SOCIOLOGÍA DEL CONFLICTO LABORAL

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓNAlgunos autores señalan que la negociación está compuesta por una serie de actividades o movimientos que la gente fomenta para resolver sus diferencias y solucionar el conflicto. Los resultados han de ser evaluados de acuerdo con la relación que tengan con los siguientes factores:- Han de ser evaluados con respecto a los movimientos de las otras partes.- Han de ser evaluados con respecto a las normas de conducta que se han

seguido.- Con los estilos de negociación.- Con la capacidad de percepción y las habilidades de las partes del conflicto.- Con respecto a las necesidades y preferencias de las partes.- Respecto a cuánta información posee el negociador sobre ese conflicto.- Con respecto a los atributos personales del negociador así como con los

recursos disponibles.

Otros autores señalan otros principios básicos para diseñar un sistema de resolución de conflictos. Los agrupan en 6:1) Enfatizar los intereses de las partes.2) Crear un proceso negociador de vuelta (ofrecer a las partes interesadas una

alternativa para negociar después de haber tratado de resolver el conflicto sobre la base del poder, los derechos…)

3) Crear un proceso de negociación menos costoso en términos de tiempo y de recursos.

4) Realzar consultas (presencia de un mediador)5) Ordenar los procedimientos de resolución de conflictos en orden de mínimo

coste a alto nivel de coste.6) Asegurar que todas las partes involucradas en ese conflicto tengan la

capacidad de actuar.

Negociar supone un conjunto de técnicas que parten del sentido común pero también requieren del cultivo de habilidades que permitan acercar a las partes en conflicto y reflejar sus necesidades y preocupaciones: Los negociadores directos y también los mediadores necesitan un “mapa del conflicto”, en el que deben detallar varios aspectos:1) Los motivos que han dado lugar al conflicto.2) Los problemas de relación entre las partes.3) Discrepancias de ambas partes en la interpretación de los hechos.4) Los intereses incompatibles.

5) Las diferencias de valores.6) Procesar cuáles son los obstáculos que dificultan el acuerdo.7) Los procedimientos destinados a encauzar o resolver una disputa.8) Los factores individuales y estructurales que podrían mejorar la relación.9) Los puntos de coincidencia, así como los valores comunes.

LA MEDIACIÓNEn gran parte de los procesos negociadores resulta imprescindible la figura de un mediador (puede ser una persona, una institución). Las características básicas de la mediación son:- Ha de ser aceptada por todas las partes en conflicto.- Se ha de actuar de forma imparcial y neutra.- El mediador debe ayudar a las partes a superar las diferencias.

De modo que la mediación sería una extensión del proceso negociador que busca fundamentalmente que las partes cooperen para obtener un resultado de suma no cero (todos ganen).

La mediación se vale de técnicas que permiten abrir el proceso a nuevos planteamientos y formas de encarar los temas pero con la participación activa de las partes.

La mediación es normalmente un proceso a corto plazo que trata de aislar temporalmente esos problemas en disputa para encontrar opciones, considerar alternativas, llegar a acuerdos que se ajusten a las necesidades de las partes, etc.

Estaría más relacionada con el presente y futuro que con el pasado. La mediación interviene más sobre las conductas de los actores que sobre la estructura del conflicto.

No obstante, los cambios psicológicos y conductuales que logra la mediación puede capacitar a los actores a abordar mejor el tratamiento estructural del conflicto.

El mediador ha de tener unas características y habilidades para poder modificar esas relaciones conflictivas de aquellos que se someten a la negociación.

Las etapas que seguiría el proceso de mediación podríamos resumirlas en: la duración del proceso, la intensidad, la naturaleza del conflicto y las características de los actores.

1) Contactos iniciales entre el mediador y las partes (PRENEGOCIACIÓN). Se realizan normalmente a través de reuniones privadas con cada una de las partes de manera que el mediador sepa lo que cada parte está inicialmente dispuesta a trasmitir y compartir con la otra. El mediador ha de ganarse la confianza y la credibilidad de las partes.

2) Recopilar información sobre el conflicto así como sobre las personas e identificar los puntos más importantes a resolver. A partir de este momento el mediador establecerá una primera estrategia sobre el proceso.

3) Establecer las líneas generales del proceso (LAS REGLAS DEL JUEGO). Estas líneas incluirían un acuerdo de confidencialidad, unas normas de comportamiento y unas normas de funcionamiento. A partir de aquí se iniciarían las reuniones conjuntas. Lo que estas reuniones persiguen es la escucha mutua, externalizar sentimientos, identificar acuerdos.

4) Diseño detallado del proceso mediador e inicio de las sesiones. Habría que identificar las estrategias que permitan avanzar en el proceso, la creación de confianza y cooperación entre las partes, controlas las emociones excesivamente intensas, ayudar a exteriorizar las emociones, minimizar los estereotipos que tienen las partes y reconocimiento de la legitimidad de las partes.

5) Identificar los puntos de acuerdo y las incompatibilidades básicas. El mediador señalaría los puntos de interés común a la vez que habría que identificar los motivos por los cuales las partes no pueden llegar a un acuerdo por sí solas. Algunas incompatibilidades pueden postergarse a una 2º etapa para ir avanzando en cuestiones más sencillas.

6) Hacer visibles los intereses ocultos y además crear empatía entre las partes. Consistiría en educar a las partes para que entiendan las razones e intereses del otro.

7) Redefinición de las incompatibilidades. Mediante una serie de técnicas se replantean los marcos de comprensión del problema para lograr nuevas aproximaciones, obtener nuevos consensos y atenuar esas posiciones incompatibles.El mediador ayuda a las partes a desear y desarrollar soluciones creativas. Aporta el mediador ideas propias y soluciones al conflicto.

8) Elaborar un primer bloque de propuestas y acuerdos (GENERACIÓN DE OPCIONES). Se crean y evalúan áreas donde hay acuerdo.El mediador ha de procurar que las partes superen el miedo que aparece al hacer concesiones. Se evalúan los beneficios a seguir con el proceso y los costes que entraña no seguir con él.

9) Acuerdos y compromisos. Se llega al consenso sobre propuestas y se identifican los pasos a seguir para que los acuerdos se haga operativos. Con frecuencia, una vez que se logran determinados acuerdos, las partes deciden dar mayor poder al mediador con el propósito de asegurar que no habrá vuelta atrás en el proceso. Es el momento de abordar las cuestiones más difíciles.

10) Verificar esos acuerdos. Crear mecanismos de seguimiento, vigilancia y sanción en el caso de incumplimiento.

EL CONFLICTO DESDE LAS DISTINTAS DISCIPLINAS1) Análisis psicológico del conflicto.- El conflicto intraindividual

El conflicto está situado dentro del individuo, en sus motivaciones, sus rasgos de personalidad.En psicología, conflicto designa, en primer lugar, el conflicto intrapsíquico, que puede ser consciente o inconsciente. Se define como el estado de un organismo sometido a fuerzas de magnitudes iguales que actúan simultáneamente pero en direcciones opuestas sobre el individuo. Se dan permanentemente. Estas situaciones pueden provenir del exterior, de la situación (nivel consciente), o también cuando hay oposición de roles. Pero también pueden provenir del propio organismo, de naturaleza patológica (nivel inconsciente). Se puede situar en el plano de los deseos, los impulsos.Todo el análisis freudiano de la personalidad gira en torno a este conflicto. El conflicto se vincula al desarrollo psíquico del individuo.

- El conflicto interindividualAparece vinculado con la agresión, es decir, se centraría en las conductas agresivas que muestran y que conducen al conflicto.Esto se ha estudiado desde distintas perspectivas dentro de la psicología: piscofisiología, etología. Para ambos, la agresión es un comportamiento que escapa al control de la persona y tienen como función preparar al individuo para una conducta defensiva. Esta conducta estaría controlada por el hipotálamo.A estos factores exógenos, los etólogos les denominan estímulos desencadenantes. Estos desencadenantes son específicos de la especie y pueden dar lugar a respuestas agresivas.No obstante, la conducta agresiva está sujeta también a desencadenantes que inhiben la respuesta de esa naturaleza. Por ejemplo, la ritualización del combate. En última instancia, esta agresión intraespecífica tiene importantes funciones para la supervivencia de la especie. Primero porque asegura una

distribución de territorios, lo que implica el control de los recursos que hay en el territorio. Segundo, permite una mayor protección para el grupo. Tercero, llevaría a la selección de los individuos más fuertes como agentes reproductores de la especie. Cuarto, implica el establecimiento de una jerarquía de roles en el sentido de una adaptación menos costosa y más eficaz del grupo a su medioambiente.En definitiva, para la etología la agresión es un comportamiento instintivo que se explica simultáneamente por la existencia de un estímulo espontáneo, endógeno, e innato. Pero también por la presencia de estímulos desencadenantes bien sean coadyugantes o inhibidores.

Para otras corrientes dentro de la psicología, la conducta agresiva es una respuesta a una frustración provocada por estímulos internos. La frustración aportaría un estímulo para unas respuestas que pueden adoptar la forma de agresión. Esta motivación agresiva depende de factores como la cercanía al alcanzar una meta o por el grado de acumulación de frustraciones.Para otros psicólogos, la frustración genera una predisposición para producir respuestas agresivas mediante la aparición de respuestas emocionales (cólera). La cólera puede desencadenarse por la observación de la violencia o por el hábito de responder violentamente. Este comportamiento precisa de un desencadenante.De modo que la conducta agresiva dependería de la disposición del sujeto, de su historia personal, de la situación dada y de la interpretación que haga el sujeto de la situación.Finalmente, habría que considerar otras aportaciones teóricas que parecen demostrar que la agresión no estaría originada por la frustración, sino por el carácter instrumental. En este sentido, la agresión es lo que permite alcanzar la meta que uno se haya propuesto.En este supuesto se destaca el papel que juegan los refuerzos en esa conducta, de modo que si el comportamiento agresivo viene a menudo seguido de gratificaciones, estaríamos ante refuerzos primarios intrínsecos (el placer que se experimenta con la agresión). O bien refuerzos primarios extrínsecos, es decir obstaculizar la consecución de las metas. De modo que este tipo de comportamiento puede llegar a convertirse en gratificante por sí mismo.Estos trabajos no cuestionan la influencia de la frustración pero parecen demostrar que la instrumentalidad sería un factor más determinante del comportamiento agresivo.En síntesis, el conflicto social se define por la existencia de un comportamiento agresivo que tiene su fuente bien en impulsos endógenos

innatos o bien en una situación externa frustrante o en el empleo de la agresión como instrumento de acción gratificante.Así para cada teoría las actitudes ante el conflicto serían diferentes. Para la primera, el conflicto se origina en la agresividad individual y no se puede evitar. La única posibilidad es promover conductas sustitutivas que resultan productivas en el ámbito social. Para la segunda, se podría evitar cuanto menores sean las frustraciones; y para la tercera, la agresión desaparece si se vuelve punitiva (si se castiga).

TEORÍAS SOBRE EL CONFLICTO- Enfoque funcionalista

Es el principal enfoque que se pronuncia sobre el conflicto. La mayor parte del discurso funcionalista en torno al conflicto parte de J.T. Dunlop que se apoya en Parson. Dunlop diseña el sistema de relaciones industriales. Este enfoque va a ser el predominante hasta los años 60. Aparece como resultado del proceso social global en la segunda posguerra. El modelo de relaciones laborales ha dado lugar a una sociedad integrada: una comunidad que alcanza cierto grado de acuerdo, permitiendo la competencia entre grupos pero en torno a unos valores comunes. Este consenso hace posible la existencia del sistema social de posguerra fundado sobre la alianza del pacto keynesiano, acuerdo entre los tres grandes actores: asociaciones empresariales, estado y las asociaciones sindicales más reformistas. Un pacto, no obstante, mediado por un discurso argumentado racionalmente sobre la hegemonía ideológica de los Estados Unidos.El desarrollo económico a partir de la Segunda guerra mundial, hace posible la emergencia y generalización de las clases medias, de modo que, va a ir desapareciendo el criterio puramente material que definía la frontera de la división social. Lo que se anuncia en definitiva es que el capitalismo liberal había superado sus contradicciones más profundas y que sólo habría que mejorar los fallos del mercado en la asignación de los recursos. De esta manera, para esta corriente las luchas ideológico-políticas van a ser desplazadas por políticas pragmáticas (se buscan soluciones concretas a problemas concretos).De aquí surgen las tesis sobre la integración y el aburguesamiento de las clases obreras. Estas tesis tienen como efecto la desradicalización de la lucha de clases y la despolitización del conflicto laboral al reducirlo al ámbito puramente profesional. Por tanto, el obrero industrial fordista deja de ser un sujeto revolucionario para ser visto como miembro de una clase media en expansión.

Dentro de este contexto, Dunlop considera por primera vez que las relaciones industriales constituyen un sistema. Un sistema que es además independiente del sistema económico, aunque comparte algunos elementos comunes: la producción, el precio del trabajo…El sistema económico no analiza las normas que regulan el mundo laboral, que es una característica esencial del sistema de relaciones industriales, por tanto el sistema político y el sistema económico no pertenecen al campo analítico del sistema laboral. Esto significa que:

- Al ser relativamente independiente las diferencias de poder y los conflictos de intereses entre los agentes sociales quedan fuera del sistema laboral. Por lo tanto sitúan todo lo relacionado con el poder en la sociedad en general.

Los actores interactúan en un espacio económico, tecnológico y político, de manera que al interactuar van a dar lugar a una serie de comportamientos normalizados, es decir a normas que rigen el mundo laboral y la sociedad en general.La funcionalidad de este sistema se sostiene gracias a que existe entre esos actores un consenso de valores, una ideología común y una convergencia de intereses sobre el objetivo de las relaciones industriales.Para los funcionalistas el objetivo de las relaciones industriales consiste en mantener funcionando el sistema productivo y así poder participar en las ventajas económicas y sociales que la sociedad capitalista genera y produce.Los sindicatos son considerados en este modelo, y por primera vez, como una parte importante dentro del conjunto general del sistema de actores. Pero el campo de la acción sindical se limita solo al de la lucha económica y profesional, de modo que la actividad política que pudieran desarrollar la ven como un intrusismo, una amenaza al sistema económico general pero también como una amenaza a la propia eficacia de los sindicatos como organización. En esa línea, las organizaciones laborales que mejor se adaptan a la sociedad moderna integrada serían las asociaciones profesionales. Estas asociaciones proliferarían en los grupos de intereses corporativos como pueden ser los colegios profesionales, y también en asociaciones que representen a una determinada categoría profesional (pilotos, enfermeras, maquinistas…) pero descarta a los sindicatos de clase.Dunlop afirma que estas asociaciones no se unirán en pactos generales para lograr un programa común de reforma social global, sino que estarán siempre divididas por el logro de intereses profesionales. Por tanto, la función de los sindicatos se reduce a la mejora del salario, al prestigio, a la

definición de las competencias profesionales. Esa limitación le conduce a una lógica de la acción colectiva conservadora (que conserve el statu quo) y por tanto se opondrían a otras propuestas que no estén en consonancia con la mejora de sus intereses selectivos y de la posición que tienen como grupo de interés profesional en el mercado.

Toda esta visión se ve revitalizada en la nueva versión del homo economicus (individualismo metodológico), que es el punto de partida de los economistas neoclásicos como Olson y Coleman (Teoría de la elección racional).Olson considera que solo un incentivo por separado y selectivo estimulará a la persona racional que forma parte de un grupo latente a actuar de forma orientada al grupo, es decir cuando el individuo considera que la recompensa es mayor que el coste de conseguirla. Estos incentivos selectivos pueden ser tanto materiales como sociales o psicológicos. Son motivaciones positivas porque son consideradas bienes individuales y con los que se puede recurrir para movilizar a la gente.La lógica racionalista de la utilidad que tiene la acción colectiva se convertirá en un instrumento eficaz si es articulada en la práctica por un grupo pequeño, en el cual el control sobre el coste y el beneficio de participar o no en ese grupo es muy visible. Esa participación directa, ayudaría a superar el dilema de free-ryder.La función de la asociación patronal sectorial sería aconsejar sobre los precios, sobre la ética empresarial dentro del sector. Además actuaría como grupo de presión (lobbies) infiltrándose en los mecanismos del gobierno para obtener ventajas. Esto dificultaría el control sobre el poder de estos grupos por lo que el conflicto de intereses no se va a librar como una guerra entre clases sociales sino como una lucha entre el interés colectivo particular de un grupo contra el interés colectivo particular de otro grupo.

Según este enfoque las relaciones industriales se desarrollan dentro de un marco armónico, donde el conflicto laboral es definido por Dunlop (1958) como un síntoma superficial de otras características más fundamentales de elaboración y administración de las reglas en un contexto dado de relaciones industriales. Así puesto que las distintas instituciones que configuran el sistema son compatibles y están bien integradas no existe el conflicto industrial. De manera que el conflicto es entendido como un problema normativo, regulativo o como un elemento secundario y marginal de ese sistema.

Si se producen algunas diferencias entre los actores, si la unidad y el consenso se interrumpen, las consecuencias y los efectos del conflicto serán entonces pasajeros o bien superficiales.Todo esto se va a resumir en el concepto de institucionalización del conflicto laboral. Se considera que la actividad huelguística no regulada se puede reducir significativamente mediante el establecimiento de procedimientos aceptables y adecuados de resolución de conflictos.Muchos autores que aceptan esta teorización explican los fenómenos de las relaciones de trabajo en clave funcionalista.

Dentro de la lógica que sigue Dunlop hay otros autores como Kerr consideran al acuerdo como una reacción irracional de los incipientes obreros frente al impacto de la industrialización. El conflicto abierto llega a su máxima expresión en los inicios del desarrollo industrial y tiende a decrecer posteriormente a medida que los obreros se acostumbran más al desarrollo industrial. Grupos sociales responden a las nuevas condiciones de trabajo formando grupos de protesta para combatir la nueva sociedad que se está configurando. Esto da lugar a una nueva diferenciación social generando desorientación, anomia.

Desde este razonamiento se argumenta que la huelga tiene más oportunidad de producirse cuando el obrero industrial no está plenamente integrado en la vida urbana ni en la disciplina y costumbres de la fábrica. Éste tiene más posibilidad de revelarse contra la esto siendo entonces más propenso a dar respuestas radicales e irracionales. Los obreros cuando se encuentran más aclimatados a la vida en la fábrica tienden a aceptar las reglas, a cooperar en la fábrica y se hacen más disciplinados en el caso de la huelga.

Los funcionalistas anunciaron la próxima e inevitable decadencia del conflicto laboral. Al ser los sindicatos cada vez más reconocidos como elemento funcional del sistema menos necesario sería el uso del conflicto como medio táctico para conseguir beneficios de la otra parte. Las huelgas se convertirían en un fenómeno transitorio y tendrían como función llamar la atención sobre los puntos débiles del sistema de regulación de las relaciones industriales. La conflictividad laboral sería controlada y regulada por sindicatos y patronal.

Otro aspecto importante es su concepción cerrada del sistema de relaciones industriales en concreto la concepción que tienen de la empresa.

Para ellos es un ámbito u organización donde las personas se relacionan de forma continua pero en busca de objetivos comunes.La empresa está configurada por un sistema de roles que asigna a los miembros de ésta un papel que contribuya con la eficiencia al desarrollo equilibrado del sistema.La empresa aparece como un equipo unificado basado en un sistema institucionalizado de valores en una unidad cultural que trabaja en conjunto para el bien común. Desde esta perspectiva esta visión de la empresa la característica fundamental es que no debe de haber grupos, sino un mismo equipo donde cada miembro tiene una función diferente. Cada una de estas funciones tiene la misma importancia con respecto a su repercusión en el resultado final. La responsabilidad de la marcha de la empresa recae en los propios miembros.

Con respecto a la dirección de la empresa se presenta como un simple mediador entre el cliente (la demanda) y la organización (la oferta). Su misión sería evaluar la información del mercado e informar de las medidas necesarias para adaptar constantemente la organización al entorno. No obstante, el empresario es consciente de que la empresa no es un equipo unido en la persecución de un mismo objetivo por lo que necesita asegurarse la colaboración de los miembros. Para ello la autoridad debe actuar también como un elemento ideológico de persuasión a los trabajadores para que acepten determinadas medidas (flexibilidad numérica, geográfica, horaria), cuestiones que son consideradas por la dirección como necesarias para mantener su competencia en el mercado. Entienden la autoridad como un fenómeno natural, inevitable y legítimo que dirige y controla la actuación de los miembros de la organización. Aparece justificada como una necesidad técnica.

- Enfoque unitarista sobre la empresa- Enfoque pluralista- Enfoque neomarxista

EL DECLIVE DEL CONFLICTO LABORAL TRADICIONALLa reflexión sociológica que se deriva de las tesis neomarxistas vincula la reducción del conflicto tradicional primero con el fin de las ideologías; segundo, con el aburguesamiento de la clase trabajadora; tercero, con la moderación y la atenuación de la lucha de clases y; cuarto, con la separación del conflicto económico del conflicto político.

Se trata de una interpretación que concluía que en las sociedades de capitalismo avanzado se asistía a una convergencia en la forma de gestión e institucionalización del conflicto. No obstante, para entender mejor ese declive del conflicto laboral tradicional habría que considerar los profundos cambios estructurales y a las implicaciones de estos cambios en las condiciones de fragmentación y vulnerabilidad de los trabajadores. Esos cambios estructurales se pueden agrupar en lo siguiente:1. Se ha ido produciendo una agudización de la competitividad empresarial,

que se deriva de todo el proceso de la internacionalización de la economía y de los mercados.

2. Un proceso de descentralización y externalización de la producción que conlleva un cambio tanto en la estructura empresarial como un cambio en la estructura ocupacional. Es decir se ha ido produciendo una reducción del tamaño de las empresas y como consecuencia de todo ello un proceso de atomización de los trabajadores y también una fragmentación de la identidad de la clase trabajadora.

3. Una segmentación del mercado de trabajo. De tal manera que se han diversificado los tipos de empleo y se ha profundizado la precariedad laboral.

4. La desregularización de la normativa laboral. 5. El debilitamiento y la crisis de los sindicatos y las dificultades que tienen

éstos para responder a esa fragmentación y esa diversidad que presenta el mundo laboral.

6. El incremento que se ha producido en el sector servicios, lo que supone una gran heterogeneidad de tareas, de cualificaciones, de retribuciones, y por tanto, el inicio de un nuevo tipo de conflictividad.Ese proceso de terciarización no es un simple reflejo de la terciarización de los empleos sino que supone un cambio de naturaleza en las formas de conflicto en general y en sus funciones. Esto implica una novedad sociológica importante, primero porque el conflicto ya se extiende fuera del lugar de trabajo e incorpora nuevos actores; segundo, porque desborda el ámbito de la empresa y el ámbito puramente económico; tercero, porque ese proceso de conflicto se politiza, es decir, pasa del ámbito de la economía al ámbito del derecho.

EL CONFLICTO LABORAL TERCIARIO Podríamos establecer diferencias entre el conflicto industrial y el conflicto terciario. - Respecto al conflicto industrial las bases de representación son

homogéneas, es decir, los sindicatos responden a un esquema tradicional y

plantean reivindicaciones colectivas. En segundo lugar, el poder de negociación de las partes es claramente identificable. En tercer lugar, se dan cauces de institucionalización de ese conflicto. En el conflicto industrial las implicaciones de terceros son escasas. El conflicto industrial suele ser extenso y de larga duración, además las acciones son visibles y por tanto cuantificables. La negociación con la que se procura la resolución del conflicto suele ser bilateral (patronal y sindicato).

- El conflicto terciario cambia la finalidad, los actores, las estrategias y las implicaciones sociales. De modo que este tipo de conflicto se puede caracterizar porque es un conflicto fragmentado, intermitente, disperso, sobre todo por la heterogeneidad que presenta el sector servicios.En este tipo de conflicto suelen implicarse microgrupos sindicales, lo que supone en muchos casos una actuación basada en una lógica microcorporativista.La conflictividad tiene una alta relevancia social ya que se ven perturbados servicios esenciales, lo que supone implicar a terceros. Este conflicto tiene dificultades para que sea comprendido y tenga apoyo, lo que muchas veces se traduce en cierto aislamiento de estos conflictos. En muchos casos también la fuerza que adquiere el conflicto terciario es proporcional a la afectación de la ciudadanía.Son también conflictos desorganizados y en otros casos son conflictos multilaterales en cuanto a los actores que implique.

EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES- Tipos de conflicto

Cuando hablamos de conflicto interindivuales dentro de la organización nos referimos a los conflictos que pueden sufrir trabajadores, empleados muy estrechamente relacionados con la tarea que desarrollan. Se plantea un conflicto interno. También podemos hablar de un conflicto intraindividual debido a que el individuo tiene instrucciones distintas a las de la organización. El conflicto entre individuos de la misma organización se refiere a los que provienen de las presiones relativas a los diferentes roles que se desempeñan en una organización. El conflicto intragrupal se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que impone su grupo de trabajo. El conflicto intergrupal se observa a varios niveles: entre un departamento y otro. Estos conflictos se generan porque hay conflictos entre diferentes departamentos de la organización.

- Conflictos relacionados con la estructura formal y con la dimensión informal Nos encontramos también con conflictos relacionados con la estructura organizativa formal y con la dimensión informal.1. Puestos organizativos conflictivos

Los puestos de auditoría interna son los más conflictivos porque tiene que fiscalizar la actividad de otro trabajador. En este sentido, el auditor puede hacer una interpretación muy estricta de las normas que han de cumplirse o por el contrario una más relajada.Otro tipo de conflictos son los que se deben a la iniciativa de directivos. Por ejemplo el directivo que quiere que se finalice el trabajo en un plazo y autoriza horas extraordinarias para finalizarlo.Los denominados puestos de enlace también son dados al conflicto. Estos puestos deben coordinar a varios departamentos.Otra fuente de conflictos puede estar relacionada con la categoría que se le asigna a una persona dentro de la empresa y que puede ser realizada por personas con formación diferente, es decir, se le asigna una función a una persona que ha aprendido a realizarla en la propia empresa. Pero la empresa coloca a otro joven que ha obtenido un titulo y los pone a funcionar en el mismo departamento.

2. El flujo de trabajoEstos son conflictos muy usuales porque están relacionados con la carga de trabajo y con la intensidad que se trabaja. Cuando los grupos de trabajo reciben un flujo excesivo aumenta la tensión en ese grupo. Esto es un fenómeno histórico en el ámbito productivo. Ocurre entonces que se ponen en juego diversas estrategias: unas de evadir esa responsabilidad, en otras se despliegan maneras de frenar ese flujo. La interdependencia de trabajo entre unidades también crea conflicto. La falta de coordinación temporal que impide el inicio de la actividad en la unidad siguiente.Otra fuente de conflicto es la falta de previsibilidad del flujo. El trabajo llega por oleadas en función de la demanda. En general, podemos decir que cuando existe incertidumbre acerca de la tarea que se ha de realizar mayor es la posibilidad de que surja un conflicto.

3. Las disfunciones generadas por la excesiva burocratizaciónEn las organizaciones muy formalizadas los problemas se suelen resolver mediante normas y muchas veces ese abuso de las normas lo que hace es generar más problemas.

Merton pone de manifiesto que entre aquellos efectos no previstos están las reducción de las relaciones personales, la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el cumplimiento de los objetivos.Esta prevalencia de las normas lleva a conflictos interindivuales, dentro de un grupo y entre grupos.Otro autor, Selznivk habla de cómo los intereses de un subgrupo van desplazando a los objetivos de la organización como tal, de modo que la conflictividad entre departamentos puede aumentar.Gouldner observa por otra parte que las exigencias de control en la organización se traducen en reglas generales e impersonales, de modo que, es frecuente que esas exigencias de control debiliten las relaciones personales de autoridad personal de los cargos. Gouldner afirma que se relaja la tensión interpersonal entre el directivo y el subordinado. Las respuestas ante situaciones de estas características pasa por un aumento en la intensidad de la supervisión, por lo que aumenta el nivel de tensión entre subordinado y directivo.

4. Autoridad jerárquica VS autoridad personalLa autoridad personal es la capacidad de liderazgo, al carisma de la persona, independientemente del cargo que ocupe. Por tanto, esas relaciones de autoridad conllevan multitud de situaciones conflictivas que tienen su origen en el mal desarrollo de la tarea directiva, bien por falta de experiencia, por incompetencia en el cargo que ocupa, o por abuso de poder. En relación al papel que juega la autoridad jerárquica en las organizaciones aparecen conflictos frecuentes a los que se les llama cortocircuitos. Habría dos tipos de cortocircuitos:- Cortocircuito ascendente , cuando en una situación problemática el

subordinado no acude a su superior inmediato sino que acude a uno de mayor autoridad.

- Cortocircuito descendente, cuando el directivo da órdenes directamente a los subordinados pero saltándose posiciones intermedias.

La organización diseña la estructura o la dimensión formal de la misma pero existen pautas informales de comunicación entre los miembros de la organización, status diferentes, normas que no están contempladas en la estructura formal.Esto permite explicar parte de los conflictos que aparecen en la organización. Casi todas las organizaciones con un tamaño determinado, ni las informaciones siguen necesariamente las vías previstas por la organización, ni las decisiones que se toman siguen procedimientos totalmente objetivos, ni el directivo

impuesto por la organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad, liderazgo en un grupo. En estos casos entonces, no son las variables puramente técnicas sino las psicosociológicas las que entran en juego y en conflicto. En definitiva, se crea un sistema de relaciones no planeado desde la propia organización.Entre los conflictos que se pueden generar en ese ámbito podemos destacar los siguientes:- El relacionado con la autoridad . Se le reconoce autoridad o se colabora más

estrechamente con unos determinados individuos en la medida en que el grado de afinidad o simpatía sea mayor o se le reconozca cierto liderazgo.

- Los grupos informales ejercen un control sobre la conducta de sus miembros. De modo que se establecen también, en caso de transgresión, sanciones dentro del grupo. A través de estas sanciones, lo que ocurre es que el grupo reafirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo esa presión para que se cumplan las normas produciéndose por tanto, un conflicto dentro del grupo si el individuo no acepta las exigencias del grupo.

GESTIÓN DEL CONFLICTOCuando se habla de gestión del conflicto se hace referencia a la gestión de diferentes cuestiones que aparecen en el conflicto. A veces la gestión del conflicto se desarrolla en la intervención estructural y otras veces está enfocada a la intervención conductual.- Con respecto a las primeras, intentan mejorar la efectividad de la

organización o algunos de sus niveles. Para ello se modifican algunos de los elementos del diseño de la organización (la estructura jerárquica, determinados procedimientos). De modo que estas intervenciones pretenden gestionar el conflicto alterando también la percepción que tienen los miembros de la organización sobre la intensidad de ese conflicto en los distintos niveles de esa organización. Un ejemplo es un caso donde se intenta regular la intensidad o cantidad de conflicto existente en una unidad de trabajo alterando la ubicación de los miembros en la estructura funcional de la organización.

- La gestión conductual por otra parte, analiza las relaciones y los comportamientos de las personas frente al conflicto. Uno de los modelos que se centran en la conducta es el de Van de Vliert y Yeuwema (1994) y tiene en cuenta dos variables: el grado de actividad de la conducta y el grado de agradabilidad de la conducta.

Conductas de gestión del conflicto

Cooperación Competición (Dominación)

3 4 3 4

No confrontación Negociación Lucha indirecta Lucha directa

1 2

Evitación Acomodación

1 2

Compromiso Solución de problemas

1: Desagradable AGRADABILIDAD

2: Agradable

3: Pasivo ACTIVIDAD

4: Activo

La actividad se define como el grado en que la conducta de gestión de conflicto es directa, abierta y espontánea. Y la agradabilidad la definen como el grado en que la conducta de gestión de conflicto puede ser placentera, relajada.

El modelo tiene estas ventajas:

1. Se refiere a conductas de gestión del conflicto y no a predisposiciones.

2. El modelo propone una metodología observacional para analizar los estilos de gestión del conflicto.

3. Integra otras propuestas o modelos de respuesta al conflicto

La conducta de evitación consiste en eludir en conflicto o aplazarlo. De manera que una persona utiliza conductas de este tipo cuando reduce sus esfuerzos por negociar de forma activa y constructiva. Las razones pueden ser varias, bien porque no desea rendirse abiertamente o bien porque no desea una victoria rápida que le va a distanciar con el

oponente inmediatamente. Las manifestaciones de esta conducta pueden ser diversas. Algunos individuos desplazan el conflicto hasta un momento más oportuno pero también puede manifestarse en poner excusas, trivializar el problema y guardar silencio.

Esta conducta se puede caracterizar por:

1. La ausencia de reacciones verbales solo puede ser considerada como evitación cuando se produce también en ausencia de otros componentes no verbales (emitir señales)

2. Una persona puede estar luchando de manera activa por un determinado asunto encauzando los temas, haciendo hincapié en las contradicciones del oponente y efectuar esa conducta de forma muy cordial, agradable y no obstante, ser percibido como una persona que evita el conflicto.

3. Es conveniente tener en cuenta la distinción entre el corto y el largo plazo. Así podríamos distinguir entre una conducta de i nacción (forma temporal de no hacer nada, que puede ser útil para tomar posiciones, aclarar conceptos, recapitular) o bien de retirada (un movimiento permanente para abandonar el conflicto).

Las conductas de servilismo tienen lugar cuando una persona se amolda al punto de vista del oponente. De modo que los motivos que le pueden llevar a esta conducta pueden ser por puro altruismo o bien por el posible logro de beneficio a corto o medio plazo. O también porque prevea costes asociados al enfrentamiento. Esta conducta no es en sí misma una conducta inefectiva o improductiva ya que la persona puede utilizar esta conducta de forma estratégica. Puede poner en primer plano la preservación de la relación con el oponente

Las conductas de compromiso son uno de los modos de gestión de conflicto más polémicos. Se refiere a la consecución de acuerdos satisfactorios para las partes pero generalmente implican alguna concesión. Consiste también en encontrar caminos intermedios para avanzar hacia una solución del conflicto.

Las conductas de solución de problemas buscan acuerdos que satisfagan las expectativas de las partes. Se ha definido también esta conducta como conducta de integración. Implica un intercambio abierto de información acerca de las preferencias de la otra parte, la puesta en común de ideas y la indagación de principios en común que subyacen a las dos partes.

Las conductas de competición implican la utilización de conductas orientadas a conseguir los fines propios pero a costa de las necesidades, los deseos o los intereses del oponente. Dentro de esta conducta se pueden distinguir una amplia variedad de conductas que los autores agrupan en las conductas de lucha indirecta y directa.

Las de lucha directa consistirían en acciones que pretenden de una forma abierta reducir el nivel de aspiraciones del oponente o bien incrementar las concesiones del oponente. Pueden optar por una doble vía: primero utilizar conductas que busquen la discusión sobre el origen del conflicto y las actitudes adoptadas por el oponente durante ese conflicto. La otra vía consistiría en realizar acciones orientadas hacia la consecución de los objetivos pero

procurando lograr esos intereses propios e ignorar totalmente las necesidades y expectativas del oponente.

Las de lucha indirecta consisten en buscar los intereses propios sin considerar los del oponente pero utilizando respuestas oponentes al menos evitando el enfrentamiento físico. Esto se concreta en conductas como el sabotaje de reuniones, negar las evidencias que los separan, bloquear los canales de comunicación que puedan existir y en general, utilizar procedimientos como reglamentos. Los autores diferencias dos alternativas en estas conductas de lucha indirecta.

- La primera, es la resistencia en la que la persona buscaría entre otras cosas, obstruir los planes del oponente, hacer observaciones a la espalda del oponente, o bien formar alianzas con una parte externa al conflicto. Un tipo de resistencia es el negativismo, cuando de manera verbal y no verbal se manifiesta desacuerdo e insatisfacción de manera permanente. Otro tipo es la no complacencia, cuando no se coopera con el oponente para llegar a un acuerdo o se ponen trabas para llegar a ese acuerdo. Y el tercer tipo de resistencia consistiría en prolongar deliberadamente la discusión mediante evasivas y negaciones hasta que se agote al oponente.

- La segunda, es el control del proceso en la que uno de los dos puede optar por utilizar el proceso de acercamiento en su propio beneficio desviando continuamente el asunto apelan a reglamentos.

LA APROXIMACIÓN BIDIMENSIONAL

Se basa en la teoría de los intereses dobles. Se centra en el interés como el factor determinante de la intención estratégica de las partes en conflicto. De manera que estos modelos tienen como premisa la presencia de dos orientaciones, que son coexistentes e independientes, que poseen los individuos a la hora de enfrentarse o de afrontar una situación conflictiva. Es decir, el interés por los resultados propios y el interés por los resultados de los demás.

Estos intereses se conciben como la cantidad de motivación que tiene una persona para conseguir los propios objetivos y también los objetivos de los demás. Están determinados por características personales, por características situacionales. Los intereses se conciben como dimensiones que dan lugar a un eje de coordenadas. Estas dimensiones estarían definidas como escalas que varían en función de la intensidad (alta o baja) .

Todas las intenciones estratégicas están presentes de manera conjunta en cada persona, aunque su intensidad puede variar en cada caso, de modo que, las dimensiones o intereses no tienen porqué permanecer estáticas a lo largo de todo el proceso que dure el conflicto, puesto que puede haber cambios en la situación que a su vez produzcan cambios en las propias intenciones estratégicas.

De la misma manera, las intenciones pueden cambiar porque las partes carezcan de intereses claros, limitándose a reaccionar ante la propia situación.

- El primer modelo:

Conceptualización de Rahim y Bonoma (1976)

Interés propio

Alto Bajo

Alto

Interés por el otro

Bajo

- El segundo modelo:

Conceptualización de Pruitt y Robbins (1986)

Interés por los Alto

resultados del

otro

Bajo

Bajo Alto

Interés por los resultados propios

- El tercer modelo:

Conceptualización de Thomas (1992)

Alto

Integración Servilismo

Dominación Evitación

Servilismo o Solución de

complacer problemas

Innacción Dominación o

rivalizar

Servilismo Colaboración

Evitación Competición

Cooperación

Bajo

Bajo Alto

Asertividad

La ventaja esencial de esta aproximación y de las tipologías que desarrollan es que presentan una configuración de estilos que está validada y confirmada utilizando diversas metodologías, no obstantes a pesar de esa validación los propios autores que han desarrollado este modelo bidimensional destacan dos cuestiones:

1. Se refiere a su escasa capacidad de predicción conductual. Debido a que el interés es algo intrapersonal y no puede ser percibido por nosotros no se considera entonces una buena variable predictora ni descriptora de la conducta de una persona. El grado de interés únicamente presupone la existencia de una tendencia que es preferida por las personas que están negociando, sin embargo, el sujeto puede optar por la utilización de estilos alternativos cuando se ve presionado por circunstancias del contexto, como puede ser la factibilidad de la estrategia que esté utilizando o bien por la presión temporal e incluso por la propia interacción con el oponente.

La factibilidad la entienden los autores como la probabilidad percibida por el sujeto de que determinado comportamiento va a conseguir los resultados que persigue.

2. Aluden a su exhaustividad. La existencia de cinco estilos de gestión de conflicto es algo más bien arbitrario que real, ya que existiría un gran abanico conductual en estas respuestas de afrontamiento del conflicto. Algunos autores combinan las posibilidades o introducen nuevos niveles. Roloff (1976) habla de 44 respuestas a la hora de afrontar los conflictos. Rhoades y Arnold (1999) hablan de 33. Wall (1985) detecta 169 respuestas.

TEMA 4

PROCEDIMIENTOS EXTRAJUDICIALES DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS LABORALES

Los conflictos se pueden solucionar de forma directa (negociación colectiva que da lugar a un convenio colectivo, y por otro lado la huelga). También hay otros medios indirectos (participación o intervención de un tercero ajeno al conflicto).

Tanto con la conciliación como con la mediación, cuando se atascan las negociaciones pueden recibir la asistencia de un tercero para llegar más fácilmente a un acuerdo. En muchos países conciliación y mediación se usan como sinónimo y en otros se establece esta distinción según el grado de iniciativa que tenga esa tercera parte.

- CONCILIACIÓN

Es el procedimiento por el cual esa tercera parte reunirá a las dos partes en conflicto y les estimulará a examinar sus diferencias ayudándoles a airear sus propios intentos de solución. El fin último es evitar que intervengan los órganos jurisdiccionales. La conciliación puede ser voluntaria u obligatoria. En este último caso se entiende que debe ser intentada pero no que finalmente se llegue a un acuerdo.

- MEDIACIÓN

La tercera persona presta una asistencia más directa para encontrar una solución que las partes acepten. Hace propuestas concretas sobre cómo solucionar ese conflicto. El conflicto se somete a examen de un tercero elegido por las partes. Esta persona no actúa pasivamente sino que escucha a las partes, evalúa la situación, sugiere vía de salida al conflicto y hace propuestas concretas para que las partes pongan fin al conflicto

- ARBITRAJE

Es un procedimiento en el cual un tercero, que puede ser una persona física, una junta de árbitros o un tribunal de arbitraje, estaría facultado para tomar una decisión que ponga fin a ese conflicto. Si la decisión que toma el árbitro se refiere a un conflicto jurídico y supone la determinación de derechos y obligaciones de las partes entonces tiene una función similar a una sentencia judicial.

Si se refiere por el contrario a un conflicto de intereses su efecto sería el de reemplazar la negociación por un laudo de obligado cumplimiento.

La iniciación del procedimiento es voluntario. En cuanto a la manera de concretar el acuerdo este es voluntario si necesita el consentimiento de ambas partes para que ese laudo surja efecto y obligatorio si es la legislación la que impone su cumplimiento al margen de que las partes lo acepten o no.

- COMISIONES PARITARIAS

Son comisiones de igual composición y están presentes en los convenios colectivos. En algunos países esta comisión viene presidida por un funcionario perteneciente a un organismo. La competencia que tienen suele extenderse únicamente a conflictos de tipo jurídico. En España la creación de estas comisiones

y su designación forma parte del contenido mínimo que ha de tener un convenio colectivo. Esta comisión permanece mientras esté vigente el convenio e incluso si se prorroga esa vigencia del convenio sigue manteniéndose la comisión y también se mantiene en la fase de ultraactividad del convenio. La ultraactividad supone que un convenio extenderá la aplicación de sus clausulas normativas, aquellas que regulan las condiciones de trabajo, más allá de la fecha prevista de duración o vigencia del convenio. Con esto se pretende evitar el vacío normativo en el periodo que va desde la fecha de extinción del anterior convenio hasta la entrada en vigor del nuevo.

Esta comisión forma parte del núcleo necesario del convenio colectivo. Se crea en cada convenio y una vez constituidas se erigen en un órgano permanente y estable. Son órganos de composición paritaria integradas por una representación de ambas partes. Los miembros son designados por estas partes. No obstante, puede haber presencia de terceros pero que no toman parte en la adopción de decisiones y acuerdos sobre las competencias de esta comisión paritaria. Por tanto, esa presencia de terceros solo tiene como función el asesoramiento, apoyo técnico.

- INVESTIGACIÓN DE LOS HECHOS

Constituye este proceso un aspecto indispensable del procedimiento judicial, de modo que tanto la conciliación como el arbitraje exigen ciertas investigaciones por esa tercera parte. No obstante, en varios países se ha convertido en un procedimiento de solución en sí mismo. La intervención en los conflictos laborales es generalmente más activa que la propia conciliación y mediación. Pero al igual que en la mediación tiene la finalidad de hacer llegar a las partes a una solución amigable. Estas comisiones tienen por tanto, la misión de establecer los hechos y de basarse en ellos para formular sus recomendaciones. En definitiva, estas partes en conflicto son invitadas a que se presenten ante la comisión, les faciliten todos los datos que tengan en su poder.

La comisión presenta al final un informe con sus recomendaciones pero que las partes no están obligadas a aceptar.

Estos procedimientos de resolución de conflictos pueden ser establecidos tanto por acuerdo entre las partes y también por una decisión del Estado. Actualmente en la mayoría de los países existen órganos oficiales de resolución de conflictos que unas veces están integrados en los servicios de administración del trabajo y otras son entidades independientes. En España tenemos en SIMA (Servicio Interconfederal de Mediación y Arbitraje) y en Andalucía el SERCLA (Sistema Extrajudicial de Resolución de Conflictos Laborales de Andalucía).

La existencia de elementos voluntarios o bien obligatorios en los diversos procedimientos dependerá de la política del gobierno en materia de solución de conflictos. De modo que cuando se considera primordial que las partes conserven su autonomía y que el conflicto se resuelva libremente entre las partes predominaran en estos casos los elementos voluntarios. En el caso contrario, cuando lo primordial es evitar las interrupciones del trabajo los elementos obligatorios tienen entonces tendencia a acentuarse.

Por otra parte, si se trata de órganos y de procedimientos convenidos por las partes, normalmente se deja la creación de estos procedimientos a la libre elección de las mismas. No obstante, en algunos países la legislación obliga a prever ciertos tipos de procedimientos de solución de conflicto de los propios convenios colectivos.

En cuanto a la intervención del Estado, se puede distinguir primero los conflictos acerca de derechos y obligaciones y segundo, conflictos de intereses o económicos. Con respecto a estos tipos de conflicto en casi todos los países los conflictos jurídicos pueden someterse a alguna entidad a petición de las partes para que tome una decisión de obligado cumplimiento. No obstante, esta situación no es universal ya que hay países, sobre todos los que siguen la tradición británica, donde los conflictos nacidos de convenios colectivos se tratan por negociación y no se someten a la decisión obligatoria de una tercera parte. En cambio, los conflictos de intereses que hayan aparecido como resultado de la revisión de un convenio o de la finalización del mismo si se suelen dirimir por otros procedimientos.

LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA (Miguelez y Rebollo)

Para estos autores la negociación es un proceso de autorregulación de carácter público de las relaciones laborales sobre la base de la autonomía de las partes que intervienen. Considerando una perspectiva histórica habría que destacar en primer lugar que la negociación colectiva es un debate sobre el rendimiento del trabajo y las condiciones donde este se desarrolla, o lo que es lo mismo, un debate sobre la forma en que la fuerza de trabajo se convierte en trabajo efectivo, por tanto se negocian salarios, horas de trabajo, clasificación de los trabajadores…).

En segundo lugar, negociar significa que esta cuestión de la que hablamos antes no queda al capricho del empresario ni al subjetivismo del trabajador y además se reconocen determinados estándares que pueden tener carácter colectivo, lo que justifica que la negociación sea colectiva y que sus protagonistas tengan una cierta investidura de representación colectiva.

En tercer lugar, negociar significa también que se procede a una redistribución de los resultados que provienen del rendimiento del trabajo y del capital. Se negocian no sólo salarios sino todo tipo de mejoras derivadas de ese encuentro entre capital y trabajo.

Por tanto se puede negociar la utilización de tecnología, las condiciones y volumen del empleo.

Aparte de estos tres puntos, la negociación es por naturaleza colectiva ya que el proceso de trabajo es siempre colectivo.

Este tipo de negociación se diferencia de otro tipo de negociación que denominamos concertación en que ésta última tiene un marco más amplio y va más allá del ámbito laboral y que puede abarcar el conjunto de las políticas económicas y sociales. La concertación es también una regulación, así como también actores más centralizados y más institucionalizados.

Los actores de la negociación colectiva pueden ser muy diversos, es decir por parte de los trabajadores, los sindicatos, ya sean los presentes en la empresa o a nivel de un sector de actividad; también los comités delegados y los grupos organizados de trabajadores; y por parte de la empresa tendríamos a las organizaciones empresariales, la dirección de la empresa o la sección de personal.

Los actores acuden a la negociación con una doble fuerza. En primer lugar, la fuerza que tienen como colectivo u organización, es decir, sus afiliados, sus medios materiales, así como la capacidad de incidir en el proceso colectivo. En segundo lugar, los recursos externos (políticos), es decir, el apoyo de otros actores, como pueden ser los gobiernos, los partidos políticos, la opinión pública y los medios de comunicación.

Por esto la negociación colectiva no se reduce al ámbito laboral sino que es al mismo tiempo un proceso sociopolítico dada la importancia que tienen los procesos de producción en cualquier sociedad.

Esta doble fuerza ha ido configurando históricamente el mejor ámbito posible de acción colectiva. Los sindicatos han tendido a constituir el sector de actividad lo más amplio posible.

El acuerdo puede afectar a todos los trabajadores o bien sólo a una parte de ellos. Y además puede tener grados diversos de normalización. La negociación colectiva ha tendido a institucionalizarse a través del tiempo destacando en este proceso la presencia de aspectos importantes de regulación externa. No obstante, existen procesos de negociación colectiva que no están institucionalizados o bien lo están poco. A este tipo de negociación se le denomina negociación informal. De modo que entre uno y otro de los extremos los matices son variados dependiendo de cuales sean las estrategias de las partes y el entorno político y del grado de institucionalización del propio sistema de relaciones laborales.

Las partes no siempre pueden concluir de una manera libre los acuerdos que deseen. Esto es así porque la legislación de los países puede excluir determinada materia del ámbito de la negociación. De modo que en algunos países los convenios no pueden contener disposiciones sobre materia de contratación o de promoción, los traslados dentro de la empresa. Estas restricciones son aún mayores cuando es la propia

autoridad laboral quien fija las condiciones de trabajo en materia de remuneración, la duración del trabajo.

En algunos países estos convenios no pueden contener disposiciones más favorables en materia de condiciones de trabajo que las que contemple la legislación aplicada, salvo que se apruebe expresamente por parte de la autoridad laboral o ministerio competente.

La aprobación del convenio por parte de la autoridad competente puede denegarse si se estima que el convenio entraña un perjuicio para la economía de ese país o bien porque no está acorde con las directrices oficiales ya sea en materia de salarios o en materia de condiciones de trabajo.

LOS CONVENIOS COLECTIVOS EN ESPAÑA

Antes de la guerra civil el convenio era uno de los medios de regulación de las relaciones laborales pero en la idea de que ese sistema propiciaba enfrentamiento entre empresarios y trabajadores, unido además al concepto totalitario y exclusivista del régimen que se instaura, se destierra la negociación colectiva. De modo que hay que esperar hasta la ley de convenios colectivos de 1958 para el establecimiento de un sistema de negociación de convenio que regulara las condiciones de trabajo, no obstante, era muy restrictivo. Esta primera ley obliga a que en el año 73 se promulgue una nueva ley objeto de numerosas críticas y hay que esperar al Estatuto de los trabajadores que deroga a esta última ley.

VIGENCIA DE LOS CONVENIOS

Desde el plano legal, los convenios se pueden prorrogar automáticamente de año en año salvo que se pacte lo contrario en el propio convenio que establezca una vigencia no prorrogable. Y también si no hay denuncia expresa del convenio por alguna de las partes.

Corresponde a las partes que firman el convenio establecer cuál es la duración de los mismos e incluso pueden eventualmente pactarse distintos periodos de vigencia para cada materia o grupo homogéneo de materia dentro del mismo convenio. (Determinados contenidos tendrán una vigencia y otros diferentes).

Las partes también con respecto a las leyes podrán pactar condiciones inferiores a las de un convenio anterior pero con la reserva que se establece en el estatuto de los trabajadores. Esa reserva consiste en que deberán respetarse los mínimos de derecho necesario como puede ser por ejemplo, el salario mínimo o la duración de la jornada máxima diaria. La segunda reserva dice que en el caso de conflicto entre los preceptos de dos normas laborales tanto estatales como pactadas se resolvería ese conflicto

mediante la aplicación de lo más favorable al trabajador respecto a los conceptos cuantificables y en cómputo anual.

En el caso de que se denuncie el convenio y hasta que no se alcance un nuevo acuerdo, perderán vigencia solamente sus cláusulas obligacionales y se mantiene en vigor el contenido normativo. Las cláusulas normativas son aquellas que regulan las condiciones de trabajo y que obligan a todos los trabajadores y empresarios comprendidos en ese ámbito de negociación.

En el periodo que existe entre la vigencia de un convenio y el que le suceda serán aplicables las cláusulas normativas, es decir las que obligan a trabajadores y empresarios, individuales en el caso de convenios a este nivel, y las que obligan a sindicatos y comités de empresa, empresarios o asociaciones empresariales comprendidos en el ámbito de aplicación de un acuerdo de mayor nivel.

La duración de los convenios la establecen las partes negociadoras libremente, fijan la fecha de entrada en vigor y además pueden conferirles retroactividad parcial o total a ese convenio.

En la reforma de 2012 se modifica el artículo 86 del estatuto de trabajadores para modificar la vigencia de los convenios. Esa modificación suprime la ultraactividad de los convenios y sólo la mantienen un año tras su finalización. De modo que terminado ese periodo sin que se haya alcanzado otro convenio o sin que haya habido un laudo arbitral que lo sustituya, se aplicará entonces el convenio colectivo de ámbito superior que fuera de aplicación.

Las consecuencias que tiene esa modificación es que conlleva la individualización de las condiciones de trabajo, puesto que de ser inferiores las condiciones del convenio superior los trabajadores mantendrían las del convenio de origen, incorporadas a su contrato de trabajo, pero podrían ser modificadas unilateralmente por el empresario de conformidad con lo que figura en el estatuto de los trabajadores. Lo mismo ocurriría si no existiera un convenio superior al que acogerse.

ESTRUCTURA DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Las cuestiones básicas que permiten caracterizar los diferentes sistemas o modelos de negociación colectiva respecto a su estructura se centran en tres elementos:

1. El ámbito de negociación

2. El grado de centralización

3. El grado de coordinación

A ello habría que añadirle la capacidad de cada parte para ejercer presión y así influir en los resultados. Normalmente se emplea el término estructura de la negociación

para aludir a los distintos ámbitos en que ésta se desarrolla, no obstante, la acepción más amplia hace referencia a las unidades de negociación y a las relaciones entre esas unidades. En realidad, la estructura de la negociación implica toda la compleja red de unidades de negociación que existe en un país y en un momento determinado. Habitualmente la estructura de los diferentes sistemas de negociación se realiza atendiendo al ámbito funcional o unidad de negociación predominante. Es posible entonces distinguir entre aquellos países donde predomina un solo ámbito de negociación, por ejemplo en Japón predomina el ámbito de empresa, pero es más habitual que la negociación se lleve a cabo en distintos ámbitos, esté o no esté articulada la negociación entre esos ámbitos, siendo además posible en algunas ocasiones destacar un ámbito sobre los demás.

- FACTORES

Hay algunos factores que inciden en la estructura de la negociación colectiva en los diferentes países.

1. Factores económicos, por ejemplo, las pequeñas empresas pertenecientes a sectores con fuerte intensidad de mano de obra normalmente se afilian a organizaciones de empresarios (patronales) para que negocien por ellas. Esto lo hacen por el coste que le supone a la pequeña empresa abordar la negociación de un convenio. También influye el clima económico de ese momento.

También está la dimensión del sistema productivo, la distribución del mismo o la tendencia que pueda existir a la igualación de costes de trabajo en determinados sectores o determinados países.

2. Factores relativos al sistema de relaciones laborales: en este sentido, la herencia o el legado histórico de los sindicatos en Europa marcó desde la revolución industrial el entramado de relaciones laborales que se estableció en cada uno de los países atendiendo al desarrollo histórico y político así como la diferente evolución económica de los países europeos.

Los intereses creados hacen que la inercia histórica del sistema de relaciones laborales se refleje en la estructura de la negociación colectiva y que la organización sindical pueda estar dividida por criterios ideológicos, políticos, religiosos o profesionales.

3. Factores jurídicos: Normalmente la legislación determina las materias que son susceptibles de negociación, los agentes que van a negociar, así como su representatividad. De esta manera, a pesar de la autonomía del propio proceso de negociación, el Estado puede condicionar, influir en los resultados de la misma a través del marco legislativo. Por tanto siempre hay que considerar la existencia o no de normas jurídicas estatales sobre los ámbitos de negociación y los tipos de convenio.

Atendiendo a esos factores la estructura de la negociación varía de unos países a otros. Esa estructura distinta permite explicar la respuesta diferente que los países

europeos han planteado ante las perturbaciones macroeconómicas tanto por su incidencia directa sobre la determinación de los salarios como por las consecuencias que tienen en materia de empleo.

- AMBITO Y CENTRALIZACIÓN DE LAS NEGOCIACIÓN

El ámbito hace referencia al nivel en el que se concluyen las negociaciones y se fijan los salarios. Este ámbito se distingue según el carácter funcional (de empresa, de sector, o de conjunto de la economía o el nivel sectorial transnacional de ámbito europeo). El ámbito territorial puede ser regional (Alemania) o bien sectorial (España). Por debajo de esos ámbitos tendríamos el local. Este último es característico de países como Dinamarca, Suecia, donde hay una fuerte tradición a negociar convenios de este ámbito. Tienen a los sindicatos como representantes de los trabajadores municipales y también provinciales y a las federaciones de municipios y diputaciones que representarían al Estado como empleador. De modo que podemos encontrar negociaciones de carácter empresarial, de carácter sectorial, bien para una región o para una provincia, bien sectorial para todo un país, también de ámbito europeo; y negociaciones también intersectoriales.

Con respecto a la centralización hacemos referencia a dos rasgos fundamentales:

1. El ámbito de negociación: este conformaría la principal característica de grado de centralización para la mayoría de autores que han analizado los distintos países. Así la centralización se refiere a la estructura formal de la negociación según la cual se podrían distinguir tres grandes niveles, en primer lugar, la negociación a escala nacional o central, entre las confederaciones sindicales y empresariales, que afecta al conjunto de la economía. Ese nivel se identificaría con los sistemas centralizados; en segundo lugar, las negociaciones entre sindicatos y patronales de una industria determinada y que se denominaría como sistema intermedio; en tercer lugar, la negociación entre los representantes de los trabajadores y la dirección de la empresa, con lo cual estaríamos ante una negociación centralizada.

2. La cooperación interna: hay autores que definen la centralización como el grado de cooperación en la negociación entre sindicatos y empresarios con la otra parte, de lo cual se deduce que la importancia se centra en las coaliciones que se forman entre los sindicatos y los empresarios respectivamente. Una negociación colectiva es centralizada cuando las confederaciones sindicales y las organizaciones empresariales pueden influir y controlar los niveles salariales y las pautas de negociación. Esta capacidad de influir y controlar depende de varios factores entre los que se incluye el ámbito predominante en el que se realiza la negociación, y si esa organización a nivel nacional puede controlar el comportamiento de sus organizaciones afiliadas y eludir por ejemplo la deriva salarial (deslizamiento salarial), que es la diferencia entre los

salarios pactados en un convenio y los salarios efectivamente percibidos por los trabajadores.

Otros autores consideran que como norma la autoridad en las organizaciones tanto sindicales como patronales está muy relacionada con el ámbito en que normalmente se pactan los convenios colectivos, de esa manera, en una negociación con un único empresario cada empresa negocia de forma independiente. En los casos de negociación multiempresarial los empresarios están agrupados en organizaciones patronales a las que autorizan para dirigir las negociaciones y alcanzar decisiones vinculantes para toda una industria, una región o un país.

De esta manera, en el concepto de centralización se incluyen cuestiones como el ámbito en que se lleva a cabo la negociación y la cooperación tanto interna como externa de sindicatos y de organizaciones patronales. Sería esta entonces la característica que distinguiría el grado de centralización del ámbito de aplicación, es decir, la capacidad que la organización sindical y patronal tienen para influir en los procesos de negociación y en la aplicación de los convenios colectivos resultantes de esa aplicación.