El SISTEMA DE INFORMACION DE MERCADOTECNIA

1 INTRODUCCION AL SISTEMA DE INFORMACION DE MERCADOTECNIA

1.1El Sistema de Información de Mercadotecnia1.1.1 Definiciones1.1.2 Objetivos1.1.3 Importancia1.1.4 Estructura del Sistema de Información de Mercadotecnia.1.1.4.1 El entorno interno1.1.4.2 El microentorno1.1.4.3 El macroentorno1.2La toma de decisiones gerenciales1.2.1 Conceptos1.2.2 Clasificación1.2.3 Proceso1.3Los datos y la información1.3.1 Conceptos1.3.2 Las fuentes de información1.4Parámetros de mercadotecnia1.4.1 Objetivos1.4.2 Indicadores1.5Sistemas de Información gerencial1.5.1 Definiciones1.5.2 Objetivos1.5.3 Importancia1.5.4 Componentes del sistema.1.5.5 Sistemas empresariales1.6La administración del SIM

I. INTRODUCCION AL SISTEMA DE INFORMACION DE MERCADOTECNIA

Introducción

Kotler (1966) fue el primero en recomendar una nueva unidad organizacional dentro de la empresa, la cual llamó Centro para el análisis de información de mercadotecnia (MIAC) (Garmendia y Serna, 2007, 22).

La eficaz administración de ventas, productos, precios, publicidad y distribución ha requerido desde siempre que los gerentes de mercadotecnia de cualquier empresa organicen los datos disponibles para su uso efectivo en la toma de decisiones. Al crecer las organizaciones y sus recursos de información, también creció la necesidad de métodos sistemáticos para la administración de la información de mercadotecnia. Conscientes de ello, en 1967 Cox y Goode publicaron un artículo precursor en la Harvard Business Review, en el cual describieron los aspectos generales de los sistemas de información de mercadotecnia (SIM) y los aspectos implicados en su desarrollo (véase también Buzzell, Cox y Brown, 1969) (Marshall, 1999, ix).

Desde entonces los avances de los sistemas de información de mercadotecnia basados en computadoras impulsaron el crecimiento de nuevos instrumentos y oportunidades para los gerentes de mercadotecnia (Higby y Farah, 1991; Fletcher y Buttery, 1988). Hoy se sabe que los sistemas de información de mercadotecnia diseñados con eficiencia son importantes fuentes de ventaja competitiva estratégica (Marshall, 1999, ix).

Adicionalmente, debemos considerar que a partir de 2008 el IPN aprobó el rediseño del Plan de estudios de la Licenciatura en Relaciones Comerciales, en el cual aparece como nueva unidad de aprendizaje “Sistemas de Información de Mercadotecnia”. Sin embargo, en el mundo existe muy poca bibliografía especializada en Sistemas de Información de Mercadotecnia y en México no se ha producido ningún texto en relación a este tema, esto convierte en un reto de enseñanza de los contenidos para los profesores que impartimos la unidad de aprendizaje.

El problema principal que enfrenta una organización orientada al mercado es conocer cómo monitorear las necesidades de los clientes y la evolución del entorno de macromarketing, con el fin de anticipar el futuro. En respuesta a esta necesidad de información ha surgido el concepto de un sistema de información de mercado formalizado (SIM) (market information system, MIS), que permite adquirir y distribuir información del mercado dentro de la organización y, por lo tanto, que

facilita las decisiones orientadas al mercado. El objetivo de un SIM es integrar los datos del mercado y de los clientes en un flujo continuo de información para la toma de decisiones de marketing (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 116).

Las empresas incapaces de realizar un seguimiento de sus clientes y de sus competidores y, por tanto, de mejorar constantemente sus ofertas, son aquellas que corren un mayor peligro. Suelen adoptar un enfoque de corto plazo en torno a las ventas y, en último término, acaban por no satisfacer a los accionistas, ni a los empleados, ni a los proveedores, ni a sus colaboradores.

Muy pocos gerentes están satisfechos con el tipo de información de mercado que reciben. Las quejas frecuentes son (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 116):

La información disponible no suele ser relevante para las necesidades de decisión.

Hay demasiada información para usarla con eficiencia. La información está dispersa a través de la empresa y es difícil

localizarla. La información clave llega demasiado tarde para ser útil o se

destruye. Algunos gerentes pueden retener información de otras funciones. La confiabilidad y exactitud de la información son difíciles de

verificar.

La función de un sistema de información de mercado es estudiar cuidadosamente las necesidades de información, diseñar un sistema de información para satisfacer estas necesidades, centralizar la información disponible y organizar su difusión a través de la organización (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 116):

Estructura de un sistema de información de mercado

Para desarrollar planes de mercadotecnia y llevarlos a la práctica es necesario tomar toda una serie de decisiones, lo que constituye tanto un arte como una ciencia. Para despertar la inspiración y favorecer una mejor toma de decisiones comerciales, las empresas requieren de información exhaustiva y actualizada sobre las tendencias, tanto del macroentorno como del microentorno que afectan directamente al negocio. Los profesionales de la mercadotecnia son conscientes de que el entorno del mercado presenta oportunidades y amenazas constantes y reconocen la importancia que tiene seguirlo de cerca para poder adaptarse a él (Kotler y Keller, 2006, 71).

Las empresas con mejor desempeño han desarrollado una “orientación hacia la información” que comprende no sólo buenas prácticas de tecnología de

información sino también prácticas de administración de la información, así como comportamientos y valores de información (Marchand 2002) (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 116).

La investigación de marketing aparece sólo como un componente de un SIM. La función de la investigación de marketing es clara y se limita a un problema específico de decisión, mientras que la función de un SIM es mucho más amplia y se organiza sobre una base permanente (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 116).

Definiciones

El Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM) es el conjunto de personas, equipos y procedimientos cuya función es recopilar, ordenar, analizar, evaluar y distribuir la información necesaria puntual y precisa al personal de mercadotecnia encargado de tomar decisiones (Kotler y Keller, 2006, 73).

El Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM) es un procedimiento operativo organizado para generar, analizar, diseminar, almacenar y recuperar información, para su uso en las decisiones de mercadotecnia (Stanton, Etzel y Walker, 2007, 178).

El Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM) es un sistema integral, flexible, formal y evolutivo para tener un flujo organizado de información pertinente para orientar la toma de decisiones de mercadotecnia (Marshall y LaMotte 1999, 4).

En la definición de Marshall destacan tres puntos:

Primero, los sistema de información de mercadotecnia deben concebirse como integrales y flexibles, ya que las actividades de mercadotecnia de una compañía están interrelacionadas entre si y deben adaptarse a entornos en cambio permanente. Los resultados de ventas, por ejemplo, están influidos por la disponibilidad de productos, la satisfacción del cliente, la publicidad, etc. en consecuencia, un sistema de información de mercadotecnia bien diseñado debe ser algo más que un sistema de ventas o un informe trimestral sobre desempeño de productos pues debe permitir a los gerentes de mercadotecnia recurrir a diversa información de acuerdo con el problema de mercadotecnia planteado (Marshall, 1999, 4).

Segundo, el sistema debe ser formal y evolutivo, en otras palabras, se debe diseñar a conciencia al señalar metas organizacionales específicas, para que satisfaga las necesidades de los gerentes de mercadotecnia en un periodo prolongado. Los sistemas de información de mercadotecnia no son restringidos ni efímeros, desarrollados por un solo administrador para la resolución de un problema específico. Al contrario, se desarrollan en apoyo a la continua toma de

decisiones de la dirección de mercadotecnia. Para lograr este propósito se establecen metas organizacionales específicas en el sistema a partir del detallado conocimiento de las labores de los gerentes de mercadotecnia y el sistema se desarrolla al contar con un amplio apoyo y compromiso organizacional (Marshall, LaMotte 1999, 4).

Tercero, un sistema de información de mercadotecnia debe brindar un flujo organizado de información pertinente para orientar la toma de decisiones de mercadotecnia. La información debe ser pertinente para la toma de decisiones de mercadotecnia, lo cual significa que el sistema no debe diseñarse para proporcionar todos los datos posibles ni sólo algunos. En cambio se le debe diseñar para suministrar tanto los tipos de datos que orientarán la toma de decisiones de la compañía como los instrumentos necesarios para convertir estos datos en información que ayude a los gerentes a tomar decisiones de mercadotecnia sabias y calculadas. Para lograrlo, el sistema debe diseñarse como complemento de los procesos de toma de decisiones de la organización y además como medio para satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios (Marshall, 1999, 4).

El Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM) reúne y agrupa sistemáticamente los datos disponibles acerca del mercado y la mercadotecnia de un producto o línea de productos, en una base de datos, empleando fuentes internas o externas de la empresa. Esta acumulación de datos se hace bajo un sistema-programa que permita múltiples combinaciones de información que pueden ser usadas para resolver problemas de mercadotecnia y para su planeación, ejecución y control de su proceso (López Altamirano, 1997, 63).

Un Sistema de Información de Mercadotecnia (SIMK) está compuesto principalmente por personas como eje motriz, quienes reúnen, clasifican, analizan, evalúan y distribuyen información relevante, oportuna y exacta, organizadas por procesos, con el apoyo de equipos, para una acertada y colegiada toma de decisiones de marketing (Garmendia y Serna, 2007, 25).

El Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM) es un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan, almacenan, procesan y distribuyen información para mejorar la toma de decisiones en el área comercial (ESCA-TEPEPAN, 2011).

Componentes (módulos) de un Sistema de información de mercadotecnia

Algunas empresas han desarrollado sistemas de información de mercadotecnia que ofrecen a la dirección información detallada sobre los deseos, las preferencias y la conducta de los consumidores. Los mercadólogos también cuentan con

amplia información sobre cómo varían los patrones de consumo de país a país. Por ejemplo, en términos de consumo per cápita, en Europa occidental los suizos son los que más chocolate consumen, los griegos lo que más queso consumen, Los irlandeses los que más té beben y los austriacos los que más cigarrillos fuman (Kotler y Keller, 2006, 72).

No obstante, muchas empresas no poseen sistemas complejos de recopilación de información y otras tantas ni siquiera cuentan con departamentos de investigación de mercados. Otras, que si lo tienen, limitan su trabajo a pronósticos de rutina, análisis de ventas y encuestas esporádicas. Muchos directivos se quejan de que no saben donde se encuentra la información esencial dentro de la empresa, de que reciben demasiada información como para poder utilizarla, de que la reciben demasiado tarde o de que su precisión es dudosa. Las empresas que disponen de más información gozan de ventaja competitiva. Gracias a ella las empresas pueden seleccionar mejor sus mercados, desarrollar mejores ofertas y poner en práctica adecuadamente los planes de mercadotecnia (Kotler y Keller, 2006, 72).

Para una empresa el Sistema de Información de Mercadotecnia deberá cumplir tres objetivos básicos:

 1. Proporcionar información que sirva a mejorar la toma de decisiones.

 2. Lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.

3. Bajar costos a través de la automatización de procesos operativos.

El sistema de información de mercadotecnia (SIM) se puede clasificar de acuerdo a la manera de recopilar los datos en tres entornos interrelacionados: el entorno interno de la empresa, del microentorno y del macroentorno.

Entorno interno

Es el conjunto de áreas que integran el Sistema de Información de Mercadotecnia dentro de una organización y que proporcionan información sobre sus resultados.

1. Mercadotecnia: Producto, Precio, Distribución y Comunicación 2. Ventas3. Producción4. Almacén5. Finanzas6. Capital humano

Microentorno

Es el conjunto de personas o empresas externas con las que la organización tiene una interrelación directa.

1. Clientes2. Consumidores3. Competencia4. La industria 5. Los proveedores 6. Los distribuidores

Macroentorno

Es el conjunto de acontecimientos externos que afectan positiva o negativamente a la organización y a todo el entorno.

1. Demográfico2. Económico3. Tecnológico4. Sociocultural 5. Natural (ambiental)6. Político-legal7. Internacional

Similitudes de la investigación de mercados y el SIM

Buscan información confiable Convierten los datos en información Sirven para mejorar la toma de decisiones en mercadotecnia

Diferencias entre la investigación de mercados y el SIM

Investigación de mercados Sistema de información de mercadotecnia

Dirigida principalmente al consumidor. Dirigida a los diversos entornos de la empresa: interno, micro y macro.

Usa información específica para solucionar problemas o aprovechar oportunidades.

Usa gran cantidad de datos para almacenar y procesar los datos.

Se requiere de especialistas en metodología de investigación cualitativa y cuantitativa.

Se requiere de personal con experiencia en informática para el proceso de bases de datos.

Se obtienen datos específicos en un momento determinado.

Se obtienen datos sistemáticamente, de manera continua.

Los tomadores de decisión tienen distinta información.

Los tomadores de decisión cuentan con la misma información.

Es más cara. Es más económica.Es más tardada Es más rápida

1.2 La toma de decisiones gerencial

La principal actividad y responsabilidad por la cual es evaluado un directivo es por la calidad en la toma de sus decisiones. Normalmente un directivo para ser seleccionado debe tener experiencia y criterio para saber tomar decisiones en su campo de especialidad. Sin embargo, la experiencia y el criterio involucran adquirir conocimientos a través de observaciones y experiencias personales y específicas, que pueden estar desviadas de la realidad por nuestra percepción parcial que distorsiona los hechos.

Todos los directivos toman decisiones, pero tomar las decisiones adecuadas no es fácil. En un mundo tan competido como el de hoy, es importante para el comercializador contar con información confiable, oportuna y económica, para saber solucionar problemas y conflictos de la empresa, detectar oportunidades de desarrollo comercial y colaborar en el diseño de estrategias exitosas.

El sistema de información de mercadotecnia de la empresa debe ser el punto de intersección entre lo que los directivos creen que necesitan, lo que los directivos necesitan en realidad y lo que es factible desde un punto de vista económico. Un comité interno de información de mercadotecnia podría entrevistar a una muestra representativa de responsables de mercadotecnia para descubrir cuales son sus necesidades de información (Kotler y Keller, 2006, 73).

El SIM debe ser una herramienta muy importante para la toma de decisiones que comprende el conocimiento de la misma empresa, del mercado, de la competencia, de las tendencias, de las oportunidades y las habilidades corporativas. La medición de procesos, el enfoque hacia el individuo y las relaciones de 360º (clientes, proveedores, inversionistas y trabajadores), son tendencias muy importantes a poner en práctica mucho más que los datos tradicionales de contabilidad.

Muchos gerentes operan en un banco de niebla en relación con la información, ya que nunca tienen la información correcta en el momento adecuado para tomar una decisión informada. Por el contrario, se apoyan en pronósticos, buenos deseos y la suerte. El resultado es una sobre producción o una producción insuficiente de bienes y servicios, asignación incorrecta de recursos y pobres tiempos de respuesta. Estos resultados deficientes provocan el aumento de los costos y la pérdida de clientes. En los últimos 10 años los sistemas y las tecnologías de

información han hecho posible que los gerentes utilicen datos del mercado en tiempo real al momento de tomar decisiones (Laudon y Laudon, 2008, 12).

Debe entenderse con claridad que los gerentes pueden tomar, y de hecho toman, decisiones sin hacer uso de la investigación de mercados. Estas decisiones pueden ser muy acertadas si la experiencia del gerente es pertinente y su juicio es apropiado. La idea consiste en tomar una decisión eficaz, y no gastar dinero en una investigación de mercados que no se utilizará para facilitar una decisión. Cuando la persona que toma las decisiones necesita información adicional para disminuir la incertidumbre asociada a esta, entonces, debe utilizarse la investigación de mercados (Kinnear y Taylor, 1998, 13).

En la práctica, la experiencia, el juicio gerencial, la información obtenida mediante el sistema de información de mercados y los objetivos a lograr, conforman la base para la toma de decisiones gerenciales. La toma de mejores decisiones depende de dos factores: Calidad y cantidad de la información y capacidad analítica del tomador de decisiones.

Existen dos tipos de decisiones:

Rutinaria, basadas en casos parecidos anteriores en los cuales se puede aplicar la experiencia y el sentido común para resolverlos. La mayoría de las decisiones tomadas por los gerentes están programadas e involucran situaciones recurrentes con las cuales se ha tratado anteriormente. Son principalmente de carácter operativo puesto que prácticamente no conllevan incertidumbre y tienen un bajo potencial de sorpresa. Ejemplo: compra de papelería, depósitos y retiros bancarios, etc.

Nuevas, cuando la situación es nueva o única, de manera que el enfoque rutinario de toma de decisión gerencial no funciona, por lo que requiere de un método para enfrentar estas situaciones a través del proceso de toma de decisiones. Las podemos clasificar en decisiones de alto o bajo riesgo/costo; entre mayor el riesgo/costo, mayor la importancia de buscar información confiable para reducir la incertidumbre del tomador de decisión. Ejemplo bajo riesgo/costo: compra de una computadora, compra de un celular, contratar personal para un nuevo puesto, hacer una promoción, etc.

Ejemplo alto riesgo/costo: comprar una nueva máquina de producción, lanzar un nuevo producto al mercado, determinar el precio de un nuevo producto, abrir una nueva tienda, lanzar una nueva campaña publicitaria, etc.

El proceso general para la toma de decisiones es:

1. Identificar una situación de decisión. Hacer una campaña publicitaria.

2. Plantear adecuadamente la situación. Incrementar el impacto de marca en el consumidor meta.

3. Establecer cursos alternativos de solución. Tres campañas publicitarias diferentes.

4. Evaluar los cursos alternativos. Efectuar 3 Pre tests publicitarios.5. Seleccionar el mejor curso de acción. El de mayor impacto en el

consumidor.6. Implementar la decisión. Colocación de la campaña publicitaria en

medios de acuerdo al mercado meta.7. Evaluar los resultados. Recordación publicitaria de la campaña con

el mercado meta.

Adaptado de Kinnear y Taylor, 1998

Es importante destacar que la selección del mejor curso de acción depende de los objetivos de la empresa o en el ejemplo mostrado de los objetivos del área comercial.

La toma de decisiones que involucra situaciones de decisión no rutinarias, nunca podrá realizarse tan bien como les gustaría a los gerentes. En pare, esto se debe a la incertidumbre relacionada con el estado futuro de los factores situacionales, a las limitaciones en cuanto a la capacidad para reunir información clara y precisa con respecto a los resultados de las alternativas consideradas y al hecho de que la toma de decisiones es un proceso humano. El prolongado intervalo de tiempo entre la toma de decisiones y la obtención de una retroalimentación definitiva, más la incertidumbre, con respecto a la naturaleza de las relaciones de causa y efecto en el sistema de mercadotecnia, contribuyen de manera significativa en esta situación.

También podemos clasificar la toma de decisiones para la planeación y la evaluación comercial.

Para la planeación:

La información nos puede servir para resolver problemas e identificar oportunidades de los diversos entornos de la empresa:

Entorno interno Entorno externoSolución de problemas(Decisiones Tácticas)

Análisis de las debilidades de la empresa.

Análisis de las amenazas que enfrenta la empresa.

Aprovechar oportunidades(Decisiones Estratégicas)

Análisis de las fortalezas de la empresa.

Análisis de las oportunidades que ofrece el entorno.

Cuando utilizamos la palabra problema, nos referimos a aquellas variables independientes que hacen que las medidas de desempeño de la organización no cumplan los objetivos. Los problemas pueden ser el resultado de un programa de mercadotecnia ineficaz (producto, precio, distribución y promoción) de cambios en los factores situacionales o de una combinación de ambos (Kinnear y Taylor, 1998, 86).

Los gerentes toman decisiones en relación con oportunidades y problemas. Al utilizar la palabra oportunidad, nos referimos a la presencia de una situación donde el desempeño puede mejorarse emprendiendo nuevas actividades. Una oportunidad puede dar por resultado el establecimiento de objetivos aun más altos. Las oportunidades se diferencian de los problemas en el sentido de que es posible que el gerente no tenga que hacer nada sobre éstos. De hecho, es posible que ni siquiera se reconozcan las oportunidades. La mayoría de las oportunidades no presionan a los gerentes de la misma manera que los problemas, ya que casi todas las empresas cuentan con métodos formales para detectar la presencia de problemas por medio de sus medidas de desempeño, pero tienen métodos menos formales para monitorear las oportunidades (Kinnear y Taylor, 1998, 86).

Un síntoma es una condición que señala la presencia de un problema o una oportunidad. Las medidas de desempeño actúan como señal para la gerencia de mercadotecnia. Es importante reconocer que los síntomas no son lo mismo que problemas y oportunidades (Kinnear y Taylor, 1998, 86).

Para la evaluación:

Una vez seleccionado un curso de acción e implementado el programa de mercadotecnia, se necesita la investigación de monitoría del desempeño para responder a la pregunta: ¿Qué está sucediendo? La monitoría del desempeño es un elemento esencial para controlar los programas de mercadotecnia de acuerdo con los planes. La desviación del plan puede ser el resultado de una ejecución inapropiada del programa de mercadotecnia y/o cambios no previstos en los factores situaciones. En consecuencia, la monitoría eficaz del desempeño incluye la monitoría, tanto de las variables de la mezcla de mercado como de las variables situaciones, además de otras medidas tradicionales de desempeño, tales como ventas, participación de mercado, utilidades y rendimiento sobre la inversión (Kinnear y Taylor, 1998, 127).

A medida que se va aplicando la estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de los resultados y de los cambios acontecidos en el entorno. Algunos entornos se mantienen relativamente estables de un año a otro. Otros

evolucionan lentamente de forma bastante predecible. Sin embargo, hay otros que cambian de forma repentina e impredecible. En cualquier caso, la empresa puede contar con que el mercado cambiará y cuando lo haga, al empresa tendrá que revisar y reajustar los programas y estrategias, su aplicación e incluso sus objetivos (Kotler y Keller, 2006, 59).

La teoría de la probabilidad

Una alternativa para mejorar la toma de decisiones gerenciales, es utilizar la teoría de la probabilidad, esto es, apreciar el futuro en relación a una probabilidad numérica con cada evento posible que pueda influir en el resultado de sus decisiones y si utiliza estas probabilidades junto con información de índole económica, mucho mejor. Es posible estimar las probabilidades de un evento mediante tres alternativas: Apreciación subjetiva, Distribuciones teóricas y Frecuencia relativa de eventos pasados (Spurr y Bonini, 1978, 176).

Apreciación subjetiva.

Es una evaluación que una hace persona que toma decisiones acerca de la verisimilitud relativa de que ocurra un evento incierto, o sea, el responsable de la toma de decisiones debe estimar las probabilidades en base a su juicio o criterio y experiencia. Tales apreciaciones son personales y por lo tanto, dos individuos pueden asignar diferentes probabilidades subjetivas al mismo evento. Una analista deportivo piensa que va a ganar el equipo A el campeonato de futbol y otro analista deportivo piensa que va a ganar el equipo B.

Distribuciones teóricas

En algunas ocasiones las probabilidades se pueden determinar de manera teórica en base a fórmulas estadísticas. En el juego de dados, podemos establecer que la probabilidad de obtener un dos es de 1/6 sin necesidad de hacer ni una tirada, esto se debe a que los seis números tienen a la misma posibilidad de aparecer. La validez de dichas distribuciones teóricas depende de cuán fielmente las hipótesis representen a la realidad.

Frecuencia relativa de eventos pasados.

Las probabilidades pueden estimarse a partir de las frecuencias relativas que se observan en un experimento controlado o mediante muestreo de una población. Para ilustrar un experimento, supongamos que instalamos una máquina para fabricar un nuevo producto y llevamos un control durante un periodo largo en el que el 4% de los productos resulta defectuoso. Entonces si el experimento está bajo control de tal manera que no haya cambio en el proceso de producción, podemos decir de que la probabilidad de que el siguiente producto sea defectuoso

es de 4% o que de cada 100 productos, en promedio cuatro saldrán defectuosos. Para ejemplificar el caso de la probabilidad basada en el muestreo, consideremos que el 34% de los obreros de una fábrica ganan el salario mínimo, entonces, el 34% es la probabilidad estimada, de que un obrero seleccionado aleatoriamente, esté ganando el salario mínimo.

Certidumbre e incertidumbre

En algunas decisiones comerciales se reconocen de antemano todos los factores importantes, es decir, no existe incertidumbre con respecto a costos o a utilidades futuras. El problema de decisión consiste en seleccionar la mejor de las alternativas conocidas. Por ejemplo, una empresa, tiene varias plantas de producción, desde donde despacha los productos a los almacenes de distribución; las fábricas y almacenes están esparcidos geográficamente por todo el país, además, se conocen con exactitud los costos de embarque de cada fábrica a cada almacén, las capacidades de producción de las fábricas y las capacidades del almacenamiento de los depósitos. A pesar de conocer con exactitud toda esta información, para determinar la programación óptima de los envíos, esto es, que fábricas deben despachar a que almacenes para lograr un costo mínimo, no es un problema trivial y frecuentemente requiere que se utilicen técnicas matemáticas complejas (programación lineal). Es claro que se cuenta con toda la información relacionada al problema, la solución consiste en una búsqueda y análisis de todas las alternativas posibles, a fin de determinar cuáles son las características de la toma de decisiones en condiciones de certidumbre (Spurr y Bonini, 1978, 176).

En cambio la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es más común a los directivos. Por ejemplo, cuando al responsable del departamento de compras de una tienda comercial necesita realizar las mejores adquisiciones de mercancía. El costo de la mercancía y el precio de venta pueden conocerse, pero la decisión debe tomarse sobre la cantidad de mercancía que se va a adquirir; si ordena una cantidad excesiva, posiblemente tenga que vender a precio de liquidación, reduciendo así las utilidades de la empresa, por otra parte, si la orden es demasiado pequeña pueden perderse ventas y por lo tanto se perderá la oportunidad de obtener utilidades adicionales. Para tomar una decisión, el responsable de hacer las compras debe estimar cuál es la demanda futura de la mercancía. Generalmente, no la puede conocer de antemano, existe cierta incertidumbre con respecto a la demanda que se materializará concretamente, en razón de lo atractivo de los productos, de las tendencias de la moda, de las condiciones económicas entre otros factores. Por lo tanto, de hacer la compra es característica de la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. Esto no quiere decir que no disponga de ninguna información con respecto al valor de la variable en condiciones de incertidumbre, seguramente el encargado de compras

del establecimiento comercial ha hecho alguna estimación de la demanda futura, basándose en su experiencia pasada en ventas, su concomimiento particular de la mercancía, el conocimiento de los objetivos de la empresa y las condiciones económicas del entorno. Por lo tanto, puede apreciar subjetivamente que ciertos niveles de demanda son más factibles que otros (Spurr y Bonini, 1978, 177).

En la toma de decisiones comerciales en condiciones de incertidumbre, es útil usar modelos que nos auxilien a representar la realidad, basados en probabilidades y distribuciones de probabilidad. Por ejemplo, un fabricante puede tener un proceso de producción en el que se manufacturan partes clasificadas como buenas o defectuosas. La distribución de probabilidades binomial puede servir como modelo de ese proceso cuando los supuestos de la distribución se satisfacen aproximadamente (Spurr y Bonini, 1978, 177).

1.3 Los datos y la información

Es útil hacer una diferencia entre los términos “datos” e “información”. Los datos son observaciones y evidencias en relación con algún aspecto del sistema de marketing. La información se refiere a los datos que reducen la incertidumbre en una situación de decisión. Esta definición hace que los usos del término “información” dependan del gerente y de la situación de toma de decisiones (Kinnear y Taylor, 1998, 15-16).

Las empresas buscan información con valor agregado, esto es, información que les permita conocer y entender mejor la situación y por lo tanto puedan tomar mejores decisiones. Para poder comprender esto mejor, tenemos que ver cuales son los elementos de la información con valor agregado:

Datos: son los hechos que nos rodean, son las unidades más simples que por si mismos tienen un reducido significado informativo. Ejemplo 32%, la base es de 2250, 6 botellas en promedio, $10.00. Su principal valor es que estamos rodeados de ellos, por su confiabilidad, oportunidad y costo.

Información: es la interrelación y disposición ordenada de varios datos, bajo un patrón funcional y significado. Ejemplo El 32% toma cerveza, con base de 2250 hombres de 18 a 29 años, 6 botellas promedio por persona mensual, paga $10.00 por botella.

Conocimiento: es una referencia con información completa y suficiente para la toma de mejores decisiones. Ejemplo El 32% de los jóvenes toman cerveza en época de calor, 10% más que el año pasado. La base es de 2250 hombres de 18 a 29 años, en ciudades mayores de 100 000 habitantes, el error estadístico de los resultados es menor al 2.1%. El promedio de botellas de cerveza que toman es de

6 por persona mensualmente. El consumo aumenta en las ciudades del norte del país hasta un promedio de 10 botellas por persona mensual.

Los sistemas de información contienen información acerca de las personas, lugares y cosas importantes dentro de la organización o del entorno en que se desenvuelve. Por información se entienden los datos que se han moldeado en una forma significativa y útil para los seres humanos (para la mejor toma de decisiones). En contraste, los datos son secuencias de hechos en bruto que representan eventos que ocurren en las organizaciones o en el entorno físico antes de ser organizados y ordenados en una forma que las personas puedan entender y utilizar de manera efectiva (Laudon y Laudon, 2008, 14).

Un ejemplo que contrasta la información y los datos ilustra la diferencia entre ambos. Las cajas de los supermercados registran millones de piezas de datos como los códigos de barras que describen el producto. Dichos datos se pueden totalizar y analizar para dar una información significativa como el total de botellas de detergente para trastos vendidas en una tienda en particular, que marcas de detergente para trastes se vendieron más rápidamente en esa tienda o área de ventas o la cantidad total de esa marca de detergente parar trastes vendida en esa tienda o región (Laudon y Laudon, 2008, 14).

Hoy más que nunca, la información es decisiva para la efectiva operación de las empresas. El caudal de información disponible para los administradores de empresas crece sin proporción cada año y también las tecnologías para el procesamiento de esta información esta en continuo desarrollo. Estos cambios dificultan la administración de la información de las compañías, pero al mismo tiempo crean oportunidades para los administradores en busca de ventajas competitivas en el mercado. En gran medida, estas oportunidades son resultado directo de la amplia y persistente revolución de las tecnologías de la información, más que nunca antes, las compañías están muy vinculadas con la economía mundial (Marshall, 1999, 3).

Sin embargo, tener conocimiento de un mercado o de un producto o de un cliente no es suficiente, sino se llevan los resultados a la práctica, a la acción. La investigación es un gasto cuando no se aplica o no se sabe como aplicar la información obtenida, en cambio se convierte en una inversión cuando la aplicamos de manera adecuada y nos sirve para mejorar las cosas, esto es, para tomar mejores decisiones que si no tuviéramos la información.

Para que la información que obtengamos sea relevante, requiere que tenga ciertas características:

Confiable, en número suficiente de observaciones.

Representativa, de acuerdo al mercado meta.Objetiva, neutral, veraz.Oportuna, a tiempo.Económica, al menor precio posible.Precisa, adecuada a los objetivos.Actual, que sea vigente.

Las fuentes de información

Fuentes

Fuentes internas (dentro de la empresa), datos o información que se encuentra disponible dentro de la empresa: facturación, catálogos, determinación de precios, reportes de producción, planes de mercadotecnia, costos de producción por marca y utilidades por marca, etc.

Fuentes externas (fuera de la empresa), datos o información que se encuentra disponible fuera de la empresa: directorios, revistas, periódicos, canales de distribución, agencias especializadas, organismos públicos, internet, etc.

Datos

Datos primarios (de primera mano), son los que encuentra el investigador para aplicarlos específicamente al problema de investigación, se obtienen directamente de los clientes o consumidores. Los datos primarios no deben de ser recopilados hasta que los datos secundarios hayan sido analizados previamente, ya que los estudios con datos primarios son costosos y llevan tiempo su obtención.

Datos secundarios (de segunda mano), son los recopilados para un propósito diferente al problema que se está manejando. Se obtienen a través de medios que recopilan los datos primarios, ejemplo, directorios de clientes potenciales, noticias sobre la competencia.

El análisis de los datos secundarios ayuda tanto a definir los problemas de investigación de mercados como a desarrollar un planteamiento de los mismos. Los datos secundarios incluyen información que ponen a disposición negocios o fuentes gubernamentales, empresas comerciales de mercadotecnia y bases de datos computarizadas. Los datos secundarios son una fuente de datos rápida y económica.

Difícilmente los datos secundarios proporcionan todas las respuestas a un problema de investigación no rutinario, éstos pueden ser útiles de muchas maneras. Ventajas:

Identificar el problemaDefinir mejor el problemaDesarrollar un planteamiento del problemaFormular un diseño de investigación apropiado (identificar variables clave).Responder ciertas preguntas de investigación y probar algunas hipótesis.Interpretar los datos primarios desde una perspectiva más amplia.

El análisis de los datos secundarios es un requisito para la recopilación de los datos primarios. Siempre se debe de empezar con los datos secundarios, los datos primarios se deben de usar cuando los datos secundarios se hayan agotado o proporcionen beneficios marginales.

Desventajas. Como los datos secundarios se recopilan para propósitos distintos a los del problema que se desea resolver, es posible que su utilidad se vea limitada de varias formas, entre las que se incluyen la relevancia y la exactitud. Los objetivos, la naturaleza y los métodos utilizados para recopilar los datos secundarios quizá no sean apropiados para la situación. También es posible que los datos secundarios no sean exactos o no sean por completo actuales o confiables.

Datos secundarios internos. Este tiene que ser el punto de partida en la búsqueda de información. La mayor parte de las organizaciones tienen abundante información propia, de manera que algunos datos pueden estar disponibles en forma inmediata, como lo pueden ser las ventas facturadas, los pedidos de la fuerza de ventas, los análisis de costos, los inventarios y los estudios de mercado hechos con anterioridad.

Datos secundarios externos. Incluyen la información gubernamental, las cámaras y asociaciones, las publicaciones especializadas y las agencias de investigación de mercados.

Interrelación entre las características de las Fuentes y los Datos

Datos Primarios Datos Secundarios

Fuentes Internas Economía

Rapidez

Toma de decisión +++

Economía +++

Rapidez +++

Toma de decisión

Fuentes Externas Economía - - -

Rapidez - - -

Economía

Rapidez

Toma de decisión +++ Toma de decisión

Ejemplos de la interrelación de las Fuentes y los Datos

Datos Primarios Datos Secundarios

Fuentes Internas Empleados de la empresa

Vendedores

Técnicos

Facturación

Costos

Inventarios

Fuentes Externas Clientes

Consumidores

Proveedores

Distribuidores

Revistas

Organizaciones

Agencias

Internet

Métodos de obtención de datos de la interrelación entre las Fuentes y los Datos

Datos Primarios Datos Secundarios

Fuentes Internas Observación

Encuestas

Entrevistas

Sesiones de grupo

Registro

Fuentes Externas Observación

Encuestas

Entrevistas

Sesiones de grupo

Compra

Suscripción

Gratuito

Las fuentes de información secundaria son más baratas que las fuentes primarias. Si la información obtenida a través de la información secundaria no es suficiente,

conviene continuar la investigación con fuentes de información primaria, pero si se dispone de los datos necesarios con fuentes secundarias, entonces se puede dar por terminada la investigación.

1.4 Parámetros de mercadotecnia

La mayoría de las unidades de negocio persiguen un conjunto de objetivos entre los que se incluyen la rentabilidad, el aumento de ventas, el incremento de la participación del mercado, la disminución de riesgos, la innovación y la reputación. Las unidades de negocio fijan estos objetivos y luego se administran por objetivos (APO). Para que este sistema funcione, los objetivos de una misma unidad deben cumplir cuatro criterios (Kotler y Keller, 2006, 54):

1. Los objetivos deben ordenarse jerárquicamente, de mayor a menor importancia.

2. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente.

3. Las metas deben ser realistas.4. Los objetivos deben ser consistentes.

El Cuadro de mando integral (Balance Score Card. BSC) es una herramienta para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo”.

Guía el desempeño actual como también apunta el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías: desempeño financiero, conocimiento del

cliente, procesos internos de negocios, y aprendizaje y crecimiento. Alinea iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales Identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del

cliente y accionistas.

El Cuadro de Mando Integral requiere, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.

El proceso de crear un Cuadro de Mando Integral incluye la determinación de:

1.- Objetivos que se desean alcanzar.

2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos.

3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar.

4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.

El campo de acción de la información de mercados está delimitado por el campo de acción de la mercadotecnia o área comercial o de ventas de las empresas. Puesto que es una herramienta propia del área, que sirve para enfrentar una gran variedad de problemas y oportunidades, por ejemplo: del consumidor, del producto, de la publicidad, de la distribución, del desarrollo de nuevos productos, de los precios, del tamaño de los mercados, de los mercados de prueba, etc.

La teoría de orientación al mercado sugiere que existe una relación entre la intensidad de la orientación al mercado y el desempeño económico. “Una empresa que se orienta mayormente al mercado mejorará su economía y su desempeño competitivo en un largo plazo”. Varias observaciones teóricas y empíricas apoyan esta proposición (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 49):

1. Los clientes satisfechos son en general más exclusivos y leales, más receptivos a las innovaciones de la empresa proveedora, más dispuestos a comunicar su satisfacción a través de la comunicación

METAS E INICIATIVASLo que necesitamos hacer

CUADRO DE MANDO INTEGRALMedir y centrar

MAPA ESTRATEGICOTraducir la estrategia

ESTRATEGIANuestro plan de juego

VISIONLo que queremos ser

VALORESQué es importante para nosotros

MISIONPor qué existimos

informal cara a cara, menos sensibles al precio y más susceptibles de aceptar un precio mayor que el que cobran los competidores directos.

2. Las compañías que han desarrollado un sistema de monitoreo de los competidores están mejor informadas de las fortalezas y debilidades de sus competidores y de sus acciones y capacidades de reacción, y por lo tanto, mejor posicionadas para ganar una ventaja competitiva razonable.

3. Las compañías que han establecido una sociedad con sus distribuidores son capaces de reducir sustancialmente los costos de transacción y mejorar la cooperación de sus distribuidores.

4. De manera similar, las compañías que trabajan cerca de los influidores y expertos están bien posicionadas para desarrollar conceptos de productos innovadores que se adapten mejor a las necesidades de sus clientes y a recibir, además, el apoyo (certificación, firma y recomendación) de instituciones influyentes clave o grupos de referencia.

Estas condiciones cuando son alcanzadas, directa o indirectamente, contribuyen al desempeño comercial a largo plazo de la empresa. Pueden usarse varios indicadores del desempeño comercial: rendimiento sobre el capital, crecimiento de la participación del mercado o de las ventas, índices exitosos de nuevos productos, etc.

La relación entre la orientación al mercado de la empresa y su desempeño económico no es sencilla. Para medirla, deben identificarse otras dos variables o grupos de variables: el efecto moderador del entorno de macromarketing y el efecto mediador de la organización interna de la empresa (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 50).

Efecto moderador del entorno de macromarketing

Dentro de cualquier referencia del mercado, las tendencias del macroentorno (demográficas, económicas, políticas/legales, tecnológicas y socioculturales) afectan el futuro desarrollo del mercado. Estos factores externos pueden proveer oportunidades productivas o severas limitaciones a los productos de la compañía. La empresa orientada al mercado debe desarrollar un sistema de monitoreo del mercado para ayudar a anticipar estos cambios o para facilitar y acelerar la adopción de acciones correctivas.

El hecho de que una estrategia deba desarrollarse o implementarse bajo situaciones turbulentas e inciertas no es una razón suficiente para abandonar la disciplina de la planificación estructurada. La planificación es necesaria para el

funcionamiento de la empresa. Lo importante en un entorno turbulento es, sin embargo, mantener suficiente flexibilidad en el sistema y explorar sistemáticamente los casos extremos (o peores) a través del método de escenario, la planificación riesgo y contingencia, y los planes de recuperación de las crisis. Así, el entorno de macromarketing es típicamente una variable moderadora (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 50).

Efecto mediador de la coordinación interfuncional

La idea clave aquí es considerar que la orientación al mercado es un asunto de todos y no sólo de la gente de marketing. Masiello (1988) da cuatro razones por las cuales muchas compañías no están espontáneamente orientadas al mercado, (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 50):

Las áreas funcionales no entienden el concepto de estar orientadas al mercado.La mayor parte de los empleados no saben como traducir sus responsabilidades funcionales clásicas en acciones que respondan al mercado/cliente.La mayor parte de las funciones no entienden el papel de los otros roles. Los empleados de cada área funcional no dan información significativa a la orientación al mercado de la compañía.

Además de estos problemas organizacionales, Webster (1997) observa otros dos factores:

Primero, los gerentes de otras funciones deben atender y satisfacer a otros miembros clave además de los clientes (accionistas, proveedores, personal y científicos) y deben coordinar y administrar el balance entre los intereses potencialmente conflictivos entre ellos.

Segundo, los gerentes en otras funciones deben creer honestamente que están poniendo el interés del cliente en primer lugar cuando miran las cosas desde la propia perspectiva interna de la compañía y es fácil para ellos no dejarse guiar por la información provista por el departamento de marketing solamente.

Así, la diseminación de la información del mercado formal e informalmente, las decisiones preparadas interfuncionalmente, la coordinación de actividades y los contactos regulares con los clientes son las soluciones clave a utilizar al intentar dar un sentido de orientación al mercado más allá de las fronteras funcionales.

La coordinación interfuncional se ve aquí como un factor organizacional, que facilitará el involucramiento de todos los niveles de la organización de la empresa y creará la cultura de orientación al mercado. Así, la coordinación interfuncional se

ve como una variable mediadora, hasta el punto que da cuenta de la relación entre la orientación al mercado y el desempeño de negocios (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009, 52).

Si definimos a la mercadotecnia como la satisfacción de las necesidades de los consumidores, tenemos que la mejor manera de cumplir este concepto es a través de la Investigación de Mercados, ya que: Para satisfacer las necesidades del mercado, hay que conocerlas. Para conocer las necesidades del mercado, hay que investigarlas. La mejor manera de conquistar un mercado, es conociéndolo. La investigación de mercados, puede ser considerada como la aplicación del método científico del marketing.

Un factor determinante en el uso de la Investigación de Mercados, tiene que ver con la dinámica de los mercados, entre mayor dinamismo, mayor uso de la información. El dinamismo, de los mercados se debe principalmente a: la introducción de nuevos productos al mercado, a las modificaciones a los productos, al volumen de nuevas campañas publicitarias, uso de nuevos canales de distribución, a la actividad promocional, a los descuentos en precios, etc.

Las respuestas de comportamiento conforman la base para adoptar las medidas de desempeño monetarias y no monetarias de la organización. Las medidas monetarias son las ventas, las utilidades, la participación del mercado, la tasa interna de retorno, el rendimiento sobre la inversión, etc. las medidas no monetarias son la imagen de la organización, las actitudes del consumidor hacia la organización, etc. Desarrollar medidas de desempeño válidas es fundamental para el manejo eficaz del sistema de marketing (Kinnear y Taylor, 1998, 13).

Medidas de desempeño más importantes:

Utilidades.Ventas.Participación del mercado.Penetración del mercado.Conocimiento de marca.Recordación publicitaria de la marca.Imagen de marca.Probadores de nuestra marca.Usuarios de la marca.Satisfacción de los clientes.Distribución.Promoción.Precios.

Los mercadólogos emplean diversas unidades de medida para evaluar los efectos de las acciones de mercadotecnia. Los parámetros de mercadotecnia son el conjunto de unidades de medida que utilizan las empresas para cuantificar, comparar e interpretar los resultados de mercadotecnia. Resultan útiles tanto para los gerentes de marca, que los emplean a la hora de diseñar programas de mercadotecnia, como para la alta dirección, que recurren a ellos para decidir las asignaciones financieras (Kotler y Keller, 2006, 117).

Numerosos parámetros de mercadotecnia están relacionados con los consumidores, como por ejemplo sus actitudes y su conducta, aunque otros tienen que ver con la marca, como la participación de mercado, el precio relativo o la rentabilidad. Las empresas también pueden supervisar un amplio conjunto de parámetros internos. La capacidad de la empresa para innovar está directamente relacionada con un importante conjunto de parámetros (Kotler y Keller, 2006, 118).

En la siguiente tabla se incluye una lista de parámetros de mercadotecnia de gran aceptación, tanto internos como externos, procedentes de un estudio realizado en el Reino Unido (Kotler y Keller, 2006, 118):

Externos InternosConciencia de marca Conciencia de objetivosParticipación de mercado Compromiso con los objetivosPrecio relativo Apoyo activo a la innovaciónNúmero de quejas Nivel adecuado de recursosSatisfacción de los clientes Personal/nivel de destrezaDistribución/disponibilidad Deseo de aprenderNúmero total de clientes Voluntad de cambioCalidad percibida/aprecio Libertad para cometer erroresLealtad/retención AutonomíaCalidad percibida relativa Satisfacción relativa de los empleados

Ejemplo de resultados y objetivos para diversos indicadores de comercialización

Indicadores 2007 2008 2009 2010 Objetivo 2011

Ventas (000) $1,956 $2,101 $1,922 $2,150 $2,300Utilidades (000) $264 $287 $259 $290 $400Precios promedio (mezcla) $44.23 $44.88 $45.61 $45.90 $46.50Costos promedio (mezcla) 14.90 15.05 15.14 15.21 $15.40Participación de mercado 12.5% 12.6% 12.8% 13.0% 13.2%Penetración del mercado 51% 51% 51% 52% 54%Satisfacción del cliente 81% 81% 83% 85% 88%

Cobertura geográfica (municipios)

15 15 15 16 17

Distribución numérica 68% 69% 71% 72% 75%Top of mind 22% 23% 21% 23% 25%Impacto publicitario 34% 34% 31% 33% 40%

1.5 Sistemas de Información gerencial

Conceptos sobre sistema

El empleo de la terminología de los sistemas en el contexto de las ciencias sociales y concretamente en su aplicación a la ciencia administrativa, es relativamente moderno, como lo es el estructuralismo. De éste, como manera de pensar y de aplicar el pensamiento, nacen los sistemas. Estos son, por tanto, una forma de entender las operaciones, la actividad de un organismo social y su relaciones con los entes que componen su medio ambiente (Rodríguez, 2003, 154).

Siempre que se hace referencia a un sistema, se habla de partes o elementos orientados hacia una finalidad común, mismos que tienen relación y dependen unos de otros, siendo indispensables para que se forme un juicio apropiado del todo, que constituyen. Esto con el fin de extender conocimientos y aproximaciones de los aspectos que resulten de interés dentro del conjunto (Rodríguez, 2003, 158).

Un sistema es un conjunto organizado, formando un todo, en el que cada una de sus partes están interrelacionadas a través de un orden lógico que concatena sus actos hacia un fin determinado (Rodríguez, 2003, 158).

La aplicación del enfoque de sistemas ha sido muy significativa en las ciencias sociales. Existe una relación estrecha entre la teoría general de sistemas y el desarrollo del funcionalismo en las ciencias sociales. Aunque la palabra “funcionalismo” tiene varios significados, se refiere principalmente a los sistemas de interrelaciones y la integración tanto de partes como de subsistemas en un todo funcional. Esta teoría intenta ver a los sistemas sociales en términos de su estructura, proceso y funciones, e intenta comprender las relaciones entre sus componentes, subrayando que cada elemento de una cultura o institución social, representa una función en el sistema más general (Rodríguez, 2003, 159).

En esta era de especialización y de amplia divergencia, es necesario unificar el pensamiento filosófico, tanto en un nivel estratégico como en un nivel operativo. La teoría general de sistemas está empezando a satisfacer esta necesidad. La teoría tradicional, identifica y proporciona conceptos comunes a las filosofías y

ciencias divergentes, pero no se ocupa del nivel operacional; sin embargo, un concepto relacionado que puede considerarse como subsistema de la teoría general de sistemas se ocupa más de la integración de las partes en el nivel operacional. A este último enfoque se le conoce como enfoque de sistemas, el cual se ocupa directamente de la aplicación de esta teoría y se puede emplear en la práctica de la administración o cualquier otro campo de actividad (Rodríguez, 2003, 161).

Como consecuencia, la teoría de la administración ha sido contemplada desde un nuevo enfoque. Por una parte, considerando los factores externos que influyen sobre la operación y desarrollo de los organismos, es decir, concibiéndolos como sistemas abiertos, expuestos a las condiciones dinámicas del medio donde actúan y sometidos a un proceso de ajuste correlativo, en su estructura orgánica. Por la otra, el análisis se proyectó no a la eficiencia como objetivo interno de los organismos, sino a la instituciones como agrupaciones funcionales en sus diversos tipos, procesos y relaciones con la sociedad en su conjunto, como entidades planeadas y estructuradas para alcanzar objetivos específicos (Rodríguez, 2003, 161).

El enfoque de sistemas en sí, consiste en investigar las formas más generales de organización, lo cual implica, ante todo, el estudio de los elementos del sistema, las interrelaciones entre ellos, la investigación de los procesos que unen las partes del sistema, a sus objetivos o los elementos fundamentales de los sistemas organizacionales (Rodríguez, 2003, 161).

Hay razones para aplicar un enfoque de sistemas de la administración y son los siguientes (Rodríguez, 2003, 166):

a) Crecimiento. Muchas empresas pasan por el periodo de cambio, pasan de una empresa pequeña a mediana o de ésta a grande, el cual es crítico y puede prolongarse, por lo que sus gerentes no pueden mantenerse al rimo de ellas.

b) Complejidad. Muchas complicaciones y flujos de comunicación administrativa, son difíciles de comprender y también, los productos y procesos de producción que sustentan algunas empresas.

c) Diversidad y cambios rápidos. Muchas empresas están experimentando ciclos de vida abreviados del producto y proliferaciones de productos y servicios.

d) Incertidumbre. El gerente de cualquier organización moderna ante sí, tiene el reto de ser más responsable y eficiente, esto es aplicable en el sector público y privado. La toma de decisiones puede tomarse desde dos perspectivas: proceso y problema. El objetivo de la administración es elegir la mejor alternativa en el proceso de decisión. La otra perspectiva, la del problema, se

orienta a la solución. en consecuencia existen condiciones de certeza, riesgo o incertidumbre en la toma de decisiones. la categoría de certeza incluye problemas administrativos, que son pequeños y respectivos, los riesgos son problemas con experiencia limitada. Sin embargo, hoy en día, en las grandes y complejas empresas, diversas y de cambio rápido (dinámicas), los gerentes se ven obligados a tomar muchas decisiones, en condiciones de incertidumbre.

La administración es un concepto que comprende todo, conteniendo todas las actividades para tomar decisiones y variables como: planeación, organización integración dirección, control, coordinación, etc. El concepto de sistemas, aplicado a la administración según Johnson, Kast y Rosenweig, implica una manera de pensar respecto a la tarea de administrarlos: El concepto de sistemas, proporciona una estructura para visualizar factores ambientales, internos y externos, en un todo. Permite reconocer tanto la colocación como el funcionamiento de los subsistemas (Rodríguez, 2003, 167).

Lo anterior nos lleva al estudio de las interrelaciones entre los elementos del sistema (subsistemas), para logar un objetivo común, permitiendo generar alternativas de estructura orgánica o agrupamiento de los elementos que pertenecen al sistema, para responder a los requerimientos de eficacia del objetivo o producto final y de eficiencia del proceso para alcanzarlo (Rodríguez, 2003, 167).

Por tanto, los criterios de sistema para los organismos, dependerán de la forma en que se definan los subsistemas de los distintos niveles de separación (estratégico de coordinación y operativo) y de las interrelaciones entre ellos (Rodríguez, 2003, 167).

Los negocios ya no son como antes en ninguna parte de la economía mundial. En el 2006, las empresas estadounidenses gastaron 1.8 billones de dólares en hardware, software y equipo de telecomunicaciones para los sistemas de información. Además, dedicaron otros 1.7 billones de dólares en consultoría y servicios de negocios y administrativos, gran parte de los cuales tienen que ver con el rediseño de las operaciones de negocios de las empresas para aprovechar estas nuevas tecnologías (Laudon y Laudon, 2008, 5).

Cada día se pueden ver los resultados del crecimiento de la tecnología y sistemas de información al observar la manera en que la gente realiza negocios: telefonía celular, BlackBerrys, computadoras portátiles, correo electrónico, se han vuelto en conjunto herramientas fundamentales para los negocios. La Internet se ha vuelto

un servicio indispensable para los negocios: páginas de la empresa, ventas electrónicas, publicidad, etc.

El surgimiento de Internet como un verdadero sistema de comunicación nacional e internacional ha reducido drásticamente el costo de realizar operaciones. En la actualidad, los clientes pueden comprar, obteniendo información confiable sobre precios y calidad las 24 horas del día. Las empresas pueden conseguir extraordinarias reducciones de costos buscando proveedores de bajo costo y estableciendo plantas de producción en otros países (Laudon y Laudon, 2008, 7).

Las empresas se están convirtiendo en empresas digitales. Una empresa digital es aquella en la que casi todas las relaciones significativas de negocios de la organización con clientes, proveedores y empleados se realizan y controlan por medios digitales. Los procesos de negocios centrales se completan a través de redes digitales que abarcan toda la empresa o se enlazan con múltiples organizaciones (Laudon y Laudon, 2008, 7).

Los procesos de negocios se refieren al conjunto de tareas y comportamientos lógicamente relacionados que las organizaciones desarrollan a través del tiempo para producir resultados de negocios específicos y a la manera particular en la cual se organizan y coordinan estas actividades. Desarrollar un nuevo producto, generar y completar un pedido, crear un plan de mercadotecnia y contratar a un empleado, son ejemplos de procesos de negocios y la manera en que las organizaciones realizan sus procesos de negocios puede constituir una fuente de fortaleza competitiva (Laudon y Laudon, 2008, 7).

Concepto

Un sistema de información se puede definir desde el punto de vista técnico como un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan) procesan, almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de decisiones y el control en una organización. Además los sistemas de información también pueden ayudar a los gerentes y los trabajadores a analizar problemas visualizar asuntos complejos y crear nuevos productos (Laudon y Laudon, 2008, 14).

Objetivo

Hay una creciente interdependencia entre la capacidad de una empresa para utilizar tecnología de información y su capacidad para implementar estrategias corporativas y lograr metas corporativas. Específicamente las empresas invierten fuerte en sistemas de información para conseguir seis objetivos estratégicos de negocios: excelencia operativa; nuevos productos, servicios y modelos de

negocios; buenas relaciones con clientes y proveedores; toma de decisiones mejorada; ventaja competitiva y supervivencia.

Beneficios

Muchos gerentes operan en un banco de niebla en relación con la información, ya que nunca tienen la información correcta en el momento adecuado para tomar una decisión informada. Por el contrario, se apoyan en rumores, buenos deseos y la suerte. El resultado es una sobreproducción o una producción insuficiente de bienes y servicios, asignación incorrecta de recursos y pobres tiempos de respuesta. Estos resultados deficientes provocan el aumento de los costos y la pérdida de clientes. En los últimos años los sistemas y las tecnologías de información han hecho posible que los gerentes utilicen datos del mercado en tiempo real al momento de tomar decisiones.

Las empresas también invierten en sistemas y tecnologías de información porque son elementos necesarios para la realización de negocios. En ocasiones, cambios en la industria requieren estos “elementos necesarios”. Cambios en el entorno, como por ejemplo, decretos y reglamentos federales y estatales que dictan la obligación jurídica para las empresas y sus empleados de conservar registros, incluyendo los registros digitales.

Los sistemas de información sirven para que las empresas respondan a sus entornos con más prontitud que las empresas tradicionales.

Las empresas digitales ofrecen oportunidades extraordinarias para establecer una organización y administración más flexible.

Resolver los problemas que se aparecen dentro del área comercial, por ejemplo, lograr las cuotas de ventas.

Aprovechar las oportunidades que se van presentando en el mercado, por ejemplo, desarrollo de nuevos productos o nuevos mercados.

Aplicaciones

Excelencia operativa

Las empresas buscan continuamente mejorar la eficiencia en sus operaciones para tener una rentabilidad más alta. Los sistemas y las tecnologías de información son algunas de las herramientas disponibles más importantes para que los gerentes consigan niveles de eficacia y productividad más altos en las operaciones empresariales, especialmente cuando se conjuntan con cambios en las prácticas de negocios y el comportamiento administrativo.

Nuevos productos, servicios y modelos de negocios

Los sistemas y las tecnologías de información son las principales herramientas que permiten a las empresas crear nuevos productos y servicios, así como modelos de negocios totalmente nuevos. Un modelo de negocios describe la manera en que una empresa produce, distribuye y vende un producto o servicio para crear riqueza.

Buenas relaciones con clientes y proveedores

Cuando una empresa realmente conoce a sus clientes y los atiende bien, de la manera que a ellos les gusta, por lo general, los clientes responden regresando y comprando más. Esto incrementa los ingresos y las utilidades. Lo mismo ocurre con los proveedores, cuando más ocupa una empresa a sus proveedores, éstos pueden ofrecer mejor los insumos vitales con lo que se reducen los costos. Que hacer para conocer realmente a sus clientes, o proveedores es un problema primordial para las empresas con millones de clientes tradicionales y en línea.

El SIM se puede aplicar en varias áreas de la empresa. En el área comercial: Ventas, producto, precio, comunicación, distribución, clientes y consumidores; en otras áreas de la empresa.

Ventajas Competitivas

Cuando las empresas mejoran su toma de decisiones, es muy probable que hayan conseguido una ventaja competitiva. Hacer las cosas mejor que sus competidores, cobrar menos por mejores productos y responder a clientes y proveedores en tiempo real, constituyen situaciones que se conjuntan para que consiga ventas y utilidades más altas que sus competidores no podrán igualar.

Cuando no se tiene datos, la empresa está perdida porque no cuenta con la información necesaria para hacer las cosas mejor que la competencia (la información da poder).

Cuando uno tiene información confiable y oportuna, es necesario saber como analizarla y sobre todo saber utilizarla (ventaja sobre la competencia).

Componentes del sistema.

En su modalidad más sencilla, el SIM posee cinco componentes básicos (Marshall, 1999, 4):

Entorno internoInterconexiones de usuarioBases de datos

Software de aplicaciones Apoyos administrativos

Entorno interno

El propósito de diseñar un SIM es ayudar a que los gerentes de mercadotecnia tomen decisiones para alcanzar los objetivos de la compañía. Por lo tanto, el primer componente por considerar en el desarrollo de un SIM es el entorno interno, el cual incluye a (Marshall, 1999, 5):

Los administradores que usan el sistemaLos tipos de decisiones que éstos deben tomarLos objetivos corporativos que deben orientar las decisiones y el proceso general de toma de decisiones.Los factores culturales, sociales y de política interna que influyen en las actividades y toma de decisiones de la organización.

Tanto los objetivos de la compañía como quienes toman decisiones de mercadotecnia deben ser parte de uno de los componentes básicos del SIM.

Interconexiones de usuario

Las interconexiones de usuario son los procesos y el equipo por medio de los cuales los gerentes de mercadotecnia usarán el SIM. Incluyen (Marshall, 1999, 6):

Los tipos de computadoras que los usuarios utilizarán.Presentar la información en papel o en la pantalla de una terminal o microcomputadora.Los tipos de conocimientos que de necesitarían para usar el sistema. Las impresoras y otras modalidades tecnológicas para la producción de informes y documentos de análisis en el que se basa una decisión.

Bases de datos

Una base de datos es un conjunto organizado de archivos de datos que pueden utilizarse entre sí. Los gerentes de mercadotecnia disponen de dos categorías de datos: internos y externos. Los datos internos son la información que la compañía reúne en forma regular como parte rutinaria de sus actividades, como es el desplazamiento interno de recursos entre departamentos y los intercambiaos con el entorno externo: facturas de ventas, embarques, comisiones a los vendedores y la información sobre inventarios. Los datos externos son la información provista por fuentes ajenas a la compañía: información proporcionada por compañías especializadas en el análisis de las tendencias del mercado, los datos suministrados por socios comerciales con los cuales la organización intercambia

información y los datos proporcionados por organismos gubernamentales (Marshall, 1999, 6).

Pero los datos no bastan por si solos; para ser útiles, es necesario organizarlos. Uno de los medios más eficaces para organizar datos que respondan a las flexibles necesidades de un sistema de información de mercadotecnia es una base de datos relacional sistematizada y bien documentada. Una base de datos relacional es un conjunto organizado de datos con una serie predeterminada de criterios para la lógica vinculación de diversos elementos de datos de distintos conjuntos.

Por ejemplo, en una base de datos relacional se registraría información sobre ventas de productos junto con la de las actividades de los vendedores. El registro de venta de un producto en particular (una transacción) contendría información sobre el producto, la cantidad vendida, el cliente y el vendedor. El registro de base de datos del vendedor incluiría su nombre e información sobre su cuota de ventas y la oficina en donde trabaja. En un sistema de base de datos relacional, el nombre del vendedor (el cual aparece tanto en el registro de venta de productos como en el registro del vendedor) serviría para relacionar los registros de venta de productos y los de vendedores para crear uno nuevo, el cual contendría información de registros tanto de productos como de vendedores. Este tipo de registros combinados permitiría a los administradores investigar si los vendedores más experimentados venden mayor cantidad de cierto producto, las oficinas de ventas que vendieron mayor cantidad de un producto y otros aspectos similares que afecten las decisiones de mercadotecnia (Marshall, 1999, 7)

Software de aplicaciones

Se trata de los programas que usan los gerentes de mercadotecnia para el acceso a datos en el sistema de base de datos y analizarlos para obtener información sobre las decisiones de mercadotecnia. En manos de un administrador capacitado, el software de aplicaciones puede transformar los datos de un sistema de base de datos en información significativa que dote a una compañía de una ventaja competitiva en el mercado (Marshall, 1999, 7).

Apoyos administrativos

Los apoyos administrativos aportan las normas, procesos, procedimientos y personal necesario para mantener la integridad del sistema y brindar asistencia a los gerentes que lo usan. Para que el SIM pueda servir de sustento en forma eficaz y permanente a la toma de decisiones de mercadotecnia, es precioso que haya normas formales sobre los procesos y procedimientos para la inclusión de datos en el sistema y el acceso a ellos. También es necesario tener definiciones

Medio Ambiente Interno: Objetivos de la empresa, Decisiones administrativas y Administradores usuarios.

Interconexiones del Usuario(Recursos de hardware, procedimientos interactivos, representaciones en pantalla, informes impresos)Bases de DatosSoftware de (Internos, externos e AplicacionesInvestigaciones de mercado)Estadístico Apoyo de decisiones, sistemas expertos,reportesApoyos Administrativos(Administrador del sistema, procedimientos formales y recursos de la red)

claras de los elementos específicos de información de la base de datos y los indicadores del mercado que el software de aplicaciones puede producir. Los apoyos administrativos incluyen a los administradores del sistema, responsables del mantenimiento del hardware y el software, la vigilancia de las actividades y el cumplimiento de las políticas (Marshall, 1999, 8).

Cada uno de los cinco componente básicos del SI se interrelaciona e influye en todos los demás en el contexto del entorno interno de la organización. La eficaz planeación y desarrollo del sistema implica una amplia perspectiva sobre éste (Marshall, 1999, 5).

Actividades de un Sistema de Información

Hay tres actividades en un sistema de información que producen la información que las organizaciones necesitan para tomar decisiones, controlar operaciones, analizar problemas y crear nuevos productos o servicios. Estas actividades son: entrada de datos, procesamiento de datos y salida de información (Laudon y Laudon, 2008, 14).

La entrada, captura o recolecta datos en bruto tanto de la organización como de su entorno externo. El procesamiento convierte esta entrada de datos en una forma significativa. La salida transfiere la información procesada a las personas que la usarán o a las actividades para las que se utilizará. Los sistemas de

información también requieren retroalimentación, que es la salida que se devuelve al personal correspondiente de la organización para ayudarle a evaluar o corregir la etapa de entrada de datos.

Dimensiones del Sistema de Información

Para comprender totalmente los sistemas de información usted debe entender las dimensiones más amplias relativas a organización, administración y tecnología de información de los sistemas y su potencial para dar soluciones a retos y problemas del entorno de negocios (Laudon y Laudon, 2008, 16).

Organizaciones

Los sistemas de información forman parte integral de las organizaciones. De hecho, algunas compañías como las empresas de investigación de crédito no podrían existir sin un sistema de información. Los elementos clave de una organización son su gente, estructura, procedimientos operativos, políticas y cultura (Laudon y Laudon, 2008, 17).

Administración

El trabajo de la administración es darle sentido a las diversas situaciones que enfrentan las organizaciones, tomar decisiones y formular planes de acción para resolver problemas de la organización. Los gerentes detectan los retos de negocios en el entorno, determinan la estrategia de la organización para responder a esos retos y asignan los recursos humanos y financieros para coordinar el trabajo y alcanzar el éxito. Deben ejercer un liderazgo responsable en todo momento.

Sin embargo, los gerentes deben hacer algo más que sólo administrar lo que ya existe. También deben crear nuevos productos y servicios e incluso volver a crear la organización de vez en cuando. Una parte esencial de la responsabilidad de la administración es el trabajo creativo impulsado por el nuevo conocimiento y la nueva información. La tecnología de información puede desempeñar un rol preponderante para ayudar a los gerentes a diseñar y ofrecer nuevos productos y servicios y para rediseñar y cambiar el rumbo de las organizaciones (Laudon y Laudon, 2008, 18-19).

Tecnología

La tecnología de información es una de las muchas herramientas que los gerentes utilizan para enfrentarse al cambio. El hardware de cómputo es el equipo físico utilizado para realizar las actividades de entradas, procesamiento y salida de un sistema de información. Consta de lo siguiente: varios dispositivos de entrada,

salida y almacenamiento, así como dispositivos de telecomunicaciones que enlazan estos dispositivos.

El software de cómputo consiste en instrucciones detalladas, programadas por anticipado, que controlan y coordinan los componentes del hardware de cómputo de un sistema de información.

La tecnología de administración de datos consiste en el software que controla la organización de los datos en medios de almacenamiento físico.

La tecnología de conectividad de redes y telecomunicaciones que consta tanto de los dispositivos físicos como del hardware, enlaza las diversas piezas de hardware y transfiere los datos de un punto físico a otro. Los equipos de cómputo y comunicaciones se pueden conectar en redes para compartir voz, datos, imágenes, sonidos y video. Una red enlaza dos o más computadoras para compartir datos o recursos, por ejemplo una impresora.

Internet es la red más grande y utilizada del mundo. Es una “red de redes” global que emplea estándares universales para conectar millones de redes diferentes con más de 350 millones de computadoras en más de 200 países de todo el mundo.

Internet ha dado lugar a una nueva plataforma de tecnología “universal” sobre la cual se pueden crear nuevos productos servicios, estrategias y modelos de negocios. Esta misma plataforma de tecnología tiene usos internos, pues proporciona la conectividad necesaria para enlazar diferentes sistemas y redes dentro de la empresa. Las redes corporativas internas que se basan en la tecnología de Internet se denominan intranets. Las redes privadas que se extienden a usuarios autorizados externos a la organización se llaman extranets y las empresas emplean estas redes para coordinar sus actividades con otras empresas para realizar compras, colaborar en el diseño y otras labores entre organizaciones. Para la mayoría de las empresas actuales, el uso de la tecnología de Internet es tanto una necesidad empresarial como una ventaja competitiva (Laudon y Laudon, 2008, 19).

1.5.6 Sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP)

Por lo general, una organización grande cuenta con muchos tipos diferentes de sistemas de información que dan servicio a las distintas funciones, niveles organizacionales y procesos de negocios y que no pueden intercambiar información de manera automática. Los gerentes podrían pasar un largo rato integrando los datos que necesitan para contar con un panorama general y exhaustivo de las operaciones de la organización. Por ejemplo, quizá el personal

de ventas no pueda saber al momento de colocar un pedido si los artículos pedidos están en inventario, los clientes no podrán dar seguimiento a sus pedidos y manufactura no podrá comunicarse fácilmente con finanzas para planificar una nueva producción. Esta fragmentación de datos en cientos de sistemas separados degrada la eficiencia organizacional y el desempeño de los negocios (Laudon y Laudon, 2008, 60).

Los sistemas empresariales también conocidos como sistemas de planeación de recursos empresariales (Enterprise Resources Planning ERP) resuelven este problema recopilando datos de varios procesos de negocios clave de manufactura y producción, finanzas y contabilidad, ventas y marketing, y recursos humanos, y almacenándolos en una sola base de datos central. Esto hace posible que la información que antes estaba fragmentada en diferentes sistemas se pueda compartir en la empresa y por distintas partes del negocio para trabajar en conjunto de una manera más estrecha (Laudon y Laudon, 2008, 61).

Los sistemas empresariales aceleran la comunicación de la información en toda la compañía, facilitándole a ésta la coordinación de sus operaciones cotidianas. Cuando un cliente realiza un pedido, los datos fluyen automáticamente a otras partes de la compañía que tienen alguna relación con ellos. La transacción del pedido activa el almacén para recoger los productos pedidos y programar el embarque. El almacén informa a la fábrica que reabastezca lo que se haya agotado. Al departamento de contabilidad se le notifica que envíe una factura al cliente. Los representantes de servicio a clientes dan seguimiento al progreso del pedido por todos los pasos para dar informes al cliente sobre el estatus de sus pedidos (Laudon y Laudon, 2008, 61).

Los sistemas empresariales dan a las compañías la flexibilidad para responder rápidamente a las solicitudes de los clientes y al mismo tiempo producir y almacenar en inventario únicamente lo necesario para surtir los pedidos. Su capacidad para incrementar embargues exactos y oportunos, minimizar costos y aumentar la satisfacción del cliente contribuye a la rentabilidad de la empresa (Laudon y Laudon, 2008, 61-62).

Sistemas de administración de la cadena de suministro

Los sistemas de administración de la cadena de suministro (SCM) ayudan a las empresas a manejar las relaciones con sus proveedores. Estos sistemas aportan información para ayudar a los proveedores, empresas de compras, distribuidores y empresas de logística a compartir información sobre pedidos, producción, niveles de inventario entrega de productos y servicios de manera que puedan obtener, producir y entregar bienes y servicios en forma eficiente. El objetivo primordial es conseguir la cantidad correcta de sus productos desde su origen al punto de

consumo en la menor cantidad de tiempo y al costo más bajo (Laudon y Laudon, 2008, 62).

Si una empresa y su red de suministro no cuenta con información exacta, lo más probable es que tendrán inventarios excedidos, planes de manufactura imprecisos y calendarios de producción erróneos, la incapacidad de desplazar los productos con eficiencia a través de la cadena de suministro eleva los costos y al mismo tiempo, repercute en el servicio al cliente (Laudon y Laudon, 2008, 62).

Sistemas de administración de las relaciones con el cliente

Los sistemas de administración de las relaciones con el cliente (CRM) ayudan a las empresas a administrar sus relaciones con los clientes. Los sistemas CRM aportan información para coordinar todos los procesos de negocios relacionados con los clientes en las áreas de venta, marketing y servicio al cliente, para optimizar los ingresos, al igual que la satisfacción y al retención del cliente. Esta información sirve a las empresas para identificar, atraer y conserva a los clientes más redituables, proporcionar mejor servicios a los clientes existentes y en consecuencia, incrementar las ventas (Laudon y Laudon, 2008, 64).

Sistemas de administración del conocimiento

El valor de los productos y servicios de una empresa se basa no sólo en sus recursos físicos sino también en los activos intangibles como el conocimiento. Según algunas estimaciones más de la mitad del valor de mercado de las acciones de una empresa provienen de activos intangibles y el conocimiento constituye una gran parte de éstos. Algunas empresas tienen mejor desempeño que otra porque cuenta cono un mejor conocimiento acerca de cómo crear, producir y entregar productos y servicios. Este conocimiento de la empresa es difícil de imitar, es único y se puede traducir en beneficios estratégicos de largo plazo. Los sistemas de administración del conocimiento (KMS) permiten a las organizaciones manejar de mejor manera sus procesos para captar y aplicar el conocimiento y la experiencia. Estos sistemas recolectan todo el conocimiento y la experiencia relevantes de la empresa y lo ponen a disposición de quien lo requiera, en cualquier lugar y en todo momento, para mejorar los procesos de negocios y la toma de decisiones administrativas. También enlazan la empresa con las fuentes externas del conocimiento (Laudon y Laudon, 2008, 65).

1.6 La administración del SIM

La enorme responsabilidad de identificar los cambios más significativos del mercado recae sobre los mercadólogos. Más que cualquier otro grupo de empleados de la empresa, ellos tienen que rastrear las tendencias y buscar las

oportunidades. Aunque todos los directivos de una empresa deben observar el entorno, los mercadólogos gozan de una situación privilegiada: en primer lugar, cuentan con métodos sistemáticos para recopilar información y en segundo, pasan más tiempo interactuando con los clientes y observando a la competencia (Kotler y Keller, 2006, 72).

La implementación de un SIM, requiere que el departamento de mercadotecnia capacite a su personal y que genere cambios en la manera de trabajar y tomar decisiones. El proceso de implementación de un SIM no es sencillo, puede tardar tiempo en que el personal se acostumbra a su uso correcto y se dan casos que cuando algún directivo es reacio a emplear el sistema es suplido por otro.

De ahí que el área que debe hacerse responsable del SIM es mercadotecnia, a través de un departamento especializado en buscar, almacenar, organizar y entregar la información relacionada al área comercial. En la actualidad lo lleva a cabo el departamento de investigación de mercados, pero sólo se encarga del consumidor y los clientes, por lo que este departamento debe de evolucionar y ser responsable de administrar el SIM.

No obstante, es necesario precisar que aunque las empresas tienen sistemas basados en computadoras, y los deberán de seguir teniendo en el futuro, estos deben incluir también componentes no computarizados, “una muy buena cantidad de la información recolectada para el análisis de marketing es capturada al margen del computador.”

En cualquier caso, el verdadero problema radica en el “interface” de toda esa información con los responsables de tomar las decisiones de marketing. El SIM está, por ahora, más cerca de los hombres al frente de las TIC’s que de los hombres de mercadotecnia.

Los altos costos que supone los adelantos tecnológicos, el día a día, las decisiones centralizadas, la intuición, el pragmatismo, la personalidad e identidad de la organización reflejada en el hombre de mercadotecnia y su preocupación por el cumplimiento de la meta presupuestal, ha llevado a que los SIM no se empleen a fondo para lo que verdaderamente están hechos.

Las características culturales y el entorno social influyen en las actividades que conllevan a diario la toma de decisiones. Los sistemas tradicionales de creencias, el idioma, las características generales de estilos de vida y las prácticas administrativas informales se ven a diario en nuestro entorno empresarial. Se podría decir que, los desarrollos de SIM no las han tenido presente.

Y eso es especialmente importante en el caso de las pymes. La mayoría de las pequeñas y medianas empresas no cuentan con estructuras de mercadotecnia.

Por el contrario en las grandes empresas es fácil encontrar, departamentos de mercadotecnia, departamentos de investigación de mercados que recopilan información constante a través de los SIM, gerentes de marca o de producto, departamentos de publicidad, comunicación y relaciones públicas, departamento de ventas, y hasta vicepresidente o director de mercadotecnia (estructuras funcionales).

La carencia de estas estructuras en las pymes hace que las decisiones que tienen que ver con marketing se centran por lo general en una persona: el director general.

No se ve movimiento alguno hacia una cultura de la mercadotecnia como se quisiera en el interior de las empresas. Es aquí donde cobra mayor importancia la necesidad de desarrollar un SIM propio con programas eficaces que faciliten el intercambio y cumplimiento de las metas de la empresa; se necesita de un programa sistemático y planeado para la exploración y análisis interno de la organización y el entorno, donde los sistemas de apoyo a las decisiones de marketing deben ser flexibles, sin sacrificar la integridad tanto de los datos como de su análisis, teniendo presente los cambios tecnológicos y su repercusión en las formas de trabajar e incluso hasta de pensar mercadológicamente.

Una comprensión del uso de la administración efectiva y responsable de sistemas y tecnologías de información es importante para los gerentes y otros trabajadores del conocimiento empresarial Los mismos desempeñan un papel esencial en las operaciones eficientes, en la gerencia efectiva y en el éxito estratégico de las empresas y otras organizaciones que deben operar en un entorno empresarial global. Se han convertido en un área funcional importante de gestión para las empresas, pero no obstante es necesario que el SIM no se quede ahí, y desarrollen un mayor valor añadido para la organización.