UNIDAD 5

MODELOS INTERNACIONALES, NACIONALES Y ESTATALES DE CALIDAD

MODELO JAPONÉS ( PREMIO DEMING 1951)

El Doctor William Edwards Deming (1900-1993), uno de los principales expertos de control de calidad en los Estados Unidos, fue invitado a Japón por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) en julio de 1950. Tras su visita, el doctor Deming impartió+ clases día tras día, "Curso de ocho días sobre Control de Calidad," en el Auditorio de la Asociación Medica de Japón en Kanda Surugadai, Tokio. A este curso siguió otro de un día sobre “Control de Calidad para la Alta Dirección", celebrado enHakone. A través de estos seminarios, el doctor Deming enseñó los conceptos básicos de estadística de control de calidad clara y minuciosamente a los ejecutivos, administradores, ingenieros, investigadores de las industrias japonesas. Sus enseñanzas causaron una profunda impresión en la mente de los participantes y dió un gran impulsoal control de calidad en Japón, que se hallaba en sus inicios.

La transcripción del curso de ocho días, "Lecturas del Dr. Deming, Control estadístico de Calidad", fue compilado a partir de sus registros estenográficos y distribuido por un determinado cargo. El Dr. Deming donó su regalías a la JUSE. En reconocimiento a la generosidad del doctor Deming, el Sr. Kenichi Koyanagi, director general de la JUSE, propuso utilizarlo para financiar un premio para conmemorar al doctor Deming en su contribución de la amistad de forma duradera y para promover el desarrollo continuo del control de calidad en Japón. Al recibir la propuesta, el consejo de administración de la JUSE por unanimidad resolvió+ crear el Premio Deming. Más tarde, la traducción al japonés del libro del doctor Deming “Algunas Teorías de toma de muestras” se hizo pública. El Dr. Deming contribuyó aún más al fondo con la utilización de las regalías de su libro. Desde entonces, el Premio Deming ha crecido considerablemente, y hoy lleva el JUSE la administración total de los fondos del premio.

El Premio Deming y el desarrollo del Control de Calidad / Gestión en Japo +n

El Premio Deming, especialmente la Aplicación del Premio Deming que se otorga a las empresas, ha ejercido una influencia inconmensurable directa o indirectamente sobre el desarrollo del control de calidad y gestión en Japón.En este premio existen varias categorías. Para optar al Premio es necesaria la realización de una memoria. La memoria es un documento

que describe la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente, incluyendo los efectos o resultados obtenidos. Debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio en función de la estructura de la compañía candidata. La memoria corporativa debe de hacer una descripción de cada uno de los diez criterios de que consta el premio. Los criterios están agrupados en diez capítulos de la forma que recogemos a continuación. A su vez, cada criterio se divide en subcriterios.

1. Políticas.

Examina cómo se determinan las políticas de dirección de calidad, y cómo sontransmitidas a través de todos los sectores de la empresa y si son adecuados ypresentados con claridad.

2. Organización.

Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cómo se promueve la cooperación entre departamentos. Y cómo está organizada la empresa para llevar a cabo el control de la Calidad.

3. Información.

Analiza cómo se recoge y transmite la información, tanto del interior como del exterior de la compañía, a través de todos sus niveles y organizaciones.

4. Estandarización.

Examina los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de estándares y la forma en que se controlan y sistematizan, así como la utilización que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa.

5. Desarrollo de los recursos humanos.

Observa cómo se enseña lo que es el control de Calidad y cómo reciben los empleados la formación en calidad, el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas.

6. Actividades de aseguramiento de la calidad.

Se estudia el sistema de dirección para la garantía de la calidad, y se analizan en detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc.

7. Actividades de mantenimiento y control.

Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cómo están definidas la autoridad yresponsabilidades sobre estas materias, y se examina la utilización de gráficos de control y otras técnicas estadísticas.

8. Actividades de mejora.

Examina cómo son seleccionados y analizados los problemas críticos a la calidad, y cuál es la utilización que se hace de estos análisis.9. Resultados.

Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la implantación del control. Se examina si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado, no solo calidad y beneficios, sino en el modo científico de pensar de directivos y de sus empleados, la motivación y otros beneficios intangibles.

10. Planes futuros.

El último punto evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual sonadecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad.

Categorías del premio Deming

En función de las características de una empresa, ésta se puede favorecer a una de las cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para presentarse a su evaluación:

1. Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals”

Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo

y ancho de la empresa (Company Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.

2. Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award forOperations Business Units).

Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejorassignificativas en su rendimiento, a través de la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.

3.- Premio a la empresa: (The Deming Application Prize).

Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También concedido sólo a compañías japonesas.

4. Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize forOverseas Companies).

Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del CWQC.5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal".

Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación delCWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor empresa "TheDeming Application Prize". Se concede a compañías japonesas y no japonesas.

El objetivo básico con el que nació era convertirse en una herramienta con la quemejorar y transformar la gestión de las organizaciones japonesas. Actualmente, elpremio se otorga a aquellas empresas que contribuyen de manera muy significativa al desarrollo de la dirección y control de calidad en Japón, y supone un incentivo para promover la Gestión de la Calidad en numerosas compañías que encuentran en el galardón una excelente ocasión para comenzar a aprender.

Este modelo ha estado sujeto a pequeñas modificaciones. Así, la denominación original utilizada para denominar el Control de Calidad Total, Total Quality Control, ha sido sustituida por el término Total Quality Management (TQM) con la finalidad adoptar el mismo término que en las naciones occidentales y conseguir así un reconocimiento internacional.

A diferencia de los galardones norteamericano y europeo, a los candidatos al Deming Prize no se les requiere una aplicación conforme a un modelo preestablecido. Se pretende que cada organización realice una auto-evaluación, comprenda su situación actual, establezca sus propios retos y objetivos y el camino para llegar hasta ellas, y mejore y transforme ella misma a lo largo de dicha senda.

Proceso de evaluación

Los examinadores evalúan si los temas establecidos por los solicitantes son adecuados a su situación, si sus actividades son adecuadas a sus circunstancias, y si sus actividades tienen posibilidades de conseguir los objetivos más elevados en el futuro. Esta evaluación transmite en todo momento la filosofía de “oportunidad para el desarrollo mutuo”, ya que con el proceso de valoración se pretende el desarrollo de metodologías para la mejora de la calidad. Esto se consigue gracias a la identificación que cada empresa haga de sus propias oportunidades de mejora y de la manera de desarrollarlas, que conjuntamente con la evaluación que el comité hace de todos los aspectos del proceso hace que éste confluya en un desarrollo de la GCT. Además, las empresas galardonadas con el premio deben emitir un informe tres años después, acerca del estado de sus prácticas de GCT, con lo que se asegura un seguimiento de las empresas ganadoras.

Para poder facilitar la tarea de acceso al premio, el propio Comité se ofrece a realizar un diagnóstico de GCT, previa solicitud de las empresas interesadas. Se recomienda a las empresas que lo realicen, ya que, aunque no constituye el examen posterior para el premio, sí que supone una evaluación por una tercera parte especializada, que ayuda a comprender el estado de la empresa en relación a la GCT y provee recomendaciones para promoverla dentro de la organización.

PREMIO SHIGEO SHINGO

El premio Shingo Prize fue establecido en 1988 en la Universidad Estatal de Utah para promover una conciencia de los conceptos de Manufactura Esbelta y reconocer a compañías que se esfuerzan por alcanzar un nivel de Manufactura de Clase Mundial en Estados Unidos, Canadá+ y México. El premio es llamado así+ para honrar al ingeniero japonés Shigeo Shingo

quien se distinguió por ser uno de los líderes en el mundo en la búsqueda constante del mejoramiento de los procesos de manufactura y uno de los creadores del Sistema de Producción Toyota. Considerado “el premio Nobel de la manufactura” por la revista Business Week

Misión del Shingo Prize

Concientizar acerca de la excelencia en prácticas y técnicas de manufactura de clase mundial que mantienen y mejoran la posición competitiva de una empresa en el mercado global.

Favorecer el entendimiento y el intercambio de metodologías exitosas de

manufactura y de negocio. Promover la investigación en todos los aspectos de la manufactura

por parte tanto de académicos como de gente de negocios. Reconocer anualmente a compañías, divisiones y plantas que

demuestren excelencia en las practicas de manufactura que se traduzcan en resultados excelentes en cuanto a satisfacción del cliente y negocios.

MODELO NORTEAMAERICANO (PREMIO MALCOM BALDRIGE ,1987)

El modelo estadounidense para la GCT es el formado por los criterios del MalcolmBaldrige National Quality Award (MBNQA), el mayor reconocimiento a la excelencia para las organizaciones estadounidenses. Los criterios establecidos por la ley fundadora hacían referencia a que las organizaciones candidatas hubiesen alcanzado mejoras sobresalientes en la calidad de sus productos y que hubiesen demostrado una Gestión de la Calidad efectiva mediante la formación y la implicación de los empleados de todos los niveles en la mejora de la empresa. Se creó en memoria del secretario de comercio norteamericano impulsor del mismo. El premio Malcom Baldrige es poco conocido y utilizado fuera de los Estados Unidos, y su área de influencia es continental, aunque hay muchas grandes multinacionales americanas que lo utilizan como herramienta de evaluación y mejora. Éste premio ha sido fuente de inspiración al Premio Europeo de la calidad (European Foundation for Quality Management) (EFQM). Como la mayoría de los modelos, está en constante evolución, y en su última versión ha cubierto una de las lagunas que tenían los primeros modelos, los resultados económicos de la empresa que han sido reenfocados hacia lo que requiere un sistemas de gestión empresarial cuyo objetivo, además de la satisfacción del cliente, debe ser ante todo la eficiencia económica de la empresa.

El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que se construyan las estrategias clave. Estas estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los recursos. De este modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y la satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés.

La evaluación de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y mejoras en siete áreas, conocidas como los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence:

CRITERIO 1: Liderazgo (110 puntos)

“La categoría liderazgo examina cómo los líderes seniors de la organización guían y sostienen la organización. También se examina el gobierno de la organización y cómo la organización gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad”

CRITERIO 2: Planificación estratégica (80 puntos)

“La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivosestratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivosestratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si las circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso”

CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (80 puntos)

“La categoría enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la organizacióndetermina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los clientes y de los mercados. También se examina cómo la organización construye relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarán a la adquisición, satisfacción, fidelización y retención del consumidor”

CRITERIO 4: Información, análisis y gestión del conocimiento (80 puntos)

“La categoría medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la organización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su desempeño”

CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (100 puntos)

“La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo de la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los objetivos generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. También se examinan los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeño y a un crecimiento personal y organizativo”

CRITERIO 6: Gestión por procesos (100 puntos)

“La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestión de la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo clave a los procesos.Esta categoría incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades de trabajo”

CRITERIO 7: Resultados (450 puntos)

“La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en todas las áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se examinan en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares”

Conceptos fundamentales

Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyeron sobre unos Valores yConceptos Nucleares. Las organizaciones que persiguen un desempeño excelente deben difundir estos conceptos y valores a fin de que se incrusten en las creencias y en los comportamientos de la organización:

Liderazgo visionarioExcelencia orientada al consumidor

Aprendizaje organizativo y personalValorar a empleados y sociosAgilidadEnfoque en el futuroGestión para la innovaciónGestión por hechosResponsabilidad socialEnfoque en resultados y creación de valorPerspectiva del sistema

Proceso de evaluación

Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentarinformación detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados anteriormente. A las empresas solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000 horas de revisión y un equipo de expertos independientes les realiza un informe sobre las fortalezas de su organización y las posibles oportunidades de mejora.

Beneficios de la aplicación

Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este modelo de la GCT van más allá de la consecución de un premio. Según las propias fuentes de la ASQ, la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se traduce generalmente en una mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfacción de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad. Además, muchas organizaciones deciden participar con la finalidad de conseguir una valoración crítica de su organización que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.

Acerca de la Fundación

La fundación para el premio nacional de la calidad Malcolm Baldrige fue creada para proveer al sector privado medios de lograr los siguientes objetivos:

Proveer fondos suficientes para establecer donativos, que al ser suplementadospor cuotas de los socios, le darán un fondo permanente al programa.

Motivar las donaciones.

Revisar los objetivos del programa.

Cancelar deudas o hacer efectivo los pagos al Instituto Nacional de Estándaresde Tecnología (NIST) Revisar el plan y aprobar los fondos asociados requeridos para los anos por venir con el fin de garantizar un premio adecuado para el programa. En 1998, el Presidente de Estados Unidos y el Congreso aprobaron una ley en la cual permiten que las organizaciones orientadas al cuidado de la salud y la educación participaran para obtener el Programa del Reconocimiento Malcolm Baldrige. La fundación actualmente está reuniendo fondos para sostener el programa del Premio, como lo hizo de forma exitosa con la creación del Premio Baldrige en 1987.

Los líderes de diversas organizaciones prominentes han sido seleccionadas para servir a la Fundación de “fundadores o accionistas” para asegurarse que los objetivos de la fundación sean cumplidos. Una amplia gama de entidades proveen apoyo para la Fundación alrededor de Estados Unidos.

MODELO EUROPEO EFQM ( PREMIO EUROPEO, 1991)

El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad fue desarrollado por la EuropeanFoundation for Quality Management en 1990 como base para la evaluación de lasorganizaciones candidatas al European Quality Award, concedido anualmente desde 1992. El European Quality Award es un reconocimiento a la excelencia. Además proporciona una valiosa retroalimentación a las organizaciones candidatas gracias a un informe detallado que diseñan un equipo de expertos independientes.

Partiendo de la experiencia del MBNQA y del Deming Prize, el Modelo Europeo deGestión de la Calidad fue desarrollado primeramente como un modelo básico cimentado en la premisa de que los resultados superiores de la empresa se obtienen implicando a las personas en la mejora de los procesos, que recibió el nombre de Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model). A partir de 1997, este modelo fue desarrollado hasta obtener en 1999 un modelo más general bautizado como Modelo de Excelencia de la EFQM (EFQM Excellence Model). Los cambios más sustanciales hacen referencia a la inclusión de la innovación y el aprendizaje como claves de la ventaja competitiva; un mayor énfasis en los aspectos referidos a los clientes y demás grupos de interés influyentes en la organización, así como en la importancia

atribuida al conocimiento dentro de la empresa; un mejor reflejo de los aspectos referentes alenfoque en resultados a través de la estrategia; así como a la ampliación de los contenidos de los distintos criterios y subcriterios que lo componen. En 2003 el modelo ha sufrido pequeños retoques en algunos de sus criterios.

El Modelo de Excelencia de la EFQM busca identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de una empresa, centrándose en la relación entre su personal, sus procesos y sus resultados. Los nueve elementos que constituyen el modelo están organizados en Agentes Facilitadores y Resultados (Figura inferior). Este modelo constituye un sistema de gestión que pone el énfasis en mantener un liderazgo en la consecución de la calidad, formular las políticas y estrategias a seguir, alcanzar una dirección adecuada de los recursos y el personal, y orientar el diseño de todos los procesos de la empresa al cliente, de cara a lograr unos resultados: satisfacción del cliente, satisfacción del personal, un impacto positivo en la sociedad y unos resultados económicos excelentes que permitan mantener una ventaja competitiva sostenida. Es necesario subrayar la interrelación de los criterios así como el carácter dinámico de éstos.

Descripción del Modelo de Excelencia de la EFQM.

Es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo. Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales especificas, etc.), sino a la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión. La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.

Los porcentajes corresponden al peso específico que se otorga a cada criterio para la solicitud del premio. Cada uno de los elementos a su vez, está formado por un conjunto de subcriterios o áreas de aplicación, que recogen el contenido de los mismos, y que son utilizados como criterios de evaluación de cada elemento.

CRITERIO 1: Liderazgo

“Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de personas”.

CRITERIO 2: Política y estrategia

“Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando unaestrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia”.

CRITERIO 3: Personas

“Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo elpotencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual cómo de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma”.

CRITERIO 4: Alianzas y recursos

“Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, susproveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficazfuncionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente”.

CRITERIO 5: Procesos

“Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para

satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos”.

CRITERIO 6: Resultados en los clientes

“Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes”.

CRITERIO 7: Resultados en las personas

“Las organizaciones exitosas obtienen resultados en la actualización, capacitación,motivación de las personas”

CRITERIO 8: Resultados en la sociedad“Las organizaciones excelentes ofrecen a la sociedad productos y servicios de calidad “CRITERIO 9 Resultados clave

“Las organizaciones exitosas obtienen resultados El modelo Europeo de excelencia Empresarial consta de dos partes:

Un conjunto de criterios (ver mapa) de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización.

Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cadacriterio. Hay dos grupos de criterios:

Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la organización.

Son las causas de los resultados (Liderazgo, política y estrategia, personas, alianzas yrecursos y, procesos).

Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Resultados en Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).

Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada "lógica REDER", que se divide en los siguientes aspectos:

Resultados:

Lo que la organización consigue. En una organización excelente, los resultadosmuestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes para los actores.

Enfoque:

Lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En una organizaciónexcelente, el enfoque será+ sano (con fundamento claro, con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a los actores) y estará+ integrado (apoyará la política y la estrategia y estará+ adecuadamente enlazado con otros enfoques).

Despliegue

Lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque. En una organización excelente, el enfoque estará+ implantado en las áreas relevantes de una forma sistemática.

Evaluación y Revisión:

Lo que hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue. En una organización excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos con regularidad a mediciones, se emprenderán actividades de aprendizaje y los resultados de ambas servirán para identificar, priorizar, planificar y poner en practica mejoras.

Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.

Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del modelo (Ver figura 3), presentando la innovación y al aprendizaje como determinantes de los resultados de la organización. El modelo entiende el camino a la

excelencia como un proceso donde la generación y el procesamiento de la información y los mecanismos de retroalimentación favorecen el aprendizaje y la mejora continua, para lo que es necesario una elevada implicación de la alta dirección.

MODELO IBEREOAMERICANO ( PREMIO IBEROAMERICANO, 1999)

Es un Proyecto adscrito a la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, coordinado por la SEGIB (Secretaria General Iberoamericana)La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) que promueve la Gestión de la Calidad a través del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, creado en 1999. Desde el año 2000, se otorga anualmente el Premio Iberoamericano a la Calidad, que toma el modelo anterior como base.

El Modelo FUNDIBEQ ha sido actualizado recientemente, tras un profundo análisis en el que se hizo partícipes a numerosas organizaciones y profesionales de todaIberoamérica. No obstante, la versión final mantiene la estructura del anterior modelo.

La actualización introduce pequeñas modificaciones, una nueva estructura en eldocumento y la inclusión de un Glosario Iberoamericano de términos relacionados con la calidad.

El Modelo Iberoamericano a la Excelencia en la Gestión tiene una fuerte semejanza con el Modelo de Excelencia de la EFQM, del cual puede considerarse una adaptación. Este modelo se compone de nueve criterios divididos en cinco Procesos Facilitadores y cuatro Criterios de Resultados. Cada uno de estos criterios se subdivide en varios subcriterios, que reciben un peso distinto de cara a la evaluación.

La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (Fundibeq) anuncia laapertura de la convocatoria del Premio Iberoamericano de la Calidad en su edición del año 2010, dirigida a todas las organizaciones iberoamericanas, ya sean del sector público o privado, interesadas en promover la excelencia en la gestión de sus procesos y obtener un reconocimiento a nivel internacional.

En esta edición se ha introducido como novedad la categoría de Administración

Pública, siendo requisito para las organizaciones postulantes al haber sido evaluadas /autoevaluadas según en alguno de los siguientes modelos:

Premio NacionalPremio RegionalEVAM (Modelo de Evaluación Aprendizaje y Mejora)CAF (Common Assessment Framework)

Este modelo se compone de nueve criterios divididos en cinco Procesos Facilitadores y cuatro Criterios de Resultados. Cada uno de estos criterios se subdivide en varios subcriterios, que reciben un peso distinto de cara a la evaluación.

El primer paso que propone el Programa es que se introduzca en la organización la práctica de la Autoevaluación siguiendo el esquema del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. La adopción de esta práctica de diagnóstico es una decisión estratégica en la que es necesaria la colaboración de los empleados, así+ como una extensa y profunda labor de análisis, evaluación y sistematización de la organización Durante el proceso de Autoevaluación se analiza el estado de cada aspecto de la organización en referencia al Modelo Iberoamericano y se puntuará el grado de implantación de cada uno de esos aspectos siguiendo las exigencias del Modelo. Al mismo tiempo, se estudia y se establecen las áreas de Mejora y los Puntos fuertes que se vayan descubriendo mientras se lleva a cabo esa puntuación. Esta puntuación se irá asignando siguiendo el Cuestionario Matricial del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión que proporciona la aplicación de Autoevaluación. Para comenzar con la Autoevaluación, se debe constituir un grupo de trabajo formado por el equipo de dirección, además de asignarle a una persona la tarea de coordinar toda esta labor. Existen dos métodos de Autoevaluación,

Autoevaluación por Formulario utilizando las hojas RADARAutoevaluación por cuestionario

Hoja Radar

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión consta de nueve criterios; cinco facilitan la gestión y se agrupan en "Procesos Facilitadores"; y los otros cuatro son de"Resultados". Los "Procesos Facilitadores" cubren todo aquello que una organización hace y la forma en que lo hace. Los criterios "Resultados" cubren aquello que una organización consigue. Los "Resultados" son causados por la gestión realizada.

Para los procedimientos de Autoevaluación o para preparar el material relacionado con el Premio, es importante hacer uso de la Hoja RADAR.

Este concepto establece que una organización necesita:

Determinar los resultados que busca conseguir, como parte de su proceso definido por su política y estrategia. Estos resultados abarcan el desempeño financiero y operativo de la organización y las percepciones de todos los gruposde interés involucrados.

Planificar y desarrollar una sólida metodología para producir los resultados requeridos, tanto ahora como en el futuro, basándose en una mentalidad innovadora.

Implantar la metodología de un modo sistemático para garantizar su plena y efectiva puesta en práctica, alineando el despliegue del método, uno tras otro, cuando así+ proceda. Evaluar y revisar la eficiencia y eficacia del método formulado y la implantación del mismo, en base a un seguimiento y un análisis de los resultados conseguidos y en actividades de indagación tales como las valoraciones comparativas y las evaluaciones.

En base a esta información, identificar, jerarquizar, planificar y llevar a lapráctica las mejoras que resulten necesarias.

MODELOS NACIONALES DE CALIDAD

El Instituto para el Fomento a la Calidad Total, es una asociación civil sin fines de lucro que tiene por objeto realizar investigación y desarrollo tecnológico para el impulso de la competitividad y sustentabilidad organizacional, mediante la difusión del ModeloNacional para la Competitividad y herramientas que faciliten su aplicación para el desarrollo de organizaciones mexicanas de alto desempeño.Para el logro de su propósito, el IFCT actúa como nodo vinculador de redes dinámicas de colaboración entre instituciones privadas, públicas, educativas y de investigación, así como de redes de especialistas para intercambiar conocimiento y generar un movimiento nacional de impulso a la competitividad organizacional.

MODELO NACIONAL DE CALIDAD

El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento a la excelencia

organizacional a empresas e instituciones que se distinguen por su alto desempeño, competitividad y desarrollo sustentable.

Fue creado en 1989, como un proceso de diagnóstico y evaluación que motiva elaprendizaje a través del análisis, reflexión y documentación de la dinámicaorganizacional.

El proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad, se realiza a través delModelo Nacional para la Competitividad, en el que se evalúa la forma en que laorganización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su propio entorno y sus resultados de desempeño.

El Modelo Nacional para la Competitividad está estructurado en las tres grandes áreas que debe contemplar la gestión organizacional: la medición de los resultados de competitividad y sustentabilidad; la reflexión estratégica sobre el rumbo de la organización definición del mercado, la caracterización de sus clientes, los resultados de la planeación estratégica y la administración de sus recursos humanos y de su conocimiento—, y por último, el despliego ejecución de la estrategia.

El proceso de investigación que dio origen a este documento determinó como premisas del modelo: a) la clave del éxito de la estrategia se encuentra al interior de la organización, en el manejo de sus recursos, ya sean humanos, materiales, financieros o de conocimiento, y b) la generación de ventajas competitivas se sustenta en el desarrollo y fortalecimiento de las capacidades clave de la organización.El Modelo Nacional para la Competitividad es actualizado cada tres años, con lafinalidad de mantener su vanguardia y con ello asegurar su utilidad como guía directiva para el impulso de la competitividad y sustentabilidad.De manera consistente, el Modelo Nacional para la Competitividad promueve principios que contribuyen a dar forma a una cultura de alto desempeño, elementos que caracterizan el pensamiento y la acción de las organizaciones más admiradas y respetadas por sus resultados.

Principios del Modelo Nacional para la Competitividad

Liderazgo Estratégico

Los líderes de las organizaciones competitivas se caracterizan por su integridad y su capacidad para identificar oportunidades, entender los retos del entorno y establecer estrategias y propuestas de valor para generar ventajas competitivas difíciles de imitar.

Logro de Resultados

El rumbo estratégico de las organizaciones competitivas se logra mediante unaejecución sustentada en el alto desempeño y el logro de resultados balanceados.

Enfoque al Cliente

Las organizaciones competitivas se caracterizan por la forma como se relacionan con el cliente, conocen y anticipan sus necesidades y generan valor a través de productos, servicios y procesos innovadores.

Calidad de la Operación

La administración de las organizaciones competitivas se sustenta en procesos decalidad, estructurados y confiables que facilitan la toma de decisiones basada en hechos para impulsar el logro de las estrategias.

Responsabilidad por la Gente

El personal de las organizaciones competitivas es valorado y su desarrollo se basa en el aprendizaje continuo, el respeto y el facultamiento, lo que facilita el logro de los objetivos personales, el alto desempeño y la sustentabilidad de la organización.

Impulso a la innovación

Las organizaciones competitivas favorecen una cultura de innovación que se refleja en sus modelos de negocio, procesos, alianzas, así como en sus productos y servicios, lo que les permite diferenciarse en los mercados y alcanzar la sustentabilidad económica, social y ecológica.Construcción de Alianzas

Las organizaciones competitivas desarrollan y mantienen alianzas estratégicas con clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen a desarrollar sus capacidades clave, asegurar el crecimiento y la sustentabilidad.

Corresponsabilidad Social

El desarrollo sostenido de las organizaciones competitivas se sustenta en uncomportamiento ético y de legalidad que refleja un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica, social y ecológica.

Al participar, las organizaciones reciben importantes beneficios como:

Contar con un mapa que las oriente hacia el alto desempeño para generarventajas competitivas a través del desarrollo de capacidades organizacionalesclave difíciles de imitar;Realizar una reflexión estratégica que les permita definir y/o validar el rumboestratégico e identificar oportunidades y amenazas latentes en su entorno, paraun mejor posicionamiento organizacional;Identificar competencias y recursos que permitan responder de manera más ágil,flexible e innovadora a los retos que plantea un entorno altamente competitivo,dinámico e impredecible;Lograr un mejor posicionamiento en la cadena de valor y con ello identificar elpotencial de alianzas de la organización;Realizar un autodiagnóstico sobre el nivel de desempeño competitivo, desustentabilidad, la reflexión estratégica y su ejecución como lo plantea elModelo Nacional para la Competitividad;Contar con la perspectiva externa del Grupo Evaluador sobre la situación queguarda la organización en la implementación del Modelo Nacional para laCompetitividad; y Aprender y mejorar a través de la aplicación del modelo y laretroalimentación del Grupo Evaluador sobre su nivel de competitividad,sustentabilidad, la reflexión estratégica y su ejecución.Adicionalmente, las organizaciones ganadoras:Serán reconocidas como organizaciones competitivas, ejemplares por susprácticas de alto desempeño;Incrementarán su reputación, al formar parte de las organizaciones mexicanas

que por su posición de ganadoras, ostentan el logotipo del Premio Nacional deCalidad, sinónimo de clase mundial;Participarán en eventos nacionales e internacionales de competitividadorganizacional;Aumentarán la certidumbre de sus grupos de interés, por ser una organizaciónsustentable.

Estructura del premio

La estructura del Premio Nacional de Calidad (PNC), cuenta con un esquema en el que la sociedad civil y el Gobierno Federal conjuntan esfuerzos en favor de la promoción de la cultura de la Calidad Total en el país.

• Instituto para el Fomento a la Calidad, A.C. • Consejo Consultivo• Consejo Operativo• Comité+ de Premiación• Consejo Técnico• Consejo Ejecutivo• Consejo Evaluador

El Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C., es la encargada de la promoción y difusión del premio entre las empresas e instituciones mexicanas. Además de esto el instituto coordina el proceso de evaluación de los candidatos.

El Consejo Técnico está constituido por especialistas en el área de Calidad. Suresponsabilidad es el diseño y mejora de los instrumentos de evaluación.

El Consejo Consultivo de Planificación y el Comité+ de Premiación son dosórganos que igualmente participan de forma estrecha en la organización delpremio.

Ceremonia de Entrega

Las organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad, reciben de manos del C. Presidente de los Estados Unidos Mexicanos en una ceremonia solemne en la Residencia Oficial de Los Pinos, la presea al ejecutivo de más alto rango de la

organización y la placa en reconocimiento al esfuerzo de los trabajadores.

ComitéH de Premiación

El Comité+ de Premiación, siempre basado en el análisis que realiza el Grupo Evaluador y en presencia de los Coordinadores de los Equipos de Evaluación, designará a las organizaciones ganadoras y su fallo es definitivo e inapelable.

Se entregará por cada categoría de participación hasta un máximo de dos reconocimientos, siempre y cuando el Comité+ de Premiación así+ lo decida, por losméritos equiparables entre las finalista.

Este cuerpo de decisión, cuanta con las atribuciones para declarar desierta una o varias categorías, en el caso de que considere que las organizaciones finalistas no reúnen las características como ejemplares.

Miembros del ComitéH de Premiación

I. El Secretario de Economía, quien lo preside;II. El Subsecretario para la Pequeña y Mediana Empresa;III. Los titulares de las siguientes unidades administrativas de la Secretaría deEconomía:a) Dirección General de Normas;b) Subsecretaria de Normatividad, Inversión Extranjera y Prácticas ComercialesInternacionales;c) Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, yd) Dirección General de Industrias Pesadas.IV. Un representante de:a) Procuraduría Federal del Consumidor, yb) Centro Nacional de Metrología.V. Un representante de los siguientes organismos:a) Confederación de Cámaras de Comercio, Servicios y Turismos, yb) Consejo Coordinador Empresarial.VI. El Presidente del Consejo Técnico del Premio Nacional de Calidad.

Proceso de Evaluación

El proceso de evaluación se desarrolla en tres etapas basadas en el Modelo Nacional para la Competitividad, en las que el Grupo Evaluador

evalúa el nivel de desempeño de las organizaciones tomando como base el Modelo Nacional para la Competitividad.

Requisitos de participación

Podrán participar en el Premio Nacional de Calidad 2009, todas las organizacionespublicas y privadas establecidas en el país, que:a. Sean Unidades de Negocios independientes en su estructura operativa y de serviciosal mercado, por lo que se excluye la participación de departamentos, direcciones o áreasde trabajo, así+ como áreas de negocio de la cadena de alguna unidad mayor;b. Sean Dependencias o Entidades del Sector Público creadas o definidas en la Ley Orgánica Federal, Estatal o Municipal correspondiente, instituciones de los sectores educativo o de salud, en cuyos casos deberán involucrarse las áreas que brinden soporte en materia de planeación, recursos humanos, materiales y financieros, o cualquier otra función fundamental para la evaluación de la competitividad de la institución participante;c. Presenten la información que para cada etapa de evaluación les sea requerida y queestén dispuestos a que el Grupo Evaluador analice la información que presenten;d. No hayan sido objeto de sanción por parte de alguna autoridad, en materiaadministrativa, fiscal, laboral o ambiental en el año inmediato anterior al de estaconvocatoria y en el transcurso de su participación;e. Fabriquen o provean servicios y productos que no dañen la salud o el medioambiente;f. Manifiesten estar dispuestas a apoyar al Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C., en las acciones de promoción y difusión que emprenda; yg. Realicen las aportaciones correspondientes a las etapas de evaluación en tiempo y forma.

Beneficios.

Las organizaciones participantes en el Premio Nacional de Calidad podrán:a. Contar con una guía de gestión directiva que oriente las estrategias y el desempeño de la organización para el desarrollo de capacidades y ventajas competitivas difíciles deimitar;

b. Realizar una reflexión estratégica que les permita identificar oportunidades yamenazas en su entorno, para mejorar su posicionamiento organizacional;c. Conocer prácticas de alto desempeño organizacional caracterizadas por susofisticación, excelencia operativa, mejora continua e innovación;d. Plantear estrategias que permitan responder de manera más ágil, flexible e innovadora a los retos que plantea un entorno altamente competitivo, dinámico e impredecible;e. Lograr un mejor posicionamiento en la cadena de valor y con ello establecer alianzas estratégicas que complementen sus habilidades y capacidades organizacionales;f. Contar con una retroalimentación generada por equipos de especialistas que lepermita identificar los elementos que restringen e impulsan la competitividad de suorganización; yg. Involucrar al equipo directivo a realizar un autodiagnóstico sobre su nivel dedesempeño y sobre la situación que guarda la organización en la implementación del modelo.La organización debe definir adecuadamente los indicadores para evaluar su capacidad para cumplir con las expectativas de sus grupos de interés y asegurar su competitividad y su sustentabilidad.El Comité de Premiación es el órgano responsable de la decisión definitiva e inapelable de las organizaciones que se harán acreedoras al Premio Nacional de Calidad en cada edición. Con su decisión, el Comité de Premiación busca identificar a aquellas organizaciones ejemplares que son consideradas Organizaciones de Excelencia en México.

Por ello, este Comité puede declarar desierta una o varias categorías, si considera que las organizaciones finalistas no cuentan con la solidez necesaria para ser un ejemplo a seguir en la aplicación de los Modelos Nacionales de Competitividad y sus principios.

Para respaldar su decisión, los miembros del Comité de Premiación cuentan con:

La presentación ejecutiva que de cada organización participante desarrollan losequipos de evaluación, en la que se describe la visión global de la organizaciónrespecto a su posición competitiva y potencial de sustentabilidad;Los lineamientos determinados en la presente Guía de Postulación al Premio

Nacional de Calidad 2010; yLos criterios de Modelos Nacionales de Competitividad.

La reunión del Comité de Premiación se lleva a cabo en presencia de los Coordinadores del Equipo de Evaluación, quienes presentan el consenso de su equipo de evaluación sobre los hallazgos de cada organización finalista, y responde a las inquietudes que surgen a los miembros del Comité de Premiación, evitando emitir cualquier pronunciamiento que pueda dar a lugar provocar alguna tendencia en las votaciones.

Con la participación de los Coordinadores de los Equipos de Evaluación se respalda la transparencia, objetividad y confidencialidad del proceso de selección de ganadoras, asícomo el prestigio y reputación del Premio Nacional de Calidad.Las organizaciones ganadoras del Modelo Nacional para la competitividad adicionalmente :

a. Serán reconocidas como organizaciones competitivas, ejemplares por contar con prácticas de alto desempeño;b.PodránostentarellogotipodelPremioNacionaldeCalidadcomosinónimodeclase mundial de forma permanente, siempre y cuando se identifique la Unidad deNegocio u Organización Ganadora (nombre de identificación con el que participó), así+ como el año en que obtuvo el reconocimiento;c. Participarán en eventos nacionales e internacionales de competitividadorganizacional;d. Posicionarán su imagen a nivel nacional e internacional, ye. Generarán certidumbre con sus mercados, clientes e inversionistas sobre lasustentabilidad de la organización.

Etapas

Primera Etapa: Resumen Ejecutivo

La primera Etapa del Premio Nacional de Calidad, está orientada a la comprensión de la evolución de la organización como fundamento de su desempeño, así+ como la descripción del entorno en el que opera. El Resumen Ejecutivo permitirá+ a los evaluadores identificar el desempeño alcanzado en congruencia con el rumbo establecido, las estrategias y capacidades clave, que contribuyen al diseño de un modelo organizacional para responder a los retos que le presenta su entorno, así+ como sostener y mejorar su nivel de competitividad, a través de diferenciadores difíciles de imitar.

Segunda Etapa: Caso Organizacional

La Segunda Etapa de Evaluación, está orientada a la comprensión y ejecución de las estrategias y capacidades organizacionales para el impulso competitivo. El caso Organizacional permitirá+ evaluar el nivel de competitividad, potencial de sostenibilidad y crecimiento de la organización, utilizando de manera integral el Modelo Nacional para la Competitividad.

Tercera Etapa: Visitas de Campo

Los evaluadores efectuarán una visita a las organizaciones que logren avanzar a la etapa final, para:Entrevistarse con el equipo directivo

Identificar ejecución de las estrategias y la cultura establecida en la organización.Corroborar y ampliar a través de evidencias, la información presentada en las etapas documentales.

Aclarar dudas sobre las etapas anteriores.

Categorías de Participación.

Se entregarán hasta un máximo de dos premios en cada categoría de participación, siempre y cuando el Comité+ de Premiación así+ lo determine. En caso de que exista empate en segundo lugar en la posición de dos organizaciones, podrán otorgarse hasta tres reconocimientos.

El Comité+ de Premiación podrá+ declarar desierta una o varias categorías, si considera que las organizaciones finalistas requieren atender oportunidades para ser consideradas casos ejemplares.La clasificación de las organizaciones participantes se establece de acuerdo al número de empleados totales conforme a lo señalado en el artículo 3 de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa.

1. Empresa Industrial Pequeña;2. Empresa Industrial Mediana;3. Empresa Industrial Grande;4. Empresa de Servicios Pequeña;

5. Empresa de Servicios Mediana;6. Empresa de Servicios Grande;7. Instituciones Educativas públicas y privadas de Nivel Básico;8. Instituciones Educativas públicas y privadas de Nivel Medio Superior;9.Instituciones Educativas públicas y privadas de Nivel Superior;10. Gobierno Federal: Dependencias o Entidades Federales;11. Gobierno Estatal: Gobierno Estatal en su conjunto, Dependencias o EntidadesEstatales; 12. Gobierno Municipal en su conjunto;13. Instituciones públicas y privadas del Sector Salud; y14. Emprendedores (empresas privadas en su primer año de operación)

MODELO ESTATAL DE CALIDAD

A través de la Secretaría de Economía y específicamente la Subsecretaría deCompetitividad y Normatividad implementa políticas con el propósito de fortalecer lacompetitividad del país, generando una regulación eficiente y una estructura de normas simplificada que reduzca los costos en su cumplimiento.

En ese sentido, el objetivo de la Subsecretaría es fortalecer la competitividad económica nacional y desarrollar las acciones necesarias para generar confianza y lograr el ingreso de la inversión extranjera que el país requiere en los términos del marco jurídico vigente. Asimismo, promover el crecimiento de la actividad económica, mediante el desarrollo y aplicación de una normatividad clara, eficaz y simplificada.

Para el Estado de Veracruz, a través de esta institución lanza convocatorias para apoyar a las instituciones y a las micro, pequeñas y medianas empresas, en este link, se puede observar las acciones en su beneficio.

http://www.economia.gob.mx/comunidad-negocios/competitividad-normatividad