sistema integral de indicadores de gestion y resultados 2014

8/17/2019 Sistema Integral de Indicadores de Gestion y Resultados 2014

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DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA INTEGRAL DEINDICADORES DE GESTIÓN, FINANCIEROS Y DE CONTROL, COMO

NUEVO PRODUCTO DEL PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE FINANCEVIZCAYA LTDA.

SANDRA XIMENA TRUJILLO MORENO

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADAFACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIALBOGOTÁ DC.

2014


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DISEÑO DE UNA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA INTEGRAL DEINDICADORES DE GESTIÓN, FINANCIEROS Y DE CONTROL, COMO

NUEVO PRODUCTO DEL PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE FINANCEVIZCAYA LTDA.

SANDRA XIMENA TRUJILLO MORENO

Presentación Opción de grado.Desarrollo Tecnológico.

Presentado a.Comité de Opción de grado.

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADAFACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA INGENIERIA INDUSTRIALBOGOTÁ DC.

2014


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CONTENIDO

RESUMENINTRODUCCIÓN

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. Identificación del problema ....................................................................... ..1

1.2. Descripción ................................................................................................. 3

1.3. Planteamiento ............................................................................................. 3

2. OBJETIVOS 3.1. Objetivo General ............................................................................................. 4

3.2. Objetivos Específicos ..................................................................................... 4

3. ANTECEDENTES

3.1. Internos ...................................................................................................... 5

3.2. Externos ..................................................................................................... 5

4. JUSTIFICACIÓN

4.1. La empresa, FINANCE VIZCAYA LTDA. .................................................... 74.2. El Estudiante de Ingeniería Industrial.......................................................... 7

4.3. La universidad, Universidad Militar Nueva Granada ................................... 7

4.4. Empresa, donde se desarrollará y aplicará el modelo. ................................ 8

5. MARCO REFERENCIAL

5.1. MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 8

5.1.1. Teoría de indicadores. .................................................................................. 8

5.1.2. Indicadores de gestión .................................................................................. 9

5.1.3. Control de gestión ....................................................................................... 10

5.1.4. TQM Administración de Calidad Total. .................................................... 10

5.1.5. Balanced Scorecard .................................................................................... 11

5.2. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 13

5.2.1. Indicadores ................................................................................................... 13

5.2.2. Control ........................................................................................................... 14


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5.2.3. Cuadros de mando. .................................................................................... 15

5.3. MARCO INSTITUCIONAL ........................................................................ 16

5.4. MARCO LEGAL ........................................................................................ 175.4.1. Legislación Comercial Colombiana ........................................................... 17

5.4.2. Estatuto Tributario .................................................................................... 18

5.4.3. Normas de Impuestos Departamentales ................................................... 18

5.5. MARCO HISTÓRICO ............................................................................... 19

6. EVALUACIÓN PRELIMINAR DE LA SITUACIÓN ACTUAL, DELPORTAFOLIO DE SERVICIOS DE FINANCE VIZCAYA LTDA.

6.1. FINANCE VIZCAYA INVERSIONES......................................................... 20

6.1.1. Asesorías Financieras para Consecución de Crédito ............................ 20

6.1.2. Estructuración de Proyectos de Inversión y Financiación ProyeccionesFinancieras .................................................................................................................... 21

6.1.3. Asesorías Financieras con enfoque en Estructuración de ProyectosInmobiliarios y de Construcción ................................................................................. 21

6.1.4. Asesorías Contables y Tributarias. ........................................................... 22

6.2. FINANCE VIZCAYA ARQUITECTURA ..................................................... 23

7. ORGANIZACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN Y FINANCIEROS .......... 24

7.1. Identificación Áreas Funcionales Empresariales ....................................... 247.1.1. Área Gestión: Para conducir el negocio .................................................. 24

7.1.2. Área de Recursos Humanos: Para contratar y administrar el personal24

7.1.3. Área Comercialización (Marketing): Para decidir qué vender y cómohacerlo … ...................................................................................................................... 25

7.1.4. Área Contabilidad y Finanzas: Para registrar y controlar ...................... 25

7.1.5. Área Producción: para elaborar productos y/o prestar servicios ......... 25

7.1.6. Área administración: para controlar toda la documentación................. 25

7.1.7. Área Aspectos Legales: para formalizar el negocio ............................... 26

7.2. Tipo de Indicadores para cada Área ......................................................... 267.2.1. Indicadores de Eficacia ............................................................................... 27

7.2.2. Indicadores de Eficiencia ........................................................................... 27

7.2.3. Indicadores de Efectividad ......................................................................... 28

7.3 Clasificación y Subclasificación de los Indicadores. ....................................... 28

7.3.1. Clasificación y Subclasificación de Indicadores de Gestión. ..................... 28


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7.3.2. Clasificación y Subclasificación de Indicadores Financieros ..................... 49

8. ELABORACIÓN DE LA HERRAMIENTA “SISTEMA INTEGRAL DEINDICADORES DE GESTIÓN Y RESULTADOS”

8.2. Presentación en Excel de SIIGR ................................................................... 62

8.3 Contenido SIIGR para Indicadores de Gestión. ............................................. 63

8.4. Contenido del SIIGR para Indicadores Financieros. ..................................... 64

8.5. Ficha Técnica para Indicadores establecida en el SIIGR .............................. 65

8.5.1. Organización del Indicador. ............................................................................. 66

8.5.2. Nombre del Indicador ....................................................................................... 66

8.5.3. Cálculo ............................................................................................................... 66

8.5.4. Función ............................................................................................................... 67

8.5.5. Meta .................................................................................................................... 67

8.5.6. Rango .................................................................................................................. 67

8.5.7. Medición ............................................................................................................. 67

8.5.8. Periocidad o Frecuencia .................................................................................. 67

8.5.9. Responsable de la Información ...................................................................... 67

8.5.10. Evolución histórica del indicador .................................................................. 68

8.5.11. Análisis de la Información .............................................................................. 68

8.5.12. Fecha de Revisión .......................................................................................... 68

8.5.13. Revisado por .................................................................................................... 68

8.5.14. Aprobado por ................................................................................................... 69

8.6. Anexos de Medición del Indicador ................................................................ 70

8.7. Anexos para Análisis de la Información. ....................................................... 71

9. RESULTADOS FINALES ................................................................................ 72

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA


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RESUMEN

El proyecto de “Desarrollo tecnológico” tiene como objetivo principal,adicionar al portafolio de servicios de FINANCE VIZCAYA LTDA, un nuevoproducto basado en una herramienta administrativa que permita medir demanera cuantitativa y cualitativa todos los procesos de cualquier empresacomercial o industrial del sector PYMES, mediante indicadores de gestión,financieros y de control.

Es de gran importancia la aplicación esta herramienta para obtener un buensistema de gestión de indicadores que no solo le permita a las empresas

mejorar la satisfacción y fidelización de cliente, la competitividad y reducciónde costos; sino también, medir el desempeño global de la empresa,productividad y rentabilidad internamente y con respecto a otras empresasde su sector.

"Las cinco habilidades empresariales esenciales para el éxito son laconcentración, el buen criterio, la organización, la innovación y la

comunicación".

Michael Faraday


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INTRODUCCIÓN

Durante muchos años de estudio sobre la administración y gestión deempresas, recientemente se ha podido comprobar la confusión que se creaentre los administradores y gestores a la hora de fijar indicadores de gestiónya sea para cumplir con las normas correspondientes al control de calidad opara el desarrollo de todas las actividades que se llevan a cabo en laempresa.

Es fundamental que comprendamos que los indicadores son reflectores deresultados que dan las acciones pasadas y a su vez, describen el

desempeño que detalla cómo fueron realizadas esas acciones. Tanto losindicadores de gestión de resultados como los de desempeño, conformanuna cadena en donde los resultados que se den en un nivel inferior, puedenresultar ser parte del desempeño de un nivel superior.

A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas estánexperimentando un proceso de cambios importantes e impredecibles enmuchos casos, pasando de una situación de protección regulada a entornosabiertos altamente competitivos. La naturaleza de la competenciaempresarial propia de la era industrial, donde la incorporación de altatecnología ha sido lo más importante, se está transformando rápidamente.

El logro de la competitividad de la organización debe estar referido alcorrespondiente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategiascorporativas con base en el adecuado diagnóstico situacional, mientras queel control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas amedir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en él.

En esta medición, los indicadores de gestión se convierten en los signosvitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer loscondiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollonormal de las actividades. En una organización se debe contar con el mínimonúmero posible de indicadores que nos garanticen contar con informaciónconstante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia,eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de lagestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de laorganización.

La gestión moderna de la empresa y la teoría de la organización tienden aestudiar el microclima social de las empresas más que los factoreseconómicos tradicionales: el comportamiento de los individuos dentro de una


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estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. Así,aunque el pago por ejecución y otros incentivos siguen siendo factores clave

para lograr mayores beneficios y cuotas de mercado, otras medidas, como elcontrol de calidad y la gestión de recursos humanos se emplean al margende las estrategias tradicionales.

La planeación estratégica no puede quedarse sólo en planes. Estos tienenque ejecutarse y causar impacto ante el mercado y el cliente. Sus resultadostienen que evaluarse y medirse. La implementación y el control estratégicoes, entonces, una competencia básica de toda organización de clasemundial.


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1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. Identificación del problema

La importancia que hoy en día tiene los indicadores de gestión dentro de unaorganización está dada a comunicar estrategias, comunicar meta, identificarproblemas y oportunidades, entender procesos, definir responsabilidades,mejorar el control de la empresa, identificar iniciativas y acciones necesarias,medir comportamientos y facilitar delegación en las personas.

Es indispensable tener un flujo de información en tiempo real en la empresa.Se tiene como necesidad realizar una cuantificación de las actividadesadministrativas, de gestión, financieras y de control, bajo un grupo deindicadores que me permita medir y evaluar los procesos que se llevan acabo dentro de empresas industriales y/o comerciales.

Aunque existen programas y software sofisticados, son de alto costo y portanto solamente son adquiridos por las grandes organizaciones. Las PYMESno tienen acceso y medios para estos software y se quedan sin herramientas

para optimizar los resultados de rentabilidad de la empresa.


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1.1.1. Diagrama Ishikawa.

Figura 1. Diagrama Iskikawa. Identificación de la problemática actual. Autor.

INEFICIENCIA EN MANEJOADMINISTRATIVO Y

FINANCIERO DE LAS EMPRESAS

NECESIDAD DE TENERFLUJO DE INFORMACIÓNEN TIEMPO REAL

FALTA DE COMUNICACIÓNDE LAS ESTRATEGÍAS

ADMINISTRACI NLLEVADA POR LA

EXPERIENCIA

SOFTWAREESPECIALIZADOS DE ALTO

COSTO

No comunicar Meta No identificar problemas y

oportunidades No entender los procesos No identificar iniciativas ni

acciones

Falta Cuantificar las actividades No se compara un histórico de las

situaciones de la empresa No se lleva registro, ni un análisis

objetivo para determinar lasfalencias.

No se llevan registros de losmovimientos de la empresa

Los programas para el control y

mando administrativo no está enel presupuesto de pequeñas ymedianas empresas

Aplican conceptos nocongruentes administrativos

Toma de malas decisiones No se tienen procesos en forma

continua


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1.2. Descripción

Dentro de las consultarías y asesorías que realiza FINANCE VIZCAYA LTDA, seha detectado la gran cantidad de empresas del sector PYMES que ejercen unaadministración sin herramientas técnicas donde se pueda cuantificar y evaluar lasactividades y resultados de la empresa, mediante indicadores de gestión,financieros y de control; Utilizan sistemas administrativos llevados por laexperiencia adquirida y aplican conceptos no congruentes, ni de forma continua,generando problemas de control, cumplimiento y de gestión que finalmenteinfluyen negativamente en los resultados de rentabilidad de la empresa, cuyoobjetivo es primordial para el inversionista propietario de este.

Entonces, ante esta problemática detectada por FINANCE VIZCAYA LTDA, se ha

encontrado un campo de acción para diseñar y satisfacer la necesidad de susclientes, con un nuevo producto consistente en una herramienta administrativaintegral de indicadores de gestión, financieros y de control, se integrará a suportafolio de servicios y se ofrecerá como una innovación tecnológicaadministrativa, denominada “Sistema Integral de Indicadores de Gestión yResultados”.

Es muy importante que en las empresas industriales y comerciales se implementeun buen sistema de gestión de indicadores que no solo le permita mejorar lasatisfacción y fidelización del cliente, la competitividad, y reducción de costos;sino también, medir el desempeño global de la empresa, productividad y

rentabilidad internamente y con respecto a otras empresas de su sector.

1.3. Planteamiento

¿Es posible diseñar una herramienta administrativa integral de indicadores paraofrecerse como un nuevo servicio de FINANCE VIZCAYA LTDA?


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2. OBJETIVOS

3.1. Objetivo General

Diseñar una herramienta administrativa, de gestión, financiera y control, con el finde medir en empresas industriales y/o comerciales, las actividades de estas entérminos de su visión, programación y estrategia, para proporcionar a la gerencia ydirectivos un desarrollo global del desempeño del negocio.

Esta herramienta hará parte como nuevo producto del portafolio de servicios deFINANCE VIZCAYA LTDA.

3.2. Objetivos Específicos

Realizar una evaluación preliminar de la situación actual, del portafolio deservicios de FINANCE VIZCAYA LTDA.

Diagnosticar requerimientos de la empresa cliente.

Determinar una clasificación funcional de los indicadores.

Diseñar, formular y definir para qué sirve cada indicador y su impacto, consu respectiva aplicación e interpretación de sus resultados, en cada grupo deindicadores.

Complementar la herramienta de indicadores con bases soportes para eldebido seguimiento de los indicadores.


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3. ANTECEDENTES

3.1. Internos

FINANCE VIZCAYA LTDA, dentro de sus asesorías tiene algunos clientespermanentes que tienen vinculación con la empresa desde hace cinco años omás, que por la necesidad en el manejo gerencial de sus empresas y estas hanobtenido resultados con la aplicación de algunos indicadores de estructurafinanciera y otros pocos de desarrollo operativo, tales como , el margen brutooperacional, el costo de venta porcentual y el margen neto operacional, esosindicadores en el área financiera y adicional a ellos se aplican indicadoresoperativos como, índice de cumplimiento de venta por almacenes, y el índice de

gestión compra. Produciendo mejoramiento en los resultados económicos ydeduciéndose que con la implementación de más indicadores de las tres áreasobjetivo de esta investigación, manejados de forma integral y basado enherramientas administrativas como el “Balanced Scorecard” y otros que seinvestigarán en diferentes bibliografías, se tendrá un cuadro de mando gerencialde la empresa.

3.2. Externos

La evolución y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las últimas

décadas han sumido a las empresas en el logro consistente y el mejoramientosostenido de los estándares de desempeño tanto a nivel operacional comofinanciero. Esto ha llevado a las organizaciones a la búsqueda y aplicación denuevas y más efectivas técnicas gerenciales especialmente en el campo de laplanificación y del monitoreo de la gestión del negocio. El reto fundamental haconsistido en articular adecuadamente el esfuerzo de todas las áreas del negocioa la estrategia organizacional y ésta a las cambiantes y cada vez más exigentesnecesidades del mercado. Adicionalmente, la Ingeniería Industrial ha venidoampliando su ámbito de aplicación a sectores no tradicionales de la ingenieríallevando sus técnicas y metodologías a constituirse en factores clave delmejoramiento de la gestión en organizaciones de diversa índole.

En Colombia uno de los casos mas reconocidos de aplicación del BalancedScorecard la TERMINAL DE TRANSPORTE S.A. de Bogotá, que hoy cuenta conmodernas instalaciones, adecuadas tanto a nivel de infraestructura como detecnología y el acierto en su gestión la han hecho merecedora de múltiplesreconocimientos.


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Un factor de éxito del proyecto de implantación del Balance Scorecard en laTerminal de Transporte S.A. es la cultura de la planeación y el control, motivadospor la urgencia de enfocar la terminal en el cumplimiento de su propósito, ya quela situación en este sentido era bastante precaria, por una parte no contaba con un

direccionamiento claro, la infraestructura de servicios estaba altamentedeteriorada, no había un área de servicio, la seguridad en la terminal estaba entredicho, y la empresa adolecía de una imagen altamente negativa ante laciudadanía.

Se encontró en Colombia creaciones de manuales de indicadores de gestión muycompletos para entidades públicas como El instituto Tecnológico Metropolitano,que diseño e implementó tableros de gestión de control, clasificando losindicadores en cuatro grupos funcionales, en procesos estratégicos, procesosmisionales, procesos de apoyo y procesos de evaluación.

Así mismo existe aplicaciones de indicadores financieros en una gran cantidad deempresas industriales y comerciales de Colombia, y a su vez existen compañíasprestadoras de servicios financieros como PYMES FUTURO, ubicada en la ciudadde Bogotá, presta servicios de consultoría y asesoría financiera para PYMES, sinherramientas tecnológicas.

Se tendrán en cuenta publicaciones de Tesis Universitarias en cuál se expusieroncomo tema central, “Indicadores de Gestión” entre estos trabajos se encuentran:

“Gestión estratégica en las Organizaciones y Métodos Cualitativos Aplicados a lasCiencias Administrativas” Realizado por Francisca Guanare de la Universidad delOriente de la República Bolivariana de Venezuela.

“Modelo para un diseño de Control de Gestión Académico Administrativa”Presentado por Katherine Palacio. Universidad del Norte, Barranquilla, Colombia.2006.

“Determinación del grado de calidad de una empresa a partir de los indicadores degestión”. Elaborado por Marcelo Pelayo. Tesis de Maestría en Calidad Industrial.

Para la elaboración de la herramienta propuesta en este trabajo, se considerarácomo aporte al trabajo “Guía para la construcción de indicadores de Gestión”,publicada por el Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP) y sudirectora Elizabeth Rodríguez en Bogotá, D.C., Octubre 2012.


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4. JUSTIFICACIÓN

Los efectos de la globalización conducen a las empresas a buscar Sistemas deindicadores de Gestión de mejora continua de las políticas, los procedimientos yprocesos de la organización, que enfoquen su plan estratégico para eliminar ocompensar la competencia global sobre sus rendimientos.

Los agentes implicados en el diseño y la aplicación del “Sistema Integral deIndicadores y Resultados” son:

4.1. La empresa, FINANCE VIZCAYA LTDA.

Se justifica, por ser una herramienta administrativa técnica para el mandogerencial, para la toma de decisiones de la alta gerencia y dirección técnica deempresa. Es un modelo de aplicación que enriquece, el área administrativa y degestión gerencial, de la pequeña y mediana empresa PYME que tendrían unrecurso y modelo de más fácil implementación y menos costos que los programassofisticados de Balanced Scorecard.

FINANCE VIZCAYA LTDA, Se beneficia directamente, al tener un nuevo productoen su portafolio de servicios, con lo cual, enriquece más la consultoría y asesoríaglobal para sus clientes actuales y futuro, y para la aplicación de si mismo dentrode la organización.

4.2. El Estudiante de Ingeniería Industrial

El desarrollo del proyecto, genera al estudiante la experiencia de trabajar en uncapo de aplicación real, además adquiere y profundiza en conocimientos de lacarrera, durante el tiempo de la realización y aplicación de la opción de grado“Desarrollo Tecnológico”.

Forma al estudiante como futuro Ingeniero industrial, profesional y ético.

4.3. La universidad, Universidad Militar Nueva Granada

La Universidad hace reconocimiento de su nombre y de los profesionalesformados y egresados de la misma. Además adquiere una herramienta de


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consulta para los estudiantes de futuras generaciones, de la aplicación del temapropuesto.

4.4. Empresa cliente, que aplicará el modelo en futura ocasión.

Se beneficiará porque todos sus procesos, gestiones y controles se podrán medir,mediante la herramienta diseñada, elaborada y presentada por el estudiante, paraque esta empresa logre optimizar su rentabilidad económica.

5. MARCO REFERENCIAL

5.1. MARCO TEÓRICO

5.1.1. Teoría de indicadores.

Se afirma que, los indicadores son necesarios para poder mejorar, lo que no semide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.

Antes de entrar en materia, hay que puntualizar que debemos de saber discernirentre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e

indicadores de gestión.

Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con laconclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados conlos ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..

Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver conel rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores deevaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan aidentificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:

evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las directrices del modeloReder de EFQM.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con laactitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimogasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratiosque nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos.


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Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de unproducto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.

Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer

efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados conlos ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/otrabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver conadministrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/otrabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión estánrelacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellosde botella (Ver teoría de las limitaciones TOC).1

5.1.2. Indicadores de gestión

Como se puede comprobar los indicadores de gestión son claves para el pilotajede los procesos relacionados. Cualquiera de los OTROS indicadores citados sirvepara ver la evolución del proceso de GESTIÓN DE PEDIDOS. Pero losindicadores que realmente sirven para pilotar el mismo son los indicadores degestión. En este caso, la gestión del buffer, es el verdadero artífice que nospermite ver la situación del proceso en todo momento y administrar los recursosnecesarios para prevenir y cumplir realmente con los pedidos de los clientes yoptimizar esos cuellos de botella que nos están limitando y/o que hemosconsiderados como límites.

Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y deeficiencia y esperar los resultados de los mismos para tomar acciones. Pero esmás que evidente que con esto solo conseguiremos establecer acciones para elfuturo, dejando el presente a las inclemencias de los elementos. Que para el casoque nos ocupa siempre estarán basados en esas leyes de Murphy, cuyo máximoexponente es que si algo puede salir mal estemos seguros que así será. Seguroque ahora mismos se os están ocurriendo algunos ejemplos.

Los ejemplos más gráficos los encontramos en las medidas de satisfacción de losclientes y en el "time to market" de nuevos productos. El primero de ellos estárelacionado con todas esas encuestas, más o menos complejas, a las quesometemos y/o nos vemos sometidos. Y el segundo está relacionado con lanecesidad de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los nuevos productos.

1 Excelencia Empresarial [en línea]. Memoria Resumen de Actividades y Resultados de laPráctica de Gestión presentada por Derprosa al VI Premio Andaluz a la Excelencia (2005).


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Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirán a comportamientospasados. Esto está bien, pero estaréis conmigo que son del todo insuficientes paragestionar el día a día de los procesos de una empresa o una organización. 2

5.1.3. Control de gestión

De acuerdo con un estudio sobre el tema, que realizó ICONTEC, se dice que elControl de Gestión es una herramienta para evaluar las estrategiasimplementadas

El control de gestión se centra en la identificación de los factores claves de éxitode cada proceso. Esto implica que sus miembros identifiquen con claridad, lo quesus clientes, ya sean internos o externos, esperan de ellos.

Oportunidad Calidad Cumplimiento, etc.

Papel de la alta dirección en el control de gestión

Apoyo equipo de control de gestión en la implementación.Participación intensa y continúa.Favorecer la participación de todos los niveles.Elección del estilo para el proceso de control de gestión.3

5.1.4. TQM Administración de Calidad Total.

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que buscamejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las expectativasdel cliente. Afirma el autor del blog “ www.blog-emprendedor.info”. Esto puede serlogrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad enuna compañía. Mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma encuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos losempleados.

El TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendola calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento,

2 Excelencia Empresarial [en línea]. Memoria Resumen de Actividades y Resultados de la Práctica

de Gestión presentada por Derprosa al VI Premio Andaluz a la Excelencia (2005). 3 Indicadores de Gestión. [en línea]. Normas INCOTEC. Institución Universitaria Pascual Bravo.

Antioquia Colombia. (2011)

http://www.blog-emprendedor.info/http://www.blog-emprendedor.info/http://www.blog-emprendedor.info/


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TQM puede ser definido como la administración de iniciativas y procedimientosenfocados a lograr la entrega de productos y servicios de calidad. Muchosprincipios pueden ser identificados, los que incluyen:

Executive Management: La administración principal debe actuar como elconductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.

Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en losmétodos y conceptos de calidad.

Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfaccióndel cliente.

Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas enbase a mediciones.

Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguranque los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos yrespondidos.

Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorarla manufactura y los procedimientos de calidad.

Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada endesarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorarla calidad.

Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a serproactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a lacalidad.4

.

5.1.5. Balanced Scorecard

Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en unaestructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramenteencadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos allogro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto

4 Emprendedores [en línea]. Administración de Calidad Total TQM.


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de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe “contar la historia desus estrategias”, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.Con ello se quieredestacar que el BSC es más que una lista de indicadores de cualquier índole.5

5.1.5.1. Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):

Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesisde la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro medianteindicadores de desempeño.

Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y susrespectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia,a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y

Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros

financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio parasus accionistas.

Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de losindicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjuntode indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplircon el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o quepropician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones yesfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motivadeterminados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicaciónde los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que uncomponente fundamental es el de definir indicadores que generen loscomportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a laorganización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y aceleradocambio.

Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los ObjetivosEstratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarsedirectamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos

objetivos expresado a través de sus indicadores.

Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es elresultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar

5 Gerencie [en línea]. Kaplan Robert, Norton David. “Balanced Score Card” Editorial Gestión (2000)


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la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que esimportante para el logro de dicha estrategia.6

5.2. MARCO CONCEPTUAL

5.2.1. Indicadores

“Un indicador es una expresión cualitativa o cuantitativa observable, que permitedescribir características, comportamientos, o fenómenos de la realidad, a travésde la evolución de una variable, o el establecimiento, de una relación entrevariables, la que comparada con periodos anteriores, productos similares, unameta o compromiso, permite evaluar su desempeño y su evolución en el tiempo.Por lo general, son fáciles de recopilar, altamente relacionados, por lo general sonfáciles de recopilar, altamente relacionados con otros datos de los cuales sepueden sacar rápidamente conclusiones útiles.” Hector Maldonado Gomez.Director de Regulación, Planeación Estandarización y Normalización, del DANE.Guía Para Diseño, Construcción E Interpretación De Indicadores. 7

Los indicadores pueden ser Valores, Unidades, Índices, Series estadísticas, etc.Los indicadores son factores que permiten establecer el logro y el cumplimiento delas Misión, Objetivos y Metas de un determinado Proceso.

En el diseño de indicadores es importante tener en cuenta los conceptos de Actualidad, Capacidad y Potencialidad:

Actualidad: Valor fluctuante, basado en la medición acerca de lo que sehace en el presente con los recursos y restricciones existentes.

Capacidad: Es un valor fijo, significa lo máximo que se podría hacerse conlos recursos existentes y bajos las restricciones presentes. Es importantehacer explícitos los recursos y restricciones que se relacionan con lacapacidad máxima

Potencialidad: Es lo máximo que se puede obtener si se desarrollan losrecursos y se remueven los cuellos de botella para mejorar la capacidad.

6 Teorías de Kaplan y Norton, expuestas en www,gerencie.com

7 HECTOR MALDONADO GOMEZ. Director de Regulación, Planeación Estandarización yNormalización, del DANE. GUÍA PARA DISEÑO, CONSTRUCCIÓN E INTERPRETACION DEINDICADORES.


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Los anteriores conceptos son básicos para obtener indicadores, ya que ayudan aobservar el comportamiento en el corto, mediano y largo plazo, permitiendovisualizar qué sucede en el tiempo bajo ciertas circunstancias si se mejora elcomportamiento actual bajo restricciones particulares.8

5.2.2. Control

El control es una de las principales actividades administrativas dentro de lasorganizaciones.

El control es el proceso de verificar el desempeño de distintas áreas o funcionesde una organización. Usualmente implica una comparación entre un rendimientoesperado y un rendimiento observado, para verificar si se están cumpliendo losobjetivos de forma eficiente y eficaz y tomar acciones correctivas cuando seanecesario.

La función de control se relaciona con la función de planificación, porque el controlbusca que el desempeño se ajuste a los planes. El proceso administrativo, desdeel punto de vista tradicional, es un proceso circular que se retroalimenta. Es poresto que en la gestión, el control permite tomar medidas correctivas.9

“Control es medir y corregir las actividades de subordinados para asegurarse quelos eventos se ajustan a los planes.” Koontz y O'Donnel.10

“Control es el proceso de verificar para determinar si se están cumpliendo losplanes o no, si existe un progreso hacia los objetivos y metas. El control esnecesario para corregir cualquier desviación.”11

8 Gerencia Indicadores. [en línea]. Indicadores. 2007

9 Zona Económica. [en línea] Control. 2010

10 Zona Económica. [en línea]. Koontz y O'Donnel. 2010

11 Zona Económica. [en línea] .Theo Haimann . 2010


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5.2.3. Cuadros de mando.

Los cuadros de mando son herramientas de gestión del rendimiento que se

presentan ante los usuarios como una visualización de los indicadoresempresariales. Permiten monitorizar, controlar y gestionar los procesos de unaorganización a través de códigos semafóricos que establecen alertas con las quedisponer de una visión completa del rendimiento de la compañía.

Los cuadros de mando de gestión, con sus capacidades de alerta, proporcionanuna gran ventaja y muchos beneficios. Los indicadores de cumplimiento,evaluación, eficiencia y eficacia contenidos en ellos ofrecen una visión completade la organización y su rendimiento, permitiendo comprobar, por ejemplo, si laactividad diaria está alineada con la estrategia corporativa o interpretar lo que estáocurriendo y saber si debemos tomar medidas de mejora.

5.2.3.1. Clasificación Cuadros de Mando

Según su función se pueden clasificar en:

Cuadro de mando operacional: cuadro de mando que nos ayuda en laejecución de procesos.

Cuadro de mando táctico: nos muestra información que ayuda a controlarprocesos.

Cuadro de mando estratégico: consideramos estratégico al cuadro de

mando que intervenga en la gestión del proceso para la consecución finalde objetivos.12

Se establecen cuatro clasificaciones en función de su contenido:

Business Activity Monitoring (BAM): muestra en tiempo real información decarácter operacional y táctico, utiliza los KPI (Key Performance Indicator), estánorientados a la monitorización, dan soporte a la toma de decisiones a muy cortoplazo y no necesitan de trazabilidad decisional.

Dashboarding: se conocen así los cuadros de mando que muestran información

sin compararla con objetivos propuestos. Es decir, con ellos únicamente sepueden visualizar los KPI (Key Performance Indicator).

12 ABAST [en línea]. Cuadros de mando (Dashboards y Scorecards).


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Scorecarding: muestran información estratégica y están orientados a mostrarobjetivos, por lo tanto, además de ofrecer los indicadores KPI, permiten almacenaren el sistema los KGI (Key Goal Indicador).

Balanced Scorecard: constituyen una metodología de gestión estratégicatotalmente independiente.13

5.3. MARCO INSTITUCIONAL

FINANCE VIZCAYA LTDA, es una empresa prestadora de servicios en consultoríafinanciera, administrativa y contable, en forma directa e indirecta cuenta conprofesionales con Maestría en Organización de Empresas y Mercadotecnia,Gestión de Organizaciones, Gerencia Estratégica, con especialización enGerencia de proyectos.

FINANCE VIZCAYA LTDA, es una organización que ofrece a las empresas unaalternativa estratégica en consultoría financiera especializada para el desarrollo deproyectos de inversión. Posee el conocimiento y la experiencia en asesoría yestructuración de proyectos de inversión de pequeña, mediana y gran escala enColombia, lo cual otorga el respaldo para los clientes e inversionistas.14

FINANCE VIZCAYA LTDA, cuenta actualmente con un portafolio de serviciosfinancieros tales como:

Asesorías financieras para consecución de crédito, acorde la situación

financiera y patrimonial de la empresa, sea de producción construcción o deservicios.

Estructuración de proyectos de inversión y financiación, determinando lamejor línea de crédito que se ajuste a las necesidades del cliente, con larevisión contable, bajo análisis histórico de los Estados Financieros,elaborando las proyecciones financieras con indicadores financieros, entreellos, la rentabilidad del proyecto y de la empresa.

Asesorías administrativas, contables, tributarias y de mercadeo, prestandoasesorías en el área administrativa en diagnóstico y mejoramiento deprocesos, implementación y asistencia contable permanente en algunasempresas, manejo tributario referente a renta y complementario, impuestosde industria y comercio, información exógena, impuestos de IVA y otrosaspectos tributarios; Así mismo ha elaborado y ofrece en su portafolio,

13 ABAST [en línea]. Cuadros de mando (Dashboards y Scorecards).14 Finance Vizcaya [en línea]. 2013.


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estudios de mercado y presta asesorías permanente en Mercadeo enproductos en estas empresas.

Asesorías financieras de proyectos inmobiliarios y de construcción, con la

gestión para la consecución de recursos provenientes de EntidadesFinancieras o a través de Inversión privada.

Los principales clientes de FINANCE VIZCAYA LTDA son:

Universidad de Pamplona Construir S.A. Licores del Oriente. Frutiverduras La Colina. Universidad Libre. Hotel Hocaritama. Ladrillera Cúcuta S.A. Cerámica Italia. Reforestadora Pinatar. Servimercados El Mortiño. Carbonorte S.A. Hotel Chicamocha. Gobernación de Cundinamarca. Mercados Blanco Torres. Inversuarez Rios. LTDA. Multivivienda LTDA.15

5.4. MARCO LEGAL

5.4.1. Legislación Comercial Colombiana

El código de comercio colombiano se puede consultar completamente en Internetdesde la página Web de la secretaría del senado, entidad encargadaprecisamente de legislar, por lo que es la más autorizada sobre estos temas.

Cómo todos los códigos y estatutos publicados en el sitio Web de la secretaría delsenado, el código de comercio está permanentemente actualizado, presentaderogatorias, vigencias, concordancias y jurisprudencia, lo que lo convierte enuna herramienta de gran utilidad para la consulta de la normatividad mercantil.

15 Finance Vizcaya [en línea]. 2013.


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Los comerciantes y los asuntos mercantiles se regirán por las disposiciones de laley comercial, y los casos no regulados expresamente en ella serán decididos poranalogía de sus normas.

En las cuestiones comerciales que no pudieren regularse conforme a la reglaanterior, se aplicarán las disposiciones de la legislación civil. La costumbremercantil tendrá la misma autoridad que la ley comercial, siempre que no lacontraríe manifiesta o tácitamente y que los hechos constitutivos de la misma seanpúblicos, uniformes y reiterados en el lugar donde hayan de cumplirse lasprestaciones o surgido las relaciones que deban regularse por ella. En defecto decostumbre local se tendrá en cuenta la general del país, siempre que reúna losrequisitos exigidos en el inciso anterior.16

5.4.2. Estatuto Tributario

El estatuto tributario es algo que no le debe faltar a un contador público, a unauxiliar contable o al mismo empresario, toda vez que las normas fiscales tienenun gran efecto sobre cualquier actividad económica que se ejerza.

Anteriormente había que andar con el estatuto tributario debajo del brazo; hoy no,puesto que con los avances logrados con el Internet, se tiene acceso a él en líneaen cualquier momento y caso dese cualquier parte.

Es así como la secretaría del senado, en su página Web ha habilitado el Estatutotributario, donde se puede consultar fácilmente, y donde se presenta convigencias, derogatorias, concordancias y hasta jurisprudencia.17

5.4.3. Normas de Impuestos Departamentales

Como sucede con todo tributo, los del orden departamental deben estar previstosen normas legalmente expedidas, que para el caso se denominan ordenanzas queson expedidas por las asambleas departamentales por iniciativa del gobierno local,y en ellas debe contenerse la denominación de los sujetos de la obligacióntributaria, hechos generadores, bases gravables y tarifas de la misma.

Con la reforma de 1968 fueron fortalecidos los fiscos departamentales, y se lesasignó algunas rentas y se creó el "situado fiscal", participación en los ingresoscorrientes de la Nación que tenía por objeto la atención de la salud y la educación.Posteriormente, la ley 3ª de 1986 reestructuró administrativamente a losdepartamentos y permitió, en ejercicio de las facultades precisas y pro tempore

16 Cámara de Comercio [en línea]. Código de Comercio Colombiano.

17 Secretaria del Senado [en línea]. Estatuto Tributario.


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otorgadas al gobierno, codificar las normas sobre éstas. De esta manera seexpidió el decreto ley 1222 de 1986, Código de Régimen Departamental.18

5.5. MARCO HISTÓRICO

La empresa fue creada y transformada, hace más de 10 años por RODRIGOTRUJILLO VIZCAYA, Economista con Maestría en Economía con especializaciónen Administración Financiera y Maestría en Gerencia de Empresas conEspecialización en Mercadeo. Consultor FONADE, especialista en evaluación deproyectos del Departamento Nacional de Planeación (DNP) y convenio con laOrganización de los Estados Americanos (OEA).

FINANCE VIZCAYA LTDA, fue creada inicialmente por la razón social FINANCECONSULTORIA EMPRESARIAL E.U. en el año 2001 entre su portafolio de

servicios se realizaba únicamente, proyectos y estudios para créditos solicitadospor PYMES.

En el año 2009 se transformó a FINANCE VIZCAYA LTDA, por motivos de ampliarsu portafolio de servicios y acogerse a la ley comercial de transformar lasEmpresas Unipersonales a otro tipo de sociedad.

En el año 2011 fue creada la división de Arquitectura e Inmobiliaria como unaunidad de negocio, especializada en prestar servicios en Desarrollo de ProyectosInmobiliarios y de Construcción integrado a la división Financiera y con el objetivo

principal de viabilizar y elaborar planes de inversión y financiación de sectorconstrucción.19

18 Impuestos Colombia [en línea]. Código de Régimen Departamental.19 Información de Finance Vizcaya, extraída de www.financevizcaya.com


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6. EVALUACIÓN PRELIMINAR DE LA SITUACIÓN ACTUAL, DELPORTAFOLIO DE SERVICIOS DE FINANCE VIZCAYA LTDA.

6.1. FINANCE VIZCAYA INVERSIONES

La división INVERSIONES de FINANCE VIZCAYA LTDA, es la unidad de negociocon la que se fundó la empresa. Esta cuenta con el siguiente portafolio deservicios financieros especializados integrado a los portafolios de las otras dosunidades de negocio.

6.1.1. Asesorías Financieras para Consecución de Crédito

De acuerdo la situación financiera y patrimonial de la empresa, sea de producción,construcción, comercio, agropecuaria y de servicios.

Este servicio de FINANCE VIZCAYA LTDA cuenta con El proyecto y Estudio deCrédito que contiene:

Descripción de la empresa. Estructuración de las bases financieras de las proyecciones o sea

Balances y Estados de Pérdidas y Ganancias. Proyección de la empresa en situación actual Proyecciones de los Estados de pérdidas y ganancias a largo plazo.

Proyecciones del Activo, Pasivo y Patrimonio, a largo plazo. Proyección del flujo de caja de a largo plazo. Análisis financieros mediantes índices de los estados financieros al corte

del año. Descripción y localización del proyecto. Plan de inversión y financiación del proyecto. Proyecciones de los Estados de pérdidas y Ganancias a largo plazo del

proyecto. Proyecciones del Activo, Pasivo y Patrimonio, a largo plazo. Liquidación y amortización e intereses del nuevo crédito. Proyección del flujo de caja del proyecto a largo plazo. Análisis financieros mediantes índices de los estados financieros

proyectados del proyecto a largo plazo. Punto de equilibrio. Alistamiento de toda la documentación solicitada por los Bancos, prestación

y sustentación ante las entidades Bancarias, tanto de las bases financierascomo de las proyecciones y del contenido global del proyecto.


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6.1.2. Estructuración de Proyectos de Inversión y Financiación ProyeccionesFinancieras

Determinando la mejor línea de crédito que se ajuste a las necesidades del cliente,con la revisión contable bajo análisis histórico de los Estados Financieros,elaborando las con los indicadores financieros entre ellos la rentabilidad delproyecto y de la empresa.

Descripción de la empresa Estructuración de las bases financieras de las proyecciones o sea

Balances y Estados de Pérdidas y Ganancias. Proyección de la empresa en situación actual Proyecciones de los Estados de pérdidas y ganancias a largo plazo. Proyecciones del Activo, Pasivo y Patrimonio, a largo plazo.

Proyección del flujo de caja de a largo plazo. Análisis financiero mediante índice de los estados financieros al corte del

año. Descripción y localización del proyecto. Plan de inversión y financiación del proyecto. Proyecciones de los Estados de pérdidas y Ganancias a largo plazo del

proyecto. Proyecciones del Activo, Pasivo y Patrimonio, a largo plazo. Liquidación y amortización e intereses del nuevo crédito. Proyección del flujo de caja del proyecto a largo plazo. Análisis financiero mediante índice de los estados financieros proyectados

del proyecto a largo plazo. Punto de equilibrio.

Este servicio, varia del anterior, en que no se gestiona la solicitud de crédito anteuna entidad bancaria, no se necesita recursos de crédito porque son recursospropios de socios e inversionistas.

6.1.3. Asesorías Financieras con enfoque en Estructuración de ProyectosInmobiliarios y de Construcción

Con la gestión para la consecución de Recursos provenientes de EntidadesFinancieras o a través de Inversión Privada.

Planos de Localización. Esquema básico de la edificación con cuadro de áreas.


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Planos de planta del sótano o semisótano. Planos de planta de los cuatro pisos. Planos de fachadas principal y posterior. Modelo de Factibilidad Financiera del proyecto.

Tres alternativas de factibilidad del proyecto, para seleccionarconjuntamente la mejor. Planos de Localización. Esquema básico de la edificación con cuadro de áreas. Planos de planta del semisótano o sótano. Planos de las plantas de cada uno de los pisos. Planos de fachadas. Planos firmados por los correspondientes profesionales intervinientes en

los diseños y cálculos estructurales y estudio de suelo, debidamenteachurados como exige la curaduría, con el fin de obtener la licencia deconstrucción:

Planos de fachadas Planos de cubiertas. Diseños hidráulicos con planos de suministro y Desagües de aguas

residuales y agua lluvia Vista en 3d (Render) mostrando las fachadas y volumetría del proyecto Planos de planta de los cuatro pisos Presupuesto de obra ajustado, con destino a la Curaduría para efectos de

impuesto de licencia Planos estructurales, memorias de cálculo y su correspondiente estudio de

suelos

Radicación y gestión de la solicitud de expedición de la licencia deconstrucción. Cronograma de construcción. Proyecciones de los ingresos de este proyecto. Flujo de caja proyectado al plazo estimado necesario para cubrir los

créditos del proyecto Proyección de los ingresos de otras actividades actuales. Flujo de caja proyectado de los ingresos del proyecto, de los ingresos

actuales y amortizaciones de créditos actuales.

6.1.4. Asesorías Contables y Tributarias.

Cuenta con:

Dirección contable enfocada a la consistencia de los ajustes a balancefiscal y estado de resultado fiscal con proyección de la utilidad para el pagode impuestos de renta y complementarios.


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Dirección de la digitación aclarando a la digitadora las dudas que tenga,creando nuevas cuentas, en manejo de programas de control fiscal comoHelisa y control del costo de ventas mediante índices de margen bruto ymargen neto, ajustes de la parametrización de cuentas

Control, digitación, revisión y ajustes del ICA, presentando una consistenciatributaria.

Control y dirección a la Digitadora de la información contable fiscal enHELISA GW.

Control y dirección en Excel del movimiento contable auxiliar. del almacén.

Conciliaciones bancarias Con sus anexos de saldos, gastos bancarios, yretenciones.

Estado de resultados para presentación mensual.

Elaboración de la declaración de ICA.

Información exógena anualizada.

Control sobre el Ordenamiento del archivo de los soportes contables.

Control de los soportes para empaste.

Elaboración de los certificados de Retención en la fuente.

Presentación de informes mensuales en reunión presencial y un informe amediados de mes en forma analítica escrito para indicar el comportamiento

de los indicadores.

6.2. FINANCE VIZCAYA ARQUITECTURA

Unidad de negocio especializada en prestar servicios en Desarrollo de ProyectosInmobiliarios y de Construcción. Cuenta con recurso humano, integrado por

Arquitectos especialistas en Gerencia de Proyectos, con experiencia enEstructuración de Proyectos Inmobiliarios, Diseño Arquitectónico y enConstrucción, asesorados por Economistas, Mercadotecnistas y Administradoresde Empresas.20

20 Finance Vizcaya [en línea]. 2013.


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7. ORGANIZACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN Y FINANCIEROS

Entre su portafolio de productos y servicios de FINANCE VIZCAYA LTDA seproyecta adicionar un nuevo producto “SISTEMA INTEGRAL DE INDICADORESDE GESTIÓN Y RESULTADOS” la cual se ha definido y ampliado el concepto enel Objetivo General de este trabajo. Para eso se debe tener claro la el áreafuncional, tipo, clasificación y subclasificación de indicadores de Gestión yFinancieros.

A continuación se plantea el siguiente orden de agrupaciones de indicadores:

7.1. Identificación Áreas Funcionales Empresariales

Para comenzar la elaboración de la herramienta “SISTEMA INTEGRAL DEINDICADORES DE GESTIÓN Y RESULTADOS” se clasificó en principio por áreasfuncionales para cualquier empresa comercial o industrial de la siguiente manera:

7.1.1. Área Gestión: Para conducir el negocio

El área de gestión tiene por función la dirección de la empresa por la cual una ovarias personas tratan de lograr los objetivos que la organización se ha marcado.

Es la práctica que permite tener el control de la empresa utilizando informaciónprecisa y relevante de las distintas áreas y tomando acciones adecuadas según laestrategia y objetivos de la empresa. Las tareas propias de la dirección son laplanificación, la organización, la coordinación y el control.

7.1.2. Área de Recursos Humanos: Para contratar y administrar el personal

Es el área encargada de seleccionar, contratar, remunerar, capacitar, etc., alpersonal de la empresa. La actividad humana es un elemento del que no se puede

prescindir en el mundo de la empresa. El interés de las empresas por sustrabajadores ha ido evolucionando a lo largo de la historia. En la actualidad,numerosas organizaciones empresariales consideran a sus trabajadores como labase de su éxito, por lo que en muchas de ellas se han creado los departamentosde Recursos Humanos.


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7.1.3. Área Comercialización (Marketing): Para decidir qué vender y cómohacerlo

La función comercial engloba un amplio grupo de actividades, que podemos dividiren dos:

Las actividades de venta del producto o servicio que se realiza. Las actividades de compra de los materiales necesarios para la producción

del bien o servicio en cuestión.

Dentro de esta área se incluyen las actividades de marketing para conocer lasnecesidades del mercado, determinar productos y servicios que satisfacen lasnecesidades de los consumidores potenciales, fijar precios, promover y distribuir.

7.1.4. Área Contabilidad y Finanzas: Para registrar y controlar

La contabilidad y finanzas son un conjunto de técnicas que se utilizan pararegistrar la información cuantitativa expresada en unidades monetarias (pesos,dólares, o cualquier moneda) de las transacciones que realiza una entidadeconómica, con objeto de facilitar a los diversos interesados el tomar decisionesen relación con dicha entidad económica.

7.1.5. Área Producción: para elaborar productos y/o prestar servicios

La Producción es el conjunto de acciones que transforman insumos o materiaprima en bienes o servicios, a través de recursos humanos, físicos y técnicos. Estafunción es conocida también como función técnica. Incluye todo el conjunto deactividades a través de las cuales la empresa crea los productos o presta losservicios que son el objeto de su actividad. Las empresas deben ocuparse de laInvestigación, el desarrollo y la innovación, producir o prestar el servicio inherentea su propia actividad y realizar los correspondientes controles de calidadnecesarios para comprobar que sus productos o servicios llegan al mercado enóptimas condiciones.

7.1.6. Área administración: para controlar toda la documentación

El área de administración se encarga de controlar toda la documentación de laempresa. Es una función importante que también engloba un conjunto amplio deactividades que suelen desarrollarse dentro del campo de la gestión dedocumentación y de los trámites burocráticos.


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7.1.7. Área Aspectos Legales: para formalizar el negocio

Es el marco que regula las acciones de las empresas, tales como contratos y otrasexigencias legales y establece los impuestos que éstas deben pagar al estado.21

7.2. Tipo de Indicadores para cada Área

Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de unproyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse porlos líderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizadoscontinuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y losresultados.

Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión.

Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores degestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeñofinanciero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de servicio y deinnovación. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen quever con los "medios" para lograr esos resultados.

Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos),eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y

efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos).

Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el BalancedScorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de lostradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente,perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua.

Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándoseexclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de ventas,disminución de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerenterealizar un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés

para la organización.

Los indicadores son un punto de referencia que permite observar y medir elavance en el logro de una meta esperada. Es una representación cuantitativa o

21 BELTRÁN J, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión. Guía práctica para estructuraracertadamente esta herramienta clave para el logro de la competitividad. 3R Editores, 1998.


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cualitativa, verificable objetivamente, que refleja la situación de un aspecto de larealidad y el estado de cumplimiento de un objetivo, actividad o producto deseadoen un momento del tiempo, permitiendo observar la situación y las tendencias decambio generadas en la institución, en relación con el logro de los objetivos y

metas previstas.La valoración global del resultado asociado a un objetivo requiere diseñarindicadores relativos a aspectos de eficacia, eficiencia y calidad. Así mismo, con elobjeto de conocer el impacto real de la gestión, se introduce el concepto deefectividad. 22

7.2.1. Indicadores de Eficacia

Se considera como eficacia el nivel de consecución de los objetivos establecidos,a través de los productos o resultados obtenidos, sin referencia alguna a lautilización de los recursos necesarios para la consecución de los citados objetivos.En este caso los indicadores más frecuentemente utilizados son los de productoque proporciona información sobre los bienes producidos y servicios prestados.

7.2.2. Indicadores de Eficiencia

Se entiende por eficiencia la óptima utilización de los recursos disponibles en laconsecución de un logro.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, seconcentran en el cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de losrecursos utilizados por un proceso.

En el caso de los indicadores de eficiencia se debe dejar claro que la eficiencia esinherente a la organización.

Para el cálculo de la eficiencia es necesario realizar una comparación a través deniveles de referencia o estándares de comparación, ya sean históricos, teóricos opresupuestados.

22 BELTRÁN J, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión. Guía práctica para estructurar

acertadamente esta herramienta clave para el logro de la competitividad. 3R Editores, 1998.


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7.2.3. Indicadores de Efectividad

La efectividad es la relación entre los recursos utilizados y el impacto obtenido. Lamayor efectividad se alcanza al hacer un uso óptimo de los recursos disponibles,alcanzando los impactos esperados

Este concepto integra la eficacia y la eficiencia. Por tanto, los Indicadores deEfectividad miden la satisfacción de las necesidades del proceso.

Los siguientes indicadores son considerados como medida del impacto de unagestión:

Rendimiento Crecimiento Competitividad Productividad Participación Adaptación Cobertura

7.3 Clasificación y subclasificación de los Indicadores.

Se tiene dos grandes grupos para la clasificación de los Indicadores:7.3.1. Clasificación y Subclasificación de Indicadores de Gestión.

Esta clasificación está basada bajo el modelo de diseño organizacional que lideróen el mundo la General Motors y es un claro ejemplo de un sistema de controleminentemente funcional y jerárquico que aún sigue imponiéndose en lageneralidad de las empresas. Este Modelo clasifica los indicadores de Gestión enperspectivas

Las perspectivas son las dimensiones que se seleccionan para monitorear el

desempeño organizacional. El modelo aquí presentado lo integran la perspectivaexterna, la competitiva, la de referenciamiento competitivo, la de mercado ycliente, la interna, la de capital intelectual y organizacional, la de responsabilidadsocial y la financiera. Sin embargo, éstas no son las únicas perspectivas delmodelo. Cada organización define las perspectivas que más se ajustan a lascaracterísticas de su negocio.23

23 SERNA G, Humberto. Índices de Gestión. Bogotá: 3R Editores, 2005.


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7.3.1.1 Perspectiva Interna

La perspectiva interna tiene relación con la eficiencia y eficacia con que laorganización maneja los procesos internos que le generan valor agregado, tanto a

los clientes internos como a los externos. Tienen relación directafundamentalmente con tiempos de respuesta y los costos.

Es necesario que la organización establezca un mapa de procesos, de susactividades y así mismo clasificar los indicadores de gestión útiles y necesariospara el control y mejoramiento de los procesos.

Figura 2: Direccionamiento Estratégico. Perspectiva interna. Autor

7.3.1.1.1 Mapa de Procesos

Un proceso es un conjunto de actividades que tienen un punto de inicio y un puntofinal, regularmente un cliente (límites del proceso). Esto implica, por tanto, que elanálisis de un proceso requiere la definición de sus límites; por ejemplo: procesologístico. El límite el proceso logístico se inicia en la planeación de las ventashasta la entrega de productos terminados al cliente.24

24 BELTRÁN J, Jesús Mauricio. Indicadores de Gestión. Guía práctica para estructurar

acertadamente esta herramienta clave para el logro de la competitividad. 3R Editores, 1998.


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Figura 3: Mapa de procesos. Autor.

El Mapa de procesos establece los límites de los proceso. En primer lugar, seestablece cuáles son los procesos de una organización y luego se clasifican. Losprocesos organizacionales pueden clasificarse en dos grandes categorías a saber:

7.3.1.1.2. Procesos Gerenciales

Los procesos gerenciales son aquellos relacionados con la gestión empresarialdirigidos al logro de sus objetivos. Son procesos gerenciales:• El direccionamiento estratégico.• La toma de decisiones.• La asignación de recursos (presupuestario).• La inversión de capital.• El control de gestión.

Sobre cada uno de estos procesos deben diseñarse indicadores, definirse índicesy establecer parámetros de desempeño.

7.3.1.1.3. Procesos Operativos

Los procesos operativos son aquellos que soportan y facilitan el logro de losobjetivos organizacionales. Son procesos organizacionales:

• El proceso logístico, externo e interno.• El proceso producción.• El proceso operativo.• El proceso de comercialización.• La gestión de infraestructura.


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Sobre estos también hay que diseñar indicadores, índices y estándares, tal comose ha indicado anteriormente.

7.3.1.1.4. Indicadores e índices de gestión por proceso

Dentro de esta clasificación, que puede variar, como ya se mencionó, de una aotra empresa, dependiendo lógicamente de los productos o servicios que ofrezcanal mercado y a los clientes, se elabora el mapa de procesos.Estándares de desempeño de cada proceso

Elaborado el mapa de procesos e identificados sus límites, mediante el análisis delas actividades de cada subproceso o proceso, se definen sus estándares dedesempeño.

7.3.1.1.4.1. Proceso Logístico

Índice de cumplimiento del plan de aprovisionamiento de materia prima:

ICA = Entrada de Proveedores = ‹ 1 Pedidos realizados a Proveedores

Índice de cumplimiento de aprovisionamiento de producto terminado a centros de

distribución:

ICCD = Entrada Plantas = ‹ 1 Pedidos realizados Plantas

Índice de Cumplimiento de Despachos y entregas prometidas completas:

IDC = Número de Pedidos entregados a tiempo y completos = 1Total de Pedidos

Índice de cumplimiento de niveles de stock de producto terminado:

Niveles de Stock de Almacenamiento = Número de veces fuera de niveles deinventario


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Número de mediciones de inventario

Otros indicadores logísticos:

Cantidad de incidentes por mes. Exactitud en manejo de inventarios. % neto de inventario. Tiempo de demora para entrega. Alcance de la meta financiera. Satisfacción del cliente con la entrega. Calidad de la entrega.

7.3.1.1.4.2. Proceso de producción

Índice Producción = Total Producción realizadaTotal producción planeada

Índice Desperdicios = Total desperdiciosTotal producción

Índice Devolución = Total unidades devueltas YTotal unidades despachadas X

Índice Costo Beneficio = Total costos producciónTotal costos producción planeada

Índice Costo Mano de Obra = Costo real por periodo de producciónCosto planeado por periodo de producción

7.3.1.1.4.3. Proceso Reclamos

Índice de Reclamos:

IR = Número reclamos Período actual = ‹ 1 Número de Reclamos período anterior


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7.3.1.1.4.4. Proceso de Actividades

Controlar la desviación de tiempo entre la fecha preparada para realizar unaactividad y su ejecución.

Control de cronograma. Barras de Gantt

Número comités realizadosComités planeados

Número de sesiones realizadasSesiones planeadas

Número de eventos realizadosNúmero de eventos planeados

7.3.1.1.4.5. Proceso Referenciamiento Competitivo

Índices de referenciamiento competitivo por procesos, de acuerdo con lascaracterísticas de cada organización. Cada empresa debe definir sus procesos yobtener índices de referenciamiento para cada uno de ellos. Existen bases dedatos de índices de referenciamiento, los cuales cada empresa debe seleccionar.Los índices de referenciamiento competitivo jalonan la consolidación de una

empresa de clase mundial.

7.3.1.2. Perspectiva de mercado y cliente

El desempeño frente al mercado y al cliente son los que determinan el éxito deuna compañía. Si no hay mercado ni clientes, no hay utilidad.

Por ello, las compañías deben medir periódicamente su desempeño en sussegmentos de mercado y clientes.

Con el ánimo de establecer una diferencia y una ventaja sobre la competencia,debe seguirse el ejemplo de exitosas compañías que han aplicado este tipo deteorías enfocadas al consumidor. Indagar sobre sus intereses, preferencias ynecesidades es algo fundamental para satisfacer a los clientes. Se deben diseñar,por tanto, estrategias para escuchar, en una forma metódica y sistemática, laevaluación que un cliente hace de la calidad y los niveles de satisfacción del


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servicio que recibe, dentro de los estándares de excelencia previamenteacordados y definidos. Los clientes satisfechos solidifican y acrecientan lasutilidades de una compañía.

Cada compañía debe identificar los segmentos de mercado y los tipos de clientesa los que desea llegar para lograr un desempeño competitivo. Estos serán factoresindispensables que ayudarán a generar las utilidades esperadas según losobjetivos financieros. El propósito principal es poder medir elementosfundamentales como la satisfacción, lealtad, incorporación y re-tención de clientes,el nivel de beneficio y valor agregado proporcionado por cada uno de ellos.25

7.3.1.2.1. Segmentación del mercado

En el conjunto de posibles consumidores se encuentran grandes diferencias. No

existe una homogeneidad entre éstos, lo cual refleja una gran variabilidad en losgustos y la valoración de productos y servicios. Una empresa debe realizar unainvestigación de sus mercados objetivos en la cual se identifiquen las preferenciasde cada segmento respecto al precio, calidad, funcionalidad, imagen, reputación,relación y servicio, para así lograr crear estrategias que satisfagan las preferenciasdel consumidor y optimicen el des-empeño de la institución.

Para un mejor resultado, este estudio debe realizarse únicamente con lossegmentos objetivo, ya que al abrirse a todo el mercado pueden descuidarse losintereses principales de satisfacer a un mercado potencial que proporcionemejores rendimientos. Es decir, en la escogencia de los posibles segmentos del

mercado a los que se podría llegar, deben elegirse los que produzcan una mayorrentabilidad y trabajar en éstos para sacarles el mayor provecho.

Una vez se han encontrado los segmentos objetivos de mercado se debecomenzar a hacer las mediciones necesarias que constituirán los índices degestión necesarios para desarrollar nuevas estrategias. La mayoría de lascompañías seleccionan dos diferentes tipos de mediciones para la perspectiva declientes: Mediciones sobre los clientes y mediciones para los clientes.

7.3.1.2.2. Mediciones sobre los clientes

Las mediciones sobre los clientes son mediciones generales que giran en torno aseis aspectos principales:



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• Participación del mercado.• Profundidad de línea. Retención de clientes.• Incorporación de clientes.

• Reincorporación de clientes.• Beneficio o rentabilidad por cliente.

Figura 4: Indicadores de cliente. Humberto Serna Gómez.26

7.3.1.2.2.1. Participación del mercado

Esta medición refleja la participación que logra vender una unidad administrativaen un determinado segmento. Las oportunidades se pueden dar en términos dedinero, número de clientes o volumen vendido. Es decir, cuánto dinero logró conlas ventas, a cuántos clientes les vendió o qué volumen vendió en relación con eltamaño de un determinado segmento.



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Participación del mercado = Número de clientes actuales del segmentoPoblación del segmento

Es importante tener presente los volúmenes de ventas por cliente versus elvolumen total o sobre el volumen del mercado nacional total.

La proporción del mercado sirve para crear estrategias que proporcionen unbalance sobre una mala situación financiera o de cualquier tipo, aprovechando elsegmento más productivo y explotándolo eficientemente. Es ahí donde se ve elimportante papel de un sistema integrado de medición de gestión que combinadiferentes perspectivas y busca el balance y la eficiencia deseados.

7.3.1.2.2.2 Profundidad de línea

La profundidad de línea mide la relación de los productos por cliente.

Profundidad de línea = Número de productosTotal de productos

7.3.1.2.2.3. Retención de Clientes

El deseo de toda compañía en mantener o incrementar la proporción de mercadoen un determinado segmento va ligado con una retención de los clientes actuales.

Es una medición que muestra el nivel de lealtad que hay entre los clientes y laempresa. Esta medición puede hacer alusión al nivel de conformidad que tienecada cliente. Si la proporción se mantiene constante, quiere decir que los clientesestán conformes con el servicio prestado. Si la proporción baja, se debe buscar laraíz del problema que está ocasionando la deserción de sus clientes y aplicar unasolución lo antes posible para no incurrir en esa pérdida de consumidorespotenciales que se constituyen como el factor de alimentación del negocio.

Retención de clientes = (Clientes iniciales — Clientes que desertan)Clientes iniciales

7.3.1.2.2.4. Incorporación de clientes

Esta medida refleja la proporción de los nuevos clientes en un determinadosegmento. Normalmente, una compañía en busca de expansión va a desear queesta proporción sea más alta y se incremente con el tiempo. Tanto la retención


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como la adquisición de clientes son mediciones que sirven para encontrar lanecesidad real de los consumidores. Cuando la proporción de adquisición esbuena y se mantiene constante o crece con el tiempo, se puede concluir que lacompañía va progresando satisfactoriamente. Si esta proporción baja, deben

comenzarse a aplicar estrategias de mercadeo y publicidad para alcanzar ysobrepasar el nivel actual.

Se podría señalar que las compañías típicas en donde se necesita un crecimientocontinuo de la proporción de adquisición de clientes son las pro-veedoras detarjetas de crédito, suscripción de revistas, televisión por cable, serviciosfinancieros. Normalmente, estas compañías deberán emplear un mayor esfuerzoen la aplicación de estrategias de marketing y al mismo tiempo incurrirán enmayores costos sobre este parámetro.

Adquisición de clientes = (Clientes al final — Clientes iniciales)Clientes iniciales

7.3.1.2.2.5. Reincorporación de clientes

Entendido como el número de clientes desertores confrontados con los clientesnuevamente reincorporados.

Incorporación de clientes = Clientes reincorporadosTotal clientes desertores

7.3.1.2.2.6. Beneficio o rentabilidad por cliente

Este índice mide el beneficio que la empresa puede obtener por un cliente o unmercado específico, teniendo en cuenta el nivel de ventas al que alcanza y el nivelde gastos que se requieren para mantenerlo. Puede darse el caso en que lascuatro mediciones anteriores tengan buenos resultados, pero que el beneficio orentabilidad por cliente o por segmento no sea el óptimo.

Una empresa puede estar subiendo los niveles de ventas y satisfacción al clienteal aplicar unas estrategias de costos bajos, pero no está obteniendo el mismo

beneficio por unidad que podría esperar. Una compañía no debe esperarúnicamente que sus consumidores estén felices. Debe también esperar que éstosle produzcan algo. El índice de beneficio por cliente ayuda a crear un balance paraevitar que una compañía erróneamente se incline demasiado hacia sus clientesdescuidando sus intereses financieros.


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Nuevos clientes y segmentos pueden resultar en un principio poco beneficiosos,pero esto no debe preocupar. Pueden estar sujetos a un crecimiento potencial conel tiempo. En cambio, los antiguos clientes o segmentos que sean pocobeneficiosos se deben desechar. La medición del beneficio por cliente se usa para

aprovechar a cabalidad a los clientes que proporcionen un beneficio óptimo ycultivar a los que en un futuro lo harán.

Beneficio por cliente = (VPA- CPA)BT

Donde VPA son las ventas realizadas a los clientes en el periodo actual, CPA sonlos costos sobre las VPA y BT es el beneficio total del segmento.

7.3.1.2.3. Mediciones para los clientes

Las mediciones para los clientes son las que responden a la pregunta ¿qué debedarles la compañía a sus consumidores para lograr incrementar la satisfacción,retención, adquisición y proporción del mercado? Son índices que determinan lasproposiciones de valor. Esto se refiere a las mediciones que guían el mejorproceso de ejecución de una empresa para lograr sus intereses con losconsumidores y segmentos objetivos.

Las proposiciones de valor son los atributos que una empresa provee a través desus productos y servicios para atraer la lealtad y satisfacción de susconsumidores. Estas proposiciones pueden variar dependiendo del tipo de

industria, pero existen tres de éstas que se acomodan a un esquemageneralizado:

Atributos de producto-servicio: entre los atributos de producto-serviciodeben identificarse el precio, el tiempo y la funcionalidad del producto. Lafuncionalidad se refiere al grado en que el producto puede satisfacer lanecesidad del cliente. Esto involucra también una calidad determinada porla cual se debe cobrar un precio justo, tanto para el consumidor como parala empresa. Siendo éste de buena calidad, no se puede cobrar un precioque no logre las expectativas financieras de la empresa, pero tampoco sepuede cobrar un precio que no esté equilibrado con la calidad del producto.

Todo gira alrededor del segmento objetivo de mercado al que estárefiriéndose. Esto es, que si tenemos un segmento que no exige un nivel decalidad excepcional, el precio debe bajar hasta el balance precio-calidad. Lomismo en caso contrario.

Relación con los clientes: comienza desde el momento en que empiezan ainteractuar los consumidores con la empresa. Desde allí comienza una


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percepción general y poco a poco van creándose otras en relación con lanecesidad específica del cliente. La percepción del producto o servicio esun factor que la empresa puede llegar a enfocar. Pueden desarrollarseestrategias de mercadeo en las cuales se muestre el producto, de tal forma

que llegue más fácilmente a acoplarse a las preferencias del consumidor. Imagen y reputación: posicionamiento de la empresa en la percepción del

cliente. Nivel de recordación sobre los atributos de una empresa.Calificación del cliente sobre el valor agregado que le genera la empresa.

7.3.1.2.4. Satisfacción del cliente

La satisfacción se da en cada uno de los instantes en los cuales un cliente entraen contacto con la organización. Es el nivel al cual se llenan las expectativas delconsumidor. Cada cliente se enfrenta con diferentes situaciones en las etapas deprevenía, venta y posventa, las cuales crean una determinada impresión eimagen. Esta impresión se convierte en un elemento subjetivo que influyedirectamente en el nivel de satisfacción del cliente.

La medición de la satisfacción está ligada con la retención, adquisición y beneficiopor cliente. Mide en forma indirecta el desempeño de una compañía, ya que esnecesaria para crear estrategias que fortalezcan la materia esencial para lageneración de utilidades. Si la

sistema integral de indicadores de gestion y resultados 2014

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