social commerce como transformación y nuevo modelo de relación - daniel zafra

Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL.

OMWeek: Social Media Day

Social Commerce Como Transformación y Nuevo Modelo de Relación

8 de Noviembre de 2013

@t2omedia

Este es un documento confidencial. Copyright © 2004-2013 T2O AdMedia Services SL. 2

¿Nos encontramos ante un nuevo reto o simplemente se trata otro término de

moda, que acabará por desaparecer en breve?, o lo que es peor, ¿un uso

indiscriminado hará que al igual que lo sucedido anteriormente con los “Media”,

“Customer Care”, “Business” suceda ahora con el “Commerce”?


Social Commerce, lo que se dice nuevo no es…

1995


Hoy en día, el término Social Commerce abarca un amplio rango de herramientas,

comportamientos de compra, modelos de venta y sistemas de recomendación

1. Peer-to-peer sales platforms: (eBay, Etsy, Amazon Marketplace)

Community-based marketplaces, or bazaars, where individuals communicate and sell directly to other individuals.

2. Social network-driven sales: (Facebook, Pinterest, Twitter)

Sales driven by referrals from established social networks, or take place on the networks themselves (i.e., through a "shop"

tab on Facebook).

3. Group buying: (Groupon, LivingSocial)

Products and services offered at a reduced rate if enough buyers agree to make the purchase.

4. Peer recommendations: (Amazon, Yelp, JustBoughtIt)

Sites that aggregate product or service reviews, recommend products based on others' purchasing history (i.e. "Others who

bought item x also bought item y," as seen on Amazon), and/or reward individuals for sharing products and purchases with

friends through social networks.

5. User-curated shopping: (The Fancy, Lyst, Svpply)

Shopping-focused sites where users create and share lists of products and services for others to shop from.

6. Participatory commerce: (Threadless, Kickstarter, CutOnYourBias)

Consumers become involved directly in the production process through voting, funding and collaboratively designing

products.

7. Social shopping: (Motilo, Fashism, GoTryItOn)

Sites that attempt to replicate shopping offline with friends by including chat and forum features for exchanging advice and

opinions.

Mashable


En España desde hace un par de años, han ido apareciendo

publicaciones desde distintos players del sector…


Social Commerce: Share Drives Sales

Discover

Engage

Explore

Buy

The New Customer Lifecycle


No se trata de una parte o subconjunto del Ecommerce, sino una evolución del

mismo donde las compañías deben contemplar distintos aspectos tanto internos

(recursos, procesos, cultura) tanto del contexto (consumidores, tecnología, medios)


Blind Men Describing the Elephant

"Un grupo de ciegos se acercaron a un elefante. Alguien les dijo que este era un elefante. Un ciego preguntó ¿como es el

elefante? y ellos comenzaron a tocar su cuerpo. Uno dijo: ´Es como un pilar.´ Este ciego solo había tocado su pierna. Otro

hombre dijo ´Es como una cesta descascarillada.´ Esta persona había tocado sus orejas. De manera análoga, los que tocaron

su trompa o su panza decían diferentes cosas. De el mismo modo, el que ha visto a Dios de un modo particular limita a Dios

a ese modo de ver y piensa que no hay otro modo de ver a Dios.“ Ramakrishna Paramahamsa


Transformación


Transformación Fases de adopción

Altimeter


PLANIFICACIÓN PRESENCIA ENGAGEMENT FORMALIZACIÓN ESTRATEGIA CONVERGENCIA

LISTEN TO LEARN STAKE OUR CLAIM DIALOG DEEPENS

RELATIONSHIPS ORGANIC FOR SCALE

BECOME A SOCIAL

BUSINESS BUSINESS IS SOCIAL

Ob

jeti

vo

Entender como

clientes/potenciales usan los

canales sociales.

Amplificar los

esfuerzos actuales

de marketing

Orientar la consideración

de compra

Establecer la gobernanza

para Social

Escalar a través de las

unidades de negocio

Social lleva a una

transformación

Priorizar objetivos estratégicos

donde Social puede tener más

impacto

Fomentar el

compartir

Proporcionar apoyo

directo

Crear procesos y

disciplina

Trasladarlo hacia HR,

ventas, finanzas y la

cadena de suministro

Integra la filosofia Social

en todos los aspectos de la

empresa

Compromiso de los

empleados internos

Objetivos de negocio

(estratégicos)

Involucrar C-Level

Mé

tric

as

Menciones/Sentiment Share of Voice,

fans/Followers/Shar

es, Brand Metrics,

Tráfico y

Adquisición

Proceso de compra, Costes

de SAC más bajos,

Satisfacción del cliente

Eficiencia en los procesos.

Vinculación con

departamentos. Objetivos

de negocio y ROI

Métricas de negocio,

NPS, ITV

Inic

iati

va

s Escucha/monitorización Contenido Social Campañas y programas a

largo plazo

Creación de un CoE. Enter

Social Network

SMM para escalar a

empleados.

Redefinición de procesos

Auditorías Internas Gestión del riesgo y

formación

Comunidades de Apoyo Partes Sociales en los

procesos de

planificación

Org

an

iza

ció

n y

Re

cu

rso

s

Plataformas de monitorización Recurso dedicado a

la gestión del

contenido

Social Strategist Inversión en tecnología

para CoE

CoE coordina los

Hub´s

Social es responsabilidad

de todos

Recursos a tiempo partido y

apoyo de agencias

Pequeño equipo dedicado

SMM´s

Recursos dedicados en

cada Spoke

Transformación Fases de adopción


Conectar los objetivos sociales con los objetivos de negocio

Organizational Strategic Goal Strategic Metric Social Business Goal Social Business Metric

Reducir Costes Reducir los costes de atención al

cliente en un 10%

Atender vía Social Media para desviar

llamadas desde el Call Center

Aumentar el número de solicitudes dirigidas

desde el Call Center en un 20%

Mejorar la eficiencia Reducir el tiempo ciclo de ventas

en un 25%

Contactar proactivamente a SMB´s a

través de canales sociales

Los leads conseguidos a través de canales

sociales tienen mayor tasa de conversión con

mayor valor

Ampliar cuota de mercado en el

segmento Millennial

Ampliar los leads un 15% Crear campañas enfocadas en Utilidad

con el animo de educar y crear

awarness

Aumentar el engagement en social media y

conseguir earned media en los principales

canales sociales que máyor tráfico generan a

las landing pages.

Transformación

Seven Success Factors of Social Business Strategy Charlenne li and Brian Solis


Ognanization Capability (Readiness)

Ov

era

ll P

rog

ram

Va

lue

0.0

2.0

4.0

3.0

1.0

0.0 0.1 0.2 0.3 0.4

Brechas organizativas

identificadas.

Disposición para planificar a largo

plazo

Hight Value, Low Capability Hight Value, Hight Capability

Low Value, Low Capability Low Value, Hight Capability

Realizar seguimiento por si se

produjesen cambios en su valor a

lo largo del tiempo

Oportunidades de implementación

inmediata identificadas para

ejecución a corto plazo

Realizar seguimiento por si se

produjesen cambios tanto en su

valor como en las capacidades de

la organización a lo largo del

tiempo

Priorizar iniciativas según valor y capacidades Transformación

Seven Success Factors of Social Business Strategy Charlenne li and Brian Solis


Transformación Factores de éxito


Fitting the tool to the task

The most important capabilities and concurrent disabilities aren´t necessarily embodied in the most visible processes,

like logistic, development, or customer service. In fact, they are more likely to be in the less visible,

background processes that support decisions about where to invest resources, those that

define how market research is habitually done, how such analysis is translated into finantial

projections, how plans and budget are negotiated internally, and so on

* Dorothy Leonard-Barton: “Core Capabilities and Core Rigidities: A paradox in managing New Product Development” 1992

Process that creates the capability to execute one task concurrently defines disabilities in executing others tasks*


Social Business, Postdigital Enterprise, Responsive Organization

Successful companies, no matter what the source of their capabilities, are pretty good at responding to evolutionary

changes in their markets (sustaining innovation). Where they run into trouble is in handling or initiating revolutionary

changes in their markets, or dealing with disruptive innovation.

In not about Social Media is all about New Consumers and Business Transformation

Clayton Christensen: “The Innovator´s Dilemma” 1997


Fit with organization´s values

Fit

wit

h o

rga

niz

ati

on

´s p

roc

es

se

s

Use a heavyweight team

within the existing

organization

Development may occur in-

house through a heavyweight

team, but commercialization

almost almost always

requires a spinout

Use a heavyweight team in a

aseparate spinout

organization

Use a lightweight of funcional

team team within the existing

organization.

Seleccionar la correcta estructura para la innovación Transformación

Poor

Good

Good (Sustaining Innovation)

Poor (Sustaining Innovation)

HBR: Clayton M. Chistensen and Michael Overdorf


Nuevo Modelo de Relación


Nuevo Modelo de Relación Dynamic Customer Journey

Factores clave: Multiplicidad y Complejidad

Cualquier organización que trate de conectar y relacionarse con sus clientes y potenciales debe comprender

todas estas fuerzas que impactan en el proceso, y en la medida de lo posible deben contemplar lo siguiente

para cada Persona:



1. Nuevas fuentes de Información

Al margen de los medios de comunicación, los usuarios también están confiando en “la multitud”

y sus amigos. Pronto la realidad aumentada, Google Glasses y otras novedades permitirán

consultar nuevas fuentes de información aún desconocidas (alrededor de 5 factores)



2. Nuevas configuración de medios

Los tipos de medios tales como los conocemos (Propios, Pagados y ganados) comienzan a entremezclarse,

dando como resultado una nueva configuración que afecta a la toma de decisiones. Los sitios sociales cuentan

con anuncios sociales, por lo que el contenido y la publicidad se entrelazan de nuevas maneras. (alrededor de

3 factores)



3. Nuevas pantallas y dispositivos de acceso

Hemos pensado de la configuración “tradicional” TV, ordenador, portátil y móvil, a la actual que

incluye la experiencia a través de la tableta y en breve llegará Google Glasses como quinta

pantalla, todos ellos factores a considerar a la hora de construir una estrategia (5 factores)



Touch points matters, but it´s the full journey that really counts

Para entender la complejidad

del contexto, este modelo

sugiere 5x3x5=75

permutaciones diferentes.

A continuación, las

organizaciones tendrán que

adaptarlo a cada fase: awarness,

consideración, intención de

compra, compra, support,

fidelización, y prescripción (7

pasos, lo que resulta en 525

permutaciones por Persona)

En ocasiones se amplia teniendo

en cuenta otros criterios; por

tipo de producto, zona

geográfica,.. adquiriendo en

ocasiones grados de

complejidad asombrosos.



1.Identificar los key

journeys en los que

debemos enfocar los

esfuerzos.

2.Comprender cuál es el

performance actual en

estos.

3.Construir procesos

“cross-funcionales” para

rediseñarlos.

4.Instaurar cambios

culturales y mejoras

continuas para mantener

estas iniciativas y

escalarlas.

Touch points matters, but it´s the full journey that really counts



Tamed vs Wicked Problems

Kn: Conocimientos diferentes

Antes Tamed Problems

Ahora Wicked Problems


Why would a senior executive who has made his annual bonus doing what he has always done invest a significant portion of their

organization’s cash reserves into an ambiguous hard to express idea like Social Business, without a successful example, with many

employees who they believe are just there for the paycheck, in a time of global economic uncertainty, when their profits and

productivity have reached all time record highs against relatively depressed wages?

Easy. They wouldn’t, and they won’t. Chris Heuer, CEO, Alynd


Key Ideas

Digital Transformation - A organization is digital if it exhibits two things:

1. It focuses on the customer experience irrespective of channel - Omnichannel

2. It has a digital culture

1. Commercially-minded: Irrespective of specific job functions

2. Decisions are data-driven: This does not mean there is no instinct or creativity but that ideas are

tested and decisions are based on the resulting evidence

3. It is transparent: With data, including commercial performance, widely shared.

4. It is collaborative: With multi-disciplinary teams that often change by project.

5. Permission to fail

6. Ideas can come from anywhere

7. Hungry to learn

8. Entrepreneurial ‘growth hacker’ mindset

Ecolsuntancy

Digital has been a catalyst for everything in the company and, when we got everyone

on board with this concept, they were clamouring to become even more connected.

Angela Ahrendts- Burberry


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