sistema logístico de planificación de inventarios para
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1
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA
FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE UN SISTEMA LOGISTICO DE PLANIFICACION DE
INVENTARIOS PARA APROVISIONAMIENTO DE UNA EMPRESA
COMERCIAL AGROPECUARIA
PRESENTADA POR LA BACHILLER:
PANTOJA RIVEROS KATHERINE YAMELIT
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
AREQUIPA – PERÚ
2016
2
Este presente trabajo está dedicado a mi
familia que siempre me da consejos para
hacer de mí una mejor persona.
A mis amigos que son como hermanos en
este mundo me brindaron ánimos para
poder cumplir con este paso para al fin
lograr mis sueños.
3
i. INDICE
RESUMEN ..................................................................................................................... 13
ABSTRACT ................................................................................................................... 14
CAPÍTULO I. GENERALIDADES ........................................................................... 16
1.1. JUSTIFICACION ....................................................................................... 17
1.2. PROBLEMA .............................................................................................. 18
1.2.1. Selección del problema ........................................................................ 18
1.2.2. Formulación Interrogativa del Problema ............................................. 20
1.3. ALCANCES ........................................................................................... 21
1.4. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 22
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 22
1.5.1. Objetivo General.................................................................................. 22
1.5.2. Objetivos Específicos .......................................................................... 22
1.6. HIPÓTESIS ................................................................................................ 23
1.7. VARIABLES .............................................................................................. 23
1.7.1. Identificación de las Variables ............................................................ 23
1.8. DISEÑO DE LA EJECUCIÓN ................................................................... 24
1.8.1 El Universo de la Investigación ........................................................... 25
1.8.2. Técnicas, instrumentos e informantes o fuentes para obtener los datos.
25
1.8.3. Forma de Análisis de las Informaciones ............................................. 26
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .......................................................................... 28
2.1. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 29
2.2. LOGÍSTICA ............................................................................................... 29
2.2.1. Importancia .......................................................................................... 29
2.2.2. Dirección logística ............................................................................... 30
2.2.3. La logística y los sistemas de información .......................................... 30
4
2.2.4. Definición de logística ......................................................................... 30
2.3. CADENA DE SUMINISTRO .................................................................... 31
2.3.1. Objetivo de la Cadena de Suministro .................................................. 31
2.4. PLANEAMIENTO LOGÍSTICO ............................................................... 32
2.5. SISTEMA LOGÍSTICO ............................................................................. 33
2.5.1. Concepto .............................................................................................. 33
2.6. CATALOGACIÓN: ................................................................................... 34
2.6.1. Definición: ........................................................................................... 34
2.6.2. Problemas derivados de la falta de catalogación ................................. 35
2.6.3. Clasificación ........................................................................................ 35
2.7. CLASIFICACIÓN ABC .............................................................................. 36
2.7.1. Políticas de control para artículos ABC. ............................................. 37
2.8. PRONÓSTICOS .......................................................................................... 37
2.9. EXACTITUD DE REGISTRO DE INVENTARIOS - ERI....................... 38
2.10. PLANIFICACIÓN DE MATERIALES ..................................................... 38
2.10.1. Costos logísticos .................................................................................. 38
2.11. APROVISIONAMIENTO .......................................................................... 40
2.11.1. Objetivo del aprovisionamiento .......................................................... 40
2.11.2. Diferencia entre Aprovisionamiento y Compra................................... 40
2.11.3. Funciones y Objetivos ......................................................................... 41
2.11.4. Actividades y Gestión de Compras ..................................................... 41
2.11.5. Modalidades de Compras .................................................................... 42
2.11.6. Tipos de Pedidos .................................................................................. 42
2.11.7. Cotización y Seguimiento ..................................................................... 43
2.11.8. Proveedor .............................................................................................. 43
2.11.9. Negociación y Argumentación Efectiva .............................................. 44
2.12. GESTIÓN DE ALMACENES .............................................................. 46
5
2.13. PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE INVENTARIOS. ............................ 46
2.13.2. Lote Económico: ................................................................................. 48
2.13.2. Punto de Reorden: ................................................................................ 49
2.13.3. Nivel de Servicio-Stock de Seguridad .................................................. 52
3.13.4. Métodos de reposición .......................................................................... 54
2.14. DISTRIBUCIÓN ......................................................................................... 57
2.14.1. Preparación de Pedidos ........................................................................ 58
2.14.2. Transporte ............................................................................................. 58
2.14.3. Servicio Post-venta .............................................................................. 58
2.15. GESTIÓN DE INDICADORES ................................................................. 59
CAPÍTULO III. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ENCONTRADA ............... 62
3.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA .......................................................... 63
3.1.1. Historia ................................................................................................ 63
3.1.2. Perfil organizacional ............................................................................ 65
3.1.3. Clientes ................................................................................................ 66
3.1.4. Competencia en el mercado ................................................................. 67
3.1.5. Productos Comercializados ................................................................. 68
3.1.6. Servicios .............................................................................................. 72
3.1.7. Proveedores ......................................................................................... 72
3.2. PROCESOS ................................................................................................. 73
3.2.1. Proceso de compras ............................................................................. 73
3.2.2. Proceso de recepción, almacenamiento y distribución ........................ 73
3.2.3. Proceso de ventas ................................................................................ 74
3.3. FODA .......................................................................................................... 75
CAPÍTULO IV. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA .................. 77
4.1. CARACTERISTICAS DEL PROCESO LOGISTICO ACTUAL ............. 78
4.1.1. Descripción del área logística. ............................................................. 78
6
4.2. SISTEMA LOGÍSTICO ACTUAL ............................................................ 98
4.2.1. Sistema S@ftlink Facturación: ............................................................ 99
4.3. CONCLUSIONES PARCIALES DEL DIAGNOSTICO ......................... 102
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE UN SISTEMA LOGISTICO ............................ 105
5.1. SISTEMA DE APROVISIONAMIENTO ............................................... 109
5.1.1. Objetivos del sistema ......................................................................... 109
5.1.2. Evaluación de proveedores ................................................................ 111
5.1.3. Procedimiento de compra .................................................................. 112
5.1.4. Verificación de materiales en recepción, del servicio prestado y
seguimiento de proveedores. ............................................................................ 117
5.1.5. Métodos de negociación .................................................................... 119
5.1.6. Alternativa de Pronósticos ................................................................. 119
5.1.7. Planificación de compras ................................................................... 120
5.1.8. Elaboración Plan de compras ............................................................ 128
5.2. SISTEMA DE ALMACENAMIENTO .................................................... 129
5.2.1. Objetivos del sistema ......................................................................... 129
5.2.2. Políticas del almacén: ........................................................................ 129
5.2.3. Procedimiento de Recepción de Mercadería ..................................... 130
5.2.4. Almacenamiento ................................................................................ 134
5.2.5. Despacho ........................................................................................... 145
5.2.6. Embalaje y envío de Órdenes de Pedido ........................................... 149
5.3. SISTEMA DE DISTRIBUCION .............................................................. 155
5.3.1. Objetivos del sistema ......................................................................... 155
5.3.2. Procedimiento de distribución ........................................................... 157
5.3.3. Gestión de transporte ......................................................................... 159
5.4. SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS .................................... 159
5.4.1. Objetivos del sistema ......................................................................... 159
7
5.4.2. Exactitud de Registro de Inventarios – ERI ...................................... 160
5.4.3. Factores que afectan las decisiones del sistema de control de inventarios
……………………………………………………………………….165
5.4.4. Indicadores de Abastecimiento. ......................................................... 174
5.4.5. Indicadores de Inventarios: ................................................................ 177
5.4.6. Indicadores de Almacenamiento: ...................................................... 180
CAPITULO VI: EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA ........................................ 185
6.1. EVALUACION CUALITATIVA ............................................................ 186
6.2. EVALUACIÓN CUANTITATIVA ......................................................... 188
6.2.1. Reducción de costos de atención de un requerimiento ...................... 188
6.2.2. Reducción del costo de obsolescencias ............................................. 189
6.2.3. Reducción del Costo por Mantener Inventario Obsoleto .................. 194
6.2.4. Reducción de los costos en los pedidos injustificados ...................... 195
6.2.5. Resumen de Beneficios de la Empresa Agrosurpe S.R.L.................. 196
CONCLUSIONES .................................................................................................... 198
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 199
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 200
GLOSARIO .............................................................................................................. 202
ANEXOS .................................................................................................................. 205
8
ii. INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Cadena de Suministro ............................................................................... 31
Ilustración 2: Diferencia entre Logística y Cadena de Suministro ................................. 32
Ilustración 3: Flujo de la planeación logística. ............................................................... 33
Ilustración 4: Organigrama del área de Logística ........................................................... 34
Ilustración 5: Diagrama de la clasificación ABC ........................................................... 36
Ilustración 6: Punto de reorden si SS ............................................................................. 48
Ilustración 7: Punto de Reorden con Stock de Seguridad .............................................. 49
Ilustración 8: Curva Normal ........................................................................................... 51
Ilustración 9: Tamaño Fijo o Revisión Continua............................................................ 53
Ilustración 10: Intervalo Fijo o Revisión Periódica ........................................................ 54
Ilustración 11: Organigrama actual ................................................................................ 65
Ilustración 12: Descripcion del mercado de Agroquímicos ........................................... 67
Ilustración 13: Diagrama de flujo Actual del proceso de compras................................. 79
Ilustración 14: Diagrama de causa y efecto proceso de Recepción. ............................... 86
Ilustración 15: Distribución de la mercadería en el Almacén. ....................................... 87
Ilustración 16: Diagrama causa efecto del proceso de almacenamiento ........................ 89
Ilustración 17: Plano de ubicación del almacén principal .............................................. 90
Ilustración 18: Plano del almacen principal ................................................................... 92
Ilustración 19: Diagrama de flujo Actual de abastecimiento a las sucursales ................ 94
Ilustración 20: Diagrama contextual Sistema Logístico de la Empresa ......................... 97
Ilustración 21: Organigrama Propuesto ........................................................................ 105
Ilustración 22: Comparativo de ventas anuales Agrosurpe S.R.L. ............................... 107
Ilustración 23: Diagrama de flujo de Sistema de Aprovisionamiento .......................... 113
Ilustración 24: ABC por consumo valorizado .............................................................. 121
Ilustración 25: Método de Revisión Contínua ............................................................ 1254
Ilustración 26: Tabla relacional de Actividades Actual.............................................. 1365
Ilustración 27: Diagrama relacional ............................................................................. 137
Ilustración 28: Plano propuesto de disposición de almacén ......................................... 139
Ilustración 29: Clasificación ABC según su Frecuencia de salida. .............................. 140
Ilustración 30: Registro de plaguicidas almacenados ................................................... 154
Ilustración 31: Procedimiento de distribución de fertilizantes a sucursales. .............. 1587
Ilustración 32: Clientes Atendidos en el mes de octubre del 2015 ........................... 17170
9
iii. INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Tabla de ponderación y priorización ................................................................ 19
Tabla 2: Principales indicadores en el proceso de Abastecimiento ................................ 58
Tabla 3: Principales indicadores en el proceso de Inventariado ..................................... 58
Tabla 4: Principales indicadores en el proceso de Almacenamiento .............................. 59
Tabla 5: Suma de productos vendidos en el 2014 de la empresa en estudio .................. 62
Tabla 6: Sucursales de Agrosurpe .................................................................................. 63
Tabla 7: Devoluciones a proveedores ............................................................................ 81
Tabla 8: Devoluciones realizadas por proveedor.. ......................................................... 82
Tabla 9: Diagrama de operaciones del proceso Actual-DOP.. ....................................... 84
Tabla 10: Registro de Ventas Mensuales de Agrosurpe. S.R.L ................................... 106
Tabla 11: Catalogación de productos ........................................................................... 120
Tabla 12: Punto de Reorden y Lote Económico ........................................................... 123
Tabla 13: Cálculo de Tiempo Óptimo .......................................................................... 125
Tabla 14: Cálculo de Demanda promedio durante el To y L ....................................... 125
Tabla 15: Cálculo de Stock de Seguridad ..................................................................... 125
Tabla 16: Inventario Meta ............................................................................................ 126
Tabla 17: Proceso de Recepción de Mercadería ........................................................... 132
Tabla 18: Tabla relacional de Actividades ................................................................... 135
Tabla 19: Proceso de envío de mercadería de la Orden de Pedido............................... 149
Tabla 20: Formato Interno de ERI ................................................................................ 160
Tabla 21: Costos Unitarios de los Artículos A ............................................................. 161
Tabla 22: Costo de generar una O/C ............................................................................ 163
Tabla 23: Costo de almacenamiento ............................................................................. 164
Tabla 24: Cálculo del Lote Económico ........................................................................ 166
Tabla 25: Lead Time de proveedores ........................................................................... 167
Tabla 26: Demanda Diaria ............................................................................................ 168
Tabla 27: Cálculo de Nivel de Servicio ........................................................................ 171
Tabla 28: Calculo del Stock de Seguridad.................................................................... 171
Tabla 29: Calculo del Punto de Reorden ...................................................................... 171
Tabla 30: Indicador Nivel de Incumplimiento de Proveedores .................................... 173
Tabla 31: Indicador Entregas Recibidas no Conformes ............................................... 175
Tabla 32: Indicador Exactitud de Inventario ................................................................ 177
10
Tabla 33: Indicador Duración de Inventarios ............................................................... 178
Tabla 34: Indicador costo de almacenamiento unitario ................................................ 180
Tabla 35: Indicador Nivel de cumplimiento de Despacho ........................................... 181
Tabla 36: Indicador Nivel de Cumplimiento de Despacho con Mejora ....................... 182
Tabla 37: Asignación de porcentajes de cada factor crítico ......................................... 185
Tabla 38: Evaluación cualitativa del método de trabajo actual .................................... 186
Tabla 39: Evaluación cualitativa del métodp de trabajo propuesto .............................. 186
Tabla 40: Costo por actividad del Método Actual de atención de un
requerimiento ................................................................................................................ 187
Tabla 41: Costo por actividad del Método Actual de atención de un
requerimiento ................................................................................................................ 188
Tabla 42: Ordenes de Pedido del 2014 al 2015 ............................................................ 188
Tabla 43: Productos obsoletos del año 2014 ................................................................ 189
Tabla 44:Costo de Almacenamiento de productos Obsoletos ...................................... 193
Tabla 45: Costos de pedidos Injustificados .................................................................. 194
Tabla 46: Costos de pedidos Injustificados con el Sistema Logistico
Propuesto……………………………………………………………………………... 194
Tabla 47: Total de ahorros para la empresa Agrosurpe S.R.L. .................................... 195
11
iv. INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Puerta Corrediza Metálica…………………………………………………...141
Figura 2: Carretillas de mano con dos ruedas……………………………………....…142
Figura 3: Stocka…………...…………………………………………………….....….143
Figura 4: Montacargas…………………………………………………...………....…144
Figura 5: Almacenes…………………………………………………………………..146
Figura 6: Zonificación…………………………………………………………..…..…146
Figura 7: Anaqueles del almacén 3…………………………………………………….146
Figura 8: Distribución final de almacen de Agrosurpe...……………………………...147
Figura 9: Señalización de Almacén – Prohibido el paso…………….............................151
Figura 10: Señalización de almacén – Peligro.…………………………..……………151
Figura 11: Señalización en almacén, prohibido fumar………………………………...152
Figura 12: Contenedor Acondicionado………………………………………………..153
Figura 13: Útiles utilizables para derrames………...………………………………….153
Figura 14: Que hacer frente a un vertido accidental durante el transporte…………….158
v. LISTA DE ABREVIATURAS
MRP: Material Requirement planning
MOF: Manual de Organización y funciones
DRP: Plan de recuperación de desastres
SAP R/3: SAP llamado “all in one”
ERP: Enterprise Resourse Planninging
12
13
RESUMEN
El presente trabajo consiste en el desarrollo de un sistema logístico de planificación de
inventarios para aprovisionamiento en una empresa comercial agropecuaria,
primeramente se desarrollara las generalidades luego el marco teórico sobre el cual se
basa el desarrollo de este sistema, incluyendo, graficas, conceptos y definiciones
importantes para lograr una mejor comprensión de la propuesta a presentar.
También se hará la descripción de la situación económica actual luego un análisis general
sobre la problemática presente en la empresa en cuanto a la gestión de compras,
almacenamiento, distribución, el manejo y gestión de inventarios y definir las causas de
esta.
Posteriormente se detallara la propuesta del sistema logístico, en el que se evalúan los
resultados a nivel de cobertura de inventarios y de incremento en el nivel de servicio, se
realizará propuestas para los procesos de cada área involucrada.
Se puede observar que un factor muy importante en la mejora de los procesos logísticos
es la medición de los indicadores logísticos, que sirven como parámetro para establecer
la evolución de los niveles de mejora alcanzados en cada proceso propuesto.
Detallando todos los gastos por inversión y los ahorros percibidos por la aplicación de
nuevas herramientas de gestión, se realiza el análisis en base a los indicadores logísticos
escogidos y se demostrará así las mejoras con respecto a todos los procesos logísticos de
la empresa.
Finalmente se presentaran las conclusiones y recomendaciones del trabajo de tesis, con
el objetivo que el modelo pueda ser utilizado y aplicado por los dueños de la empresa si
están dispuestos a mejorar la administración y gestión de su logística integral.
14
ABSTRACT
This work involves the development of a logistics system inventory planning for
provisioning in an agricultural trading company, first the theoretical framework on which
the development of this system is based, including graphics, concepts and definitions
important it will be developed to achieve a better understanding of the proposal to be
presented.
It will also make a general analysis of the problem present in the company in terms of
procurement, storage, distribution, handling and inventory management and define the
causes of this.
Later the logistics system design will be detailed in the results at the level of inventory
coverage and increased service levels are evaluated proposals for each area involved
processes is performed.
It can be seen that a very important role in improving logistics processes factor is the
measurement of logistics indicators, which serve as a parameter to establish the evolution
of the levels achieved in each proposed improvement process.
Detailing all expenses for investment and savings resulting from the implementation of
new management tools, the analysis is based on the chosen logistics indicators and
improvements are well demonstrated for all logistics business processes.
Finally, conclusions and recommendations of the thesis is presented, with the objective
that the model can be used and applied by the owners of the company if they are willing
to improve the administration and management of its integrated logistics.
15
16
CAPÍTULO I. GENERALIDADES
17
1.1. JUSTIFICACION
Actualmente las empresas de distribución del sector de consumo agropecuario registran
disminuciones en sus utilidades como consecuencia de ventas perdidas por falta de
inventario y además por la naturaleza del negocio de distribución , los inventarios
representan entre el 50% hasta el 70% de los activos de las empresas, razón por lo cual
en oposición a lo anterior (es decir, la falta de inventario) los altos inventarios ocasionan
dificultades financieras por inmovilización de capital lo que afecta fundamentalmente el
flujo de efectivo. La utilización de un sistema logístico de planificación de inventarios le
permitiría a la empresa en estudio lo siguiente:
Aumentar los niveles de venta, la satisfacción de los clientes y disminuir las
pérdidas de los mismos.
Mayor rotación logística de sus inventarios previniendo pérdidas por
obsolescencia.
Aumento del flujo de efectivo, disminuyendo los costos financieros de los
inventarios.
Alinear las operaciones de aprovisionamiento y distribución con los objetivos
estratégicos del negocio.
Beneficio social y fiscal, porque una empresa con finanzas saludables evita recurrir a
despidos forzosos y el estado logra una mayor recaudación tributaria por medio del IGV
o de impuestos específicos.
Este proyecto se realiza debido a que la empresa en estudio requiere de un sistema
logístico integrado, para controlar y mejorar los módulos que lo componen, ello buscando
el beneficio económico y corporativo, además el sistema debe tener la flexibilidad de
adecuarse a diversas empresas comerciales, sirviendo como modelo para las muchas
empresas que existen en el mercado con poca tendencia a la estandarización de procesos.
18
1.2. PROBLEMA
1.2.1. Selección del problema
A continuación presentamos la lista de problemas identificados:
Deficiencia en la planificación de compras.
Deficiencia en el sistema de distribución de mercadería.
Inadecuada planificación y control de inventarios.
Falta de comunicación con los trabajadores.
Ausencia de la estandarización de procedimientos.
Infraestructura de almacenes deficiente.
Alta rotación y poca identificación del personal con la empresa.
Se ha utilizado la técnica de ponderación de factores para elegir el o los
problemas que se buscaran dar solución en el presente trabajo. Los factores
tomados en cuenta para la evaluación de las alternativas son los siguientes:
Su solución contribuiría a la solución de otros problemas.
Los ejecutivos han encargado el estudio de éste problema.
Afecta negativamente la imagen de la empresa
Es uno de los que representa el mayor porcentaje causal entre los
problemas que afectan a la empresa.
Costos de Implementación de la posible solución
Acceso a la información
Facilidad para la implementación de soluciones
A continuación se muestra la tabla de ponderaciones y priorización para
conocer los problemas más relevantes.
19
Tabla 1: Tabla de ponderación y priorización
Fuente: Elaboración Propia
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on
la
emp
resa
.
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
Su solución contribuiría a la solución de
otros problemas. 19%
3 4 5 3 3 3 3
Los ejecutivos han encargado el estudio de
éste problema. 10%
2 3 3 1 2 2 1
Afecta negativamente la imagen de la
empresa 15%
3 4 4 3 2 2 2
Es uno de los que representa el mayor
porcentaje causal entre los problemas que
afectan a la empresa.
22% 4 5 4 2 3 2 2
Costos de Implementación de la posible
solución 14%
2 2 2 3 3 3 3
Acceso a la información 10% 2 2 3 1 2 2 2
Facilidad para la implementación de
soluciones 10%
2 2 3 2 2 3 2
TOTAL 100% 2.78 3.44 3.61 2.28 2.55 2.43 2.23
PRIORIZACIÓN 3 2 1 6 4 5 7
20
De acuerdo al desarrollo de la tabla de ponderaciones y priorización, los
problemas a los que se buscará una solución en el presente trabajo son:
1. Inadecuada planificación y control de inventarios.
2. Deficiencia en el sistema de distribución de mercadería.
3. Deficiencia en la planificación de compras.
1.2.2. Formulación Interrogativa del Problema
PRIMERA PARTE DEL PROBLEMA (INADECUADA
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS)
¿Cuáles son las políticas de la empresa con respecto a la planificación y
gestión de inventarios?
¿Cómo es la planificación y gestión de inventarios?
¿Existe deficiencias en la planificación de inventarios?
Si existen deficiencias ¿Cuáles son y en qué aspectos se dan?
¿Cuáles son las causas de las deficiencias en la gestión de inventarios?
SEGUNDA PARTE DEL PROBLEMA (DEFICIENCIA EN EL
SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN DE MERCADERÍA)
¿Cuáles son los objetivos de la organización persigue en relación a la
distribución de la mercadería?
¿Cómo es el sistema de distribución de mercadería?
¿Existe deficiencias en la distribución de mercadería?
Si existen deficiencias ¿Cuáles son y en qué aspectos se dan?
¿Cuáles son las causas del porque se producen estas deficiencias?
TERCERA PARTE DEL PROBLEMA (DEFICIENCIA EN LA
PLANIFICACIÓN DE COMPRAS)
¿Cuáles son los aspectos que toman en cuenta la empresa para planificar
las compras?
21
¿Cómo es el procedimiento para determinar las cantidades del plan de
compras mensual?
¿Existe deficiencias en el proceso de compras?
Si existen deficiencias ¿Cuáles son y en qué aspectos se dan?
¿Cuáles serían las causas que explicarían estas deficiencias?
1.3. ALCANCES
Para la realización del diseño del sistema logístico de planificación se
han considerado que la empresa posee sólo un almacén central.
El sistema puede aplicar para empresas que se aprovisionan localmente
o desde proveedores en el exterior para sus operaciones de distribución.
El sistema es aplicable para empresas que poseen algún ERP, las
herramientas relacionadas como software y Excel que se utilizaran en el
presente trabajo son de uso estándar. Por lo tanto el diseño de este sistema
de planificación de inventario es aplicable para empresas que poseen
algún ERP y también para empresas que no poseen un ERP pero que sí
cuentan con el uso de herramientas de hojas electrónicas.
Definición y despliegue del proceso de planificación de compras.
El sistema es aplicable para empresas que utilizan un estrategia de
aprovisionamiento contra inventario (Sistema “Push” o “Make to Stock”)
y una estrategia de distribución primaria (es decir desde un centro de
distribución hacia almacenes secundarios), independientemente si la
estrategia de distribución secundaria o de ruteo es contra pedido o contra
inventario.
El ámbito de aplicación de este trabajo es orientado a empresas de
distribución, no obstante el sistema propuesto puede ser aplicado a otros
negocios siempre en el ámbito de la distribución (exceptuando siempre a
los proveedores).
22
1.4. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Este trabajo no propone un análisis de los procesos de logística inversa o de
procesos de compras o importaciones.
Este trabajo no realiza un diseño de planificación de inventarios para una
empresa de manufactura o que poseen procesos de producción, ensamble o
re empaques.
No se identifica o analiza los pronósticos de la demanda.
No pretende ser un manual de aplicación de las herramientas MRP, DRP, y
Forecasting de SAP R/3 u otro ERP.
No propone un análisis económico, está ligado a procedimientos que hacen
eficiente el sistema de planificación de inventarios.
El diseño de este sistema de planificación logística de inventarios no es
aplicable a las empresas proveedoras de las compañías dedicadas a la
distribución de productos de consumo masivo.
1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1. Objetivo General
La presente investigación pretende proponer un Sistema Logístico de
Planificación de Inventarios para Aprovisionamiento dentro de la empresa
para así aumentar la competitividad de la empresa en reducción de costos y
efectividad de los procedimientos internos.
1.5.2. Objetivos Específicos
Para alcanzar el objetivo general se deberán lograr los siguientes propósitos
específicos:
o Describir la situación actual de gestión logística, utilizando
herramientas de ingeniería, para identificar las deficiencias,
carencias e incumplimientos en la Empresa.
o Ubicar, seleccionar, priorizar y presentar resumidamente
planteamientos teóricos directamente relacionados con la gestión
23
de la cadena logística, y técnicas avanzadas para la optimización
de la cadena de abastecimiento y distribución.
o Diseñar un Sistema Logístico de Planificación de Inventarios para
Aprovisionamiento que corrijan las deficiencias, se asegure el
cumplimiento de las disposiciones y se contribuya a la solución del
problema.
o Evaluar la propuesta del Sistema Logístico, demostrar el ahorro
que genera a la empresa esta iniciativa.
o Proponer conclusiones y recomendaciones de la alternativa más
viable para la empresa.
1.6. HIPÓTESIS
La hipótesis a presentar es la siguiente:
“Estableciendo mejores procedimientos de gestión Logística mejorará la planificación y
control de inventarios, el sistema de distribución junto con la planificación de compras, es
decir el aprovisionamiento en su totalidad de la Empresa Comercial AGROSURPE S.R.L,
reduciendo de esta forma también los costos de la gestión Logística”.
1.7. VARIABLES
1.7.1. Identificación de las Variables
A. Variables Independientes:
Variables a trabajar
X1: Planificación y control de inventarios: Pertenecen al dominio
de esta variable todos los datos relacionados con la “El inventario es,
por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos
por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son
usualmente el gasto mayor en el estado de resultados” (Silva, 2008)
X2: Sistema de Distribución de Mercadería: Pertenecen al dominio
de esta variable todos los datos relacionados con los “El proceso que
consiste en hacer llegar físicamente el producto al consumidor. Para
24
que la distribución sea exitosa, el producto debe estar a disposición
del potencial comprador en el momento y en el lugar indicado”
(Definicion, 2015)
X3: Planificación de compras: Pertenecen al dominio de esta
variable todos los datos relacionados con el “Planificar las compras
significa definir qué necesita la organización, cuánto y para cuándo lo
necesita, dentro de un período de tiempo determinado. Además en la
planificación se identifican los proveedores potenciales de cada
compra y una estimación de sus principales parámetros, tales como
precio, plazos de entrega, calidad, etc.” (Alejandro Morduchowicz,
2007).
B. Variables Dependientes:
Variables de resultados
Y: Competitividad de la empresa: Pertenecen al dominio de esta
variable todos los datos relacionados con "la capacidad de una
empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener
unas ventajas comparativas que le permiten disfrutar y sostener una
posición destacada en el entorno socio económico en que actúan. Se
entiende por ventaja comparativa aquella habilidad, recurso,
conocimiento, atributos, etc., de que dispone una empresa, de la que
carecen sus competidores y que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a estos”. (Henry, 1997).
1.8. DISEÑO DE LA EJECUCIÓN
Según la finalidad
Se llevará a cabo una investigación aplicada, dirigida a resolver los problemas, Inadecuada
Planificación y control de inventarios, Deficiencia en el Sistema de Distribución de
Mercadería y Deficiencia en la planificación de compras.
25
Según la profundidad u objetivo
Se realizará una investigación proyectiva, en la que propondremos, soluciones a los
problemas anteriormente expuestos.
Según el tratamiento de datos
Realizaremos una investigación cualitativa. Se estudiará el significado de las acciones del
personal en la empresa. Sin embargo también se realizará una investigación cuantitativa,
en la que se recolectaran datos y con ellos podremos determinar indicadores que maneja la
empresa.
Según el lugar
Será una investigación de campo, una situación natural de la empresa Agrosurpe, en la que
los resultados obtenidos se generalizan a situaciones afines.
Trabajaremos a un nivel de investigación comprensivo. A partir de los problemas
planteados los cuales se explicaran, se preverán y se propondrán soluciones para el
problema.
1.8.1 El Universo de la Investigación
El universo de la presente investigación comprende la sumatoria de todos
los datos de los dominios de todas las variables que se han identificado
anteriormente; las que son: ejecutivos, procedimientos, técnicas avanzadas,
conceptos básicos, oferta, exigencia de clientes, Inadecuada Planificación y
control de inventarios, Deficiencia en el Sistema de Distribución de
Mercadería y Deficiencia en la planificación de compras.
1.8.2. Técnicas, instrumentos e informantes o fuentes para obtener los datos.
Fuente: Toda la información aquí presente fue recolectada de fuentes
propias de la empresa con plena disposición de que sea del dominio público
para fines de investigación.
Técnicas de recolección: En cuanto a la información secundaria, se
emplearon diferentes fuentes que sirvieron para elaborar los marcos
26
conceptual y contextual. Para la información primaria se realizaron
entrevistas en profundidad a los interesados del departamento de
Administración y Logística. En el caso de fuentes secundarias fueron tesis
y casos estudios de cualquier fuente como lo son internet, libros referidos al
campo de Logística y por último la experiencia laboral de mi persona.
1.8.3. Forma de Análisis de las Informaciones
Se analizará la información de acuerdo a las variables, haciendo un conjunto
de información que ayudará a dar propuestas más acertadas.
27
28
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
29
2.1. MARCO TEÓRICO
El marco teórico estará compuesto por la definición de Logística y cadena de Suministro,
para así poder llegar a los conceptos clave de la logística en la empresa, como un sistema
logístico.
2.2. LOGÍSTICA
¿Porque aprender logística?
2.2.1. Importancia
En los últimos años, la relevancia que ha adquirido el tema de la logística,
sus conceptos y elementos clave, ha ido creciendo en forma exponencial.
Los ejercicios que definen la logística como el área estratégica que debe
tratar con:
Diseño, manipulación y distribución de materiales.
Movimientos, evaluación, y hospitalización de personas.
Adquisición y abastecimientos de materiales.
Adquisición y abastecimiento de servicios.
No cabe duda que la logística ayuda a ganar batallas, lo mismo en el rubro
militar que en el rubro empresarial.
La importancia que va adquiriendo la logística en estos tiempos se ve
reflejado en el valor agregado que otorgan las empresas respecto a sus
competidores, teniendo como objetivo principal la atención al cliente, el
cual tiene como soporte el tiempo y lugar de entrega. Esto lo vemos reflejado
en las empresas que cuentan con capacidad logística de clase mundial, las
cuales disfrutan de una ventaja competitiva al contar con una mayor
disponibilidad de inventarios, fluidez de materiales, capacidad de entrega y
eficiencia operativa. (Consejo de Supply Chain Management Professionals,
2010).
30
2.2.2. Dirección logística
Una buena dirección Logística visualiza cada actividad en la Cadena de
Suministro como una contribución al proceso de añadir valor:
Podemos decir que se añade valor cuando los clientes prefieren pagar más
por un producto que otro producto ofrecido por la competencia.
2.2.3. La logística y los sistemas de información
El éxito de la logística esta en sustituir los inventarios por información
con el objetivo de lograr la satisfacción del cliente.
La inversión logística debe invertir en tecnología de la información.
Los inventarios es un proceso desequilibrado con un alto costo.
Mejorar el contenido y velocidad de la comunicación es indispensable.
Actividades Claves Mínimas de un Sistema Logístico:
Compras
Almacenamiento
Distribución
Control de inventarios
Sistemas de información.
2.2.4. Definición de logística
“Función cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades de los clientes
externos e internos y a las mejores condiciones económicas para la empresa”
(Mosca Hidalgo, 2015)
Por lo tanto toda empresa que aspire a no solo competir sino a sobrevivir
bajo el entorno cambiante y demandante de la nueva economía, deberá
fortalecer el ámbito logístico de la organización y lograr participar en una
cadena de suministro orientada al cliente, con una cadena de valor centrada
en el cliente, incrementando su competitividad en el mercado.
31
“Es la parte del proceso de la Cadena de suministro que planea, llevar a
cabo y controlar todas las actividades y procesos necesarios para la
administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias primas y
componentes, existencias en proceso y en productos terminados; de tal
manera, que estos estén en la adecuada cantidad, en el lugar correcto y en el
momento adecuado con el fin de satisfacer los requerimientos de los
clientes.” (Mosca Hidalgo, 2015)
2.3. CADENA DE SUMINISTRO
Que es la cadena de suministro:
“Es el conjunto de empresas integradas por proveedores, fabricantes, distribuidores y
vendedores coordinados eficientemente por medio de relaciones de colaboración en sus
procesos clave para colocar los requerimientos de insumos o productos, en cada eslabón de
la cadena en el tiempo preciso al menor costo, con el propósito de satisfacer los
requerimientos del consumidor final” (Simichi et al, 2000)
Esta reflejada en la siguiente Ilustración:
Ilustración 1: Cadena de Suministro
Fuente: Elaboración propia.
2.3.1. Objetivo de la Cadena de Suministro
El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total
generado.
32
El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que
vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre
para cumplir la petición de este.
La diferencia entre Logística y Cadena de suministro, se explica en la
siguiente Ilustración.
Ilustración 2: Diferencia entre Logística y Cadena de Suministro
Fuente: Elaboración Propia.
2.4. PLANEAMIENTO LOGÍSTICO
El planeamiento de un sistema logístico es la relación existente entre diversas áreas
entrelazadas, permitiendo brindar un soporte en todo el sistema. Según (Ronald H. Ballou,
2004), el sistema está compuesto de eslabones los cuales se planean y balancean respecto
a los demás. El diseño de la administración y de los sistemas de control completa el ciclo
de planeación.
CADENA DE SUMINISTRO
LOGISTICA
PROVEEDOR EMPRESA CLIENTE
transporte inventario informacion transporte inventario informacion transporte inventario informacion
PROVEEDOR EMPRESA CLIENTE
transporte inventario informacion transporte inventario informacion transporte inventario informacion
33
Ilustración 3: Flujo de la planeación logística.
Fuente: Ballou (2004)
En la Ilustración 3, se muestra como la estructura comienza con la identificación de las
metas de la empresa y las estrategias (de las cuales un elemento importante es el
requerimiento del servicio al cliente), y prosigue con una planeación logística integrada,
que se encarga de cuidar los vínculos del sistema logístico.
2.5. SISTEMA LOGÍSTICO
2.5.1. Concepto
En la actualidad, es importante el definir las principales áreas para cada
sector analizado por la logística, plantearlo en un organigrama, tal como nos
dice (Jordi Pau y Ricardo de Navascues y Garsa, 2001, pág. 26) donde nos
comenta que: La tendencia internacional que se da en Europa, que es
plantear dicho organigrama ubicando en cada una de ellas un responsable,
dependiendo de la dirección que asuma la logística.
34
Un modelo planteado es presentado en la Ilustración 4, la cual servirá de
guía para el desarrollo del sistema.
Ilustración 4: Organigrama del área de Logística
Fuente: Elaboración propia
2.6. CATALOGACIÓN:
¿Alguna vez se han preguntado qué cantidad de materiales y repuestos tiene inmovilizado
en sus almacenes?
Probablemente una de las caudas de este capital inmovilizado es una deficiente
catalogación.
2.6.1. Definición:
Es el proceso de “Definición de las características físico-químicas, técnicas,
funcionales y/o administrativas, de los elementos incorporados a un sistema
de Ventas- Abastecimiento”.
Un catálogo debe responder lo siguiente:
¿QUE ES?
Define y da un nombre genérico al producto-material.
SISTEMA LOGISTICO
LOGISTICA DE ENTRADA
LOGISTICA INTERNA LOGISTICA DE SALIDA
PLANIFICACION APROVISIONAMIENTO ALMACEN SERVICIO A CLIENTES TRANSPORTE
JEFE DE ALMACEN
RECEPCION ALMACENAJEPREPARACION DE
PEDIDOSDESPACHO
35
¿DE QUE TIPO?
Aclara la definición inicial completándola en función al tipo de material.
¿QUE CARACTERISTICAS TIENE?
Indica medidas, pesos, formas, colores y similares.
2.6.2. Problemas derivados de la falta de catalogación
Incremento en la variedad de los artículos de consumo utilizados para
un mismo fin.
Duplicidad en el inventario.
Agotamientos ficticios de stocks.
Existencia en almacenes de gran cantidad de materiales sin
movimientos.
Falta de coordinación en el abastecimiento, sobre todo en casos de
aprovisionamiento descentralizado.
2.6.3. Clasificación
Es la separación y agrupamiento a la vez de los materiales en función de sus
características, físicas, químicas, funcionales y/o administrativas, con la
finalidad de lograr una mejor administración de los mismos.
Dependiendo de la variedad y cantidad de ítems que se disponga en el
almacén los materiales pueden clasificarse en:
Clases:
Sub clases:
Familias:
Sub Familias:
Grupos:
Sub grupos:
36
2.7. CLASIFICACIÓN ABC
También se le conoce como tablas o diagramas de Pareto. El análisis Pareto es un método
grafico para definir las causas más importantes de una determinada situación y por
consiguiente, las propiedades de intervención.
El objetivo consiste en desarrollar una mentalidad adecuada para comprender cuales son
las pocas cosas más importantes y centrarse en ellas; es enfocar los recursos en los pocos
críticos y no en los muchos triviales.
La clasificación ABC es utilizada para el control de inventarios, se trata de clasificar los
materiales en tipo A, B o C según un criterio y un porcentaje establecido. Se puede
clasificar los materiales por valor de inventario, por valor de venta, por valor de consumo,
por cantidad consumida o el criterio que se busque, lo que se busca es que los materiales
tipo A sean los más importantes según el criterio que se desee, los tipo B los intermedios y
los tipo C los menos importantes. (Andres, 2008)
Por ejemplo, si se realiza un ABC por valor de consumo, entonces es posible que el 10%
de los artículos representen el 80% del valor de consumo total, un 20 % de los materiales
puede representar el 15% del valor de consumo, y un 70% de los artículos puede representar
solamente un 5% del valor de consumo. La clasificación ABC se utiliza para definir
parámetros de control de inventario o de tratamiento de los materiales, ya que se debe
prestar más atención a los materiales tipo A que al tipo C.
Ilustración 5: Diagrama de la clasificación ABC.
Fuente: Vilfredo Pareto
37
2.7.1. Políticas de control para artículos ABC.
Debido a que los artículos comprendidos en la categoría A son costosos, y
constituyen una proporción significativa del ingreso anual, se debe hacer
seguimiento continuo y mantener bajos inventarios.
Para los productos B y C puede utilizarse grandes lotes, debido a que no
impactaran significativamente en el capital a fin de reducir al mínimo las
frecuencias con que se hacen los pedidos en tanto se ejerce un grado mínimo
de control.
2.8. PRONÓSTICOS
Es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Puede involucrar el manejo de datos
históricos para proyectarlos al futuro, mediante algún tipo de modelo matemático. Puede
ser predicción del futuro subjetiva o intuitiva. O bien una combinación de ambas.
Patrones de la demanda:
Horizontal
Tendencia
Temporada
Cíclica
Entre sus beneficios se tiene que los pronósticos permiten visibilidad para planificar, para
adelantar etapas, como abastecerse de materias primas, para fabricar, para programar los
vehículos para la distribución y llenar las góndolas con producto, de acuerdo a las
cantidades proyectadas por el pronóstico. (Mora, 2009)
Sin embargo los pronósticos pueden fallar. Esto sucede por los diferentes factores que
afectan la demanda de un producto. Estos pueden verse afectado por:
Variaciones aleatorias
Estacionalidad de los productos o servicios.
Ciclos económicos
Campañas de promoción
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Productos sustitutos
2.9. EXACTITUD DE REGISTRO DE INVENTARIOS - ERI
“Es la medida de la confiabilidad del registro que refleja la existencia física del almacen”.
(Palacio, 2013)
Únicamente cuando una empresa puede determinar con certeza lo que tiene en mano puede
tomar decisiones precisas acerca de las órdenes, la programación y los embarques.
2.10. PLANIFICACIÓN DE MATERIALES
Una distinción de gran importancia es si los materiales son de demanda independiente o
demanda dependiente:
Como sus nombres lo indican:
Demanda Dependiente:
Depende de la producción, si la producción sube el consumo de materiales sube y
viceversa. Su planificación se hace a través de un MRP conocido como
Planificación del Requerimiento de Materiales.
Demanda Independiente:
No depende de la producción, depende de datos estadísticos de consumos
históricos. Su planificación se hace a través de 2 métodos que se definirán más
adelante.
2.10.1. Costos logísticos
La estructura de costos logísticos incorporan los cuatro tipos de costos
siguientes:
Costo Unitario del artículo:
Este es el costo que se deriva de comprar o producir los artículos
individuales del inventario.
39
Costo de Renovación o Compra:
Es la suma de todos los gastos inherentes al abastecimiento de
materiales en un lapso determinado, divido entre el número de órdenes
de compra emitidas en el mismo periodo de tiempo.
Está compuesto por las siguientes variables:
Costo de Generar una O/C
Costos administrativos en la actividad de comprar.
Costo de Almacenamiento:
Es el costo de mantener inventarios en un periodo de tiempo.
El costo de mantener se carga típicamente como porcentaje del valor en
dólares por unidad de tiempo.
Los costos de mantener usualmente se forman de tres componentes:
Costo de inversión u oportunidad
Costo de almacenaje
Costo por obsolescencia
Costo ruptura de stock
Es el costo que se genera a la empresa por quedarse sin inventarios para
atender una necesidad de los usuarios internos o externos.
Utilidades perdidas por falta de stock, la valoración de estos costos de
ruptura es difícil y poco frecuente solo es posible si la empresa está
prevista de un eficiente sistema de gestión de la calidad, en general el
gestor de inventarios deberá conformarse con estimaciones subjetivas o
costos estándar.
En literatura especializada estos son considerados entre el 1% y el 4%
de los ingresos por ventas, pero esto es también tentativo.
40
2.11. APROVISIONAMIENTO
Siendo uno de los módulos más importantes del sistema logístico, el área de compras, es
de suma importancia el seleccionar los métodos y procedimientos a seguir en el mismo,
además se limita el alcance que tiene dentro de una empresa de manufactura y de servicio,
ambas con un giro ligeramente diferenciado, para lo cual se elegirán modelos que den
soporte a la función objetivo.
2.11.1. Objetivo del aprovisionamiento
En cuanto a la misión y visión de una empresa es; mantener la posición
competitiva de la organización.
En cuanto al servicio de atención del proveedor es; buscar y mantener
proveedores competentes.
En cuanto a la reducción de costos es; mantener inversiones en existencias
y reducir las pérdidas de datos a un nivel mínimo, comprar los elementos y
los servicios necesarios al precio más bajo posible, conseguir los objetivos
del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean los
más bajos posibles.
2.11.2. Diferencia entre Aprovisionamiento y Compra
Aprovisionamiento:
Es el proceso de planeamiento que permite como resultado de la
determinación de la demanda, adquirir los productos terminados, materiales
e insumos requeridos. (Mosca Hidalgo, 2015)
o Para hacer un proceso adecuado de aprovisionamiento, se debe contar
con:
o Información: Obtención de datos sobre materiales, precios,
proveedores y una gestión de inventarios.
o Investigación: Análisis de costos.
41
Compra:
Es el proceso mediante el cual se materializa y ejecuta la adquisición de los
productos terminados, materiales e insumos requeridos. (Mosca Hidalgo,
2015)
2.11.3. Funciones y Objetivos
Aquí se mencionan algunas de las actividades del que se vale el
aprovisionamiento para cumplir sus funciones específicas:
Proveer las necesidades de la Empresa.
Planificar a tiempo.
Expresar las necesidades en términos adecuados, desde el punto de
vista descriptivo, cualitativo y cuantitativo.
Buscar en el mercado los productos que la satisfacen.
Adquirirlos.
Asegurarse que son recibidas en condiciones demandadas.
Abonar su precio.
2.11.4. Actividades y Gestión de Compras
Sobre las actividades de la gestión de compras (Julio Juan Anaya Tejero,
2011) menciona ocho actividades relevantes, las cuales son:
Búsqueda y evaluación de proveedores.
Mantenimiento de un archivo actualizado de productos.
Negociación permanente de precios, calidades, presentaciones y
plazos de entrega, en función a las previsiones de compra y
calificación del proveedor.
Previsión de compras, en sus aspectos tanto técnicos como
económicos y financieros.
Planificación de pedidos por artículo y proveedor.
42
Preparación de órdenes de compra, lanzamiento y seguimiento de
pedidos.
Solventar discrepancias en la recepción de pedidos.
Analizar variaciones de precios, plazos de entrega y calidad.
2.11.5. Modalidades de Compras
Por la forma de efectuarla:
Compras Centralizadas: Permite hacer economías de escala
logrando con ello mejores precios, permite un mayor control sobre
el proceso de adquisición y de los materiales.
Compras Descentralizadas: Se emplea en casos de compras muy
especializadas y cuando el efectuar una compra centralizada
resultaría más oneroso por conceptos de fletes y similares.
Según los factores que intervienen:
Ajustadas a necesidades: Comprar únicamente lo necesario, no se
mantiene stock.
Para periodos Futuros Específicos: Para casos de materiales de
consumo generalmente regular.
2.11.6. Tipos de Pedidos
Pedidos Abiertos: El suministro solo se hace a partir de la recepción de un
documento acordado, que puede ser una petición de suministro o un
lanzamiento de suministro.
Compra sin inventario: El proveedor mantiene el inventario en lugar del
comprador, los inventarios en consignación son una opción relacionada.
Compra con arreglo a un Programa: Modalidad usada para adquirir artículos
de gran consumo. Permite reducir existencias (proveedor se convierte en
nuestro almacenero).
43
2.11.7. Cotización y Seguimiento
Cotizar: La acción de solicitar a los proveedores nos hagan conocer sus
condiciones de oferta de bienes y servicios requeridos por nuestra
organización, con el fin de escoger la mejor oferta.
Las cotizaciones deben ser obligatoriamente registradas, sea cual sea su
forma de obtención (escrita, telefónica, e-mail, etc), con fines de
verificación posterior.
Seguimiento: Son todas las actividades que se realizan después de haber
emitido la Orden de Compra al proveedor, para garantizar el cumplimiento
de este en condiciones de calidad, oportunidad y precio pactadas
previamente y estipuladas en la orden de compra.
Debe contarse con un cuadro de Seguimiento, considerar como mínimo:
N° de Orden de compra
Descripción genérica de los materiales.
Razón social del proveedor
Fecha pactada de entrega
N° de Ingreso de mercadería emitido por el Almacen
Fecha de emisión del ingreso de mercadería.
N° de Factura del proveedor
Fecha de vencimientos y pagos de la factura.
2.11.8. Proveedor
Es toda persona natural o jurídica capaz de ofertar bienes y servicios a
cambio de una retribución valorizada en términos económicos.
Tipos de proveedor:
Proveedor Normal: El proveedor común que espera que el cliente le
solicite una cotización, sin darle a su servicio ningún valor agregado.
44
Socio Estratégico: Administrar integralmente nuestro sistema de
inventarios, abasteciendo en función de la variación y necesidades
del mismo, se encarga del servicio de manera integral.
Sin formar parte de la empresa, se siente identificado con ella,
recomienda calidades, variaciones en la demanda, en sus precios,
brinda información sobre productos o servicios mejores.
Relación con el proveedor:
Al proveedor se le debe conocer plenamente; quien es, donde tiene su planta,
cuáles son sus políticas y procedimientos, sus formas de trabajo, su filosofía
de trabajo, etc.
Al proveedor se trata con equidad y justicia, negociar las mejores
condiciones posibles para nuestra organización; pero cumplir los
compromisos con ellos, sobre toda la fecha de pago.
Se debe evaluar periódicamente la eficiencia del proveedor, indicando sus
méritos o desméritos.
2.11.9. Negociación y Argumentación Efectiva
¿Qué en un conflicto?
Situación que involucra a dos o más partes que perciben tener objetivos o
valores incomparables.
Cuáles son los elementos del conflicto:
1. Las partes, personas o grupos de personas que intervienen en forma
directa o indirecta.
2. El Poder, que es la capacidad de influencia que tiene una parte sobre la
otra, la función del mediador, es equilibrar dicho poder.
3. Las percepciones del conflicto, es la realidad que una parte trasmite a la
otra, es la forma de recibir o demostrar el conflicto y sus causas.
45
4. Las emociones y sentimientos, que se traducen en diferentes estados de
ánimo con motivo de los recuerdos, o frustraciones vividas.
5. Las posiciones, es el reclamo que cada una de las partes hace a la otra.
6. Intereses y necesidades son los beneficios que las partes quisieran
obtener de la solución del conflicto.
7. Los valores, principios y creencias que es parte de la cultura e
idiosincrasia de los seres humanos. (Deponti, 2007).
Tipos de Negociaciones
- Negociación Posicional: Conocida como Regateo
La negociación posicional es aquella negociación mediante la cual las partes
negociadoras fijan sus posiciones respecto al asunto en conflicto y mediante
el juego de las cesiones alcanzan un acuerdo, recibe la denominación de
negociación distributiva o negociación de confrontación.
Los factores que influyen en| la negociación posicional se agrupan en cuatro
grandes categorías: ambientales, técnicos, humanos y emocionales.
El poder del negociador, que es la capacidad para influir en las actitudes y
comportamiento de su contraparte. Cuanto más poderoso sea percibido el
negociador por su interlocutor, mayor posibilidad para obtener mejores
resultados de la negociación. (Negociacion Avanzada).
La estructura de la negociación posicional es la siguiente:
Planificación.
Posicionamiento.
Cesiones.
Acuerdo.
- Negociación Basada en Principios:
Esquema no confrontacional.
Se busca una solución de los problemas de manera conjunta.
46
Se trata de lograr un resultado inteligente mediante un proceso eficiente
que mantenga la relación.
El objetivo es generar valor para las partes (Ganar- Ganar).
2.12. GESTIÓN DE ALMACENES
Un almacén fundamentalmente se encarga de guardar el stock, pero no debemos de
confundir términos.
La gestión del stock no es lo mismo que la gestión de almacén.
La primera se encarga de aprovisionar para un buen nivel de servicio.
La segunda realiza las operaciones de almacenamiento.
Si bien uno de los objetivos de la logística es la reducción de inventarios y como
consecuencia de ello, la disminución de costes logísticos, la eficiencia de este método no
sería posible si no hubiese un control adecuado de los sistemas de inventarios, para ello se
trazan objetivos centrados en la meta principal que es la satisfacción de los requerimientos
del cliente, como nos menciona (Julio Juan Anaya Tejero, 2011) que los objetivos más
importantes de la gestión de inventarios son:
Posibilidad de atender el grado de servicio y disponibilidad requerido por el
mercado.
Reducción de las inversiones de capital circulante al mínimo posible, sin
menoscabo del referido grado de servicio requerido por el mercado.
Obtención de la rentabilidad deseada sobre las inversiones en stocks.
2.13. PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE INVENTARIOS.
Un pilar del sistema logístico es la planificación y control de inventarios, que no solo se
preocupa por el costo que pueda generar al ahorrar en cantidad a pedir; digamos que la
gestión de inventarios engloba a la gestión de stocks, pues un mal control del mismo, podría
generar cuantiosas pérdidas a la empresa, tomándolas como un costo de oportunidad.
Basado en lo que dice (Bowersox, 2007) menciona que consiste en determinar cuándo
hacer y cuánto incluir en el pedido. Para ello se vale de modelos de gestión de inventarios.
47
Modelo Probabilístico para demanda Independiente
La naturaleza probabilística de la demanda cuando se desea pronosticar la demanda
de un bien, permite determinar el nivel de servicio que desea optar una
organización.
Se entiende por nivel de servicio el número de veces que un cliente decidió comprar
nuestro producto y lo ha encontrado disponible, este se expresa en porcentaje.
Matemáticamente esto quiere decir:
% Nivel de servicio = Número de unidades vendidas s
(# de unidades vendidas + # de unidades negadas)
Lo que se busca es que el costo de inventario total sea mínimo y para ello es
necesario determinar la cantidad Q y S óptimos. Con ayuda de cálculo multivariado
podemos hallar el valor óptimo de Q y S:
𝑄12 = 𝑆2 +
2𝐷 ∗ 𝐶𝑝 + 𝐶𝑓 ∗ 𝑆2
𝐶𝑚𝑖
𝑄 = √2𝐶𝑝 ∗ 𝐷
𝐶𝑓+ √
𝐶𝑓 + 𝐶𝑚𝑖
𝐶𝑚𝑖
Donde:
Cf= Costo debido al faltante
Cp= Costo de pedido
Cmi= Costo de mantener inventario
S= Faltante
Q= Cantidad a pedir
En los sistemas probabilísticos, que son los más usuales en la práctica, es necesario
analizar 2 parámetros factores que influyen directamente en la productividad y
finanzas de toda empresa. Estos parámetros juegan un papel muy importante para
que la planeación y control de la producción cumpla su cometido.
48
Modelos Determinísticos para Demanda Independiente.
Los modelos para demanda independiente surgen del supuesto clave que la
demanda de un artículo que se lleva en inventario es independiente de la demanda
de cualquier otro artículo que se lleve también en dicho inventario. La demanda de
estos artículos se estima a partir de pronósticos o de pedidos reales de los clientes.
Cuando la demanda es conocida en ciento grado de certidumbre estamos en
presencia de un modelo determinístico.
2.13.2. Lote Económico:
“Es la cantidad a reponer en el reabastecimiento de un material y que
minimiza los costos de inventario totales”.
Objetivo:
Lo que busca con este equilibrio es:
Reducir al mínimo posible el total de inventarios
Reducir al mínimo la incidencia de faltantes.
Reducir al mínimo los costos de renovación y posesión.
Cumplir con lo requerido por nuestros clientes o usuarios.
Conocido como modelo de cantidad económica de pedido (EOQ, por siglas
en inglés) obtiene el equilibrio entre los costos de preparación o la orden de
compra y los costos de almacenamiento (Richard B. Chase y Nicolas
Alquilano, 2012).
El EOQ nos da la mínima posición del costo si se satisfacen las premisas de
invariabilidad del costo y certidumbre de la demanda (conocida y constante)
y entrega (Noori Y Radford, 1997). La ecuación general para el modelo
EOQ es la siguiente:
𝑄0 = √2𝐷𝑆
𝐻
49
Donde:
Qo= Cantidad que se debe pedir
D= Demanda Anual
S= Costo de Abastecimiento (costo de orden de compra o preparación
para la producción)
H= Costo anual de Almacenamiento
2.13.2. Punto de Reorden:
El punto de Reorden nos resuelve la pregunta de cuando pedir. El fin
evidente de un nivel de reposición es averiguar que los pedidos para reponer,
se hagan con suficiente anticipación con el objeto de evitar la falta de
existencias.
Entonces se define como:
“El nivel de reposición es aquella cantidad de stock que una vez alcanzada
indica que es necesario colocar un pedido de compra o una orden de
fabricación”
La fórmula para poder hallar el punto de reorden:
ROP = D x L
Donde:
D= Demanda Diaria
L= Tiempo de entrega para una nueva orden
En la siguiente grafica se ve la demostración de cómo se halla el punto de
reorden:
50
Ilustración 6: Punto de reorden si SS
Fuente: Elaboración Propia.
Se puede entender que el Punto de Reorden o también conocido como el
Stock Mínimo, como lo que se consume en el tiempo de reposición de un
producto.
Punto de Reorden mas el Stock de Seguridad
En el caso en que el servicio de atención de pedidos se conoce su demora y
adicionalmente la demanda se desconoce su valor exacto.
Es decir en la demanda surgen oscilaciones alrededor de su valor medio.
Esta cifra de inventarios consta de dos elementos:
1. El volumen de consumo promedio durante el ciclo de reposición, es
decir durante el tiempo que transcurre desde que se pide el articulo
hasta que llega al almacen
2. Cantidad adicional o margen de seguridad para cubrir cualquier
aumento no previsible en el consumo en el tiempo empleado en la
adquisición.
10 Qo Qo
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CA
NTI
DA
D
TIEMPO
CA
NTI
DA
D
TIEMPO DE REPOSICION
ROPROP
51
Se podrá observar en la siguiente ilustración el punto de reorden:
Ilustración 7: Punto de Reorden con Stock de Seguridad
Fuente: (Mosca Hidalgo, 2015)
La fórmula del punto de reorden quedaría así:
ROP = (D x L) + SS
Donde:
D= Demanda Diaria
L= Tiempo de entrega para una nueva orden
SS=Inventario de Seguridad
En muchas oportunidades, el cálculo del nivel de reposición es algo
complejo, sobre todo cuando se trata de suministros generales o piezas de
reposición en las cuales es difícil calcular el consumo durante el proceso de
adquisición.
13 Qo Qo
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CA
NTI
DA
D
TIEMPO
CA
NTI
DA
D
TIEMPO DE REPOSICION
ROPROP
STOCK DE SEGURIDAD
52
Quizás una solución para este problema es la elevación de los márgenes de
seguridad. Aun así, más de una vez, será necesario usar el sentido común
ayudado por supuesto de las fórmulas matemáticas.
2.13.3. Nivel de Servicio-Stock de Seguridad
El cálculo de las cantidades optimas a pedir, considera en su escenario ideal,
que la demanda es conocida, pero como en la mayoría de los casos de
demanda independiente, se desconoce el valor exacto de la demanda.
La forma de enfrentar esta situación es usando el criterio de “Optimización
del Nivel de Servicio” entendiendo por tal una medida de corrección del
nivel del stock.
El término de Nivel de Servicio se utiliza ampliamente en la administración
de inventarios y es el porcentaje de las demandas de los clientes que han
sido satisfechos con los inventarios.
Así, un nivel de servicio del 100% representa satisfacer todas las demandas
de los clientes con los inventarios.
Por ejemplo:
Si en una semana han sido recibidos 240 clientes y de estos se ha podido
atender a 220, entonces el nivel de servicio seria de 92%.
NS= (220/240) x 100
Un nivel de servicio de 100 % es muy difícil de conseguir y en caso que
pudiera lograrse seria extremadamente caro. Valores de nivel de servicio
entre 90 y 95% son comunes en la mayoría de industrias, este es traducido
como Inventario de Seguridad.
Existen 2 métodos para poder calcular el SS:
1.- Suponer que las “peores” condiciones de la demanda se presenten.
SS= (C max – C prom) x L
53
Donde:
SS= Inventario de Seguridad
C max = Tasa de consumo máximo durante el tiempo de
abastecimiento
C prom = Tasa de consumo promedio durante el tiempo de
abastecimiento2
L = Periodo de abastecimiento
2.- Nivel de servicio es la probabilidad de que todos los pedidos sean
satisfechos con el inventario durante el tiempo de abastecimiento.
Ilustración 8: Curva Normal
Fuente: Elaboración Propia.
Otra forma de calcular el stock de seguridad es considerando
estadísticamente las probabilidades de ocurrencia de un evento. Es decir
medir con que mayor frecuencia se presenta consumos mayores al
promedio.
El inventario de seguridad quedara expresado como:
SS= (Z x α ) x T
Donde:
Z= Factor de seguridad o Nivel de Servicio
α= Desviación estándar de la demanda en el tiempo de entrega
T= Tiempo de abastecimiento
54
3.13.4. Métodos de reposición
Para los materiales de demanda independiente podemos utilizar
principalmente dos sistemas de aprovisionamiento:
A. Sistema de Trabajo Fijo de Lote o Revisión Continua (Q)
Como su nombre lo dice, se pide la misma cantidad, el intervalo de
pedido varía de acuerdo con las fluctuaciones en la utilización del
artículo.
Cuando el nivel del producto baja hasta un punto predeterminado se
coloca una cantidad fija de pedido, el ROP.
Se puede observar en la siguiente Ilustración:
Ilustración 9: Tamaño Fijo o Revisión Continua
Fuente: ( (Mosca Hidalgo, 2015)
13 Qo Qo
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
NIV
EL
TIEMPO
ROP
SS
55
B. Sistema de Intervalo Fijo o Revisión Periódica.
En este sistema, los pedidos se hacen en puntos de tiempo igualmente
espaciados y predeterminados.
El tamaño de pedido varía de acuerdo con las fluctuaciones en la
utilización del artículo entre pedidos.
Este sistema funciona de manera completamente diferente al del
sistema Q porque:
El intervalo de pedido está dado por la fórmula del Tiempo
Optimo esperado entre ordenes es decir el intervalo de la
orden es fijo, no la cantidad de la orden.
No tiene un punto de reorden sino un nivel de Inventario
Meta.
El intervalo de Seguridad cubrirá las posibles fluctuaciones
durante el Tiempo de Revisión más el tiempo de entrega del
Proveedor. Se puede observar en la siguiente Ilustración:
Ilustración 10: Intervalo Fijo o Revisión Periódica
Fuente: (Mosca Hidalgo, 2015)
12
11
10
9
8
7
6 L
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Objetivo Maximo (Max)
NIV
EL IN
VEN
TARI
O
TIEMPO
TO
SS
56
La fórmula para hallar el tiempo Óptimo, se mide en partes del año,
es la siguiente:
𝑇𝑜 =𝑄0
𝐷
Donde:
To = Tiempo Optimo
Qo = Lote Optimo
D = Demanda
Inventario Meta: El tamaño del pedido varía de acuerdo con las
fluctuaciones en la utilización del artículo entre pedidos.
Cuando se hace la revisión, se “ordena hasta” un nivel de inventario
meta.
El inventario meta es lo que falta en ese momento para tener un nivel
de stock para cubrir la demanda hasta la siguiente revisión periódica.
Calcular:
1. Cuanto se ha consumido en el Tiempo Optimo más el tiempo que
el proveedor demora en abastecer.
D´ = d x (To + L)
Donde:
d= Demanda diaria
To= Tiempo Optimo
L=Tiempo de abastecimiento
2. Calcular el inventario de seguridad:
SS´ = (C max – C prom) x (To x L)
57
Donde:
C max = Tasa de consumo máximo durante el tiempo de
abastecimiento
C prom= Tasa de consumo promedio durante el tiempo de
abastecimiento
To= Tiempo Optimo
L= Tiempo de abastecimiento
Entonces el inventario meta es:
I máx = D´ + SS´
Donde:
D´ = Demanda promedio durante el Tiempo Optimo + el tiempo de
abastecimiento.
SS´ = Inventario de seguridad durante el Tiempo Optimo + el tiempo
de abastecimiento.
Comparación de los sistemas:
El sistema Q se usa a menudo para artículos costosos donde es
deseable mantener baja la inversión hecha en el inventario de
seguridad. Se utiliza para los productos A, de la clasificación ABC.
El sistema P debe usarse para artículos poco costosos. Productos B y
C. (Mosca Hidalgo, 2015)
2.14. DISTRIBUCIÓN
Referido expresamente a la distribución y el servicio post-venta, el nivel de servicio con el
cliente, además de transporte y distribución de los productos embalados, viene a ser el
último de los tres grupos propuestos en el organigrama, en el cual nos hemos basado. Según
(Julio Juan Anaya Tejero, 2011) menciona que un programa adecuado de distribución, no
es otra cosa que la expresión detallada de los compromisos de entrega, posterior a ellas,
clasificar las rutas, itinerarios, clasificación de productos entre otros. Si bien aquí se hace
58
referencia a una Empresa de gran envergadura, también podemos aplicarla hacia empresas
de comerciales pequeñas pues la lógica es la misma.
2.14.1. Preparación de Pedidos
La preparación de pedidos o picking es el proceso de selección y recogida
de los productos dentro del almacén para ser transportados hacia la zona de
despacho con la finalidad de realizar la entrega del pedido al cliente. En este
proceso es muy fácil cometer errores, ya que al combinarse en simultáneo
ciertas causas perjudiciales se arrastran un gran porcentaje de imperfectos
en la mercadería. Dichas causas pueden ser debidas al nivel de manualidad
del proceso, la calidad del diseño del proceso y el grado de control que sigue
o el sistema informático seguido. (Mosca Hidalgo, 2015)
2.14.2. Transporte
Dentro de las labores de la logística se encuentra el transporte que es una de
las actividades que absorbe más costos. Aquí se destaca el factor
“situación”, que es definido como las tareas necesarias para el
desplazamiento ideal de la mercadería hasta que llega al consumidor. El
transporte logístico tiene como principal función, además de cumplir con las
demandas del cliente, el optimizar aspectos como la cantidad, calidad y
flexibilidad de productos en la distribución, teniendo siempre en cuenta los
tiempos de respuesta y los costos. (Mosca Hidalgo, 2015)
2.14.3. Servicio Post-venta
Algunas veces se piensa que la responsabilidad de la empresa termina
cuando sus productos o servicios han sido entregados al cliente, pero la
calidad del bien o servicio se ve durante un período después de la venta. Este
momento es conocido como el servicio postventa. (Mosca Hidalgo, 2015).
59
2.15. GESTIÓN DE INDICADORES
Para poder medir las mejoras de la implementación, se utilizarán los Indicadores de gestión,
se seguirá el patrón recomendado por (Luis Anibal Mora Garcia, 2008), el cual plantea
diversos indicadores no solo en el ámbito de control de inventarios, sino también en el
financiero, control de facturación, entre otros.
Para su posterior análisis, se recomienda énfasis en los Indicadores de Abastecimiento,
Inventarios y Almacenamiento, descritos y analizados en las siguientes tablas.
Tabla 2: Principales indicadores en el proceso de Abastecimiento
Fuente: (Luis Anibal Mora Garcia, 2008)
Tabla 3: Principales indicadores en el proceso de Inventariado.
Fuente: (Luis Anibal Mora Garcia, 2008)
INDICADOR DESCRIPCION RATIO IMPORTANCIA
Nivel de
incumplimiento de
proveedores
Nivel de efectividad en las
entregas de pedidos de los
proveedores.
Mejorar la relacion de la empresa con
proveedores mas eficientes.
Entregas recibidas
no conformes
Numero y porcentaje de
pedidos que no cumplen con
las especificaciones de
servicio.
Minimizar los costos por retorno de de
despachos. Desperdicio de tiempo por
inspecciones adicionales.
Calidad de los
pedidos producidos
Numero y porcentaje de
pedidos de compras
producidas sin retrasos.
Minimizar los costos de ordenes de pedidos
corregidos. Minimizar las perdidas por ventas.
Incrementar el esfuerzo del personal por
resolver problemas.
ABASTECIMIENTO
𝑖 𝑜 𝑖 𝑖 𝑜 𝑓 𝑖 𝑚𝑝𝑜
𝑇𝑜 𝑝 𝑖 𝑜 𝑖 𝑖 𝑜
𝑖 𝑜 𝑜
𝑇𝑜 𝑜 𝑜𝑚𝑝 𝑖 𝑖
𝑜 𝑜 𝑜 𝑝 𝑜 𝑚
𝑇𝑜 𝑝 𝑖 𝑜 𝑜
INDICADOR DESCRIPCION RATIO IMPORTANCIA
Exactitud del
inventario
Se mide por el costo
promedio de irregularidades
con respecto al inventario.
Determina la confiabilidad en el área de
distribución.
Duracion de
inventarios
Mide cuantas veces dura el
inventario que se tiene.
Minimizar los materiales que pueden caducar
por la poca rotacion de inventario en ciertos
periodos de tiempo.
INVENTARIOS
𝑜 𝑖𝑓 𝑖
𝑜 𝑜 𝑖 𝑖𝑜
𝑖𝑜 𝑓𝑖 𝑖
𝑝 𝑜𝑚 𝑖𝑜
60
Tabla 4: Principales indicadores en el proceso de Almacenamiento
Fuente: (Luis Anibal Mora Garcia, 2008)
INDICADOR DESCRIPCION RATIO IMPORTANCIA
Costo de
almacenamiento
unitario
Relacionar el costo de
almacenamiento por número
de unidades.
Comparación entre la rentabilidad de
almacenar sus productos o disponer de
terceros.
Costo por unidad
despachada
El gasto incurrido de una
unidad sobre los gastos
operativos del almacén.
Costear el porcentaje de manipular una
unidad de producto en el almacén.
Costo por
metrocuadrado en
el almacén
Costo en matener un metro
cuadrado de área de un
almacén.
Negociar costos de alquiler o mantenimiento
de un almacén.
Nivel de
cumplimiento de
despacho
Nivel de efectividad de los
despachos hacia los clientes.
Mide el nivel de cumplimiento de los
requerimientos en el área de despacho.
ALMACENAMIENTO
𝐶𝑜 𝑜 𝑚 𝑚𝑖 𝑜
𝑚 𝑜 𝑖 𝑚
𝐶𝑜 𝑜 𝑜 𝑜𝑝 𝑖 𝑜 𝑚
𝑖 𝑝
𝐶𝑜 𝑜 𝑜 𝑜𝑝 𝑖 𝑜 𝑚
𝑚 𝑚𝑖 𝑜
𝑚 𝑜 𝑝 𝑜 𝑜 𝑓𝑜 𝑚
𝑚 𝑜 𝑜 𝑝 𝑜 𝑖 𝑜
61
62
CAPÍTULO III. DESCRIPCIÓN DE
LA SITUACIÓN ENCONTRADA
63
Para la descripción de procesos de manufactura se usará la herramienta del Diagrama de
Operaciones y Diagramas de Flujo, con ayuda de herramientas como diagramas Ishikawa
para conseguir las causas de los problemas identificados.
3.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA
3.1.1. Historia
Agrosurpe es una empresa Arequipeña, dedicada a la venta de fertilizantes
y agroquímicos como fungicidas e insecticidas, fundada el 17 de Enero del
1995, con su primera tienda en Tiabaya, para posteriormente abrir su
segunda tienda en la Av. Parra, los fundadores el Sr. José Antonio Postigo
Bejarano junto a su esposa y Socia; la Sra. Adelma Alemán de Postigo; y su
madre Sra. María Leandra Bejarano fueron creciendo hasta lograr tener 13
sucursales en la provincia de Arequipa; Pedregal, Arenal, La Punta, Corire,
Aplao y Camaná. Actualmente Agrosurpe es la cadena de tiendas más
grande en la provincia de Arequipa además de líder en el mercado gracias a
sus precios bajos.
Se dividen en 2 grupos los productos comercializados y según sus ventas
del 2014 los Fertilizantes con un 53 % representa las ventas totales y un 47
% de las ventas fueron Agroquímicos.
Tabla 5: Suma de productos vendidos en el 2014 de la empresa en estudio
Fuente: Elaboración propia
453961.25
399032.5
AGROQUIMICOS
FERTILIZANTES
64
El personal con el que cuenta la empresa se detalla a continuación.
Ventas: 13
Administración: 8
Contabilidad: 2
El área administrativa el personal es flexible, puede realizar funciones
variadas tanto administrativas como comerciales, dentro de estas funciones
están incluidas las funciones del área de Logística.
Agrosurpe cuenta con 13 sucursales en la provincia de Arequipa, las cuales
se enlistan a continuación:
Tabla 6: Sucursales de Agrosurpe
TIENDA DIRECCION CONDICION
TIABAYA Prolongación Miguel Grau 112 Local propio
PARRA Av. Parra 393 A Local Propio
PEDREGAL 1 Calle Paucarpata Mz P Lote 13 Local Propio
PEDREGAL 2 Parcela 238 Mz Lote a-3 Local Propio
PEDREGAL 3 Calle Paucarpata Mz P Lote 1 Local Alquilado
JOYA Sector 12 Lote 26 El Ramal Local Propio
CAMANA 1 Av. Mariscal Castilla 651 Local Propio
CAMANA 2 Av. Lima 627 – A Local Alquilado
CAMANA 3 Av. Panamericana Nro 409- A Local Propio
CORIRE Calle Prolongación 28 de Julio s/n Local Propio
APLAO Calle 3 de Abril Nro B-9 Urb.
Municipal
Local Alquilado
PUNTA Prolongación Arequipa S/N Local Alquilado
ARENAL Av. Independencia S/N Local Propio
Fuente: Elaboración propia
El 70% de sus locales son propios.
65
3.1.2. Perfil organizacional
El perfil organizacional que se proyecta en Agrosurpe está basado en su
misión y visión, los cuales son seguidos de modo general y superficial.
Debido al riguroso factor tiempo en la empresa es difícil difundir y lograr
integrar los objetivos del personal con los de la empresa y poder difundir
los ideales planeados.
VISION:
Ser una organización competitiva en el mercado de agroquímicos y
fertilizantes, logrando y ser el líder del mercado del Sur del Perú, y ser
reconocido por buenos precios, buen servicio y satisfacción al cliente a lo
largo de todo su cultivo.
MISION:
Somos una empresa que brinda soluciones a nuestros clientes, dando
consejos y productos de la mejor calidad y al mejor precio, así mismo se
brinda el servicio de orientación técnica en los cultivos, dando apoyo y
compromiso para con nuestros clientes.
ORGANIGRAMA:
El organigrama vigente de la empresa se puede observar en la Ilustración
siguiente.
66
Ilustración 11: Organigrama actual
Fuente: La empresa
El tipo de organización que tiene la empresa es lineal conformado por
administración y contabilidad. El organigrama anterior permite ordenar las
diferentes áreas que tiene la empresa, pero no quiere decir que este orden
sea respetado ya que se da con mucha frecuencia que el personal comparte
diferentes funciones, o en algunos casos sobrecargan en responsabilidad a
una sola persona.
3.1.3. Clientes
La empresa tiene clientes potenciales, pero el 80% de los clientes son
esporádicos. Cada uno de ellos adquiere los productos según sus
necesidades, dependiendo de la temporada, del lugar y del cultivo que
siembran.
Por ejemplo: existen 2 temporadas de siembra al año una en Enero hasta
Abril para sembrar y de Abril a Junio para cosechar, y la segunda
temporada comienza en Agosto hasta Diciembre.
ASESOR LEGAL
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
GERENTE GENERAL
ASESOR LEGAL
ASISTENTE DE GERENCIA
ADMINISTRACION CONTABILIDAD
COMPRAS VENTAS ALMACEN
67
Los clientes más frecuentes son empresas dedicadas a la producción para
consumo y exportación de productos agrícolas, entre los principales clientes
se tienen:
Universidad Católica de Santa María
Peru Spices S.A.C.
Agropecuaria Don Lucho S.A.C.
Laive
Sociedad Cerro Verde S.A.A.
Así como también se tiene como clientes a Empresas minoristas de
agroquímicos como: Agrocampo, Agrosoluciones, etc. Esto debido a que
Agrosurpe cuenta con precios más bajos que la competencia y puede
abastecer a microempresas terceras.
3.1.4. Competencia en el mercado
El rubro de comercialización de agroquímicos y fertilizantes, existen una
gran variedad de empresas medianas y micro empresas.
La empresa más grande a nivel nacional es conocida con el nombre de
Procampo, cuenta con tiendas en 9 departamentos del Perú, considerado con
el líder del mercado nacional.
Agrosurpe es una cadena de tiendas que solamente abarca Arequipa.
Considerando únicamente el mercado de Arequipa, las empresas más
competitivas se posicionan de la siguiente manera:
1. Procampo (Camaná, Corire, Aplao. Pedregal, Arequipa)
2. Agrosurpe
3. Agrocampo
4. Agrosoluciones (Pedregal, Arequipa)
5. Otras empresas.
68
Ilustración 12: Descripción del Mercado de Agroquímicos
Fuente: Obsequio de Agrosurpe
3.1.5. Productos Comercializados
Como ya se mencionó anteriormente, Agrosurpe se dedica a la
comercialización de Agroquímicos y Fertilizantes. En el Excel de la
clasificación ABC se enlistan todos los productos comercializan, los cuales
se dividen en 3 grupos:
AGROQUIMICOS:
Los agroquímicos, también conocidos como plaguicidas, son un grupo muy
numeroso de sustancias utilizadas para el control de organismos
considerados plagas, la definición que la Organización para la Agricultura
y la Alimentación (FAO siglas en inglés), le da a los agroquímicos para los
fines del Codex Alimentarius es:
“Cualquier sustancia destinada a prevenir, destruir, atraer, repeler o
combatir cualquier plaga, incluidas las especies indeseadas de plantas o
animales, durante la producción, almacenamiento, transporte, distribución
y elaboración de alimentos, productos agrícolas o alimentos para animales,
69
o que pueda administrarse a los animales para combatir ectoparásitos”.
(Food And Agriculture Organization, 1994)
El término incluye las sustancias destinadas a utilizarse como reguladores
del crecimiento de las plantas, defoliantes, desecantes, agentes para reducir
la densidad de fruta o inhibidores de la germinación, y las sustancias
aplicadas a los cultivos antes o después de la cosecha para proteger el
producto contra la deterioración durante el almacenamiento y transporte. El
término no incluye normalmente los fertilizantes, nutrientes de origen
vegetal o animal, aditivos alimentarios, ni medicamentos para animales.
70
FERTILIZANTES QUIMICOS:
Los fertilizantes se utilizan para aportarle los nutrientes que le hacen falta a
los suelos, que luego de su utilización en varios procesos de cosechas, sin
un descanso para su recuperación, no logran recuperarse óptimamente para
seguir en el proceso de cultivo de las plantas y provoca un bajo rendimiento
en las cosechas. Es así que existen diferentes tipos de fertilizantes utilizados
para este fin. Los fertilizantes químicos son los más utilizados en el mercado
actualmente, y hay una variedad de ellos, aplicables a diferentes
necesidades. Están los fertilizantes convencionales, que son los más
comúnmente utilizados en jardines y en la agricultura.
A su vez, estos agroquímicos son los elegidos generalmente por su facilidad
de absorción. Por el contrario, esta los fertilizantes de lenta absorción, que
son los que se disuelven lentamente y tardan más en llegar a las raíces los
nutrientes necesarios para el desarrollo y crecimiento de las plantas.
También están aquellos fertilizantes químicos, combinados con materia
orgánica, que se utilizan en todo tipo de cultivos. Otro tipo, son los que se
rocían en las plantas, estos aerosoles son abonos foliares, y se utilizan para
complementar los fertilizantes químicos, que se emplean para un abono
mucho más profundo de la tierra.
Los Fertilizantes que comercializa Agrosurpe son los siguientes:
1. UREA PERLADA X 50KG
2. NITRATO DE AMONIO X 50 KG
3. FOSFATO DIAMONICO X 50 KG
4. SULFATO DE AMONIO X 50 KG
5. COMPOMASTER 20-20-20 X 50 KG
6. FOSFATO MONOAMONICO X 25 KG
7. SULFATO DE MAGNESIO HEPTAHIDRATADO X 25 KG.
8. NITRATO DE CALCIO GRANULADO X 25 KG
9. SULFATO DE POTASIO GRANULADO X 50 KG
10. SULFATO DE COBRE X 25 KG X KG
11. SULFATO DE POTASIO SOLUBLE X 25 KG
71
12. CLORURO DE POTASIO GRANULADO X 50 KG
13. NITRATO DE POTASIO CRISTALIZADO X 25 KG
14. SULPOMAG GRANULADO X 50 KG
15. CLORURO DE POTASIO GRANULADO BLANCO X 50 KG
16. COMPOMASTER PAPA X 50 KG
17. ACIDO FOSFORICO X 21 LT
18. COMPOMASTER CEBOLLA X 50 KG
19. SULPOMAG PREMIUN X 50 KG
20. NITRATO DE MAGNESIO SOLUBLE X 25 KG
SEMILLAS:
Además Agrosurpe comercializa semillas de gran variedad: semillas de
maíz, semillas de cebolla, semillas de zapallo, semilla de alfalfa, entre otras.
En los últimos años se decidió aumentar la línea de productos los cuales se
consideraran en el grupo llamado Insumos para la Agricultura dentro de
ellos: Mochilas fumigadoras, Mochilas Motoaspersoras, Atomizadores,
Cintas de Riego por goteo.
72
3.1.6. Servicios
La principal función de Agrosurpe es la comercialización de agroquímicos
y fertilizantes. Así mismo el servicio que brinda es de asesoría Técnica y
especializada que la dan Ingenieros Agrónomos comprometidos con la
empresa y con los agricultores, es parte de la asesoría visitas a campo.
3.1.7. Proveedores
Agrosurpe cuenta con una gran diversidad de proveedores, la mayoría de
estas empresas son importadores y/o productos de Agroquímicos y
Fertilizantes. Esta se abastece de productos mediante la información de
compras pasadas, además de tener convenios comerciales de compra
mensual, semestral y anual con diferentes proveedores.
Estos convenios que se tiene, es gracias a que Agrosurpe es considerada por
los proveedores como el líder del mercado del Sur y están muy interesados
en tener tratos que favorezcan a ambas partes.
Agrosurpe cuenta con convenios con las siguientes empresas: Bayer,
Farmex, Grupo Andina, Drokasa, Farmagro, Tecnología Química y
Comercio, Neoagrum, Serfi, Silvestre Perú, entre otros laboratorios.
73
Con respecto a los fertilizantes, los proveedores son: Yara Perú, Gavilon
Perú, Molinos & Cia, Grupo Romero, SQM Vitas, Químicos Goicochea,
Quiagral, Disan Perú entre otros.
Con respecto a las semillas, Agrosurpe trabaja con productores nacionales
como: Semiagro, Semillas andinas, Distribuciones Rivera, entre otros.
Agrosurpe cuenta con más de 50 proveedores activos de los productos
comercializados, la lista completa se puede ver en el ANEXO 1.
3.2. PROCESOS
3.2.1. Proceso de compras
Este proceso es realizado por la asistente de Gerencia, se considera ser un
proceso de bajo nivel en estandarización, encargada de recibir
requerimientos, cotizaciones, emitir órdenes de compra, recepción de
facturas además de la cancelación y programación de pagos de estas, más
adelante se detallará todo el proceso de compras dando un alcance de cada
uno.
3.2.2. Proceso de recepción, almacenamiento y distribución
Este proceso es realizado por él encargado del Almacén, comienza con la
recepción de mercadería, revisión de mercadería, almacenamiento y
clasificación de cada uno de los productos, distribución de la mercadería en
forma oportuna y diaria a las sucursales, verificar el stock de los productos
con más rotación y formular los requerimientos para la compra mensual.
En el siguiente punto se verán detalladamente todas la entidades que
interactúan en el proceso logístico y como se relacionan entre sí.
74
3.2.3. Proceso de ventas
La etapa final es de ventas, se realiza de forma personalizada y de forma
servicial con el fin de lograr satisfacción al cliente. Los pasos son los
siguientes:
Escuchar el problema que desea solucionar el cliente.
Ofertar más de una solución al cliente, con el fin de darle más opciones
y pueda elegir la que mejor le convenga.
Realizar la venta, de acuerdo a la negociación.
Entrega del producto vendido.
75
3.3. FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Productos de buenas marcas y productos de gran variedad. F2. Precios competitivos en el mercado Local. F3. Convenios con proveedores.
D1. Demora en la distribución de los productos a desde el almacen principal a las sucursales. D2. Procesos administrativos no bien establecidos. D3. Falta de supervisión en sucursales.
O1. Mercado mal atendido por la competencia. O2. Los márgenes de ganancia son altos. O3. Oportunidad de abrir nuevas sucursales.
FO (Maxi - Maxi) -Optimizar los recursos existentes para así poder concretar la diversificación geográfica con una nueva sucursal en Arequipa o fuera de ella. - Mejorar la logística y toda la gestión de la cadena de suministros y abastecimiento.
DO (Mini - Maxi) -Establecer procedimientos estándares para todas las áreas de la empresa. -Mayor énfasis en la capacitación y supervisión de los vendedores. -Apoyarse con el Sistema S@ftlink para hacer más eficaz la distribución de los productos.
A1. Productos existentes sustitutos como abonos más naturales. A2. La tendencia de ya no usar muchos agroquímicos en los cultivos.
FA (Maxi - Mini) -Seguir en busca de nuevos convenios con proveedores además de seguir las tendencias y estar informados de los productos nuevos que se van a promocionar. -Desarrollar capacitaciones para el mejor uso de los agroquímicos a los clientes.
DA (Mini - Mini) -Brindar un servicio post-venta dando a conocer los beneficios y desventajas también de los agroquímicos. -Aprovechar los convenios con proveedores para capacitar a los Ing. Agrónomos sobre los productos de todas las líneas y brindar el asesoramiento adecuado.
Fuente: Elaboración Propia
FACTORES INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
OP
OR
TUN
IDA
DES
A
MEN
AZA
S
76
77
CAPÍTULO IV. DIAGNOSTICO
SITUACIONAL DE LA EMPRESA
78
4.1. CARACTERISTICAS DEL PROCESO LOGISTICO ACTUAL
En este punto se detallara todo lo referente al flujo de información logística en la empresa,
también se analizaran todos los flujos involucrados en los procesos:
4.1.1. Descripción del área logística.
El área de logística actualmente se encuentra distribuida de la siguiente
manera:
1. ABASTECIMIENTO
De la parte de abastecimiento y compras de mercadería se encarga una
persona, que es la Asistente de Gerencia, que además de ver sus funciones
como asistente, es también la encargada de negociar directamente con los
proveedores, realizar las compras urgentes y mensuales.
Compras Urgentes.
En el caso que sea un producto urgente nuevo, estará haciendo llegar
repentinamente la cotización por la mercadería solicitada, directo al
almacen principal o sino a la sucursal donde la necesitan urgente, el
encargado de realizar la compra es el Asistente de Logística,
dependiendo de la capacidad de entrega del proveedor.
Al mes hay un promedio de 5 compras urgentes, ya sean productos
nuevos o productos con quiebre de stock.
Compras Mensuales:
Se trabaja con proveedores ya conocido con su línea de productos ya
establecidos, en el caso que sea un producto nuevo y por ende un
proveedor nuevo, estará haciendo llegar la cotización, después de
recibirla se deberá revisar el precio pactado y negociarlo. Se presenta al
Gerente General para aprobar el pedido o pedir otra negociación con el
proveedor, Aprobado el pedido emite la O/C al proveedor. Una vez
ingresado el producto al almacen principal, se envía la guía de remisión,
79
ingreso de mercadería y factura del almacen a administración para
revisar la factura y el ingreso de acuerdo a la cotización aprobada.
Se detalla el proceso de compras mensuales:
1. El proceso comienza con el cuadro de requerimientos actualizado a
fin de mes, con ayuda de este cuadro, la encargada de compras, arma
pedidos y cotiza a los proveedores de acuerdo a un catálogo de
productos consolidado.
2. Debe revisar la cotización y comparar el precio, debido a que son
productos de marca, son productos de un solo proveedor, y un
producto no puede ser vendido por 2 empresas a la vez con el mismo
nombre.
Por ejemplo: Se quiere un Herbicida especifico, se requirió 60 litros
de Packhard x LT, este producto es exclusivamente comercializado
por el laboratorio Agroklinge, no es comercializado por otro
laboratorio, pero si hay productos parecidos que cumplen la misma
función, podría ser Omex Phortify x LT elaborado por el laboratorio
de Silvestre, la compra va a depender del producto que tenga mayor
aceptación del mercado y ese producto es el que se comprara en
mayor cantidad.
3. Pedir la aprobación de la cotización, la cual es únicamente dada por
el Gerente General, se procede a emitir una orden de compra
conforme a la cotización enviada.
4. Hacerle seguimiento a la mercadería y cuando llegara, así como
también de la factura de la compra realizada.
Todo este proceso se puede observar en la siguiente ilustración, no
incluye compras urgentes que se verán posteriormente:
80
Ilustración 13: Diagrama de flujo Actual del proceso de compras
PROCESO DE COMPRAS DE AGROQUIMICOS Y FERTILIZANTES
ALMACENERO ASISTENTE DE GERENCIA Y LOGISTICA GERENTE GENERAL PROVEEDOR
INICIO
PREPARA CUADRO DE
REQUERIMIENTOS 2:00
REVISION DE REQUERIMIENTOS
¿Estacorrectamente
elaborado?
REQUERIMIENTO APROBADO
no
si
REVISION DE STOCKS ACTUALES
RECEPCIONREQUERIMIENTOS
PEDIR COTIZACION DE PROVEEDORES
¿Senecesita comprar
todo?
si
no
REVISION DE COTIZACION
COTIZACION
¿Semantiene el precio
anterior?
ORDEN DE COMPRA
NEGOCIACION DE UN PRECIO MEJOR
si
no
no
0:30
0:20
0:10
0:40
0:03
0:05
0:30
0:05
SEGUIMIENTO DE PEDIDO
RECEPCION DE MERCADERIA
REVISION DE DOCUMENTOS
RECIBIDOS
1:30
0:15
0:15
81
Fuente: Elaboración propia.
Dando un total de 08:23 hrs el total del proceso de compras desde el
requerimiento hasta el pago de la factura.
Devoluciones al proveedor:
El proceso de las devoluciones al proveedor se genera cuando existe un
producto en mal estado (derramado o roto), que no fue revisado al
ingresar al almacen principal, o debido fechas de vencimiento próximas.
Se envía un e-mail o vía telefónica al proveedor informando sobre el
estado del producto, especificando el lote del producto, cantidad que se
cambiara y una foto actual del producto.
Se muestran a en la Tabla 7, las cantidades de devoluciones que se
generaron el año 2015.
Se puede concluir que las devoluciones fueron hechas por que los
productos estaban derramados y porque las fechas de vencimientos
estaban próximas.
Se tomó la información por número de devoluciones por proveedor
durante el año y se obtuvo el siguiente resumen.
FIN
INGRESO AL SISTEMA REVISION DEL INGRESO DE
MERCADERIA
AUTORIZACION DE PAGO
REALIZAR EL DEPOSITO EN EL
BANCO
CONTABILIZAR LAS FACTURAS PAGADAS
0:10 0:10 0:30
1:00
0:10
82
Tabla 7: Devoluciones a proveedores.
Fuente: La empresa
Emisión Auxiliar Condición Nombre del Concepto ó Artículo Cantidad
11/09/2015 IPESA HYDRO S.A. DEVOLUCION CINTAS RODRIP CLASE 5500 1
16/09/2015 DROKASA PERU S.A. DEVOLUCION BIR-REPELENT X 10 X LT 1
30/09/2015 SILVESTRE PERU S.A.C. DEVOLUCION PROTURON X 500 GR 26
30/09/2015 SILVESTRE PERU S.A.C. DEVOLUCION PROTURON X KG 13
29/10/2015 BASF PERUANA S A DEVOLUCION SUNFIRE X 250 ML 217
29/10/2015 BASF PERUANA S A DEVOLUCION VERISMO X LT 65
28/10/2015QUIMICA SUIZA INDUSTRIAL
DEL PERU S.A. DEVOLUCION AGROSTEMIN X LT 5
19/10/2015 BASF PERUANA S A DEVOLUCION KELPAK X LT 674
03/11/2015 NEOAGRUM S.A.C. DEVOLUCION AGROMIL X LT 3
03/11/2015 NEOAGRUM S.A.C. DEVOLUCION AZADON 240 EC X 500 ML 1
03/11/2015 NEOAGRUM S.A.C. DEVOLUCION FUEGO X 20 LT. 1
03/11/2015 NEOAGRUM S.A.C. DEVOLUCION GLADIADOR X 250 ML 1
03/11/2015 NEOAGRUM S.A.C. DEVOLUCION GREENZIT PH X 4 LT 1
03/11/2015 NEOAGRUM S.A.C. DEVOLUCION GREENZIT PH X LT 1
03/11/2015 NEOAGRUM S.A.C. DEVOLUCION SELLADOR 400 EC X 10 LT 1
03/11/2015 NEOAGRUM S.A.C. DEVOLUCION SENIOR X LT 36
15/12/2015 DROKASA PERU S.A. DEVOLUCION TAKUMI X 150 GR 12
21/12/2015 NEOAGRUM S.A.C. DEVOLUCION RAYO X LT 720
22/12/2015 NEOAGRUM S.A.C. DEVOLUCION RAYO X LT 959
12/01/2015 DROKASA PERU S.A. DEVOLUCION HERBOSATO X 20 LT 2
12/01/2015 DROKASA PERU S.A. DEVOLUCION HERBOSATO X 5 LT 1
27/01/2015 NEOAGRUM S.A.C. DEVOLUCION FENKIL X LT 1000
05/02/2015 NEOAGRUM S.A.C. DEVOLUCION ASIGNEE 400 SC PACK DE 100 ML 26
09/03/2015 NEOAGRUM S.A.C. DEVOLUCION RAYO X LT 108
19/03/2015 SILVESTRE PERU S.A.C. DEVOLUCION PROTEXIN X GL 4
20/03/2015 POINT ANDINA S.A. DEVOLUCION AMINO ACIDOS 30% SUSTENTO X 1 LT 1
27/04/2015 IPESA HYDRO S.A. DEVOLUCION CINTAS RODRIP CLASE 5500 5
11/05/2015 SILVESTRE PERU S.A.C. DEVOLUCION PROTEXIN X LT 36
12/05/2015 IPESA HYDRO S.A. DEVOLUCION CINTAS RODRIP CLASE 5500 6
19/05/2015 SILVESTRE PERU S.A.C. DEVOLUCION DETHOMIL 90PS BLS X 1 KG 1100
23/05/2015 IPESA HYDRO S.A. DEVOLUCION CINTAS RODRIP CLASE 5500 1
03/06/2015 IPESA HYDRO S.A. DEVOLUCION CINTAS RODRIP CLASE 5500 1
17/06/2015 NEOAGRUM S.A.C. DEVOLUCION RAYO X LT 6
19/06/2015 SILVESTRE PERU S.A.C. DEVOLUCION CAL OMEX X LT 48
19/06/2015 SILVESTRE PERU S.A.C. DEVOLUCION STRONSIL X 40 GR 33
27/06/2015 DROKASA PERU S.A. DEVOLUCION HERBOSATO X 5 LT 3
01/07/2015 TALEX PERU S.A.C. DEVOLUCION STERMIN X LT 12
14/07/2015 IPESA HYDRO S.A. DEVOLUCION CINTAS RODRIP CLASE 5500 6
15/07/2015 FARMAGRO S A DEVOLUCION ROTEBIOL X LT 282
20/07/2015 FARMAGRO S A DEVOLUCION GRANOLATE PLUS X 10 KG 2
83
Tabla 8: Devoluciones realizadas por proveedor.
La empresa debe considerar estos datos, para poder tomar medidas preventivas para
con los proveedores, y no tener sobre stock de los proveedores con mayor incidencia
de fechas cortas de vencimientos.
El año 2014 se tuvo un total S/.10 220,82 en mercadería que se declaró como
vencidos, siendo este un alto costo para la empresa, ya que generan a la vez costos
de almacenamiento, en el Capítulo 5 se puede observar la tabla detalladamente los
productos no aptos para comercializar.
Con respecto al abastecimiento de la empresa, no se tiene un registro histórico sobre
las compras que se realizaron, las compras son realizadas empíricamente.
2. ALMACÉN
El área encargada de proporcionar el servicio de distribución a los clientes
externos e internos de la empresa, está a cargo de 2 trabajadores:
Encargado del almacén
Ayudante del almacen
Las funciones principales que realizan en el almacén son las siguientes:
Recepción de mercadería
Registro de entrada y salidas del almacén
PROVEEDORNUMERO DE
DEVOLUCIONES
BASF PERUANA S A 3
DROKASA PERU S.A. 5
FARMAGRO S A 2
IPESA HYDRO S.A. 6
NEOAGRUM S.A.C. 14
POINT ANDINA S.A. 1
QUIMICA SUIZA INDUSTRIAL DEL PERU S.A. 1
SILVESTRE PERU S.A.C. 7
TALEX PERU S.A.C. 1
40
Fuente: Elaboración propia
84
Almacenamiento
Mantenimiento de materiales y de almacén
Manejo de requerimientos de sucursales
Despacho de mercadería
Es un proceso mediante el cual se recibe los productos terminados
procedentes del almacén del proveedor, estos se recibe en forma apilada en
el camión de transporte para que luego los estibadores descarguen las cajas
en hombros, de acuerdo a la variedad de productos, el encargado del
almacén verifica la disponibilidad de espacio y designa la zona y a que
almacén se descargaran los productos, de acuerdo a las áreas demarcadas
para cada línea de producto donde serán puestos en camas.
Antes de apilar los productos el encargado del almacén debe revisar e
inspeccionar la mercadería así como también su fecha de vencimiento, si
encuentra algún producto con fecha corta de vencimiento, su deber es
informar al encargado de compras y gestionar el cambio del producto.
A continuación se detalla en un diagrama de operaciones de las funciones
detalladas anteriormente:
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Tabla 9: Diagrama de operaciones del proceso Actual-DOP
EMPRESA: AGROSURPE PAGINA: 1/1 FECHA: 01/11/2015 AREA: ALMACEN ELABORACION : KAHERINE YAMELIT PANTOJA RIVEROSPROCESO: RECEPCION DE MERCADERIA
Mercadería del proveedor
1 Revisar guías
3
Inspección de cajas
1Transporte de caja por
estivadores
1Almacén designado
Colocar en ruma
2 Verificacion
2
Almacenar
2
1
Descarga de mercaderia
SIMBOLO RESUMEN CANTIDAD
OPERACIONES 3
INSPECCIONES 2
TRANSPORTE 1
ALMACEN 2
Fuente: Elaboración Propia
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Proceso de Recepción de Mercadería.
El proceso inicia cuando el Almacenero, retira los materiales del camión
del proveedor y se le hace entrega de la factura de ventas y movimiento
de almacén las cuales contiene el ítem con su descripción, cantidad,
valor unitario y valor total.
Mediante un conteo físico de cajas, compara que cada uno de los
materiales entregados corresponda a los relacionados en la factura. Una
vez terminada esta fase de validación por parte del Almacenero, el
proveedor se retira del almacén principal.
El almacenero selecciona cada una de las cajas y/o sacos y las van
descargando del camión con ayuda de su ayudante, organizando de
acuerdo al tamaño y fragilidad del material, aprovechando el espacio y
conservando la integridad física de los bienes.
Al momento de descargarlos, el almacen no tiene un área establecida
para recepción y salid de mercaderías. El almacenero hace llegar la
factura al Encargado de Compras y es este quien efectúa la revisión de
la cantidad, montos y el total. Como etapa final el Alma cenero hace el
ingreso de la mercadería al Sistema S@ftlink y comienza el proceso de
almacenamiento.
Diagrama de causa y efecto del proceso de recepción:
Para analizar los problemas que se presentaron en este proceso de
recepción de mercadería, se realizará un Diagrama Causa- Efecto o de
“Ishikawa”, el cual está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea
principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea
principal formando un ángulo aproximado de 70° (espinas principales).
Este tipo de diagrama permite analizar problemas o fenómenos propios
de diversas áreas del conocimiento, identificando los factores o agentes
generales que dan a esta situación.
87
Ilustración 14: Diagrama de causa y efecto proceso de Recepción.
Fuente: Elaboración Propia
Se debe considerar lo siguiente:
No es función del almacén, la revisión de facturas del proveedor,
solamente el almacenero y su ayudante son responsables de
hacer el ingreso de los productos pero no están necesariamente
informados sobre qué es lo que ingresará a su almacén.
Proceso de almacenamiento:
Los medios utilizados por la empresa para el almacenamiento de sus
mercaderías y materiales son:
Pallets ISO de 120 cm por 100 cm. Consiste en agrupa sobre la tarima
una cierta cantidad de sacos en formas de camas, esto se utiliza para los
fertilizantes en el almacén principal.
Para la mercadería en cajas, por la gran cantidad de cajas se apilan en
camas de 7, 10 o 13 sobre el suelo, en ocasiones no se toma en cuenta la
altura de la ruma.
MAQUINARIA Y EQUIPO
MÉTODOS
MERCADERIAMANO DE OBRA
Falta de equipo adecuado para la manipulacion de mercaderia.
No existe un instructivo sobre la recepcion de mercaderia.
Zona de recibo de mercaderia no definida.
Descargue de mercaderias sin EPP adecuados
Vehiculo inadecuado para el transporte de lamercaderia.
No se verifica el pedido recibido por el proveedor.
Una solapersona recibe y acomoda la
mercaderia.
No solcitar las cantidades de acuerdo al cupo asignado por el Almacenero.
FALLAS EN LA RECEPCION
88
Ilustración 15: Distribución de la mercadería en el Almacén
Fuente: La empresa
El almacén como proceso fundamental de las empresas, debe contar
con una serie de principios que se encarguen de mantener su
funcionamiento para lograr una óptima realización de sus procesos,
entre los que se encuentran:
Principio 1: La custodia fiel y eficiente de los materiales y productos
debe encontrarse siempre bajo la responsabilidad de una persona en
el almacén.
o No se cumple este principio, puesto que el encargado de manejar
y custodiar los materiales del almacén labora 9 horas al día, esto
quiere decir que no se manejan turnos en esta área. Por otra parte
la empresa no tiene contratada ningún tipo de servicio de
vigilancia, generando una vulnerabilidad de los productos en las
horas nocturnas.
Principio 2: Lo almacenado en el Almacén Principal, debe tener un
movimiento rápido de entradas y salidas, es decir, un alta rotación.
o Este principio se cumple en algunos productos, más que todo en
los materiales que tienen gran salida por su alta demanda en el
servicio, como por ejemplo, los fertilizantes en sacos.
89
o Sin embargo la empresa no maneja un sistema de
almacenamiento PEPS, y esta solo regida por el movimiento que
se genere por la demanda en el mercado.
Principio 3: Cada material o producto se tiene que ubicar según su
clasificación e identificación en pasillos, estantes y espacios
marcados con una nomenclatura que facilite la colocación en el lugar
y su localización cuando sea necesario su búsqueda.
o Este principio no se cumple, porque el almacén no cuenta con
delimitación ni demarcación de sus zonas espacios, a su vez que
no existen pasillos, ni criterios para la ubicación de los
productos en esas zonas.
Principio 4: El área ocupada por pasillos respecto al área total del
almacenamiento debe ser tan pequeña como lo permitan las
condiciones de operación.
o No se cumple este principio porque la empresa no cuenta con
pasillos, además tampoco se cumple desde el punto de vista de
que no son utilizadas herramientas que determinen las áreas
óptimas de espacio para manipulación y para almacenamiento,
sino que se atribuye a la experiencia del empleado al momento
de realizar estas actividades.
Principio 5: Minimizar el manejo de los productos46.
o No se cumple, pues quien ejecuta el alistamiento de los pedidos
debe recorrer toda la bodega en busca de las cantidades de los
materiales que necesita, y llevarlas hasta el punto donde realizara
el despacho.
90
Diagrama de causa y efecto del proceso de almacenamiento:
Ilustración 16: Diagrama causa efecto del proceso de almacenamiento
Fuente: Elaboración Propia
Proceso de la estructura y arreglo físico
El almacen principal se localiza en un área de 400 m2 en total, área
construida de 150 m2, el área libre se utiliza como estacionamiento de
las unidades de trasporte.
Está localizada a 7 cuadras de las oficinas administrativas.
Además de almacenar materiales obsoletos y repuestos de las unidades
de transporte, que hacen ver al almacén como un depósito de cosas
usadas.
MAQUINARIA Y EQUIPO
MÉTODOS
DISPOSICION FISICA DEL ALMACEN
MANO DE OBRA
Falta de equipo adecuado para la manipulacion de
mercaderia.
Materiales almacenados en rumas sin ningun tipo de criterio
Carencia de instructivos sobre esta área.
La distribucion del área en el almacén no esta demarcada.
Falta de señalizacion adecuada y extintores ubicados en el piso
Una sola persona es la encargada de realizar la actividad de
almacenamiento.
Mercaderia ubicada dentro del almacén que dificultan la movilizacion del personal.
FALLAS EN ELALMACENAMIENTO
Pallets obsoletos.
Iluminación inadecuada.
Los productos no se encuentran distribuidos en la bodega teniendo en cuenta el flujo de
entrada y salida de estos.
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Ilustración 17: Plano de ubicación del almacén principal
Fuente: Google Maps.
Presenta una organización física desordenada, la iluminación es
insuficiente, el extintor está ubicado en el suelo, lugar inadecuando para
una emergencia.
La distribución del almacén está dividida de acuerdo a los proveedores.
Cuenta con 4 ambientes, se muestra el plano del almacén y su
distribución.
o ALMACÉN 1:
Neoagrum
Tqc
o ALMACÉN 2:
Silvestre
Farmagro
Farmex
o ALMACÉN 3:
Proveedores varios.
o ALMACÉN 4:
Fertilizantes
Proveedores nuevos
No se tiene ninguna consideración de las normas de seguridad y
almacenamiento de Fitosanitarios.
92
Ilustración 18: Plano del almacen principal
SS.HH.
ESTACIONAMIENTO
3
2
1
4
Fuente: Elaboración Propia
Proceso de la clasificación de materiales
Para facilitar la localización de los materiales almacenados en la bodega,
las empresas utilizan sistemas de codificación de materiales. Cuando la
cantidad de artículos es muy grande, se hace casi imposible identificarlos
por sus respectivos nombres, marcas, tamaños, etc.
El problema de la codificación surge de las posibles maneras de llamar
a un mismo material. Para facilitar la administración de los materiales se
deben clasificar los artículos con base en un sistema racional, que
permita procedimientos de almacenaje adecuado, operacionalización de
la bodega y control eficiente de las existencias.
93
La clasificación de artículos se refiere a la catalogación, simplificación,
especificación, normalización, esquematización y codificación de todos
los materiales que componen las existencias de la empresa.
Actualmente el almacén se encuentra en las siguientes condiciones:
Catalogación: Solo se guía de lo que muestra el sistema de sus stocks,
no se tiene una idea clara de los productos que son más pedidos y no se
lleva un control de estos, existen en productos que tienen bastante stock
y que no se mueven, y solo se puede cambiar de productos cuando estén
próximos a vencerse, con previa coordinación con los proveedores de
dichos productos. Los documentos establecidos en la empresa son:
Guías de Remisión de ingreso y salida
Ingreso de Mercadería
No se utilizan kardex físicos, todo está registrado en el sistema y para
tener control de los inventarios, se toma inventarios 1 vez al mes. El área
de almacén cuenta con una persona dedicada a la revisión de las guías y
transferencias hechas por las sucursales y el almacenero.
3. DISTRIBUCION
Existen 2 formas de distribución y eso depende de si son Agroquímicos o
Fertilizantes:
Agroquímicos y Semillas:
Es una función también del almacenero, el manejo de requerimientos de
sucursales, y la acumulación de los pedidos del mes, para que a fin de
mes se pueda tener un informe del requerimiento de las tiendas de
productos que no se tiene en stock o que son productos nuevos.
El encargado del almacén es encargado de preparar ordenes de pedido
diariamente, un promedio de 2 a 3 órdenes de pedido.
El problema en el área del almacén es debido a que no se cuenta con una
buena distribución de la mercadería dentro del mismo, además de no
94
contar con herramientas ni maquinas que ayuden a disminuir el trabajo
pesado que es el trasporte de las cajas.
Se encarga de almacenar toda la información sobre fechas de
vencimientos de todos los productos, revisar que mercadería no se
mueve, mantener el almacén en las mejores condiciones ambientales, y
cuadrar sus existencias físicas con el inventario existente en el sistema.
A continuación se muestra el diagrama de flujo de la distribución a las
sucursales:
95
Ilustración 19: Diagrama de flujo Actual de abastecimiento a las sucursales.
Fuente: Elaboración propia
PROCESO DE ABASTECIMIENTO POR ODEN DE PEDIDO
GERENTE GENERALVENDEDORES VENTAS ALMACEN ENCARGADO DE COMPRASALMACEN (PEDIDO)
INICIO
EMITE ORDEN DE PEDIDO
REVISION DE ORDEN DE PEDIDO
¿Estacorrectamente
elaborado?
no
si
REVISION DE STOCKS ACTUALES
RECEPCIONREQUERIMIENTOS
ELABORA GUIAS DE REMISION
¿Hay en el almacen?
si
no
ENVIA ORDEN DE PEDIDO A LASUCURSAL
ORDEN DE COMPRA
INFORME DE COMPRA URGENTE
no
FIN
PROCEDE APREPARAR LA MERCADERIA
INGRESA EL PEDIDO AL CUADRO DE
REQUERIMIENTOS
¿Es un requerimiento
urgente?
si
no
no
COTIZACION Y APROBACION
APRUEBA LA COMPRA Y LA
CANTIDAD
RECEPCION DE LA MERCADERIA
ELABORA INGRESO DE MERCADERIA
INFORMAR DEL INGRESO DE NUEVA
MERCADERIA
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En el caso del Almacenero, las actividades detalladas que realiza
actualmente son:
Verificar en físico la existencia del ítem solicitado
Buscar el Ítem solicitado
Atender el pedido de las sucursales
Vo Bo. Del almacenero
Se Archiva la Orden de Pedido
Se hará una mejor en el tiempo y optimización del mismo, así que se
detalla a continuación el tiempo de cada actividad que realiza el
Almacenero.
Verificar en físico la existencia del ítem solicitado 15 min
Buscar el Ítem solicitado 10 min
Atender el pedido de las sucursales 45 min
Vo Bo. del almacenero 5 min
Se archiva la orden de pedido 3 min
Fertilizantes:
En el caso de los fertilizantes, se cuenta con 4 proveedores: Gavilon,
Yara, Molinos & Cía., Grupo Romero; los cuales tienen almacenes en
Matarani: El proceso es el siguiente:
Cada sucursal hace su requerimiento de fertilizantes.
Se cotiza la compra por cantidad del fertilizante solicitado.
Se emite la orden de compra del fertilizante.
Se programa diariamente camiones que recogen fertilizantes del
puerto de Matarani, Agrosurpe cuenta con 4 camiones propios.
Se envía una orden de pedido a los almacenes en Maratani.
Se recoge los fertilizantes de Matarani y son llevados
directamente a la sucursal que lo requiere.
Se emite el documento de ingreso de mercadería al almacén
principal.
Se emite una guía del almacen principal al almacen de la
sucursal que lo requiere.
97
Negociación con Proveedores.
La gerencia general logro obtener convenios con los proveedores, los
cuales consisten en poner una meta de compras que debe ser alcanzada
dependiendo si es una meta Anual, meta Semestral, meta trimestral, etc.
Siendo el pacto, considerar a Agrosurpe como una empresa que compra
al contado y no a crédito, siendo esta la ventaja competitiva de
Agrosurpe.
Por ejemplo:
Convenio semestral 2015: NEOAGRUM
Se debe llegar a compras anuales de US$ 300 000.00 sin IGV.
Pago semestral, por tanto debe comprarse al semestre US$ 150
000.00, se bonificara con un 2,5% del total de compras. US$ 37
500.00
La bonificación del 2.5% será pagada en productos, que pueden
escogerse del catálogo de productos.
La negociación es directa entre Agente comercial y el Gerente General
de Agrosurpe y es de tipo Ganar-Ganar ya que no solo se busca comprar
o vender sino también se negocia confianza y fidelidad.
4. CONTROL DE INVENTARIOS:
Actualmente en la empresa no se lleva un control con indicadores sobre el
stock tampoco se cuenta con un planeamiento de compras, parte del sistema
logístico que se diseñará estará incluido el control de inventarios con los
indicadores logísticos adecuados para la empresa.
98
4.2. SISTEMA LOGÍSTICO ACTUAL
Para poder explicar el sistema logístico actual, se utilizaran diagramas contextuales:
Este tipo de diagrama, el sistema de información debe representarse como un único proceso
de muy alto nivel con entradas y salidas hacia los agentes externos que lo imitan, de forma
equivalente en una caja negra. Sirve para representar en él una visión general del sistema.
Los elementos del diagrama de contexto. El diagrama de contexto consiste de terminadores,
flujos de datos y flujos de control, almacenes de datos y un solo proceso, que consiste en
una sola burbuja. El nombre dentro del proceso suele ser el nombre del sistema completo
o un acrónimo convenido.
Los terminadores se representan por medio de rectángulos y se comunican con el sistema
utilizando flujos de datos o de control, los cuales son representados por flechas, o a través
de almacenes externos. Hay que recalcar que los terminadores no se comunican entre sí, al
menos no en el diagrama de contexto, ya que denotarían interacciones externas al sistema.
Ilustración 20: Diagrama contextual Sistema Logístico de la Empresa
Fuente: Elaboración Propia.
99
Con el Diagrama Contextual, se logra ver los procesos que participan en el análisis del
sistema logístico de la empresa. En este diagrama, (Diagrama 0), se observan los siguientes
procesos, señalados en la Ilustración 20.
4.2.1. Sistema S@ftlink Facturación:
El sistema que se utiliza es el S@ftlink Facturación, es una aplicación para
centralizar las operaciones y gestiones de una empresa que opera en Internet.
Permite simplificar el funcionamiento y control de la emisión de
documentos de compras y ventas, facturas, boletas, guías, notas de crédito
etc.
Está diseñada para dar respuesta a la creciente necesidad de aumentar las
ventas usando Internet como canal, y para poder administrar eficientemente
toda la gestión de ofertas en línea, llevando un registro de todo el
movimiento de compras y ventas, transferencias, consultas (entre la
agencias centrales o puntos de ventas).
Se cuenta con los 6 módulos.
Módulo de Ventas:
Búsqueda de Clientes es por "Nombre", "Por Ruc", "Teléfono",
"Dirección".
Incorpora un exclusivo "VERIFICADOR DE RUC SUNAT",
ayudándole en la legitimidad de sus documentos a contabilizar,
(Facturas, Boletas, Notas de Crédito, Débito).
Control de fecha (4 dígitos), Tipo de cambio histórico, configuración
de decimales (unidades y precios), Auditoría de documentos, etc.
Consulta del producto, con sus precios y Stock, busca por "Nombre",
"Código", "Número de parte" optimizando así su búsqueda por
defecto.
Contiene funciones de copiado, anulación y eliminación de
documentos.
100
Contiene "Punto de Venta" x Vendedor, Limite de Items por
impresión de factura, Guía.
Control de Referencias de documentos y canje de los mismos
Facturas en base a pedidos o Notas de créditos.
Posibilidad de incluir comentarios ó textos en el registro del
documento generado.
Seguridad por password para generar documentos con fecha
anterior, eliminar, modificar, etc.
Cálculo de IGV automático. Permite configurar el porcentaje
tributario sin afectar lo anterior.
Historial de Precios de Ventas x Cliente en la Selección de Producto
a Vender.
Módulo de Compras:
Incorpora un exclusivo "VERIFICADOR DE RUC SUNAT DE 11
DIGITOS", legitimizando sus documentos a contabilizar, (Facturas,
Boletas, Notas de Crédito, Débito).
Ofrece un dinámico generador de compras (costo calculado, y/o
unidades resultantes).
Opción para registrar descuentos ó incrementos del proveedor (total
ó porcentaje).
Opción para generar “Órdenes de Compra”, su seguimiento y su
referencia (Guía/Factura).
La consulta del producto es muy ágil, permite ubicarlos por Código,
Nombre.
Permite obtener “Documentos por Proveedor”, “Compras entre
fechas”, etc.
Ingresos de documentación para gastos y/o servicios.
Módulo de Inventarios:
Control de rotación del producto con cargo a documentos (Guía,
Factura, Boleta, Orden de Ingreso)
101
Ofrece el análisis puntual de "Kardex por Producto", "Movimientos
entre fechas", "Inventario por Línea", "Inventario por Documentos"
e "Inventario Comparativo por Sucursales", etc.
Control de Series por cada producto (series de fabricante)
Control de LOTES y Fecha de vencimientos (Productos
consumibles)
Control de SUB-Unidades de Medida (Ventas según Sub-Unidades)
Transferencia Entre Almacenes.
Cuadres Físicos Por Almacen
Opción para la captura de datos por "Lectora de código de Barras"
Módulo de Bancos:
Módulo de Movimientos de Cuenta de banco, amortización y cargo
automático según amortización de caja ó directamente registrado en
este módulo.
“Conciliador de Bancos”, que le permite ajustar los datos de su
Sistema con el enviado por el Banco.
Además obtiene movimientos por Cuenta de banco y Consolidados
por Moneda de varios bancos
Módulo de Cuentas Corrientes, Caja Tienda, Canje de Letras:
Controla los abonos de cuentas por cobrar y pagar (Efectivo,
Cheque, etc).
Generador de Letras (Cartera y Bancos, etc.). Impresión de Letras,
aviso de vencimiento, protesto.
Reporta la Planilla de cobranza del periodo solicitado (entre fechas)
Incorpora también un reporte de Cobranza pendiente por Vendedor.
Contiene un análisis de Cuenta corriente por Cliente (Sucursal,
Vendedor, agrupación, etc)
Control de Letras en Cobranza, Cartera. Banco, garantía, etc.
Control del Límite de crédito, comisiones por vendedor, etc.
Reporta la Planilla de pagos del periodo solicitado (entre fechas).
102
Control de caja Chica x cada Tienda, (Liquidación de Ingresos y
Egresos).
Módulo de Gerencia:
Libros de Ventas y Compras (Tributación del periodo)
Operaciones con Terceros DAO Cliente/Proveedor.
Reporte de Utilidades de Ventas.
Reporte de Comisiones por Vendedor (Facturado, descuentos por
N.Crédito)
Estadísticas de Compras y ventas de Productos, Zonas, Clientes,
vendedor, Clasificación, Categoría, Sub-categoría.
Se cuenta con un sistema completo pero debido a que no se tiene al personal
capacitado no se utilizan los módulos de Compras e Inventarios
adecuadamente.
4.3. CONCLUSIONES PARCIALES DEL DIAGNOSTICO
La empresa no tiene una adecuada distribución de funciones y
procedimientos a lo largo de la cadena logística.
La empresa no tiene cuenta con un histórico de compras y consumos
para analizar y poder determinar las compras, tanto el ¿Qué compras?,
¿Cuándo comprar? ¿Cómo comprar?.
La empresa no realiza una clasificación ABC, con el fin de saber cuáles
son los productos a los que se debe llevar un control, actualmente no hay
diferencias entre un producto A y un producto C.
El almacén necesita una nueva distribución de acuerdo a los resultados
del análisis ABC enfocado a los productos con mayor frecuencia de
salidas.
El almacén necesita de una herramienta de gestión para poder ordenarlo
adecuadamente.
La empresa tiende a tener compras urgentes, por falta de una
investigación del mercado y por no analizar la demanda promedio diaria,
puntos de reorden, etc.
103
Del sistema logístico actual se concluye que necesita estandarizar
procesos y designar funciones correctamente.
El sistema S@ftlink Facturación no se utiliza en su 100% por
desconocimiento del personal.
104
105
CAPÍTULO V. PROPUESTA DE UN
SISTEMA LOGISTICO
106
En el presente capitulo se elaborará el diseño del sistema logístico de la empresa haciendo
uso de las herramientas descritas en el capítulo 2, finalmente se reflejaran los cambios en
los Diagramas presentados anteriormente.
Dentro del proceso logístico que se presentará, se puede observar que se crearan nuevos
procedimientos que ayudan a controlar con más exactitud los flujos de materiales en el
almacén y la distribución. Esto garantizaría un incremento en la eficiencia de las áreas
mencionadas y optimizar la gestión de recursos dentro de la empresa.
Haciendo uso del modelo ABC, se presentarán los productos de mayor y menor demanda
para establecer los planes de compra. Consecuentemente en la gestión de materiales, dentro
del almacén se establecerán los planes de compra y el manejo de stocks de inventario.
Finalmente se detallarán los requisitos necesarios para establecer un buen servicio de
atención en la tercera etapa para la distribución de mercaderías.
Se propone el siguiente Organigrama que estará presente en los Sistemas Propuestos.
Ilustración 21: Organigrama Propuesto
Fuente: Elaboración Propia
Además se tiene un resumen de ventas anuales desde el año 2009, que muestran el
constante crecimiento de la Empresa en Estudio, lo que demuestra que es necesario una
mejora en su Sistema Logístico Actual.
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
GERENTE
GENERAL
ASESOR LEGAL
SECRETARIA
ENCARGADO DE COMPRAS
ASISTENTE DE LOGISTICA
INVENTARIADOR
CONTABILIDAD
CONTADOR
Asistente de
Contabilidad
COMPRAS VENTAS
SUPERVISOR DE VENTAS
ALMACEN
ALMACENERO
Ayudante de AlmacénVENDEDORES
107
Tabla 10: Registro de Ventas Mensuales de Agrosurpe. S.R.L.
Fuente: Agrosurpe S.R.L.
VENTAS ANUALES (S/.)
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
ENERO 4.221.684,15 3.257.173,55 4.243.555,12 4.925.069,82 4.989.492,14 4.935.305,30 5.373.370,97
FEBRERO 3.394.611,43 2.856.836,50 4.123.982,42 3.850.141,91 4.409.897,43 3.683.282,97 4.302.662,11
MARZO 3.464.014,07 3.899.523,21 4.269.667,13 4.239.427,33 4.272.585,13 4.344.566,65 4.630.801,47
ABRIL 2.564.380,02 3.275.642,34 4.151.227,14 4.544.097,96 4.619.762,85 5.092.414,69 5.747.794,74
MAYO 2.365.241,73 2.948.583,17 3.275.642,34 4.297.829,80 4.200.137,00 5.161.574,74 5.584.019,53
JUNIO 2.946.633,80 2.868.426,62 4.050.969,84 4.050.969,84 4.275.683,68 4.442.996,37 4.942.971,76
JULIO 2.301.662,11 3.307.993,26 3.773.020,18 3.847.246,03 4.348.750,72 4.888.889,72 5.357.857,30
AGOSTO 2.474.383,80 3.857.774,53 5.434.120,04 4.114.615,30 4.006.901,20 4.333.276,51 4.879.079,11
SEPTIEMBRE 2.548.427,23 4.446.852,40 4.523.747,81 4.201.082,93 4.070.916,23 4.884.639,23 5.135.669,63
OCTUBRE 2.634.571,46 3.508.044,17 5.385.372,34 5.047.489,05 4.668.708,33 4.570.053,58 5.584.525,13
NOVIEMBRE 2.368.626,63 3.108.369,18 3.108.369,18 4.532.411,04 4.456.071,10 4.291.730,97 5.152.529,95
DICIEMBRE 3.059.111,91 3.240.635,20 4.569.868,86 4.019.769,36 4.598.573,10 4.608.329,98 5.143.028,52
TOTAL 34.345.357,34 40.577.864,13 50.911.553,40 51.672.162,37 52.919.491,91 55.237.060,71 61.834.310,23
CRECIMIENTO 100% 18% 23% 23% 24% 25% 28%
108
Ilustración 22: Comparativo de ventas anuales Agrosurpe S.R.L.
Fuente: Elaboración Propia
2,000,000.00
2,500,000.00
3,000,000.00
3,500,000.00
4,000,000.00
4,500,000.00
5,000,000.00
5,500,000.00
6,000,000.00
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
VEN
TAS
EN S
OLE
S
MESES
COMPARATIVO DE VENTAS ANUALES
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
109
5.1. SISTEMA DE APROVISIONAMIENTO
5.1.1. Objetivos del sistema
Asegurar la disponibilidad de los bienes y servicios externos que son
necesarios para la realización de las actividades de la empresa.
Estandarizar los procedimientos de compras externas.
Distribución de funciones adecuado para garantizar resultados
Describir la sistemática a seguir para llevar a cabo la formalización de
los requerimientos, así como de la posterior tramitación de los pedidos.
Establecer las pautas a seguir para la selección y evaluación de
proveedores de productos y servicios con incidencia en la descripción
de los productos.
Personal participativo:
Encargado de compras.
Asistente de Logística
Almacenero
Gerencia
Responsabilidades:
Asistente de Logística.
Detección de necesidades de mercadería, equipos y/o servicios.
Comunicación de las necesidades al encargado de compras.
Revisión de las coincidencias de parámetros técnicos definidos en el
requerimiento.
Realizar cotizaciones a proveedores.
Realizar la evaluación de los proveedores en relación al Gerente y
recoger los resultados de la evaluación en la ficha del proveedor.
Edición del Requerimiento si es necesario.
Emisión de órdenes de compra y registro en el sistema.
110
Realizar el seguimiento a proveedores y emitir informes
correspondientes a la evaluación y seguimiento de estos.
Transferir el pago, de acuerdo a las facturas del proveedor al Banco
del Proveedor
Hacer de conocimiento los Lead Time de los proveedores.
Encargado de Compras:
Revisión de requerimientos.
Solicitud de aprobación de pedidos.
Negociación con proveedores actuales y nuevos.
Buscar convenios con proveedores.
Pedir aprobación de Gerencia y de la realización del pedido.
Revisión de las coincidencias de parámetros económicos definidos en
la orden de compra.
Autoriza el Pago al Proveedor.
Realizar los indicadores de gestión logística de acuerdo a su
frecuencia.
Almacenero:
Confección de Requerimiento de Almacén en Sistema
Revisión de los documentos; guías de ingreso de mercadería.
Crear en el sistema el documento de Ingreso de Mercadería al
Almacén.
Comunicar al responsable de la compra de las posibles incidencias
detectadas durante la inspección en recepción de productos y la
catalogación de los mismos.
Gerencia:
Aprobación de pedidos
Aprobar, evaluar y aceptar a los proveedores
Revisar y tomar decisiones sobre convenios presentados de
proveedores.
Seguimiento de Indicadores de Gestión.
111
5.1.2. Evaluación de proveedores
El proceso de evaluación de proveedores es realizado conjuntamente por
el Asistente de Logística y el Encargado de Compras. Se divide en dos
fases diferenciadas, cada una con su correspondiente finalidad:
Evaluación inicial: Se da aprobación inicial a un proveedor o la
continuidad en la compra de suministros a proveedores habituales.
Seguimiento contínuo de proveedores: Se desarrolla en una
comprobación efectiva de que el proveedor mantiene regularmente
la calidad de los productos y servicios solicitados.
Para la aprobación de los nuevos proveedores se realiza un seguimiento en
los tres primeros pedidos (en el caso de productos), o del primer pedido
(en el caso de servicios), indicando los números de las órdenes de compra
o servicios contratados en el formato "Lista de proveedores". Si en este
seguimiento no hay ninguna incidencia, se pasará al formato "Lista de
proveedores aceptados”.
Clasificación de proveedores.
Los criterios de selección y valoración que se han expuesto se utilizaran
para catalogar al proveedor como aceptado o rechazado. Los proveedores
aceptados, es decir, a los que se puede comprar, se incluirán en el formato
de “Lista de proveedores aceptados”, que será firmado por el Encargado
de Compras.
Ficha del proveedor consta de la siguiente información:
o Datos del proveedor
o Producto/servicio suministrado
o Observaciones
o Requisitos exigibles
o Tipo de proveedor
o Período de validez de evaluación
o Forma de evaluación
112
o Visto Bueno del Gerente
o Pautas del convenio comercial
En caso de rechazo del proveedor se indicará en la Ficha del Proveedor el
motivo y alcance del rechazo.
El criterio a seguir por parte del Asistente de Logística para rechazar a un
proveedor será que se hayan abierto 10 partes de no conformidad, en caso
de incidencias grave y que inaceptable, según el procedimiento.
5.1.3. Procedimiento de compra
a) Compras mensuales
a. Detección de necesidades
Existencias de almacén; Tras la detección de necesidades de material,
el personal demandante del mismo comprobará si se dispone de stock
en el almacén
b. Comunicación al encargado de compras
A través de los requerimientos realizados por las sucursales se
comunicará los productos faltantes en almacén, además el asistente de
logística que detecte la necesidad de compra comunicará, a través de
la vía estipulada y la ingresa al sistema, al encargado de compras las
necesidades del producto o material, especificando la cantidad y
referencia a pedir.
c. Cotización de productos
El Asistente de Logística envía la cotización al proveedor del cual
procede el producto demandado, vía e-mail y coordinación telefónica.
113
d. Elaboración del pedido
El encargado de compras revisa los requerimientos en el sistema, la
cotización y genera la hoja de “Orden de Compra”, según el formato,
que revisará.
e. Aprobación del pedido
Compras a fin de mes en su totalidad serán aprobadas por Gerencia en
coordinación con el encargado de Compras.
f. Envío del pedido
Siempre se transmite y confirma la orden de compra al proveedor
mediante vía e-mail. Donde se dan detalles del transporte o fecha y
lugar de recojo de los productos, además de la fecha de vencimiento y
de la forma de pago.
g. Pago a Proveedor
Se pagará al Proveedor por medio de Transferencia Interbancaria, así
evitar la demora de depósitos personales en el banco.
A continuación se detalla en un diagrama de flujo el proceso completo
del Sistema de Aprovisionamiento del sistema Propuesto.
114
Ilustración 23: Diagrama de flujo de Sistema de Aprovisionamiento
Fuente: Elaboración propia
El procedimiento propuesto reduce a 2:42 hrs el tiempo que demora
realizar una compra.
PROCESO DEL SISTEMA DE APROVISIONAMIENTO
ALMACENERO ASISTENTE DE LOGISTICA ENCARGADO DE COMPRAS PROVEEDORGERENCIA
INICIO
CONFECCIÓN DE REQUERIMIENTO DE
ALMACEN
DETECCION Y COMUNICACION DE
NECESIDADES DE COMPRA
ENVIAR COTIZACIONES A PROVEEDORES
NEGOCIACION CON PROVEEDOR
¿Semantiene el precio
anterior?
ORDEN DE COMPRA
si
no
FIN
REVISION DEREQUERIMIENTOS
REVISION Y SELECCION DE LA
MEJOR ALTERNATIVA
SOLICITUD DE APROBACION DE
PEDIDOS
APROBACION DE PEDIDOS
RECEPCION DE LA ORDEN DE COMPRA
SEGUIMIENTO AL PEDIDO
NEGOCIACION DE UN PRECIO MEJOR
RECEPCION DE MERCADERIA
INGRESO AL SISTEMA
REVISION DE DOCUMENTOS
RECIBIDOS
REVISION DEL INGRESO DE
MERCADERIA
AUTORIZACION DE PAGO
REALIZAR LA TRASNFERENCIA AL
BANCO
CONTABILIZAR LAS FACTURAS PAGADAS
0:100:05 0:20
0:03
0:30
0:100:10
0:03
0:40
0:050:05
0:12
0:05
0:05
0:10
0:100:05
0:05
115
b) Compras urgentes
a. Pedido de Requerimiento urgente de sucursales.
El personal que requiere un producto urgente, debe tomar en cuenta los
Lead Time de los proveedores, el asistente de logística les hará llegar
los Lead Time de todos los proveedores para su conocimiento.
b. Comunicación al encargado de compras.
El asistente de logística que detecta la necesidad; comunicará a través
de la vía estipulada y la ingresa al sistema, al encargado de compras
las necesidades de material, especificando la cantidad y referencia a
pedir.
c. Elaboración del pedido
El encargado de compras revisa los requerimientos en el sistema, se
comunica directamente con el proveedor y cotiza directamente,
confirmando la compra vía e-mail con el documento “Orden de
compra”.
d. Aprobación del pedido
Se le dará un tope de compras que puede ser aprobada por el encargado
de compras. En caso de que el importe supere el 10% del valor de
compras del mes anterior, requiere la aprobación de la Gerencia, en
caso contrario se limita a la aprobación del encargado de compras.
e. Envío del pedido
Siempre se transmite y confirma la orden de compra al proveedor
mediante via e-mail.
f. Pago a proveedor
Puede que el proveedor pida un pago anticipado, por ser una compra
urgente, se hará la transferencia anticipadamente o como se negocie
con el proveedor.
116
c) Compras en casos especiales
Las compras especiales serán las consideradas como compras de
equipos /servicios.
a. Detección de necesidades
El personal demandante de un equipo/servicio comunicará vía e-mail
al Encargado de compras todas las características del mismo.
b. Solicitud de cotización
Se requerirán la cotización a por lo menos tres proveedores, previo
envío por e-mail de las especificaciones del equipo/servicio requerido.
c. Aprobación del presupuesto
Una vez recibidos los presupuestos, serán analizados desde dos puntos
de vista:
Por parte del demandante, quien revisará el cumplimiento de los
requisitos técnicos.
Por parte del Encargado de Compras, quien revisará los requisitos
económicos.
En función del análisis realizado por ambas partes, el Encargado de
compras decidirá la aprobación o rechazo del presupuesto.
d. Comunicación al proveedor
La aceptación del presupuesto se llevará a cabo, bien emitiendo una
"Hoja de servicios contratados" o bien remitiendo el presupuesto
firmado por parte del encargado de compras.
117
5.1.4. Verificación de materiales en recepción, del servicio prestado y
seguimiento de proveedores.
a. Recepción mercadería/material/equipo/servicio
En el momento de entrega se procederá a revisar la coincidencia de los
parámetros definidos en el pedido con el producto/servicio recibido:
Mercadería: El personal del almacén comprueba la coincidencia entre
la cantidad, referencias, plazos y estado del producto.
Servicios: El usuario comprueba que la ejecución del servicio se realiza
según las condiciones pactadas.
La guía de recepción siempre estará firmada, indicando la fecha de
recepción.
Incidencias Detectadas.
En caso de existir algún tipo de incidencia, ésta será registrada en la guía
de recepción, que se remitirá al Encargado de Compras, quien procederá a
tramitarlo como no conformidad y a resolverlo con el proveedor.
Asimismo, se seguirá lo establecido en el siguiente punto de Evaluación y
Seguimiento de Proveedores.
b. Evaluación y Seguimiento de Proveedores.
Esta etapa se lleva a cabo con el fin de comprobar que el proveedor
mantiene regularmente la calidad de sus suministros. Para esto, el
Asistente de Logística recopilará todas las "Hojas de Seguimiento de
Proveedores" registradas mediante la aplicación informática de Gestión,
anualmente, para analizar y estudiar todos los problemas existentes con los
proveedores utilizando la siguiente información:
118
Aceptación/Rechazo del proveedor
Cada año la Gerencia y el Encargado de Compras analizarán y estudiarán
las incidencias detectadas a través del seguimiento de proveedores
realizado por el Asistente de Logística, teniendo en cuenta todos los
registros anteriormente citados. La Gerencia será quien apruebe o rechace
a los proveedores, mediante su firma en el apartado observaciones del
formato “Seguimiento de proveedores”.
Proveedor Aprobado: cuando las desviaciones detectadas, en su
mayoría, son leves o poco importantes, por lo que no se descalifica al
proveedor para compras futuras.
Proveedor Rechazado: Cuando se hayan abierto 10 partes de no
conformidad, en el caso de incidencias graves, o 1 parte de no
conformidad, en el caso de incidencias inaceptables.
c. Comunicación de rechazo al Proveedor
Cuando el resultado de esta evaluación sea rechazado, el Asistente de
Logística podría informar al Proveedor de la necesidad de corregir y/o
mejorar ciertos aspectos del servicio o, en casos extremos, de la suspensión
de acciones comerciales en un futuro próximo, si no actúa correctamente
(plan de acciones correctivas, etc.)
En este sentido, si el Proveedor resultase rechazado y fuera imprescindible,
por diversos motivos, que continuara suministrando, la Gerencia deberá
cumplimentar la "Ficha de Proveedor" aprobando las compras al
proveedor para el siguiente período e indicando el motivo de tal
aprobación.
Archivo
Toda la documentación generada: pedido de compra, hoja de servicios
contratados, presupuestos, contratos, ofertas, guías de remisión, facturas;
serán archivadas por el Área de Administración.
En cuanto a los proveedores, las hojas de seguimiento y la lista de
proveedores aceptados se archivarán en las áreas de Recepción y
119
Administración; el cuestionario de evaluación inicial y los informes de
evaluación, serán archivados por el Asistente de Logística.
Formatos
"Lista de Proveedores"
"Lista de Proveedores Aceptados"
"Ficha de Proveedor"
"Orden de Compra"
"Hoja de Servicios Contratados"
"Hoja de Seguimiento Proveedores"
“Ficha de Convenio”
Los formatos están detallados en el ANEXO 3, los formatos que se
utilizarían.
5.1.5. Métodos de negociación
La negociación se realizará acorde con los convenios que son firmados y
acordados cada año, será una función del Encargado de compras, velar por
el cumplimiento de estos convenios comerciales y hacerle seguimiento
para poder comprar lo necesario y llegar a las metas pactadas.
Además se buscarán nuevas ofertas de convenios para poder obtener
mayores Socios Estratégicos que ayuden a una diferenciación más
marcada con la competencia. Todo convenio es firmado por Gerencia para
su validez.
5.1.6. Alternativa de modelo Simulación y pronóstico de demanda
Un pronóstico de la demanda es una predicción de lo que sucederá con las
ventas existentes de los productos de la empresa. Lo ideal es determinar el
pronóstico de la demanda con un enfoque multifuncional. Se debe
considerar las entradas de ventas y mercadeo, finanzas y producción.
Considerando que la empresa cuenta con aproximadamente 1000 items
que comercializan, se utilizaría el enfoque cualitativo, porque la situación
es imprecisa & existen pocos datos, considerando que se debe contar con
la intuición y la experiencia y usa la técnica de Modelo de Delphi, apoyado
por encuestas de mercado de consumidores, y de un compuesto
120
departamento de ventas. El Método de Delphi se identifica un panel de
expertos en el que los expertos pueden ser gerentes, empleados comunes,
o expertos del sector. A cada uno de ellos se le solicita su estimulación de
la demanda. Se realiza un proceso iterativo hasta que los expertos alcancen
un consenso.
Para poder hacer una simulación es necesario un sistema por ejemplo
Forecast Solutions, que es una estimulación y el análisis de la demanda
futura para un producto utilizando datos históricos de venta,
estimulaciones de marketing e información promocional, a través de
previsión con el objetivo de mejorar el flujo de información en la cadena
de suministro y preparar las diferentes áreas de la organización para las
operaciones futuras, existe un software de mantenimiento de información
actualizada, que es el Rolling forecast es un proceso de revisiones
periódicos de las previsiones donde se recogen las últimas tendencias de
mercado, etc.
Podría ser una alternativa de solución el Método Dolphi junto con un
forecast que pronostique la demanda de los productos, y los controle, pero
es debido a que los productos son bastantes, podría no ser tan adecuado
para este sistema de abastecimiento propuesto, es debido a eso que se va a
trabajar con el me3todo de Lote Económico, donde no es necesario una
pronosticar la demanda mensual, sino que se trabajaran con métodos de
reposición que se desarrollaran mas adelante.
5.1.7. Planificación de compras
El primer paso es realizar y tener una catalogación bien definida de todos
los productos de la empresa.
Los materiales y equipos serán separados de la catalogación debido a que
la demanda no guarda relación con la mercadería, se hará una planificación
menos personalizada, solo por consumos históricos de revisión periódica,
se retomará este tema posteriormente.
Catalogación de la mercadería: Se tiene desarrollado en Excel, actualizado
de acuerdo al sistema como se puede observar a continuación:
121
Tabla 11: Catalogación de productos
Fuente: Elaboración Propia.
ITEM CODIGO DESCRIPCION PRESENTACION CLASE SUB CLASE GRUPO
1 001793 A3P X 250 ML FRASCO ADHERENTE ACIDIFICANTE, ABLANDADOR, PENETRANTE AGP
2 001273 A3P X 4 LT BIDON ADHERENTE ACIDIFICANTE, ABLANDADOR, PENETRANTE AGP
3 001060 A3P X LT FRASCO ADHERENTE ACIDIFICANTE, ABLANDADOR, PENETRANTE AGP
4 001694 ABAMEX X 250 ML FRASCO INSECTICIDA ABAMECTINA FARMEX
5 001950 ABAMEX X LT FRASCO INSECTICIDA ABAMECTINA FARMEX
6 001852 ABASAC X 250 ML FRASCO INSECTICIDA ABAMECTINA HORTUS
7 001967 ABASAC X LT FRASCO INSECTICIDA ABAMECTINA HORTUS
8 000379 ABT 15 X 20 LT FRASCO REGULADOR DE CRECIMIENTO ACIDOS HUMICOS, ALGAS MARINAS AGROPSA
9 000380 ABT 15 X 200 LT CILINDRO REGULADOR DE CRECIMIENTO ACIDOS HUMICOS, ALGAS MARINAS AGROPSA
10 000386 ABT 15 X 5 LT FRASCO REGULADOR DE CRECIMIENTO ACIDOS HUMICOS, ALGAS MARINAS AGROPSA
11 001098 ABT 15 X LT FRASCO REGULADOR DE CRECIMIENTO ACIDOS HUMICOS, ALGAS MARINAS AGROPSA
12 001495 ABT 20-20-20 X 5 LT FRASCO FERTILIZANTE FOLIAR 20-20-20 AGROPSA
13 001647 ABT 20-20-20 X LT FRASCO FERTILIZANTE FOLIAR 20-20-20 AGROPSA
14 001050 ABT 30-10-10 X 5 LT FRASCO FERTILIZANTE FOLIAR 30-10-10 AGROPSA
15 001002 ABT 30-10-10 X LT FRASCO FERTILIZANTE FOLIAR 30-10-10 AGROPSA
16 000494 ABT CA B X 20 LT FRASCO FERTILIZANTE FOLIAR CALCIO, BORO FERTILIZANTE FOLIAR AGROPSA
17 001248 ABT CA B X LT FRASCO FERTILIZANTE FOLIAR CALCIO, BORO FERTILIZANTE FOLIAR AGROPSA
18 001524 ABT K300 X 20 LT FRASCO FERTILIZANTE FOLIAR POTASIO FERTILIZANTE FOLIAR AGROPSA
19 001643 ABT K300 X 5 LT BIDON FERTILIZANTE FOLIAR POTASIO FERTILIZANTE FOLIAR AGROPSA
20 001053 ABT K300 X LT FRASCO FERTILIZANTE FOLIAR POTASIO FERTILIZANTE FOLIAR AGROPSA
21 001934 ABT P 435 X 20 LT FRASCO FERTILIZANTE FOLIAR FOSFORO FERTILIZANTE FOLIAR AGROPSA
22 001933 ABT P 435 X 5 LT BIDON FERTILIZANTE FOLIAR FOSFORO FERTILIZANTE FOLIAR AGROPSA
23 001085 ABT P 435 X LT FRASCO FERTILIZANTE FOLIAR FOSFORO FERTILIZANTE FOLIAR AGROPSA
24 001209 ACEITE ALCO X 100 ML FRASCO MERCADERIA VARIAS ACEITE PARA MOTOR ITAL IMPORT
25 001208 ACEITE ALCO X I LT FRASCO MERCADERIA VARIAS ACEITE PARA MOTOR ITAL IMPORT
122
El segundo paso es definir que los productos comercializados por la
empresa son de demanda independiente; por lo tanto de acuerdo con la
catalogación de la mercadería se realizará un ABC por Consumo
Valorizado, se podrá observar que productos son los más costosos.
Los resultados del ABC por consumo nos da la siguiente información:
Ilustración 24: ABC por consumo valorizado
Fuente: Elaboración Propia.
Nos da los siguientes resultados:
Se tiene una cantidad de 45 artículos en la Zona A, que en cantidad
representan el 4,21% del total pero en consumo valorizado muestra un
79,94% de todo el consumo anual, para la zona B, nos muestra que son
150 artículos en esta zona, que en consumo valorizado representan el
14,02%; y en la Zona C existen 875 artículos que representan como
consumo a lo largo de enero a junio del 2015 el 5,02%; dando un total de
1070 productos, se consideraron también los productos que no tuvieron
stock ni movimientos en ese año, además de los productos que no tuvieron
stock pero si una intensión de compra.
0
200
400
600
800
1,000
45
150
875
Tipo
ABC por Cantidad
A B C
TipoCantidad de
Artículos%
Consumo
Valorizado%
Con Consumo
Valorizado =0%
A 45 4,21% 43.450.108 79,94% 438 40,93%
B 150 14,02% 8.174.509 15,04%
C 875 81,78% 2.730.838 5,02%
Total 1.070 100,00% 54.355.456 100,00%
123
Para la planificación de compras de los productos de la zona A que
representan el 80% del almacén en valor, se desarrollará el Sistema Q que
es un método de reposición (Sistema de Trabajo Fijo de Lote o Revisión
Continua) que ayudará a tomar decisiones en la planificación de compras.
Se realizó para todos los productos de la Zona A, el método de reposición
propuesto que como su nombre lo dice es de Revisión Continua, el
Encargado de Compras será el que dedique a revisar y planificar las
compras de estos productos, este método se establece conociendo el Lote
Económico de todos los productos A, además del Punto de Reorden, más
adelante en el Sistema de Control de Inventarios se estará desarrollado los
2 partícipes de este método:
Se muestra el cuadro resumen del Método de Reposición y el Lote
Económico.
124
Tabla 12: Punto de Reorden y Lote Económico
Fuente: Elaboración Propia
Artículo Costo UnitarioDemanda
anual
Costo de
Abastecimiento
Costo de
Almacenamiento
Lote
Económico
Demanda
Diaria
Stock de
seguridad
Punto de
reorden
FOSFATO DIAMONICO X 50 KG 87,90 121.384 185,54 9,67 2.158 351 1.169 1.870
NITRATO DE AMONIO X 50 KG 63,80 133.672 185,54 7,02 2.659 440 1.098 1.978
UREA X 50KG 62,40 121.384 185,54 6,86 2.562 386 1.022 1.794
CINTAS RODRIP CLASE 5500 787,50 3.426 185,54 86,63 121 9 75 120
COMPOMASTER 20-20-20 X 50 KG 86,20 16.344 185,54 9,48 800 83 56 637
SULFATO DE POTASIO GRANULADO X 50 KG 151,20 6.316 185,54 16,63 375 12 210 294
SULFATO DE AMONIO X 50 KG 39,50 24.134 185,54 4,35 1.436 98 50 540
NITRATO DE POTASIO CRISTALIZADO X 25 KG 91,50 10.370 185,54 10,07 618 13 105 196
FOSFATO MONOAMONICO X 25 KG 103,90 7.070 185,54 11,43 479 25 56 231
CLORURO DE POTASIO GRANULADO BLANCO X 50 KILOS 80,00 7.248 185,54 8,80 553 17 150 235
CLORURO DE POTASIO GRANULADO X 50 KG 79,00 6.476 185,54 8,69 526 23 70 231
BAYFOLAN X LT 251,30 1.810 185,54 27,64 156 7 42 75
LANNATE X 100 GR 14,00 28.978 185,54 1,54 2.642 43 399 700
NITRATO DE CALCIO X 25 KG 44,00 9.220 185,54 4,84 841 40 150 350
MOLI 16-16-16 X 50 KG 103,80 3.766 185,54 11,42 350 15 70 175
SULFATO DE POTASIO SOLUBLE X 25 KG 83,50 4.680 185,54 9,19 435 26 105 287
CLORURO DE POTASIO ESTANDAR BLANCO X 50 KG 76,00 4.924 185,54 8,36 468 27 40 175
VYDATE L X 1 LT 75,53 4.502 185,54 8,31 448 12 206 343
SULPOMAG PREMIUM X 50 KG 103,50 3.094 185,54 11,39 318 10 70 140
STERMIN X LT 35,00 8.618 185,54 3,85 911 19 75 170
SULFATO DE MAGNESIO HEPTAHIDRATADO X 25 KG 23,50 11.802 185,54 2,59 1.302 44 528 660
SENCOR X LT 466,59 552 185,54 51,32 63 3 20 35
FOLICUR X LT 157,99 1.512 185,54 17,38 180 6 50 80
FERTIPHOS PLUS X 50 KG 78,75 2.784 185,54 8,66 345 16 75 155
COLOSO 50 SG X 100 GR 31,87 6.860 185,54 3,51 852 18 56 182
FITORAZ X KG 74,50 2.866 185,54 8,20 360 9 210 273
KUMULUS X 25 KG 3.902,68 52 185,54 429,29 7 0 4 4
TRIGGRR FOLIAR X LT 85,30 2.328 185,54 9,38 303 11 105 182
BIOZYME X LT 135,31 1.466 185,54 14,88 191 28 10 150
TIFON X LT 25,66 7.288 185,54 2,82 979 28 150 290
GALBEN X KG 56,00 3.310 185,54 6,16 447 5 70 105
BREAK THRU X LT 109,97 1.566 185,54 12,10 219 6 105 147
RONSTAR X LT 103,26 1.664 185,54 11,36 233 6 56 98
DORSAN X LT 23,94 6.814 185,54 2,63 980 15 150 225
NITRATO DE POTASIO GRANULADO PERLADO X 50 KG 184,70 876 185,54 20,32 126 8 30 54
HERBOSATO X 5 LT 97,65 1.636 185,54 10,74 238 7 75 110
ACROBAT X KG 74,97 2.112 185,54 8,25 308 9 56 119
PROWL H2O X LT 39,06 3.880 185,54 4,30 579 7 210 259
CORAZA X KG 169,75 888 185,54 18,67 133 2 30 40
PROCLAIM X 100 GR 71,96 2.064 185,54 7,92 311 4 105 133
MOVENTO X 1 LT 562,84 262 185,54 61,91 40 2 20 30
TRIGGRR TRIHORMONAL X LT 116,34 1.230 185,54 12,80 189 5 65 90
GALGOTRIN X LT 48,37 2.618 185,54 5,32 427 6 70 112
SEMILLA DE MAIZ OPACO X 25 KG 80,00 1.582 185,54 8,80 258 3 105 126
CURTINE X KG 41,30 3.022 185,54 4,54 497 17 40 125
125
Ilustración 25: Método de Revisión Continua
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla anterior contiene los datos que se deben utilizar para la
planificación de Abastecimiento, se tiene un Tamaño fijo que es Lote
Económico y se hace la revisión contínua del stock ya que cada vez que
llegue al Punto de Reorden se debe generar ya una O/C de tal producto.
Para los productos de la zona B y C según nuestro ABC se desarrollará el
Sistema P (Sistema de Intervalo Fijo o Revisión Periódica) debido a que
este sistema se usa para productos no tan costosos ni importantes como lo
son los A y algunos B, se hacen revisiones periódicas por ejemplo:
Trimestrales, así que cada 3 meses se puede revisar los consumos de esos
productos y el resto del tiempo hacerle un seguimiento continuo a los
productos A.
Se podrá entender en el siguiente ejemplo con datos de la empresa:
Primero se debe hallar el Tiempo Óptimo que es el intervalo de tiempo
para generar una orden de compra el cual es fijo pero la cantidad del pedido
no lo es.
13 Qo Qo
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
NIV
EL
TIEMPO
ROP
SS
126
Tabla 13: Cálculo de Tiempo Óptimo
Fuente: Elaboración Propia
Se tomó como ejemplo 3 productos B dando como tiempo Optimo en
meses (Qo/ D)* 12; un periodo Bimestral nos quiere decir que estos
productos se revisaran cada 2 meses. Ya teniendo el Intervalo Fijo lo que
sigue es calcular el Inventario meta, que varía de acuerdo a las
fluctuaciones de los productos entre cada pedido que se realice.
Recordando:
I máx = D´ + SS´
Donde:
D´ = Demanda promedio durante el Tiempo Optimo + el tiempo de
abastecimiento.
SS´ = Inventario de seguridad durante el Tiempo Optimo + el tiempo de
abastecimiento.
Tabla 14: Cálculo de Demanda promedio durante el To y L
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 15: Cálculo de Stock de Seguridad
Fuente: Elaboración Propia
Artículo Costo Unitario Demanda anualCosto de
Abastecimiento
Costo de
Almacenamiento
Lote
Económico
Tiempo Optimo
(Dias)
Tiempo Optimo
(Meses)
TRIPLE A X LT 30,56 3.872 185,54 3,36 654 60,79 2
CIPERMEX SUPER 10 CE X LT 55,27 2.136 185,54 6,08 361 60,86 2
ENZIPROM X LT 105,04 1.094 185,54 11,55 187 61,68 2
ArtículoTiempo
Optimo (Dias)
Tiempo de
abastecimiento
Demanda diaria
PromedioD´
TRIPLE A X LT 61 5 11 724
CIPERMEX SUPER 10 CE X LT 61 7 8 543
ENZIPROM X LT 62 2 3 191
ArtículoTiempo
Optimo (Dias)
Tiempo de
abastecimiento
Demanda diaria
PromedioD´
Venta max. -
Venta prom.SS´
TRIPLE A X LT 61 5 11 724 5 329
CIPERMEX SUPER 10 CE X LT 61 7 8 543 4 271
ENZIPROM X LT 62 2 3 191 3 191
127
Con ambos cálculos se podrá hallar el Inventario Meta:
Tabla 16: Inventario Meta
Fuente: Elaboración Propia
Concluimos que es función del Asistente de Logística la revisión de Stock
de estos productos cada 2 meses y colocar un pedido de la diferencia para
llegar al Inventario Meta. Se está reduciendo el costo de Abastecimiento
estos productos por comprar mensualmente estos productos ya que solo se
comprará 6 veces al año y no 12 veces, la reducción del 50% en costos.
Se tiene conocimiento que algunos productos están en sobrestock y este
método ayuda también a reducir los costos de almacenamiento en exceso
que puede haber en estos productos pudiendo reducir los productos
vencidos u obsoletos.
Una aportación más de este sistema es que estos tiempos óptimos se
pueden dar a conocer a los proveedores, siendo esta una fuente de
información para poder lograr despachos de varios productos en un solo
embarque.
El proveedor podrá entregar mercadería a intervalos fijos, y podrá saber
que productos necesitamos y no quedarnos sin stock.
Los materiales y equipos también se toman como un sistema P de revisión
periódica y va estrictamente relacionado con los consumos históricos, la
autorización la puede hacer el Encargado de Compras siempre y cuando
no supere el monto tope.
ArtículoTiempo
Optimo (Dias)D´ SS´ Inventario Meta
TRIPLE A X LT 61 724 329 1053
CIPERMEX SUPER 10 CE X LT 61 543 271 814
ENZIPROM X LT 62 191 191 382
128
5.1.8. Elaboración Plan de compras
Con los métodos de Reposición que se vieron, se puede realizar un plan de
compras a corto plazo, ya que por la naturaleza de este mercado, no se
puede saber si los productos que se tienen ahora en el mercado seguirán en
vigencia dentro de cinco meses, o si habrá nuevos productos sustitutorios.
Estos datos se ingresarán para su revisión al sistema S@ftlink el cual nos
ayudará para una revisión más rápida y eficiente. El sistema nos indica
cuando un producto llegó al stock mínimo que es el Punto de Reorden
poniéndose de color Verde, para así generar el pedido, se pondrá de color
Rojo si es que no tiene stock disponible y Amarillo para los producto que
tienen stock suficiente.
La capacitación de los trabajadores es primordial para el uso del sistema
S@ftlink, el personal administrativo debe estar capacitado en todo los
módulos, será necesario esta capacitación para el correcto desarrollo de
esta Propuesta de Sistema Logístico.
129
5.2. SISTEMA DE ALMACENAMIENTO
5.2.1. Objetivos del sistema
Diseñar un sistema de gestión de almacenamiento, con el fin de
optimizar los procesos de Realizar la clasificación ABC de los
materiales de acuerdo a los movimientos y frecuencia de salidas.
Tener una distribución física del almacén que permita un uso más
eficiente del espacio.
Establecer indicadores de gestión a los procesos de almacenamiento
Estandarizar los procedimientos de almacenamiento
Distribución de funciones adecuado para garantizar resultados
El almacén sirve como amortiguador para reducir a un mínimo los efectos
de la ineficiencia de la cadena de abastecimientos.
5.2.2. Políticas del almacén:
Es importante que el almacén tenga establecido las políticas y lineamentos
generales como herramienta de consulta para todo el personal que esté
implicado con el proceso.
Para un óptimo almacenamiento se debe tener en cuenta las siguientes
políticas:
Fácil, segura, identificación y acomodación según recomendaciones de
los materiales (ubicación).
Controles de acceso a las zonas de almacenamiento, estos controles de
acceso definen los horarios y personal autorizado para la manipulación
de los bienes.
La entrada y ajustes de Almacén en el Software, solamente están
autorizadas por el Asistente de Logística y el Almacenero.
Se definen horarios de atención al público para el recibo y despacho de
mercaderías.
130
Establecer un sistema ágil para tener los materiales oportunamente en
la zona de recepción y despacho.
Custodiar y salvaguardar fielmente todo los bienes.
5.2.3. Procedimiento de Recepción de Mercadería
Como sugerencia al proceso de recepción de mercadería, será establecida
una zona de recibo de mercaderías, que a su vez será la misma de despacho,
Además habrá un formato de Recepción de Mercadería (ANEXO 3); para
dejar como evidencia el estado que ingresan los materiales, la fecha,
cantidad recibida, n° de Lote de los productos y el visto bueno de quien lo
recibe.
En esta área se deben realizar las siguientes actividades:
a. Recepción de materiales de los proveedores: Los bienes comprados
son recibidos en las instalaciones del proveedor, los cuales son
transportados hasta las instalaciones de Agrosurpe y son recibidos por
el Almacenero y su ayudante, exigiendo como documento soporte la
factura de venta y la relación de movimiento de materiales que entrega
el proveedor. En el caso que la mercadería sea traída hasta el almacén
principal y la factura fue envida a Administración, siempre debe
tenerse la relación de movimientos de materiales que entrega el
proveedor, además de estar informados de la programación de cuando
los proveedores irán a dejar mercadería.
b. Recepción en caso de fertilizantes, el transportista que viene del Puerto
de Maratani debe presentar su guía de recepción y transporte al
almacenero para que pueda hacer el ingreso de mercadería, en la mayor
parte de casos, no descargará los fertilizantes en el almacén principal,
sino en la sucursal que hizo su requerimiento, el encargado de la
sucursal le confirma al almacenero si la guía es conforme y realiza la
transferencia a la sucursal.
c. Verificación de los bienes recibidos: esta actividad consiste en un
conteo físico de las cantidades de los bienes recibidos, donde se tiene
presente tres aspectos: el buen estado físico del bien, que cumplan con
131
los solicitado en la orden de compra, fecha de vencimiento no cercana
y el certificado de calidad del lote. Los proveedores que suministren
bienes que no tengan el sello de calidad, se les debe exigir el certificado
del lote de los bienes comprados o un certificado emitido por el
proveedor o fabricante. Este se archiva y posteriormente se conserva
durante un periodo de un año.
d. La inspección que se efectúa en esta zona es aleatoria y visual, con fin
de determinar los bienes no conformes en cuanto a su aspecto físico.
En esa misma zona, se identifican los bienes conformes mediante un
sticker que determina su conformidad o no. Los bienes no conformes
se ubican en la zona de no conformes para su devolución.
Para realizar los procedimientos que engloban al almacenamiento, se debe
tomar en cuenta la catalogación que se realizará como primer paso.
Es importante tener codificado toda la mercadería, materiales y equipos ya
que esto facilitará la distribución de estos en el almacén y ayudará a poder
localizarlos con rapidez.
En el siguiente cuadro se muestra la manera como se debe llevar el proceso
de recepción de mercadería.
132
Tabla 17: Proceso de Recepción de Mercadería
ACTIVIDADES RESPONSABLES DOCUMENTOS OBSERVACIONES
Ayudante de Almacen
Almacenero
Almacenero
Se está asumiendo que el proveedor
siempre cuenta con los materiales
solicitados en stock.
Almacenero
Ayudante de almacén y Personal de
transporte subcontratado
Factura de Venta y relacion de
movimiento de mercaderia del
proveedor
Factura de venta
Se debe archivar este certificado por
un periodo no menor a un año.
INICIO
Recibir la mercaderia solicitada por parte de Agrosurpe
Verificar el buen estado fisico de los productos.
Confrontar los bienes recibidos con lo solicitado en la orden de
compra.
Exigir el certficado de calidad de los lotes.
Cargar el pedido para ser transportado hasta los
almacenes.
1
133
Fuente: Elaboración propia
Encargado de Compras
Almacenero Ingreso de mercaderia al SoftLink
ACTIVIDADES RESPONSABLES DOCUMENTOS OBSERVACIONES
Factura de Venta y relacion de
movimiento de mercaderia del
proveedor
AlmaceneroRecepcion de mercaderias en la zona de recibo de mercaderia.
Autorizar la entrada de la mercaderia al almacén
Ingresar las mercaderias al sistema.
1
FIN
134
5.2.4. Almacenamiento
El almacenamiento consiste en asegurar el máximo aprovechamiento del
espacio de los ambientes; es importante integrar los recursos básicos:
personas, equipo y espacio, para lograr métodos eficaces y económicos de
manejo, almacenamiento y control de inventarios.
Al momento de diseñar un sistema de almacenamiento para una empresa, se
debe tener en cuenta: (Gabriel, 1991)
o Localizaciones fijas
Cada producto debe asignarse una ubicación fija de modo que siempre
se encuentre el producto con rapidez. La manera más simple de hacer
esto es ordenar los productos por número de partes pero no es muy
eficiente. Para incrementar la productividad, los productos más
solicitados deben estar en la ubicación más conveniente.
Layout del almacén principal
Realizar un arreglo o disposición de planta para facilitar y mejorar las
condiciones de trabajo
1. Análisis Relacional:
o Tabla relacional de actividades:
La elaboración de diagramas de relación no es más que un
método organizado para trabajar manualmente con varias
distribuciones tratando de maximizar los requisitos de relación
de proximidad especificados en un diagrama de relaciones. La
elaboración de diagramas se compone de dos fases. En la
primera se determina la ubicación relativa de los departamentos
y en la segunda se establece la verdadera distribución.
135
Esta gráfica es un registro de todas las actividades que
constituyen una Planta y la relación existente entre ella.
Además, indica el grado de importancia de su proximidad y las
razones de esta. La gráfica registrada, por ejemplo una relación
entre el Departamento "l" y el Departamento "4" en cuya
intersección, en la parte superior se tiene el grado de
importancia de la relación y en la parte inferior se tiene la razón
de ese grado.
“Para que la calificación de la proximidad y la asignación de la
razón sea lo más acertada, los responsables del estudio deben
de conocer perfectamente el área o sección a distribuir, así
como también el proceso de producción. Deberían, para
complementar la información, recoger información de las
personas involucradas en el proceso” (Diaz, 2007, pág. 175)
136
Ilustración 26: Tabla relacional de Actividades
Fuente: Elaboración Propia
EMPRESA: AGROSURPE SRL.
TABLA RELACIONAL DE ACTIVIDADES
SS.HH.
INSPECCION
ADMINISTRACION
ALMANCEN P4
ALMACEN P3
ALMACEN P2
RECEPCION Y EMPAQUE
ALMACEN P1
1
2
3
4
5
6
7
8
A
A
A
A
I
E
U
E
I
EE
I
E
O
O
O
O
1
1
1
1
2
4
5U
5U
5U
5U
5U
5U
5
I
I
I
I
I
3
3
3 3
3
3
1
1
1
1
2
2
2
2
2
137
o Diagramas Relacionales.
Según Bertha Díaz (2007)
“Es una técnica que permite observar gráficamente todas las
actividades en estudio de acuerdo con su grado o valor de
proximidad entre ellos. En caso se tome como valor de
proximidad la intensidad de recorrido el diagramado estará
representando la necesidad de minimizar las distancias entre
áreas de trabajo”
El almacén principal de la empresa es de una planta, en los
diagramas de recorrido se pudo apreciar La empresa se
encuentra ubicada en la primera planta de la vivienda del
propietario en los diagramas de recorrido se pudo apreciar que
tanto la oficina de diseño, almacén de materias primas y área
de corte son construcciones existentes, sobre ellas existen otras
construcciones, lo mismo para la sección de costura punto, en
la distribución actual, es por ello que cualquier modificación
tendrá que considerar las estructuras existentes, lo mismo que
la zona donde actualmente se encuentra la costura punto.
A continuación del diagrama relacional de nuestra la alternativa
más indicada.
138
Ilustración 27: Diagrama relacional
EMPRESA: AGROSURPE SRL
FECHA: 06/12/15
HECHO POR : AUTORA DE TRABAJO
PAGINA 1/2
3
2
4
5
14 A
A : Absolutamente necesario
4 líneas naranjas
4 A, 4 EE : Especialmente
necesario3 líneas amarillas
7
3
2
4
5
1
Fuente: Elaboración propia
139
EMPRESA: AGROSURPE SRL
FECHA: 06/12/15
6
7
3
2
4
5
1
4 A, 4 E, 8 I y 4 OO : Ordinario 1 línea azul
4 A, 4 E y 8 I I: Importante
2 líneas verdes
6
7
3
2
4
5
1
8
Fuente: Elaboración propia
140
La distribución del almacén quedaría de la siguiente manera:
Ilustración 28: Plano propuesto de disposición de almacén
SS.HH.
ESTACIONAMIENTO
6
7
3
2
4
5
1
8
N° 2
N° 1
N° 3
N° 4
Fuente: Elaboración Propia
Además de hacer una distribución del almacén también debe hacerse una
distribución en el área de almacenamiento:
El diseño de esta área es el paso más importante en el proceso de
almacenamiento, puesto que busca su eficiencia así como también en el
manejo de materiales y la preparación del pedido.
141
El área de almacenaje se debe clasificar según su utilización, en zonas, las
cuales son indispensables para el debido uso del espacio disponible del
lugar.
En el almacén se encuentra la zona de recibo y despacho de mercancías,
en donde se realizan las actividades de recibo verificación y entrega de
bienes.
Se deben almacenar los productos teniendo en cuenta la clasificación ABC
de productos, de acuerdo a los movimientos y frecuencia de salidas de la
mercadería.
Ilustración 29: Clasificación ABC según su Frecuencia de salida.
Fuente: Elaboración Propia
Se tiene un total de 189 productos de tipo A, estos productos tienen la
mayor rotación, la distribución en el almacén se hará de acuerdo a estos
productos y separados por Proveedores.
TipoCantidad de
Artículos%
Frecuencia
Salidas%
A 189 17,66% 48.715 79,92%
B 165 15,42% 9.184 15,07%
C 716 66,92% 3.055 5,01%
Total 1.070 100,00% 60.954 100,00%
142
Tipo de almacén:
Agrosurpe cuenta con un almacén con aprovisionamiento y condiciones
ambientales normales, debe ser un almacén seguro y como ventilación.
Ambientes del almacén:
Debe contar con lo siguiente:
1. Recepción de materiales y espera antes de la conformidad.
2. Tránsito de materiales recepcionados: Desembalaje, empaque
3. Almacenamiento propiamente dicho
4. Ambientes de contingencia (SS.HH., lugar de EPPs, vestuarios,
artículos de limpieza y embalaje, etc}
Puertas de Acceso:
Las puertas de acceso al almacén deben permitir el paso de los equipos
para maniobrar y mover los materiales, tales como carretillas, apiladoras,
entre otros.
Figura 1: Puerta Corrediza Metálica
Fuente: Agrosurpe S.R.L.
143
La puerta que actualmente funciona para la entrada y salida de productos
debe estar habilitada solamente para el ingreso del personal autorizado al
almacén.
Equipos de manejo de materiales:
Equipos que permiten minimizar los tiempos de manipulación y
almacenamiento, evitar esfuerzos excesivos, el mercado ofrece una amplia
variedad de equipo para las operaciones de manipulación de materiales que
se desarrollan en el almacén, estos equipos deben gestionarse de tal manera
que en su utilización no generen esperas innecesarias en otros elementos,
tales como los vehículos a descargar y cargar.
Agrosurpe, maneja grandes cantidades de productos con diferentes
volúmenes, desde frascos de 100 ml a bidones de 200 lt, además de sacos
de 50 kg: generando de esta manera diferentes tratos en su manipulación.
Para la manipulación de los materiales al momento del cargue y descargue,
entrada y salida, se emplea la carretilla de mano con dos ruedas, las cuales
se usan para cargas de menor tamaño y se mueven a pequeñas distancias.
Figura 2: Carretillas de mano con dos ruedas
Fuente: Google
Para la manipulación de materiales grandes como son los fertilizantes o
cajas apiladas se pueden utilizar:
144
Stocka:
Capacidad: 1000 – 2500 kg
Altura de elevación: 0:15 m
Ancho de Pasillo: 1.50 m – 1.80 m
Peso: 70 kg
Figura 3: Stocka
Fuente: Google
Se utilizan los montacargas:
Capacidad: 1000-3000 kg
Altura de elevación: 4.5 m
Ancho de pasillo: 3.80 – 4.20 m
Peso: 3000-4500 kg
145
Figura 4: Montacarga:
Fuente: Google
5.2.5. Despacho
Para lograr un despacho eficiente, se de tener espacios identificados y
asignados de los bienes. Por esta razón es importante que el personal tenga
presente los siguientes aspectos:
o Fácil ubicación de los materiales almacenados.
o Atención oportuna en el área de despacho.
o Eliminación de los bienes obsoletos en la bodega.
146
Localización de materiales.
El almacén estará distribuido de la siguiente manera:
Los materiales de tipo A: En esta zona se ubican los productos de
mayor rotación y estarán ubicados en el almacén 1 debido a que
está más cercano a la zona de despacho.
Los materiales de tipo B y C estarán ordenados en los almacenes
2 y 3, respetando y tomando en cuenta las fechas de vencimientos
y separados por proveedor.
Los fertilizantes tienen un almacen solo para ellos, el almacén 4
será solo de fertilizantes.
Existirá un almacén 5, donde se almacenarán los productos de las
cajas abiertas, se almacenará para la distribución en pequeñas
cantidades menores a 12 (cantidad regular que vienen en 1 caja),
será ubicado en la sucursal de Tiabaya, donde se encuentran
también el área de administración.
Zonificación de materiales.
Recomendable dividir en función de la siguiente clasificación básica:
Almacén – Zona – Anaquel
Para poder ubicar y poder encontrar de una forma más rápida y fácil.
Almacén:
Figura 5: Almacenes
Fuente: Agrosurpe
ALMACÉN 1
ALMACÉN 2
ALMACÉN 3
147
Zona:
Figura 6: Zonificación
Fuente: Elaboración Propia
Anaquel: Los anaqueles están ubicados en el quinto almacén, donde
no está permitido tener productos apilados en el suelo.
Figura 7: Anaqueles del almacén 5
Fuente: Agrosurpe
ANAQUEL 1
ANAQUEL 2 ANAQUEL 3
148
Según la clasificación ABC, los productos A que se tiene la siguiente tabla
para localización de los productos, según proveedor y en orden alfabético.
ANEXO 4
Figura 8: Distribución final de Almacén de Agrosurpe
SS.HH.
ESTACIONAMIENTO
RAMPA
ALMACEN 1
ALMACEN 3
ALMACEN 2
ALMACEN 4
Artículos de Clase A (fuerte rotación)
Artículos de Clase B (rotación
media)
Artículos de Clase A (fuerte rotación)
Artículos de Clase C (rotación baja)
Fuente: Elaboración Propia
Otras sugerencias
Se recomienda cambiar de los focos que se tienen en cada almacén,
por unas luces fluorescentes al menos 3 por cada almacén.
149
Además se recomienda hacer un aseo exhaustivo en los almacenes
en general por lo menos cada quince días, para eliminar el polvo y
desperdicios que se encuentren dentro de él.
Ubicar los extintores en sitios en los cuales al momento de alguna
emergencia sean de fácil acceso.
5.2.6. Embalaje y envío de Órdenes de Pedido
Para la entrega de los productos es importante tener en cuenta las
siguientes construcciones: dar recomendaciones sobre la forma adecuada
de transportar los productos; verificar que las paredes laterales y el piso
del vehículo tengan los protectores adecuados para evitar el deterioro del
producto.
Tener un horario de atención establecido de recepción de productos de los
proveedores, para una previa evaluación de la ubicación de los nuevos
productos en los almacenes y organizar para garantizar un ágil proceso en
el momento de descarga de materiales y almacenamiento de los mismos.
El procedimiento para realizar el envío de mercadería de una Orden de
Pedido es el siguiente:
150
Tabla 19: Proceso de envío de mercadería de la Orden de Pedido
no
si
Movimiento de almacen
Movimiento de almacen
Almacenero
Ayudante de Almacen Movimiento de almacen
Almacenero
ACTIVIDADES RESPONSABLES DOCUMENTOS OBSERVACIONES
Almacenero
Debe informar al Asistente de
Logistica si es producto nuevo y no
esta registrado
Movimiento de almacen
INICIO
Verificar que productos hay en stock y cuales no
Busca el producto solicitado
Preparar la mercaderia
Verificar las cantidades a despachar.
1
¿Coinciden las cantidades con el requerimiento?
151
Fuente: Elaboración Propia.
Se debe anexar el documento del
requerimiento de la sucursal y hacer
la transferencia entre almacenes.
copia de Orden de Pedido
Guia de Remisión para la sucursal,
guia del transportista.
Almacenero
Almacenero
ACTIVIDADES RESPONSABLES DOCUMENTOS OBSERVACIONES
1
FIN
Despachar la mercaderia a la sucursal.
Archivar la Orden de Pedido
152
Seguridad en el almacén
Se debe tener en cuenta o siguiente:
Equipos de protección Personal: Los EPPs obligatorios para las
personas que laboran en el almacén: Guantes, Mamelucos, Botas,
Mascarillas, Lentes.
Accesos: se debe tener una señalización como se muestra a
continuación:
Figura 9: Señalización de almacén - Prohibido el paso
Fuente: Google
Figura 10: Señalización de almacén - Peligro
Fuente: Google
153
Figura 11: Señalización en almacén, prohibido fumar
Fuente: Google
Ventilación: Natural o forzada, con salida al exterior (no a patios o
galerías de servicios interiores). Suficiente ventilación, natural o
forzada, con salida al exterior.
Iluminación: Debe permitir la realización adecuada de los trabajos,
ejm: carga y descarga, lectura de etiquetas, etc.
Aislamiento: Se debe tener en cuenta las temperaturas para poder
almacenar los productos, el almacen cuenta con bastante ventilación y
no llega a más de 25°C.
Elementos de actuación y protección en caso de emergencias:
Disponer de un contenedor acondicionado con una bolsa de plástico
para:
Envases dañados
Envases vacíos
Restos de productos
Restos de cualquier vertido accidental
154
Figura 12: Contenedor Acondicionado
Fuente: Google
Disponer en el almacén de los medios adecuados para recoger
derrames accidentales.
Figura 13: Útiles utilizables para derrames
Fuente: Ministerio de empleo y seguridad social
Prácticas seguras de almacenamiento
o Siempre se debe almacenar los productos que tienen la etiqueta
original integra y perfectamente legible, cerrados y en posición
vertical con la apertura para arriba.
o El encargado de almacén debe de inspeccionar periódicamente
el estado de los envases y su contenido.
155
o Guardar las cantidades mínimas necesarias, cumplir con la
norma “primero en entrar, primero en salir”.
o Siempre que sea posible, almacenar los productos en estantes-
anaqueles (almacén 5).
o Registrar los plaguicidas almacenados, de inventario de
almacenados:
Fuente: Elaboración Propia
o Cuando los productos se coloquen en anaqueles o lugares altos,
los productos líquidos se sitúan por debajo de los productos en
polvo.
o No se debe almacenar equipos de protección individual, los
alimentos o útiles de comer junto con los agroquímicos.
o Estar preparado para una situación de emergencias:
procedimientos en caso de emergencias, así como los teléfonos
de emergencia.
o Tener a la vista los consejos de seguridad.
o Almacenamiento de envases fuera del almacén.
o Pasillos libres de obstáculos.
o Distancia mínima de las rumas al techo de 1m.
5.3. SISTEMA DE DISTRIBUCION
5.3.1. Objetivos del sistema
Asegurar la buena distribución de los productos que se encuentran en
el almacén.
Estandarizar los procedimientos de distribución.
Distribución de funciones adecuado para garantizar resultados.
Establecer las pautas a seguir para la distribución de agroquímicos y
fertilizantes a las sucursales.
NOMBRE
COMERCIAL
NOMBRE
QUIMICO DEL
INGREDIENTE
ACTIVO
FECHA DE
COMPRA
CANTIDAD
COMPRADA
GRUPO DE TOXICIDAD
(ligeramente toxico,
moderadamente toxico o
muy toxico)
TIPO DE PLAGUICIDA
SEGÚN AGENTE SOBRE EL
QUE ACTUA (Insecticida,
herbicida, fungicida,…)
NOTAS DE SEGURIDAD
(equipos de proteccion
individual,
procedimiento de
almacenamiento)
Ilustración 30: Registro de plaguicidas almacenados
156
Personal participativo:
Asistente de Logística
Almacenero
Ayudante de almacén
Responsabilidades:
Asistente de Logística.
Supervisar la correcta distribución y oportuna de los
requerimientos de las sucursales.
Avisar y gestionar las compras urgentes con autorización del
Encargado de Compras.
Encargado de la distribución de los fertilizantes desde el almacén
del proveedor en puerto, hasta las sucursales.
Programar diariamente los viajes necesarios de las 5 unidades.
Llevar el control de envíos y kardex de los fertilizantes en puerto.
Programar la compra de los fertilizantes por cantidades mayores de
20 TM, presentar un programa de Compras, de acuerdo a un
pronóstico de ventas y de acuerdo a la temporada.
Cotizar los fertilizantes con proveedores con almacenes en
Matarani como también de Lima.
Almacenero:
Distribuir los agroquímicos a las sucursales de acuerdo a los
requerimientos.
Programar los viajes diarios del camión y camionetas que salen
diariamente llevando mercadería.
Controlar los productos de baja rotación, de acuerdo a su fecha de
vencimiento, en ese caso comunicar a las sucursales la situación.
Gerencia:
Revisar la programación de compras de fertilizantes
Revisar los precios, tomar decisión de la compra y aprobar la orden
de compra.
157
Fijar los precios y las variaciones de estos de acuerdo a la variación
de los precios.
Aprobar los procedimientos de distribución.
5.3.2. Procedimiento de distribución
Distribución de Agroquímicos
El procedimiento de distribución de Agroquímicos, esta detallado en los
procedimientos del Almacén, detallado anteriormente.
Se puede añadir que la distribución de estos, se debe hacer tomando en
cuenta las ventas de cada sucursal y que en cada sucursal la demanda es
variante de acuerdo a lo que se siembra en esa área.
Pedregal: Quinua, Papa, Palta, Cebolla, Uva.
Camaná: Tomate, Cebolla.
Arequipa: Ajo, Cebolla, Alfalfa.
Arenal: Arroz.
Distribución de Fertilizantes
El procedimiento de distribución de Fertilizantes, se detalla a
continuación.
158
Ilustración 31: Procedimiento de distribución de fertilizantes a sucursales.
Fuente: Elaboración Propia
Asistente de Logistica Correo electronico Considerar urgencias.
Asistente de Logistica Programacion de viajes
Asistente de Logistica Via telefonica
Autorizado por el Encargado de
Compras.
Debe contrastar la informacion con el
encargado de los almacenes en
Matarani.
Asistente de Logistica Via telefonica
Con ayuda del historico de ventas.Asistente de Logistica Programacion de viajes
ACTIVIDADES RESPONSABLES DOCUMENTOS OBSERVACIONES
Requerimiento al almacén en el
SoftlinkAsistente de Logistica
INICIO
Recibir el requerimiento de una sucursal
Verificar las cantidades en los almacenes de los proveedores
Programar las 5 unidades diariamente.
Informar a los choferes de sus viajes de la semana.
Programar las unidades semanalmente.
Informara la sucursal de los viajes asignados a este.
FIN
159
5.3.3. Gestión de transporte
Las unidades que transportan los fertilizantes desde Matarani hasta el
almacén principal, cuentan con los permisos para poder Transportar cargas
peligrosas.
Normas Mínimas:
Disponer de material necesario en caso de vertido accidental: Material
inerte, contenedor vacío con bolsa de plástico, pala o similar, recipiente
con agua, botiquín.
Figura 14: Qué hacer frente a un vertido accidental durante el transporte.
Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo – España
Establecer separación adecuada entre la zona de almacenamiento y
pasajeros, animales y alimentos.
Organización y sujeción de la carga correctamente para evitar roturas.
5.4. SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS
5.4.1. Objetivos del sistema
Reducción al mínimo de la inversión en inventarios.
Determinación del nivel adecuado de servicio al cliente
Buscar el balance de la oferta y la demanda
Minimización de los costos de adquisición y los costos de transporte.
Mantenimiento de un sistema de control hasta el día del inventario.
160
Estandarizar los procedimientos de distribución.
Distribución de funciones adecuado para garantizar resultados.
Únicamente cuando una organización puede determinar con certeza lo que
tiene en mano puede tomar decisiones precisas acerca de las demás
compras o despachos. Con ayuda de ERI (Exactitud de Registro de
Inventarios) se tendrá información ordenada y como indicador para una
mejor interpretación.
5.4.2. Exactitud de Registro de Inventarios – ERI
En suma: “Es la medida de la confiabilidad del registro que refleja la
existencia física en el almacén”; y tiene como objetivo determinar en qué
grado existen diferencias entre la existencia física de los productos que se
encuentran almacenados vs lo indicado en el sistema S@ftlink.
Este seguimiento debe ser realizado por el Inventariador y ser presentado
al Asistente de Logística.
Se puede reflejar los resultados de un Inventario en el siguiente cuadro:
161
Tabla 20: Formato Interno de ERI
Fuente: Elaboración Propia
TOMA DE INVENTARIO
CLASE CANTIDAD %
A 45 4%
B 150 14%
C 875 82%
1.070 100%
RESULTADO DEL INVENTARIO
DIFERENCIAS ERI
CLASE CANTIDAD %PRODUCTOS CON
DIFERENCIAS%
A 45 100% 5 11,11% 88,89%
B 150 100% 8 5,33% 94,67%
C 875 100% 35 4,00% 96,00%
1.070 100% 48 4,49% 95,51%
Conclusiones :
Actualmente el almacén tiene una diferencia del 5% 4,49%
Asimismo tiene una exactitud en sus inventarios del 95% 95,51%
Considerando los resultados proponer un programa de Toma de Inventarios
Para los Artículos A :
Para los Artículos B :
Para los Artículos C :
LOS DATOS MOSTRADOS A CONTINUACIÓN ESTÁN RELACIONADOS A LA
TOMA DE INVENTARIOS DE LOS ALMACENES.
PRODUCTOS MENSUALES
CATALOGO
Se debe incrementar la frecuencia de inventarios, 2
veces al mes de solo los productos A.
Tener mas cuidado por los vendedores de sucursales
que tienden a equivocarse de productos.
Considerar la manera de hacer una mas alta rotacion
de estos productos que son bastantes pero no son muy
vendidos.
EXACTITUD REGISTRO INVENTARIOS
162
El sistema de control de Inventarios implica fundamentalmente:
Determinar la cantidad de materiales que deberá mantenerse.
Fecha de reposición.
Cantidades a ordenar.
Un paso preliminar en el proceso de control de inventarios es determinar
los costos logísticos:
1. Costo Unitario: Este costo está establecido en la Clasificación
ABC, se muestra a continuación los costos unitarios de los
Artículos A, se podrá encontrar todos en el ANEXO 4.
Tabla 21: Costos Unitarios de los Artículos A
Fuente: Clasificación ABC
Codigo Artículo Unidad Costo Unitario
000223 FOSFATO DIAMONICO X 50 KG BOLSA 87,90
000673 NITRATO DE AMONIO X 50 KG BOLSA 63,80
000293 UREA X 50KG BOLSA 62,40
000196 CINTAS RODRIP CLASE 5500 UNIDAD 787,50
001031 COLOSO 50 SG X 100 GR BOLSA 318,71
001119 COMPOMASTER 20-20-20 X 50 KG BOLSA 86,20
000573 SULFATO DE POTASIO GRANULADO X 50 KG BOLSA 151,20
000675 SULFATO DE AMONIO X 50 KG BOLSA 39,50
000707 NITRATO DE POTASIO CRISTALIZADO X 25 KG BOLSA 91,50
000914 FOSFATO MONOAMONICO X 25 KG BOLSA 103,90
000656 CLORURO DE POTASIO GRANULADO BLANCO X 50 KILOSBOLSA 80,00
000656 CLORURO DE POTASIO GRANULADO X 50 KG BOLSA 79,00
000094 BAYFOLAN X LT FRASCO 251,30
000425 LANNATE X 100 GR BOLSA 14,00
000676 NITRATO DE CALCIO X 25 KG BOLSA 44,00
000664 MOLI 16-16-16 X 50 KG BOLSA 103,80
000574 SULFATO DE POTASIO SOLUBLE X 25 KG BOLSA 83,50
000243 CLORURO DE POTASIO ESTANDAR BLANCO X 50 KG BOLSA 76,00
000414 RYZ UP X 5 LT FRASCO 1.134,13
001113 VYDATE L X 1 LT FRASCO 75,53
001117 SULPOMAG PREMIUM X 50 KG BOLSA 103,50
000611 STERMIN X LT FRASCO 35,00
000036 SULFATO DE MAGNESIO HEPTAHIDRATADO X 25 KG BOLSA 23,50
000567 SENCOR X LT FRASCO 466,59
001170 FOLICUR X LT FRASCO 157,99
000791 FERTIPHOS PLUS X 50 KG BOLSA 78,75
001220 FITORAZ X KG BOLSA 74,50
000454 KUMULUS X 25 KG BOLSA 3.902,68
000198 TRIGGRR FOLIAR X LT FRASCO 85,30
001092 BIOZYME X LT FRASCO 135,31
001932 TIFON X LT FRASCO 25,66
000326 GALBEN X KG BOLSA 56,00
001895 BREAK THRU X LT FRASCO 109,97
000501 RONSTAR X LT FRASCO 103,26
000235 DORSAN X LT FRASCO 23,94
001252 NITRATO DE POTASIO GRANULADO PERLADO X 50 KG BOLSA 184,70
000619 HERBOSATO X 5 LT BIDON 97,65
000761 ACROBAT X KG BOLSA 74,97
001951 PROWL H2O X LT FRASCO 39,06
000209 CORAZA X KG BOLSA 169,75
000614 PROCLAIM X 100 GR BOLSA 71,96
163
2. Costo de Renovación o Compra: Suma de todos los costos
inherentes al abastecimiento de productos en un lapso determinado,
dividido entre el número de O/C emitidas en el mismo periodo de
tiempo.
Tabla 22: Costo de generar una O/C
Fuente: Elaboración Propia
Siendo el costo de generar una O/C de S/. 20,35, además de este costo se
debe considerar también los Costos Administrativos de la actividad de
comprar.
Se muestran los datos relacionados a los costos de Reposicion o Compra.
2500,00
1800,00
1500,00
Cargo
Sueldo
Mensual
(Soles)
Tiempo
(Min.)
Sueldo
Mensual
(Minuto)
Costo por
Actividad
(Soles)
1 ALMACENERO 1.500 5 0,10 0,52
2 ALMACENERO 1.500 10 0,10 1,04
3 ASISTENTE 1.800 3 0,13 0,38
4 ASISTENTE 1.800 30 0,13 3,75
5 ASISTENTE 1.800 4 0,13 0,50
6 ENCARGADO 2.500 10 0,17 1,74
7 ASISTENTE 1.800 3 0,13 0,38
8 ASISTENTE 1.800 12 0,13 1,50
9 ASISTENTE 1.800 5 0,13 0,63
10 ALMACENERO 1.500 40 0,10 4,17
11 ALMACENERO 1.500 5 0,10 0,52
12 ALMACENERO 1.500 5 0,10 0,52
13 ENCARGADO 2.500 10 0,17 1,74
14 ENCARGADO 2.500 10 0,17 1,74
15 ASISTENTE 1.800 5 0,13 0,63
16 ASISTENTE 1.800 5 0,13 0,63
20,35
Transferencia al Banco
Recepcion de Mercaderias
Calificacion de Guia de Remision de Proveedor
Ingreso en el Sistema del Ingreso de Mercaderia
Revision y contabilizacion del Ingreso de Mercaderia al Sistema
Autorizacion de Pago
SUELDO
ENCARGADO DE COMPRAS
ASISTENTE DE LOGISTICA
ALMACENERO
Contabilizacion de Facturas Transferidas al Banco
Impresión de Requerimientos de Sucursales
Confección de Requerimiento de Almacen
Asistente distribuye las cotizaciones
Selección de la Mejor alternativa de proveedor
Edicion de Requerimientos
Vo Bo de Encargado de Compras y/o Gerencia
Generar e Imprimir la Orden de Compra
Envia Orden de Compra al Proveedor
Se realiza seguimiento hasta recepcion de mercaderia
164
Para finalizar el cálculo del costo de Abastecimiento o compra se
considerará lo siguiente, donde se aprecia que el costo de Abastecimiento
fue de S/.168.471,41 en el año 2015.
Podemos calcular un costo de Abastecimiento dividiendo el costo total de
Generar Órdenes de Compra entre el promedio de Órdenes de Compra
realizadas dándonos un total de S/. 185, 54 que se utilizará para hallar el
Lote Económico.
3. Costo de almacenamiento: El costo de mantener el inventario en
un periodo de tiempo, se calculó el costo de almacenamiento de 25
productos que tiene mayor stock según el diagrama ABC y se
obtuvo los siguientes resultados.
Costos Administrativos Durante el 2014 (soles) 50.000,00
Tasa de interés bancaria al año (%) 10%
COSTOS ADMINISTRATIVOS DEL AREA DE COMPRAS EN EL 2014
25.557,65
11.100,00
17.200,00
5.700,00
6.304,00
2.400,00
900,00
19.700,00
7.100,00
12.000,00
3.405,76
17.500,00
6.400,00
17.200,00
-2.467,41
150.000,00
CANTIDAD DE ORDENES DE COMPRA REALIZADAS 2.014 2.015 PROMEDIO
825 990 908
COSTOS ADMINISTRATIVOS DEL AREA DE COMPRAS 150.000,00
TOTAL COSTOS DE GENERAR UNA ORDEN DE COMPRA (SOLES) 168.471,41
Materiales Varios
Utiles de Escritorio
Fletes y Gastos de Transporte
Movilidad y Pasajes de Personal
Telefonos y Celulares
Otros Gastos de Comunicación
Mantenimiento y Reparacion
Alquileres otros
Electricidad
Servicios varios
Impuestos
Seguros
Gastos de Viajes
Depreciacion Muebles y Enseres
Combustibles y Lubricantes
CANTIDAD DE ORDENES DE COMPRA REALIZADAS 2.014 2.015 PROMEDIO
825 990 908
COSTOS ADMINISTRATIVOS DEL AREA DE COMPRAS 150.000,00
TOTAL COSTOS DE GENERAR ORDENES DE COMPRA (SOLES) 168.471,41
165
Tabla 23: Costo de almacenamiento
Fuente: Elaboración Propia
5.4.3. Factores que afectan las decisiones del sistema de control de inventarios
a) Lote Económico:
Una de las decisiones fundamentales es el Lote Económico ya que este
dato determina la cantidad que se debe pedir de los productos.
Teniendo en consideración que el objetivo del Lote Económico es
lograr el equilibrio de los costos de inventarios, reducir la incidencia
de faltantes y cumplir con la necesidad de los clientes.
Se calculará con la formula explicada en el Capítulo de Marco Teórico.
𝑄0 = √2𝐷𝑆
𝐻
COD. DESCRIPCIÓNINVENTARIO
FINAL
COSTO
UNITARIO
INVENTARIO
VALORIZADO
(S/.)
%
PARTICIP.
COSTOS
ADMINISTR.
(S/.)
COSTO DE
OPORTUN. (S/.)
COSTOS
ALMACEN.
TOTAL (S/.)
COSTOS
ALMACEN.
UNITARIO
(S/.)
COSTOS
ALMACEN.
UNITARIO
%
000425 LANNATE X 100 GR 19784 14,00 276.976,00 8% 3.899,10 27.697,60 31.596,70 1,60 11%
000566 DETHOMIL X 100 GR 9386 6,13 57.554,95 2% 810,22 5.755,50 6.565,72 0,70 11%
001932 TIFON X LT 6263 25,66 160.677,27 5% 2.261,92 16.067,73 18.329,64 2,93 11%
001031 COLOSO 50 SG X 100 GR 4850 31,87 154.574,35 4% 2.176,01 15.457,44 17.633,44 3,64 11%
000235 DORSAN X LT 4552 23,94 108.974,88 3% 1.534,08 10.897,49 12.431,57 2,73 11%
001855 ACTIVOL PASTILLA 4110 5,81 23.879,10 1% 336,16 2.387,91 2.724,07 0,66 11%
000293 UREA X 50KG 3899 62,40 243.297,60 7% 3.425,00 24.329,76 27.754,76 7,12 11%
000223 FOSFATO DIAMONICO X 50 KG 3848 87,90 338.239,20 10% 4.761,53 33.823,92 38.585,45 10,03 11%
000611 STERMIN X LT 3725 35,00 130.375,00 4% 1.835,34 13.037,50 14.872,84 3,99 11%
001951 PROWL H2O X LT 3216 39,06 125.616,96 4% 1.768,36 12.561,70 14.330,06 4,46 11%
000659 SUPER HERBOX X LT 3081 28,18 86.807,18 2% 1.222,02 8.680,72 9.902,74 3,21 11%
000673 NITRATO DE AMONIO X 50 KG 2952 63,80 188.337,60 5% 2.651,30 18.833,76 21.485,06 7,28 11%
000006 TRIPLE A X LT 2896 30,56 88.487,28 2% 1.245,67 8.848,73 10.094,40 3,49 11%
001045 MATADOR X LT 2834 31,12 88.179,91 2% 1.241,34 8.817,99 10.059,34 3,55 11%
001220 FITORAZ X KG 2419 74,50 180.215,50 5% 2.536,97 18.021,55 20.558,52 8,50 11%
000572 BREAK THRU X 200 ML 2406 24,82 59.704,89 2% 840,49 5.970,49 6.810,98 2,83 11%
001925 ZOAT 50 SG X 100 GR 2095 39,69 83.150,55 2% 1.170,54 8.315,06 9.485,60 4,53 11%
000574 SULFATO DE POTASIO SOLB.X 25 KG 2091 83,50 174.598,50 5% 2.457,89 17.459,85 19.917,74 9,53 11%
001092 BIOZYME X LT 2067 135,31 279.685,77 8% 3.937,25 27.968,58 31.905,83 15,44 11%
000403 KUMULUS X KG 2038 16,77 34.167,07 1% 480,98 3.416,71 3.897,69 1,91 11%
000761 ACROBAT X KG 2022 74,97 151.589,34 4% 2.133,98 15.158,93 17.292,92 8,55 11%
001207 GRAMOXONE X LT 1988 37,28 74.102,70 2% 1.043,17 7.410,27 8.453,44 4,25 11%
001827 METIOCARB X 100 GR 1987 6,27 12.448,56 0% 175,24 1.244,86 1.420,10 0,71 11%
000326 GALBEN X KG 1912 56,00 107.072,00 3% 1.507,30 10.707,20 12.214,50 6,39 11%
001957 ARANEK X LT 1885 171,40 323.079,58 9% 4.548,12 32.307,96 36.856,08 19,55 11%
3.551.791,72 100% 50.000,00 355.179,17 11% ADICIONAL
166
Donde:
Qo= Cantidad que se debe pedir
D= Demanda Anual
S= Costo de Abastecimiento (costo de orden de compra o
preparación para la producción)
H= Costo anual de almacenamiento
A continuación se muestra una tabla de los valores de Lote Económico de
los productos más representativos.
167
Tabla 24: Cálculo del Lote Económico
Fuente: Elaboración Propia.
Con el Lote Económico se puede realizar una planificación de
Abastecimiento, pero si tomamos en cuenta que no siempre se tiene una
respuesta instantánea de los proveedores al pedido, también se debe tener
en cuenta el Lead Time de cada uno.
Codigo Artículo Costo UnitarioDemanda
anualDemanda
Costo de
Abastecimiento
Costo de
Almacenamiento
Lote
Económico
000223 FOSFATO DIAMONICO X 50 KG 87,90 121.384,00 60.692 185,54 9,67 2.158
000673 NITRATO DE AMONIO X 50 KG 63,80 133.672,00 66.836 185,54 7,02 2.659
000293 UREA X 50KG 62,40 121.384,00 60.692 185,54 6,86 2.562
000196 CINTAS RODRIP CLASE 5500 787,50 3.426,00 1.713 185,54 86,63 121
001119 COMPOMASTER 20-20-20 X 50 KG 86,20 16.344,00 8.172 185,54 9,48 800
000573 SULFATO DE POTASIO GRANULADO X 50 KG 151,20 6.316,00 3.158 185,54 16,63 375
000675 SULFATO DE AMONIO X 50 KG 39,50 24.134,00 12.067 185,54 4,35 1.436
000707 NITRATO DE POTASIO CRISTALIZADO X 25 KG 91,50 10.370,00 5.185 185,54 10,07 618
000914 FOSFATO MONOAMONICO X 25 KG 103,90 7.070,00 3.535 185,54 11,43 479
000656 CLORURO DE POTASIO GRANULADO BLANCO X 50 KILOS 80,00 7.248,00 3.624 185,54 8,80 553
000656 CLORURO DE POTASIO GRANULADO X 50 KG 79,00 6.476,00 3.238 185,54 8,69 526
000094 BAYFOLAN X LT 251,30 1.810,00 905 185,54 27,64 156
000425 LANNATE X 100 GR 14,00 28.978,00 14.489 185,54 1,54 2.642
000676 NITRATO DE CALCIO X 25 KG 44,00 9.220,00 4.610 185,54 4,84 841
000664 MOLI 16-16-16 X 50 KG 103,80 3.766,00 1.883 185,54 11,42 350
000574 SULFATO DE POTASIO SOLUBLE X 25 KG 83,50 4.680,00 2.340 185,54 9,19 435
000243 CLORURO DE POTASIO ESTANDAR BLANCO X 50 KG 76,00 4.924,00 2.462 185,54 8,36 468
001113 VYDATE L X 1 LT 75,53 4.502,00 2.251 185,54 8,31 448
001117 SULPOMAG PREMIUM X 50 KG 103,50 3.094,00 1.547 185,54 11,39 318
000611 STERMIN X LT 35,00 8.618,00 4.309 185,54 3,85 911
000036 SULFATO DE MAGNESIO HEPTAHIDRATADO X 25 KG 23,50 11.802,00 5.901 185,54 2,59 1.302
000567 SENCOR X LT 466,59 552,00 276 185,54 51,32 63
001170 FOLICUR X LT 157,99 1.512,00 756 185,54 17,38 180
000791 FERTIPHOS PLUS X 50 KG 78,75 2.784,00 1.392 185,54 8,66 345
001031 COLOSO 50 SG X 100 GR 31,87 6.860,00 3.430 185,54 3,51 852
001220 FITORAZ X KG 74,50 2.866,00 1.433 185,54 8,20 360
000454 KUMULUS X 25 KG 3.902,68 52,00 26 185,54 429,29 7
000198 TRIGGRR FOLIAR X LT 85,30 2.328,00 1.164 185,54 9,38 303
001092 BIOZYME X LT 135,31 1.466,00 733 185,54 14,88 191
001932 TIFON X LT 25,66 7.288,00 3.644 185,54 2,82 979
000326 GALBEN X KG 56,00 3.310,00 1.655 185,54 6,16 447
001895 BREAK THRU X LT 109,97 1.566,00 783 185,54 12,10 219
000501 RONSTAR X LT 103,26 1.664,00 832 185,54 11,36 233
000235 DORSAN X LT 23,94 6.814,00 3.407 185,54 2,63 980
001252 NITRATO DE POTASIO GRANULADO PERLADO X 50 KG 184,70 876,00 438 185,54 20,32 126
000619 HERBOSATO X 5 LT 97,65 1.636,00 818 185,54 10,74 238
000761 ACROBAT X KG 74,97 2.112,00 1.056 185,54 8,25 308
001951 PROWL H2O X LT 39,06 3.880,00 1.940 185,54 4,30 579
000209 CORAZA X KG 169,75 888,00 444 185,54 18,67 133
000614 PROCLAIM X 100 GR 71,96 2.064,00 1.032 185,54 7,92 311
000625 MOVENTO X 1 LT 562,84 262,00 131 185,54 61,91 40
001862 TRIGGRR TRIHORMONAL X LT 116,34 1.230,00 615 185,54 12,80 189
001116 GALGOTRIN X LT 48,37 2.618,00 1.309 185,54 5,32 427
001011 SEMILLA DE MAIZ OPACO X 25 KG 80,00 1.582,00 791 185,54 8,80 258
168
b) Tiempo de reposición “Lead Time”
El tiempo de entrega del Proveedor desde que se genera la O/C hasta
que llega al Almacén Principal.
Se tomó datos de acuerdo a cada proveedor y se muestra a continuación
los Lead Time.
Tabla 25: Lead Time de proveedores
Fuente: Elaboración Propia
Con ayuda de los Lead Time se puede hallar los Puntos de Reorden
con una variable más exacta.
Proveedor Lead Time
Ipesa Hydro 5
Quimicos Goicochea 25
Agropsa 14
Bayer 5
Quimica Suiza 2
Basf Peruana 5
Soltagro 7
Rodel & Cia 1
Farmex 7
Drokasa 12
Farmagro 8
Neoagrum 11
Comercial Andina 15
Jemoagro 20
Atlantica 7
Tecnologia Quimica y Comercio 5
Gavilon 2
Yara Peru 2
Romero Trading 4
Molinos & Cia 2
SQM Vitas 8
169
c) Punto de Reorden
Es la cantidad de stock que una vez alcanzada indica que es necesario
hacer un pedido, se halla calculando el volumen de consumo promedio
durante el ciclo de reposición más la cantidad adicional o margen de
seguridad para cubrir algún aumento no previsible.
Se calcula con la siguiente fórmula:
ROP = (D x L) + SS
Donde:
D= Demanda Diaria
L= Tiempo de entrega para una nueva orden
SS=Inventario de Seguridad
Se tiene la demanda diaria de 3 productos de la Zona A:
170
Tabla 26: Demanda Diaria
Fuente: Elaboración Propia
Para poder hallar el Inventario de Seguridad se tiene también que
determinar el Nivel de Servicio de la empresa Agrosurpe S.R.L.
FECHA BAYFOLAN X LT LANNATE X 100 GR VYDATE X LT
01/10/2015 9 27 9
02/10/2015 12 45 11
03/10/2015 5 68 12
04/10/2015 14 8 3
05/10/2015 5 50 16
06/10/2015 6 36 26
07/10/2015 9 55 30
08/10/2015 5 26 7
09/10/2015 6 63 20
10/10/2015 4 46 4
11/10/2015 1 3 1
12/10/2015 10 38 14
13/10/2015 8 37 21
14/10/2015 5 28 17
15/10/2015 7 28 8
16/10/2015 11 65 31
17/10/2015 2 60 10
18/10/2015 1 4 2
19/10/2015 3 43 13
20/10/2015 3 100 13
21/10/2015 2 20 6
22/10/2015 4 36 9
23/10/2015 13 58 14
24/10/2015 5 50 5
25/10/2015 1 4 1
26/10/2015 14 38 12
27/10/2015 3 33 14
28/10/2015 4 79 15
29/10/2015 9 83 7
30/10/2015 7 53 11
31/10/2015 15 47 11
PROMEDIO DE
VENTA DIARIA7 43 12
171
Un nivel de servicio del 100% representa o significa que se cumplieron
todas las demandas de los clientes con el inventario existente. Para hallar
el Nivel de Servicio se hizo los siguientes cálculos considerando las
cantidades de clientes atendidos diarios durante 1 mes de estudios.
Ilustración 32: Clientes Atendidos en el mes de octubre del 2015
Fuente: Elaboración Propia
172
Tabla 27: Cálculo de Nivel de Servicio
DIA TIABAYA PEDREGAL 1 PEDREGAL 3 PEDREGAL 2 CAMANA 2 CAMANA 1 JOYA PARRA ARENAL CORIRE PUNTA CAMANA 3 APLAOTOTAL
CLIENTES
1 88 128 45 6 75 21 84 58 56 77 28 75 77 819
2 103 104 34 31 18 23 81 83 72 19 11 18 19 618
3 106 71 28 34 30 22 57 73 42 63 9 30 63 631
4 83 62 41 42 17 33 76 56 44 39 13 17 39 566
5 104 79 41 46 33 17 76 67 51 21 19 33 21 613
6 160 84 29 37 34 28 50 69 57 37 17 34 37 679
8 80 138 55 5 27 30 166 49 54 49 93 27 49 830
9 100 104 58 38 21 28 71 60 38 27 1 21 27 603
10 95 124 34 52 19 23 69 65 38 44 6 19 44 642
11 81 75 36 32 29 17 60 74 49 44 22 29 44 603
12 79 100 32 27 16 21 60 76 57 37 15 16 37 585
13 94 95 27 32 25 26 57 79 34 33 18 25 33 591
15 102 99 64 5 34 35 91 71 48 34 34 34 34 700
16 121 101 35 24 21 14 72 98 72 27 13 21 27 662
17 82 99 46 37 23 19 79 76 49 31 16 23 31 628
18 94 64 30 36 21 14 63 49 48 38 19 21 38 553
19 94 73 51 29 17 32 79 58 38 26 14 17 26 573
20 92 87 36 32 24 23 59 71 32 34 21 24 34 589
22 74 105 41 3 38 31 58 60 52 41 14 38 41 618
23 97 102 28 35 15 22 134 96 35 46 15 15 46 709
24 101 97 43 49 30 30 74 74 68 31 12 30 31 694
25 99 104 29 35 33 12 66 59 43 31 119 33 31 719
26 64 93 37 32 20 20 70 75 54 42 16 20 42 611
27 56 68 45 18 18 22 62 57 51 37 16 18 37 532
29 99 105 48 2 36 29 88 90 68 39 12 36 39 720
30 102 102 44 39 24 20 66 78 60 25 14 24 25 653
16741
558
590
95%
SUMA DE CLIENTES
CLIENTES ATENDIDOS PROMEDIO
CLIENTES RECIBDOS
NIVEL DE SERVICIOFuente: Elaboración Propia
173
Para hallar el punto de reorden es necesario calcular el Stock de Seguridad
de los productos A según la clasificación ABC por consumo.
Se debe estudiar y determinar que Stock de Seguridad será el más
adecuado en la siguiente tabla se muestra el cálculo de los 2 stock de
Seguridad:
Tabla 28: Calculo del Stock de Seguridad
Fuente: Elaboración Propia
En la tabla se tomó la decisión del Stock de Seguridad por el método de
Stock Máximo, es debido a que los costos de estos productos no es muy
elevado y que son productos que tienen una alta rotación, será necesario
estar siempre abastecidos, el método de Desviación Estándar es
recomendado para productos costosos.
Dando como resultado el Punto de Reorden:
Tabla 29: Calculo del Punto de Reorden
Fuente: Elaboración Propia
Además de los puntos ya vistos la forma de poder probar y hacer un
seguimiento de este sistema y todos los sistemas presentados
anteriormente es con ayuda de la gestión de Indicadores, para poder medir
las mejoras de la implementación del Sistema Logístico.
PROVEEDOR PRODUCTO
LEAD TIME
(TIEMPO DE
ENTREGA)
VENTA
MAXIMA
VENTA
PROMEDIO
VENTA
MAXIMA -
VENTA
PROMEDIO
STOCK DE
SEGURIDAD
(STOCK
MAXIMO)
UNIDADES
DESVIACION
ESTANDARZ
STOCK DE
SEGURIDAD
(DESVIACION
ESTANDAR)
UNIDADES
BAYER BAYFOLAN X LT 5 15 7 8 42 4,12 1,64 34
FARMEX LANNATE X 100 GR 7 100 43 57 399 23,25 1,64 267
NEOAGRUM VYDATE X LT 11 31 12 19 206 7,63 1,64 138
PRODUCTO
LEAD TIME
(TIEMPO DE
ENTREGA)
VENTA
PROMEDIO
STOCK DE
SEGURIDAD
(STOCK
MAXIMO)
UNIDADES
PUNTO DE
REORDEN
(UNIDADES)
BAYFOLAN X LT 5 7 42 75
LANNATE X 100 GR 7 43 399 700
VYDATE X LT 11 12 206 343
174
5.4.4. Indicadores de Abastecimiento.
Los indicadores propuestos son los siguientes.
Fuente: (Luis Anibal Mora Garcia, 2008)
Nivel de Incumplimiento de Proveedores.
Procedimientos de Medición:
Establecido el procedimiento se debe indicar el modo de aplicación.
- Que equipos y/o formatos utilizar:
Mide la efectividad de entrega de pedidos, con ayuda del
formato de “Seguimiento de Proveedores” que me mostró
anteriormente junto con los Lead Time ya establecidos para
cada Proveedor.
- Definir las fuentes de información:
Este indicador se clasifica con Temporal ya que solo se
evaluará mensualmente, el reporte será presentado por el
Encargado de compras a Gerencia tomará decisiones sobre el
cumplimiento de Proveedores.
Procedimientos de Cálculo:
- Como se procesa la información
Ejemplo:
INDICADOR DESCRIPCION RATIO IMPORTANCIA
Nivel de
incumplimiento de
proveedores
Nivel de efectividad en las
entregas de pedidos de los
proveedores.
Mejorar la relacion de la empresa con
proveedores mas eficientes.
Entregas recibidas
no conformes
Número y porcentaje de
pedidos que no cumplen con
las especificaciones de
servicio.
Minimizar los costos por retorno de
despachos. Desperdicio de tiempo por
inspecciones adicionales.
ABASTECIMIENTO
𝑖 𝑜 𝑖 𝑖 𝑜 𝑓 𝑖 𝑚𝑝𝑜
𝑇𝑜 𝑝 𝑖 𝑜 𝑖 𝑖 𝑜
𝑖 𝑜 𝑜
𝑇𝑜 𝑜 𝑜𝑚𝑝 𝑖
175
Tabla 30: Indicador Nivel de Incumplimiento de Proveedores
Fuente: Elaboración Propia
Para este indicador del nivel de incumplimiento de Proveedores se ve que
por lo menos un 12% de los pedidos realizados no llegan en las fechas
indicadas. Los datos se llenarán en una tabla de Indicadores para una mejor
visualización.
Entregas recibidas no conformes
Procedimientos de Medición:
Establecido el procedimiento se debe indicar el modo de aplicación.
Total de pedidos
recibidosINDICADOR
ENERO 3 25 12
FEBRERO 3 20 15
MARZO 3 24 13
ABRIL 3 21 14
MAYO 2 15 13
JUNIO 3 18 17
JULIO 2 15 13
AGOSTO 3 20 15
SEPTIEMBRE 3 17 18
OCTUBRE 5 30 17
NOVIEMBRE 3 25 12
DICIEMBRE 3 20 15
Pedidos Recibidos
fuera de tiempo
12
15
1314
13
17
1315
1817
12
15
02468
101214161820
NIVEL DE INCUMPLIMIENTO DE PROVEEDORES
176
- Que equipos y/o formatos utilizar:
Mide el número y porcentaje de pedidos que no cumplen con las
especificaciones de servicio, los formatos que se utilizarán son
“Ficha de Proveedores” además de la “Hoja de Seguimiento de
Proveedores”.
- Definir las fuentes de información:
Este indicador se clasifica con Temporal ya que solo se evaluará
mensualmente, el reporte será presentado por el Encargado de
compras a Gerencia tomará decisiones sobre el cumplimiento de
Proveedores.
Procedimientos de Cálculo:
- Como se procesa la información
Ejemplo:
Tabla 31: Indicador Entregas Recibidas no Conformes
Pedidos Rechazados
Total de Órdenes de Compra
INDICADOR
ENERO 1 79 1
FEBRERO 0 69 0
MARZO 1 70 1
ABRIL 0 96 0
MAYO 1 59 2
JUNIO 0 79 0
JULIO 2 68 3
AGOSTO 0 83 0
SEPTIEMBRE 1 88 1
OCTUBRE 2 118 2
NOVIEMBRE 1 96 1
DICIEMBRE 0 85 0
177
Fuente: Elaboración Propia
Este indicador nos va a ayudar a minimizar los costos por retorno de
despachos y desperdicios de tiempo por inspecciones adicionales, nos
indica a los proveedores con los cuales se tienen que hacer más
inspecciones además de tomar decisiones sobre los proveedores que son
cumplidos y los que no lo son.
Se interpreta que en el mes de julio fue el mes donde se tuvieron una
relación de 3 a 1 de pedidos rechazados o incompletos con respecto al mes
de diciembre por ejemplo que no tuvo pedidos rechazados o incompletos.
Los datos se llenarán en una tabla de Indicadores para una mejor
visualización.
5.4.5. Indicadores de Inventarios:
Fuente: (Luis Anibal Mora Garcia, 2008)
1
0
1
0
2
0
3
0
12
1
00
1
2
3
4
ENTREGAS RECIBIDAS NO CONFORMES
INDICADOR DESCRIPCION RATIO IMPORTANCIA
Exactitud del
inventario
Se mide por el costo
promedio de irregularidades
con respecto al inventario.
Determina la confiabilidad en el área de
distribución.
Duracion de
inventarios
Mide cuantas veces dura el
inventario que se tiene.
Minimizar los materiales que pueden caducar
por la poca rotacion de inventario en ciertos
periodos de tiempo.
INVENTARIOS
𝑜 𝑖𝑓 𝑖
𝑜 𝑜 𝑖 𝑖𝑜
𝑖𝑜 𝑓𝑖 𝑖
𝑝 𝑜𝑚 𝑖𝑜
178
Exactitud del Inventario
Procedimientos de Medición:
Establecido el procedimiento se debe indicar el modo de aplicación.
- Que equipos y/o formatos utilizar:
Mide el costo promedio de irregularidades con respecto al
inventario, un formato de ayuda es el ERI que debe valorarse
además del informe de stocks registrados en el S@ftlink al
momento de hacer el inventario.
- Definir las fuentes de información:
Este indicador se clasifica con Temporal ya que solo se evaluará
anualmente, el reporte será presentado por el Inventariador para
tomar decisiones sobre la exactitud del inventario.
Procedimientos de Cálculo:
- Como se procesa la información
Ejemplo:
Tabla 32: Indicador Exactitud de Inventario
Fuente: Elaboración Propia
Estos datos fueron recaudados de los ajustes Físico Stocks realizados
en el sistema S@ftlink, se podrá ver en el ANEXO 5.
Este indicador determina la confiabilidad en el área de distribución
(almacén) y se ve que hubo una mejora en la distribución del 2014 al
2015, además de las diferencias de inventario se redujeron.
Duración de Inventarios.
Procedimientos de Medición:
Establecido el procedimiento se debe indicar el modo de aplicación.
Valor total de
inventariosINDICADOR
2014 10860,78 3718401,584 0,29%
2015 8971,27 4131557,315 0,22%
Valor diferencia (s/.)
179
- Que equipos y/o formatos utilizar:
Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del
último periodo e indica cuantas veces dura el inventario que se
tiene, se utilizará la información del área de contabilidad de las
ventas del último mes y el inventario final del S@ftlink.
- Definir las fuentes de información:
Este indicador se clasifica con Temporal ya que solo se
evaluará mensualmente, el reporte será presentado por el
Inventariador.
Procedimientos de Cálculo:
- Como se procesa la información
Ejemplo:
Tabla 33: Indicador Duración de Inventarios
Ventas promedio INDICADOR
ENERO 189.784,78 4.563.664,44 1
FEBRERO 152.220,87 3.803.059,25 1
MARZO 151.214,23 4.160.083,57 1
ABRIL 163.098,35 4.285.045,68 1
MAYO 218.548,69 3.976.146,90 2
JUNIO 137.718,58 3.939.807,42 1
JULIO 184.618,98 3.975.059,90 1
AGOSTO 184.769,87 4.157.164,36 1
SEPTIEMBRE 205.313,56 4.258.762,21 1
OCTUBRE 229.801,68 4.485.537,72 2
NOVIEMBRE 171.980,23 3.859.729,72 1
DICIEMBRE 198.310,08 4.177.045,28 1
Inventario final
180
Fuente: Elaboración Propia
Este nos ayuda a minimizar los productos que pueden vencerse por no
tener rotación de inventarios, si se tiene altos niveles en este indicador
muestran demasiados recursos empleados en inventarios que están en
riesgo de vencimiento u obsolescencia. Los meses de Mayo y Octubre
son los meses que tiene un indicador de 2, nos indica que el inventario
final del mes alcanzo para 2 veces cubrir las ventas de esos meses.
Además nos muestra que se tiene una rotación de inventarios alta.
5.4.6. Indicadores de Almacenamiento:
Fuente: (Luis Anibal Mora Garcia, 2008)
11
11
2
1
11
12
11
DURACION DE INVENTARIOS
Series1
INDICADOR DESCRIPCION RATIO IMPORTANCIA
Costo de
almacenamiento
unitario
Relacionar el costo de
almacenamiento por número
de unidades.
Comparación entre la rentabilidad de
almacenar sus productos o disponer de
terceros.
Nivel de
cumplimiento de
despacho
Nivel de efectividad de los
despachos hacia los clientes.
Mide el nivel de cumplimiento de los
requerimientos en el área de despacho.
ALMACENAMIENTO
𝐶𝑜 𝑜 𝑚 𝑚𝑖 𝑜
𝑚 𝑜 𝑖 𝑚
𝑚 𝑜 𝑝 𝑜 𝑜 𝑓𝑜 𝑚
𝑚 𝑜 𝑜 𝑝 𝑜 𝑖 𝑜
181
Costo de almacenamiento unitario
Procedimientos de Medición:
Establecido el procedimiento se debe indicar el modo de aplicación.
- Que equipos y/o formatos utilizar:
Relaciona el costo de almacenamiento por total de productos
almacenados, se pide a Contabilidad los Costos de
almacenamiento y demás del S@ftlink.
- Definir las fuentes de información:
Este indicador se clasifica con Temporal ya que solo se evaluará
mensualmente, el reporte será presentado por el Encargado de
Compras a Gerencia para decidir sobre servicio a Terceros.
Procedimientos de Cálculo:
- Como se procesa la información
Ejemplo:
Tabla 34: Indicador costo de almacenamiento unitario
Con este indicador se va a comparar el costo por unidad almacenada y
así poder decidir si es más rentable subcontratar el servicio de
almacenamiento o tenerlo propio.
Un antecedente de la empresa es que actualmente tiene como convenio
el almacenamiento a terceros, los fertilizantes son almacenados en el
almacén del proveedor.
Número de unidades
almacenadasINDICADOR
ENERO 626.289,78 227.347,00 S/.2,75
FEBRERO 502.328,86 126.768,64 S/.3,96
MARZO 499.006,96 138.669,45 S/.3,60
ABRIL 538.224,57 142.834,86 S/.3,77
MAYO 721.210,67 132.538,23 S/.5,44
JUNIO 454.471,30 131.326,91 S/.3,46
JULIO 609.242,63 132.502,00 S/.4,60
AGOSTO 609.740,56 138.572,15 S/.4,40
SEPTIEMBRE 677.534,75 141.958,74 S/.4,77
OCTUBRE 758.345,54 149.517,92 S/.5,07
NOVIEMBRE 567.534,75 128.657,66 S/.4,41
DICIEMBRE 654.423,26 139.234,84 S/.4,70
Costo de
Almacenamiento
Fuente: Elaboración Propia
182
Nivel de cumplimiento de despacho
Procedimientos de Medición:
Establecido el procedimiento se debe indicar el modo de aplicación.
- Que equipos y/o formatos utilizar:
Para controlar la eficacia de los despachos efectuados por el
almacén Principal. Los formatos que se utilizarán serán los
requerimientos de las sucursales y los registros de las
transferencias de mercadería a sucursales realizados.
- Definir las fuentes de información:
Este indicador se clasifica con Temporal ya que solo se
evaluará mensualmente, el reporte será presentado por el
Asistente de Logística al Encargado de Compras y ver la mejor
forma de optimizar los envíos.
Procedimientos de Cálculo:
- Como se procesa la información
Ejemplo:
Tabla 35: Indicador Nivel de cumplimiento de Despacho
Se ve que tiene un bajo porcentaje de eficiencia las cuales son debido
a procedimientos y con las mejoras propuestas en el sistema de
almacenamiento, con ayuda de la distribución de los productos el
Número total de
despachos realizadosINDICADOR
ENERO 191 251 76%
FEBRERO 203 263 77%
MARZO 191 276 69%
ABRIL 218 278 78%
MAYO 191 286 67%
JUNIO 234 294 80%
JULIO 191 291 66%
AGOSTO 221 281 79%
SEPTIEMBRE 191 313 61%
OCTUBRE 258 318 81%
NOVIEMBRE 191 294 65%
DICIEMBRE 229 289 79%
Número de despachos
conformes x 100
Fuente: Elaboración Propia
183
número de despachos conformes aumentará, se consideró que
actualmente se tiene un promedio de 2 despachos diarios que no están
conformes y con los procedimientos propuestos se disminuirá el a 1
hasta 0 y tener indicadores mayores a 90%.
Tabla 36: Indicador Nivel de Cumplimiento de Despacho con Mejora
Fuente: Elaboración Propia
Número total de
despachos realizadosINDICADOR
ENERO 231 251 92%
FEBRERO 240 263 91%
MARZO 256 276 93%
ABRIL 258 278 93%
MAYO 266 286 93%
JUNIO 269 294 91%
JULIO 271 291 93%
AGOSTO 261 281 93%
SEPTIEMBRE 283 313 90%
OCTUBRE 298 318 94%
NOVIEMBRE 274 294 93%
DICIEMBRE 269 289 93%
Número de despachos
conformes x 100
184
185
CAPITULO VI: EVALUACIÓN DE LA
PROPUESTA
186
Para evaluar los resultados que obtendríamos de implementar la presente
propuesta de sistema logístico, existen dos formas:
Evaluación cualitativa
Evaluación cuantitativa
6.1. EVALUACION CUALITATIVA
Para la evaluación cualitativa se utilizara la ponderación de factores
críticos para el éxito del sistema logístico, los factores críticos de éxito son
los siguientes:
FC1: Atención al usuario.
FC2: Seguridad en las instalaciones.
FC3: Orden y Limpieza.
FC4: Fácil ubicación de los insumos.
FC5: Administración efectiva de compras.
FC6: Reducción de las pérdidas de los insumos.
FC7: Reducción de las obsolescencias en los insumos.
La tabla a continuación muestra la asignación de pesos o porcentajes de
cada uno de los factores críticos mencionados.
Tabla 37: Asignación de porcentajes de cada factor crítico
Fuente: Elaboración Propia
FC1 FC2 FC3 FC4 FC5 FC6 FC7 SUMA PORCENTAJE
FC1 0 0 1 1 0 1 1 4 19%
FC2 1 0 1 1 1 1 1 6 29%
FC3 0 0 0 0 0 1 1 2 10%
FC4 0 0 1 0 0 1 1 3 14%
FC5 1 0 1 1 0 0 0 3 14%
FC6 0 0 0 0 1 0 0 1 5%
FC7 0 0 0 0 1 1 0 2 10%
TOTAL 21 100%
187
En forma conjunta la tabla de a continuación muestra la escala de puntaje
para la evaluación de resultados del sistema propuesto.
Muy mal 0
Mala 1
Regular 2
Buena 3
Muy buena 4
La información anterior muestra la evaluación de los resultados de los
métodos de trabajo actual y propuesto en el departamento de Logística de
forma respectiva.
Tabla 38: Evaluación cualitativa del método de trabajo actual.
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 39: Evaluación cualitativa del método de trabajo propuesto
Fuente: Elaboración Propia
FACTOR CRÍTICO PORCENTAJE PUNTAJE CALIFICACION
FC1 Atención al usuario 19% 2 0,38
FC2 Seguridad en las instalaciones del Almacen 29% 1 0,29
FC3 Orden y limpieza 10% 2 0,19
FC4 Facil ubicación de los productos 14% 2 0,29
FC5 Administracion efectiva de Compras 14% 1 0,14
FC6 Reducción de las perdidas de los productos 5% 0 0
FC7 Reducción de las obsolecencias en los insumos. 10% 0 0
TOTAL 1,29
FACTOR CRÍTICO PORCENTAJE PUNTAJE CALIFICACION
FC1 Atención al usuario 19% 3 0,57
FC2 Seguridad en las instalaciones del Almacen 29% 4 1,14
FC3 Orden y limpieza 10% 3 0,29
FC4 Facil ubicación de los productos 14% 4 0,57
FC5 Administracion efectiva de Compras 14% 4 0,57
FC6 Reducción de las perdidas de los productos 5% 3 0,14
FC7 Reducción de las obsolecencias en los insumos. 10% 3 0,29
TOTAL 3,57
188
De ambas tablas anteriores obtenemos la conclusión que el método de
trabajo propuesto, consigue mejores resultados para la empresa en
contraste a los resultados que consigue actualmente.
Pero para saber en qué magnitud se beneficia la empresa con el modelo
propuesto es necesario la evaluación cuantitativa del modelo que se
presentará en el siguiente punto.
6.2. EVALUACIÓN CUANTITATIVA
6.2.1. Reducción de costos de atención de un requerimiento
Método Actual
Para el método actual se establece el costo de actividades de la atención de
Orden de Pedido del Almacén, por parte del Almacenero únicamente:
Tabla 40: Costo por actividad del Método Actual de atención de un
requerimiento
Fuente: Elaboración Propia
Método Propuesto
Con el Almacen Catalogado y Ordenado en espacio se pretende llegar al
objetivo de reducir el tiempo invertido en las actividades 1, 2 y 3.
NRO AREA ACTIVIDAD TIEMPO CARGOSUELDO
MENSUAL
COSTO POR
ACTIVIDAD
1 LOGISTICA Verificar en físico la existencia del ítem solicitado 15 ALMACENERO 1500,00 1,56
2 LOGISTICA Buscar el Ítem solicitado 10 ALMACENERO 1500,00 1,04
3 LOGISTICA Atender el pedido de las sucursales 45 ALMACENERO 1500,00 4,69
4 LOGISTICA Vo Bo. del almacenero 5 ALMACENERO 1500,00 0,52
5 LOGISTICA Se archiva la orden de pedido 3 ALMACENERO 1500,00 0,31
8,13COSTO TOTAL
189
Tabla 41: Costo por actividad del Método Propuesto de atención de un
requerimiento
Fuente: Elaboración Propia
De esta forma se reduce el costo de atención de una Orden de Pedido en
S/. 3.06, la tabla a continuación muestra la información de la Orden de
Pedido de los años 2014 y 2015.
Tabla 42: Ordenes de Pedido del 2014 al 2015
Fuente: Cortesía de la Empresa
En promedio se atienden 1690 Ordenes de Pedido al año, por lo que el
ahorro para la atención de Ordenes de pedidos serán de S/.5571.21 en el
año 2015.
6.2.2. Reducción del costo de obsolescencias
Un buen pronóstico reduce los excedentes de inventario y que en un futuro
estos se vuelvan productos obsoletos para la empresa, la información que
a continuación se presenta es acerca del inventario que perdió su valor y
que también se incurren en gastos para cuidarlo dentro de la empresa.
Con las propuestas implementadas se busca reducir los costos de
Obsolescencias a cero.
NRO ÁREA ACTIVIDAD TIEMPO CARGOSUELDO
MENSUAL
COSTO POR
ACTIVIDAD
1 LOGISTICA Verificar en físico la existencia del ítem solicitado 10 ALMACENERO 1500,00 1,04
2 LOGISTICA Buscar el Ítem solicitado 5 ALMACENERO 1500,00 0,52
3 LOGISTICA Atender el pedido de las sucursales 35AYUDANTE DE
ALMACEN1100,00 2,67
4 LOGISTICA Vo Bo. del almacenero 5 ALMACENERO 1500,00 0,52
5 LOGISTICA Se archiva la orden de pedido 3 ALMACENERO 1500,00 0,31
5,07COSTO TOTAL
AHORRO
5571,21
10220,82
1224,29
71225,00
S/.88.241,32
Reducción de los costos en los pedidos injustificados
AHORRO TOTAL
CONCEPTO DE BENEFICIO
Reducción del costo de obsolescencias
Reducción de costos de atención de un requerimiento
Reducción del Costo por Mantener Inventario Obsoleto
190
Tabla 43: Productos obsoletos del año 2014
Descripción Cantidad Val. en SOLES
ACTARA X 100 GR 1,00 65,54
AFALON X KG 1,00 66,96
AGIL X 500 ML 1,00 60,80
AGROFOL 10-60-01 X KG 1,00 9,12
ALTO X LT 2,00 259,01
AMALFI X KG 2,00 45,47
AMINO Q30 X LT 1,00 103,93
AMINONITRO CALCIO X LT 2,00 10,00
AMISTAR TOP X 250 CC 3,00 80,74
APPLAUD X KG 1,00 10,00
AQUAMASTER 20-20-20 X KG 1,00 1,83
AQUAMASTER B 21% X KG 1,00 5,67
AQUAMASTER COBRE X KG 1,00 5,67
ARCO X LT 11,00 16,95
AZ 72 FW X LT 1,00 14,32
BAMECTIN X 250 ML 2,00 17,37
BAYFIDAN X LT 18,00 167,84
BAYFOLAN POTASIO X LT 1,00 14,40
BAYLETON X LT 1,00 10,00
BIG-HOR X 250 ML 5,00 17,67
BIOBIT X 500 GR 2,00 28,29
BORICAL X 250 ML 1,00 10,00
BUMPER X 250 ML 3,00 56,25
CALYPSO X 120 ML 1,00 50,80
CANTUS X 100 GR 14,00 38,69
CARRIER X GL 2,00 53,39
CENTURION 120 CE X 500 ML 1,00 66,01
CONFIDOR X LT 3,00 136,72
CUPRAVIT X KG 2,00 32,53
CUPROSIT CPI X LT 1,00 76,27
DAYTON X LT 1,00 26,14
DITHANE X KG 1,00 20,36
DK-TINA X 250 ML 3,00 18,56
DK-TINA X LT 1,00 56,51
DORMEX X LT 3,00 33,23
ESSTREM CALCIO X 500 ML 5,00 15,00
ETHREL X 100 ML 1,00 29,91
ETOFIN X 1 LT 2,00 154,17
FCK 50 X 500 ML 1,00 15,96
FERTIUM MICRO X 25KG 1,00 85,00
FITAMINAS X LT 7,00 61,01
191
FITOKLIN X 250 GR 1,00 42,87
FITORAZ X KG 1,00 45,90
FOLIGUAR X LT 1,00 234,97
FORDAZIM X 500 ML 1,00 18,39
FUEGO X LT 1,00 14,65
FUERA X 500 ML 4,00 52,07
FUJI ONE-CE X 500 ML 39,00 22,80
FURORE X LT 6,00 98,92
GALBEN X 200GR 2,00 9,76
GENOX CALCIO X 200 GR 19,00 13,19
GENOX CALCIO X 400 GR 5,00 74,19
GENOX MAGNESIO X 200 GR 6,00 13,18
GF-120 X 4 LT 2,00 47,44
GIB-BEX X LT 4,00 54,84
GIBER PLUS 4L X 25 ML 18,00 3,99
GOAL X 250 ML 2,00 33,09
GOLAZO X LT 2,00 15,06
GRAIND NITRO UREA X LT 42,00 10,00
GRAMOXONE X LT 2,00 27,94
GRANOLATE PLUS X KG 4,00 4,41
GREENZIT 20-20-20+5% KELPAK X LT 1,00 11,29
GROW COMBI X 250 GR 1,00 12,97
HACHE UNO SUPER X LT 10,00 123,53
HALEY X 500 ML 1,00 33,44
HARVEST MORE 5-5 45 1,00 10,00
HUNTER X LT 6,00 96,92
INFINITO X 250 ML 3,00 35,55
KARATE X LT 1,00 124,50
KLERAT X 500 GR 1,00 24,40
MOVENTO X 1 LT 3,00 414,26
MOVENTO X 250 ML 1,00 129,21
MURALLA DELTA OD X LT 4,00 117,98
NIMROD X LT 26,00 112,66
NITROKA X KG 1,00 87,70
OPERA X LT 5,00 188,37
ORIUS 25 EW X LT 2,00 91,17
PERFEKTHION X 5 LT 2,00 165,53
PIX X 500 ML 16,00 44,03
POSITRON X KG 1,00 55,64
PREVICUR ENERGY X LT 1,00 112,25
PREVICUR X 250 ML 17,00 27,50
PROMESS X 500 ML. 3,00 56,75
PROSPER 250 ML 9,00 46,21
PROSPER X LT 3,00 188,46
PROTURON X 500 GR 2,00 29,27
192
R-CUBEX X 500 ML 2,00 14,49
R-CUBEX X LT 1,00 27,46
RONSTAR X LT 3,00 90,21
RUMBA X 500 ML 1,00 26,78
RYZ UP X 100 ML 4,00 29,57
S-PRONTO X 250 ML 28,00 70,59
SAETA X 100 GR 5,00 18,82
SCALA X LT 7,00 136,76
SERENADE X LT 5,00 46,22
SHERPA X 250 ML 1,00 17,74
SINERGIPRON X LT 1,00 12,68
SISTHANE X 250 GR 1,00 148,26
SPIDER X LT 8,00 78,01
STIMPLEX X 500 ML 1,00 55,07
STOP COPPER X LT 2,00 27,46
STROBY X 200 GR 8,00 107,07
SULFA 80 PM X KG 3,00 8,19
SUMI 8 X 250 GR 6,00 47,41
SUPER FORRAJERO X LT 1,00 14,63
TOPAS X 250 ML 5,00 60,88
TOPAS X LT 35,00 190,30
TRIPLE A X LT 2,00 21,15
VYDATE L X 500 ML 6,00 30,92
WUXAL DOBLE X LT 2,00 30,67
AFALON X KG 66,00 66,96
AGROMIL X LT 1,00 21,34
ARCO X LT 5,00 16,95
BAYFIDAN X 250 ML 92,00 48,33
BAYFIDAN X LT 25,00 167,84
BAYGON X 250 ML 1,00 5,00
BRODER X 500 GR 1,00 27,30
CENTURION 120 CE X 500 ML 3,00 66,01
DANITOL X 250 ML 8,00 10,00
DITHANE X KG 1,00 20,36
DORMEX X LT 19,00 33,23
EMBATE X 4 LT 1,00 52,11
EMBATE X LT 1,00 14,48
FACET X LT 1,00 112,40
FITHOR X 125 ML 6,00 19,28
FITORAZ X KG 1,00 45,90
FUEGO X 4 LT 4,00 61,72
FUJI ONE-CE X 500 ML 156,00 22,80
FUJI ONE-CE X LT 24,00 46,25
FURORE X LT 6,00 98,92
GF-120 X 4 LT 1,00 47,44
HACHE UNO SUPER X LT 1,00 123,53
HERBOSATO X 20 LT 1,00 277,66
193
Fuente: Datos de la empresa y Elaboración Propia
El ahorro que se puede generar por alinear los topes y cantidades
adecuadas que se proponen en el sistema de abastecimientos de la empresa
puede resultar beneficioso, la tabla anterior se calcula que el ahorro seria
S/.10 220.82 siendo el mejor de los casos podría ahorrar esta cantidad.
HERBOSATO X 5 LT 1,00 70,19
HIELOXIL MIX 72 X KG 1,00 39,60
HOSTATHION 40 EC X 1 LT 24,00 69,70
MATADOR X LT 1,00 24,11
MURALLA DELTA OD X LT 15,00 117,98
OPERA X LT 37,00 188,37
ORIUS 25 EW X LT 79,00 91,17
PERFEKTHION X 500 ML 4,00 16,97
PERFEKTHION X LT 1,00 32,38
POLYRAN X KG 4,00 25,32
POSITRON X KG 15,00 55,64
PREVICUR ENERGY X LT 1,00 112,25
PROSPER 250 ML 19,00 46,21
PROSPER X LT 31,00 188,46
PROTEXIN X GL 2,00 89,57
PROWL H2O X 10 LT 19,00 197,26
RAIFOL XL X LT 12,00 88,71
RANIDE X LT 7,00 10,00
RIDOMIL X KG 4,00 60,56
RYZ UP X 25 ML 419,00 10,21
SCALA X 250 ML 16,00 40,29
SCALA X LT 29,00 136,76
SELLADOR 400 EC X LT 1,00 24,52
SPIDER X 100 ML 5,00 11,96
SPIDER X LT 5,00 78,01
STOQUE X LT 5,00 10,00
STROBY X 200 GR 8,00 107,07
TOPAS X 250 ML 7,00 60,88
TOPAS X LT 20,00 190,30
TRIFMINE X 250 L 1,00 10,00
TRIPLE A X LT 1,00 21,15
VITAVAX X 200 GR 1,00 22,07
WUXAL DOBLE X LT 1,00 30,67
10.220,82
194
6.2.3. Reducción del Costo por Mantener Inventario Obsoleto
Al haber inventario obsoleto también se incurren en costo de Almacenaje
ya que ocupan un espacio dentro de los almacenes de la empresa, al haber
este tipo de gasto, se debe hallar su monto económico para evitar que se
sigan incurriendo actividades para cuidar de este inventario. La
información que a continuación se presenta es acerca del inventario que
perdió su valor multiplicado por el costo de Almacenamiento de Inventario
Total.
Tabla 44: Costo de Almacenamiento de productos Obsoletos
Fuente: Elaboración Propia
Con la reducción de costos de obsolescencias objetivo de establecer
políticas de abastecimientos al movimiento y rotación de los productos se
puede tener un ahorro de S/.1224.29 por la implementación de esta idea.
CODIGO DESCRIPCION INVENTARIOCOSTO
UNITARIO
COSTO ALM
(%)
COSTO ALM
TOTAL000035 ACTARA X 100 GR 1,00 65,54 11% 7,21
001827 AFALON X KG 1,00 66,96 11% 7,37
000907 AGIL X 500 ML 1,00 60,80 11% 6,69
000047 AGROFOL 10-60-01 X KG 1,00 9,12 11% 1,00
000069 ALTO X LT 2,00 129,51 11% 14,25
000070 AMALFI X KG 2,00 22,74 11% 2,50
001081 AMINO Q30 X LT 1,00 103,93 11% 11,43
000977 AMINONITRO CALCIO X LT 2,00 5,00 11% 0,55
000906 AMISTAR TOP X 250 CC 3,00 26,91 11% 2,96
001069 APPLAUD X KG 1,00 10,00 11% 1,10
000088 AQUAMASTER 20-20-20 X KG 1,00 1,83 11% 0,20
000083 AQUAMASTER B 21% X KG 1,00 5,67 11% 0,62
000085 AQUAMASTER COBRE X KG 1,00 5,67 11% 0,62
001125 ARCO X LT 11,00 1,54 11% 0,17
000102 AZ 72 FW X LT 1,00 14,32 11% 1,58
000106 BAMECTIN X 250 ML 2,00 8,69 11% 0,96
000112 BAYFIDAN X LT 18,00 9,32 11% 1,03
000114 BAYFOLAN POTASIO X LT 1,00 14,40 11% 1,58
001039 BAYLETON X LT 1,00 10,00 11% 1,10
000135 BIG-HOR X 250 ML 5,00 3,53 11% 0,39
000236 DITHANE X KG 1,00 20,36 11% 2,24
000241 DK-TINA X 250 ML 3,00 6,19 11% 0,68
000242 DK-TINA X LT 1,00 56,51 11% 6,22
S/.1.124,29
195
6.2.4. Reducción de los costos en los pedidos injustificados
Para calcular el costo de Pedidos Injustificados se explica a continuación,
se consideraron los pedidos injustificados mensuales y el costo que genera
una O/C además del supuesto costo del pedido que será un monto
simbólico de S/.100.00. Se nuestra en la siguiente tabla el resumen.
Tabla 45: Costos de pedidos Injustificados
PEDIDOS
INJUSTIFICADOS
Total de Órdenes de
Compra
GASTO DE PEDIDOS
SUPUESTO COSTO DEL
PEDIDO GASTO TOTAL
ENERO 5 79 101,75 100 10175,00
FEBRERO 3 69 61,05 100 6105,00
MARZO 4 70 81,4 100 8140,00
ABRIL 5 96 101,75 100 10175,00
MAYO 7 59 142,45 100 14245,00
JUNIO 5 79 101,75 100 10175,00
JULIO 3 68 61,05 100 6105,00
AGOSTO 7 83 142,45 100 14245,00
SEPTIEMBRE 5 88 101,75 100 10175,00
OCTUBRE 5 118 101,75 100 10175,00
NOVIEMBRE 7 96 142,45 100 14245,00
DICIEMBRE 5 85 101,75 100 10175,00
TOTAL DE GASTO INNECESARIO S/. 124.135,00
Fuente: Elaboración Propia
Siendo el costo de generar una O/C de S/. 20,35, definitivamente se busca
que con el nuevo Sistema Logístico reducirlo hasta en un 50% de estos
gastos injustificados.
Tabla 46: Costos de pedidos Injustificados con el Sistema
Logístico Propuesto
PEDIDOS
INJUSTIFICADOS
Total de Órdenes de
Compra
GASTO DE PEDIDOS
SUPUESTO COSTO DEL
PEDIDO GASTO TOTAL
ENERO 2 79 40,7 100 4070,00
FEBRERO 1 69 20,35 100 2035,00
MARZO 2 70 40,7 100 4070,00
ABRIL 2 96 40,7 100 4070,00
MAYO 4 59 81,4 100 8140,00
196
JUNIO 2 79 40,7 100 4070,00
JULIO 1 68 20,35 100 2035,00
AGOSTO 3 83 61,05 100 6105,00
SEPTIEMBRE 2 88 40,7 100 4070,00
OCTUBRE 2 118 40,7 100 4070,00
NOVIEMBRE 3 96 61,05 100 6105,00
DICIEMBRE 2 85 40,7 100 4070,00
TOTAL DE GASTO INNECESARIO S/. 52.910,00
Fuente: Elaboración Propia
Teniendo un ahorro significativo de S/.71225.00 por colocar órdenes de
compra correctamente.
6.2.5. Resumen de Beneficios de la Empresa Agrosurpe S.R.L.
A continuación se resumen los ahorros de la implementación del Sistema
Logístico propuesto para Aprovisionamiento del presente trabajo.
Tabla 47: Total Ahorros para la empresa Agrosurpe S.R.L.
CONCEPTO DE BENEFICIO AHORRO
Reducción de costos de atención de un requerimiento S/. 5571,21
Reducción del costo de obsolescencias S/. 10220,82
Reducción del Costo por Mantener Inventario Obsoleto S/. 1224,29
Reducción de los costos en los pedidos injustificados S/. 71225,00
AHORRO TOTAL S/. 88241,32
Fuente: Elaboración Propia
Ventajas:
El ahorro es de S/.88241.32 soles anuales, además de los beneficios
para los trabajadores del área de administración por tener los
procesos bien establecidos y así mejorar el ambiente laboral.
Este sistema Logístico va a permitir mejorar la calidad de servicio
que brinda a sus clientes fieles y ayudará a los nuevos a fidelizarlos
para la compra de agroquímicos para cada campaña que se realice.
197
Desventajas:
Cambiar los procedimientos demandan de tiempo, para poder
establecerlos y ordenarlos de acuerdo a un MOF que debe aplicarse
en todas las áreas.
Las decisiones de mejora son únicamente tomadas por el Gerente
General e invertir tiempo para mejorar la calidad de servicio y la
imagen de la empresa. Si no se decide cambiar la forma de
administración sería una desventaja para la empresa a mediano y a
largo plazo.
ALTERNATIVAS
198
CONCLUSIONES
El monto de los productos declarados vencidos en el año 2014 fueron de S/.10
220,82, se espera reducir este monto en un 100% con ayuda de los procedimientos
del sistema de abastecimiento que se propone, el almacenamiento de los productos
no son de fácil ubicación debido a la falta de señalización adecuada y de la ubicación
más adecuada de cada uno, el almacén necesita una nueva distribución de acuerdo a
los resultados del análisis ABC enfocado a los productos con mayor frecuencia de
salidas.
La duración del proceso de compras actual es de 8:23 hrs, el sistema de
aprovisionamiento propuesto reduce el tiempo de compras a 2:42 hrs, con ayuda del
Sistema S@ftlink también se reducen los tiempos de elaboración de requerimientos,
la planificación de compras y aprovisionamiento se realiza de acuerdo a 2 sistemas
de reposición el Sistema Q para los productos A y el sistema P para los productos B
y C, se reducirán la cantidad de Órdenes de Compra que se generan actualmente, ya
que los productos B y C se abastecerán de acuerdo al Tiempo Óptimo: pueden ser
compras bimestrales, trimestrales, etc.
Toda compra o pedido se hará de acuerdo a la Clasificación ABC para evitar el sobre-
stock, el proveedor podrá entregar mercadería a intervalos fijos, y podrá saber que
productos necesitamos y no quedarnos sin stock, se propuso la codificación,
distribución y zonificación de todos los productos en el almacén que reducirá el
tiempo de recepción y distribución, un plano de disposición del almacén teniendo en
cuenta las disposiciones del cuidado de almacenamiento de Agroquímicos y
Fertilizantes además del uso de EPPs que son obligatorios.
Los indicadores de Gestión propuestos son de Abastecimiento, Inventarios y
Almacenamiento, con ayuda del almacenamiento ordenado y eficiente que se
propone se espera una disminución del 50% al 100% de los despachos no conformes,
reduciéndose de los actuales 2 despachos no conformes a 1 o a 0 despachos no
conformes, la implementación de este Sistema Logístico nos representa un ahorro de
S/.88241.32 anuales que serán aún más, en los próximos años.
199
RECOMENDACIONES
Es importante indicar que el diagrama de ABC es aplicable a cualquier otro
criterio, no solo para ordenar un Almacén, sino también es aplicable a diferentes
aspectos como encontrar los artículos, así que se recomienda aplicar el diagrama
de costeo ABC, como primer paso para una mejor gestión logística.
El costo de Almacenamiento es el monto económico que la empresa invierte en
almacenar los bienes de la empresa, en ese sentido se debe reducir este costo lo
más que se pueda para no tener demasiado capital inmovilizado, se recomienda
aplicar las estrategias del sistema de Almacenamiento que se propone además de
que el ordenamiento de este nos da un ahorro significativo para la empresa.
El costo de abastecimiento es un costo que puede reducirse si el proceso y los
involucrados actúan eficientemente con diversas estrategias logísticas, estas
estrategias pueden variar desde negociación con los proveedores por descuentos
de lotes compra, asociaciones estratégicas y los convenios existentes con los
proveedores.
Se recomienda además de la implementación de este Sistema Logístico,
estandarizar un MOF de todas las áreas.
La distribución de los productos, se recomienda seguir al Sistema de distribución
propuesto para lograr una rotación de los productos tanto agroquímicos como los
fertilizantes, que tienen una rotación muy alta.
200
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Simichi- Levi Et. (2000). Framework for supply chain performance measurement.
202
GLOSARIO
Agroquímico: Industria química con aplicaciones en el campo. Los agroquímicos son
sustancias químicas muy utilizadas en la agricultura, cuyo objetivo principal es mantener
y conservar los cultivos. Pero en el afán de cumplir con este objetivo, muchas veces se
pierde de vista los efectos nocivos que estos agroquímicos pueden provocar.
Fertilizante Orgánico: El abono orgánico es un fertilizante que proviene de animales,
restos vegetales de alimentos, restos de cultivos de hongos comestibles u otra fuente
orgánica. Hay fuentes orgánicas que están fabricados por medios industriales, como los
abonos nitrogenados (hechos a partir de combustibles fósiles y aire) como la urea o los
obtenidos de minería, como los fosfatos o el potasio, calcio y el zinc.
S@flink: Es una aplicación para centralizar las operaciones y gestiones de una empresa
(sea ésta Agencia central o puntos de ventas) que opera en Internet.
Permite simplificar el funcionamiento y control de la emisión de documentos de compras
y ventas, facturas, boletas, guías, notas de crédito etc.
Sistema Logístico: Conjunto de Planificación, organización y control del conjunto de las
actividades de movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y
productos desde la fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor coste,
incluidos los flujos de información y control.
Diagrama Contextual: El diagrama de contexto es un caso especial del diagrama de flujo
de datos, en donde una sola burbuja representa todo el sistema.
El diagrama de contexto muestra a través de flujos de datos las interacciones existentes
entre los agentes externos y el sistema, sin describir en ningún momento la estructura del
sistema de información.
Planificación: La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones:
el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar
el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo
las consecuencias de una acción administrativa determinada.
Distribución: La distribución es aquel conjunto de actividades, que se realizan desde que
el producto ha sido elaborado por el fabricante hasta que ha sido comprado por el
203
consumidor final, y que tiene por objeto precisamente hacer llegar el producto (bien o
servicio) hasta el consumidor. La distribución comercial es responsable de que aumente
el valor tiempo y el valor lugar a un bien.
204
205
ANEXOS
206
ANEXO 1: Proveedores de Agrosurpe
1. Agrofactory
2. V y R Distribuciones
3. Agroklinge
4. Agropsa
5. Soltagro
6. Urveagro
7. Segurindustria
8. Jose Luis Trigozo
9. Serfi
10. Vidagro
11. Proficol
12. Ital Import
13. Solo del Perú
14. Ipesa Hydro
15. Eurodrip
16. Agroquímicos J y M
17. Comercial Andina
18. Grupo Andex
19. Fertilizantes y Semillas Andinas
20. Farmagro
21. Silvestre
22. Bayer
23. Basf Peruana
24. Drokasa
25. Neo Agrum
26. Farmex
27. Tecnología Química y Comercio
28. Agp S.A.C.
29. Atlántica
30. Qumica Suiza
31. Rodel Company
32. Activa de Yuri Rosas Gainza
33. Agronegocios Génesis
34. Agroserpav
35. Semiagro Semillas Agrarias
36. Inkafert
37. Quiagral
38. SQM Vitas
39. Quimicos Goicochea
40. Molinos & Cía
41. Gavilon Perú
42. Yara Perú
43. Romero Trading
207
ANEXO 2: Tabla de productos vencidos del 2014
Descripción Cantidad Val. en SOLES
ACTARA X 100 GR 1,00 65,54
AFALON X KG 1,00 66,96
AGIL X 500 ML 1,00 60,80
AGROFOL 10-60-01 X KG 1,00 9,12
ALTO X LT 2,00 259,01
AMALFI X KG 2,00 45,47
AMINO Q30 X LT 1,00 103,93
AMINONITRO CALCIO X LT 2,00 10,00
AMISTAR TOP X 250 CC 3,00 80,74
APPLAUD X KG 1,00 10,00
AQUAMASTER 20-20-20 X KG 1,00 1,83
AQUAMASTER B 21% X KG 1,00 5,67
AQUAMASTER COBRE X KG 1,00 5,67
ARCO X LT 11,00 16,95
AZ 72 FW X LT 1,00 14,32
BAMECTIN X 250 ML 2,00 17,37
BAYFIDAN X LT 18,00 167,84
BAYFOLAN POTASIO X LT 1,00 14,40
BAYLETON X LT 1,00 10,00
BIG-HOR X 250 ML 5,00 17,67
BIOBIT X 500 GR 2,00 28,29
BORICAL X 250 ML 1,00 10,00
BUMPER X 250 ML 3,00 56,25
CALYPSO X 120 ML 1,00 50,80
CANTUS X 100 GR 14,00 38,69
CARRIER X GL 2,00 53,39
CENTURION 120 CE X 500 ML 1,00 66,01
CONFIDOR X LT 3,00 136,72
CUPRAVIT X KG 2,00 32,53
CUPROSIT CPI X LT 1,00 76,27
DAYTON X LT 1,00 26,14
DITHANE X KG 1,00 20,36
DK-TINA X 250 ML 3,00 18,56
DK-TINA X LT 1,00 56,51
DORMEX X LT 3,00 33,23
ESSTREM CALCIO X 500 ML 5,00 15,00
ETHREL X 100 ML 1,00 29,91
ETOFIN X 1 LT 2,00 154,17
FCK 50 X 500 ML 1,00 15,96
FERTIUM MICRO X 25KG 1,00 85,00
FITAMINAS X LT 7,00 61,01
208
FITOKLIN X 250 GR 1,00 42,87
FITORAZ X KG 1,00 45,90
FOLIGUAR X LT 1,00 234,97
FORDAZIM X 500 ML 1,00 18,39
FUEGO X LT 1,00 14,65
FUERA X 500 ML 4,00 52,07
FUJI ONE-CE X 500 ML 39,00 22,80
FURORE X LT 6,00 98,92
GALBEN X 200GR 2,00 9,76
GENOX CALCIO X 200 GR 19,00 13,19
GENOX CALCIO X 400 GR 5,00 74,19
GENOX MAGNESIO X 200 GR 6,00 13,18
GF-120 X 4 LT 2,00 47,44
GIB-BEX X LT 4,00 54,84
GIBER PLUS 4L X 25 ML 18,00 3,99
GOAL X 250 ML 2,00 33,09
GOLAZO X LT 2,00 15,06
GRAIND NITRO UREA X LT 42,00 10,00
GRAMOXONE X LT 2,00 27,94
GRANOLATE PLUS X KG 4,00 4,41
GREENZIT 20-20-20+5% KELPAK X LT 1,00 11,29
GROW COMBI X 250 GR 1,00 12,97
HACHE UNO SUPER X LT 10,00 123,53
HALEY X 500 ML 1,00 33,44
HARVEST MORE 5-5 45 1,00 10,00
HUNTER X LT 6,00 96,92
INFINITO X 250 ML 3,00 35,55
KARATE X LT 1,00 124,50
KLERAT X 500 GR 1,00 24,40
MOVENTO X 1 LT 3,00 414,26
MOVENTO X 250 ML 1,00 129,21
MURALLA DELTA OD X LT 4,00 117,98
NIMROD X LT 26,00 112,66
NITROKA X KG 1,00 87,70
OPERA X LT 5,00 188,37
ORIUS 25 EW X LT 2,00 91,17
PERFEKTHION X 5 LT 2,00 165,53
PIX X 500 ML 16,00 44,03
POSITRON X KG 1,00 55,64
PREVICUR ENERGY X LT 1,00 112,25
PREVICUR X 250 ML 17,00 27,50
PROMESS X 500 ML. 3,00 56,75
PROSPER 250 ML 9,00 46,21
PROSPER X LT 3,00 188,46
PROTURON X 500 GR 2,00 29,27
209
R-CUBEX X 500 ML 2,00 14,49
R-CUBEX X LT 1,00 27,46
RONSTAR X LT 3,00 90,21
RUMBA X 500 ML 1,00 26,78
RYZ UP X 100 ML 4,00 29,57
S-PRONTO X 250 ML 28,00 70,59
SAETA X 100 GR 5,00 18,82
SCALA X LT 7,00 136,76
SERENADE X LT 5,00 46,22
SHERPA X 250 ML 1,00 17,74
SINERGIPRON X LT 1,00 12,68
SISTHANE X 250 GR 1,00 148,26
SPIDER X LT 8,00 78,01
STIMPLEX X 500 ML 1,00 55,07
STOP COPPER X LT 2,00 27,46
STROBY X 200 GR 8,00 107,07
SULFA 80 PM X KG 3,00 8,19
SUMI 8 X 250 GR 6,00 47,41
SUPER FORRAJERO X LT 1,00 14,63
TOPAS X 250 ML 5,00 60,88
TOPAS X LT 35,00 190,30
TRIPLE A X LT 2,00 21,15
VYDATE L X 500 ML 6,00 30,92
WUXAL DOBLE X LT 2,00 30,67
AFALON X KG 66,00 66,96
AGROMIL X LT 1,00 21,34
ARCO X LT 5,00 16,95
BAYFIDAN X 250 ML 92,00 48,33
BAYFIDAN X LT 25,00 167,84
BAYGON X 250 ML 1,00 5,00
BRODER X 500 GR 1,00 27,30
CENTURION 120 CE X 500 ML 3,00 66,01
DANITOL X 250 ML 8,00 10,00
DITHANE X KG 1,00 20,36
DORMEX X LT 19,00 33,23
EMBATE X 4 LT 1,00 52,11
EMBATE X LT 1,00 14,48
FACET X LT 1,00 112,40
FITHOR X 125 ML 6,00 19,28
FITORAZ X KG 1,00 45,90
FUEGO X 4 LT 4,00 61,72
FUJI ONE-CE X 500 ML 156,00 22,80
FUJI ONE-CE X LT 24,00 46,25
FURORE X LT 6,00 98,92
GF-120 X 4 LT 1,00 47,44
HACHE UNO SUPER X LT 1,00 123,53
HERBOSATO X 20 LT 1,00 277,66
210
Fuente: Agrosurpe S.R.L.
HERBOSATO X 5 LT 1,00 70,19
HIELOXIL MIX 72 X KG 1,00 39,60
HOSTATHION 40 EC X 1 LT 24,00 69,70
MATADOR X LT 1,00 24,11
MURALLA DELTA OD X LT 15,00 117,98
OPERA X LT 37,00 188,37
ORIUS 25 EW X LT 79,00 91,17
PERFEKTHION X 500 ML 4,00 16,97
PERFEKTHION X LT 1,00 32,38
POLYRAN X KG 4,00 25,32
POSITRON X KG 15,00 55,64
PREVICUR ENERGY X LT 1,00 112,25
PROSPER 250 ML 19,00 46,21
PROSPER X LT 31,00 188,46
PROTEXIN X GL 2,00 89,57
PROWL H2O X 10 LT 19,00 197,26
RAIFOL XL X LT 12,00 88,71
RANIDE X LT 7,00 10,00
RIDOMIL X KG 4,00 60,56
RYZ UP X 25 ML 419,00 10,21
SCALA X 250 ML 16,00 40,29
SCALA X LT 29,00 136,76
SELLADOR 400 EC X LT 1,00 24,52
SPIDER X 100 ML 5,00 11,96
SPIDER X LT 5,00 78,01
STOQUE X LT 5,00 10,00
STROBY X 200 GR 8,00 107,07
TOPAS X 250 ML 7,00 60,88
TOPAS X LT 20,00 190,30
TRIFMINE X 250 L 1,00 10,00
TRIPLE A X LT 1,00 21,15
VITAVAX X 200 GR 1,00 22,07
WUXAL DOBLE X LT 1,00 30,67
10.220,82
211
ANEXO 3: Formatos de Aprovisionamiento
Version: 1.0Número: FTA -14-01
Página: 1 de 1
FORMATO DE
APROVISIONAMIENTO
LISTA DE PROVEEDORES Periodo:______
Aprobado por: Recepcion e Inspeccion:
Fecha y firma: Fecha y firma:
Fecha de emisión:________
PROVEEDORES SUMINISTRON° DE ORDEN DE COMPRA/N°SERVICIO
CONTRATADO
212
Version: 1.0FORMATO DE
APROVISIONAMIENTO
Número: FTA -14-02
Página: 1 de 1
Fecha de emisión:________ LISTA DE PROVEEDORES ACEPTADOS Periodo:______
Aprobado por: Recepcion e Inspeccion:
Fecha y firma: Fecha y firma:
PROVEEDORES SUMINISTRON° DE ORDEN DE COMPRA/N°SERVICIO
CONTRATADO
213
Version: 1.0
DATOS TIPO
FORMATO DE APROVISIONAMIENTONúmero: FTA -14-04
Página: 1 de 1
Fecha de emisión:________ FICHA DEL PROVEEDOR Periodo:______
Aprobado por: Recepcion e Inspeccion:
Fecha y firma: Fecha y firma:
PROVEEDORPRODUCTO SUMINISTRADO OBSERVACIONES REQUISITOS EXIGIBLES EVALUACION CONVENIO
214
Version: 1.0
OC-0001
CODIGO PRECIO UNITARIO TOTAL
SUBTOTAL
IGV
TOTAL
PROVEEDOR:
IMPORTE:
PLAZO DE ENTREGA:
OBSERVACIONES:
APROBADO POR: RECEPCION E INSPECCION;
FECHA Y FIRMA: FECHA Y FIRMA:
FORMATO DE
APROVISIONAMIENTO
Número: FTA -14-04
Página: 1 de 1
CONCEPTO
Solcitado por:
PRECIO UNITARIO
Fecha de emisión:________ ORDEN DE COMPRAPeriodo:____________
Numero de pedido:
Fecha de entrega:
215
Version: 1.0
CALIDAD PLAZO DE ENTREGA CANTIDAD
VALORACIONNES DE INCIDENCIAS: 1,. LEVES, 2,. POCO IMPORTANTES 3.- IMPORTANTES 4.- GRAVES 5.- INACEPTABLES.
N° OBSERVACIONESPROBLEMAS RELATIVOS A:
FORMATO DE
APROVISIONAMIENTO
Número: FTA -14-05
Página: 1 de 1
Fecha de emisión:________ HOJA DE SEGUIMIENTO DE PROVEEDORES Periodo:____________
PRODUCTO/SERVICIO:PROVEEDOR/ SUBCONTRATISTA:
FECHA INCIDENCIAPRODUCTO/SERVICIO
216
Version: 1.0
Recepcion e Inspeccion:
Fecha y firma:
Aprobado por:
Fecha y firma:
META DE CONVENIO PERIODO DE CONVENIO REQUISITOS EXIGIBLES ACUERDOS CUMPLIDOS ACUERDOS NO CUMPLIDOSPROVEEDOR
FORMATO DE APROVISIONAMIENTO
Número: FTA -14-06
Página: 1 de 1
Fecha de emisión:________ FICHA DE CONVENIO Periodo:____________
217
Version: 1.0
Documentos que presenta el transportista
Observaciones:
TRANSPORTISTA: RECEPCION E INSPECCION;
FECHA Y FIRMA: FECHA Y FIRMA:
Hora de entrada:
N° de almacén:
Condiciones de limpieza de unidad:
Procedencia:
FORMATO DE ALMACENAMIENTO
Número: FTA -14-07
Página: 1 de 1
Fecha de emisión:________ REPORTE DE RECEPCION DE MERCADERIA Periodo:____________
218
ANEXO 4: Lista de productos, costo unitario y demanda anual
Codigo Artículo Costo UnitarioDemanda
anual
000223 FOSFATO DIAMONICO X 50 KG 87,90 121.384
000673 NITRATO DE AMONIO X 50 KG 63,80 133.672
000293 UREA X 50KG 62,40 121.384
000196 CINTAS RODRIP CLASE 5500 787,50 3.426
001119 COMPOMASTER 20-20-20 X 50 KG 86,20 16.344
000573 SULFATO DE POTASIO GRANULADO X 50 KG 151,20 6.316
000675 SULFATO DE AMONIO X 50 KG 39,50 24.134
000707 NITRATO DE POTASIO CRISTALIZADO X 25 KG 91,50 10.370
000914 FOSFATO MONOAMONICO X 25 KG 103,90 7.070
000656 CLORURO DE POTASIO GRANULADO BLANCO X 50 KILOS 80,00 7.248
000656 CLORURO DE POTASIO GRANULADO X 50 KG 79,00 6.476
000094 BAYFOLAN X LT 251,30 1.810
000425 LANNATE X 100 GR 14,00 28.978
000676 NITRATO DE CALCIO X 25 KG 44,00 9.220
000664 MOLI 16-16-16 X 50 KG 103,80 3.766
000574 SULFATO DE POTASIO SOLUBLE X 25 KG 83,50 4.680
000243 CLORURO DE POTASIO ESTANDAR BLANCO X 50 KG 76,00 4.924
001113 VYDATE L X 1 LT 75,53 4.502
001117 SULPOMAG PREMIUM X 50 KG 103,50 3.094
000611 STERMIN X LT 35,00 8.618
000036 SULFATO DE MAGNESIO HEPTAHIDRATADO X 25 KG 23,50 11.802
000567 SENCOR X LT 466,59 552
001170 FOLICUR X LT 157,99 1.512
000791 FERTIPHOS PLUS X 50 KG 78,75 2.784
001031 COLOSO 50 SG X 100 GR 31,87 6.860
001220 FITORAZ X KG 74,50 2.866
000454 KUMULUS X 25 KG 3.902,68 52
000198 TRIGGRR FOLIAR X LT 85,30 2.328
001092 BIOZYME X LT 135,31 1.466
001932 TIFON X LT 25,66 7.288
000326 GALBEN X KG 56,00 3.310
001895 BREAK THRU X LT 109,97 1.566
000501 RONSTAR X LT 103,26 1.664
000235 DORSAN X LT 23,94 6.814
001252 NITRATO DE POTASIO GRANULADO PERLADO X 50 KG 184,70 876
000619 HERBOSATO X 5 LT 97,65 1.636
000761 ACROBAT X KG 74,97 2.112
001951 PROWL H2O X LT 39,06 3.880
000209 CORAZA X KG 169,75 888
000614 PROCLAIM X 100 GR 71,96 2.064
000625 MOVENTO X 1 LT 562,84 262
001862 TRIGGRR TRIHORMONAL X LT 116,34 1.230
001116 GALGOTRIN X LT 48,37 2.618
001011 SEMILLA DE MAIZ OPACO X 25 KG 80,00 1.582
000459 CURTINE X KG 41,30 3.022
219
ANEXO 5: Ajustes físicos realizados en detalle.
Código Descripción Stock Sist. Stock Fisico Ajuste Costo Tipo Total
000015 ABT 20-20 X LT 11,00 10,00 -1,00 10,08 Faltante -10,08
000023 ABT CA B X LT 4,00 3,00 -1,00 10,09 Faltante -10,09
000022 ABT P 435 X LT 9,00 8,00 -1,00 8,58 Faltante -8,58
000184 CARBOXY K X LT 18,00 17,00 -1,00 21,36 Faltante -21,36
000233 DETHOMIL X 100 GR 44,00 43,00 -1,00 4,59 Faltante -4,59
000286 FENKIL X KG 35,00 34,00 -1,00 6,37 Faltante -6,37
000306 FOLICUR X 250 ML 10,00 9,00 -1,00 37,59 Faltante -37,59
000361 GOAL X 250 ML 19,00 18,00 -1,00 33,09 Faltante -33,09
000436 KLERAT 25 GR 20,00 15,00 -5,00 2,58 Faltante -12,90
000441 KUMULUS X KG 1,00 2,00 1,00 12,57 Sobrante 12,57
000446 LANNATE X 100 GR 90,00 89,00 -1,00 10,03 Faltante -10,03
000503 OMEX K50 X LT 9,00 8,00 -1,00 17,43 Faltante -17,43
000521 PERFEKTHION X 500 ML 1,00 2,00 1,00 16,97 Sobrante 16,97
000522 PERFEKTHION X LT 6,00 5,00 -1,00 32,38 Faltante -32,38
000564 PROTEXIN X LT 18,00 19,00 1,00 23,22 Sobrante 23,22
000604 RONSTAR X LT 12,00 11,00 -1,00 90,21 Faltante -90,21
000593 RYZ UP X 25 ML 27,00 28,00 1,00 10,21 Sobrante 10,21
000753 TRIGGRR FOLIAR X 250 ML 20,00 21,00 1,00 18,44 Sobrante 18,44
000752 TRIGGRR FOLIAR X 500 ML 17,00 16,00 -1,00 35,29 Faltante -35,29
000784 WETTEX X 250 ML 21,00 20,00 -1,00 4,09 Faltante -4,09
000790 WUXAL DOBLE X LT 8,00 7,00 -1,00 30,67 Faltante -30,67
000792 WUXAL POTASIO X LT 3,00 4,00 1,00 31,84 Sobrante 31,84
000036 ACTIVOL PASTILLA 12,00 13,00 1,00 7,11 Sobrante 7,11
000049 AGROMIL X LT 19,00 20,00 1,00 21,34 Sobrante 21,34
000147 BOQUILLAS PUNTA DE ABANICO ( HERBICIDA ) -1,00 1,00 3,69 Sobrante 3,69
000182 CARBOXY CA X LT 2,00 3,00 1,00 25,29 Sobrante 25,29
000956 CLORURO DE POTASIO ESTANDAR BLANCO X 50 KG 12,00 -12,00 65,88 Faltante -790,57
001972 CLORURO DE POTASIO GRANULADO BLANCO X 50 KILOS 13,00 25,00 12,00 68,15 Sobrante 817,84
000244 DORSAN X 250 ML 26,00 27,00 1,00 4,91 Sobrante 4,91
000431 KELTEX AZUFRE X LT 3,00 2,00 -1,00 13,64 Faltante -13,64
000430 KELTEX CALCIO BORO X LT 9,00 10,00 1,00 12,92 Sobrante 12,92
000438 KLOROFILA X LT 2,00 1,00 -1,00 13,54 Faltante -13,54
001819 MATADOR X LT 15,00 16,00 1,00 24,11 Sobrante 24,11
000564 PROTEXIN X LT 7,00 6,00 -1,00 23,22 Faltante -23,22
000674 STERMIN X 250 ML 18,00 19,00 1,00 9,99 Sobrante 9,99
000673 STERMIN X 500 ML 30,00 29,00 -1,00 10,60 Faltante -10,60
000676 STERMIN X LT 19,00 18,00 -1,00 23,22 Faltante -23,22
000706 SUPER MAGNESIO X LT 8,00 7,00 -1,00 6,21 Faltante -6,21
001948 TENAZ X 250 ML 12,00 10,00 -2,00 21,02 Faltante -42,04
000752 TRIGGRR FOLIAR X 500 ML 9,00 10,00 1,00 35,29 Sobrante 35,29
000754 TRIGGRR FOLIAR X LT 24,00 23,00 -1,00 62,62 Faltante -62,62
000780 VITAVAX X 100 GR 43,00 42,00 -1,00 11,75 Faltante -11,75
000784 WETTEX X 250 ML 20,00 21,00 1,00 4,09 Sobrante 4,09
000179 CARBODAN 48F X 500 ML -1,00 1,00 23,31 Sobrante 23,31
000361 GOAL X 250 ML 2,00 3,00 1,00 33,09 Sobrante 33,09
000362 GOAL X LT 8,00 7,00 -1,00 130,15 Faltante -130,15
000169 GYP CAL SOIL X 25 KG -1,00 1,00 21,71 Sobrante 21,71
000950 MOLI 16-16-16 X 50 KG 10,00 9,00 -1,00 86,64 Faltante -86,64
000741 TIFON X KG 37,00 45,00 8,00 3,77 Sobrante 30,12
000889 UREA X 50KG 323,00 321,00 -2,00 57,79 Faltante -115,57
000179 CARBODAN 48F X 500 ML -1,00 1,00 23,31 Sobrante 23,31
000361 GOAL X 250 ML 2,00 3,00 1,00 33,09 Sobrante 33,09
000362 GOAL X LT 8,00 7,00 -1,00 130,15 Faltante -130,15
000169 GYP CAL SOIL X 25 KG -1,00 1,00 21,71 Sobrante 21,71
000950 MOLI 16-16-16 X 50 KG 10,00 9,00 -1,00 86,64 Faltante -86,64
000741 TIFON X KG 37,00 45,00 8,00 3,77 Sobrante 30,12
000889 UREA X 50KG 323,00 321,00 -2,00 57,79 Faltante -115,57
220
000036 ACTIVOL PASTILLA 51,00 50,00 -1,00 7,11 Faltante -7,11
001126 AFALON 500SC X LT -1,00 1,00 68,04 Sobrante 68,04
000162 BREAK THRU X 200 ML 23,00 22,00 -1,00 17,95 Faltante -17,95
000180 CARBODAN 48F X LT 2,00 1,00 -1,00 41,66 Faltante -41,66
000182 CARBOXY CA X LT 5,00 6,00 1,00 25,29 Sobrante 25,29
000241 DK-TINA X 250 ML 1,00 -1,00 18,56 Faltante -18,56
000246 DORSAN X LT 2,00 1,00 -1,00 20,27 Faltante -20,27
000255 ENZIPROM X LT 6,00 5,00 -1,00 76,12 Faltante -76,12
000429 KELPAK X LT 29,00 28,00 -1,00 40,09 Faltante -40,09
000584 RAYO X LT 6,00 7,00 1,00 16,73 Sobrante 16,73
000744 TOPAS X 250 ML 13,00 12,00 -1,00 60,88 Faltante -60,88
000784 WETTEX X 250 ML 1,00 -1,00 4,09 Faltante -4,09
000017 ABT 30-10-10 X LT 22,00 23,00 1,00 10,79 Sobrante 10,79
000066 ALPHAMAX X 250 ML 18,00 19,00 1,00 11,63 Sobrante 11,63
000224 CURTINE X KG 27,00 26,50 -0,50 34,72 Faltante -17,36
000233 DETHOMIL X 100 GR 117,00 112,00 -5,00 4,59 Faltante -22,95
000246 DORSAN X LT 26,00 27,00 1,00 20,27 Sobrante 20,27
001900 ESENFOL HIERRO X LT 2,00 3,00 1,00 18,53 Sobrante 18,53
001689 FRUTAL K X LT 17,00 18,00 1,00 14,38 Sobrante 14,38
000944 FUEGO X 4 LT 92,00 91,00 -1,00 61,72 Faltante -61,72
000502 OMEX K41 X LT 11,00 10,00 -1,00 21,42 Faltante -21,42
000557 PROMET MG X LT -1,00 1,00 26,50 Sobrante 26,50
000558 PROMET ZN X LT 14,00 13,00 -1,00 27,52 Faltante -27,52
000613 RUMBA X 500 ML 16,00 17,00 1,00 26,78 Sobrante 26,78
000643 SEMILLA DE MAIZ MARGINAL AGROSEPAV X 25 KG 42,00 41,00 -1,00 70,00 Faltante -70,00
000263 STRONG PHOS X LT 18,00 17,00 -1,00 12,98 Faltante -12,98
000972 SULFATO DE POTASIO SOLUBLE X 25 KG 683,00 682,00 -1,00 74,58 Faltante -74,58
000701 SUPER FORRAJERO X LT 337,00 336,00 -1,00 14,63 Faltante -14,63
000713 SURF-AC X LT 61,00 60,00 -1,00 7,32 Faltante -7,32
000742 TIFON X LT 29,00 28,00 -1,00 18,54 Faltante -18,54
000781 VITAVAX X 200 GR 15,00 16,00 1,00 22,07 Sobrante 22,07
000904 ACIDO FOSFORICO X LT 2730,00 2700,00 -30,00 5,59 Faltante -167,82
000036 ACTIVOL PASTILLA 182,00 180,00 -2,00 7,11 Faltante -14,22
000184 CARBOXY K X LT 44,00 42,00 -2,00 21,36 Faltante -42,72
001195 CARBOXYL X LT 36,00 38,00 2,00 28,07 Sobrante 56,14
000956 CLORURO DE POTASIO ESTANDAR BLANCO X 50 KG 180,00 176,00 -4,00 65,88 Faltante -263,52
000233 DETHOMIL X 100 GR 131,00 125,00 -6,00 4,59 Faltante -27,54
000301 FITORAZ X KG 39,00 38,00 -1,00 45,90 Faltante -45,90
000398 HOMAI X 100 GR 20,00 19,00 -1,00 16,98 Faltante -16,98
000397 HOMAI X 500 GR 7,00 8,00 1,00 50,51 Sobrante 50,51
000446 LANNATE X 100 GR 199,00 200,00 1,00 10,03 Sobrante 10,03
000481 NALA-T X 100 GR 189,00 195,00 6,00 5,21 Sobrante 31,26
000964 NITRATO DE CALCIO GRANULADO X 25 KG 298,00 297,00 -1,00 34,32 Faltante -34,32
000511 PACKHARD X LT 23,00 25,00 2,00 24,46 Sobrante 48,92
001888 SEMILLA DE ZAPALLO MACRE X 500 GR AGROSIEMBRA 1,00 -1,00 25,00 Faltante -25,00
000739 TIFON 4E X 4 LT 11,00 10,00 -1,00 73,97 Faltante -73,97
000742 TIFON X LT 39,00 43,00 4,00 18,54 Sobrante 74,18
000780 VITAVAX X 100 GR 22,00 23,00 1,00 11,75 Sobrante 11,75
000028 ACEITE SOLO 2T X 75 ML 27,00 26,00 -1,00 2,54 Faltante -2,54
000087 AQUAMASTER N 32-10-10 X KG 20,00 19,00 -1,00 1,71 Faltante -1,71
000089 AQUAMASTER P 10-55-10 X KG 15,00 13,00 -2,00 1,95 Faltante -3,90
000145 BOQUILLA DOBLE YACTO ( BOQUILLA ¨Y¨) 3,00 2,00 -1,00 36,19 Faltante -36,19
001247 BOQUILLA REGULABLE MOCHILA JACTO 25,00 26,00 1,00 5,09 Sobrante 5,09
000204 CITOGIB X 125 ML 2,00 1,00 -1,00 36,64 Faltante -36,64
000218 CUNEB FORTE X LT 12,00 13,00 1,00 35,67 Sobrante 35,67
000256 ERGOSTIM X 200 ML 15,00 14,00 -1,00 27,81 Faltante -27,81
000393 HERBOSATO X 5 LT 8,00 9,00 1,00 70,19 Sobrante 70,19
000521 PERFEKTHION X 500 ML 25,00 24,00 -1,00 16,97 Faltante -16,97
000561 PROTEXIN X 500 ML 12,00 11,00 -1,00 17,98 Faltante -17,98
000564 PROTEXIN X LT 5,00 6,00 1,00 23,22 Sobrante 23,22
221
000643 SEMILLA DE MAIZ MARGINAL AGROSEPAV X 25 KG 7,00 9,00 2,00 70,00 Sobrante 140,00
001695 SEMILLA DE MAIZ MARGINAL CHUSKA AGROSEPAV X 25 KG 10,00 8,00 -2,00 80,00 Faltante -160,00
000689 SULFA 80 PM X KG -1,00 1,00 8,19 Sobrante 8,19
000946 SULFATO DE MAGNESIO HEPTAHIDRATADO X 25 KG. 74,00 75,00 1,00 19,22 Sobrante 19,22
000701 SUPER FORRAJERO X LT 30,00 29,00 -1,00 14,63 Faltante -14,63
000711 SURF-AC X 250 ML 7,00 6,00 -1,00 2,20 Faltante -2,20
000710 SURF-AC X 500 ML 7,00 6,00 -1,00 4,34 Faltante -4,34
000736 TIFON 4E X 500 ML 21,00 20,00 -1,00 10,64 Faltante -10,64
000760 TRIPLE A X LT 35,00 36,00 1,00 21,15 Sobrante 21,15
000780 VITAVAX X 100 GR 21,00 22,00 1,00 11,75 Sobrante 11,75
000792 WUXAL POTASIO X LT 6,00 7,00 1,00 31,84 Sobrante 31,84
001913 ACTIVOL 40 SG 125,00 123,00 -2,00 4,36 Faltante -8,72
000036 ACTIVOL PASTILLA 42,00 50,00 8,00 7,11 Sobrante 56,88
000127 BENLATE X 200 GR -1,00 1,00 15,84 Sobrante 15,84
000180 CARBODAN 48F X LT 3,00 2,00 -1,00 41,66 Faltante -41,66
000233 DETHOMIL X 100 GR 118,00 117,00 -1,00 4,59 Faltante -4,59
000234 DIAFURAN X LT 17,00 18,00 1,00 36,25 Sobrante 36,25
000895 GIB-BEX 250 ML 14,00 15,00 1,00 13,92 Sobrante 13,92
000373 GREENZIT 11-08-6 X LT 20,00 21,00 1,00 15,37 Sobrante 15,37
000394 HERBOSATO X LT 67,00 65,00 -2,00 14,96 Faltante -29,92
000436 KLERAT 25 GR 1,00 1,00 2,58 Sobrante 2,58
000443 LANCER X 250 ML 2,00 1,00 -1,00 32,42 Faltante -32,42
000446 LANNATE X 100 GR 133,00 132,00 -1,00 10,03 Faltante -10,03
001819 MATADOR X LT 30,00 29,00 -1,00 24,11 Faltante -24,11
000471 METIOCARB X 100 GR 119,00 116,00 -3,00 4,70 Faltante -14,10
000950 MOLI 16-16-16 X 50 KG 117,00 116,00 -1,00 86,64 Faltante -86,64
000480 MULTI-FRUT X KG 4,00 5,00 1,00 8,44 Sobrante 8,44
000967 NITRATO DE POTASIO GRANULADO PERLADO X 50 KG 4,00 5,00 1,00 169,62 Sobrante 169,62
000511 PACKHARD X LT 12,00 13,00 1,00 24,46 Sobrante 24,46
001626 PHOSTOXIN X PASTILLA 300,00 270,00 -30,00 7,65 Faltante -229,50
000545 PRECURSOR X LT 7,00 6,00 -1,00 48,31 Faltante -48,31
000584 RAYO X LT 52,00 53,00 1,00 16,73 Sobrante 16,73
000701 SUPER FORRAJERO X LT 5,00 6,00 1,00 14,63 Sobrante 14,63
000800 SYNERGIZER X LT 1,00 -1,00 13,90 Faltante -13,90
000750 TRASLOCADOR X LT 12,00 13,00 1,00 16,99 Sobrante 16,99
000714 ZUXION X 250 ML 15,00 14,00 -1,00 26,06 Faltante -26,06
000233 DETHOMIL X 100 GR 28,00 26,00 -2,00 4,59 Faltante -9,18
000290 FETRILON COMBI X 250 GR 11,00 10,00 -1,00 18,50 Faltante -18,50
000958 FOSFATO DIAMONICO X 50 KG 628,00 627,00 -1,00 82,63 Faltante -82,63
001154 GREENZIT PH X LT 1,00 -1,00 10,54 Faltante -10,54
000962 NITRATO DE AMONIO X 50 KG 318,00 317,00 -1,00 57,55 Faltante -57,55
000968 SULFATO DE AMONIO X 50 KG 172,00 171,00 -1,00 32,88 Faltante -32,88
000713 SURF-AC X LT 6,00 5,00 -1,00 7,32 Faltante -7,32
000760 TRIPLE A X LT 4,00 5,00 1,00 21,15 Sobrante 21,15
000768 VERTICAL X LT 2,00 1,00 -1,00 85,85 Faltante -85,85
000036 ACTIVOL PASTILLA 53,00 54,00 1,00 7,11 Sobrante 7,11
000087 AQUAMASTER N 32-10-10 X KG 13,00 12,00 -1,00 1,71 Faltante -1,71
000233 DETHOMIL X 100 GR 3,00 1,00 -2,00 4,59 Faltante -9,18
000958 FOSFATO DIAMONICO X 50 KG 581,00 580,00 -1,00 82,63 Faltante -82,63
000326 FUEGO X LT -1,00 1,00 14,65 Sobrante 14,65
001819 MATADOR X LT 13,00 12,00 -1,00 24,11 Faltante -24,11
000962 NITRATO DE AMONIO X 50 KG 209,00 208,00 -1,00 57,55 Faltante -57,55
000263 STRONG PHOS X LT 1,00 1,00 12,98 Sobrante 12,98
001091 K-ÑON X 250 ML 5,00 4,00 -1,00 8,24 Faltante -8,24
000443 LANCER X 250 ML 4,00 3,00 -1,00 32,42 Faltante -32,42
000760 TRIPLE A X LT 2,00 1,00 -1,00 21,15 Faltante -21,15
000904 ACIDO FOSFORICO X LT -0,95 0,95 5,59 Sobrante 5,31
000162 BREAK THRU X 200 ML 898,00 897,00 -1,00 17,95 Faltante -17,95
000969 SULFATO DE COBRE X 25 KG X KG 425,00 400,00 -25,00 202,08 Faltante -5.052,00
000781 VITAVAX X 200 GR 1,00 1,00 22,07 Sobrante 22,07
222
000357 GIB-BEX X 125 ML 190,00 186,00 -4,00 7,53 Faltante -30,12
001960 ROVRAL X 500 GR 40,00 39,00 -1,00 52,87 Faltante -52,87
000087 AQUAMASTER N 32-10-10 X KG 6,00 5,00 -1,00 1,71 Faltante -1,71
000374 GREENZIT 20-20-20+5% KELPAK X LT -1,00 1,00 2,00 11,29 Sobrante 22,58
001154 GREENZIT PH X LT -1,00 -1,00 10,54 Faltante -10,54
001079 SULPOMAG GRANULADO X 50 KG 17,00 16,00 -1,00 91,28 Faltante -91,28
000760 TRIPLE A X LT 10,00 9,00 -1,00 21,15 Faltante -21,15
000889 UREA X 50KG 70,00 71,00 1,00 57,79 Sobrante 57,79
000326 FUEGO X LT 8,00 7,00 -1,00 14,65 Faltante -14,65
000895 GIB-BEX 250 ML 2,00 1,00 -1,00 13,92 Faltante -13,92
001154 GREENZIT PH X LT 1,00 1,00 10,54 Sobrante 10,54
000380 GREENZIT POTASIO X LT 3,00 -3,00 14,50 Faltante -43,51
000790 WUXAL DOBLE X LT 4,00 6,00 2,00 30,67 Sobrante 61,35
000792 WUXAL POTASIO X LT 6,00 4,00 -2,00 31,84 Faltante -63,68
000184 CARBOXY K X LT 1,00 -1,00 21,36 Faltante -21,36
000369 GRAMOXONE X LT 4,00 3,00 -1,00 27,94 Faltante -27,94
000028 ACEITE SOLO 2T X 75 ML 5,00 3,00 -2,00 2,54 Faltante -5,08
000224 CURTINE X KG 12,00 13,00 1,00 34,72 Sobrante 34,72
000343 GALBEN X KG 16,00 15,00 -1,00 42,07 Faltante -42,07
000956 CLORURO DE POTASIO ESTANDAR BLANCO X 50 KG 53,00 52,00 -1,00 65,88 Faltante -65,88
000962 NITRATO DE AMONIO X 50 KG 179,00 180,00 1,00 57,55 Sobrante 57,55
000280 FASTAC X 250 ML 13,00 14,00 1,00 11,57 Sobrante 11,57
000281 FASTAC X LT 8,00 7,00 -1,00 42,37 Faltante -42,37
001154 GREENZIT PH X LT 1,00 -1,00 10,54 Faltante -10,54
000394 HERBOSATO X LT 11,00 10,00 -1,00 14,96 Faltante -14,96
001880 SEMILLA DE MAIZ HACIENDA CARMEN ROSA X 25 KG 1,00 -1,00 90,00 Faltante -90,00
000956 CLORURO DE POTASIO ESTANDAR BLANCO X 50 KG 1090,00 1091,00 1,00 65,88 Sobrante 65,88
000966 NITRATO DE POTASIO CRISTALIZADO X 25 KG 1136,00 1135,00 -1,00 80,70 Faltante -80,70
000086 AQUAMASTER K 13.5-0-46 X KG 24,00 23,00 -1,00 2,10 Faltante -2,10
000087 AQUAMASTER N 32-10-10 X KG 13,00 14,00 1,00 1,71 Sobrante 1,71
000163 BREAK THRU X LT 14,00 15,00 1,00 82,44 Sobrante 82,44
000233 DETHOMIL X 100 GR 133,00 134,00 1,00 4,59 Sobrante 4,59
001220 DK-SUNAMI X LT 5,00 4,00 -1,00 72,60 Faltante -72,60
000326 FUEGO X LT 31,00 30,00 -1,00 14,65 Faltante -14,65
000471 METIOCARB X 100 GR 120,00 121,00 1,00 4,70 Sobrante 4,70
000003 A3P X LT 1,00 -1,00 24,58 Faltante -24,58
000036 ACTIVOL PASTILLA 35,00 33,00 -2,00 7,11 Faltante -14,22
000224 CURTINE X KG 18,00 19,00 1,00 34,72 Sobrante 34,72
000286 FENKIL X KG 26,00 25,00 -1,00 6,37 Faltante -6,37
000959 FOSFATO MONOAMONICO X 25 KG 96,00 95,00 -1,00 79,00 Faltante -79,00
000343 GALBEN X KG 14,00 13,00 -1,00 42,07 Faltante -42,07
001154 GREENZIT PH X LT -1,00 1,00 10,54 Sobrante 10,54
000436 KLERAT 25 GR 22,00 21,00 -1,00 2,58 Faltante -2,58
000962 NITRATO DE AMONIO X 50 KG 263,00 264,00 1,00 57,55 Sobrante 57,55
000701 SUPER FORRAJERO X LT 36,00 37,00 1,00 14,63 Sobrante 14,63
001629 SUPER HERBOX X LT 12,00 11,00 -1,00 21,12 Faltante -21,12
000760 TRIPLE A X LT 8,00 7,00 -1,00 21,15 Faltante -21,15
000889 UREA X 50KG 153,00 151,00 -2,00 57,79 Faltante -115,57
000111 BAYFIDAN X 250 ML 104,00 102,00 -2,00 48,33 Faltante -96,66
000112 BAYFIDAN X LT 26,00 25,00 -1,00 167,84 Faltante -167,84
000326 FUEGO X LT 1,00 -1,00 14,65 Faltante -14,65
000593 RYZ UP X 25 ML 422,00 419,00 -3,00 10,21 Faltante -30,63
000744 TOPAS X 250 ML 7,00 8,00 1,00 60,88 Sobrante 60,88
000743 TOPAS X LT 19,00 18,00 -1,00 190,30 Faltante -190,30
000393 HERBOSATO X 5 LT 1,00 -1,00 70,19 Faltante -70,19
000507 OPERA X LT -1,00 1,00 188,37 Sobrante 188,37
000904 ACIDO FOSFORICO X LT 271,00 270,00 -1,00 5,59 Faltante -5,59
001913 ACTIVOL 40 SG 82,00 81,00 -1,00 4,36 Faltante -4,36
000036 ACTIVOL PASTILLA 7,00 8,00 1,00 7,11 Sobrante 7,11
000087 AQUAMASTER N 32-10-10 X KG 23,00 22,00 -1,00 1,71 Faltante -1,71
223
000230 DECIS X LT 8,00 7,00 -1,00 74,51 Faltante -74,51
000233 DETHOMIL X 100 GR 91,00 88,00 -3,00 4,59 Faltante -13,77
000246 DORSAN X LT 33,00 34,00 1,00 20,27 Sobrante 20,27
000301 FITORAZ X KG 25,00 24,00 -1,00 45,90 Faltante -45,90
000398 HOMAI X 100 GR 9,00 10,00 1,00 16,98 Sobrante 16,98
000436 KLERAT 25 GR 1,00 -1,00 2,58 Faltante -2,58
000471 METIOCARB X 100 GR 118,00 120,00 2,00 4,70 Sobrante 9,40
000511 PACKHARD X LT 15,00 14,00 -1,00 24,46 Faltante -24,46
000537 POSITRON X KG 19,00 20,00 1,00 55,64 Sobrante 55,64
000654 SHERPA X LT 6,00 7,00 1,00 52,21 Sobrante 52,21
000673 STERMIN X 500 ML 27,00 28,00 1,00 10,60 Sobrante 10,60
000676 STERMIN X LT 23,00 22,00 -1,00 23,22 Faltante -23,22
001629 SUPER HERBOX X LT 14,00 15,00 1,00 21,12 Sobrante 21,12
000706 SUPER MAGNESIO X LT 7,00 8,00 1,00 6,21 Sobrante 6,21
000720 TAXI OIL X LT 17,00 16,00 -1,00 13,96 Faltante -13,96
000742 TIFON X LT 10,00 11,00 1,00 18,54 Sobrante 18,54
000778 VITAL W X LT 6,00 5,00 -1,00 6,89 Faltante -6,89
000028 ACEITE SOLO 2T X 75 ML 3,00 1,00 -2,00 2,54 Faltante -5,08
000184 CARBOXY K X LT 39,00 41,00 2,00 21,36 Sobrante 42,72
001195 CARBOXYL X LT 38,00 36,00 -2,00 28,07 Faltante -56,14
001972 CLORURO DE POTASIO GRANULADO BLANCO X 50 KILOS 357,00 364,00 7,00 68,15 Sobrante 477,07
000955 CLORURO DE POTASIO GRANULADO X 50 KG 9,00 2,00 -7,00 68,28 Faltante -477,96
001689 FRUTAL K X LT 18,00 17,00 -1,00 14,38 Faltante -14,38
001154 GREENZIT PH X LT -1,00 1,00 10,54 Sobrante 10,54
000471 METIOCARB X 100 GR 163,00 167,00 4,00 4,70 Sobrante 18,80
001957 OMEX KING PLUS MG X 1 LT 7,00 8,00 1,00 35,63 Sobrante 35,63
001553 OMEX KING PLUS ZN X LT 4,00 3,00 -1,00 43,80 Faltante -43,80
000613 RUMBA X 500 ML 18,00 17,00 -1,00 26,78 Faltante -26,78
000643 SEMILLA DE MAIZ MARGINAL AGROSEPAV X 25 KG 1,00 -1,00 70,00 Faltante -70,00
001244 SEMILLA DE ZAPALLO MACRE X 500 GR TOYAMA 16,00 17,00 1,00 25,00 Sobrante 25,00
001867 SHOCKER 90 SP X 100 GR 26,00 23,00 -3,00 4,25 Faltante -12,75
001973 TRIGGRR KELP X 1 LT 6,00 5,00 -1,00 67,69 Faltante -67,69
001883 TRIGGRR TRIHORMONAL X LT 16,00 17,00 1,00 82,86 Sobrante 82,86
000066 ALPHAMAX X 250 ML 6,00 5,00 -1,00 11,63 Faltante -11,63
000080 AMISTAR X 40 GR 15,00 14,00 -1,00 24,48 Faltante -24,48
000089 AQUAMASTER P 10-55-10 X KG 19,00 18,00 -1,00 1,95 Faltante -1,95
000117 BAYFOLAN X LT 14,00 12,00 -2,00 19,69 Faltante -39,37
000162 BREAK THRU X 200 ML 15,00 16,00 1,00 17,95 Sobrante 17,95
001939 CAMPAL PLUS X LT -1,00 1,00 11,64 Sobrante 11,64
000175 CAMPAL X LT 27,00 26,00 -1,00 34,31 Faltante -34,31
000198 CIPERMEX SUPER 10 CE X 500 ML 8,00 7,00 -1,00 22,41 Faltante -22,41
000197 CIPERMEX SUPER 10 CE X LT 5,00 6,00 1,00 38,74 Sobrante 38,74
000326 FUEGO X LT 9,00 6,00 -3,00 14,65 Faltante -43,94
000446 LANNATE X 100 GR 231,00 229,00 -2,00 10,03 Faltante -20,07
000609 ROUNDUP X LT 11,00 9,00 -2,00 15,63 Faltante -31,27
000760 TRIPLE A X LT 21,00 19,00 -2,00 21,15 Faltante -42,30
000889 UREA X 50KG 384,00 387,00 3,00 57,79 Sobrante 173,36
001939 CAMPAL PLUS X LT 4,00 8,00 4,00 11,64 Sobrante 46,56
000175 CAMPAL X LT 6,00 2,00 -4,00 34,31 Faltante -137,22
000962 NITRATO DE AMONIO X 50 KG 68,00 70,00 2,00 57,55 Sobrante 115,10
000550 PROMALINA 30 ML 12,00 11,00 -1,00 29,59 Faltante -29,59
000286 FENKIL X KG 5,00 3,00 -2,00 6,37 Faltante -12,74
000346 GALGOTRIN X LT 5,00 6,00 1,00 36,23 Sobrante 36,23
000968 SULFATO DE AMONIO X 50 KG 109,00 108,00 -1,00 32,88 Faltante -32,88
000889 UREA X 50KG 452,00 451,00 -1,00 57,79 Faltante -57,79
001871 CIROMIN 75% PM X 70 GR 1,00 -1,00 16,93 Faltante -16,93
000550 PROMALINA 30 ML 1,00 -1,00 29,59 Faltante -29,59
000233 DETHOMIL X 100 GR 45,00 47,00 2,00 4,59 Sobrante 9,18
000471 METIOCARB X 100 GR 90,00 88,00 -2,00 4,70 Faltante -9,40
000889 UREA X 50KG 61,00 59,00 -2,00 57,79 Faltante -115,57
000184 CARBOXY K X LT 14,00 13,00 -1,00 21,36 Faltante -21,36
224
000471 METIOCARB X 100 GR 61,00 60,00 -1,00 4,70 Faltante -4,70
000778 VITAL W X LT 2,00 2,00 6,89 Sobrante 13,79
000184 CARBOXY K X LT 14,00 13,00 -1,00 21,36 Faltante -21,36
000471 METIOCARB X 100 GR 61,00 60,00 -1,00 4,70 Faltante -4,70
000778 VITAL W X LT 2,00 2,00 6,89 Sobrante 13,79
000028 ACEITE SOLO 2T X 75 ML 3,00 -3,00 2,54 Faltante -7,62
000036 ACTIVOL PASTILLA 42,00 40,00 -2,00 7,11 Faltante -14,22
000394 HERBOSATO X LT 6,00 4,00 -2,00 14,96 Faltante -29,92
000395 HIELOXIL MIX 72 X KG 6,00 4,00 -2,00 39,60 Faltante -79,21
000481 NALA-T X 100 GR 46,00 48,00 2,00 5,21 Sobrante 10,42
000511 PACKHARD X LT 4,00 3,00 -1,00 24,46 Faltante -24,46
001867 SHOCKER 90 SP X 100 GR 52,00 50,00 -2,00 4,25 Faltante -8,50
000710 SURF-AC X 500 ML 3,00 5,00 2,00 4,34 Sobrante 8,68
000800 SYNERGIZER X LT 1,00 -1,00 13,90 Faltante -13,90
000049 AGROMIL X LT 30,00 32,00 2,00 21,34 Sobrante 42,67
000162 BREAK THRU X 200 ML 14,00 15,00 1,00 17,95 Sobrante 17,95
000163 BREAK THRU X LT 15,00 14,00 -1,00 82,44 Faltante -82,44
000246 DORSAN X LT 19,00 20,00 1,00 20,27 Sobrante 20,27
000343 GALBEN X KG 22,00 21,50 -0,50 42,07 Faltante -21,03
000344 GALGOTRIN X 500 ML 9,00 10,00 1,00 20,62 Sobrante 20,62
000436 KLERAT 25 GR 10,00 9,00 -1,00 2,58 Faltante -2,58
001121 PLENTYPHOS-P X LT 4,00 5,00 1,00 11,20 Sobrante 11,20
000564 PROTEXIN X LT 30,00 31,00 1,00 23,22 Sobrante 23,22
000676 STERMIN X LT 2,00 3,00 1,00 23,22 Sobrante 23,22
000706 SUPER MAGNESIO X LT 16,00 15,00 -1,00 6,21 Faltante -6,21
000742 TIFON X LT 18,00 17,00 -1,00 18,54 Faltante -18,54
000015 ABT 20-20 X LT 9,00 10,00 1,00 10,08 Sobrante 10,08
000024 ABT K300 X LT 12,00 13,00 1,00 8,07 Sobrante 8,07
000022 ABT P 435 X LT 1,00 -1,00 8,58 Faltante -8,58
000180 CARBODAN 48F X LT 16,00 15,00 -1,00 41,66 Faltante -41,66
000182 CARBOXY CA X LT 1,00 7,00 6,00 25,29 Sobrante 151,74
000184 CARBOXY K X LT 14,00 8,00 -6,00 21,36 Faltante -128,16
000198 CIPERMEX SUPER 10 CE X 500 ML 21,00 22,00 1,00 22,41 Sobrante 22,41
000197 CIPERMEX SUPER 10 CE X LT 23,00 22,00 -1,00 38,74 Faltante -38,74
000246 DORSAN X LT 34,00 33,00 -1,00 20,27 Faltante -20,27
000251 EMBATE X LT 14,00 12,00 -2,00 14,48 Faltante -28,95
000287 FENKIL X LT 7,00 6,00 -1,00 43,22 Faltante -43,22
000958 FOSFATO DIAMONICO X 50 KG 49,00 48,00 -1,00 82,63 Faltante -82,63
000895 GIB-BEX 250 ML 4,00 2,00 -2,00 13,92 Faltante -27,84
000357 GIB-BEX X 125 ML 10,00 12,00 2,00 7,53 Sobrante 15,06
000373 GREENZIT 11-08-6 X LT 20,00 19,00 -1,00 15,37 Faltante -15,37
000394 HERBOSATO X LT 15,00 16,00 1,00 14,96 Sobrante 14,96
001819 MATADOR X LT 15,00 16,00 1,00 24,11 Sobrante 24,11
000481 NALA-T X 100 GR 100,00 98,00 -2,00 5,21 Faltante -10,42
000522 PERFEKTHION X LT 17,00 18,00 1,00 32,38 Sobrante 32,38
000567 PROTURON X KG 21,00 22,00 1,00 54,37 Sobrante 54,37
000598 RHIZOLEX X 200 GR -1,00 1,00 23,61 Sobrante 23,61
000597 RHIZOLEX X 500 GR 4,00 3,00 -1,00 58,43 Faltante -58,43
000624 SELECRON X LT 1,00 -1,00 77,96 Faltante -77,96
000946 SULFATO DE MAGNESIO HEPTAHIDRATADO X 25 KG. 16,00 12,00 -4,00 19,22 Faltante -76,86
000738 TIFON 1% G X 10 KG GRANULADO 9,00 7,00 -2,00 21,40 Faltante -42,81
000760 TRIPLE A X LT 7,00 8,00 1,00 21,15 Sobrante 21,15
000780 VITAVAX X 100 GR 36,00 37,00 1,00 11,75 Sobrante 11,75
TOTAL -8.971,27