia tenía claro desde el principio su necesidad de crear una empresa, de crear algo propio. En
este caso el lector encontrará que no siempre las cosas salen según lo planificado. La empresa está sometida al
estrés continuo que el entorno le impone, y el emprendedor se ve en la necesidad de afrontar los continuos retos
con mente fría, capacidad de análisis y determinación para acometer los cambios que sean necesarios. Hoy, con
más de cinco años de experiencia empresarial, José Miguel Rodríguez, su fundador, afronta el reenfoque del
negocio para sobrellevar la dura situación económica que pone en jaque la continuidad del proyecto.
PALABRAS CLAVE Servicios sociales, tercera edad, sector público, restricciones financieras, crisis
económica.
“Si mi empresa deja de ser la adjudicataria del servicio de ayuda a domicilio de ese Ayuntamiento, me iría un
tiempo fuera. Siempre he querido perfeccionar mi inglés, y aprovecharía para ver cómo se hacen las cosas en
otros lugares y traer nuevas ideas” apunta José Miguel Rodríguez Barrera, gerente de la empresa Te Ayudo. A
esta conclusión llega tras haber pasado por múltiples vicisitudes después de cinco años batallando. Ahora ve
cómo la dura crisis que sacude la economía canaria y el mundo entero, irremediablemente también le afecta.
Pero conocer a fondo cómo desemboca José Miguel en esta situación requiere repasar la historia de este
emprendedor vocacional y de la empresa que con tanto cariño y dedicación creó.
Una vez finalizados sus estudios en Administración y Dirección de Empresas en la Universidad de Las Palmas
de Gran Canaria, y tras haber acumulado cierta experiencia laboral como gestor comercial en entidades
financieras y como técnico en la Consejería de Economía y Hacienda del Gobierno de Canarias, la idea de
montar su propio negocio bullía en la cabeza de José Miguel ya desde el tiempo que pacientemente dedicó a sus
estudios. En primer lugar tanteó las posibilidades en el sector de la hostelería, contactando con empresarios
canarios para abrir nuevas sedes de su negocio en forma de franquicia. Aunque alguno de estos contactos fue
positivo, la idea no llegó a cuajar.
Fue a raíz de la consulta minuciosa de las estadísticas demográficas y socioeconómicas de Canarias cuando José
Miguel se planteó la posibilidad de introducirse en el sector de asistencia a mayores. Lo que en aquella consulta
descubrió no fue otra cosa que una apabullante realidad que afectará al país de un extremo a otro: “en el año
2050 una de cada tres personas tendría más de 65 años en España”. Este dato le pareció estremecedor y fue en
este momento cuando José Miguel comenzó a interesarse por el sector en el que iniciaría su actividad como
emprendedor.
Aunque cuando ideó su negocio aún no se había promulgado la Ley de Dependencia53
y ni siquiera se hablaba de
ésta, todo hacía apuntar a que sin duda se trataba de un sector de futuro. Era finales del año 2004 y José Miguel,
53
Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de Promoción de la Autonomía Personal y Atención a las personas en situación de
dependencia.
Page | 195
cada vez más interesado en iniciarse en la aventura empresarial, decidió participar en el Programa de Creación
de Empresas de la Fundación Universitaria de Las Palmas donde entabló amistad con José Cárdenes, mentor del
Programa y asesor en el proceso de puesta en marcha de su empresa, y pudo comprobar que no era el único en
esta situación de inquietud y desasosiego que supone el deseo de crear tu propia empresa.
Además, y con el fin de conocer mejor el sector que había despertado su interés, se matriculó en el Experto
Universitario en Geriatría y Gerontología de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Fruto de estos
estudios, además de adentrarse en el sector, consiguió hacer contactos clave y conocer a expertos en la materia
con los que aún mantiene contacto.
En septiembre de 2005 José Miguel da el paso definitivo y, junto a tres personas más -su madre, su pareja y el
hermano de ésta-, funda Te Ayudo, como una Sociedad Limitada Nueva Empresa54
con un capital social de 4.000
euros. Desde los comienzos, él era el único que, además de capital, aportaba trabajo, siendo el “alma del
proyecto”. Hoy en día la situación ha cambiado, y José Miguel posee el 75% de la propiedad. Junto a él
permanece su madre como socia capitalista del proyecto.
Te Ayudo nació así con vocación de servicio y la oportunidad de cubrir el vacío que existe en el sector de la
asistencia a personas mayores. Esto lo hace apostando por un servicio integral que combina la tradicional ayuda
a domicilio, con la realización de actividades y talleres fuera del hogar, así como la prestación del servicio de
teleasistencia. El completo catálogo de atenciones ofertadas por Te Ayudo se puede dividir en cuatro grandes
bloques: tareas del hogar, servicios personales y actividades para la tercera edad, además de teleasistencia. En
tareas del hogar se ofertan servicios varios como la limpieza del domicilio, elaboración de menús, compra de
alimentos y lavado y planchado de ropa, entre otros. Por su parte, los servicios personales abarcan el
acompañamiento en domicilio y en hospitales, el apoyo en el aseo, los cambios posturales y el control de la
medicación. Otras actividades específicas para el mayor incluyen las deportivas adaptadas, las visitas culturales,
el desarrollo de actos sociales, cursos de adaptación tecnológica y torneos. Finalmente, el servicio de
teleasistencia consiste en la asistencia telefónica durante las 24 horas del día y todos los días del año, atención
que se presta en colaboración con Mapfre Asistencia Oro. Además, Te Ayudo asesora a los familiares de los
mayores, ofreciéndoles su apoyo profesional y experiencia en la presentación de solicitudes de ayuda a la
dependencia, realización de trámites específicos, además de asesorarlos en la compra de asistencia técnica y
productos de ortopedia.
Al tratarse de un servicio de proximidad, el ámbito de actuación de la empresa es insular, abarcando cualquier
municipio de la isla de Gran Canaria. No obstante, cuando Te ayudo inició su actividad, competía básicamente
con dos empresas –una de las cuales copaba el mercado de la Isla-, que se vieron multiplicadas en 2007 y en
54
La Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) es un tipo especial de sociedad limitada de reciente creación en España,
indicada para pequeños proyectos empresariales a los que se facilita su constitución y puesta en marcha con plenas garantías
jurídicas. Véase: Ley 7/2003, de 1 de abril. Este tipo de sociedad les permitió acceder a subvenciones específicas del
Gobierno de Canarias.
Page | 196
apenas dos años al albur de la Ley de Dependencia. El sector sin embargo, se ha visto afectado por la crisis
económica, desapareciendo muchas de estas nuevas empresas.
Como punto fuerte, Te Ayudo aporta al usuario un personal altamente cualificado y orientado a las personas.
Como el propio José Miguel señala, “el área funcional más delicada es la de los recursos humanos, pues el
personal es la cara de la empresa que el cliente ve”. Otra fortaleza de Te Ayudo es que ofrece un servicio
individualizado y personalizado y una adaptación a las necesidades del cliente. “Si los usuarios requieren
cualquier otro servicio, estamos a su disposición para hacer todo lo posible para conseguirlo”, explicaba José
Miguel en una entrevista publicada en un periódico de ámbito regional en octubre de 2008.
Te Ayudo se ha sometido a un importante proceso de homologación por todos los organismos oficiales
competentes, contando con la autorización de la Dirección General de Bienestar Social del Gobierno de Canarias
para la prestación del servicio de ayuda a domicilio y para las prestaciones de la Ley de Dependencia. Esto le ha
permitido acceder a la adjudicación del servicio de ayuda a domicilio y de centros de estancia diurna para
enfermos de Alzheimer dependientes de diversos ayuntamientos de la isla.
En poco tiempo la empresa se convirtió en subcontrata de un buen número de organismos de la administración
pública local, de forma tal que se consolidó una facturación de casi el 90% derivada de estos contratos con la
Administración, procediendo el resto de la facturación de particulares o empresas. Como apunta José Miguel:
“se trata de un servicio de relativamente elevado coste y el cliente particular no siempre está dispuesto a
asumirlo”. La insolvencia de la demanda es alta, y complementar los servicios sociales que ofrece la
administración a la población era una alternativa importante para una empresa altamente centrada en este tipo de
cliente potencial. Sin embargo, lo que en principio era una oportunidad, en poco tiempo, y dada la fuerte crisis
que afecta en España particularmente a las entidades locales, esta alta dependencia le ha pasado factura.
La empresa llegó a contar con dieciocho empleados. Mientras unos estaban contratados por obra y servicios,
otros, según el tipo de trabajo a desarrollar, lo estaban de forma indefinida. Esto le suponía pagar todos los meses
en torno a 18.000 euros mensuales solo en concepto de nóminas al personal. Con la crisis económica, vinieron
los problemas para cobrar de la administración, caracterizada particularmente por aplazar los pagos
sobremanera, y empezaron los verdaderos problemas para José Miguel. Ahora la empresa es quien necesitaba
ayuda para seguir operativa. Tenía que hacer verdaderas proezas para hacer frente a esas nóminas y esto se
convirtió en una obsesión y en su peor pesadilla.
Llegó a contabilizar hasta tres pólizas de crédito. De hecho en la actualidad trabaja con cuatro entidades
bancarias y reconoce que, gracias a sus contactos en el sector -alguno de los cuales se habían fraguado en su
etapa como asalariado en el mismo- le fueron concedidas algunas de las operaciones destinadas a cubrir los
problemas de tesorería.
La implantación de la Ley de Dependencia en España, y de modo específico en Canarias, no se ha producido
como muchos esperaban. Así lo atestiguan las cifras, que sitúan a Canarias en el vagón de cola con respecto a la
atención a dependientes con 0,38 personas atendidas por cada 100 habitantes, muy por debajo de la media
nacional que asciende a 1,34 según datos del INE. Así mismo, el Observatorio Nacional de la Dependencia55
, en
su VI dictamen, denunció el rechazo de algunas comunidades autónomas, entre las que se encuentra la canaria, a
55
Véanse los informes publicados en: www.ondep.es.
Page | 197
aplicar las prestaciones y servicios que la Ley contempla, lo que coloca a sus ciudadanos “en una situación de
desprotección frente al resto en una materia de protección social tan básica”.
En el cuarto año de aplicación de la Ley, el Observatorio resalta algunos aspectos negativos en la aplicación de
la misma que generan lo que se ha dado en llamar el “limbo de la dependencia”. Estos se refieren entre otros al
propio modelo de financiación de las administraciones para su consecución, así como a la falta de
profesionalidad en el sector –especialmente crítica en la figura del cuidador-. Los responsables del Observatorio
señalan que, con los datos oficiales de principio de diciembre de 2010, 234.463 personas se encuentran en la
citada situación de limbo. Ello significa que, aunque se les ha reconocido el grado y nivel que les da derecho a
recibir la prestación, no se les ha aprobado su percepción. Esta situación ha aumentado "ligeramente" en el
último semestre de 2010, siendo Canarias la comunidad que ocupa la última posición en el conjunto nacional en
relación al número de prestaciones aprobadas. Además, mientras que en Canarias solo se destina 32 euros por
habitante a la financiación compartida con la Administración General del Estado y el propio afectado, la media
estatal se sitúa en los 102 euros por habitante. En una situación de crisis como la actual, los servicios sociales
sufren un fuerte el recorte.
Actualmente Te Ayudo cuenta con siete empleados, lo cual lejos de ser un problema, ha resultado un alivio para
su propietario y gerente. Echando la vista atrás, José Miguel considera que uno de sus errores fue centrarse en el
crecimiento de su empresa sin preocuparse por los beneficios. Él se considera más “un emprendedor que un
empresario” y por ello, si volviese a empezar otra vez, lo haría solo pero apoyándose en una persona que le
sirviera de auténtica “mano derecha” con quien compartir la dura carga de la gestión.
En estos momentos, José Miguel se ha tomado sus primeros días de descanso en cinco años. Agotado
mentalmente por la enorme presión a la que ha estado sometido durante estos últimos dos años, dedicándose en
cuerpo y alma a una actividad empresarial que “demanda 24 horas al día durante cada uno de los 365 días del
año”, y todo ello en soledad, se encuentra en un período de reflexión. En los inicios de su aventura empresarial,
su objetivo era lograr ser un referente de los servicios sociales en Gran Canaria. Piensa que hasta el momento no
lo ha conseguido y ahora cree que es especialmente complicado. Sin embargo, lejos de amilanarse ante la
adversidad ya bullen en su cabeza nuevos proyectos.
Próximamente saldrá nuevamente a concurso la adjudicación del servicio de ayuda a domicilio de uno de los
ayuntamientos con el que ya mantuvo relación. Si finalmente su empresa no resultara ser la adjudicataria del
citado servicio, tiene en mente ausentarse por un tiempo de la Isla. Retomar el aprendizaje del inglés y observar
cómo se hace negocio en otras partes del mundo. Además tiene claro que quiere dar un giro a su empresa y, sin
abandonar el sector de la asistencia a mayores, se plantea reorientarla hacia la formación y otros elementos clave
de la ayuda asistencial, lo que le permitirá disminuir su grado de dependencia del sector público. Ni ganas ni
ideas le faltan. Quiere encontrar su camino a cualquier precio, como él mismo afirma “no tengo miedo a
equivocarme si con ello puedo obtener una enseñanza”.
Corren tiempos difíciles para Te Ayudo y su fundador. La alta dependencia de la Administración Pública unida a
la situación de crisis económica no permite a la empresa posicionarse en el mejor lugar. Si Te Ayudo logra
finalmente la adjudicación del servicio de ayuda a domicilio de este ayuntamiento: ¿se habrán solucionado las
preocupaciones de su fundador? Aún logrando la adjudicación ¿deberán acometerse cambios profundos en el
modelo de negocio de Te Ayudo?
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Caso 4.3 NOTAS DIDÁCTICAS
Resumen
El caso ilustra la creación y desarrollo de una empresa de servicios en el sector de la asistencia a mayores.
Recoge su delicada situación, tras cinco años de vida. La alta dependencia del sector público, agravada por la
crisis que sacude la economía mundial, y la deficiente aplicación de la Ley de Dependencia han pasado factura a
la empresa. A pesar del elevado nivel de presión al que ha estado sometido el fundador por los problemas de
liquidez, el caso abre una puerta al triunfo del espíritu emprendedor. El fundador del negocio, lejos de
desanimarse ante la adversidad, ya está pensando en nuevos proyectos y nuevas ideas para reorientar su empresa.
Se revisan conceptos clave en el proceso emprendedor como son la detección de la oportunidad de negocio, la
importancia de establecer redes de contactos, el papel que desempeña la formación del emprendedor y la
necesidad de reorientar estratégicamente el negocio. Así mismo, se ponen de manifiesto los rasgos que
caracterizan el espíritu emprendedor. Se revela la idoneidad para el emprendedor de contar con una persona o
equipo que lo arrope, sobre todo en momentos difíciles.
Se hace especial énfasis en la necesidad de aprender de los errores y de entender que el fracaso puede ser una
fuente que alimenta la mejora empresarial y el aprendizaje individual y organizativo.
Audiencias y cursos a los que está destinado
El caso se dirige a estudiantes interesados en el proceso que caracteriza y orienta la creación de una empresa.
Puede también utilizarse con directivos para abordar temas de planificación estratégica.
Lo más importante de la historia: Cuestiones en las que se debe hacer hincapié
Se debe hacer especial hincapié en los problemas que genera para una empresa la alta dependencia de un cliente
(en este caso, se trata de la alta dependencia de la Administración Pública). También es importante destacar la
importancia de contar con una amplia red de contactos como forma de afrontar las fases del proceso
emprendedor y de solventar las dificultades que se presentan en el camino. Otro aspecto a resaltar es cómo el
contar con una persona o un equipo de trabajo puede ser útil en el proceso de toma de decisiones, pues es difícil
decidir en soledad cuando se está sometido a mucha presión.
Técnicas de formación (Métodos de enseñanza)
Sería conveniente que los estudiantes tengan a su disposición el caso antes de su discusión en el aula con el fin
de que puedan leerlo en profundidad. Así mismo sería conveniente que indagaran por su cuenta, de forma
individual o en grupo, sobre el fundador y la propia empresa, el sector en el que desarrolla su actividad, la
competencia a la que se enfrenta, así como la aplicación de la Ley de Dependencia en España y, de manera
específica, en Canarias.
Durante el desarrollo de la sesión en el aula, se deberán formar equipos de trabajo y abordar los siguientes
puntos.
Page | 199
1. Presentar y discutir sobre las características del sector en el que desarrolla la empresa su actividad,
complementando la información que se presenta en el texto con la que los estudiantes han recopilado
previamente.
2. Revisar con los estudiantes cada uno de los aspectos clave en el proceso emprendedor que se presentan en el
caso como son la detección de la oportunidad de negocio, la importancia de establecer redes de contactos, el
papel que desempeña la formación del emprendedor y los rasgos que caracterizan el espíritu emprendedor.
3. Plantear alternativas para hacer frente a la situación a la que se enfrenta actualmente la empresa, justificando
la apuesta por las mismas.
Objetivos educativos y formativos
El estudiante debe ser capaz de:
- Identificar las fases del proceso emprendedor.
- Documentarse sobre el sector de la asistencia a mayores y analizarlo.
- Realizar un análisis DAFO para la idea de negocio.
- Identificar los problemas a los que se enfrenta la empresa y posibles alternativas de solución.
Preguntas y temas de debate
- Identifique qué elementos han llevado a Te Ayudo a la situación actual.
- ¿Podría haberse evitado o paliado su situación actual? ¿Cómo?
- Tras haber analizado el sector de la asistencia a mayores, ¿considera que es realmente un sector de
futuro? Analizar el potencial que la estructura socioeconómica actual de la población en el ámbito
geográfico que proponga el estudiante supone para un negocio de estas características en el futuro
Criterios de evaluación
A determinar por el docente según el grado de profundidad con que trate de abordar este caso.
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Información adicional relacionada con el caso
Tabla 1. Evolución de la población mayor, 1900-2060
Años*
Total
España 65 años y más
Absoluto Absoluto % respecto al total
1900 18.618.086 967.774 5,2%
1910 19.995.686 1.105.569 5,5%
1920 21.389.842 1.216.693 5,7%
1930 23.677.794 1.440.744 6,1%
1940 26.015.907 1.699.860 6,5%
1950 27.976.755 2.022.523 7,2%
1960 30.528.539 2.505.165 8,2%
1970 34.040.989 3.290.800 9,7%
1981 37.683.362 4.236.740 11,2%
1991 38.872.268 5.370.252 13,8%
2001 40.847.371 6.958.516 17,0%
2007 45.200.737 7.531.826 16,7%
2010 45.311.954 7.785.480 17,2%
2020 48.664.658 9.345.955 19,2%
2030 50.878.142 11.684.570 23,0%
2040 52.540.936 14.569.813 27,7%
2050 53.159.991 16.387.874 30,8%
2060 52.511.518 15.679.878 29,9%
* De 1900 a 2007 los datos son reales; de 2010 a 2060 se trata de proyecciones
Fuente: INE (National Statistics Institute): INEBASE:
1900-2001 Cifras de población. Resúmenes provinciales de población según sexo y edad desde 1900 hasta 2001.
2007: INE: INEBASE. Revisión del Padrón Municipal de Habitantes a 1 de enero de 2007.
2010-2060: INE: INEBASE. Proyecciones de la población calculadas a partir del Censo de Población de 2001.
Escenario 1.
Gráfico 1. Inversión de la tendencia demográfica, 1900-2060
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* De 1900 a 2007 los datos son reales; de 2010 a 2060 se trata de proyecciones
Fuente: INE. INEBASE:
1900-2001: Cifras de población. Resúmenes provinciales de población según sexo y edad desde 1900 hasta
2001.
2007: Revisión del Padrón Municipal de Habitantes a 1 de enero de 2007.
2010-2060: Proyecciones de la población calculadas a partir del Censo de Población de 2001. Escenario 1.
Lecturas y referencias recomendadas
Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de Promoción de la Autonomía Personal y Atención a las personas en
situación de dependencia. Se puede consultar en: http://www.boe.es/boe/dias/2006/12/15/pdfs/A44142-
44156.pdf
Page | 202
Caso 4.4. Regenerate: Un emprendedor del sector de la moda en lucha contra la
pobreza
Kostas Galanakis y Paraskevi Gkiourka, Facultad de Empresariales de Nottingham, Universidad de Nottingham
Trent, Reino Unido
Resumen. El emprendimiento social está surgiendo en toda Europa, y nuevas organizaciones tratan de resolver
los problemas contemporáneos a través de iniciativas no convencionales que intentan lograr un cambio social
sostenible. Este espíritu emprendedor que utiliza métodos innovadores para alcanzar objetivos sociales mediante
la creación de productos, servicios o estructuras que se adaptan a las necesidades de la sociedad es un elemento
vital para el desarrollo sostenible y la reestructuración de las economías regionales. Este caso ilustra los aspectos
del emprendimiento social en la industria de la moda.
Keywords: emprendimiento social, moda
Introducción
May Cortazzi, un emprendedor perteneciente al Hive, está creando nuevas tendencias en su lucha para combatir
la pobreza a través de la moda. Su marca de moda, "Regenerate", está diseñada para el cliente que quiere estar
bien al tiempo que hace algo bueno. "Regenerate es una nueva forma de luchra contra la pobreza, ya que ayuda
al medio ambiente y utiliza tejidos eco-inteligentes", dice May. "Atiende a la demanda de los amantes de la
moda que quieren ropa ética",
Gracias a la inversión de los beneficios en buenas causas, como ayudar a niños de la calle en Indonesia, el
mensaje de Regenerate parece haber tocado una fibra sensible. Recibe pedidos de todo el mundo, cuenta con una
gran cantidad de fans online y es apoyada por varios famosos pertenecientes a la escena musical.
La motivación original de May por la empresa se remonta al tiempo que pasó en el Instituto Barli en la India,
donde enseñó costura y bordado para ayudar a las mujeres de las castas más bajas a mejorar sus oportunidades
laborales. Sin embargo, fue su asociación con el Hive lo que la ayudó a convertir su idea en una realidad.
May se encontraba cursando un Máster en la Universidad de Nottingham Trent (NTU) cuando se oyó hablar de
de HeadStart. "No podía creer que fuera gratuito, así que aproveché la oportunidad", dice. "Yo había vivido en
Londres, Leicester y en Newcastle, pero éste era el único lugar que me ofrecía curso intensivo realmente bueno
y unas instalaciones al alcance de mi mano”. May descubrió el Hive a través del boca a boca: "Vi el sitio web y
me reuní con el personal mientras estaba estudiando el máster”.
El mecanismo de apoyo
Durante el primer año, May trabajó en las instalaciones del Hive, donde disponía de su propio escritorio, un
teléfono directo y una sala de reuniones. "Fue muy útil tener un espacio físico y un ambiente profesional. Si
alguna vez necesitaba consejo, podía entrar y hablar con uno de los mentores. Dado que forma parte de la
Universidad, el Hive es también un lugar ideal para un profesional creativo como yo, y además seguía teniendo
acceso a la experiencia y los recursos de los que había disfrutado durante el curso."
Page | 203
"Fue el punto de partida ideal para desarrollar todas las competencias de negocio de las cuales yo no sabía
nada, como información legal, contabilidad, cálculo de costes, planificación financiera y marketing."
May sigue confiando en la experiencia que el Hive ofrece a través del programa de tutorías Smartrak. "Me siento
segura en la mayoría de las áreas de negocio gracias a lo que el Hive me ha enseñado, pero si alguna vez no
estoy segura de algo, siempre hay alguien allí para ayudarme y asegurarse de que voy por buen camino", dice.
"Mi mentor me ayuda a ver con claridad mis objetivos incluso en los momentos más difíciles. También recibo
correos electrónicos del Hive que me mantienen al día de las últimas noticias sobre negocios, concursos y
oportunidades de networking, lo cual es realmente útil. Y, por supuesto, he podido conocer a varios empresarios
de Nottingham realmente interesantes. "
Los servicios del Hive que más han ayudado a May han sido el espacio físico para desarrollar su negocio en un
ambiente profesional durante el primer año, el apoyo y confianza constantes, la información sobre concursos y
redes en las que participar, el acceso a las instalaciones de las universidades y el contacto con otros
emprendedores de éxito en Nottingham.
Evolución del negocio
Antes de montar su negocio, Regenerate, May había trabajado para una ONG en la India, llamada el Instituto
Barli, ayudando a las mujeres de las castas inferiores a aprender a leer y escribir y a desarrollar habilidades para
ganarse la vida. También les enseñó costura, batik y bordados. Inmediatamente después, May recibió una beca
para estudiar un máster en la NTU, donde trabajó en una marca de moda masculina ética de gama alta.
Regenerate Clothing es una rama de este primer proyecto.
Regenerate se inició en 2008 durante la Semana de la Moda de Londres. Desde entonces, el progreso de May ha
estado salpicado de éxitos. Ha sido ganadora de un premio regional de negocios ecológicos, resultó
preseleccionada como la emprendedora de moda del Reino Unido del año y fue invitado a Indonesia por el
British Council por su papel pionero en la moda ética. Su trabajo también ha sido homenajeado en publicaciones
como Vogue, Drapers Record y Marie Claire.
Este éxito le ha permitido ejecutar diferentes campañas de educación ética en la moda, intentando motivar a los
estudiantes de diseño para que tomen las decisiones correctas. "El ochenta por ciento de las decisiones éticas y
ecológicas más importantes se toma en la etapa de diseño, así que esperamos que nuestras campañas tengan un
impacto enorme en la industria", explica.
May quería luchar contra la pobreza a través de la moda y satisfacer la demanda de ropa ética. Fuera de Londres
no hay mucho donde elegir, y lo que hay solo está disponible en pequeñas tiendas independientes, Regenerate
atiende a esa necesidad existente en el mercado, al tiempo que mantiene un estilo propio.
Características personales de May
May es una emprendedora social resuelta con un modelo de negocio basado en el beneficio social. Una de las
características que hacen única a su empresa es que Regenerate trata de luchar contra la pobreza, ayudando al
medio ambiente y usando tejidos ecointeligentes. Además, la marca se vende en todo el mundo y la ropa está
diseñada para que los clientes puedan verse bien al tiempo que hacen algo bueno.
Page | 204
Según May, "todos nuestros beneficios se reinvierten para lanzar nuevos productos y nuevos estilos. Por
ejemplo, acabamos de terminar una colaboración con Jon Burgerman Chaffe y Nick para ayudar a los niños de
la calle en Indonesia, dándoles cobijo, educación y un lugar para jugar”. Añade: "También llevamos a cabo
campañas de educación ética para estudiantes de moda de todas las edades, ayudándoles a tomar las decisiones
correctas como diseñadores desde el principio."
Algunos de los logros más importantes de Regenerate han sido: Concesión del premio Green Business durante el
primer año de actividad, aparición en las revistas Vogue, Drapers Record y Marie Claire, recepción de pedidos
desde lugares tan lejanos como Australia, invitación a Indonesia por parte del British Council para abrir más
oportunidades de negocio como pioneros de la moda ética y preselección por el British Council del Reino Unido
como emprendedores de moda del año durante la Semana de la Moda de Londres.
Entre los mayores retos de May se encuentran la superación del rechazo inicial a su idea de negocio, no poder
ganar ciertos concursos y el rechazo por parte los distribuidores. "Ahora he aprendido que la vida es un gran
maestro, cuando una puerta se cierra siempre hay otra que se abre, ofreciendo nuevas oportunidades y casos de
éxito. Uno de los retos más difíciles de cualquier negocio es ser capaz de levantarte cuando recibes un revés, y
yo tengo la suerte de tener un gran sistema de apoyo", dice.
El siguente paso del negocio de May es "lanzar una línea hecha en Indonesia en colaboración con fabricantes
que siguen los principios del comercio justo, lanzar Kids helping Kids, el lanzamiento de una línea de vestir de
alta costura hecha en el Reino Unido, y la realización de mis campañas de educación a nivel internacional",
dice. El objetivo final de May: La creación de colecciones excepcionales de moda, ver cómo Regenerate se
convierte en una apreciada marca británica presente en todas las ciudades del Reino Unido, vender sus
colecciones en todo el mundo, construir una escuela para niños de la calle y para seguir luchando contra pobreza
a través de la moda.
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Caso 4.4. NOTAS DIDÁCTICAS
El estudio de este caso se centra en la exploración de cómo el espíritu emprendedor social puede beneficiar a la
sociedad y al mismo tiempo garantizar la viabilidad de un negocio. Su objetivo es informar a los estudiantes y
profesionales acerca de la práctica empresarial emergente que es el emprendimiento social. El caso se puede
proporcionar como material didáctico a fin de generar un debate en profundidad en el área de enfoque. Los
lectores deben ser capaces de obtener un conocimiento más detallado de los emprendimientos sociales y cómo se
puede tener un efecto sobre el éxito del negocio.
Preguntas sugeridas para la discusión, para iniciar el debate o para su uso como temas para el
seguimiento del trabajo.
Pregunta 1: ¿Por qué son importantes las colaboraciones?
El emprendimiento social está surgiendo en toda Europa, y nuevas organizaciones tratan de resolver los
problemas contemporáneos a través de iniciativas no convencionales que intentan lograr un cambio social
sostenible. Este espíritu emprendedor que utiliza métodos innovadores para alcanzar objetivos sociales mediante
la creación de productos, servicios o estructuras que se adaptan a las necesidades de la sociedad es un elemento
vital para el desarrollo sostenible y la reestructuración de las economías regionales.
Pregunta 2: ¿Cómo pueden alcanzar sus objetivos los emprendedores sociales? ¿Cómo ha ayudado el
emprendimiento social al crecimiento de Regenerate?
Los emprendedores sociales pueden alcanzar sus objetivos mediante la aplicación de soluciones innovadoras a
problemas sociales, la utilización de recursos infrautilizados (por ejemplo, personas, locales, equipos), la mejora
de la prestación de servicios y la respuesta a determinadas comunidades o necesidades de un cliente. Al actuar de
esta manera, los emprendedores sociales pueden contribuir a la eficiencia de la economía, así como a la
consecución de sus objetivos sociales.
El negocio de May ha participado activamente en el emprendimiento social y su objetivo estratégico es ayudar
en la lucha contra la pobreza. Regenerate alcanza este objetivo gracias a la venta de ropa de calidad a clientes al
tiempo que llevan a cabo iniciativas éticas. Este modelo de negocio ha ayudado a Regenerate a obtener un
prestigio internacional tras ganar varios premios importantes, al tiempo que ha contribuido al crecimiento del
negocio.
Lecturas adicionales
GUNN, R. and C. DURKIN, eds. 2010. Social Entrepreneurship: A Skills Approach. Bristol: University of
Bristol.
Información de contacto
Paraskevi Gkiourka Correo electrónico: [email protected], y Kostas Galanakis Correo
electrónico: [email protected]. Nottingham Business School, Nottingham Trent University, Burton
Street, Nottingham, NG1 4BU, UK Teléfono: +44 (0) 115 1158488690
Page | 206
Caso 4.5. Centauros y emprendedores en la industria ecuestre búlgara: el caso del
club hípico Novex
Dra. Maya Hoveskog, Universidad de Halmstad, Suecia56
Svilen Kunev, Universidad de Ruse, Bulgaria57
Resumen. Este caso de estudio está basado en los resultados de la investigación y colaboración entre el
municipio de Vaggeryd y la Escuela de Negocios de Jönköping, ambos en Suecia. La última etapa de este
proyecto de investigación a largo plazo consistía en aumentar la comprensión del emprendimiento y las
organizaciones empresariales vinculadas al sector equino en dos contextos diferentes (Bulgaria y Reino Unido).
La industria del caballo está experimentando un crecimiento orgánico y constituye un contexto inusual en el
estudio del emprendimiento. Este caso está basado tanto en datos primarios como secundarios, producto de una
exhaustiva investigación empírica, y muestra la tradición de la cría de caballos en Bulgaria, junto con algunos
aspectos actuales del sector. Se hace especial hincapié en una empresa del sector equino de la región de Ruse en
Bulgaria, el club hípico Novex y su propietario, el señor Emil Rusev y, además, añade los puntos de vista de
otros emprendedores búlgaros del sector equino (Centauros) a los que se ha estudiado. Asimismo, en este caso se
representa la actitud de Emil hacia la hípica, sus estrategias para atraer clientes y algunas medidas para superar
los obstáculos en la actividad emprendedora, así como posibles opciones para el futuro desarrollo del club
Novex y de toda la industria equina.
Introducción
Los antiguos tracios, tribus indoeuropeas que se extendían por la zona este, central y sur de la península
Balcánica, establecieron un estrecho vínculo con los caballos, eran expertos en técnicas de agricultura y cría de
caballos, y una gran parte de su ejército estaba constituido por jinetes, así que, los caballos tenían un papel
fundamental en su estilo de vida, religión y cultura. El jinete Heros era el dios tracio de la caza, la fertilidad, la
vida y la muerte, que todo lo sabía y todo lo escuchaba58
., los tracios adoraban al caballo como un símbolo del
poder de su dios, así que no es de extrañar que Homero los describiera en la Ilíada por su «fama como criadores
de los caballos más grandes, hermosos y fuertes, más veloces que el viento y más blancos que la nieve »‟59
.
Los tracios son los ancestros de los actuales búlgaros, pero ¿cuánto se conserva del legado de este pueblo en la
moderna Bulgaria?
Resulta fascinante escuchar las historias de los pueblos y percibir sus distintos puntos de vista, siguiendo la
dinámica de la historia, los búlgaros se sienten muy orgullosos de sus ancestros tracios y de su tradición en la
cría de caballos, además destacan que los protobúlgaros, un pueblo seminómada del que también provienen los
actuales búlgaros, tenían también un lazo muy estrecho con los caballos. Los protobúlgaros tenían la cultura
propia de los jinetes nómadas y al igual que los tracios, para ellos los caballos formaban parte de su religión, este
56
Maya Hoveskog participa en un proyecto de investigación sobre la industria equina y es coautora de Centaurs and
Managers. Stories from Two National Contexts– Bulgaria and UK. 57
Svilen Kunev se encargó de la redacción del texto en la entrevista en persona en el club Novex.
58MARAZOV, IV. 1994 The Mythology of the Thracians, Sofia. 59
Citado en el mayor Museo del Caballo en la península Balcánica, ubicado en el complejo territorial de Kabiuk.
Page | 207
pueblo representado por Khan Asparouch, fundó la nación búlgara en el año 63260
. Esta parte de la historia
demuestra claramente que los ancestros de los búlgaros modernos dependían mucho de los caballos en muchos
aspectos de la vida, la religión y la cultura, toda esta herencia y conocimientos se perdieron bajo el yugo del
Imperio bizantino (1018-1185) y el Imperio otomano (1396-1878), lo que nos hace recordar que la actual
tradición en la cría de caballos y actividades relacionadas con los equinos es el resultado de los conocimientos, el
trabajo y la selección realizados tan solo en los últimos 115 años.
Para conservar y recuperar las tradiciones relacionadas con los caballos, se necesitaron principalmente criaderos
propiedad del Estado, ello no se debía únicamente a la demanda de caballos para la agricultura y la logística,
sino también porque los enfrentamientos bélicos requerían una caballería cada vez mayor y más fuerte. La cría
de caballos se transformó en algo más especializado y eficiente con el fin de ser más efectivos y obtener cifras
mayores, lo que suponía un contraste con los largos siglos sin tradición de cría de caballos controlada cuando se
dejaban las yeguas y los sementales en los campos y la cría era una cuestión de suerte. Sin embargo, pronto
comenzaron a darse cuenta de que si cruzaban a los mejores sementales con determinadas yeguas podían obtener
mejores resultados en la calidad de la cría, y ya fuera por el boca a boca o por escrito, esta información
constituyó una de las posesiones más valiosas del país.
Puesto que los criaderos de caballos no son estructuras que generen muchos beneficios, existen opiniones
contrastadas con respecto a su propiedad. Por un lado, los expertos de la cría de caballos estatal creen que si se
privatizan, no sobrevivirían ni las instituciones ni los criaderos, pues el objetivo principal de cada propietario
privado es maximizar los beneficios. Por otro, los expertos del sector privado señalan que la iniciativa privada
podría mejorar la calidad de la cría de manera significativa y están de acuerdo con que si los criaderos de
caballos caen en manos de personas con un interés económico, pueden destruirlos, pero no es el caso de aquellos
que sienten pasión por los caballos. Pero, ¿qué es lo que hace a estos amantes de los caballos tan diferentes y
especiales? ¿Cómo se pueden calificar? ¿Cuál es su experiencia y cuáles son sus motivaciones? ¿Cuál es su
negocio en el sector equino? ¿Cómo consiguen poner en marcha, desarrollar, mantener el crecimiento y explotar
sus negocios de manera exitosa? ¿Qué factores les ayudan a alcanzar el éxito?
El club hípico Novex y sus clientes objetivo
El club hípico Novex comenzó a funcionar a principios de 2009, se encuentra ubicado en el pueblo de Obraztsov
Chiflik, a tan solo 10 kilómetros de la ciudad de Ruse y y tiene como objetivo convertirse en uno de los
complejos más modernos y multifuncionales del
norte de Bulgaria.
«Todo aquel que quiera practicar deporte,
olvidarse de la vida en la ciudad o simplemente
relajarse en una atmósfera agradable y tranquila
es bienvenido»- dice Emil Rusev, propietario del
club y experimentado organizador de
actividades deportivas y proveedor de servicios
de restauración y hoteles.
60
ZLATARSKI, V.1994 Bulgarian History in the Middle Ages, Sofia: “Marin Drinov”Publishing House.
Page | 208
El complejo de Novex cubre un área de 32.000 m2 y cuenta con dos campos de fútbol pequeños con iluminación,
una pista de voley playa y un campo de fútbol de tamaño normal, todos los campos tienen césped natural. Otros
elementos importantes son las instalaciones específicas para montar a caballo y realizar deporte, un establo, un
restaurante, una piscina, habitaciones para alquilar, un parque infantil al aire libre y otras opciones deportivas y
de ocio.
El club está rodeado por pintorescos bosques y riachuelos que contribuyen a crear un ambiente agradable.
En un apasionado debate sobre el futuro de la industria relacionada con los caballos, Emil admite con tristeza
que hay muy poca gente interesada en la equitación, asimismo, existe «un vacío generacional de gente que
monta a caballo». Muy pocas veces se ve a gente practicando equitación y parece que hay una generación
perdida que podría acabar generando nuevos jinetes y crear una base para reestablecer y reforzar la tradición
búlgara. Por lo tanto, Emil, como otros centauros búlgaros, ve a los más jóvenes y sus familias como sus
principales clientes objetivo, y también ve la equitación como una forma efectiva de despertar la pasión por la
naturaleza entre los jóvenes, con ese fin una buena idea es organizar una academia de verano para niños en la
que los animadores creen un ambiente de aprendizaje óptimo combinando juegos, lectura, escritura, dibujo y
equitación, de esta forma, los niños podrían familiarizarse con los animales y aprender más sobre los caballos.
La idea se desarrollará más a través de fondos de la UE, así que el grupo objetivo podría expandirse a alumnos
de las escuelas de Ruse. Una iniciativa similar es organizar una escuela de equitación gratuita para los jóvenes, y
otra buena idea es la creación de un complejo de ocio deportivo que cuente con instalaciones para practicar un
gran número de deportes, desde ping-pong, bádminton, ajedrez y dardos hasta fútbol, natación y equitación. Una
forma esencial para atraer al principal grupo objetivo, familias de clase media, es establecer una cafetería o
restaurante, así como un parque de juegos en el lugar, de manera que los padres puedan disfrutar de buena
comida y bebida mientras sus hijos aprenden a montar a caballo o están jugando. Un dato interesante es que la
mayoría de las personas con disposición a recibir clases de equitación son niños y mujeres, para ellos, la idea
general es visitar el lugar, comer bien, pasar un rato en la naturaleza y tener contacto con los animales. Otro gran
grupo objetivo de clientes son los jinetes aficionados que pueden ir a practicar, por ejemplo, equitación de
resistencia. Desafortunadamente, no existe tradición o una liga de competición para aficionados en Bulgaria, lo
que hace que sea particularmente difícil mantener y aumentar el interés en esa área. En lo que concierne a la cría,
la inseminación artificial, el entrenamiento y los servicios veterinarios, los principales clientes son dueños
particulares de toda Bulgaria, pero especialmente del norte del país. Algunos de los centauros búlgaros dirigen su
negocio principal incluso a clientes relacionados con actividades del sector equino como centros hípicos,
criaderos de caballos, etc. En ese sentido se produce un efecto ventajoso para las iniciativas empresariales
relacionadas con este sector, como por ejemplo la oferta de servicios integrales de publicidad a empresas del
sector equino, clubs de equitación, etc., así como elaborar y publicar un catálogo con diferentes opciones de
fluidos seminales de sementales tanto de Bulgaria como del extranjero, en cooperación con Kabiuk.
No importa quiénes sean los clientes objetivo, la meta principal de las empresas del sector equino es «ser
sostenibles, más que ganar mucho dinero»-dice Emil. En otras palabras, el objetivo es ganar el suficiente dinero
para mantener el negocio y cubrir sus costes. La estrategia del club Novex, como la de la mayoría de los
centauros búlgaros, es tratar de no expandir su negocio demasiado con el fin de gestionarlo de manera sencilla y
brindar un ambiente, servicios de calidad y bienestar únicos, asimismo, el fin es recuperar y reforzar la tradición
búlgara equina a través de un trabajo activo para proteger el caballo búlgaro del Este de la extinción. Esto
garantizaría la supervivencia de las empresas que giran en torno al mundo del caballo, así como despertaría el
interés y el afecto por los caballos ofreciendo una mejor imagen de estos animales. Los factores críticos de éxito
Page | 209
son la necesidad de adquirir constantemente conocimientos y contar con personal con una buena formación y
conocimientos, y ello se puede lograr a través de la construcción y mantenimiento de una extensa red de
seguidores y amigos. También es esencial tener a una persona clave que lleve el negocio, que debería ser capaz
de improvisar, encontrar soluciones ventajosas para todos y dirigir diversos aspectos del negocio de una manera
rentable. Una buena idea para lograr esto sería organizar un programa formativo en los orfanatos de la ciudad
para formar a potenciales trabajadores. Se trata de una iniciativa muy noble, que es también una forma eficiente
de obtener apoyo económico del municipio y al mismo tiempo formar y educar a jóvenes que han crecido sin
una figura paterna. Ayudar a estos jóvenes a apreciar los caballos y motivarlos a trabajar les ayudará a integrarse
con éxito en la sociedad. Esta es uno de los pocos casos en que el municipio, en representación del Estado, se
involucra realmente y apoya indirectamente a la industria equina.
La industria equina en Bulgaria
Los emprendedores de la cría de caballos fundaron sus empresas en épocas distintas y por motivos diferentes,
algunos se transformaron en una iniciativa privada debido a una circunstancia personal grave, otros comenzaron
de una forma más natural, mientras que otros comenzaron por casualidad. En algunos casos, las actividades
relacionadas con los caballos no son el núcleo de sus negocios, sino que más bien representan lo que realmente
les gusta hacer. Los centauros búlgaros están relacionados con distintas actividades comerciales (aparte de
aquellas vinculadas a los caballos) que varían desde los estudios de revelado de fotografía, agencias de
publicidad, galerías de arte, consultoría y servicios de transporte hasta la producción de ropa y el comercio. Por
otro lado, al representar al Estado, el complejo de Kabiuk y el criadero de caballos es gestionado por personas
con formación universitaria en ingeniería zoológica, especializados en cría de caballos y cuentan con más de
treinta años de experiencia profesional en este campo.
Todos los emprendedores tienen como objetivo estimular el interés por los caballos y aumentar la popularidad de
las actividades relacionadas con dichos animales entre los más jóvenes y el público general. Debido a
acontecimientos históricos concretos y la tradición en Bulgaria, ha sido particularmente difícil alcanzar esta
meta. Las ayudas del gobierno antes de los cambios (1989) obtuvieron frutos en términos de los resultados de los
jinetes búlgaros en los Juegos Olímpicos, entre los nombres que se mencionan con orgullo se encuentran los del
General Stoichev, Krum Rashkov, Genko Rashkov, Tsvetan Donchev y Rosen Raichev. Además, durante ese
periodo se criaron razas únicas de caballos búlgaros: el caballo búlgaro del Este, Danubio y Pleven. Entre los
principales deportes hípicos se encontraban los saltos ecuestres, adiestramiento y concursos hípicos, mientras
que las carreras de caballos y la marcha suave eran menos populares debido a que solían estar asociadas con las
apuestas. Sin embargo, las carreras de arnés ganaron cierta popularidad debido al hecho de que algunos de los
criaderos de caballos se especializaron en la cría de animales con cualidades específicas para practicar dicha
actividad.
Hoy en día, el negocio equino más popular en Bulgaria es la venta de caballos de pura sangre, se compran potros
en el extranjero, se importan, se entrenan y se venden para obtener beneficios. No obstante, este negocio no
siempre suele ser sencillo, ya que los caballos importados no siempre se adaptan a las condiciones naturales y
climáticas de Bulgaria, lo que puede derivar en afecciones graves o incluso su muerte, además, cada potro
necesita mucho espacio para correr y desarrollar sus músculos ya que si viven en espacios reducidos, pueden
acabar "lisiados". Del mismo modo, el proceso de doma de un caballo es bastante largo y consume mucho
tiempo, pueden pasar hasta cinco años para que un potro esté preparado realmente para competir. Los
comerciantes de caballos de pura sangre constituyen un grupo bastante poderoso, si un emprendedor decide no
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contar con ellos como intermediarios, dan falsa información para poner trabas a sus actividades empresariales.
Por lo tanto, como dicen algunos de los centauros búlgaros, en ocasiones estas personas determinan la
supervivencia de un club, por lo que es imprescindible que se rompa esta dependencia. Asimismo, estas personas
brindan a sus propios clientes, que carecen de conocimientos básicos sobre caballos, información errónea con el
fin de venderlos a un precio mayor, de forma que socavan la confianza en las actividades relacionadas con el
sector equino.
Un negocio muy parecido es la cría, domesticación y posterior venta de caballos, que da cierto grado de
prestigio, además de aumentar el respeto por los caballos. Tan solo hay unos pocos agentes importantes en el
mercado búlgaro, uno de estos, Kabiuk, se especializa en la inseminación artificial, cría, certificación y venta de
caballos. Se pueden obtener grandes beneficios de la inseminación de yeguas y el nacimiento de buenos
ejemplares, que pueden obtener la licencia para la cría posteriormente. Dicha licencia es válida únicamente en
Bulgaria, primero, cada caballo pasa una certificación tras la cual puede solicitar una licencia para una raza
particular emitida por la asociación de cría pertinente. Actualmente, los procedimientos de licencia no están
coordinados con los europeos y rara vez se reconocen las licencias búlgaras en Europa (por ejemplo, el caso del
caballo Árabe Shagya en Austria el año pasado). Del mismo modo, los caballos que demuestran potencial para
obtener buenos resultados deportivos resultan rentables. Sin embargo, los centauros búlgaros, destacan que, en
conjunto, la cría de caballos no produce grandes beneficios, no solo en Bulgaria, sino en el resto de Europa del
Este.
Otro negocio del sector equino que comienza a surgir en Bulgaria es el turismo a caballo, para el que los
centauros búlgaros emplean diversos nombres como: afición hípica, equitación recreacional, equitación de ocio,
equitación para aficionados, equitrekking, etc. Un nicho específico en esta rama es la hipoterapia para niños con
algún tipo de discapacidad. Este servicio se demanda, pero el gobierno no lo apoya de manera activa o efectiva, a
menudo, es financiado por la UE y la mayoría de los clubs hípicos ofrecen la terapia como un complemento con
el fin de apoyar el flujo de ingresos, pero se trata de una actividad muy especializada y delicada que requiere una
buena gestión, personal con licencia, equipo y caballos.
La empresa tradicional vinculada al sector equino se centra en las actividades deportivas, la mayoría de los
aficionados de los caballos han montado centros hípicos, donde tratan de combinar todos los tipos de negocios
mencionados anteriormente incluyendo la oferta de servicios de cuadra, lecciones de equitación y organización
de competiciones para promocionar a los clubs y a las empresas, sin embargo, el retorno de la inversión es
bastante bajo. Del mismo modo, el apoyo del gobierno es bastante simbólico, da medallas en las competiciones
nacionales y regionales y también reparte premios en metálico de la lotería nacional deportiva entre todos los
deportes de Bulgaria. Los clubs hípicos reciben ayudas a través de la Federación Búlgara Ecuestre, que las
distribuyen según el rendimiento de los miembros del club en las competiciones incluidas en el calendario
deportivo nacional, cada club gana puntos a lo largo del año que determinan el apoyo económico que recibirán.
Puesto que los deportes ecuestres no son tan populares como los deportes masivos, reciben sumas bastante
reducidas en comparación con la lucha, por lo tanto, las ayudas que reciben los centros hípicos cubren tan solo
una pequeña fracción de los costes reales que tienen. En general, hay pocos caballos de raza con propietarios
ricos o grandes compañías de seguros que proporcionen tanto publicidad como seguros y hay muy pocos jinetes
que compitan en campeonatos europeos y mundiales, así como en las Olimpiadas (por ejemplo, Rosen Raichev,
Ivelin Valev, etc.), el resto de éxitos hípicos están al nivel de Europa del Este.
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Por último, pero no menos importante, hay un gran número de proveedores de servicios que forman parte del
sector empresarial equino, que incluyen alimentación, nutrición, medicación, proveedores de equipo, veterinarios
y servicios de herrería, entre otros.
En lo que respecta al apoyo del municipio y el papel del Estado en las empresas vinculadas al sector del caballo,
parece que una afirmación resume el punto de vista de los centauros búlgaros:
“¡Ponemos en marcha, dirigimos, mantenemos y expandimos nuestros negocios a pesar del
municipio! Si no tienes contactos y haces presión en el municipio, no tienes oportunidad de
conseguir que se hagan las cosas de forma eficiente”.
El Estado no brinda apoyo con respecto a uno de los factores críticos fundamentales para el éxito en este tipo
específico de negocio, que son la disponibilidad de terreno y mantenimiento de las infraestructuras. No hay
control sobre el aumento de las rentas de los propietarios de las tierras y el Estado, que es un propietario más,
aumenta constantemente las rentas y por lo general no tiene intención de disminuir la mensualidad si se realizan
mejoras en la propiedad (reparaciones, nuevas instalaciones, vallas, etc.). La carencia de contratos de
arrendamiento a largo plazo (concesiones) es uno de los principales obstáculos para hacer inversiones más serias
que podrían mejorar significativamente las condiciones de las empresas del sector equino. Todos los centauros
búlgaros son conscientes de que el Estado, representado por el municipio, es eficiente solo cuando se trata de
aumentar las tasas y complicar las regulaciones existentes, por eso todos ellos tienen bastantes recomendaciones
sobre lo que podría hacer el Estado para apoyar a las empresas de este sector. La mayoría de dichas
recomendaciones están vinculadas a los principales clientes objetivos, es decir, los más jóvenes y sus familias.
La construcción de caminos para montar a caballo y a bicicleta hasta el hipódromo o alrededor de la ciudad haría
más sencillo que la gente pasara el día fuera y proporcionaría mejor acceso al hipódromo. Asimismo, brindar un
medio de transporte alternativo al hipódromo también contribuiría a que estas actividades captaran más atención.
Igualmente, una promoción activa de todos los deportes, no solo de los más populares, también podría contribuir
a impulsar el interés por la equitación. Otro punto esencial sería la participación en proyectos que pudieran
mejorar las actividades de ocio y brindaran más oportunidades para la hipoterapia. La construcción de pozos de
agua podría ser beneficiosa si se tienen en cuenta las actividades equinas, así como ayudar a la organización de
torneos. Otra prioridad es contribuir a atraer a expertos extranjeros de alta cualificación que puedan transferir
conocimiento a sus equivalentes búlgaros. A su vez, proporcionar tierra para pastos, regular el precio del pienso,
facilitar puntos de encuentro para el comercio de caballos entre regiones, establecer deducciones fiscales para
aquellos que inviertan en caballos y disminuir las tarifas de alojamiento y equipo son solo algunas de las ideas
que los centauros búlgaros proponen en relación con el papel que el Estado podría tener en la mejora de las
condiciones de las empresas del sector equino en Bulgaria.
Por su parte, el Estado ha comenzado una pequeña serie de actividades para respaldar a dichas empresas, apoya
la cría de caballos y la existencia de la organización estatal de Kabiul es prueba de ello, no obstante, cabe
preguntarse si esto es suficiente. El Ministerio búlgaro de Agricultura también realiza un recuento del número de
caballos y sus propietarios con fines estadísticos. El Estado ofrece unas pocas oportunidades para respaldar
económicamente actividades deportivas para los jóvenes, pero ello implica que las partes interesadas definan y
defiendan una propuesta de proyecto, pero este proceso es visto como un procedimiento demasiado burocrático y
el interés de los aficionados al mundo de los caballos es bastante bajo.
A pesar de ello, los centauros búlgaros admiten que resulta complicado que el Estado búlgaro respalde
actividades relacionadas con los caballos, puesto que debe cumplir con las directrices, políticas y estrategias
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generales de la UE. En estos momentos, las leyes que se han adoptado en la UE no priorizan las actividades
equinas, de hecho, el apoyo económico ha disminuido considerablemente.
Pero, sin importar el tipo de empresa de la industria equina que dirijan los centauros búlgaros, todos están de
acuerdo en que hay futuro para este sector en Bulgaria. Hay más pensamiento progresivo y más disponibilidad
de capital, pues cada vez hay más personas con capacidad económica que se interesan por los caballos. El
conocimiento y la experiencia que provienen del extranjero se transfieren a los amantes de los caballos en
Bulgaria a través de deportistas que se entrenan y compiten en el extranjero y a su vez los expertos extranjeros
también están visitando Bulgaria, al tiempo que el número de instalaciones modernas, equipos y caballos de
calidad está experimentando un crecimiento estable. Siguiendo las tendencias equinas mundiales, las empresas
relacionadas con el caballo están progresando de forma paulatina, pero estable, es cuestión de tiempo que la
industria equina represente una imagen más prometedora que la que tiene actualmente.
Reflexiones finales sobre el sector equino búlgaro
Obviamente, está claro que poner en marcha, dirigir y mantener una empresa relacionada con el sector equino en
el contexto búlgaro no es una tarea fácil. La situación histórica, política y económica del país ha predeterminado
la vía de desarrollo de la industria, y las características de los emprendedores del sector equino búlgaro también
han tenido una gran influencia en dicho desarrollo. Sus historias son muy similares, ya que todos son hombres
fuertes, amantes de los caballos, orgullosos de la herencia cultural búlgara y de las fuertes tradiciones de
cría de caballos de sus ancestros, apasionados por su negocio y sus aficiones, se arriesgan y son soñadores.
Esto también explica el carácter aficionado e individualista de las empresas relacionadas con los caballos
en Bulgaria.
En el contexto búlgaro es casi imposible mantener empresas de estas características sin contar con otro negocio
principal que sea rentable y que produzca un efecto beneficioso entre ellos, hay un delicado equilibrio entre los
factores críticos para el éxito de la empresa y los problemas derivados de ella. Resulta muy fácil entender lo que
sienten los centauros búlgaros cuando reflejan su decepción mediante el pesimismo y el cinismo, que en
ocasiones domina a los profesionales del sector equino, junto con el magnetismo de los caballos y su profundo
amor por estos animales. Con este trasfondo, la inestabilidad financiera en Bulgaria junto con los efectos de la
actual crisis económica es necesario que los emprendedores tengan olfato para los negocios y confíen en sus
propias experiencias y habilidades. Arriesgarse y continuar adelante incluso después de un contratiempo es algo
intrínseco a sus negocios. Asimismo, también son esenciales una fuerte fe en su éxito y los buenos consejos de
sus amigos más cercanos. De acuerdo con la idiosincrasia tradicional del comercio, ser un líder carismático
capaz de motivar al personal y tener buenas habilidades directivas, incluyendo la gestión financiera, son también
factores críticos para el éxito. Además, se podría impulsar el éxito del negocio si se dispone de capital
financiero, territorios e instalaciones modernas. Del mismo modo, también sería beneficioso si el Estado y los
municipios fomentasen estas actividades.
Como resultado de los diferentes objetivos y prácticas de gestión de cada uno de estos sectores, los resultados y
las consecuencias han sido distintos, por ejemplo, el Estado ofreció ayudas para compensar la falta de interés en
las industrias equinas, pero a su vez no invirtió recursos para desarrollar buenos programas formativos y ello
podría ser una de las razones detrás del déficit de mano de obra formada y con experiencia, sin embargo, el
personal profesional y con formación está concentrado en los criaderos de caballos propiedad del Estado, que
recibieron la mayor parte de las ayudas. Aunque en estos momentos tan solo un criadero de caballos ha
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sobrevivido a los cambios políticos y económicos en Bulgaria, el Estado está tratando de protegerlo de la
bancarrota, de formar a personal y de contribuir al desarrollo de buenos programas de cría de caballos.
A pesar del panorama un tanto pesimista descrito por los centauros búlgaros, todos ellos coinciden en que las
empresas relacionadas con el sector equino tienen futuro, hay muchas ideas y planes para el futuro desarrollo y
expansión de las empresas, dichas ideas reflejan el entusiasmo y el cariño de los emprendedores por los caballos.
La gran voluntad para estimular el interés de los jóvenes y cubrir el vacío generacional existente son tan solo dos
de las herramientas para construir una base sólida de conocimiento y recuperar la casi extinta tradición ecuestre.
Además, los emprendedores han tomado la determinación de mejorar significativamente la infraestructura
existente y cuentan con extensas zonas de pasto que podrían destinarse tanto a actividades de ocio como a la cría
de caballos, por lo tanto crearían un entorno pintoresco, beneficioso para el espíritu y la mente y que puede
contribuir a aumentar el interés por los caballos:
“(Nosotros) no nos centramos demasiado en las amenazas al negocio, sino que más bien miramos
hacia adelante y mantenemos una actitud optimista frente al desarrollo de posibilidades. Al igual
que en cualquier negocio existen muchas amenazas, si nos centrásemos demasiado en ellos podrían
peligrar nuestras oportunidades para alcanzar el éxito, por eso solo los percibimos como un reto y
un estímulo. Siempre hay que intentarlo… Nuestras actividades en el sector equino no son solo un
negocio, sino que son nuestra forma de vida…”.
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Caso 4.5. NOTAS DIDÁCTICAS
Visión general
Este caso de estudio está basado en los resultados de la investigación y colaboración entre el municipio de
Vaggeryd y la Escuela de Negocios de Jönköping, ambos en Suecia. La última etapa de este proyecto de
investigación a largo plazo consistía en aumentar nuestra comprensión del emprendimiento y las organizaciones
empresariales vinculadas al sector equino en dos contextos diferentes (Bulgaria y Reino Unido).
La industria del caballo está experimentando un crecimiento orgánico y constituye un contexto inusual en el
estudio del emprendimiento. El texto se basa tanto en datos primarios y secundarios obtenidos de una exhaustiva
investigación empírica y muestra la tradición de la cría de caballos en Bulgaria, junto con algunos aspectos
actuales del sector. Se hace hincapié explícitamente en una empresa búlgara del sector equino de la región de
Ruse, el club hípico Novex y su propietario, el señor Emil Rusev y a su vez también añade los puntos de vista de
otros emprendedores búlgaros del sector equino (centauros) a los que se ha estudiado. En este caso se representa
la actitud de Emil hacia la hípica, sus estrategias para atraer clientes y algunas medidas para superar los
obstáculos a los que se enfrentó en su actividad emprendedora. Del mismo modo se tratan posibles opciones para
el futuro desarrollo del club Novex y de las tendencias de toda la industria equina.
Cursos previstos y público objetivo:
Este caso de estudio podría ser empleado de forma efectiva en cursos que traten los principios básicos de la
gestión, gestión del crecimiento, el emprendimiento, etc. El público objetivo está compuesto por estudiantes de
licenciaturas y másteres, junto con expertos, directores y empresarios.
Objetivos formativos:
examinar la clave de los factores internos y externos para el éxito de la actividad emprendedora;
identificar posibles amenazas y oportunidades para la unidad empresarial dentro de la industria
específica;
formular estrategias generales comerciales para mejorar el rendimiento y el éxito del emprendedor;
definir medidas concretas para atraer a clientes, crear negocios y determinar el valor social de una idea
de negocio.
Cuestiones abiertas para debatir
1. ¿Cuál es el estado actual de la industria quina en Bulgaria? Elaborar un análisis de la situación y use el
modelo de las cinco fuerzas de Porter.
2. ¿Qué cambios se han producido con el tiempo en la industria equina?
3. ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras en la industria equina?
4. ¿Qué es lo que hace que los aficionados al mundo de los caballos sean tan diferentes y especiales?
5. ¿Cuál es su experiencia y cuáles son sus motivaciones?
6. ¿Cuál es su idea de negocio y cómo consiguen crear valor para sus clientes?
7. ¿Cuál es su negocio en el sector equino?
8. ¿Cuál es la clave para lograr poner en marcha, desarrollar, hacer crecer de manera sostenible y explotar sus
negocios de manera exitosa? ¿Qué factores les ayudan a alcanzar el éxito?
9. ¿Cómo crean valor para la sociedad los emprendedores búlgaros del sector equino?
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Información de contacto:
Dra. Maya Hoveskog,
Universidad de Halmstad , Escuela de Negocios e
Ingeniería
Centro de Gestión Tecnológica, de Innovación y
Marketing (CTIM2), www.hh.se/set
Correo electrónico: [email protected]
C.P. 823, S-301 18 Halmstad
Teléfono: +46 (0) 35 16 7876
Svilen Kunev,
Universidad de Ruse, Facultad de Empresariales y
Administración
Departamento de Administración y Desarrollo
Comercial
7017 Ruse, 8 Studentska str.,
Correo electrónico: [email protected]
http://fbm.ru.acad.bg/
Page | 216
Caso 4.6. 3iDS: I+D Sostenible
Prof. Pino Medina Brito (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Prof. M. Alicia Bolivar Cruz (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Prof. Rosa M. Batista Canino (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
Resumen. 3iDs nace fruto de la combinación de visión y tesón de unos investigadores en ingeniería mecánica,
que hace más de una década percibieron con extrema claridad la importancia del crecimiento económico y la
mejora del bienestar social en clave de sostenibilidad. Cuatro socios conforman una peculiar empresa que nace
desde la universidad, especializándose en servicios de ingeniería, consultoría y formación en materia de
desarrollo sostenible. Su compromiso con la ayuda al desarrollo de países en dificultades económicas y sociales,
así como con la región en que se radica la empresa, torna en interesante el estudio de este negocio que combina
tecnología y responsabilidad social de manera inusual. No ajena a las dificultades propias de una nueva empresa,
camina con paso firme hacia la internacionalización de sus servicios.
Palabras clave: I&D, spin off, sostenibilidad, firma de ingeniería, internacionalización
Mucho antes de que Al Gore emprendiera su particular cruzada contra el cambio climático y la resistencia de la
gente a adaptarse a una gestión responsable de su día a día, antes incluso de que se prestara atención especial al
efecto invernadero y a las consecuencias de la contaminación masiva del planeta, Roque Calero lo tenía claro:
gestionar sin más no es el objetivo, gestionar de forma responsable los recursos de que disponemos es ahora la
prioridad. Así es que este profesor, de gesto afable pero determinación inquebrantable, optó por poner todo su
conocimiento al servicio del medio ambiente. Con una carrera investigadora prometedora y un bagaje
profesional especialmente vinculado al desarrollo de proyectos de gestión de la energía y del agua, fue su
determinación para cambiar la visión de las instituciones desde su propia empresa la clave para iniciarse en el
mundo empresarial.
Con ayuda de José Antonio Carta, profesor también de la universidad a la que se vincula en el mismo equipo de
trabajo que Roque, la idea de negocio surge con el propósito de dar valor a las líneas de investigación que
estaban llevando a cabo estos investigadores de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, en el
Departamento de Ingeniería Mecánica. Así nace 3iDs61
, en el año 2008, como un proyecto de colaboración entre
4 socios unidos por este mismo fin. Roque Calero, que mantiene la mayoría de la sociedad junto a su colega José
Antonio Carta, son los que aportaron su conocimiento y los contactos necesarios para el desarrollo de proyectos.
Junto a ellos, Alex de Wilde, más desligado de la ejecución de proyectos pero fuertemente comprometido con la
puesta en marcha de la empresa -especialmente en sus inicios-, dada su experiencia gerencial, y José Martín, un
antiguo alumno de Roque que se ha centrado especialmente en la búsqueda de financiación pública para el
desarrollo de proyectos de interés.
Es José el que se encarga actualmente de la parte administrativa y de gestión de la empresa, además de ser quien
figura como administrador desde el principio, ya que es quien está todo el día en la empresa, accesible ante
cualquier requerimiento. No obstante, y además de estas actividades más administrativas, es quien responde en
los desarrollos de productos y prototipos. La particularidad de este equipo emprendedor es que, aun manteniendo
la misma formación de base, pues todos son de la rama de la ingeniería mecánica, cada uno de ellos ha asumido
un rol diferente en la empresa.
61
La razón social del negocio es: Ingeniería, Investigación e Innovación para el desarrollo sostenible, S.L.
Page | 217
Roque, fuertemente comprometido con la empresa, pasa diariamente por las instalaciones de la empresa para
bridar su buen hacer a los múltiples proyectos que actualmente están en desarrollo. Es quien asume la dirección
de los servicios de consultoría. Sus conocimientos y experiencia para vender y comercializar los planes de
desarrollo sostenible a las distintas instituciones son la clave, si bien en la ejecución se rodea de sus compañeros
para la parte más ejecutiva del proyecto. José Antonio, por su parte, es un asesor consultor experto en varios
ámbitos, si bien se centra más en los proyectos de ingeniería que en los de consultoría, además de tener una
amplia experiencia en el desarrollo de estudios de viabilidad de proyectos de ingeniería.
La empresa nace con una fuerte orientación estratégica, definiéndose como “una empresa de ingeniería surgida
del ámbito universitario, cuya actividad principal se centra en la realización de proyectos de ingeniería,
investigación aplicada e innovación, con especial énfasis en productos y planificación para el Desarrollo
Sostenible”62
. Además, y como ellos mismos declaran en su folleto institucional, se concibe como una empresa
de investigación y desarrollo con vocación internacional, cuyo propósito es promover la búsqueda de nuevos
conocimientos y de tecnología innovadora que genere valor y garantice el desarrollo sostenible de las regiones.
Los valores que presiden a la institución son: honestidad, compromiso, orientación al cliente y excelencia, entre
otros, mostrando una particular preocupación por el desarrollo equilibrado de los pueblos. Además, en su misión
no dejan de lado su vocación de servicio a la comunidad incluyendo, junto a su preocupación por el desarrollo
sostenible, el impulso del tejido empresarial mediante la I+D, así como el apoyo al empleo de jóvenes titulados
universitarios en la región.
Sus servicios los ofrecen tanto al sector público como al privado, concretándose en dos grandes ejes de trabajo:
servicios de consultoría y formación, así como servicios de ingeniería.
Los servicios de consultoría se concretan en planes de desarrollo sostenible especialmente orientados a
instituciones. Este es el servicio estrella por el que la empresa se ha dado a conocer. Ellos lo definen como
planes globales, no son planes territoriales sin más. Su enfoque principal y diferenciador es precisamente que se
trata de planes estratégicos de desarrollo sostenible, que ofrecen como una variante a los planes estratégicos
tradicionales, y cuya particularidad se basa en desarrollar líneas de acción estratégicas respetuosas con el medio
ambiente, al tiempo que respetan la calidad de vida de los ciudadanos de las comunidades que los implementen.
No ofrecen planes al uso, ya que basan su oferta en analizar los diferentes ejes de desarrollo de cualquier región -
local (un municipio), comarcal (grupo de municipios) o regional (Comunidad Autónoma)- para detectar las
necesidades básicas del territorio -agua, energía, alimentación, residencia, …-, sus características en cuanto a la
transferencia de bienes y servicios -industria, comercialización, distribución,..-, cultura y patrimonio, así como
su gobernanza desde la óptica del desarrollo sostenible, es decir, tratando de armonizar las propuestas con la
garantía de la calidad de vida y el bienestar de la región tanto actual como futuro. Es en este eje de servicios
dónde Roque pone toda su dedicación, especialmente tras su vinculación al proyecto de desarrollo sostenible del
sureste de la isla de Gran Canaria, al que se vinculó desde su inicio, y por el que el propio municipio ha recibido
reconocimiento internacional63
.
Por su parte, dentro de los servicios de ingeniería desarrollan dos tipos de trabajos, todos ellos por encargo y, en
buena medida, en colaboración con el cliente: (a) el diseño y fabricación de máquinas y componentes,
62
Véase presentación de la empresa en www.3ids.es. 63
Véase con más detalle el plan de la comarca en:
http://www2.gobiernodecanarias.org/empleo/portal/portalColaborador/agentes-empleo-desarrollo-
local/mainColumnParagraphs/d06/plan.pdf.
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incluyendo prototipos y diseños experimentales, y (b) el desarrollo de sistemas de energía renovable para
distintas aplicaciones, como son la desalación de aguas, suministro de energía sostenible, movilidad en vehículos
eléctricos o instalaciones para producción de alimentos, alojamiento o complejos residenciales. En esta línea de
trabajo destacan los estudios de viabilidad técnica y económica de proyectos en el ámbito de las energías
renovables y la ingeniería de productos. Es decir, analizan con minuciosidad la viabilidad de máquinas,
prototipos y plantas pilotos, llevan a cabo el diseño, cálculo y fabricación de cualquier producto, componente o
máquina que no existe actualmente en el mercado o la mejora sustancial de lo que ya existe, todo ello por
encargo de instituciones, empresas o particulares. Al ser una empresa cuyo sello es la investigación y el
desarrollo, tratan de dedicar una proporción importante de su tiempo a desarrollar prototipos, plantas pilotos o
instalaciones demostrativas para que el luego el cliente pueda realizar el proyecto definitivo destinado a la
comercialización de productos o el uso productivo de las plantas.
En esta línea de trabajo se pueden incluir los proyectos de ayuda al desarrollo, destacando entre otros los
centrados en gestión del agua y la eficiencia energética en países del Magreb. Estos proyectos tienen la
particularidad de que son desarrollos autosostenibles, es decir, este equipo de ingenieros no concibe el desarrollo
de proyectos que quedan inoperativos una vez los técnicos de los países desarrollados abandonan el país. La
clave de sus proyectos en esta línea está precisamente en que la población debe ser capaz de mantener sus
ingenios funcionando, en ausencia incluso de recambios originales. Es lo que conocen como desarrollo de
proyectos en régimen aislado. Desarrollan ingenios de bajo coste y fácil mantenimiento para que puedan ser
implantados en zonas o poblados rurales de África o Sudamérica. Estos proyectos se llevan a cabo en
colaboración con personal local, siendo básica la transferibilidad del know-how. Para esta línea son
fundamentales los fondos al desarrollo y la colaboración activa con ONGs que actúan en áreas localizadas dónde
los ingenios tendrán su desarrollo definitivo. Actualmente culminan un proyecto en esta línea de trabajo que
trata de desarrollar una máquina para la extracción de agua de pozo en un poblado de Mauritania. Con este
planteamiento pretenden evitar el común abandono de muchas tecnologías occidentales en países en vías de
desarrollo. Estos proyectos aún no son rentables para la empresa, pero le permiten “adquirir una experiencia que
poco a poco dará sus frutos”, apunta José.
Su tradición formadora les ha llevado también a desarrollar todo curso de formación que se les requiera en
materia de gestión de la innovación tecnológica, ingeniería mecánica y desarrollo sostenible. Esta labor
formadora es especialmente importante en materia de desarrollo sostenible: “la crisis actual no solo es
económica sino energética, y es necesario crear conciencia de ello. (…) Esto, además, es particularmente
importante en Canarias dada su alta dependencia del exterior. Se observa en las Islas iniciativas en sintonía con
este cambio, pero la voluntad política es extremadamente lenta a la hora de asumirlos”.
Especialmente en la primera línea de servicios de consultoría y formación, y parte de la segunda, de desarrollo
de proyectos de ingeniería -desarrollo de proyectos para ONGs-, son instituciones públicas los clientes
potenciales de la empresa, mientras que la segunda está dominada por clientes tipo empresas y particulares. En
este último caso, se intenta aminorar los costes del proyecto para los clientes buscando financiación de otros
organismos y ayudas públicas a la I+D. Actualmente desarrollan, por ejemplo, un importante dispositivo para la
seguridad de los técnicos en ambulancias que promete. No obstante, y si el desarrollo requiere componentes no
mecánicos, sino eléctricos, químicos, etc., se asocian con otras empresas o investigadores de la universidad,
formando grupos ad hoc para el desarrollo del proyecto.
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Por lo general, todos los proyectos que se desarrollan son “nuevos y requieren de mucha creatividad por parte
del equipo que forma la empresa” -reconoce José-. Actualmente la empresa cuenta con dos empleadas, que se
vincularon inicialmente como tecnólogas a través de una Beca Torres Quevedo64
y que, por su enorme
creatividad, diligencia e ímpetu emprendedor, han completado la plantilla del negocio. El peso del proyecto
pivota entre Roque Calero y José Martín, además de las empleadas a tiempo completo que ejecutan con mimo
los proyectos que ocupan a la empresa en cada momento. Actualmente mantienen una media de 7 u 8 proyectos
al año, repartiéndose a partes iguales entre consultoría e ingeniería. En la empresa, todos hacen de todo, los tres
empleados son polivalentes.
La ubicación de los locales, desde sus inicios, es en el Parque Científico y Tecnológico de la ULPGC, eso sí, con
fecha de caducidad, ya que solo disponen de 5 años para luego abandonar estas instalaciones que actúan de
vivero empresarial dentro de la Universidad. Habrán de valorar la nueva ubicación ya que la actual les ofrece
innumerables ventajas, especialmente por su proximidad a empresas y grupos de investigación del ramo. Dudan
si ampliar temporalmente su permanencia en el Parque, con las ventajas y servicios que proporciona además de
su reducido coste, o bien ubicarse fuera del mismo aprovechando los menores precios de alquiler que ha
generado la crisis económica.
El capital social original cubría el mínimo legal para una sociedad limitada, asumiendo una inversión en
infraestructura de unos 15.000 euros que financiaron los propios socios. Aunque aún no es capaz de remunerar a
sus empleados al mismo nivel que la competencia –el sueldo actual es un 25% menos que el del sector-, los
empleados están motivados más por el interés de mantener la empresa en funcionamiento y hacerla crecer, que
por su remuneración. Todos han debido asumir riesgo y compromiso. Además, y “hasta ahora, no se ha repartido
beneficios”, reconoce José. Los socios mayoritarios no cobran nómina, prestan de todo su tiempo a la empresa
por puro compromiso con el proyecto y un inmenso amor por lo que hacen y por la idea original que inspiró la
empresa.
No obstante, han pasado malos momentos por falta de liquidez, ya que los proyectos generan ingresos, pero en
muchas ocasiones se demora tanto el cobro que sufren problemas de tesorería. Aún así, han ido cubriendo pagos,
con lo que no han debido mantener costosas pólizas de crédito a disposición de la empresa.
Dado que un importante volumen de su facturación llega a través de la administración pública, no niegan la
enorme inquietud que les generan los cambios de gobierno, y la incertidumbre que supone esta situación tanto
para cobrar como para contratar, dado que muchos de los proyectos de consultoría, por su naturaleza, tienen en
la administración pública a su cliente natural. Elogian así, iniciativas como la de la Mancomunidad del Sureste
de Gran Canaria en la que un pacto entre todas las fuerzas políticas asume la importancia de gobernar con
criterios de sostenibilidad, lo que supone no poner en duda la utilidad de esta orientación estratégica territorial.
La diversificación de su cartera de productos la entienden clave para la competitividad del negocio. Así,
consideran que tienen competidores tanto locales como nacionales e internacionales en ambos campos. Además,
“en esta Universidad (por la ULPGC) sí existen empresas de software o de programación, vinculadas a las TIC,
pero no tanto vinculadas a las llamadas TEC, a las tecnologías para desarrollo de productos, y no de software”.
No obstante, a nivel local en los proyectos de ingeniería sus competidores son más bien colaboradores, ya que
acostumbran a subcontratarse mutuamente para el desarrollo de proyectos de cierto calado, de forma que la
64
Puede acceder a información sobre este programa en la dirección:
http://www.redfue.es/noticia.php?id=0000037&PHPSESSID=f811f448fb6b9279662a2a093d592777
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colaboración es habitual entre ellos y otras empresas o grupos de investigación vinculados con la ingeniería
química, electrónica o el desarrollo de software. De hecho, sus instalaciones en el Parque Tecnológico no
incluyen planta taller, con lo que todo el desarrollo de prototipos se lleva a cabo en virtud de un acuerdo de
colaboración con una empresa que posee sus instalaciones productivas y laboratorio de proceso en el propio
campus universitario, frente al Parque Tecnológico. Ellos poseen la maquinaria necesaria para mecanizar y
moldear piezas, así como fabricar prototipos de pequeñas dimensiones. 3iDs no es especialista en fabricación
sino en diseño, como ellos mismos apuntan.
En cuanto al desarrollo de planes estratégicos medioambientales, la avanzadilla internacional la lleva Hawaii con
un inusual desarrollo de planes sostenibles que les ha dotado de gran conocimiento y experiencia en la materia.
En España, tímidamente Vizcaya despunta con planes de corte similar al enfoque de 3iDs, pero aún queda
mucho por hacer en este campo.
Observan innumerables trabas para la expansión de la empresa en España, de ahí que Sudamérica, especialmente
Méjico, sea una localización apetecible para desarrollar sus proyectos con mayor éxito, evitando las excesivas
trabas económicas, administrativas y políticas. Sus proyectos podrían tener mayor proyección en esos entornos
El dicho popular “nadie es profeta en su tierra” creen que en su caso es particularmente cierto, especialmente en
relación con la primera línea de servicios vinculados al desarrollo sostenible.
Aunque en los años 2009 y 2010 se han cumplidos los pronósticos que manejaron al desarrollar su plan de
negocio, en 2011 y 2012 no creen que puedan alcanzar las cifras que se han propuesto. No obstante, los objetivos
empresariales aspiran a crecer al ritmo de los próximos años: “2015 …15 personas trabajando en 3iDs son
nuestras expectativas”.
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Caso 4.6 NOTAS DIDÁCTICAS
Resumen
Este caso presenta las particularidades de una spin off universitaria en la que se desarrollan servicios de
consultoría, formación y proyectos de ingeniería con una clara visión del negocio hacia el desarrollo sostenible
que, impulsado por dos profesores universitarios, asume una orientación social importante basada en la I+D. Son
estos dos los ejes que sustentan el caso. De un lado, la posibilidad de generar valor desde las universidades
desarrollando proyectos de investigación y desarrollo y, de otro, el que se pueda hacer todo ello manteniendo
una visión de compromiso social y medioambiental, tanto para con la región en la que la empresa se asienta,
como para con el resto del mundo, especialmente el no desarrollado. El caso ilustra la fase más incipiente de
internacionalización de la empresa. Además, presenta un modelo de negocio en cooperación con potenciales
competidores que abre muchas posibilidades para el desarrollo de pequeñas empresas en el sector de la I+D.
Audiencias y cursos a los que está destinado
El caso se dirige a estudiantes interesados en el proceso que caracteriza y orienta la creación de una empresa,
especialmente de base tecnológica. Puede también utilizarse con directivos para abordar temas de planificación
estratégica e internacionalización, así como para cursos especializados en desarrollo de spin off académicas.
Lo más importante de la historia: Cuestiones en las que hacer hincapié
El docente debería centrar buena parte de la discusión del caso en los problemas que subyacen a empresas de
estas características, altamente orientadas a prestar servicios para la Administración Pública y para el sector
productivo. Es importante reparar en las dificultades que la empresa afronta ya que, con clara vocación
internacional, ha de resolver convenientemente sus problemas de gestión interna y de mantener una facturación
estable para dar el salto definitivo al mercado internacional en el que la empresa comienza ya a tener sus
experiencias. Dar valor a las estrategias de coo-mpetición, así como a que la responsabilidad social y
medioambiental no es un espacio exclusivo para las grandes empresas, puede ser también objeto de debate desde
este caso.
Técnicas de formación (Métodos de enseñanza)
Sería conveniente que los estudiantes tengan a su disposición el caso antes de su discusión en el aula con el fin
de que puedan leerlo en profundidad. Así mismo, se les invitaría a indagaran por su cuenta, de forma individual
o en grupo, sobre la empresa, los proyectos que ésta ha desarrollado o puede desarrollar potencialmente. Buscar
información sobre el sector de la consultoría medioambiental puede ser también una actividad de interés.
Durante el desarrollo de la sesión en el aula, se deberán formar equipos de trabajo y abordar los siguientes
puntos.
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1. Presentar y discutir las características del sector en el que desarrolla la empresa y sobre las actividades y
proyectos que ha llevado a cabo la misma, complementando la información que se presenta en el texto con la que
los estudiantes han podido recopilar previamente.
2. Revisar con los estudiantes cada uno de los aspectos clave en el proceso emprendedor que se presentan en el
caso, como son la forma en que se detecta la oportunidad de negocio, el papel que juega el equipo de
investigación en la puesta en marcha de la empresa o las decisiones tomadas en materia de gobierno de la
empresa y política de personal.
3. Plantear alternativas para hacer frente a la incipiente internacionalización de la empresa, justificando las
propuestas.
Objetivos educativos y formativos
El estudiante debe ser capaz de:
- Identificar las fases del proceso emprendedor.
- Documentarse sobre el sector de la consultoría medioambiental.
- Realizar un análisis DAFO para la idea de negocio.
- Identificar los problemas a los que se enfrenta la empresa ante la internacionalización y posibles
alternativas para su desarrollo.
Preguntas y temas de debate
- ¿Cómo es el sector de servicios a empresas e instituciones en materia medioambiental?
- Identifique los elementos que conforman el modelo de negocio de 3IDs.
- ¿A qué trabas pueden referirse los promotores de esta empresa “que impiden la expansión de la misma
en España”? Enumere los factores que pueden imponer límites al desarrollo de empresas en este sector.
Criterios de evaluación (opcional)
A determinar por el docente según el grado de profundidad con que trate de abordar este caso.
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CAPÍTULO 5. CRECIMIENTO Y
EXPANSIÓN
5.1. View to Success (NTU)
5.2. Pulse Student Network Limited (NTU)
5.3. Electro Power Systems (POLITO)
5.4. NIK-05 Ltd (RUSE)
5.5. The development of a winning business model: The case of
ihavemoved.com (CYU)
5.6 Una microconsultoría en asuntos europeos: El caso de “Europa
Consultancy” Ltd. (ITC)
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Caso 5.1. View to Success: Aprendiendo a delegar
Paraskevi Gkiourka y Kostas Galanakis, Facultad de Empresariales de Nottingham, Universidad de Nottingham
Trent, Reino Unido.
Resumen. Este estudio de caso muestra el estilo de liderazgo aplicado durante el rápido crecimiento de una
empresa de consultoría, “View to Success”. La compañía creció rápidamente gracias al compromiso, el liderazgo
y la energía de su fundador, John Hills, licenciado en el Politécnico de Staffordshire. La empresa creció al
mismo tiempo que el volumen de tareas y responsabilidades gestionadas por su dueño. Es evidente que un mayor
crecimiento de la empresa depende de la voluntad del propietario de adoptar un estilo de liderazgo que delegue
responsabilidades y tareas de control, de acuerdo con las necesidades de un negocio de rápido crecimiento. Este
estudio de caso analiza el estilo de liderazgo de la empresa, y genera un debate sobre cómo desarrollar la
estructura gerencial de una compañía para reducir el control central y promover una mayor flexibilidad y
autonomía de los empleados.
Keywords: estilos de liderazgo, gestión, emprendimiento, control
Introducción: antecedents e inspiración
John Hills comenzó como un aprendiz de British Gas y subió puestos hasta convertirse en el director comercial
de la división de contratación de East Midlands Electricity plc.
"Gané premios en metálico, aplausos y un Mercedes, pero aprendí muchas lecciones dolorosas también...", dice.
Tuvo varios desacuerdos con sus colegas debido a sus planes de centralización y, finalmente, dejó la compañía.
Después de un período sin saber qué hacer, decidió que quería llevar a cabo su propio sueño. "Soñe con una
nueva forma de trabajar", añade.
El poder de su visión y la amplitud de su imaginación le llevaron a lanzar su propia compañía, llamada “View to
Success”, que rápidamente se convirtió en un éxito. Basada en principios como el estímulo, la honestidad y la
satisfacción de la necesidad de reconocimiento, esta empresa reflejaba su desilusión con los valores tradicionales
del mundo de los negocios. View to Success es una empresa consultora que se especializa en la innovación, el
desarrollo económico y el software de toma de decisiones, tanto para el público en general como para el sector
privado. La compañía ofrece herramientas de mejora para empresas, asesores y organizaciones de apoyo, así
como asesoramiento y formación, y servicios de gestión y desarrollo profesional. John ha sido director general
de la entidad desde su lanzamiento en 1995.
View to Success ha experimentado un rápido crecimiento en solo dos o tres años. Su visión personal, sus ideas
creativas y su fuerte carácter han traído grandes recompensas a John Hill y su empresa. La compañía cuenta
ahora con 65 empleados y sus ventas alcanzan los 3,2 millones de libras. Durante ese tiempo, la compañía ha
abierto oficinas en Leeds, en el norte de Inglaterra. View to Success ha llevado a cabo una serie de programas
nacionales, y ha jugado un papel muy importante en el cambio de las políticas y estrategia de apoyo a las
empresas nacionales. Todo este desarrollo ha dirigido principalmente por John, quien lógicamente se considera
tan fundamental para su empresa que le resulta difícil delegar la participación directa en todos los aspectos de las
operaciones de la compañía.
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La situación actual
View to Success es el reponsable del Índice de Benchmarking del Reino Unido para el Departamento de
Comercio e Industria (DTI), un programa que ayuda a las empresas a comparar su rendimiento con otras.
Además, ha renovado un contrato de tres años para el programa interactivo de buenas prácticas del DTI, llamado
“Connect for Better Business” (“Conexión de un negocio mejor”). La compañía también ofrece el desarrollo
personal de programas de software centrados en aspectos tales como la promoción de la innovación, directivos
ganadores, líderes ganadores, transformación empresarial y transferencia de conocimiento.
"Se trata de una cartera deliberadamente amplio para una pequeña empresa", dice John Hills. "Creamos y
desarrollamos servicios de desarrollo de gestión para distribuirlos en colaboración con organizaciones más
grandes de la misma forma que las empresas de creación de software distribuyen sus productos a través de
grandes empresas de TI."
View to Success también ha trabajado en colaboración con Price Waterhouse Coopers y Staffordshire Training
and Enterprise Council para desarrollar el “Success Managers Programme” (“Programa de éxito para gestores”),
que utiliza novedosas técnicas para convertir el entrenamiento en una parte integral de la jornada de trabajo de
un gerente.
"Más de 350 directivos han seguido este programa durante 10 meses, y ninguno de ellos lo ha abandonado",
dice John.
Para finales de 2010, John está convencido de que el programa “Success Managers Programme” estará
funcionando también en el extranjero y contará con diez veces más miembros. También cree que View to
Success alcanzará unas ventas de 8.000.000 libras. No prevé ningún cambio de titularidad de la empresa, que se
apoya al 100% en él y su esposa.
"Nunca hemos tenido ningún tipo de deuda, excepto una hipoteca comercial de 190.000 libras", dice John.
"Tenemos reservas importantes y este año vamos a conseguir unos beneficios de 750.000 libras."
No descarta futuras alianzas estratégicas o adquisiciones, pero John solo consideraría una fusión si su compañía,
con sede en Barlaston cerca de Stoke-on-Trent, fuera la empresa dominante.
"El mejor camino para crecer es la distribución de nuestros productos y servicios a través de una entidad
mayor, como un grupo grande de consultoría o contabilidad", dice.
Identificación del problema
En lo que respecta a los recursos humanos, la compañía se centra en la identificación de las personas que
comparten la misma pasión. Esto se deriva de las creencias de los propietarios de que el éxito de la empresa
depende en gran medida de la aplicación de principios de gestión empresarial centrados en valores humanos.
Esto puede parecer hipócrita, pero en realidad muestra la pasión de John, que está tan comprometido con su
visión de una nueva filosofía de negocio que se siente la necesidad de guiar a su personal en cada etapa de la
misión.
"Las experiencias dolorosas de mi carrera me han dado una necesidad de control y de liderazgo. Pero he
aprendido que si un líder es demasiado fuerte, puede ser una amenaza para el personal. Tengo que hacer un
esfuerzo consciente para confiar en la gente que en la que he delegado”.
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Por si John tubiera alguna duda acerca su tendencia a dominar a su personal, una encuesta sobre las actitudes del
personal encargada recientemente despeja cualquier duda. Más del 70% del personal estaba en desacuerdo con la
afirmación de que “hay una comunicación eficaz y abierta en toda la empresa”. Un porcentaje aún mayor de
personas creía que se les animaba a expresar sus opiniones y presentar sus ideas, pero las opiniones estaban
divididas en lo que respecta a la eficacia de la formación profesional continua en la empresa. John fue directo a
la raíz del problema.
"La manera más fácil de abordar los problemas es enfrentarlos con honestidad y tomar todas aquellas
decisiones necesarias por muy difíciles que sean. View to Success ha crecido enormemente, pero podríamos
haber hecho más. Gran parte de ese fracaso está relacionado conmigo. Soy bueno en la generación de ideas,
pero las aprovechamos eficazmente porque siempre saltamos de una cosa a la otra. Como resultado, nuestra
penetración en el mercado y la generación de ingresos ha disminuido", afirma John.
La principal razón del éxito de la compañía se convierte en un obstáculo
View to Success creció tan rápido gracias al entusiasmo, el afán y la motivación de John Hill. Su estilo de
liderazgo, que incluye una imperiosa necesidad de controlarlo todo, tiene sus raíces en una carrera serpenteante
marcada por períodos de dolor. Este estilo de liderazgo puede ser caracterizado como paternalista, que se define
como altamente jerárquico (Antonakis, Cianciolo and Sternberg, 2004). En él, el superior asume el papel de
padre hacia los subordinados, mientras que los subordinados deben mostrar lealtad. Se asume que los superiores
saben "qué es lo mejor" para los subordinados. Este estilo de liderazgo se preocupa por el bienestar de los
subordinados, así como el de sus familias (Antonakis, Cianciolo and Sternberg, 2004). Aunque los líderes
paternalistas prestan atención a las necesidades de sus subordinados, no suelen explotarlos lo necesario para
lograr un alto rendimiento (Nagendra and Manjunath, 2008). Peter Johnston, el nuevo director de operaciones de
la compañía, dice:
"John sigue siendo un cuello de botella a veces, y eso puede ser un problema. Es un hombre muy ocupado que
está siempre en varios sitios. Es difícil para él encontrar tiempo para estar al día sobre lo que está sucediendo.
Debe aprender que no puede estar siempre encima de todo."
A fin de mantener el alto nivel de rendimiento de su empresa, John tiene que emplear un estilo de liderazgo
diferente, que incluirá la delegación de responsabilidades para la gestión de su empresa y la adopción de
estrategias apropiadas de liderazgo.
Estrategias para superar la dificultad
En un intento por encontrar una solución a la tendencia de John de controlarlo todo, se ha decidido convertir los
servicios creativos de la empresa en una empresa diferente, llamada “Outside the Box”, de la que John solo tiene
el 50% de las acciones. Él está dispuesto a considerar la posibilidad de adoptar un enfoque similar con otras
ramas de la empresa a medio plazo. Por el momento, los esfuerzos se han concentrado en el desarrollo de un
mejor equilibrio dentro la empresa.
La contratación de "un animal muy diferente", en la forma de Peter Johnston, un director de operaciones
"orientado a los sistemas, basado en procesos" ha sido fundamental.
"John es un líder emprendedor con visión e ideas, pero no es un finalizador. Yo tomo sus ideas y las hago
realidad. “Nuestra habilidades se complementan”, dice Peter.
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Sin embargo, el equilibrio entre el líder o pensador y el finalizador no es perfecto. John y su familia viven en una
casa de campo situada junto a los establos convertidos reconvertidos en oficinas donde la compañía opera. Un
día típico de trabajo de John comienza a las 5 de la mañana, y por lo general solo vuelve a las oficinas después
de que sus hijos se hayan ido a la cama. "Casi nunca estoy en el trabajo", dice.
Su esposa Judith, una profesora con muchos años de experiencia trabaja ahora para la compañía.
"No es de extrañar que el personal fuera cauto al principio, pero lo cierto es que esto encaja con la estrategia
de la compañía y Judith tiene un papel importante dentro de ella. Para nosotros, personal de la empresa es
como una segunda familia. Todos hemos compartido ejercicios intensivos para fomentar el espíritu de grupo y
hemos realizado lluvias de ideas para definir nuestra estrategia en los próximos tres años, así como nuestra
visión empresarial en términos que todo el mundo pueda entender y compartir. Hay una gran cantidad de
energía aquí y un gran sentimiento de camaradería, ", dice John.
La creencia de John se ve confirmada por la encuesta del personal, que muestra un alto nivel de motivación, un
fuerte espíritu de equipo y valores de trabajo compartidos. Pero la encuesta también revela defectos en la
estructura de gestión, una falta de información sobre el desempeño individual y poca ayuda en el día a día por
parte de los gerentes.
Esta cultura es perpetuada por una política de contratación que se centra en la búsqueda de personal que
comparta la visión de John.
"Los procedimientos de contratación son muy rigurosos. Los candidatos son examinados por el personal
existente para asegurar que existen creencias compartidas ", dice. "Me encantaría encontrar a otro como yo".
Sin embargo, esta política tiene un impacto en las operaciones y, según Peter: "John es un mentor, así como un
jefe. Cuando la gente comparte su visión, pueden pueden sentirse inseguros al tener que dar cuentas ante mí”.
Para muchos, la visión de negocio de John puede incluso contagiarse. Como él mismo dice: "Si en el ambiente
de trabajo reina la honestidad, la diversión, la estimulación y la claridad de propósito, la gente que trabaja allí
será intensamente leal, creativa, motivada y disciplinada. Por lo tanto, los resultados positivos, ya sea en forma
de crecimiento del negocio bien mejora de la productividad, son inevitables."
La dificultad principal que enfrenta View to Success radica en la aplicación práctica de esta visión evangélica
cuando el poder está en manos de la vidente y sus discípulos. De acuerdo con Peter, el mayor reto ahora es
"llevar la empresa más allá".
Conclusiones
La fuerza del estilo de liderazgo de John, el compromiso, la visión y la pasión de sus seguidores han generado un
rápido éxito de la empresa. Sin embargo, el estilo de liderazgo empleado gira en torno a una persona que presta
gran atención al cuidado de sus subordinados, pero que no explota su potencial para lograr un mayor
rendimiento. La sombra de John aparece en todos los aspectos de la empresa y las palabras del personal indican
que esto es claramente frustrante.
Debido al estilo de liderazgo paternalista, la estructura de la empresa no está clara. El superior es el dueño y
todos los empleados están subordinados, lo que no permite una definición de funciones especiales. Un sistema
más formal de comunicación e información mejoraría el rendimiento del personal, ya que se prestaría más
atención a las tareas de trabajo. La estructura de la empresa deben estar claramente definida con roles y tareas
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específicas asignadas a cada empleado. Estas intervenciones permiten un desarrollo más eficaz de las tareas
estratégicas necesarias para el desarrollo del negocio.
El compromiso de John, su visión y su cultura emprendedora son las principales fortalezas para el éxito de la
empresa. Sin embargo, esas fuerzas deben ser aprovechadas, junto con la expansión y el crecimiento de la
empresa, con el fin de mantener un buen nivel de rendimiento.
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Caso 5.1. NOTAS DIDÁCTICAS
Este caso está dirigido cursos de formación en emprendimiento y gestión de postgrado. Este caso utiliza el estilo
narrativo con el fin de mostrar los pensamientos y los sentimientos del propietario y facilitar una comprensión
más profunda del éxito y el fracaso potencial de una empresa debido al estilo de liderazgo empleado. Las
principales cuestiones a conocer durante el estudio de este caso son: (a) convertir un negocio en una empresa
rentable y exitosa es particularmente difícil y (b) el estilo de liderazgo empleado en un negocio tiene que
cambiar y evolucionar a medida que crece la empresa.
1. Sugerencias de preguntas y cuestiones planteadas en el estudio de caso
(1) De acuerdo con el caso presentado anteriormente ¿cómo describirías el estilo de gestión de John Hill?
¿Cuáles son los aspectos disfuncionales de su tipo de liderazgo?
El estilo de gestión descrito en el presente caso presenta la supervisión directa con un mínimo de sistemas
formales y puede ser visto como un estilo de liderazgo paternalista, que se caracteriza por la participación directa
del propietario en todos los niveles de la empresa. Sin embargo, con el fin de apoyar su crecimiento y
rentabilidad, es necesario implantar un tipo de liderazgo más indirecto. El control total del dueño está limitando
las oportunidades para la creatividad personal y la mejora de la innovación. La desviación de parte de la
responsabilidad de John hacia sus gerentes permitirá distribuir las responsabilidades entre su personal de
confianza y mejorar de la delegación de tareas, la motivación y el rendimiento, lo que podría resultar en un
mayor crecimiento. En el caso de Peter Lane, por ejemplo, es obvio que tiene características diferentes, pero
estas son complementarias a las de John. Lane es la persona que realmente puede poner en práctica los objetivos
y la visión establecidos por John, quien, por su lado, debe ser más "estratégico" en lugar de “operativo” con el
fin de animar a sus empleados a tomar iniciativas y ser más creativos.
Finalmente, otro aspecto disfuncional es la contratación de personal, que debería basarse en las habilidades y no
en las creencias. Una mezcla de personas con diferentes habilidades y experiencia puede contrarrestar la sombra
permanente de John, al tiempo que ofrece un valor añadido a las operaciones realizadas, facilitando y
complementando las actividades cotidianas.
(2) Ofrece sugerencias para reestructurar la gestión de la empresa con el objetivo de reducir el control
central y promover una mayor flexibilidad y autonomía del empleado.
El modelo de crecimiento por fases de Greiner ayuda a reconocer y comprender los problemas más importantes
que una organización puede encontrar debido a su rápido crecimiento. El modelo se describe en cinco fases de
crecimiento en la evolución de una organización. Estas cinco fases son (Assen, Van den Berg and Pietersma,
2009):
Fase 1: Crecimiento a través de la creatividad
Fase 2: Crecimiento a través de la dirección
Fase 3: Crecimiento a través de la delegación
Fase 4: Crecimiento a través de la coordinación
Fase 5: Crecimiento a través de la colaboración
La fase 1 se centra en la creatividad y hace hincapié en la creación de los productos y el mercado. Durante esta
fase, el fundador suele encargarse de todo, la comunicación es frecuente pero informal y un buen rendimiento
suele ser recompensado con salarios modestos (Assen, Van den Berg and Pietersma, 2009).
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La fase 2 se centra en la dirección empresarial y hace hincapié en la capitalización de las capacidades de un
gerente de negocios competente y acertado. Durante esta fase, la estructura de la organización se hace más
funcional. Hay una mayor atención a: la contabilidad y la gestión del capital, los incentivos a los empleados, los
presupuestos, las normas de trabajo, el aumento de la formalidad de la comunicación y la jerarquía (Assen, Van
den Berg and Pietersma, 2009).
La fase 3 se centra en la delegación y hace hincapié en la descentralización de la estructura de la organización.
Durante esta fase la responsabilidad a nivel operacional y de mercado es la más importante. Se promueven los
beneficios y los incentivos financieros y la toma de decisiones se basa en revisiones periódicas. La alta dirección
actúa de manera excepcional y la comunicación corporativa es poco frecuente e formal, normalmente apoyada
por con visitas de campo (Assen, Van den Berg and Pietersma, 2009).
La fase 4 se centra en la coordinación y hace hincapié en la fusión de las unidades locales en grupos de
productos. La planificación es formal y completa, y la supervisión de la coordinación por parte de personal de la
empresa es también un elemento clave. Las funciones de apoyo están centralizadas y hay un control de los gastos
de capital y la rendición de cuentas sobre el retorno de la inversión a nivel de grupo de productos. Por último, se
introduce la motivación mediante la participación en los beneficios a nivel bajo (Assen, Van den Berg and
Pietersma, 2009).
La fase 5 se centra en la colaboración y hace hincapié en los equipos de acción para la resolución de problemas,
los equipos interdisciplinarios de trabajo, la descentralización del personal de apoyo, la simplificación de los
mecanismos de control, el entrenamiento de la conducta del equipo, los sistemas de información a tiempo real, y
los incentivos de equipo (Assen, Van den Berg and Pietersma, 2009).
Según el modelo de Greiner, la empresa “View to Success” estaría situada en la fase 2, “el crecimiento a través
de la dirección”, que se caracteriza por una crisis de liderazgo. Esta etapa implica que, a medida que un negocio
crece, la alta dirección ya no es capaz de supervisar todas las operaciones (Assen, Van den Berg and Pietersma,
2009). La solución adoptada en este momento es avanzar hacia una mayor delegación (fase 3 en el modelo de
Greiner). Según Greiner, la delegación se desarrolla a partir del éxito de la descentralización del control. El estilo
de liderazgo por delegación se consigue cuando un gerente establece los objetivos deseados, dejando que sus
subordinados tomen sus propias decisiones (Oshagbemi and Ocholi, 2006, p.756). Sin embargo, en la fase 3
hasta las decisiones de rutina siguen siendo centralizadas en la alta dirección en lugar de dejarse a los niveles
inferiores de la jerarquía. Esto se debe principalmente a la sensación de falta de control por parte de la alta
dirección.
La fase 3 del modelo de Greiner requiere que el personal tenga unas responsabilidades claramente definidas,
mientras que la alta dirección actúa de manera excepcional en circunstancias específicas. La investigación
empírica indica que existe una relación positiva entre el estilo de liderazgo de delegación y la generación de
ideas, que es la primera etapa de la innovación (Bass and Avolio, 1994). La clave para manejar con eficacia las
operaciones en esta etapa es el equilibrio, que debe ser desarrollado entre la alta dirección y los demás niveles de
la jerarquía mediante la aplicación de una gestión y una coordinación más eficaces.
(3) Indica cómo puede desarrollarse la orientación estratégica de “View to Succes” para combinar el control
estratégico y la creatividad con la delegación o la gestión indirecta de “manos libres”.
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View to Success presenta un desalineamiento evidente de las responsabilidades individuales. La visión de John
impregna todos los aspectos de View to Success y no deja ni el espacio ni el tiempo necesarios para la
implementación de alto rendimiento. La vinculación de las características visionarias con las características de
un implementador puede introducir una mayor flexibilidad y alineación de los objetivos estratégicos y las tareas
realizadas. Este elemento unificador puede reunir las características de un visionario, un implementador y un
facilitador, que son las tres principales contribuciones al crecimiento de una organización que resultan relevantes
para la iniciativa empresarial (Bolton and Thompson, 2004).
El emprendedor visionario tiene una visión clara del estado futuro de la entidad en un entorno incierto (Bolton
and Thompson, 2004). Podemos decir que John es el emprendedor visionario, ya que es la fuente de ideas de
negocio y el creador de la visión de éxito de View to Success. La visión de John, sus ideas creativas y su fuerte
carácter fuerte fueron los factores clave que le permitieron alcanzar el éxito.
Con el fin de implementar y convertir la visión en acción, es necesario contar con alguien con un perfil
implementador. El implementador es capaz de darle una dirección y un propósito a la visión, al tiempo que
obtiene de los recursos necesarios (Bolton and Thompson, 2004). Parece que no hay un implementador en View
to Success, ya que no queda espacio suficiente para tomar iniciativas y ser creativo debido al control total del
propietario.
Por ultimo, con es necesaria la presencia de un facilitador que coordine los esfuerzos del visionario y del
implementador. (Bolton and Thompson, 2004). Un facilitador permite la realización de la tarea a través de la
coordinación de equipos multidisciplinares.
La importancia de las características clave del visionario, el facilitador, y el implementador puede verse
claramente a través de otro caso similar y muy conocido donde el dueño de un negocio dejó su cargo ejecutivo
(visionario) con el fin de estar más cerca de la implementación real del trabajo. Este es el caso de Bill Gates
(antiguo director general de Microsoft), quien hace varios años, cuando su compañía se encontraba en un período
de rápido crecimiento, dejó el puesto de director general y se lo dio a su amigo John Allen. Gates asumió el
papel de jefe de desarrollo de software, que estaba más cerca de la parte de desarrollo de software y, por lo tanto,
en el punto donde las cosas suceden realmente. Mediante esta acción se puso en una posición en la que estaba
más involucrado en la implementación de la visión.
Está claro que la combinación de características que ofrecen un valor añadido a partir de diferentes ángulos
estratégicos es vital para garantizar el éxito y el crecimiento de un negocio. Estas características se
complementan y contribuyen al logro de mejores resultados, garantizando la eficiencia y estabilidad del
crecimiento.
Referencias y lecturas recomendadas
ANTONAKIS, J.; A.T. CIANCIOLO and R.J. STERNBERG. 2004. The nature of leadership. Thousand Oaks:
Sage Publications.
ASSEN, M.V.; G. VAN DEN BERG and P. PIETERSMA. 2009. Key management models: the 60+ models
every manager needs to know. Harlow: Pearson Education.
BASS, B.M. and B.J. AVOLIO. 1994. Improving organizational effectiveness through transformational
leadership. SAGE.
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BOLTON, B.K. and J. THOMPSON. 2004. Entrepreneurs: talent, temperament, technique. Oxford: Elsevier
Butterworth-Heinemann.
NAGENDRA, S. and V.S. MANJUNATH. 2008. Entrepreneurship & Management. Bangalore: Sanguine.
OSHAGBEMI, T. and S.A. OCHOLI. 2006. 'Leadership styles and behaviour profiles of managers'. Journal of
Management Development, 25 (8), pp.748 - 762.
Información de contacto:
Paraskevi Gkiourka Correo electrónico: [email protected], y Kostas Galanakis Correo
electrónico: [email protected]. Nottingham Business School, Nottingham Trent University, Burton
Street, Nottingham, NG1 4BU, UK Teléfono: +44 (0) 115 1158488690
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Caso 5.2. Pulse Student Network Limited: Estar presentes, el resto ocurrirá solo
Paraskevi Gkiourka y Kostas Galanakis, Facultad de Empresariales de Nottingham, Universidad de Nottingham
Trent, Reino Unido.
Resumen. Pulse Student Network Limited ofrece ropa personalizada y organización de eventos para estudiantes,
sociedades y equipos deportivos de Nottingham Trent University (NTU). Este estudio de caso tiene como
objetivo dar una idea de la importancia de la colaboración estratégica y cómo esta colaboración puede impulsar
el crecimiento de un negocio.
Palabras clave: colaboraciones, crecimiento
Introducción
Daniel Hill es un joven profesional que fundó y administra "Pulse Student Network Limited" (Pulse) dentro del
centro de apoyo para el desarrollo empresarial Hive-NTU. Pulse opera desde sus oficinas en el campus de la
NTU y, por lo tanto, es capaz responder a las demandas del cliente, escuchar con atención los comentarios de los
clientes, y reunirse diariamente con estudiantes, sociedades y equipos deportivos, ofreciendo soporte presencial
en la gestión de eventos y vestimenta personalizada.
Daniel, propietario y director general de Pulse, terminó con sobresaliente sus estudios secundarios, y es
licenciado con matrícula de honor en Gestión y emprendimiento estratégico por la Escuela de Empresariales de
la Universidad de Nottingham. En el año 2009 ganó el premio CASQ al Mejor Negocio de Nueva Creación e
ICRS, obteniendo la máxima puntuación. Como dice Daniel, la idea de fundar Pulse se le ocurrió cuando "vio
una oportunidad en el mercado donde había una ausencia de productos y servicios."
Resumen de la empresa
Pulse Student Clothing™, uno de los departamentos de Pulse, es ahora el mayor proveedor de ropa deportiva
para usuario final de la NTU y en solo 18 meses ha alcanzado una facturación de más de 95.000 £. Daniel
sugiere que el secreto del éxito de la compañía ha sido que "han investigado a fondo el mercado y están en
constante desarrollo de nuevos productos, gamas y canales de comercialización." Daniel tiene mucha confianza
en la viabilidad de la empresa y afirma que "producimos un gran volumen de productos, lo que nos permite
ofrecer la mayor variedad de productos de toda la zona. Hemos fabricado más de 12.000 artículos en el primer
año, lo que sugiere que existe un mercado lucrativo que todavía seguimos estudiando".
Evolución de la empresa
Daniel fundó su primera empresa con 15 años y desde entonces ha desarrollado una ética de trabajo muy fuerte
que se ha visto reforzada por el apoyo académico y sus conocimientos prácticos, todo lo cual se ha contribuido al
éxito de su negocio. "Siempre quise trabajar por cuenta propia o montar mi propio negocio, he tratado de
trabajar para otras personas, pero yo simplemente no me gusta", dice.
Daniel financió su empresa invirtiendo la mayor parte de las 10.000 £ que había ahorrado como trabajador por
cuenta propia dentro de la industria de la construcción. El negocio no fue rentable durante los primeros 8 meses,
pero él no se dio por vencido.
Uno de los logros más significativos de Daniel hasta la fecha ha sido convertir a su mayor competidor en su
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mayor cliente. Pulse ya exporta a nivel internacional de manera regular y Daniel ya visualiza la marca “Pulse”
como un futuro líder del mercado con gran reconocimiento a nivel nacional.
"Nuestros clientes conocen todas nuestras novedades gracias a varias campañas de marketing que realizamos
de forma regular. Hemos minimizado nuestra vulnerabilidad y exposición a la competencia mediante el
desarrollo de las relaciones de suministro exclusivo con nuestros clientes más valiosos a través de compromisos
contraídos en su lugar de origen ", dice.
Desarrollo futuro
Pulse Student Clothing™ se encuentra actualmente en conversaciones con otras tres universidades que se han
puesto en contacto con la empresa, por lo que hay un gran potencial de crecimiento futuro. Con el apoyo de
Pulse Student Events™ el departamento de eventos estudiantiles de la empresa, Daniel espera expandir este
negocio a nivel nacional.
Daniel reconoce que uno de los beneficios de haber iniciado su propia empresa es la libertad y la creatividad,
junto con la sensación de control y la satisfacción de “recoger lo que se siembra”. Algunos de los inconvenientes
que preocupan a Daniel son la falta de seguridad relacionada con el trabajo por cuenta propia y el autoempleo.
Una de sus primeras experiencias como emprendedor se produjo cuando Daniel realizó prácticas como director
de departamento en la empresa 'Toys' R 'Us". Durante las prácticas, Daniel aprovechó la oportunidad para probar
un enfoque proactivo de gestión empresarial, revisando la política de empresa y los sistemas operativos
existentes con el fin de encontrar oportunidades para el cambio. Llevó a cabo numerosas acciones, entre ellas: un
aumento en los niveles de dotación de personal de servicio al cliente, la reconfiguración del diseño de producto
basada en nueva investigación de mercado y la re-evaluación de las políticas de la empresa. Este enfoque
condujo a un aumento significativo en las ventas de productos. Pocas semanas después de su formación inicial,
Daniel recibió ascenso a asistente de gerente (ha sido único estudiante en conseguir un puesto de esa importancia
en toda la historia de la compañía). Además, su decidido compromiso con el emprendimiento y su enfoque
innovador de la gestión le valieron el reconocimiento de los medios de comunicación por su destacada
contribución en la mejora del servicio al cliente, así como el premio al "Director Multimedia del Año". Estos
logros se reflejan también en el valor final anual del departamento de más de 2,5 millones de libras y en el
crecimiento de un 40% con respecto al año anterior.
Claves para un emprendimiento de éxito
Según Daniel, "las claves para ser un emprendedor de éxito son el compromiso, la investigación y la atención a
los detalles junto con el trabajo duro y la constante innovación." Se arrepiente de haber llegado a plantearse
alguna vez trabajar para otra persona y su consejo es "debes estar presente, el resto ocurrirá solo."
Algunas de las lecciones aprendidas que le gustaría compartir son "investigar mucho, buscar en los márgenes y
¡lanzarse!" La investigación de mercado ha ayudado a Daniel a crear una empresa que sea eficiente en sus
operaciones y consciente de la necesidad de establecer objetivos que sean sostenibles y rentables. Esa
profesionalidad y conocimientos sobre lo que está pasando en el mercado y, lo más importante, en las cuentas,
han dado sus frutos. Además, de esta manera "la gente te toma en serio", dice, "a menudo, con eso ya tienes la
mitad de la batalla ganada." Para Daniel, lo mejor de ser emprendedor es que le gusta levantarse e ir a trabajar.
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Caso 5.2 NOTAS DIDÁCTICAS
Este estudio de caso se centra en la exploración de la importancia de colaborar para conseguir la información y
clientes necesarios en un negocio y establecer objetivos realistas y sostenibles. Su objetivo es informar a los
estudiantes y profesionales de la importancia de la colaboración en el desarrollo empresarial. Se puede
proporcionar como material de enseñanza y generar discusión en el área de enfoque. Los lectores deben ser
capaces de profundizar en la importancia de la colaboración empresarial y en su importancia para el éxito de un
negocio.
Pregunta 1: ¿Cómo de define la colaboración?
La colaboración se define como el acto de trabajar juntos para resolver problemas, aprender, compartir, o
simplemente estar juntos para compartir los beneficios (Beyerlein, Beyrlein and Kennedy, 2006). La cultura de
la colaboración depende en gran medida en la cooperación, lo cual puede generar un ambiente de reflexión y de
aprendizaje mutuo entre los miembros de la red.
Pregunta 2: ¿Qué colaboración estratégica impulsó la empresa de Daniel?
La empresa de Daniel Hill se benefició de la colaboración desarrollada entre su compañía y su mayor
competidor. Al hacer que el competidor más grande se convirtiera en su cliente ha impulsado el crecimiento y
éxito de la empresa. Esta colaboración estratégica ha actuado como un mecanismo para estimular la satisfacción
mutua, así como la mejora de la ventaja competitiva de ambos socios.
Lecturas adicionales
BEYERLEIN, M., S. BEYRLEIN and F. KENNEDY. eds. 2006. Innovation through collabration. Oxford:
Elsevier.
Información de contacto:
Paraskevi Gkiourka Correo electrónico: [email protected], y Kostas Galanakis Correo
electrónico: [email protected]. Nottingham Business School, Nottingham Trent University, Burton
Street, Nottingham, NG1 4BU, UK Teléfono: +44 (0) 115 1158488690
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Caso 5.3. Electrical Motors Co.
Emilio Paolucci (Departamento de Sistemas de Producción y Economía de los Negocios, Politecnico di Torino,
Corso Duca degli Abruzzi 24, 10129 Turín, Italia. Tel:+39 011 564 6100. Fax:+39 011 564 6319. E-mail:
[email protected]), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di
Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino).
Resumen: Electrical Motors Co. era una empresa consolidada con más de 30 años de experiencia en el negocio.
Simon MIlls, el CEO de la empesa, había hecho un buen trabajo al desarrollar una organización esbelta que
funcionaba bien. Sin embargo, en junio de 2005, mientras iba en busca de nuevas oportunidades de crecimiento,
tuvo que enfrentarse al hecho de que su industria principal, los motores eléctricos, estaba en una fase de madurez
avanzada y de que debería encontrar dichas oportunidades en algún otro lugar.
Palabras clave: Identificación de oportunidades, evaluación y consecución, recopilación de recursos y
apalancamiento para explotar las oportunidades, estrategias de negocio.
Nota: Este estudio se escribió con el fin de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores lo recopilaron en
noviembre de 2010. Los individuos, acontecimientos y dificultades descritos son reales, pero se han camuflado
para respetar su privacidad.
Introducción
Electrical Motors Co. (EM Co.) es una empresa dedicada al diseño y fabricación de motores eléctricos que ha
desarrollado un generador puntero para aerogeneradores. Dado el interés creciente en las energías renovables,
EM Co. se posiciona para participar en este mercado en rápida expansión. Los generadores síncronos de imán
permanente de transmisión directa e híbrida de la empresa son más eficientes que las tecnologías actuales
disponibles. Mientras que el mercado de la energía eólica es altamente competitivo y sensible a los precios, el
gran reto consiste en averiguar si serán los generadores de imán permanente los que dominen el mercado en los
próximos cinco o diez años. El gran dilema al que se enfrenta la empresa es si entrar o no en el mercado
norteamericano. El proceso de internacionalización podría consolidar a la empresa como negocio global, pero
también podría poner en riesgo su supervivencia.
Antecedentes de la empresa
EM Co. se fundó en Italia en 1967 como fabricante privado de motores eléctricos para una amplia gama de
actividades industriales. El catálogo de productos de la empresa ha crecido durante 43 años hasta llegar a tres
líneas principales:
1) Motores de corriente alterna y continua para diversos usos: la empresa produce más de 2.200
motores anuales y distribuye el 85% en el extranjero. La línea de productos de motores de corriente
alterna y continua cubre un rango de potencias que va desde los 0,5 hasta los 2.500 kW. EM Co. se ha
labrado una reputación por su alta calidad, fiabilidad y capacidad para personalizar los motores haciendo
que cumplan las exigencias específicas de cada cliente.
2) Cabestrantes para grúas y ascensores: son una nueva línea de productos para elevadores y
ascensores. Los produce en China una empresa en la que EM Co. tiene una participación del 43%. Esta
nueva línea de productos se lanzó para elevadores que soportaran entre 400 y 1.200 kg. Son cabestrantes
compactos, altamente eficientes y que prácticamente no requieren mantenimiento.
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3) Generadores síncronos de imán permanente de transmisión directa e híbrida: hace poco la
empresa inició la investigación y el desarrollo de generadores de imán permanente de transmisión directa
para su uso en la tecnología eólica.
La línea de motores eléctricos es el buque insignia de la empresa y la que le brinda la mayor parte de sus
ingresos.
En el aspecto financiero, EM Co. es sólida y se espera que sus ventas crezcan de 22 a 26 millones de dólares.
Con un fuerte EBITDA de aproximadamente 1,9 millones de dólares, tiene acceso a una financiación bancaria de
aproximadamente 4 millones. Aproximadamente el 3-4% de las ventas se reinvierte investigación y desarrollo.
Hoy en día, con su oferta actual, EM Co. está bien posicionada para satisfacer la demanda de tecnología de
reluctancia variable de corriente alterna y continua para la mayoría de aplicaciones industriales.
Resumen de la situación
Simon MIlls, Presidente y Director Ejecutivo de EM Co., tiene formación técnica en ingeniería mecánica y un
Máster en Ingeniería Automotriz. Además, Simon fue durante tres años el ingeniero jefe de una compañía
automovilística. Tras haber ocupado este cargo, pasó a ser ejecutivo de otra compañía. En los diez años que pasó
allí, rápidamente ascendió al puesto de Director Ejecutivo de dos de sus filiales europeas.
Luego abrió su propia empresa, convirtiéndose en socio de Mills & Co., una consultora especializada en la
reestructuración de compañías industriales. Doce años después, Simon fue nombrado Presidente y Director
Ejecutivo de EM Co.
Históricamente, la estructura organizativa de EM Co., como la de otras muchas grandes empresas italianas, se
basaba en complejas relaciones jerárquicas y distintos departamentos funcionales. Con el nombramiento de
Simon como Presidente y Director Ejecutivo, EM Co. se reorganizó basándose en el principio de producción
esbelta. La actual estructura organizativa de la empresa consiste en cinco operaciones funcionales distintas;
Diseño/Ingeniería, Producción, Logística, Servicio y Marketing y Ventas. Estas operaciones están integradas
horizontalmente para maximizar el flujo comunicativo, la colaboración y la productividad. La Figura 1 ilustra la
actual estructura organizativa de EM Co.
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Figura 1. Mapa organizativo de EM Co.
Con la nueva estructura organizativa, la compañía pudo reescalar sus operaciones pasando de 179 a tan solo 100
empleados, con más del 80% de ellos entrenados para realizar múltiples tareas. La compañía usa también un
sofisticado sistema de gestión empresarial para organizar y monitorear toda la actividad productiva y mantener el
control sobre todo el proceso de fabricación, incluyendo los cálculos de costes de producción. Además, su
sistema actual permite que los clientes puedan comprobar el estado de sus pedidos mediante una página web
segura.
Resumen de los hechos
Cuando Simon fue nombrado CEO de EM Co., uno de los principales retos a los que se enfrentaba, además de la
reorganización de la estructura de la compañía, era el riesgo derivado de la escasa variedad en la oferta de
productos. EM Co. tenía una sólida reputación y una importante cuota de mercado en el negocio de los motores
eléctricos. Sin embargo, se trataba de un mercado muy maduro y competitivo.
Este fue el motivo de que Simon se lanzara a la búsqueda de oportunidades comerciales aprovechando el saber
hacer de la compañía, que se había adquirido con muchos años de experiencia en el sector.
La primera oportunidad la encontró en el mercado de grúas y ascensores. EM Co. abrió una nueva empresa en
China y pocos años después comenzó a comercializar estos componentes.
Para diversificar aún más el negocio, EM Co. hizo uso de su saber hacer y su inversión en investigación y
desarrollo para desarrollar una innovadora serie de generadores síncronos de imán permanente de transmisión
directa e híbrida (PMDD) para su aplicación en aerogeneradores. Los generadores PMDD son más eficientes que
los tradicionales generadores asíncronos por inducción usados en los aerogeneradores modernos.
El generador es un componente clave y una característica distintiva en los aerogeneradores. La ventaja de usar
los PMDD es un mayor rendimiento económico y un acortamiento del periodo de recuperación de la inversión
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en una granja eólica. Gracias a la explotación de las propiedades del imán permanente, los generadores de EM
Co. pueden obtener altas potencias específicas en los niveles de rendimiento requeridos para los aerogeneradores
de clase megavatio (MW) que están dominando paulatinamente el mercado.
Las ventajas de esta tecnología incluyen:
(1) incremento de la eficiencia mediante la eliminación de la caja multiplicadora;
(2) reducción de costes de mantenimiento por tener menos partes mecánicas;
(3) mayor fiabilidad;
(4) simplificación del diseño del aerogenerador.
Junto con los exclusivos procesos de producción centrados en el cliente de EM Co., estas características
constituyen la base de la propuesta de valor de la compañía.
En general, la industria entiende los beneficios de los generadores PMDD, a pesar de la falta de datos tangibles
que permitan una comparación exhaustiva con la solución estándar.
La compañía podía fabricar dos tipos de generadores PMDD. Grandes generadores con potencias de 1,2 y 1,5
MW, y generadores pequeños de entre 5 y 200 kW. Los generadores de clase MW están diseñados para usarse
en grandes aerogeneradores y suelen instalarse en grupos de varios cientos en granjas eólicas. Los generadores
más pequeños están dirigidos al mercado eólico menor, aptos para la aplicación residencial o independiente de la
red eléctrica.
Simon sabía que la compañía contaba con una tecnología excelente que ofrecía a los clientes potenciales una
propuesta de valor muy clara. También sabía que, si quería posicionar a la empresa como un competidor global
en la industria de los aerogeneradores, tenía que entrar en el mercado de EE.UU. Sin embargo, la información de
que disponía sobre dicho mercado le hacía plantearse si la compañía podría dirigirse a él con éxito sin poner en
riesgo la propia supervivencia.
Anexo 1: el mercado norteamericano
La cadena de valor descrita abajo se divide en dos grupos según la clasificación energética de los
aerogeneradores. Los grandes aerogeneradores suelen ser máquinas de servicio público con una capacidad de al
menos 1 MW. Se considera pequeños aerogeneradores a los de potencia inferior a los 200 kW. La mayoría de las
aplicaciones de los aerogeneradores requiere menos de 200 kW o más de 1 MW. La cadena de valor en EE.UU.
está controlada por los grandes fabricantes, cuyas ventas de 2005 superan los 3.000 millones de dólares.
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Figura 2. La cadena de valor norteamericana
Los proveedores independientes de compenentes, como EM Co., prestan servicio a la comunidad fabricante de
aerogeneradores. Muchos de los grandes fabricantes son multinacionales con años de experiencia en el mercado
de la industria pesada. Estas compañía han dado algunos pasos para organizarse verticalmente y poner así en
marcha economías de escala en sus divisiones de energía eólica y controlar la innovación en los nuevos
productos. Los desarrolladores de granjas eólicas compran aerogeneradores para instalaciones de producción a
gran escala conectadas a la red, a las que se denomina granjas eólicas desde que cuentan con al menos 50
aerogeneradores de clase megavatio. En el mercado actual de la energía eólica, hay dos tipos principales de
desarrolladores de granjas; empresas energéticas independientes y grandes bancos que son inversores no
operativos. Aunque los grandes fabricantes compiten en ambos segmentos, las necesidades de cada comprador
difieren. Los grandes productores de energía suelen ser diestros en las cuestiones técnicas y compran máquinas
más baratas que requieren más mantenimiento. Por su parte, los inversores no operativos se decantarán por
máquinas más caras y con menos mantenimiento. Los desarrolladores de granjas venden la energía producida en
ellas a entidades de servicio público, que a su vez venden electricidad a los consumidores. Es interesante señalar
que estas entidades suelen firmar contratos por 20 años con los desarrolladores para comprar una fuente
constante de electricidad a un precio negociado de antemano. Fiabilidad constante y bajo coste son los
principales indicadores que marcan diferencias entre aerogeneradores. Los términos y condiciones de dichos
contratos, que en la industria se consideran estándar, ejercen un efecto goteo sobre toda la cadena de valor.
Para el mercado menor, los proveedores de componentes individuales le venden a los fabricantes, cuyo cliente es
directamente el usuario final. Un gran objetivo en el mercado de los pequeños aerogeneradores es el segmento de
los terratenientes rurales que buscan rebajar su factura de electricidad teniendo una fuente propia. En algunos
casos, el consumidor final tiene la posibilidad de cargar en la red pública su exceso de energía. En estas
circunstancias, al consumidor se le concede un "crédito".
Mercado de aerogeneradores
El mercado de los aerogeneradores está directamente vinculado al de la energía eólica. Como ya se ha explicado,
este mercado se divide en dos, según la potencia de los aerogeneradores.
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El segmento de los grandes aerogeneradores
Lo forman multinacionales que desarrollan aerogeneradores de clase MW. En EE.UU., casi el 90% de la
capacidad instalad la aportaron los dos líderes del mercado. Ninguno de ellos era un cliente viable para un nuevo
proveedor de componentes debido a que tenían producción propia y a la incapacidad de EM Co. para satisfacer
sus grandes necesidades de producción. El mercado de los grandes aerogeneradores está enfocado
exclusivamente al desarrollo de granjas eólicas. Los fabricantes compiten por los projectos de las empresas de
servicios públicos en EE.UU. El coste y la fiabilidad del aerogenerador son las dos características más
importantes. Se espera que el año que viene empiecen a utilizarse generadores PMDD en este mercado y que su
uso se vaya incrementando durante los cuatro años siguientes. Las investigaciones de mercado apuntan a que la
adopción de los PMDD será más lenta al principio, ya que la rentabilidad de los generadores que los incorporan
no ha quedado probada aún con datos de campo.
El devenir del crecimiento del mercado de los grandes aerogeneradores en EE.UU. ha sido dictado en gran
medida por la disponibilidad de incentivos fiscales federales a la producción de energía eólica. En comparación
con las tradicionales fuentes de energía a base de combustibles fósiles, la energía eólica no es económicamente
competitiva. Una deducción fiscal de 0,19 $ por kWh permite que la eólica sea una fuente de energía competitiva
en grandes instalaciones.
La vigencia de la ley de incentivos fiscales caduca cada dos años y su renovación debe ser aprobada por el
Congreso. Históricamente, el Congreso siempre se ha retrasado a la hora de renovar las deducciones, provocando
que la demanda de energía eólica se vea significativamente reducida cuando la caducidad de la ley es inminente.
Únicamente las granjas instaladas y operativas antes del fin de la vigencia de la ley pueden optar a deducciones
durante toda la vida del proyecto. Esta norma impone plazos a la industria y todas las empresas de la cadena de
valor deben apresurarse para cumplirlos. Dado que actualmente la ley se encuentra en vigor, la demanda del
mercado es alta y escasean tanto las materias primas como los aerogeneradores ya ensamblados. Los grandes
fabricantes no consiguen satisfacer el 100% de la demanda, lo que ha creado oportunidades para que nuevos
proveedores consigan clientes entre los proyectos de granjas. Como resultado de esta dinámica cíclica originada
por las ley de incentivos, los fabricantes se enfrentan a importantes retos a la hora de planificar la demanda
futura.
Si bien el sentir general dentro de la industria es que la ley se renovará a finales de año, no hay garantía alguna
de ello.
El segmento de los pequeños aerogeneradores
Igual que en el mercado de los grandes aerogeneradores y a pesar de que en el de los pequeños operan en
EE.UU. más de 80 empresas, son unos pocos fabricantes líderes quienes se lo reparten. Los principales
fabricantes de pequeños aerogeneradores no externalizan los generadores, pues están muy capacitados para el
diseño general del aparato y usan tecnología PMDD en su desarrollo. El generador supone entre un 5 y un 15%
del coste total del aerogenerador. Si aplicamos estos porcentajes al total de ventas de pequeños aerogeneradores
en EE.UU. (25 millones $), tenemos un mercado potencial total de entre 1,25 y 3,75 millones de dólares. Sin
embargo, hay que deducir la cuota de mercado controlada por dos firmas punteras verticalmente integradas que
producen sus propios generadores. Esto deja a un proveedor de generadores un mercado potencial de tan solo
250.000 $ - 750.000 $.
Este mercado no es apto para la ley de incentivos y no existe deducción federal equivalente alguna. Los
programas de incentivos estatales, como reembolsos, reducción de intereses y subvenciones, varían de un estado
a otro según la regulación local.
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Además, está la competencia de la industria fotovoltaica a la hora de acceder al consumidor individual que busca
reducir su factura de electricidad. En cuestión de ingresos, la industria solar supera en tamaño a la eólica menor
unas 10 veces y, además, disfruta de un sólido apoyo en el Congreso en forma de incentivos financieros para los
compradores. La industria eólica menor suele recibir menos atención política, lo que produce un desequilibrio
con respecto a las que compiten con ella.
Riesgos y retos del mercado
El mercado eólico estadounidense ha crecido un 25,2% en los últimos dos años. La renovación anticipada de la
ley de incentivos debería prolongar este impulso en los próximos años. Sin embargo, los riesgos inherentes al
mercado y las tendencias emergentes podrían ejercer cierta influencia sobre el potencial de un nuevo fabricante
de componentes. Estos riesgos y tendencia incluyen:
• Integración vertical de fabricantes. Los cinco principales proveedores del mercado estadounidense
sumaban casi el 98% del total de aerogeneradores. En los últimos años, cada vez más fabricantes tienden a la
integración vertical en un esfuerzo para reducir los costes de fabricación y gestionar la innovación.
• La volatilidad de los cambios de la ley de incentivos plantea retos. La naturaleza cíclica de esta ley
no solo afecta a las ventas de la industria eólica, sino también tiene un impacto negativo en la inversión en la
industria en general.
• Márgenes y reducción de gastos. La competencia en los costes generales de la energía ha reducido los
márgenes en la industria eólica. Como resultado, hasta que los datos de campo avalen la rápida recuperación de
la inversión en generadores PMDD garantizando mayores inversiones, la visión a corto plazo a la hora de reducir
costes inhibirá la asunción por parte de los fabricantes del mayor coste de los generadores PMDD.
• Incremento de la capacidad de producción de los principales titulares estadounidenses. Aunque los
pequeños proveedores se enfrentan a su incapacidad para invertir en el mercado de EE.UU., los titulares
establecidos se han puesto en marcha para aumentar su capacidad productiva.
• Escasez de mano de obra. La inestabilidad de la ley de incentivos ha originado una escasez de
trabajadores cualificados en la industria eólica. Esta escasez supondrá una barrera para quienes quieran penetrar
en el mercado mediante la apertura de instalaciones de fabricación en EE.UU.
• Fuentes de energía alternativas. Sin el apoyo federal mediante la ley de incentivos, la energía eólica
aún no es económicamente viable en EE.UU.
Competencia
A pesar del alto grado de fragmentación del mercado de fabricación de componentes, unos pocos fabricantes
líderes con marcas consolidadas controlan los componentes de generadores, como sucede con los
aerogeneradores. Hay varios factores que han intensificado la competencia en la relación con cualquier nuevo
proveedor. En primer lugar, la creciente tendencia hacia la integración vertical de los fabricantes de
aerogeneradores reduce el mercado potencial quienes se centran únicamente en los componentes. En segundo, a
medida que aumenta la competencia en los aerogeneradores, los ensambladores presionan a los proveedores de
componentes para que bajen los precios. Finalmente, los acuerdos a largo plazo entre proveedores y un reducido
grupo de fabricantes de equipamiento original y de aerogeneradores prácticamente anulan cualquier oportunidad
en el mercado para un recién llegado.
Page | 243
CASO 5.3. NOTAS DIDÁCTICAS
El objetivo de este caso es su estudio por parte de estudiantes universitarios, posiblemente de último año. Sin
embargo, un tratamiento más profundo de algunas de las áreas temáticas clave posibilitaría su aprovechamiento
en un nivel de posgrado. Este caso puede usarse para analizar las variables críticas en la internacionalización de
negocios, en particular, aquellas que tengan que ver con la adecuación de los recursos de la compañía y la
viabilidad de las diferentes estrategias de crecimiento.
El debate y el análisis deberían centrarse principalmente en lo que sigue:
(A) Oportunidades en el segmento de mercado de los grandes aerogeneradores: El debate sobre el
tamaño de este mercado y su proyección de crecimiento debería basarse en tres escenarios distintos:
a. El escenario óptimo es la renovación de la ley de incentivos antes de su caducidad, con la
consecuente continuidad del crecimiento del mercado.
b. El escenario intermedio es que el Congreso no cumpla el plazo de renovación en 2007, pero que
tras un determinado lapso se vuelvan a adoptar las medidas.
c. El peor escenario simula continuos retrasos a la hora de renovar la ley, lo que resultaría
devastador para la industria al completo.
EM Co. se encuentra en una situación excepcional con respecto al mercado estadounidense. Su oferta de
productos supera de muchas formas a la tecnología actual de los generadores. No obstante, mientras que la
nueva tecnología de transmisión directa e híbrida es se diferencia de la tecnología de inducción estándar,
no queda claro que EM Co. vaya a ser capaz de mantener una oferta diferenciada una vez que la nueva
tecnología se convierta en estándar entre los grandes fabricantes de aerogeneradores. El reto al que se
enfrenta EM Co. es principalmente una cuestión de penetración de mercado.
Los aspectos clave que afectan a las oportunidades de la compañía en este mercado son:
+ Rápida tasa de crecimiento (asumiento una renovación constante y predecible de la ley de
incentivos) con un creciente énfasis en la producción de energías verdes por parte de los gobiernos
federales y estatales.
- Considerable riesgo en el mercado y la inversión por el carácter cíclico de la ley;
- Compañías fuertemente consolidadas en el mercado durante los últimos 20 años, son cuatro o cinco
las que controlan casi la totalidad del mercado;
- Grandes competidores titulares con significativo reconocimiento de sus marcas, experiencia y
recursos financieros;
- Reticencia a adoptar una tecnología nueva, no probada y más cara dado el alto nivel de riesgo y de
demanda no satisfecha por la actual tecnología asíncrona.
(B) Oportunidades en el segmento de mercado de los pequeños aerogeneradores: Resultaría muy
complicado para EM Co. competir como proveedor de componentes. La propuesta de valor de los
generadores PMDD para los pequeños aerogeneradores es discutible, pues la industria ya lleva muchos
años empleando tecnología PMDD. Finalmente, y tal vez esto sea lo más importante, los principales
fabricantes de pequeños aerogeneradores no externalizan los generadores, pues están muy integrados en
el diseño general del aparato. El potencial de mercado estimado de EM Co. en el segmento eólico menor
apunta a que las oportunidades para un nuevo proveedor de componentes serían muy limitadas. Como
ya se ha indicado, el potencial total de mercado es de un máximo de tan solo 750.000 $.
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(C) Oportunidades de internacionalización y aspectos estratégicos generales
Mientras que EM Co. es puntera en la curva de investigación y desarrollo en comparación con muchos
grandes fabricantes, le falta proximidad geográfica y capacidad de fabricación para ser proveedor en el
mercado estadounidense de grandes generadores una vez que su tecnología haya sido adoptada. Además,
muchos de los fabricantes a nivel global podrían desarrollar o haber desarrollado ya sus propias soluciones
de transmisión híbrida o directa de imán permanente.
Dado el sustancioso desembolo necesario y el gran riesgo que implica el lanzamiento de una operación en
EE.UU. mediante filiales participadas al 100%, la única manera viable de competir en el mercado
estadounidense sería participar en una empresa norteamericana ya existente con experiencia en la
fabricación a gran escala de aparatos mecánicos, preferiblemente con experiencia en la industria eólica o
relacionada con ella.
Sin embargo, dado el alto nivel de riesgo de una aventura así (identificado arriba), no parece aconsejable para
EM Co. participar en una empresa con un potencial modesto.
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Caso 5.4. NIK-05 Ltd: Desarrollo de una Infraestructura de Gestión dentro del
modelo de negocio de un productor de pellets
Daniel Pavlov, Doctor de la Universidad de Ruse, Bulgaria
Resumen: Nikola Zmeev es propietario de la compañía NIK-05 Ltd, es productor de madera destinada a
calefacción y un empresario que comprende bastante bien el posible uso de la biomasa como fuente de energía
renovable (EERR). Debido a la naturaleza de su trabajo pasa buena parte de su jornada en el bosque, respirando
aire fresco, analizando las consecuencias de la contaminación y del impacto que ella causa sobre la salud de las
personas. Su mayor sueño es el de otorgar a sus dos hijos pequeños la posibilidad de vivir y trabajar en un
mundo más respetuoso con el medio ambiente. Cuenta con todo el apoyo de su mujer a este respecto. Pero ¿sería
posible hacer de dichas intenciones su línea de acción empresarial? Este estudio de casos analiza esta
problemática tomando como referencia a una pequeña empresa que está empezando a producir pellets usando
para ello la biomasa como energía.
Palabras clave: modelo de negocio, producción de pellets, integración vertical, fuentes de financiación,
inversiones.
Historia de la empresa65
Nikola lleva trabajando alrededor de 10 años en la industria maderera, la mayoría como empleado en la empresa
de su padre. Sin embargo, en 2005 fundó su propia empresa, NIK-05 Ltd, cuyas oficinas centrales se encuentran
en el pueblo de Udelnik, en el municipio de Slivo Pole. También dirige la empresa, que se encarga de procesar y
vender troncos de madera procesados en forma de combustible para calefacción.
En el transcurso del primer año de actividad de su empresa, Nikola descubrió las ventajas de proveer energía
inteligente en forma de pellets y ecobriquetas hechas a partir de biomasa procedente de plantas. En consecuencia
llegó a la conclusión de que el concepto de eficiencia energética implicaba necesariamente el paso a fuentes de
energías renovables como combustibles para calefacción, y esto incluía a los pellets y a las ecobriquetas
(Apéndice 1). Igualmente descubrió que la utilización de la madera como combustible era contraria a la
protección medioambiental e incrementaba el precio de las energías renovables. Por todos estos motivos, Nikola
dio en 2007 sus primeros pasos en el desarrollo de una nueva actividad dentro de su empresa: la producción de
energía en forma de combustibles sólidos, pellets y ecobriquetas. Estimó entonces que para desarrollar su
iniciativa necesitaría introducir una innovación que se encontraba más allá de sus capacidades. Así pues, Nikola
se puso en contacto con científicos de la Universidad de Ruse en busca de apoyo y conocimientos
especializados, especialmente de los departamentos de Empresariales, Administración de empresas y Técnicas
Agrícolas. NIK-05 Ltd. se sirve del conocimiento de los profesores de la Universidad de Ruse para investigar e
implementar sus descubrimientos referentes a los siguientes puntos:
El entorno legal que rodea a la producción de pellets y de ecobriquetas;
65
Fuente: Павлов, Д., Висема, Х., Пенчев, В., Димитров. Д. Русенският университет – трета генерация (казусно описание) // Сборник 20+10
казуса: Мениджмънт на промяната (част 3). ISBN 978-954-9972-90-0, 2008, с.с.82-93, 134,135.
Page | 246
La creación de un modelo empresarial y de una estructura administrativa de la producción de pellets y
ecobriquetas, desde un enfoque tecnológico específico.
Los recursos (financieros, humanos, informativos y materiales), necesarios para la producción de
pellets y ecobriquetas.
El cometido de Nikola es proporcionar un acceso total a sus investigadores a los documentos y cifras de su
empresa, NIK-05 Ltd.
Elementos del modelo de negocio, según Alexander Osterwalder
El Dr. Daniel Pavlov, Jefe del Centro de Emprendimiento de la Universidad de Ruse, ha aconsejado a Nikola
sobre muy diversos asuntos, encaminados a desarrollar la nueva actividad – producción de pellets– y tomando
como base el concepto de modelo de negocio de Alexander Ostwerwalder. Este presenta 4 pilares, divididos a su
vez en 9 bloques (Tabla 1).
Tabla 1. Elementos del modelo de negocio, según Alexander Osterwalder66
Pilares
Bloques de
construcción del
Modelo
Descripción
Producto Propuesta de un
valor
Una propuesta de valor es una visión de conjunto del
paquete de productos y de servicios que se ofrecen y que
son de valor para el cliente.
Interfaz con el
cliente
Cliente clave El cliente clave es un segmento de clientes al cual la
empresa desea ofrecer un determinado valor.
Canal de distribución Un canal de distribución es el medio a través del cual
mantenerse en contacto con el cliente.
Relación La relación describe el tipo de vínculo que se crea entre la
empresa y su cliente.
Estructura de
Gestión
Configuración del
valor
La configuración del valor describe la distribución de
actividades y de recursos necesaria para crear valor para el
cliente.
Capacidades La capacidad es la habilidad de ejecutar un patrón de
66
Fuente: OSTERWALDER, A. 2004. The Business Model Ontology - a Proposition in a Design Science Approach. Dissertation, University of Lausanne,
Switzerland. 172p. http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf
Page | 247
acciones destinadas a crear valor para el cliente.
Sociedad mercantil Una sociedad mercantil es un acuerdo de asociación
establecido voluntariamente entre dos o más empresas
para crear valor para el cliente.
Aspectos
financieros
Estructura de costes La estructura de costes es la representación de todos los
costes importantes acometidos por la empresa en el
modelo de negocio.
Modelo de ingresos El modelo de ingresos describe la forma en la que una
empresa genera dinero a través de diferentes flujos de
ingresos.
Nikola Zmeev necesita adquirir el modelo empresarial propio de un productor de pellets y ha recibido ayuda del
Centro de Emprendimiento de la Universidad de Ruse a tales efectos. Un paso importante es la identificación de
los socios clave, cuya colaboración puede ser muy útil no solo en el proceso de producción, sino también para
ayudar a la compañía a ocupar un nicho de mercado y conseguir una buena financiación. Como resultado a esta
problemática el Dr. Pavlov ha desarrollado varias soluciones, basadas todas en el modelo de integración
vertical67
.
Capacidad de producción de biomasa de Bulgaria
Las energías renovables poseen tres posibles aplicaciones68
: la producción de electricidad, la calefacción y la
climatización y la producción de biocombustibles para el transporte (Tabla 2). Estas tres aplicaciones implican
tres procesos tecnológicos diferenciados y pueden desarrollarse en sectores industriales diferentes. De entre
todas las existentes, la biomasa es la única energía renovable utilizada en las tres aplicaciones descritas.
67
Fuente: Павлов, Д. Вертикална интеграция при производството на пелети и био-бриекти. //Списание “Икономика и управление на селското
стопанство”, бр.1/2009г, ISSN 0205-3845, с.с.29-34. http://iuss.eu/2009/01-04-09.pdf
68 Fuente: DIRECTORATE-GENERAL FOR ENERGY AND TRANSPORT. 2007. Renewables make the difference. Luxembourg: Office for Official
Publications of the European Communities, Belgium, p.5,
http://ec.europa.eu/energy/climate_actions/doc/brochure/2008_res_brochure_en.pdf
Page | 248
Tabla 2. Tipos de energía renovable utilizados por proceso69
Energía
Electricidad Calefacción Combustible para
el transporte
Biomasa SÍ SÍ SÍ
Solar SÍ SÍ
Geotérmica SÍ SÍ
Eólica SÍ
Oceánica SÍ
Minihidráulica SÍ
La fuente fundamental utilizada en la producción de pellets y de ecobriquetas es la biomasa, que se produce en
áreas rurales en grandes cantidades. Los campos de cultivo de cereal de Bulgaria ocupan una superficie total de 3
millones de hectáreas que, como podemos observar en la Tabla 3, representa cerca del 28 % del territorio
nacional. La superficie total de los campos destinados al cultivo de trigo, cebada, maíz y girasol ascienden a más
de 2,4 millones de hectáreas (Tabla 4).
Tabla 3 Superficie total destinada al cultivo en Bulgaria (en hectáreas)70
Año 2007 2006 2005 Media anual
Campos de cultivo 3.057.740 3.089.531 3.128.210 3.091.827
69
Fuente: DIRECTORATE-GENERAL FOR ENERGY AND TRANSPORT. 2007. Renewables make the difference. Luxembourg: Office for Official
Publications of the European Communities, Belgium, p.5,
http://ec.europa.eu/energy/climate_actions/doc/brochure/2008_res_brochure_en.pdf
70 Fuente: BULGARIAN MINISTRY OF AGRICULTURE. 2007. Agro statistics. Results and Analysis. N 116-2007, p.28.
Page | 249
Tabla 4 Superficie destinada a la Producción de cereal en Bulgaria, (en hectáreas)71
Año 2007 2006 2005 Media
Trigo 1.120.510 979.925 1.134.354 1.078.263
Cebada 193.840 192.539 276.472 220.950
Maíz 408.880 386.772 340.847 378.833
Girasol 686.692 785.064 653.371 708.376
Total: 2.409.922 2.344.300 2.405.044 2.386.422
Como indica la Tabla 4, la cantidad máxima de biomasa que pueden producir los campos para la producción de
pellets es de casi 4,8 millones de toneladas, puesto que la producción media registrada de biomasa ronda las 2
toneladas por hectárea. La energía equivalente a una tonelada de biomasa es de 18.000-19.500 MJ, o 5 - 5,42
MWh. Si toda esta biomasa pudiese ser recolectada y procesada, el equivalente anual de energía producida sería
de al menos unos 24 millones GWh, o lo que es lo mismo, alrededor de 3.000 MWh cada hora. Esta cifra casi
iguala la capacidad energética de la planta nuclear búlgara de Kozlodui, que proporciona el 42 % de la
electricidad utilizada en Bulgaria72
. Estas cifras reflejan una visión muy optimista de la utilización de biomasas,
pero incluso si se destinara una parte mucho menor de ellas a la producción energética, las biomasas
representarían una fuente de energías renovables fundamental. Esto parece indicar que las areas rurales juegan
un rol importante en el abastecimiento de biomasas.
Por ello, es crucial desarrollar las relaciones entre los principales socios de este mercado: los proveedores de
biomasa (fundamentalmente empresas agrícolas y madereras), los productores de pellets y los comerciantes (o
clientes directos importantes). La idea de Nikola es desarrollar una integración vertical entre dichos socios, sobre
todo el concepto de „sociedad‟, que sirviera de modelo de negocio.
Integración vertical hacia adelante en la producción de pellet
Dependiendo de la iniciativa de la que parte la integración, es posible diferenciar dos niveles principales en el
proceso: (a) del proveedor al productor de pellets y (b) del productor de pellets al comerciante/cliente principal.73
(a) En el primer nivel de la integración vertical es la empresa agrícola la que toma la iniciativa, produciendo el
grano, sobre todo trigo, cebada, maíz, y girasol, y con ello una gran cantidad de biomasa residual totalmente apta
para la producción de pellets. En lugar de quemar en el campo la biomasa residual, la empresa agrícola cuenta
71
Fuente: BULGARIAN MINISTRY OF AGRICULTURE. 2007. Agro statistics. Results and Analysis. N 116-2007, p.28.
72 Fuente: EUROPEAN COMMISSION. 2008. Bulgaria –Facts about Renewable Energy Sources.
http://ec.europa.eu/energy/climate_actions/doc/factsheets/2008_res_sheet_bulgaria_bg.pdf, p.2. 73
Fuente: Павлов, Д. Вертикална интеграция при производството на пелети и био-бриекти. //Списание “Икономика и управление на селското
стопанство”, бр.1/2009г, ISSN 0205-3845, с.с.29-34. http://iuss.eu/2009/01-04-09.pdf
Page | 250
con la posibilidad de ofrecérsela a un productor de pellets. El director de la empresa dispone pues de varias
opciones: vender la biomasa empaquetada a un productor de pellets, permitir al productor de pellets que retire la
biomasa de sus campos de cultivo y se la lleve, o producir él mismo los pellets. Examinaremos en mayor
profundidad cada uno de estos supuestos:
La compañía agrícola vende biomasa empaquetada al productor de pellets.
La compañía agrícola empaqueta la biomasa y la envía a las instalaciones del productor de pellets. Los costes de
la recolección, empaquetado, almacenamiento y transporte de la biomasa corren a cargo de la empresa agrícola.
Esta variante es conveniente para la empresa en aquellos casos en los que la cantidad de biomasa solicitada por
el productor de pellets cubre los costes fijos y variables del proceso. Otra ventaja de este modelo para la empresa
agrícola es que se le permite almacenar la biomasa y luego ofrecérsela al productor de pellets al precio de
mercado fijado para la biomasa residual. Sin embargo, para poder establecer una relación mercantil duradera con
el productor de pellets, el propietario de la empresa agrícola deberá firmar un contrato que establece un
mecanismo de control de los precios. Igualmente, las dos entidades pueden compartir acciones, convirtiéndose
ambas en accionistas de la otra, sellando así su relación duradera.
Este precio también dependerá de los costes de transporte y de almacenamiento. El almacenamiento de la
biomasa entraña riesgos como el de incendio, que puede causar enormes pérdidas a la compañía. Las medidas a
tomar para la minimización de riesgos suponen un gasto extra. Según un estudio de la Universidad de Ruse74
,
para que la transacción sea viable, los campos de cultivo y las instalaciones de la producción deben encontrarse a
una distancia menor de 50 km; una distancia mayor conllevaría costes de transportes muy elevados y produciría
resultados económicos poco atractivos. Si el transporte de la biomasa empaquetada desde los almacenes de la
empresa agrícola, hasta las instalaciones de procesado corre a cargo de la empresa productora de pellets, la
empresa agraria se beneficiará de un precio especial por el transporte en sus almacenes.
El productor de pellets recoge la biomasa de los campos de cultivo.
Si la empresa agraria no fuese capaz de obtener sustanciosos beneficios del transporte de los residuos de biomasa
hasta el productor, será mejor para la transacción permitir al productor (o productores) que recoja la biomasa
directamente de los campos. En este caso, todos los gastos de recolección, empaquetado, transporte y
almacenamiento de la biomasa correrán a cargo del productor de pellets.
La legislación búlgara restringe la quema de biomasa en los campos de cultivo, por lo que la empresa agraria
deberá buscar otros medios para disponer de la biomasa residual. El productor de pellets „limpiará‟ los campos
luego, dejándolos en condiciones para el próximo ciclo de cultivo.
En algunos casos, el proveedor de pellets solo podrá pagar una pequeña suma por este servicio; el caso contrario
también es posible y el propietario de la empresa agrícola pagará al productor por „limpiar‟ sus tierras. Sea cual
fuere la situación, se podría llegar a una solución satisfactoria negociando, y aun en el caso de que ninguna de las
partes pagara a la otra, ambas se beneficiarían: los campos de cultivo quedarían limpios gratuitamente y el
productor podría disponer libremente de la biomasa residual sin ningún cargo. A fin de garantizar una
colaboración duradera, podrán firmar un contrato de intercambio de acciones y convertirse así en accionistas el
uno del otro.
74
RUSE UNIVERSITY. 2008. Biomass Use - Energy Efficient and Environment Friendly Solution. Ruse University Application to EEA Financial
Mechanism.
Page | 251
Una empresa agraria dada podrá iniciar una asociación con un productor de pellets siempre que este último
disponga del equipo necesario para el empaquetado y transporte de pellets, y siempre que la empresa agraria
posea almacenes con una capacidad suficiente.
La empresa agraria establece sus propias plantas de producción de pellets.
En este caso, la empresa agraria explota una subdivisión de una filial, dedicándose a producir pellets usando su
propia biomasa. Si se tratase de una empresa filial, podría constituir una unidad estratégica de la que se espera
que genere unos beneficios. Esta nueva unidad de la empresa agraria se encargaría de vender los pellets a sus
clientes, aunque un planteamiento bastante atractivo para la empresa sería utilizar sus propios pellets para
calentar sus instalaciones, y así ser energéticamente más independiente.
La empresa podría tomar dicha decisión si ve que su cuerpo ejecutivo cuenta con suficiente capacidad
emprendedora, acceso al capital necesario, suficiente mano de obra, conocimientos, unas infraestructuras e
instalaciones apropiadas, etc. La empresa agraria podría obtener apoyo económico de los fondos públicos. Uno
de estos fondos disponibles es el Programa Nacional Búlgaro para el Desarrollo de las Zonas Rurales (medida
311). Este programa gubernamental ofrece apoyo a la producción de energías renovables por debajo de 1 MWh,
que es el equivalente a una capacidad de fabricación en cadena de 150 a 200 kg de pellets cada hora. La cuantía
máxima elegible es de 1 millón de euros y el programa puede cubrir hasta el 70% de la inversión75
.
(b) En el segundo nivel de la integración vertical hacia adelante es la empresa productora de pellets la que toma
la iniciativa, que se pondrá en contacto con vendedores de pellets al por mayor, o con clientes directos
importantes. Asimismo, podría establecer sus propias tiendas de cara al uso doméstico o para vender a otros
clientes pequeños:
El productor de pellets establece relaciones mercantiles con los mayoristas de pellets.
Está en mano del productor de pellets iniciar una relación de corta o de larga duración con sus socios. El precio
de los pellets podría ser el factor clave que determine su decisión, no obstante, también debería considerar
aspectos como las condiciones de pago, la seguridad del transporte, etc. Si el comerciante paga a la hora de la
recepción de los pellets, el precio que pague podría ser bajo; sin embargo, si paga tras haber vendido la
mercancía, cabe esperar un precio más alto por los pellets. Incluso es posible que el comerciante compre los
pellets justo después de ser producidos, pero esto solo sucedería si el precio de mercado de los pellets fuese muy
alto y el productor los ofreciese a un precio más barato.
El productor de pellets también podrá ofrecer acciones a los comerciantes. Si el comerciante las compra, esto
será una confirmación para el productor de que el comerciante efectivamente venderá los pellets, en lugar de
dedicarse a buscar otro productor más beneficioso. En este caso, el productor deberá negociar con los accionistas
y compartir con ellos sus ganancias de manera proporcional.
El productor de pellets establece una relación mercantil con clientes directos importantes.
Una gran variedad de edificios pueden usar pellets para su calefacción: almacenes, granjas agrícolas, fábricas,
escuelas, hospitales, estaciones de transporte, edificios administrativos, centros comerciales, instalaciones
deportivas, etc. Muchos de ellos se encuentran además en áreas rurales. El productor de pellets podría ponerse en
75
Para más información sobre la medida 311, véase también: Bulgarian Ministry of Agriculture and Food. Bulgarian Decree 29 / 11 Aug 2008. Bulgarian
State Paper 76/29 Aug 2008.
Page | 252
contacto con el propietario de dichos establecimientos y ofrecerle un contrato de abastecimiento de pellets
duradero a un precio razonable. Si dichos edificios no dispusieran de estufas para pellets, el productor podría
sugerirles que reemplazasen su antiguo sistema de calefacción por otro que funcione a base de pellets, puesto
que esta solución sería técnicamente posible, y económicamente más efectiva y eficiente.
El productor de pellets también podrá ofrecer acciones a sus clientes importantes y tener la seguridad de que el
cliente efectivamente comprará sus pellets, en lugar de dedicarse a buscar a otro productor más beneficioso. Es
importante en este caso que el productor sepa cómo negociar con sus accionistas. El cliente, como accionista, no
solo tendrá control directo para regular el precio de los pellets, sino también para todas las áreas de gestión
ejecutiva proporcionales a la cantidad de acciones que posea de la empresa; el productor podría perder así su
independencia y acabar convertido en una empresa filial de su cliente. El productor deberá tener mucho cuidado
de con quién comparte sus acciones, de cuántas acciones pone a la venta, y del precio al que las vende.
El productor de pellets monta sus propias tiendas comerciales
El productor de pellets puede también estar planeando montar su propia cadena de venta y distribución de pellets
a particulares y a pequeños clientes. En estos casos, deberá considerar cuidadosamente el emplazamiento en el
que sitúa sus tiendas, todos los aspectos logísticos que intervienen en el proceso, y sus predicciones de ventas.
Será ventajoso para el negocio vender, además de pellets, hornos y estufas especiales, así como todo tipo de
accesorios relacionados con este producto; de este modo se convertiría en un servicio integral.
La tecnología usada en la producción de ecobriquetas es exactamente la misma que se usa para producir pellets,
y la estufa que utiliza es la misma en la que se quema la madera. El productor se puede beneficiar de este hecho
y vender tanto ecobriquetas como estufas, y así atraer a la clientela que antiguamente usaba madera para su
calefacción. Muchos de estos clientes viven en áreas rurales.
Presuponemos que el productor de pellets es conocedor del precio elevado de las estufas de pellets en Bulgaria.
En el otoño de 2008 podían adquirirse en el mercado de la ciudad de Ruse al precio de 3.000 €, más o menos el
salario anual medio en Bulgaria. El precio de los pellets (cerca de 150 € la tonelada) también plantea un reto; el
coste de comprar la cantidad necesaria de pellets para calentarse durante los meses fríos (cerca de 4 toneladas)
equivaldría al 20 % del salario anual medio. Por lo tanto, parece que deberá pasar algún tiempo antes de que los
pellets se conviertan en una fuente de calefacción viable para la mayoría de los hogares.
Integración vertical hacia atrás de la producción de pellets
Para este modelo también es posible trazar dos niveles principales, dependiendo de quién tome la iniciativa: (a)
del comerciante/el cliente importante al productor de pellets y (b) del productor de pellets al proveedor de
biomasa.76
(a) En este primer nivel de la integración vertical, el comerciante, o el cliente importante de pellets son los que
toman la iniciativa, debido a razones mercantiles (para el comerciante), o debido al deseo de cambiar el sistema
76
Fuente: Павлов, Д. Вертикална интеграция при производството на пелети и био-бриекти. //Списание “Икономика и управление на селското
стопанство”, бр.1/2009г, ISSN 0205-3845, с.с.29-34. http://iuss.eu/2009/01-04-09.pdf
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de calefacción convencional por uno a base de pellets. En dicho caso, las partes indicadas firmarían un contrato
duradero con el productor comprometiéndose a comprar su producto.
Si no existiera un productor de pellets disponible, el comerciante del cliente grande podría fundar una empresa
productora de pellets. Esta podría establecerse como una subdivisión de la misma empresa, o bien como su filial;
también sería importante firmar un contrato con proveedores de biomasa, y ofrecer a una empresa agraria la
formación de una empresa conjunta en la que compartirían las siguientes responsabilidades:
La empresa agraria se encargaría de proporcionar la biomasa residual;
La empresa agraria produciría pellets;
El comerciante (o cliente grande) compraría y vendería los pellets
Este supuesto constituye una alternativa interesante para aquellos comerciantes y clientes directos cuya actividad
se enmarca en áreas en las que la biomasa es escasa y el precio de las energías convencionales es elevado. Una
posibilidad sería importar los pellets de otras regiones, o crear una filial de la empresa. Este es el caso concreto
de una pequeña empresa productora de la región de Ruse, que es filial de una empresa italiana: toda la
producción de pellets de dicha empresa es exportada hacia Italia.
Los clientes grandes deberán en estos casos integrar sistemas de calefacción a base de pellets en sus
instalaciones, al mismo tiempo que buscarán una empresa productora de pellets con la que firmar un acuerdo
duradero. En la actualidad, el Ayuntamiento de Ruse está tratando de reemplazar el antiguo sistema de
calefacción de algunas guarderías y escuelas seleccionadas, por sistemas de estufas de pellets.
(b) En el segundo nivel del proceso de integración vertical hacia atrás (del productor de pellets hacia el
proveedor de biomasa), la iniciativa la tiene el productor de pellets. El director de la empresa firmaría un acuerdo
duradero con la empresa agrícola para explotar la biomasa residual. A este respecto existen tres alternativas: el
productor de pellets podría comprar la biomasa ya empaquetada, empaquetarla y transportarla él mismo, o bien
ser él quien la cultive y produzca.
El productor de pellets compra la biomasa residual ya empaquetada.
En este caso el productor de pellets inicia una colaboración comercial con una empresa agrícola. El precio y
mecanismos financieros empleados para la puesta a punto de las empresas se fijarían mediante mutuo acuerdo.
El coste del transporte de la biomasa de la empresa agrícola hasta el productor de pellets podría correr a cargo de
alguno de los dos. Igualmente, el precio de la biomasa variará en función de cuál sea el lugar de entrega de esta.
El precio también será más bajo si el productor de pellets recoge la biomasa empaquetada directamente de los
almacenes de la empresa agrícola, en lugar de enviar esta a la fábrica del productor.
Podría haber también un intercambio de acciones entre las empresas. El productor de pellets podría ofrecerse a
comprar acciones de la empresa agrícola; esto sucedería sobre todo en los casos en los que la empresa agrícola
estuviese haciendo frente a problemas financieros. Al ofrecer la compra de algunas de sus acciones al productor,
el proveedor estaría obteniendo no solo dinero, sino también un mercado de salida para su biomasa residual.
El productor de pellets también podría ofrecerle a la empresa agrícola el acuerdo contrario, y que esta adquiera
algunas de sus acciones; en este caso, el productor estaría permitiendo al proveedor controlar una parte de su
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actividad (siempre proporcional al número de acciones que posea), garantizándole así al proveedor que comprará
principalmente su biomasa, y no la de sus competidores.
En ambos casos descritos, tanto la empresa agrícola, como el productor de pellets deberán estar preparados para
negociar con sus accionistas; en caso contrario, una buena alternativa sería firmar un contrato de asociación
duradera.
El productor de pellets empaqueta y transporta la biomasa el mismo.
Es importante que el productor de pellets posea, o tenga acceso tanto a los vehículos y maquinaria agrícola que
le permita empaquetar la biomasa que recolecta, así como unas instalaciones adecuadas que le permitan
almacenarla. De esta manera, el productor de pellets tendría la oportunidad de optimizar los costes derivados del
empaquetado y transporte. El productor y el proveedor negociarían si el primero le debería dinero a la empresa
agrícola por tener acceso a sus campos de cultivo, o accedería a ellos sin ningún tipo de cargo; como alternativa,
el productor podría ofrecer al proveedor comprar algunas de sus acciones, o bien venderle acciones propias.
Aquel que estuviese pasando por mayores necesidades financieras ofrecería al otro comprar parte de sus
acciones y convertirse así en su accionista.
Un factor importante a considerar en sus relaciones comerciales será el grado de humedad de la biomasa, que
depende directamente del clima de la zona y del tiempo que la biomasa pasa en el campo de cultivo. Si la
biomasa está poco húmeda, los costes de secado (necesario para el procesamiento de los pellets) serán menores.
Esto reducirá significativamente los costes de producción de pellets, cuyo proceso de secado representa entre un
40 y un 50 % de los gastos de electricidad. Usar biomasa para la calefacción en lugar de electricidad también
ayudará a mantener unos costes de secado. Así pues la sequedad de la biomasa es un requisito indispensable si se
pretende optimizar los costes de producción de pellets.
El productor de pellets produce su propia biomasa
En el supuesto de que las otras variantes del modelo de negocio hayan fracasado por motivos económicos,
técnicos u otros, el productor se verá obligado a crear su propia unidad de producción de biomasa. Esta unidad
podría ser, bien una subdivisión dentro de la empresa productora, bien una empresa filial; igualmente la nueva
unidad deberá poseer acceso a unos campos de cultivo, sean estos propios, o bien arrendados.
En dicho caso, el productor de pellets podría elegir libremente sus proveedores de biomasa y sería capaz de
controlar el precio de venta de la biomasa. Desde un punto de vista organizativo, y en comparación con los
supuestos precedentes, existen algunos gastos extra que la empresa asociada tendrá que acometer:
Gastos derivados de la maquinaria agrícola y de los graneros: compra, mantenimiento,
arrendamiento, etc.;
Gastos de transporte más elevados si los campos de cultivo se encuentran alejados de las
instalaciones del productor;
La amenaza de tener que pagar costes de arrendamiento a los terratenientes y tener que negociar con
ellos cuando no haya otros campos de cultivo disponibles;
Muchos otros gastos derivados de la gestión de una unidad de estas características, que además es
nueva para el productor de pellets; el director de la empresa productora necesitará tiempo para aprender
a gestionar la unidad y llegar a soluciones financieras efectivas, y este 'aprendizaje' tiene un precio.
Page | 255
Aspectos financieros77
En 2009 Nikola Zmeev consideró la posible compra de dos máquinas peletizadoras: la MGL-200, producida en
la República Checa, o bien la BM-130, fabricada por Andromeda Ltd, en Ruse, Bulgaria. El precio de la
peletizadora MGL-200 era dos veces más bajo que el de la BM-130, y las dos máquinas poseían la misma
potencia de salida: 100 kg por hora si procesa madera, 150 kg por hora si produce los pellets a partir de paja y de
cereales.
Según el análisis previo de costes (para la MGL-200), el gasto total ascendía a 63.000 €, (IVA incluido). Este
coste se desglosa de la siguiente manera:
30.500 € por una cadena de producción compuesta por un interruptor delgado, un secador y una
máquina peletizadora;
15.000 € para la construcción (o compra) de unas instalaciones con habitaciones adaptadas y que
cuenten con talleres, en el pueblo de Udelnik;
15.500 € en maquinaria que recolecte y parta la biomasa en los campos (un interruptor duro, un
tractor y un remolque);
2.000 € de gastos administrativos y de gestión, cuotas e impuestos.
La mano de obra mínima necesaria para el proceso de obra es de: un trabajador para la cadena de producción y
uno o dos trabajadores que se encargarán de recoger y partir la biomasa en los campos.
La suma de 63.000 € supera el volumen anual de ventas actual de NIK-05 Ltd, y los bancos se han negado a
proporcionarle crédito a la empresa. Nikola cuenta con dos posibilidades para atraer fuentes de financiación
extra:
Socios (pero algunos de ellos se han negado a participar en esta iniciativa debido a las
difíciles circunstancias de la crisis financiera);
Fondos públicos de apoyo a las pequeñas empresas. (Encontramos un buen ejemplo en el
Programa de Desarrollo de las Zonas Rurales en Bulgaria 2007-2013, medida 312 (Apoyo en la
creación y el desarrollo de pequeñas empresas)
NIK-05 Ltd reúne los requisitos necesarios para la medida 312 del Programa de Desarrollo de las Zonas Rurales
en Bulgaria y puede solicitarla. Según las necesidades financieras, la empresa tiene que realizar todos los pagos
por adelantado y después recibir una subvención de hasta el 70 % de los costes subvencionables. Nikola lo puede
hacer únicamente si consigue un préstamo bancario para cubrir los gastos iniciales. Su reputación es buena en
uno de los bancos, y aceptan concederle el crédito a la empresa. Sin embargo, el banco exige un sistema de
cofinanciación como requisito. Este nuevo problema obliga a Nikola a reconsiderar los activos materiales que
77
Fuente: PAVLOV, D. 2009. Financial Limits to Small Starters in Pellet Production – the Case of NIK-05 Ltd. Финансови ограничения пред
стартиращи микропредприятия за производство на пелети (по примера на НИК-05 ЕООД) . Web Journal in Entrepreneurship and Innovation, №
1. http://fbm.uni-ruse.bg/jei/Issue-9-2009/16.pdf, ISSN 1314-0175, pp176-183.
Page | 256
tenía previsto atraer para la producción de pellets. Entonces desarrolla un plan financiero alternativo (Variante
2), donde se reducen los gastos iniciales a 20.000 € (IVA incluido):
18.000 € para un interruptor duro, un interruptor delgado y una prensa peletizadora; todos ellos
nuevos
2.000 € para actividades administrativas y de gestión, tasas e impuestos;
Piensa usar un tractor de segunda mano y un remolque, ambos regalados por socios (principalmente familiares);
las instalaciones serán alquiladas; la biomasa se secará de forma natural (en vez de con una secadora) en los
campos durante la cosecha de verano.
La medida 312 requiere que el beneficiario utilice los activos móviles dentro del territorio de la zona rural del
municipio. Por lo tanto, NIK-05 es elegible para usar un interruptor duro únicamente en bosques que se
encuentren dentro del territorio del municipio de Slivo Pole. Este obstáculo determina los gastos de transporte
máximo (hasta 15 kilómetros). En la medida 312 no se contempla restricción alguna con respecto al origen
territorial de la biomasa (paja y madera).
Predicción de los gastos anuales en la producción de pellets para la "Variante 2".
Los costes ascienden a 75 € por tonelada de pellets. Estos incluyen:
La mano de obra y los gastos de transporte para la recolección, tala y transporte de biomasa
de madera desde los bosques hasta la planta de producción en el pueblo de Udelnik o compra y entrega
de una tonelada de balas de paja;
La electricidad y la mano de obra en el taller de peletización.
Los costes fijos anuales se espera que sean 5.660 €. Estos incluyen:
El alquiler de las instalaciones de trabajo;
El servicio de máquina de sustitución y mantenimiento;
Los gastos administrativos y de gestión;
Los gastos relacionados con los intereses bancarios y otras tasas anuales del banco (sin
incluir el mismo capital del crédito)
A un precio de venta de 125 € por tonelada (el precio es en fábrica, IVA no incluido), el Sr. Zmeev debería
desarrollar un plan de ventas por los pellets. Se espera que los ingresos cubran los costes variables anuales y los
costes fijos anuales, al igual que la devolución del capital del crédito durante un período de 5 años (el período de
devolución del préstamo bancario está fijado por el banco en 60 meses). Si utilizamos la fórmula (1), es posible
calcular el umbral de rentabilidad para las ventas anuales. El total de los costes fijos anuales está calculado por la
fórmula (2).
X = TCF / (P - V), (1)
donde:
X es el umbral de rentabilidad,
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TCF es el total de los costes fijos,
P es el precio de venta
V es el coste variable unitario.
TCF = CI/PDV + FC, (2)
donde:
CI son los costes iniciales,
PDV es el periodo de devolución de las inversiones (en nuestro caso es igual al período de devolución del
préstamo),
CF son los costes fijos.
La combinación de la fórmula (2) y la fórmula (1) da la fórmula (3), que nos permite calcular el umbral de
rentabilidad (X) durante un año dentro del período de devolución del préstamo bancario (60 meses):
X = (CI/PDV + CF) /(P-V) (3)
Sustituimos la fórmula (3) con los datos de NIK-05 Ltd y calculamos:
X = 193,2 toneladas = (20000/5 + 5660)/(125 - 75).
Si las ventas anuales de pellets superan las 198,4 toneladas, entonces NIK-05 Ltd es capaz de cubrir todos los
gastos y devolver el préstamo bancario dentro de un período de 60 meses. Si NIK-05 Ltd se beneficia
satisfactoriamente de la medida 312 con la cantidad de 10.500 €, entonces las ventas anuales mínimas de pellets
son: Х312 = 139,76 toneladas = (9500/5 + 5088)/(125-75).
La capacidad de rendimiento de la cadena de producción 1 están determinadas por la prensa peletizadora (MGL-
200), que son de 0, 1 toneladas por hora utilizando madera y 0,15 toneladas por hora en el caso de paja. Si
funciona 24 horas al día y 365 días al año (8760 horas), entonces el rendimiento máximo es de 876 toneladas de
pellets de madera o 1.314 toneladas de pellets de paja. De hecho, NIK-05 Ltd tiene pensado que la línea de
producción funcione 80 horas a la semana durante 52 semanas. En este caso, la producción anual sería de 416
toneladas de pellets de madera o 624 toneladas de pellets de paja.
La tecnología es capaz de producir pellets mucho más allá del umbral de rentabilidad (X=193,2 toneladas). La
prioridad para NIK-05 Ltd debería ser buscar clientes importantes para pellets y hacer contratos con ellos.
Asimismo, la compañía debería explorar el desarrollo de las ventas directas en los hogares.
Conclusión
Los principales inconvenientes y problemas de NIK-05 están relacionados con la búsqueda de socios adecuados
para desarrollar mercados apropiados y atraer una financiación a medida. Nikola lo ha tenido fácil en el pasado,
porque la empresa negociaba directamente con clientes pequeños y él consiguió fraguarse una reputación
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positiva mientras trabajaba en la empresa de su padre. Pero ahora se enfrenta a un mercado totalmente diferente
con un tipo de cliente igualmente diferente.
El principal objetivo de su proyecto de pellets es firmar un contrato con socios fuertes (clientes), que le
permitirán comprar la tecnología necesaria para comenzar a producir este combustible de energía renovable.
Por lo tanto, sus principales áreas de interés son: en primer lugar, mostrarles su nivel de lealtad por medio de una
integración en su actividad donde haya transparencia. En segundo lugar, asegurar que los pellets que vaya a
producir presenten una calidad óptima y monitorizar constantemente los costes de producción y mejorar toda la
gestión de su empresa con la ayuda del Centro de Emprendimiento de la Universidad de Ruse. En tercer lugar,
cuando haya conseguido algunos clientes, ampliar su público objetivo. Buscar en mercados fuera de la región de
Ruse, o incluso fuera de Bulgaria (Bucarest, la capital de Rumanía, se encuentra a tan solo 70 km de Ruse).
Los problemas específicos con los que se ha encontrado Nikola están relacionados con cambiar la forma en la
que está organizada su empresa. Hasta ahora ha sido su único propietario y ha negociado con clientes pequeños,
que es la economía pura de mercado de Adam Smith. Sin embargo, se ha dado cuenta de que el futuro pertenece
a las redes y agrupaciones empresariales. Ahora tiene que tomar una decisión sobre cómo desarrollar dicha red, y
su optimismo se basa en la variedad de las colaboraciones que ha establecido con científicos de la Universidad
de Ruse.
Preguntas para el debate
A) ¿Por qué es importante aumentar el uso de fuentes de energía renovables? ¿Cuáles son las ventajas de
los pellets para la calefacción?
B) ¿Qué colaboración ha llegado a tener Nikola Zmeev con la Universidad de Ruse?
C) ¿Cuáles son los elementos del modelo de negocio, según Alexander Osterwalder?
D) ¿Cuáles son las ventajas de la integración vertical?
E) ¿En qué medida las restricciones financieras propician que Nikola Zmeev opte por la integración
vertical, en vez de desarrollar la producción de pellets totalmente por su cuenta?
F) ¿Cómo podría desarrollar la integración vertical de su empresa con los otros socios clave?
G) Desarrolla un modelo de negocio de la actividad de la producción de pellets de NIK-05 aportando una
descripción breve de cada uno de los 9 elementos.
Información de contacto:
Dr. Daniel Yordanov Pavlov. Departmento de Gestión y Desarrollo de Negocio.
Facultad de Administración y Dirección de Empresas, Universidad de Ruse.
'Angel Kunchev‟, Ruse (Bulgaria) [email protected]
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Apéndice 1. Pellets y ecobriquetas para calefacción
Figura 1 Pellets para calefacción Figura 2 Ecobriquetas para calefacción
Figura 3 Estufa de pellets Figura 4 Principio de combustion de los pellets
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Caso 5.4. NOTAS DIDÁCTICAS
1. Resumen
Las dificultades a las que se enfrenta este productor de pellets son principalmente financieras. Su problema
fundamental es la falta de recursos financieros que permitan a la empresa la compra del equipo necesario. Las
inversiones inicialmente previstas (variante 1) superan con mucho la cifra de negocios anual de NIK-05,
mientras que la variante 2 es más fácil de implementar. La actual crisis mundial está teniendo una influencia
negativa sobre el régimen de crédito y la política del país. La única manera de que Nikola Zmeev pueda superar
las restricciones financieras es el desarrollo de la integración vertical con buenos socios. He aquí algunas
propuestas para esta empresa que podrían ayudar a mitigar las consecuencias de las restricciones financieras:
- Atraer socios (principalmente familiares) que proporcionen a la empresa vehículos de segunda mano;
- Atraer fondos públicos como beneficiario de la medida 312 del Programa de Desarrollo de las Zonas
Rurales 2007-2013.
Los limitados recursos financieros hacen que sea difícil que una empresa pequeña como NIK-05 pueda
desarrollar su propio departamento de marketing y planificación de ventas. Por esa razón, el gerente de esta
empresa ha cursado varios cursos relacionados con la comercialización y otros temas empresariales
(principalmente en el Centro de Iniciativa Empresarial de la Universidad). Esto ha permitido el fortalecimiento
de la colaboración universidad-empresa.
El objetivo principal de este artículo es ayudar a los estudiantes a obtener una mejor comprensión de los
obstáculos a los que se enfrenta una pequeña empresa cuando trata de ampliar su actividad. Una solución es el
desarrollo de la colaboración con otras empresas, organizaciones e instituciones de investigación. Un objetivo
indirecto es ayudar a los estudiantes a ser conscientes de que el uso de fuentes de energía renovables debe
aumentar, debido a la naturaleza finita de los suministros de combustibles fósiles.
2. Objetivos educativos y formativos
Los estudiantes deberían:
Ser animados a aplicar su creatividad y conocimientos para preveer los obstáculos de la creación de
una pequeña empresa y analizar las ventajas de la biomasa como fuente de energía renovable.
Desarrollar sus habilidades argumentativas al tiempo que trabajan en un propuesta de unas 200
palabras sobre la integración vertical de NIK-05 Ltd para su presentación al dueño de la
empresa.
Desarrollar un modelo de negocio para la producción de pellets de esta empresa y apoyarla con
argumentos escritos (hasta 200 palabras. Esto les ayudará a apreciar la importancia del modelo de
negocio como un instrument teórico y a ponerlo en práctica.
3. Audiencias y cursos a los que está destinado:
Estudiantes que desean crear sus propias empresas y que necesiten desarrollar relaciones de
colaboración con otras empresas, investigadores e instituciones. Este caso puede ser utilizado en
gran cantidad de cursos diferentes cuyo objetivo sea el desarrollo de las habilidades
emprendedoras.
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Directores o empleados con iniciativa propia que estén buscando nuevas areas de actividad para
sus empresas (en particular, la producción y venta de pellets para calefacción), y que busquen
entender mejor el modelo de negocio de esta actividad.
Empresas y hogares que planeen utilizar pellets para sus propias necesidades de calefacción y
estén buscando nuevas oportunidades para conseguirlos a un precio competitivo a través del
desarrollo de una integración vertical con los productores de pellets.
4. Técnicas de formación (Métodos de enseñanza)
Los materiales de este caso son facilitados con antelación a los estudiantes para su lectura previa. Puede pedirse
a los estudiantes que busquen información en internet para así conseguir una idea general acerca de los
beneficios del uso de los pellets para calefacción.
Durante la clase, el docente puede seguir estos pasos:
1. Realizar una presentación general sobre los pellets para asegurarse de que todos entienden las
características de este tipo de combustible.
2. Poner hincapié en las capacidades NIK-05 y mostrar que la major estrategia para el desarrollo de la
empresa es el establecimiento de alianzas estratégicas.
3. Discutir diferentes casos de integración vertical, así como las ventajas y desventajas de cada uno.
4. Pedir a los estudiantes que preparen una propuesta de integración vertical para NIK-05 Ltd (esto puede
hacerse como una tarea fuera del horario lectivo)
5. Permitir que los estudiantes presenten sus propuestas de integración vertical
6. Preparar un modelo de negocio de producción de pellets que se adapte a las características de NIK-05
(esto puede hacerse como una tarea fuera del horario lectivo)
7. Permitir que los estudiantes presenten sus propuestas de modelos de negocios basados en la producción
de pellets.
5. Preguntas y temas de debate
A) ¿Por qué es importante aumentar el uso de las energías renovables? ¿Cuáles son las ventajas de los
pellets para calefacción? El principal resultado de esta discusión es la concienciación de los estudiantes
de que el cambio a las fuentes renovables de energía es algo inevitable. Cada empresa y cada familia
debe comenzar a adoptar la energía renovable tan pronto como sea posible.
B) ¿Qué colaboración ha logrado desarrollar Nikola Zmeev con la Universidad de Ruse? La idea
principal es mostrar que el señor Zmeev está dispuesto a colaborar y que está abierto a las innovaciones.
C) ¿Cuáles son los elementos de un modelo de negocio de acuerdo con Alexander Osterwalder? La idea
principal es estimular a los estudiantes para que obtengan una buena comprensión del modelo de
negocio.
D) ¿Cuáles son las ventajas de la integración vertical? Los estudiantes deben leer cuidadosamente cada
variante y considerar las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Solo entonces la discusión será útil.
E) ¿Por qué las restricciones financieras han llevado al señor Zmeev a desarrollar una integración
vertical en lugar de intentar producir pellets por su cuenta? La falta de recursos financieros estimula al
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señor Zmeev y le hace estar más abierto a la sociedad. ¿Es posible que esto le permita utilizar algunas
innovaciones tecnológicas y que la integración vertical pueda llevarse a cabo sin necesidad de tener una
alianza estratégica? Sí, es posible.
F) ¿Cómo podría el señor Zmeev desarrollar la integración vertical de NIK-05 con otros socios clave?
Mientras que en las preguntas anteriores se espera que los estudiantes adquieran información, en esta
pregunta se espera de ellos que tomen decisiones. De esta manera, aprenderán a ser responsable de sus
propias propuestas. La propuesta debería estar por escrito (unas 200 palabras) y puede realizarse en
grupos de 2-4 personas o de forma individual. Si se realiza como una tarea de grupo, los estudiantes
aprenden a discutir los problemas, mientras que en el trabajo individual, aprenden a tomar una
responsabilidad personal sobre lo que proponen.
G) Desarrolla un modelo de negocio de la actividad de producción de pellets de NIK-05 con una breve
descripción de cada uno de los nueve elementos del modelo de negocio. Esto podría hacerse mediante
una combinación de trabajo individual y en equipo. En primer lugar, un equipo de estudiantes puede
realizar una breve presentación de cada uno de los elementos del modelo de negocio. Esto puede ser
seguido por un trabajo individual en el que cada estudiante escribe una explicación (hasta 200 palabras)
del modelo de negocio. Esto permite a los estudiantes adquirir habilidades adicionales para la discusión
y la redacción de propuestas, así como asumir responsabilidades.
6. Criterios de evaluación
Los estudiantes pueden ser evaluados de acuerdo con los siguientes criterios:
Preparación para el curso (20%). El profesor preguntará a los estudiantes las cuestiones A, B, C, D y E, y por
lo tanto podrá evaluar si los estudiantes han leído con atención el caso de antemano.
Desarrollo de una propuesta por escrito para la integración vertical de NIK-05 (40%). Esta es la respuesta
a la pregunta F. La propuesta debe ser lógica. De esa manera, el profesor puede evaluar la utilidad de los debates
de los estudiantes.
Desarrollo de un modelo de negocio por escrito de la producción de pellets (40%). Debe consistir en una
tabla (1 página) y una explicación (hasta 200 palabras). Esta es la respuesta a la pregunta G y el modelo debe ser
lógico. De esa manera, el profesor también podría puede evaluar la utilidad de los debates de los estudiantes.
Lecturas y referencias recomendadas
MALONE, T., WEILL, P., LAI, R., D'URSO, V., HERMAN, G., APEL, T., and S. WOERNER. 2006. Do
Some Business Models Perform Better than Others? MIT Sloan Research Paper No. 4615-06. USA. 37p.
Available at: http://seeit.mit.edu/Publications/BusinessModelsPerformance12July2006.pdf
OSTERWALDER, A. 2004. The Business Model Ontology - a Proposition in a Design Science Approach.
Dissertation, University of Lausanne, Switzerland. 172p. Available at:
http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf
Page | 263
PAVLOV, D. „Financial Limits to Small Starters in Pellet Production – the Case of NIK-05 Ltd‟. Финансови
ограничения пред стартиращи микропредприятия за производство на пелети (по примера на НИК-05
ЕООД). Web Journal in Entrepreneurship and Innovation, № 1. Available at: http://fbm.uni-ruse.bg/jei/Issue-9-
2009/16.pdf, ISSN 1314-0175, p.p.176-183.
DIRECTORATE-GENERAL FOR ENERGY AND TRANSPORT. 2007. Renewables make the difference.
Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, Belgium. Available at:
http://ec.europa.eu/energy/climate_actions/doc/brochure/2008_res_brochure_en.pdf
EUROPEAN COMMISSION. 2008. Bulgaria – in Facts about Renewable Energy Sources. Available at: http://ec.europa.eu/energy/climate_actions/doc/factsheets/2008_res_sheet_bulgaria_bg.pdf
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Caso 5.5. El desarrollo de un modelo de negocio ganador: El caso de
ihavemoved.com
Skevos Evripidou, Universidad de Chipre
Panikkos Poutziouris, CIIM y Facultad de Empresariales de Manchester
Milena Marinova, Universidad de Chipre
Resumen. El estudio de este caso destaca el exitoso lanzamiento de una empresa de servicios que ha establecido
un modelo dominante de negocio en Internet ofreciendo un servicio de apoyo a cualquiera que cambie de
dirección. El desarrollo de esta nueva iniciativa comercial ilustra lo que una idea emprendedora puede lograr
cuando cuenta con el apoyo tecnológico y de un equipo dedicado. Operativa desde noviembre de 1999,
ihavemoved.com, cuyo nombre podríamos traducir como "mehemudado.com", se ha establecido como el actor
principal en el mercado de quienes se mudan, aprovechando la ventaja de ser los primeros en mover ficha. En
sus primeros días, la empresa contó con el apoyo de un consorcio de inversores liderado por Rothschild y que
incluía a Hyundai, Internet Indirect y Nicholas Negroponte. Tras el éxito cosechado en el Reino Unido,
ihavemoved.com ha pasado de 4 a 21 empleados y, como empresa en expansión que es, se ha lanzado más allá
de las fronteras nacionales. El modelo de ingresos se basaba originalmente en la publicidad, las comisiones y las
ventas relacionadas con la base de datos, pero su reciente desarrollo estratégico la ha llevado a la integración de
sinergias en la fórmula para el éxito en los negocios.
Introducción
Este estudio ilustra de forma práctica las dimensiones clave del proceso de emprendimiento gestionando el éxito
empresarial en las primeras etapas del ciclo de vida del negocio, en su creación. Según el modelo de alineación
del William Sahlman de la Harvard Business School, hay cuatro dimensiones que deben mantener un equilibrio:
la idea, los recursos, el equipo y la salida. La siguiente figura lo muestra de forma esquemática;
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Fuente: Sahlman, W. 1999. „The Entrepreneurial proces‟ En W. Sahlman,
L. Mansuetti, M. Roberts y A. Bhide 1999. The Entrepreneurial Venture. Harvard Business School Press.
La idea
Una mudanza es el segundo acontecimiento más estresante de la vida de una persona normal, que tarda entre 2 y
3 días en notificar su cambio de domicilio a unas 20 entidades. El objetivo de ihavemoved.com es simplemente
solucionar esta dolorosa experiencia: permitir a los individuos y las empresas cambiar de dirección de forma
rápida, sencilla y adecuada. Esto se consigue siendo omnipresente. Cada vez que alguien considera mudarse, se
topa con el concepto "me he mudado".
El servicio puede integrarse en la página web de socios como proveedores de servicios que usen el ASP
(application service provider o programa "etiqueta blanca"), administraciones locales, los principales portales
inmobiliarios y otros accionistas. Como alternativa, el servicio de apoyo puede no ser en línea, sino a través de
co-branding con agentes, procuradores, agencias inmobiliarias tradicionales y publicaciones del sector.
La solución
Los beneficios para el usuario son muchos:
• servicio gratuito
• cumplimentación de formulario de datos de contacto una sola vez
• no hacer cola
• no tener que visitar varios sitios
• no enviar correspondencia postal
La iniciativa, bajo la marca ihavemoved.com, se creó en julio de 1999 y tuvo su web operativa en
noviembre del mismo año. En marzo de 2000, la empresa obtuvo 2,5 millones de libras esterlinas con un
valor posinversión de 10 millones de un consorcio de inversores liderado por Rothschild y que incluía a
Hyundai, Internet Indirect y Nicholas Negroponte.
Plataforma tecnológica y nicho de mercado
Para que el negocio estuviera operativo como el servicio ihavemoved.com, un laborioso equipo de 8 personas
desarrollo íntegramente la plataforma tecnológica. Al principio, el sitio tenía una media de 1.600 registros
mensuales. Esto se traducía en 370 usuarios y una media de 900 mudanzas. Con la implementación del sitio de
"etiqueta blanca", basado en XML, el tráfico ha crecido a un 27% mensual (un 323% de crecimiento anual). Los
ingresos de la venta de 5 motores de "etiqueta blanca" ha generado 47.500 £, lo que se suma a las 1.000 £ de
ingresos por cambios de dirección y las 5.000 £ por publicidad y patrocinio.
Economía del modelo de negocio
A los socios proveedores del servicio se les cobraba 1,00 £ por cada notificación de cambio de domicilio.
Además, se aplicaban comisiones por los nuevos clientes y las ventas incrementales. Éstas podían variar entre 5
y 90 £, dependiendo del proveedor y del producto o servicio vendido. Las versiones de "etiqueta blanca" del sitio
que se ofrecían a los socios se cobraban inicialmente a 15.000 £, además de un cobro mensual de 250 £ en
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concepto de mantenimiento. Finalmente, el conjunto de datos se vendía a organizaciones enfocadas a desarrollar
campañas de marketing y ventas dirigidas a quienes se mudaban.
Mientras ihavemoved.com se hacía con grandes ingresos y amplios márgenes gracias a las notificaciones y las
comisiones, el auténtico valor de la empresa residía en la información recopilada. La empresa se estaba
convirtiendo en un referente para las mudanzas tanto de hogares como de oficinas. Saber a qué escuela,
universidad, club, aerolínea, minorista, publicación, tarjeta, banco y aseguradora está vinculado alguien, así
como su dirección, es una información que no está disponible en ningún otro lugar, especialmente en un punto
de inflexión como es una mudanza.
Estrategias de asociación
Tras haber concienciado bien a los proveedores del servicio y al cliente objetivo, ihavemoved.com transfería a
sus socios la tecnología para el cambio de dirección permitiéndoles ofrecer sus propios productos y servicios.
Esto permitía a los socios diseñar y crear un servicio de cambio de dirección propio acorde con sus sitio web y
su imagen corporativa, mientras que el proveedor era en realidad ihavemoved.com. Esta tecnología se basa en
sistema de plantillas que permite a los socios editar la plataforma de "etiqueta blanca" para que refleje su
dinámica propia, en línea con su imagen. Este software se conoce como "ihavemoved in a box", para el que los
socios recibía un manual con las instrucciones de uso. Un ejemplo es la "etiqueta blanca" para British Gas:
www.gas.co.uk/homemovers/ihavemoved.html
Este producto está demostrando ser muy popular, en particular para los servicios públicos, y ya ha sido
implementado por PowerGen, Thames Water, Freeserve, Assertahome, Argos, British Gas y BT. Gracias a la
adopción de esta estrategia, ihavemoved.com puede imponer acuerdos exclusivos a estas compañías, generar
tráfico dirigido sin gastos innecesarios en publicidad y generar confianza al estar integrado en el sitio web de una
marca muy conocida. También afianza a la empresa contra una competencia potencial y permite al sitio ofrecer
una confirmación sobre los cambios de dirección procesados.
La empresa también participó en un proyecto piloto del gobierno para implementar una solución para los
cambios de direcciones en las organizaciones gubernamentales. El producto no solo se vende en línea, sino que
también se implementa a través de co-branding con agencias inmobiliarias tradicionales, procuradores y
campañas de inserción.
Evolución del mercado
Estas estratagemas se aplican ahora al mercado alemán y al de las empresas de mudanzas. Con un equipo
altamente cualificado en Alemania (actualmente hay 3 empleados en Hamburgo) y el apoyo tecnológico desde el
Reino Unido, ihavemoved.com se expande internacionalmente. Con una propensión a la mudanza un 25% más
alta que la del Reino Unido y una mayor población en línea, la iniciativa alemana está lista para contribuir
significativamente a los ingresos de ihavemoved.com. En asociación Dun and Bradstreet, la oferta comercial
atrae considerablemente el interés de otros proveedores de servicios.
El modelo de negocio
El modelo de negocio sobre el que se sustenta el éxito de ihavemoved.com tiene cuatro componentes:
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(a) Una idea tecnológica innovadora desarrollada en el seno de la empresa y que penetra en los principales
servicios públicos y proveedores de servicios del Reino Unido;
(b) Recopilación de datos que permite a la empresa recopilar de forma instantánea importante información
demográfica y sobre las preferencias de los usuarios, lo que aporta un conocimiento interno significativo de los
patrones de compra. Se puede monitorear y analizar las tendencias y los patrones de consumo en tiempo real y
basándose en una valiosa información sobre el mercado. Estos datos se ponen a disposición de los socios
mediante sus extranet seguras. Las múltiples maneras en que la combinación única de información en poder de
ihavemoved.com puede utilizarse para crear productos "útiles" es, sin duda, una de las vías más emocionantes
para la expansión del abanico de servicios de la empresa. La empresa solo transfiere información relevante,
nunca los detalles del usuario. Cumple estrictamente la normativa de protección de datos y ha obtenido el
distintivo "TRUSTe trust-mark".
(c) La rentabilidad del servicio basada en la estructura de
bajo coste de la iniciativa, el modelo de ingresos a través de las
comisiones y la publicidad, la posibilidad de vender la
"etiqueta blanca" y las perspectivas de transferencia de las
soluciones a otros mercados geográficos de la Europa
continental.
d) Un equipo directivo con experiencia capaz de
comercializar la idea tecnológica - la previsión y la
capacidad del equipo para seguir encontrando formas
innovadoras de implementación de su idea ha dado como
resultado una marca sólida, contratos exclusivos con los
principales servicios públicos y firmes relaciones con los
principales recopiladores de direcciones, incluyendo al
gobierno.
e) El establecimiento de relaciones con múltiples socios que impulsan la iniciativa. La asociación con los
principales servicios públicos no solo ha ayudado con un flujo de caja sostenible, sino que también ha permitido
a los emprendedores fundadores reunir capital de desarrollo. Financiar la estrategia de crecimiento
A la luz de la gran oportunidad de crecimiento durante la euforia de las punto.com, el equipo de
ihavemoved.com buscaba 6 millones de libras para su 2ª ronda de financiación. Esta seguía a la 1ª ronda de 2,5
millones con un valor posinversión de 10 millones, que se completó en marzo de 2000. Liderados por N M
Rothschild, entre los inversores se contaban Nicholas Negroponte, Hyundai e Internet Indirect (Mark Slater).
Los nuevos fondos se invertirían en el desarrollo del mercado geográfico, con el fin de poner en marcha la
iniciativa en Alemania. Con un mercado mayor y más disperso geográficamente, era necesario un lanzamiento
fuerte para que los principales proveedores de servicios se apuntaran rápido al sitio. La operación en Alemania
requería una mayor inversión en tácticas basadas en las ventas, más aún cuando no se planeaba lanzar ninguna
campaña masiva de publicidad a gran escala, como en el caso del Reino Unido. La expansión alemana se
beneficiaba de una tecnología consolidada y probada y de operaciones que podrían transferirse fácilmente desde
el Reino Unido.
ihavemoved.com
in a box
£0
£2
£4
£6
£8
£10
£12
£14
Year 1 Year 2 Year 3
DE Domestic
UK Commercial
UK Domestic
m
n
Page | 268
Además, había dos millones de libras destinados al desarrollo del negocio a través del lanzamiento del servicio
comercial en el Reino Unido. Contando con un coste de marketing relativamente bajo, las relaciones ya
existentes y una asociación firme con Dun & Bradstreet, se esperaba que la línea comercial de negocio sacara
partido de las exitosas estrategias del servicio residencial.
Finalmente, otro millón y medio se invertiría en extender y mejorar la base tecnológica, sellando alianzas con
Hyundai en los mercados de Corea, Japón y China.
Otra oportunidad de crecimiento: el sector comercial
Los ejecutivos de ihavemoved.com estimaban que existen dos oportunidades distintas, aunque vinculadas, en el
área comercial. Una es las empresas, especialmente la PYMEs, que se mudan, y la otra está en los nuevos
negocios que necesitan informar al mercado de su apertura.
Cambio de Dirección Comercial: Los negocios y otras entidades que cambian de dirección deben notificarlo a
cientos de organizaciones, lo que puede resultar una tarea titánica para las firmas pequeñas. Al expandir las
relaciones con proveedores de servicios existentes, ihavemoved.com puede ofrecer su servicio a empresas y
obtener pagos de sus proveedores de servicios.
Direcciones de Nuevos Negocios: La segunda oportunidad era dirigirse al mercado de las nuevas empresas.
Existe una cantidad ingente de tareas inherentes a la apertura de una nueva empresa. Muchas de ellas son
administrativas, y podrían realizarse fácilmente mediante una interfaz como la empleada por ihavemoved.com.
Está claro que al crear cuentas en servicios públicos y empresas de telecomunicaciones y de mobiliario y
material de oficina, pueden obtenerse significativas comisiones por nuevos clientes.
La oportunidad alemana
La necesidad de un servicio como el de ihavemoved.com era incluso mayor que la que hay en el Reino Unido.
Los alemanes tienen un 25% más de probabilidades de mudarse que los británicos. Además, entonces había unos
18 millones de alemanes en línea, muchos más que en el Reino Unido. Es más, la ley alemana (Meldegesetz, del
s. XIX) obliga a los ciudadanos a comunicar cualquier cambio de dirección al gobierno mediante un proceso
largo y frustrante en el "Einwohnermeldeamt". El "ayuntamiento virtual" de Bremen, que permite realizar el
cambio de dirección en línea con una firma electrónica, es uno de los precedentes del gobierno electrónico en
Alemania.
Por ello los fuertes lazos de ihavemoved.com con el gobierno reforzaron la posición de ich-zieh-um.de para
conseguir su meta: simplemente ser el estándar para el cambio de dirección en Alemania.
Datos demográficos económicamente positivos: Con un 13% de la población de entre 18 y 55 años mudándose
al año, una proporción más alta que en otros países europeos, y con una gran población en línea, ich-zieh-um.de
estimaba que había 2.3 millones de personas en línea que se mudan anualmente en Alemania. Una cuota de
mercado del 5% para ihavemoved.com Germany signficaría 115.000 clientes anuales. Asumiendo que cada
usuario cambie 10 direcciones y firme hasta 0,5 contratos nuevos de media, ihavemoved.com Germany
canalizaría 1,2 millones de cambios de dirección y completaría 57.500 nuevos contratos.
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Según el análisis del mercado, las operaciones alemanas habrían expandido el banco de datos de
ihavemoved.com, permitiendo comparaciones transfronterizas y data mining. Al compararla y contrastarla con la
información sobre el mercado británico y con datos extraídos de otros países, el valor total de la información
crecería exponencialmente. La empresa también podría facilitar las reubicaciones entre ambos países, por
ejemplo, un banquero podría desconectarse de RWE en Frankfurt y conectarse a PowerGen en Londres. La
reubicación de ejecutivos de un país a otro es un fenómeno que sucede y que podría inducir al marketing para un
nicho emergente.
El mercado
Al principio, ihavemoved.com tenía escasa competencia en los mercados nacionales del Reino Unido y de
Alemania y ninguna en el mercado comercial del Reino Unido. Correos y SimplyMove
(www.simplymove.co.uk) eran los únicos competidores potenciales en el Reino Unido. En el programa piloto de
cambio de dirección del gobierno había otros dos participantes. Simplymove tenía 6 empleados, 5 de los cuales
eran directivos sin salario. Su media era de tres cambios de dirección diarios y buscaban 750.000 £ de
financiación. La oficina de correos trataba de usar su red para incorporar puestos para el cambio de dirección,
combinando esto con una oferta en línea. Luego, la oficina de correos solo desviaba el correo, no realizaba un
cambio de dirección. No existía ningún servicio similar en Alemania ni servicio alguno de cambio de dirección
comercial en el Reino Unido ni en Alemania.
En el seno de la euforia en torno al emprendimiento en Internet, ihavemoved.com fue una de las iniciativas web
más publicitadas del país, con una media de 4 menciones semanales en prensa durante sus primeros 10 meses y
con apariciones en la CNN cada 3 meses.
Capacidad de crecimiento - recursos - equipo
Cinco meses después de establecerse, ihavemoved.com ha logrado crecer de 4 a 21 empleados, incluyendo un
equipo técnico de 8 y uno de ventas de 9. La empresa contaba con un encargado de presionar al gobierno y con
vendedores regionales en Cardiff, Leeds y Glasgow. Todo el equipo tenía participación en el capital a través de
un esquema de opciones para los empleados, y una gestión participativa significa que tienen gran influencia en la
toma de decisiones. El equipo fundador de 4 directores con experiencia en finanzas corporativas en Merrill
Lynch, consultoría de Internet, capital riesgo y publicidad en Olgivy Direct estaba apoyado por un Director de
TIC con 15 años de experiencia y un Director de Ventas con 7 años de experiencia. Este equipo ha abierto una
oficina en Alemania, expandido las operaciones y afianzado las alianzas con compañías líderes en tan solo 6
meses.
Un consejo de asesores que incluía a Nicholas Negroponte, Tony Anderson (ex-director de marketing de Easy-
Jet, EasyGroup, y también trabajó para www.egg.com) y Jerry Goldstein les ofrecía orientación estratégica. El
anexo A contiene una lista detallada de los miembros del equipo y su cualificación
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Uni que Vi si t or s
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4 5 0
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Mantener una cultura corporativa coherente, un enfoque claro y una dirección fuerte tenía que ser un reto en
circunstancias así. Mientras esto se lograba, al seguir creciendo la empresa, hacían falta más estructuras,
procesos y nuevas habilidades y capacidades directivas. Se pensaba en contratar a un director ejecutivo con
experiencia para las operaciones del Reino Unido.
La vía de salida
Para las compañías estadounidenses, tener presencia europea supone un aporte de valor significativo,
especialmente si cubren varios países, idiomas y
regímenes de privacidad. El esfuerzo y el riesgo de
implementar una operación de este tipo eran grandes para
una compañía estadounidense. Con numerosas compañías estadounidenses comenzando a investigar en serio el
mercado europeo (incluyendo a TMP a través de mostermoving.co.uk y a Cendant con move.co.uk), la iniciativa
de ihavemoved.com parecía irles como anillo al dedo.
El velocista de las adquisiciones, TMP, ya había comprado seis punto.com relacionadas con las mudanzas en
EE.UU. para desarrollar su servicio monstermoving.com. Con vistas a extenderlo al Reino Unido, TMP
comenzó a negociar una posible asociación con ihavemoved.com. Otros posibles compradores de
ihavemoved.com incluían a aquellos que querían desplazarse dentro de la cadena de valor. Los minoristas de
electrodomésticos de gama blanca, de aparatos eléctricos (por ejemplo, Dixons), de gama marrón y de servicios
domésticos siempre han estados interesados en "controlar" el mercado de los recién mudados. En el otro
extremo, las cadenas inmobiliarias, especialmente, las que prestan servicio en línea, lo veían como un servicio
valioso para el cliente y, por tanto, un mecanismo de diferenciación. Para los proveedores de contenidos en línea
y otros tipos de portal, el servicio de ihavemoved.com representaba un mayor valor al añadir contenidos a su
tráfico. Finalmente, ihavemoved.com era una progresión natural para los recopiladores de información personal
existentes. Nuevamente, era más probable que, de esos recopiladores, fueran los que ya están en línea quienes
reconocieran el valor de ihavemoved.com.
Había dos potenciales compradores alemanes para quienes
ihavemoved.com / ich-zieh-um.de representaría un
complemento perfecto a su actividad empresarial: Deutsche
Post y Bertelsmann. Deutsche Post tiene el monopolio
alemán del reenvío de correo y ofrece este servicio a sus clientes de manera gratuita, lo que significa que debe
asumir todos los costes asociados con el proceso de reenvío. Un servicio como el de ich-zieh-um.de, que ayuda a
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reducir la cantidad de reenvíos porque ofrece a las entidades implicadas la información correcta sobre las
direcciones, supondría una reducción de costes para Deutsche Post.
Además, Deutsche Post era y sigue siendo uno los principales actores alemanes en lo que se refiere al marketing
directo. No solo porque la mayor parte de éste se canalice a través de su sistema de correo postal, sino también
porque de su monitoreo de direcciones al reenviar el correo se deriva cierta información. Esta información se le
suministra a las compañías alemanas implicadas en el marketing directo, que son todas clientes de Deutsche
Post.
Siendo tradicionalmente un negocio no electrónico, Deutsche Post ya ha empezado su transformación en un
negocio moderno con una estrategia electrónica. Por ejemplo, ofrece direcciones de correo electrónico gratuitas a
través de su plataforma de Internet. La privatización de la compañía estaba prevista para finales de 2000, lo que
incrementaría la presión para que se modernizara y le proporcionaría acceso a una liquidez importante. Por
entonces se estaba formando un fondo de inversión con la misión de invertir en negocios en línea relacionados
con el correo postal. Por tanto, ich-zieh-um.de sería una inversión perfecta para Deutsche Post, así como un
contenido ideal para su portal.
Mientras que la compañía posiblemente podía desarrollar su propio servicio, Deutsche Post era un negocio que
funcionaba despacio. Aún tenía más de servicio público que de empresa privada. Haber disfrutado de un
monopolio de más de un siglo tiene un impacto en la cultura corporativa. Se verían obligados a establecer una
pequeña empresa satélite para desarrollar el servicio para Alemania. La compra de ich-zieh-um.de sería una
forma más rápida de ofrecer un servicio en línea de cambio de dirección, y adquirir una empresa emergente,
enfocada a Internet, joven y ágil supondría una mejora de la innovación.
Bertelsmann AG es una de las mayores empresas comunicación del
mundo y combina todo tipo de medios: Internet, TV, editorial, etc.
Además, Bertelsmann es la empresa más innovadora y potente de
Alemania en marketing directo. Este goza de una larga tradición, con el "Buchclub" de Bertelsmann como uno
de los primeros proyectos de venta directa de Alemania.
Dado que ich-zieh-um.de estaba generando una base de datos de una profundidad sin precedentes sobre las
preferencias de los consumidores (además de las previsiones de una base de datos comercial actualizada sobre
nuevas empresas y PYMEs que hubieran cambiado de dirección), era evidente que podía encajar
estratégicamente en Bertelsmann AG y su abanico de negocios. Una vez más, Bertelsmann podía desarrollar
algo parecido a ich-zieh-um.de, pero esto les llevaría más tiempo y sería más caro que comprarlo. Esto habría
supuesto también que Bertelsmann entrara al mercado en segundo lugar.
Aunque podía mantenerse a flote en un mercado menor, estratégicamente había que maximizar el valor
corporativo de ihavemoved.com mediante una venta a un agente con capacidad para el capital sinergético. Es
más, los rigurosos requisitos, las tasas profesionales y la gestión del tiempo necesario para las giras de
presentación podrían debilitar a una empresa en rápido crecimiento. En vista de esto, una oferta pública inicial
sería más conveniente una vez ihavemoved.com hubiera madurado como firma consolidada, con una gestión
sólida y una posición ventajosa. A fin de cuentas, la estabilidad y el apetito de los mercados públicos deben
juzgarse con cautela.
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La exploración estratégica del equipo de ihavemoved.com sobre la siguiente fase de su viaje emprendedor se
veía ensombrecida por un sentimiento de cauto optimismo. Su iniciativa es la materialización de que para que un
negocio crezca no basta con regarlo. Al final, Royal Mail y Deutsche Post, sus rivales y los goliath de la
industria con hambre de innovación emprendedora compraron la empresa.
Y su aventura emprendedora continúa generando valor para todos los accionistas. No hace falta mudarse para
visitar www.iammoving.com y estar al tanto de las últimas noticias.
Anexo A Listado de personal, miembros y cualificaciones.
E. David Anstee, BCom (Melbourne), MBA (London Business School)
David tiene cuatro años de experiencia en la obtención de capital y en finanzas corporativas con Merrill Lynch Australia. Pasó sus vacaciones de verano
trabajando con Arts Alliance, un inversor de capital riesgo con sede en Londres, evaluando planes de negocio, reuniéndose con las empresas y trabajando
en un plan de negocios en régimen de becario. Centrado en estudios de emprendimiento tanto en la London Business School como durante su intercambio
en la Haas School of Business en UC Berkely, David es el responsable del rendimiento financiero de la empresa, de las operaciones alemanas y de las
relaciones con los inversores.
Francesco Benincasa, BSc (Cardiff), IOD
Como director ejecutivo y fundador de Chameleon Group, Francesco ha trabajado en la comunicación web y la planificación estratégica desde 1995. Ha
llevado estrategias web pioneras a McKinsey Consulting, la BBC, NCR, Evolution Consulting, McGregor Boyall y TrustWorks. Las responsabilidades de
Francesco incluyen el marketing en línea, las relaciones con los principales socios y la integración de la etiqueta blanca.
Nicholas Komninos, BA, BAS(Penn), MBA (London Business School)
Antes de su MBA, Nicholas fue sargento de vuelo para la Fuerza Aérea Griega, donde se ocupaba de los recursos humanos, y luego ejecutivo en
OgilvyOne Advertising, donde planificaba, dirigía y evaluaba campañas de marketing internacional. Tiene formación académica en psicología y
experiencia práctica en el diseño de sistemas de gestión de los recursos humanos durante sus prácticas en Qualco Management Consultants. Nicholas fue
uno de los cofundadores de un servicio de tutorización privado para los estudiantes del American College of Greece. Es responsable de mantener el rápido
crecimiento de ihavemoved.com como director de marketing y gestor de recursos humanos.
Onic Palandjian, BSc (Bentley), Administración de Empresas (Harvard)
Con experiencia como ejecutivo de capital riesgo en EE.UU., Onic ha evaluado y depurado los modelos de negocio de gran variedad de empresas de
Internet y de comercio electrónico. Ha llevado negocios en la antigua Unión Soviética bajo condiciones inciertas y complicadas y ha trabajado en las áreas
financiera y operativa de una naviera que opera a nivel global. Onic trabaja afianzando las asociaciones y alianzas de ihavemoved.com, así como su oferta
comercial.
Andrew Day – Director TIC, BSc (Aberdeen), MSc (Edinburgh)
Las TIC siempre han sido parte de la vida de Andrew desde que, con 13 años, escribió la primera versión en lenguaje de máquina publicada del juego
Space Invaders en 1977. Desde 1991 hasta 1995, Andrew prosperó en el sector bancario, trabajando con Bank of America, Hoare Govett, Banque Paribas,
Natwest Capital Markets y Security Pacific, por nombrar solo a unos pocos. Fundador en 1995 de una empresa que ofrecía servicios de información en
línea, podría ser visto como uno de los pioneros de las punto.com. Antes de unirse a Ihavemoved.com en junio, Andrew prestó servicios de consultoría a
Virgin Moblie Phones.
Ed Preedy – Director de Ventas, BSc. (Bristol)
Ed tiene más de siete años de experiencia en ventas y desarrollo de negocios, y entró con la misión de crear un equipo de ventas y reforzar la capacidad e
ihavemoved.com para atraer a los proveedores de servicios restantes. Ha podido ofrecer su valiosa experiencia en el desarrollo de nuevas funciones del
negocio con empresas emergentes y compañías en expansión. La contratación de personal de ventas y, últimamente, las soluciones de Internet para grandes
corporaciones, han hecho a Ed entender los procesos necesarios para atraer más negocio, conocimiento que puede transmitir al equipo de ventas. Con una
pasión por cerrar tratos que perfeccionó en el entorno emprendedor de Rotch, Ed tiene un olfato natural para encontrar nuevas oportunidades para
ihavemoved.com
Philip Chalmers – Desarrollo de Negocio Relacionado con el Gobierno
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Con experiencia en política, Philip se encarga principalmente de estrechar lazos en las relaciones con el gobierno central a través del Cabinet Office y de
los distintos departamentos. Sus contactos en la red de asesores especiales le permiten alcanzar a quienes toman las decisiones de manera rápida y gozando
de cierta empatía. La experiencia de Philip en trabajos dentro del gobierno y al más alto nivel asegura que ihavemoved.com se comunique con los cargos
públicos hablando su lengua, lo que los hace sentirse cómodos.
Miles Sampson – Director Web, BA, MA, (Edinburgo)
Miles es un gestor web con la responsabilidad general sobre el contenido y la experiencia del usuario. Entró en contacto con el proyecto ihavemoved.com
siendo director web para la London Business School. Fue aquí donde conoció a David y Niko y desarrolló la primera versión del sitio para la escuela. En la
London Business School gestionó el desarrollo y lanzamiento del primer sitio integrado y supervisó el desarrollo de la sofisticada herramienta de
marketing y comunicación de la escuela. Su pedigrí en Internet se remonta a 1995, cuando produjo el primer folleto informativo en línea de una
universidad en el Reino Unido.
Mathew Barnett – Operaciones
Matt tiene más de 7 años de experiencia en la gestión de proyectos y el control de la producción, siendo responsable de equipos de 15-20 empleados y
desempeñando un trabajo orientado al cliente en compañías como Asda, Marks and Spencers, 3Com, Hewlett Packard y en Ministerio de Defensa en
proyectos con plazos que van desde una semana a varios meses. Matthew ha diseñado, implementado y supervisado los procedimientos, el control y la
mejora de los procesos, así como la MRP y el TQC principalmente en entornos de fabricación. Matt es el responsable de operaciones, de procesar a los
clientes no electrónicos, de la implementación de sitios ASP y etiqueta blanca y de la solución para extranet de ihavemoded.com.
Nicci Parry – Directora de Comunicación, BSc Hons (Gales), MSc (Surrey)
Nicci llegó a ihavemoved.com desde una agencias de relaciones públicas. Tiene más de tres años de experiencia en la gestión y la implementación de
estrategias de comunicación y de tácticas para cumplir los objetivos del marketing centrado en el cliente. Desempeña un papel fundamental en la gestión de
los planes de marketing de ihavemoved.com, incluyendo el presupuesto, la planificación, el contacto con agencias de RR.PP., la redacción del boletín
informativo mensual, la organización de las presentaciones, los simposios y la distribución de formularios no electrónicos de cambio de dirección.
Ryan Botsford – Desarrollo del Negocio, BA (Míchigan)
La experiencia de Ryan en ventas, adquirida durante el tiempo que pasó en J. Rothschil Assurance, junto a su exposición a diversas industrias durante su
periodo en National Securities, le ha ayudado en el establecimiento de alianzas con organizaciones de sectores variados.
Duncan Miles – Administrador de Redes, BEng. (Richmond Upon Thames)
Duncan se formó originalmente en ingeniería petroquímica, lo que terminó granjeándole nueve años de experiencia en un entorno UNIX trabajando para
empresas de software y grandes corporaciones multinacionales de ingeniería. Como analista de sistemas experimentado, Duncan ha demostrado en siete
grandes proyectos su capacidad para las soluciones, el desarrollo y la administración integrales de software así como para la ayuda al usuario. Duncan es el
responsable de la gestión y administración de sistemas, incluyendo la creación de políticas y soluciones de seguridad y su implementación.
Claire Taylor – Atención al Cliente, Dip Business and Finance (BTEC)
Claire cuenta con ocho años de experiencia en diversos papeles de secretaría en compañías como CgMs Planning Consultancy, Andersen Consulting y
Deloitte Consulting. Estudió en Basildon College obteniendo un título BTEC en Negocios y Finanzas. Ha adquirido una gran variedad de habilidades en
sus puestos de trabajo y posee un amplio conocimiento de los sistemas de Microsoft.
Ruth Baigent – Programadora, BA Hons (Warwick)
Ruth estudió filosofía en la University of Warwick, donde las áreas de investigación incluían la lógica y la filosofía y el futuro de la tecnología. Empezó su
carrera en el Departamento de Educación, donde diseñó y desarrolló una intranet para gestionar el tráfico de información para los ministros. Ruth trabajó
como desarrolladora web en Oyster Partners en proyectos para clientes importantísimos, como el Victoria and Albert Museum, Widelearning, Experian y
Worldlink. Su experiencia incluye diseño y especificaciones web, dirección y contratación técnica y XML/XSL, Perl, Javascript, HTML y Flash. Ruth se
centra en construir un sitio web atractivo y usable, generando innovación constante.
Marlène – Desarrollo del Negocio, BA Hons (Sheffield Hallam)
Marlène tiene experiencia en la venta directa, lo que, combinado con su determinación y su experiencia en conceptos de venta, la hacen indispensable.
También tiene experiencia en el lanzamiento de un portal para estudiantes durante cuyo desarrollo las relaciones con instituciones educativas y compañías
comerciales fueron cruciales. También ha desempeñado un papel de consultora para definir la estrategia para el mercado de los estudiantes, que es clave
para ihavemoved.com. Es una creadora dedicada y experta en pensamiento lateral, y aplica todo esto a su labor en ihavemoved.com. Ahora Marlène
gestiona los registros de empresas minoristas, de viajes y del motor.
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Francesca – Asistente de Marketing, BA (Tufts), MA (Westminster)
Con experiencia en el trabajo en contacto directo con productores y productores ejecutivos en múltiples anuncios, como los de Nestlé (Gran Dessert) y
Olivetti, Francesca estaba a cargo de mantener el contacto con otras productoras y organizas eventos de relaciones públicas. También trabajó para una
revista de tirada global en la que buscaba información para los reporteros a través de Internet y de sus contactos. Estuvo a cargo de la columna
"Cosmobytes" y publicó dos artículos.
Jules Beston – Programador, BSc, BEng (Sidney)
Jules es un cualificado informático e ingeniero mecatrónico. Obtuvo ambos títulos en la University of Sydney, una de las universidades punteras de
Australia. Su cualificación hace de él un excelente ingeniero de software, con un rotundo conocimiento de las disciplinas mecánicas y eléctricas
subyacentes, además de las habilidades de gestión y resolución de problemas que se adquieren en una titulación de ingeniería.
Stuart – Código HTML, BSc (Glasgow)
Stuart completó recientemente su posgrado en TIC, obteniendo una distinción. Este curso incluía diversas áreas importantes, como diseño de bases de
datos, programación y trabajo en red. Stuart se especializó en desarrollo web y multimedia. Tras acabar el curso, Stuart se mudó a Londres para trabajar en
Altodigital.com, que desarrolla y aloja sitios web y de comercio electrónico para negocios pequeños y medianos.
Sharon – Asistente Financiero, BCL Hons (Cork), MBus (Limerick)
Sharon tiene más de seis años de experiencia en Irlanda como abogada experta. También cuenta con un máster con honores en Ciencias Empresariales
(Emprendimiento) centrado en el desarrollo y el crecimiento de pequeños negocios y en la consultoría empresarial. Como parte de un proyecto en equipo
durante el curso, obtuvo el primer premio nacional a la excelencia en la planificación de negocios. Trabaja en el área financiera y como consejera
corporativa.
Till Tolkemitt - Finanzas en Alemania, PhD (Hamburgo)
Antes de unirse a ich-zieh-um.de como uno de los tres directores fundadores de la oficina alemana, Till completó su doctorado en ciencias económicas en
la Universidad de Hamburgo, participó en otra empresa emergente (globalizer.com), trabajó en consultoría y fue a la Universidad de California en Berkeley
como investigador asociado.
Dirk Thiede - Marketing en Alemania, MBA (Hamburgo)
Dirk lleva trabajando en marketing y ventas desde que salió de la escuela. Ha comerciado con equipamiento telefónico, ha hecho telemarketing,
importación y exportación... Lo ha visto todo. Durante los últimos 4 años, estuvo en T-mobil, el mayor operador de comunicación móvil de Alemania,
primero como jefe de productos y luego como director general de marketing internacional. Sus conocimientos sobre desarrollo de marcas, comunicación y
desarrollo de productos aseguran que ich-zieh-um.de alcance un perfil óptimo dentro de su grupo objetivo. Su experiencia y conocimiento en
telecomunicaciones lo convierten en el miembro ideal para las ventas en este sector.
Jens Thiede - Ventas en Alemania, MEng (Hamburgo)
Como ingeniero y arquitecto que es, Jens tiene una amplia experiencia en planificación de proyectos y negociación. Es el fundador de una exitosa empresa
de arquitectura en Hamburgo y sabe como desarrollar pequeños negocios. Sus sólidas habilidades analíticas se mezclan con su lado creativo: nunca acepta
que las cosas se hagan de un modo porque hasta ahora siempre se habían hecho así. Fue miembro fundador de un grupo de artistas y de una oficina de
planificación urbana.
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Caso 5.6. Una microconsultoría en asuntos europeos: El caso de “Europa
Consultancy” Ltd.
Michelle Perello y Lucía Dobarro Delgado, Departamento de Redes de Innovación y Proyectos Internacionales,
Instituto Tecnológico de Canarias S.A.
Introducción: Virginia obtuvo su título universitario en Ciencias Internacionales y Diplomáticas en 2003. Sus
estudios le proporcionaron conocimientos en una amplia gama de disciplinas (economía, política, derecho) y una
especialización en economía de países en vías de desarrollo. Después de completar sus estudios universitarios, se
dio cuenta de que no sabía realmente qué tipo de trabajo le gustaba. Sabía que le gusta mucho hablar otros
idiomas (en aquel momento hablaba italiano - su lengua materna -, inglés, francés, alemán y español) y le atraía
encontrar un trabajo en un contexto internacional, pero en ningún sector en particular. Escribió su tesis de fin de
carrera sobre Fondos Estructurales78
y estaba interesada por las políticas europeas en general. Seis meses
después de su graduación, decidió asistir a un curso de especialización en gestión y desarrollo de proyectos
europeos. Al mismo tiempo, ya que el curso era a tiempo parcial, realizó un periodo de prácticas remunerado en
una ONG que se ocupaba de proyectos de medicina en África.
El espíritu emprendedor: En cuanto terminó su curso de especialización, en el año 2004, se le presentó una
oportunidad - ¡las coincidencias jugarán un papel importante en esta historia! - Un trabajo en una empresa de
consultoría para apoyar al gobierno de su región (Piamonte, Italia) en la administración de un programa de
fondos estructurales. Debía trabajar en las instalaciones del gobierno regional y coordinarse con la empresa
consultora que se encontraba en Roma. Trabajó allí durante dos años hasta que recibió una llamada de la
Comisión Europea: ¡Ha sido aceptada para un periodo de prácticas en la Dirección General de Política Regional,
encargada de la gestión de los fondos estructurales! Esto no debe sorprender al lector, ya que cuando aún estaba
estudiando en la universidad, presentó varias veces su solicitud en la Comisión Europea para un período de
prácticas. Las solicitudes se abren cada seis meses pero cada vez que enviaba su candidatura no llegaba a la
selección final. Cuando ya estaba trabajando en el gobierno regional se decidió a intentarlo de nuevo "¡Enviaré
mi solicitud por última vez!" pensó, mientras pulsaba el botón Enviar.
Tenía la oportunidad de cambiar su vida, aunque fuera por unos meses. Tenía un empleo seguro y acababa de
comprar un pequeño apartamento, sin embargo quería vivir esta experiencia. Llegó a un acuerdo con su jefe para
colaborar con ellos a distancia a cambio de mantener el trabajo hasta su vuelta. Y así, en marzo de 2006, se fue a
Bruselas.
La pasantía fue muy interesante, pero estaba claro que no había oportunidades de empleo futuro. Estaba lista
para volver a su vida en Italia, cuando recibió una llamada de uno de sus colegas de la Comisión. Tenía que
reunirse con un director de una institución en las Islas Canarias que estaba buscando una persona para contratar
como representante en Bruselas de su organización. El colega había recomendado a Virginia a esta persona y
ahora quería tener una entrevista con ella. Virginia estaba muy sorprendida: "Acabo de asimilar que tengo que
78 Los fondos estructurales son un conjunto de fondos de la Unión Europea para financiar la política regional
europea, que pretende reducir la disparidad entre las regiones más y menos desarrolladas de Europa.
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volver a mi vida normal en Italia y ahora esta oportunidad aparece de la nada. Además ¿dónde se encuentran
las Islas Canarias?" Sin embargo, decidió asistir a la entrevista. El trabajo parecía muy interesante, con un alto
grado de flexibilidad, incluyendo trabajar como autónoma y no como empleada. Como representante en Bruselas
tendría que familiarizarse con el procedimiento de toma de decisiones europeo, con la red de grupos de presión y
con los programas europeos de financiación, así como asesorar a las instituciones sobre las oportunidades de
colaboración para participar en proyectos europeos. Le atrajo este nuevo reto y aceptó.
La empresa: En 2008, después de 2 años trabajando como asesora autónoma en proyectos europeos, había
adquirido un conocimiento profundo del sistema de la UE y el entorno de Bruselas y una sólida experiencia en el
desarrollo y gestión de proyectos. Por otra parte, su condición de autónoma le permitió conseguir más contratos
para pequeños servicios de otras entidades y detectar nuevas oportunidades de negocio. Se dio cuenta de que si
tuviera su propia empresa podía presentar proyectos propios para ser financiados con cargo a los programas
europeos en lugar de simplemente asesorar a otras instituciones sobre cómo solicitar los fondos europeos. Había
detectado nuevas oportunidades de negocio, pero para explotarlas necesitaba establecer su empresa.
Empezó a pensar en ello, y varias dudas venían a su mente: "¿Debo hacerlo sola o tratar de encontrar un socio?
No conozco a nadie en quien confiar como socio o que tenga una mente empresarial..." "¿Qué pasa con otros
competidores? ¿Qué puedo ofrecer como valor añadido?" "¿Y si no funciona...?" Además tenía que decidir
dónde establecer su negocio. Estaba viviendo prácticamente la mitad del tiempo en España, Islas Canarias, y la
otra mitad en Bélgica, Bruselas, y no era capaz de decidir qué país era mejor.
Pensó en cursar un Máster en Gestión y Dirección de Empresas, pero la inversión de tiempo y el coste de la
inscripción eran demasiado altos. Así que comenzó a recopilar información y opiniones de sus padres,
familiares, colegas, amigos, preguntando a los empresarios que conocía sobre sus experiencias. Algunos de sus
amigos la apoyaban "Tienes determinación, iniciativa y liderazgo, y estas son las características que un
empresario debe tener", pero otros la prevenían "Tendrás mucho trabajo y no tendrás tiempo para tu vida
personal". Además, la crisis económica acababa de comenzar y las perspectivas económicas eran peores cada
día, consultó al director de una de las empresas con las que estaba colaborando y le aconsejó no dar este paso en
un período tan desafortunado.
Repasó los sitios web de sus competidores para entender cuáles eran sus modelos de negocio y lo que realmente
ofrecían al mercado. También se reunión con organizaciones de apoyo empresarial de ambos países para evaluar
los servicios que se ofrecen en cada país y los requisitos para la creación de empresas.
Todo este proceso duró un año, pero al final se decidió a dar el paso y en noviembre de 2009 fundó su empresa
"Europa Consultancy Ltd." Su decisión se basó en los siguientes supuestos:
- No tenía realmente mucho que perder con respecto a su situación actual y en caso de que fracasara
habría aprendido una lección.
- Su modelo de negocio se basaba en la identificación de un mercado geográfico específico donde otros
competidores no se habían establecido todavía.
- Su empresa debía tener costes muy bajos para asegurar un margen mayor de beneficios y esto era
posible ya que no tenía una necesidad real de infraestructuras o equipos
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Unos meses después, la cantidad de trabajo había aumentado considerablemente y se dio cuenta que no era capaz
de gestionar todo sola y necesitaba contratar a alguien. Esta decisión fue aún más dura que la relativa a la
creación de la empresa. "¿Cómo elegir la persona adecuada? ¿Cómo asegurarse de tener suficiente autonomía
financiera para contratar a una persona? Y ¿qué pasa si después de contratar a esa persona no estoy satisfecha
con su trabajo? ¿Seré capaz de despedirla? ¿Cómo me sentiré?" Una vez más se sintió abrumada por estas
preguntas y no podía encontrar la respuesta correcta. Decidió volver a consultar a amigos y colegas. Por lo
general las personas que no tienen una empresa solo eran capaces de dar consejos generales, pero un compañero
de trabajo, que había dirigido anteriormente una empresa le dijo: "Debes contratar a alguien solo si tienes 8
veces los recursos financieros que necesitas para sus gastos, incluyendo los gastos de personal..." Virginia se
quedó asombrada “Yo nunca llegaré a ese punto, lo que significa que nunca contrataré a nadie. Pero... necesito
que alguien me ayude para poder desarrollar el negocio, ¡esto es un círculo vicioso!"
No podía decidirse. Tenía miedo de, en cierto sentido, estar perdiendo oportunidades de negocio porque no tenía
tiempo suficiente para gestionar todos los proyectos y la empresa. Pero al mismo tiempo no estaba en
condiciones de evaluar la relación coste-beneficio de contratar a alguien. Se preguntaba cual debería ser su
enfoque: "¿Debo buscar a alguien con poca experiencia para poder formarla y pagar un salario inferior o debo
contratar a una persona con experiencia que pueda contribuir de manera decisiva al desarrollo de la empresa,
aunque esta persona demande un salario más alto?" También tenía que tener en cuenta que su empleado debía
ser capaz de trabajar de forma independiente, ya que ella estaba en el extranjero con mucha frecuencia.
Esta vez no podía decidirse...
Ayuda Virginia a tomar una decisión ¿Crees que debería contratar a alguien, por qué? Si piensas que
debe buscar un empleado, ¿qué perfil sería el más adecuado? ¿Cómo debe gestionar el proceso completo,
desde la oferta de la plaza a la contratación?
En el caso de Virginia está claro que tiene una mentalidad emprendedora: no estaba demasiado
preocupada por el riesgo al fracaso y no se buscaba un trabajo de 9 a 5, pero no tenía el conocimiento en
desarrollo y gestión empresarial. ¿Cuánto crees que la actitud emprendedora y la capacidad de gestión
empresarial son fundamentales a la hora de establecer un negocio? ¿Qué habrías hecho en su caso?
Hoy en día, gracias a las tecnologías de la información y la comunicación, la creación de una empresa no
requiere ninguna inversión en infraestructura o costes fijos ¿Crees que esto es una ventaja o hay aspectos
negativos a tener en cuenta?