smrp cuerpo del conocimiento pilar 1 - gestión del negocio

Diplomado Gerencia de Mantenimiento & Confiabilidad

SMRP BoK Pilar 1

Gestión del Negocio

(Business Management)

MSc Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP

IPEMAN 2015

Víctor D. Manríquez 2

Society for Maintenance & Reliability

Professionals (SMRP)


Sociedad Independiente.

Sin fines de lucro.

Por y para profesionales de M&R .

SMRP


Resultado de conversaciones entre miembros seniors de HSB ReliabilityTechnologies y Applied TechnologyPublications, editores de la revista Maintenance Technology.

Reunión en el Hotel Ritz Carlton en Chicago. HSB y APT como promotores y los profesionales de M & R de otras 18 compañías deciden formar la SMRP.

1991 -

1992

22 –

24 M

arz

o 1

992

SMRP


HSB Reliability Technologies

Applied Technology Publications

Alumax of South Carolina

Amdahl Corporation

B.F. Goodrich Chemical

E.I. du PontEastman Kodak

CompanyElkem Metals

CompanyFlorida Power & Light Company

Ford Automotive Components

Group

Henkel Corporation

Howmet Corporation

Hudson Bay Mining

Lake Superior Paper

Lockheed Aeronautical

Systems Company

Logan Aluminum Ore-Ida FoodsU.S. Postal Services

Uno-VenCompany

Virginia Power

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)



Presentación Resultados Examen

PUBLICACIONES DEL BoK


SMRP Guide to the

Maintenance and Reliability

Body of Knowledge.

SMRP Best Practices.

Global Maintenance

and Reliability Indicators.

SMRP Guide to Maintenance

Work Sampling.

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)


1. Gestión del negocio.

2. Confiabilidad del proceso de manufactura.

3. Confiabilidad del equipo.

4. Liderazgo & Organización.

5. Gestión del trabajo.

PILAR 1: GESTIÓN DEL NEGOCIO


1.1. Crear una dirección estratégica.

1.2. Administrar el plan estratégico.

1.3. Medición del desempeño.

1.4. Gestión del cambio organizacional.

1.5. Comunicación con las partes interesadas.

1.6. Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental.

PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO

DE MANUFACTURA


2.1. Entender los procesos aplicables.

2.2. Aplicar técnicas de mejora de procesos.

2.3. Gestión del efecto de cambios en procesos y equipos.

2.4. Mantener las regulaciones y estándares de los procesos.

PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (1/2)


3.1. Determinar la confiabilidad del equipo.

3.2. Evaluar la mejora de confiabilidad del equipo.

3.3. Establecer el plan estratégico para asegurar la confiabilidad del equipo existente.

3.4. Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo nuevo.

PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (2/2)


3.5. Justificación de costos de planes seleccionados.

3.6. Implementación de los planes seleccionados.

3.7. Revisión de la estrategia.

PILAR 4: LIDERAZGO & ORGANIZACIÓN


4.1. Determinar los requerimientos organizacionales.

4.2. Analizar la capacidad organizacional.

4.3. Desarrollar la estructura organizacional.

4.4. Desarrollo del personal.

4.5. Liderazgo y gestión del personal.

PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO (1/2)


5.1. Identificar, validar y aprobar el trabajo.

5.2. Priorizar el trabajo.

5.3. Planear el trabajo.

5.4. Programar el trabajo.

5.5. Ejecutar el trabajo.

5.6. Documentar el trabajo.

PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO (2/2)


5.7. Análisis y seguimiento del trabajo.

5.8. Medición del desempeño de la gestión del trabajo.

5.9. Planear y ejecutar proyectos.

5.10. Uso efectivo de las tecnologías de la información.

5.11. Gestión de recursos y materiales.

Pluralitasnon estponendasine necessitate.

La pluralidad no se debe postular sin necesidad.

NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM

(1280-1349)


La complejidad

no debe

admirarse, debe

evitarse.

SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS


CALORÍAS

ALMACENADAS

INGRESO

CALORÍAS

SALIDA

CALORÍAS

SISTEMA

PRIMERA LEY DE LA

TERMODINÁMICA

¿DIETAS?


Ley de Murphy

“Anything that can go wrong,

will go wrong.”

“Si algo puede salir mal,

saldrá mal”

PILAR 1: GESTIÓN DEL NEGOCIO


1 G

est

ión d

el

Negocio

1.1. Crear una dirección estratégica.

1.2. Administrar el plan estratégico.

1.3. Medición del desempeño.

1.4. Gestión del cambio organizacional.

1.5. Comunicación con las partes interesadas.

1.6. Gestión riesgo en salud, seguridad y ambiental.


Crear una dirección y plan

estratégicos para las

operaciones de M & R.

1.1


Los líderes de M & R crean una visión, misión y plan estratégico para guiar la implementación de los procesos apropiados de M & R a fin de logar los objetivos organizacionales del negocio.


El plan estratégico provee un propósito claro (una necesidad demostrada), define objetivos y a su vez los beneficios para la organización.


Los objetivos deben ser claros, medibles y establecidos en forma descendente (cascada).


Los líderes de M & R utilizan su conocimiento de los benchmarks de la industria para establecer estos objetivos, proveer un sistema de medida y determinar los gaps en sus procesos de M & R.


Es importante para operaciones, mantenimiento y otras disciplinas involucradas acordar los objetivos y las mediciones usadas para cuantificarlos.


Es igualmente importante el entendimiento de los roles y responsabilidades en un plan estratégico.


Las revisiones de rutina y la discusión del progreso asegurará el compromiso del equipo y proveerá la oportunidad para hacer al plan los ajustes periódicos que puedan ser requeridos.

CREAR UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA


Crear visión, misión y plan estratégico.

Implementación de los procesos apropiados de M & R.

Definir objetivos.

TENDENCIAS GLOBALES


Cambios legislativos

Requisitos de los clientes

Optimización de Recursos

Ordenar prioridades

CAMBIOS

TENDENCIAS GLOBALES


PronósticosVentaja

competitiva

Competencia global

Expectativas y valores de la

gente

CAMBIOS

DEFINICIONES


Proceso premeditado, consciente e intencionado que conduce a decidir qué hacer, cómo hacerlo y cómo evaluar lo que se hará, antes de hacerlo.

Conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance.

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N

EST

RAT

EG

IA

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO


FUTURO

Contrastar las oportunidades y

riesgos del entorno con fortalezas y

debilidades internas.

Generar una variedad de

opciones para la toma de

decisiones.

Conducir al logro de objetivos

trazados para un determinado

tiempo.

PLANES POR SU ÁMBITO DE INFLUENCIA


Buscan lograr las metas generales de la organización, colocándola en términos de su ambiente y afecta a todas las áreas funcionales.

Son aquellos que especifican los detalles respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organización. Se derivan de los planes estratégicos.

Pla

nes

est

raté

gic

os

Pla

nes o

pera

cio

nale

s

PLAN ESTRATÉGICO


El proceso de planeamiento estratégico se resume en el documento de gestión denominadoPLAN ESTRATÉGICO.

PREGUNTAS INICIALES


¿QUIÉNES SOMOS?

¿DÓNDE ESTAMOS?

¿DÓNDE QUEREMOS

IR?

¿CÓMO LO HACEMOS?

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO


CONTROL

IMPLEMENTACIÓN

ESTRATEGIA

OBJETIVOS

DIAGNÓSTICO

MISIÓN & VISIÓN

PLAN ESTRATÉGICO - CONTENIDO


INTRODUCCIÓN

ANÁLISIS DEL ENTORNO

MISIÓN, VISIÓN, VALORES ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS

MONITOREO Y REVISIÓN

PLAN ANUAL

ANEXOS

MISIÓN & VISIÓN


¿Quiénes somos, para qué estamos?

MISIÓN¿Qué queremos ser, a dónde queremos llegar?

VISIÓN

DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA ORGANIZACIÓN

“...Alicia ...continuó:

-“¿Me podrías indicar, por favor, que camino tengo que

tomar desde aquí?”

-“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el

Gato.

-“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a

explicar Alicia.

-“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el

Gato....”

Tomado de

Alice’s Adventures in Wonderland,

Lewis CarrollVíctor D. Manríquez 43

VALORES


Conjunto de creencias y reglas

de conducta personal y

empresarial que regulan la vida de una organización.

Llamados también

principios corporativos.

VALORES


Profundamente ligados a las

convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la

empresa.

Los valores definen la

personalidad de la

organización.

VALORES


Asegúrese de que cada uno de sus valores

refleje claramente la forma en que usted y

su organización funcionan

diariamente, o arruinará su credibilidad.

ANÁLISIS FODA


FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

STRENGTHS

WEAKNESSES

OPPORTUNITIES

THREATS

FO

DA

SW

OT

ANÁLISIS FODA


RELEVANTE

EXTERNO

POSITIVO

IRRELEVANTE

INTERNO

NEGATIVO

ANÁLISIS FODA


ELEMENTOS BAJO CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN

FORTALEZAS

DEBILIDADES

ANÁLISIS FODA


ELEMENTOS FUERA DE LA

ORGANIZACIÓN

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

ANÁLISIS FODA


FACTORES INTERNOS

FACTORES

EXTERNOS

LISTA DE FORTALEZAS

F1

F2

…

Fn

LISTA DE DEBILIDADES

D1

D2

…

Dn

LISTA DE OPORTUNIDADES

O1

O2

…

On

FO

MAXIMIZAR FORTALEZAS

& OPORTUNIDADES

MAXI - MAXI

DO

MINIMIZAR DEBILIDADES &

MAXIMIZAR

OPORTUNIDADES

MINI - MAXI

LISTA DE AMENAZAS

A1

A2

…

An

FA

MAXIMIZAR FORTALEZAS

& MINIMIZAR AMENAZAS

MAXI - MINI

DA

MINIMIZAR DEBILIDADES &

AMENAZAS

MINI - MINI

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

¿ADÓNDE QUEREMOS LLEGAR?

PLAN DE ACCIÓN & ESTRATEGIAS


PLAN DE ACCIÓN

ESTRATEGIAS

¿CÓMO LO HACEMOS?

¿CÓMO SABEMOS SI HEMOS LLEGADO?

OBJETIVOS


Fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales.


Conseguir un balance económico aceptable entre el costo de la disponibilidad y seguridad de planta y el costo de los recursos de mantenimiento para controlar el gasto dentro de las metas requeridas.

OBJETIVOS SMART


LOS OBJETIVOS DEBEN SER…


Específicos

Relevantes

MediblesTiempo

Obtenibles

LOS OBJETIVOS ESTÁN HECHOS DE…


Verbo AtributosUnidad

de medida

CantidadUnidad

de tiempo

EJEMPLO 1


Incrementar la disponibilidad

promedio de planta desde el

92% actual a 95% en 6 meses

y a 97 % en un año.

EJEMPLO 2


Reducir costos de mantenimiento

correctivo en un 15% respecto

del año 2014.


OBJETIVOS

CALIDAD

CERO DEFECTOS

SEGURIDAD

CERO ACCIDENTES

MANTENIMIENTO

CERO EMERGENCIAS


Administrar el plan

estratégico.

1.2


A fin de obtener el apoyo y los recursos requeridos para implementar el plan estratégico, debe ser desarrollado un sólido caso de negocio que especifique los beneficios en términos financieros.


El caso de negocio debe incluir el entendimiento de los cambios que serán requeridos en la estructura de la organización, personal, roles y responsabilidades, herramientas, entrenamiento y prioridades.


El apoyo para los recursos requeridos aumentará cuando la dirección entienda el valor provisto por el plan.


Los líderes de M & R deben comunicar la visión a quienes participan en el proceso para lograr su compromiso con la implementación y ejecución del plan.


Esto requerirá de campeones posicionados para liderar el esfuerzo y conseguir el apoyo de los stakeholders.

ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATÉGICO


Conseguir soporte.

Presupuestar.

Obtener aprobaciones & recursos.

Implementar el plan.


ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATÉGICO

Identificar stakeholders.

Determinar necesidades.

Definir requerimientos.

Balancear alcance,

tiempo, costo y calidad.


WBS

Work

Breakdown

Structure

HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS


Project

Charter

HERRAMIENTAS


Preparar cronograma de reuniones.

Establecer objetivos para las reuniones.

Establecer hitos intermedios para evaluar el progreso.

Levantar actas con los compromisos adquiridos.


Medir el desempeño.

1.3


Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave para cualquier proceso exitoso de M & R.


Con una visión y misión claras y un plan estratégico establecido es el momento de relacionar estas ideas con algunos KPI “principales” (“leading”) e históricos (“lagging”) o mediciones que ayuden a saber cuando se consigan los objetivos.


Cada KPI debe ser el resultado de múltiples dimensiones que verifiquen tanto cantidad como calidad. Esto magnificará cualquier manipulación de la data y permitirá el logro de cada objetivo.


Proveer definiciones escritas de roles y responsabilidades, involucrando a todos en la organización, en el proceso y proporcionando retroalimentación semanal sobre lo positivo y negativo, asegurará la mejora continua.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO


Seleccionar KPI

Seguimiento

Reporte

INDICADORES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO


KPI: Key Performance IndicatorsIndicadores claves de desempeño

¿Cuáles son?

¿Cómo elegirlos?

INDICADORES


DISPONIBILIDAD MTBF MTTR OEE

% TRABAJO EMERGENCIA

BACKLOG CM / PM % PLANEADO

SOBRETIEMPOEJECUCIÓN

PRESUPUESTOROA ETC.

INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP


PILAR N° TEMA INDICADORES

1 GESTIÓN DEL NEGOCIO 4

2CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE

MANUFACTURA6

3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9

4 ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO 4

5 GESTIÓN DEL TRABAJO 44

EJEMPLOS INDICADORES ESTÁNDAR SMRP


INDICADORES # PILAR

1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD 1.3 1

2 DISPONIBILIDAD 2.22

3 OEE 2.1.1

4 MTBF 3.5.1

35 MTTR 3.5.2

6 MTTF 3.5.5

7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO 4.2.2 4

8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8

59 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO 5.5.8

10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1

INDICADORES ESTÁNDAR EN 15341:2007 (UE)


GRUPO

INDICADORES POR NIVEL

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3

INDICADORES ECONÓMICOS 6 8 10

INDICADORES TÉCNICOS 4 2 15

INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16

EJEMPLOS INDICADORES ESTÁNDAR EUROPEO


INDICADORES

1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD E3

2 DISPONIBILIDAD T2

3 OEE

4 MTBF T17

5 MTTR T21

6 MTTF T16

7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO O23

8 BACKLOG

9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO O21

10 TRABAJO REACTIVO O17


¿Qué indicadores elegir para

medir el desempeño de nuestra

gestión de mantenimiento y

confiabilidad?


Definir los objetivos que

queremos alcanzar para nuestra

gestión del mantenimiento.

INDICADORES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO


Tener un propósito claro

(Fin en mente).

Pensar sistemáticamente

(Enfoque holístico).

Alineados con los procesos.

Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un

equipo).

Comprender las variaciones (Personal, tecnología, procesos).

Integrados con la toma de

decisiones.


Los

obje

tivos

pueden

est

ar

rela

cio

nados

a: Mejorar la disponibilidad de la planta.

Mejorar la utilización de los equipos.

Reducir los tiempos de parada.

Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.

Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.

Reducir costos de mantenimiento correctivo.

Disminuir el trabajo reactivo.

Optimizar el inventario de repuestos.

Etc.


Ingeniero de Confiabilidad

Planificador

MT

BF

MT

TR


1.1 Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal

1.3 Costo de mantenimiento por unidad

1.4 Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV

1.5 Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV

INDICADORES DEL PILAR 1


INDICADOR 1.1

Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal

1.1


INDICADOR 1.1

RAV

ReplacementAssetValue

Valor deReemplazo

de losActivos


INDICADOR 1.1 - DEFINICIÓN

Defi

nic

ión Cociente del valor de

reemplazo de los activos (RAV) dentro del alcance del mantenimiento de la planta dividido por la cantidad del personal de mantenimiento en la nómina. El resultado es expresado como un ratio en dinero por persona.


INDICADOR 1.1 - OBJETIVOS

Obje

tivos

Permite la comparación entre diferentes locaciones.

El RAV es usado en el numerador para normalizar las variaciones en el tamaño y valor de reemplazo de diferentes instalaciones.

Puede ser usado para determinar el ranking de una planta en relación a las mejores de su clase que tienen una alta utilización y confiabilidad de activos y por lo general menores costos de personal.


INDICADOR 1.1 - FÓRMULA

𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨 𝐑𝐀𝐕 $ 𝐚 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐚𝐥

=𝑹𝑨𝑽 (𝑼𝑺$)

𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍


INDICADOR 1.1 - COMPONENTES

RAV

También referido como Valor Estimado de Reemplazo (ERV). Es el valor que sería requerido para reemplazar la capacidad de producción de los activos actuales de la instalación. Incluye los equipos de producción/proceso, así como las utilidades, facilidades y activos relacionados. No usar el valor asegurado o depreciado de los activos. Incluye valor de reemplazo de edificios y terrenos si estos activos son mantenidos con el presupuesto de mantenimiento. No incluye valor de bienes raíces, solo mejoras.

Cuenta

de

Pers

onal Número de personal de mantenimiento responsable de

ejecutar los trabajos de mantenimiento. Incluye el número de personal de los contratistas que se utilizan para complementar el mantenimiento de rutina. La plantilla se mide en equivalentes a tiempo completo (FTE).


INDICADOR 1.1 - CALIFICACIONES

1. Base temporal: Anual.

2. Usado por gerentes de mantenimiento para medir la efectividad de su fuerza laboral.

3. Puede ser calculado y usado para comparar un proceso, departamento o una facilidad entera.

4. Los contratistas que son empleados como parte de proyectos de capital o trabajos de modernización no deben ser incluidos.



5. Los contratistas que apoyan el trabajo regular de mantenimiento y ejecutan mantenimiento in situ deben ser incluidos.

6. Si los costos de contratos de pintura, plomería, carpintería y actividades similares están incluidos en el RAV, la cantidad de personal debe ser incluida en el denominador.

7. Un FTE debe ser normalizado a 40 horas por semana.

8. En facilidades usando TPM los operadores realizando mantenimiento deben ser incluidos.


INDICADOR 1.1 - EJEMPLO

El Ratio del RAV a la cantidad de personal es de US$ 4 163 333 /empleado de mantenimiento

Valor de Reemplazo de Activos (RAV) 624 500 000$

Cantidad de Personal de Mantenimiento 150

Ratio RAV/ Cantidad de Personal 4 163 333$


INDICADOR 1.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

US$8x106 @ US$9x106

por empleado de mantenimiento


INDICADOR 1.1 - PRECAUCIONES

Pre

caucio

nes

El mejor valor en su clase debe ser tomado con precaución, puede ser sensible a industrias de integración vertical. Este valor es resultado de un proceso maduro de mantenimiento y confiabilidad.

Si una organización aplica este indicador en un proceso inmaduro altamente reactivo, es altamente probable que los recursos de personal sean insuficientes para proveer adecuado mantenimiento y soporte de reparaciones y la confiabilidad de equipos disminuirá.


INDICADOR 1.1 - ARMONIZACIÓN

Este indicador NO ha sido armonizado con el estándar europeo EN 15341: Maintenance

Indicators.


INDICADOR 1.3

Costo de mantenimiento por unidad

1.3



Defi

nic

ión Medida del costo total

de mantenimiento requerido por un activo o facilidad para generar una unidad de producción.



Obje

tivos

Cuantificar el costo total de mantenimiento para producir una unidad de producción estándar en un período específico de tiempo (mensual, trimestral, anual, etc.)

Proveer una tendencia para el costo de mantenimiento por unidad producida por período.

Puede ser aplicado a un activo específico, a un grupo de activos dentro de una facilidad, a toda la facilidad o a múltiples facilidades.



𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐝𝐞 𝐌𝐚𝐧𝐭𝐞𝐧𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐩𝐨𝐫 𝐔𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝

=𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$

𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝒆𝒔𝒕á𝒏𝒅𝒂𝒓𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔


INDICADOR 1.3 - COMPONENTESC

ost

o T

ota

l de

Mante

nim

iento

Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo mantenimiento ejecutado por operadores si hay TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energía, paradas, restructuraciones así como tiempos de operación normales.Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de maquinaria al término de su vida.Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado mantenimiento no sea encubierto.No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.

Unid

ades

est

ándare

s pro

ducid

as Cantidad típica producida como salida.

La salida tiene calidad aceptable y existe una unidad consistente para cuantificarla.Ejemplos pueden incluir, litros, kilogramos, toneladas u otra unidad de medida estándar.



1. Base temporal: AnualSi se usa un intervalo menor, debe incluirse una porción proporcional de las paradas planeadas y reestructuraciones.

2. Usado por Mantenimiento, Operaciones, Finanzas u otras funciones para evaluar y comparar los costos de mantenimiento por unidades de producción dentro de una planta, a través de múltiples plantas o dentro de una rama de la industria.

3. Para obtener la data necesaria para esta medida, el Costo Total de Mantenimiento incluye todos los costos asociados para mantener la capacidad de producción durante un período especificado de tiempo.

4. Unidades estandarizadas son medidas típicas de la industria que permiten comparaciones válidas a través de negocios similares. Estas son las unidades estándar brutas, sin tener en cuenta pérdidas de calidad de primer pase, y deben ser los mismos para fines de comparación.



5. Variaciones en la salida, como reducciones debido a la demanda de las empresas o las cuestiones operativas no relacionadas con mantenimiento, tendrán un impacto negativo de esta medida.

6. Medir el costo de mantenimiento de un active específico requerirá un Sistema apropiado de asignación de costos (costos de infraestructura asignados al activo por su ubicación).

Un porcentaje de los costos de edificios y terrenos directamente asociados con la preservación de la producción del activo debe ser aplicado a éste.

7. El costo de mantenimiento por unidad puede variar significativamente aún teniendo las mismas unidades de medidas. Debe tenerse cuidado cuando se compare diferentes productos o procesos.



Costo total de Mantenimiento Anual 2 585 000$

Producción total Anual (kg) 12 227 500

Costo de Mantenimiento por Unidad ($/kg) 0,21

El Costo de Mantenimiento por

Unidad es de 0,21 US$/kg



Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a

las del indicador E3 del estándar europeo EN 15341.

El documento de la SMRP es recomendado por la EFNMS como

guía para el cálculo.


INDICADOR 1.4

Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV

1.4


INDICADOR 1.4

MRO

Maintenance, Repair, and Operating

materials and spare parts

Materiales y repuestos de

Mantenimiento, Reparaciones y

Operaciones



Defi

nic

ión Cociente del valor de los

materiales y repuestos de mantenimiento, reparación y operación (MRO) en el almacén divididos por el RAV dentro del alcance del mantenimiento de la planta, expresado como porcentaje.



Obje

tivos

Permite comparar el valor del inventario de mantenimiento en almacén con otras plantas de diferente tamaño y valor.

El RAV es usado en el denominador para normalizar la medida para plantas diferentes que varían en tamaño y valor.



𝐕𝐚𝐥𝐨𝐫 𝐝𝐞 𝐢𝐧𝐯𝐞𝐧𝐭𝐚𝐫𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐌𝐑𝐎𝐞𝐧 𝐚𝐥𝐦𝐚𝐜é𝐧 𝐜𝐨𝐦𝐨 𝐩𝐨𝐫𝐜𝐞𝐧𝐭𝐚𝐣𝐞 𝐝𝐞𝐥 𝐑𝐀𝐕

=𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒅𝒆𝑴𝑹𝑶 (𝑼𝑺$)

𝑹𝑨𝑽 (𝑼𝑺$)X 100


INDICADOR 1.4 - COMPONENTESValo

r del in

venta

rio d

e

MR

O e

n A

lmacén

Valor corriente en libros de los materiales de mantenimiento, reparación y operación (MRO) conservados en el almacén en sitio.Incluye inventario en consignación y manejado por el proveedor.Incluye valor de los materiales de MRO en todas las ubicaciones de almacén, incluidas ubicaciones remotas.Esté el material incluido o no en las cuentas de activos de inventario o una parte asignada de repuestos agrupados. (Trate de estimar el valor de las tiendas "no oficiales" en la planta, incluso si no están bajo el control del almacén y aunque no estén "en los libros"). Incluya el valor estimado para los materiales almacenados que pueden estar en stock con valor cero a causa de diversos sistemas de gestión de mantenimiento (MMS) y/o la idiosincrasia de contabilidad, etc.


INDICADOR 1.4 - COMPONENTESValo

r del in

venta

rio d

e

MR

O e

n A

lmacén

NO incluir materias primas, bienes terminados o inventarios relacionados.El costo monetario de un ítem individual de almacén puede calcularse como:Costo Monetario de un ítem de Almacén = Cantidad disponible × Costo individual del ítem.Cuando se agrega el costo de todos los ítems de almacén, el costo del inventario es calculado como:Σ (Cantidad disponible x Costo individual del ítem)



1. Base temporal: Anual y/o trimestral

2. Típicamente usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por gerentes de planta, mantenimiento, logística, operaciones, confiabilidad, vicepresidentes

3. Puede ser usado para determinar el ranking de una planta en un sistema de medición por cuartiles como en la mayoría de industrias. Las mejores plantas en su clase con alta utilización de activos y alta confiabilidad de equipos tienen menores inventarios debido a su más predecible necesidad de materiales.

4. No puede confiarse solo en este indicador, puesto que bajos valores de inventarios no necesariamente se igualan con lo mejor en su clase. Este indicador debe balancearse con el stock-outs (el cual debe ser bajo) y otros indicadores del nivel de servicio del inventario.



Valor del inventario de MRO 3 000 000$


Valor del inventario como % del RAV 3,0%

El valor del inventario de MRO como

porcentaje del RAV es del 3%.



Generalmente menor a 1,5%; Cuartil superior 0,3% a 1,5% variando

según la industria



Pre

caucio

nes

El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prácticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las prácticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con prácticas del tercer cuartil tendrá un nivel de inventario del tercer cuartil (mayor requerimiento de repuestos) por la incertidumbre en la necesidad de materiales. Reducir los niveles de inventario con prácticas de mantenimiento no avanzadas ni maduras resultará en severas faltas de stock y la consecuente extensión de los tiempos de parada.

Concerniente a la variación por industria, abundante data sugiere que las industrias livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a requerir menos inventarios que las industrias pesadas (minería por ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeñas. El rango mostrado previamente describe los extremos del cuartil superior.

Apuntar al 1,5% podría no ser apropiado para su instalación. Se aconseja consultar con expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de industria e instalación.





Este documento es recomendado por la EFNMS como guía para el

cálculo.


INDICADOR 1.5

Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV

1.5



Defi

nic

ión

Cociente de la cantidad total de dinero gastado anualmente en el mantenimiento de los activos dividido por el valor del RAV dentro del alcance del mantenimiento de la planta , expresado como porcentaje.



Obje

tivos

Permite comparaciones de los gastos de mantenimientos con otras plantas de diferente tamaño y valor.El RAV es usado en el denominador para normalizar las medidas dado que las plantas varían en tamaño y valor.



𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐌𝐚𝐧𝐭𝐞𝐧𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨𝐜𝐨𝐦𝐨% 𝐝𝐞𝐥 𝐑𝐀𝐕

=𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑼𝑺$

𝑹𝑨𝑽 ($)X 100



1. Base temporal: Anual

2. Típicamente usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por gerentes de planta, mantenimiento, operaciones, confiabilidad y vicepresidentes.

3. Puede ser usado para determinar la ubicación de la planta en un sistema de medición por cuartiles, como en la mayoría de industrias, las mejores plantas en su clase con alta utilización y confiabilidad sus activos gastan menos manteniéndolos.

4. No puede confiarse solo en este indicador, dado que bajos costos de mantenimiento no necesariamente significan el mejor de su clase.



Costo total de Mantenimiento Anual 3 000 000$


Costo total de Mantenimiento como % del RAV 3,0%

El costo total del mantenimiento como porcentaje del RAV es

del 3%.



Generalmente menor a 3%; Cuartil superior 0,7% a 3,6% variando

según la industria



Pre

caucio

nes

El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prácticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las prácticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con prácticas del tercer cuartil tendrá que gastar al nivel del tercer cuartil (más dólares en mantenimiento) para mantener una confiabilidad razonable y evitar la degradación de los activos.

Concerniente a la variación por industria, abundante data sugiere que las industrias livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a gastar menos que las industrias pesadas (minería por ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeñas. El rango mostrado previamente describe los extremos del cuartil superior.

Apuntar al 3% podría no ser apropiado para su instalación. Se aconseja consultar con expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de industria e instalación.





Este documento es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo.


𝐑𝐎𝐀 =𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐎𝐏𝐄𝐑𝐀𝐂𝐈𝐎𝐍𝐀𝐋

𝐕𝐀𝐋𝐎𝐑 𝐀𝐂𝐓𝐈𝐕𝐎𝐒

EVA = Economic Value Added = Valor Económico Agregado

𝐄𝐕𝐀 = 𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 − 𝐈𝐌𝐏𝐔𝐄𝐒𝐓𝐎𝐒 − 𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐂𝐀𝐏𝐈𝐓𝐀𝐋

ROA & EVA


INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS

LEADINGPRINCIPAL

LAGGINGHISTÓRICO


INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)

Principal

Indicador que mide el desempeño antes que el resultado de un negocio o proceso comience a seguir una tendencia o patrón particular. Los indicadores principales pueden ser algunas veces usados para predecir cambios o tendencias.

La tasa de desempleo es un indicador principal respecto del desempeño de la economía.

El ratio de personas con el hábito del lavado de manos es un indicador principal respecto del número de infecciones.

La tasa de endeudamiento de una empresa es un indicador principal respecto de su desempeño financiero.

La actividad física es un indicador principal para el estado de salud de las personas.

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS



INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)

Histórico

Indicador que mide el desempeño después que el resultado del negocio o proceso comienza a seguir una tendencia o patrón particular. Indicadores históricos confirman tendencias de largo plazo pero no las predicen.

El porcentaje de infecciones es un indicador histórico producto de la falta de hábitos de limpieza.

La balanza comercial es un indicador histórico, resultado de las operaciones comerciales del país.

El ratio de obesidad es un indicador histórico consecuencia de la falta de medidas de salud preventivas.

Los indicadores financieros son históricos, muestran el resultado del gasto

INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)


MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS


CUMPLIMIENTO PM

CONFIABILIDAD EQUIPO

COSTOS MANTENIMIENTO

RENTABILIDAD

PRINCIPAL

HISTÓRICO

PRINCIPAL PRINCIPAL

HISTÓRICO HISTÓRICO


Existen tres (3) conjuntos de componentes medibles que conforman el proceso de M & R.

1. Gestión de procesos y conductas (Misión, visión, habilidades del personal)

2. Ejecución operacional (Operaciones, diseño y mantenimiento)

3. Desempeño productivo (Disponibilidad, calidad, costos y beneficios)

PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD


PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD

CONDUCTAS & PROCESOS

MISIÓN, VISIÓN, HABILIDADES

PERSONAL

EJECUCIÓN OPERACIONAL

OPERACIÓN, DISEÑO & MANTENIMIENTO

DESEMPEÑO PRODUCTIVO

DISPONIBILIDAD, CALIDAD,

COSTOS, BENEFICIOS

SMRP BoKPILARES 4, 5

HISTÓRICO HISTÓRICO

PRINCIPAL

HISTÓRICO

PRINCIPAL

SMRP BoKPILARES 1, 3, 5

SMRP BoKPILARES 1, 2

MEDICIÓN DE PROCESOS

MEDICIÓN DE RESULTADOS

BENCHMARKING


Consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks”

a aquellos productos, servicios y procesos de

trabajo que pertenezcan a organizaciones que

evidencien las mejores prácticas sobre el área de

interés, con el propósito de transferir el

conocimiento de las mejores prácticas y su

aplicación; es "copiar al mejor".


IndicadorBenchmark

Mejores Prácticas

Mejor en su

clase

Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV 3 @ 9% 2,5 @ 3,5 %

Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV 2 @ 4% 0,25 @ 0 ,75%

Cumplimiento del programa de mantenimiento 30 @ 50% > 90%

Porcentaje de trabajo planeado 10 @ 40% > 85%

Stockouts 5 @ 10% 1 @ 2 %

Pérdida de producción por paradas no programadas 5 @ 12% 1 @ 2 %

MEJORES PRÁCTICAS – MEJORES EN SU CLASE

CUANDO ENCONTREMOS ESTE TIPO DE INFORMACIÓN

DEBEMOS PREGUNTARNOS ¿CUÁL ES LA FUENTE?


BENCHMARKING – ENCUESTA USA - LCE


BENCHMARKING - GAP PERCIBIDO


BENCHMARKING – DIFERENTES PLANTAS MISMA ORGANIZACIÓN


BENCHMARKING – ORGANIZACIONES DIFERENTES SECTORES


BENCHMARKING – ORGANIZACIONES MISMO SECTOR


BENCHMARKING - MADUREZ DEL MANTENIMIENTO


Gestionar los cambios

organizacionales.

1.4


La resistencia natural al cambio de una organización necesita un esfuerzo de liderazgo en sentido contrario para influenciar y sostener el cambio.


Los cambios incluyen la forma en la que el mantenimiento es identificado, planeado, ejecutado, seguido y analizado.


Desarrollar un plan de gestión del cambio es importante porque afecta a la gente que desarrolla el trabajo.


Las personas tienen diferente habilidad para el cambio, dependiendo en la implementación, su rol, las diversas experiencias y personalidades.


Por ello, es importante entender como cada uno de ellos progresará a través del proceso de cambio. El plan de gestión del cambio debe desarrollarse con este propósito en mente.

GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL


Desarrollar proceso de gestión del cambio

Comunicar beneficios.

PROCESO DEL CAMBIO


PROCESO DEL CAMBIO


“Cuando el nivel del cambio externo es mayor que el

interno, el final está cercano, pero no siempre a la

vista”

Jack WelchChairman and CEO, General Electric

PROCESO DEL CAMBIO


PROCESO DEL CAMBIO


Web of Change Survey, Successfully managing change in organizations: A user's guide,

Stephen J. Thomas


Comunicación con los

stakeholders.

1.5


Los líderes de M & R deben ser capaces de crear y ejecutar un plan comprehensivo de comunicaciones para conseguir los objetivos organizacionales del negocio.


El plan incluye la comunicación apropiada con todos los stakeholders y reconoce la audiencia para la cual está dirigido el mensaje.


Para asegurar el compromiso de los stakeholders, un plan efectivo de comunicaciones proporciona métodos para compartir información, recibir retroalimentación y proveer input para los procesos de toma de decisiones.


Múltiples métodos y aproximaciones a la comunicación deben ser utilizados entendiendo las ventajas y limitaciones de cada uno.

COMUNICACIÓN CON LAS PARTES INTERESADAS


Proveer reportes de gestión.

Plan de comunicaciones.

Coordinar con operaciones.

PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)


Fuente: Wikipedia

RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES


Mantenimiento Operaciones



Operaciones

Mantenimiento



Operaciones

Mantenimiento

SOCIOS


Gestión del riesgo en

salud, seguridad y ambiental.

1.6


Los líderes de M & R deben promover prácticas que consigan la excelencia en responsabilidad ambiental, cumpla con todas las reglas y regulaciones pertinentes de seguridad y salud ocupacional, y protección de los recursos naturales.


El cumplimiento con la seguridad y salud ocupacional y el ambiente no debe ser sacrificado para cumplir los objetivos de producción.


Los beneficios de las buenas prácticas de SSMA deben ser reconocidos para ayudar a crear un mejor ambiente de trabajo que promueva la mejora de la satisfacción en el trabajo.


Es importante entrenar y motivar a los empleados para conducir su trabajo en una manera segura y ambientalmente responsable y usar programas proactivos para identificar y eliminar desviaciones de las prácticas aceptadas de SSMA.

GESTIÓN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL


Apoyar objetivos de SSMA de la organización.

Cumplir regulaciones aplicables.

Proveer entrenamiento en SSMA.

COBIT & ITIL : Riesgos Tecnológicos

ISO 27000: Seguridad de la Información

ISO 14001: Riesgos ambientales

OHSAS 18001: Riesgos laborales

PMBOK: Riesgos en proyectos


GESTIÓN DEL RIESGO

ISO 73:2009Gestión del Riesgo

Vocabulario

ISO 31000:2009Gestión del RiesgoPrincipios y guías

ISO 31010:2009Gestión del Riesgo

Técnicas de evaluación del

riesgo


GESTIÓN DEL RIESGO


ISO 73:2009 RiskManagement -

VocabularyRiesgo:

Efecto de la incertidumbre

sobre los objetivos.

RIESGO


RIESGO

Incluye eventos (que pueden o no ocurrir).

Causadas por ambigüedad o falta de información.

Impactos positivos o negativos.

RIESGO

OPORTUNIDAD

Riesgo Positivo

AMENAZA

Riesgo Negativo



RIESGO

TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO

Análisis BayesianoAnálisis costo

beneficioAnálisis de árbol

de eventosAnálisis de árbol

de fallosAnálisis de

cadenas de Markov

Análisis de Capas de Protección

(LOPA)

Análisis de Causa Raíz (RCA)

Análisis de causas y consecuencias

Análisis de circuitos de fugas

Análisis de decisión

multicriterio(MCDA)

Análisis de escenarios

Análisis de Impacto de

negocio (BIA)

Análisis de la confiabilidad

humana

Análisis de modo y efecto de la falla

(FMEA )

Análisis de peligros y puntos críticos de control

(HACCP)

Análisis de riesgos preliminar (PHA)

Análisis Qué pasa si

Árbol de fallos y sucesos

iniciadores (bowtie)

Árboles de decisión

Curvas FN DelphiEntrevistas

estructuradas o semiestructuradas

Estudio de Peligros y Operabilidad

(HAZOP)

Evaluación del riesgo ambiental

Índices de riesgo Listas de ejemplo

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

(RCM)

Matrices de probabilidad y consecuencia

Simulación de Monte Carlo

Tormenta de ideas


smrp cuerpo del conocimiento pilar 1 - gestión del negocio

Leadership & Management