sistema de informaciÒn gerencial la empresa comercio y distribución “hallimar” s.c.r.l
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UNIVERSIDAD SEÑOR DE SIPAN
FACULTAD DE INGENERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SISTEMA DE INFORMACIÒN GERENCIAL
Presentado Por:Guerrero Rivadeneyra Miguel Angel
Pimentel, 2009INTRODUCCIÓN
Este trabajo a sido elaborado en La Empresa Comercio y
Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L. en el Área de Comercialización
, me ha permitido conocer los problemas a Nivel Operacional,
Táctico y Estratégico de dicha área y poder darle soluciones
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ÍNDICE
1. FASE 1: APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO AL ÁREA DE COMERCIALIZACION
1.1Modelo Organizacional.
1.2Modelo de Tareas.
1.3Modelo de Agente.
1.4Modelo de Comunicación.
1.5Modelo del Conocimiento
2. FASE 2: ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO
APLICADO AL ÁREA DE COMERCIALIZACION
3. FASE 3: TOMA DE DECISIONES APLICADA AL NIVEL
TÁCTICO EN EL ÁREA DE COMERCIALIZACION
3.1Diseño de la base de datos.
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3.2Formularios.
3.3 Informe (Access)
3.4Gráficos e Excel con tablas dinámicas.
4. FASE 4: DISEÑOS DE E-COMMERCE O CRM.
APITULO I: FUNDAMENTACIÓN
ANALISIS DE LA EMPRESA
1.-Titulo del Proyecto:
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Metodología Integradora de Procesos Empresariales aplicada a La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L en la Gestión de la Oficina de Control de Calidad para plantear soluciones viables sistemáticamente con las nuevas tecnologías emergentes.
1.1.- Realidad Problemática:La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L,
dedicada a la venta de artefactos de línea blanca y marrón
exclusivamente de Panasonic, siendo su distribuidor directo
en el departamento de Lambayeque. Teniendo como
mercado principal a las personas y empresas
comercializadoras de línea blanca y marrón de
Lambayeque.
CODIMA S.C.R.L. Se inicia en el año 2006 con el número de
RUC Nº 20479933937 como una pequeña empresa
ubicada en la calle Luis Gonzales Nº 415 en la provincia de
Chiclayo en el departamento de Lambayeque, Gerenciado
por la señora Carmen Carrillo Bernilla. La cual empezó con
un solo punto de venta en sus inicios, la cual le permitió
empezar en el mundo comercial de Lambayeque y ser una
empresa distribuidora autorizada por Panasonic Perú.
En el 2007, la empresa logra captar clientes en la región
por sus ofertas y atención a sus clientes, logrando un
incremento en sus ventas y servicios ofrecidos, lo que lleva
a tomar la decisión de reubicar su empresa, llevándolo a
ubicarse en la calle Lora y Cordero Nº 814 - Chiclayo, un
sitio más céntrico y más estratégico para sus ventas.
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En el 2008 Debido a la gran cantidad de demanda, esta
empresa opta por aperturar una sucursal en la ciudad de
Jaén con el nombre de CODIMA S.C.R.L. y proyectándose
ampliar su empresa en otras ciudades del norte en la cuales
el comercio tenga un ingreso fuerte en su economía.
En el 2009, opta por cambiar su Razón Social en la ciudad
de Chiclayo por “HALLIMAR” S.R.L. con número de RUC
20480080115 y dejando a la sucursal de Jaén con el
nombre de CODIMA S.C.R.L.
PRINCIPALES PROBLEMAS:
Problemas Operativos: •No se cuenta con un sistema de Gestión •Falta Capacitación al personal Profesional , Técnico y operativo
Problemas Administrativos:•Carencia de una política de remuneraciones equitativa •Personal desmotivado y sin incentivos •Rotación del Personal sin criterio técnico
1.2.- OBJETIVOS:Objetivo General: El Objetivo de este trabajo de investigación es demostrar que la nueva, Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) a nivel estratégico, táctico y operacional basada en la gestión del conocimiento plantea soluciones viables en el Área de Control de Calidad acorde con las nuevas tecnologías emergentes a fin de alcanzar las metas y objetivos de la citada Oficina.
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Objetivos Específicos:
A Nivel Operacional •Identificar los Problemas Operacionales, Administrativos y Económicos de la oficina Control de Calidad.•Identificar y describir los problemas Operacionales que presenta la oficina de control de calidad aplicada en el sistema de información
A Nivel Táctico
• Identificar y describir los Problemas a nivel Táctico que presenta la oficina • Procesar reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico de la oficina de control de calidad de la empresa Epsel S.A donde voy a aplicar el sistema de información A Nivel Estratégico
- Hipótesis:Aplicando la Metodología Integradora de procesos Empresariales se plantea soluciones sistemáticamente a Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L en el Área de Control de Calidad basada en la gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional, mapa estratégico, toma de decisiones gerenciales y un balanced Scorecard.
Justificación de la Investigación:
Justificación Científica: Se justifica Científicamente porque se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistemático y holistico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y gestión del conocimiento dentro del desarrollo del Sistema de Información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinidad, con equilibrio, con una visión Inter., Mult. y ansdisciplinaria en la Aplicación de la etodología Integradora de Procesos Empresariales con la Gestión del onocimiento,comprendiendo con profundidad sistémica los roblemas que se presentan en el desarrollo de Sistema de
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Información a nivel stratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos uncionales como un ente integrado en los tres iveles.Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistema ransaccionales del nivel operativo dentro de los problemas mpresariales,pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresa
Hipótesis:Aplicando la Metodología Integradora de procesos Empresariales se plantea soluciones sistemáticamente a Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L en el Área de Control de Calidad basada en la gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional, mapa estratégico, toma de decisiones gerenciales y un balanced Scorecard.
Justificación de la Investigación:
Justificación Científica: Se justifica Científicamente porque se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistemático y holistico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y gestión del conocimiento dentro del desarrollo del Sistema de Información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinidad, con equilibrio, con una visión Inter., Mult. y transdisciplinaria en la Aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistema transaccionales del nivel operativo dentro de los problemas empresariales,pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresade los procesos empresariales los
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niveles estratégicos, tácticos y peracionales en el desarrollo del sistema de información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren sistema de información que integren los niveles operacionales , tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistema de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de sistema de Información y Tecnología de Información con un enfoque sistémico integracionista u holistico en los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo y se marcara la diferencia con otras metodología porque aportara al modelamiento de sistema de información un enfoque holistico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastara con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la gestión empresarial
Justificación Tecnológica: Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica metodología Commonkads bajo la gestión del Conocimiento, utiliza las nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS ( Commom Knowledge Analisys Design System). En la fase II de la MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresariales la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E -SCM ( Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la cadena de suministro, estrategias de E –Commerce, Estrategias de E-Marketing Estrategias
Justificación Organizacional:Se justifica desde el punto de vista organizacional porque en la fase de la Gestión del Conocimiento de la
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Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización en el área de aplicación del sistema de información así como las características del contextode la organizacional y suministra una lista de posibles soluciones viables sistemáticamente.
Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos , el know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados , se analiza la cultura y el poder de organización , los Stakeholders o actores internos y externos ,FODA del área de aplicación del sistema de información ( SI ) a desarrollar , los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I .quién realiza la tarea , donde se realiza la tarea , cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea , si la tarea es usada en forma apropiada, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada uno de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I .y así poder solucionarlo con mayor facilidad.
Justificación Sistémica:Se justifica Sistemáticamente porque se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. Con un enfoque holistico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I. Porque se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. Así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.
Justificación Económica:Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los
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objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de Iso sistemas de información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel
Táctico y Operacional.Con el Plan Maestro Optimizado y contando con un Sistema de Gestión, se abrevia muchos pasos y gastos innecesarios al tener identificados los problemas y las alternativas de solución así como las fuentes de financiamiento, es decir se tiene definido el accionar estratégico y táctico para su accionar operativo.
Población y Muestra:Población: Cuenta con 12 Trabajadores de la Oficina de Control de Calidad de la Empresa Muestra: Igual a la población en cuanto su tamaño si es menor de 30
Diseño de Contrastación:Para la contratación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale alPost Test (Y’)
Marco Teórico Conceptual:El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos:En la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE): Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)
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Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE) Marco Teórico Conceptual:
Marco Teórico Conceptual:El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos:
En la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE): Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE) Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)
Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPEEs brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con Enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
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Operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
Sistemas de Información:“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”
¿Qué es el conocimiento?“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en
la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:
Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta. Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”
Gestión del Conocimiento:Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”[5]
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La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva .En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
Acepciones de la Gestión del Conocimiento1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada.2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada acompartir conocimiento y al trabajo cooperativo.3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.
3.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento: Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creación del nuevo conocimiento. Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo detrabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”[5]La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva .
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En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
3.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada.2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada acompartir conocimiento y al trabajo cooperativo.3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que facilitenla generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.
3.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento: Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creación del nuevo conocimiento. Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases.
La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie
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de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.
• El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología
3.9. Modelos de la metodología CommonKADSCommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:
Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.
Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.
Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.
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Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitariasentre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.
Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.
4.0. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivelestratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.
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4.1. EstrategiaEstrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía.Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.
4.2. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.”
4.3. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”
4.4. Perspectivas del Cuadro de Mando IntegradoLas perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación deCash Flow” , esto es una medida que representa cuánto valor
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aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.
Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.
Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…” Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última
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4.5. Fundamentación del uso del Mapa EstratégicoLos mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los bjetivoenEn primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia n está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende el Balanced Scorecard.
El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación,que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.
4.6. Medición con el Mapa de EstrategiaEl mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores
El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.
El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios, que se traducen en:
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Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.
Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.
Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.
Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en “grupos de procesos internos” que entregan beneficios en puntos diferentes del tiempo
Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el capital humano, de información y de organización.
Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que se asegura la creación de valor sostenida.
Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo), para generar el mayor impacto en el valor.
Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital humano, capital de información, y capital organizacional, la dirección deControl de la Gestión de Rendimiento Basada en Balanced Scorecard –
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Fase 5 MIPE.
El concepto de indicador es esencial para poder medir la pertinencia de los sistemas de seguimiento y evaluación y anotar los cambios operados.
Los indicadores pretenden simplificar la descripción y la explicación de un sistema (proceso o situación). Efectivamente, permiten evaluar, de manera sencilla y fiable, los aspectos complejos de un sistema (proceso o situación). Constituyen así elementos esenciales (puntos de referencia) y forman parte integrante de las actividades de seguimiento y evaluación.”
5.0 Datawarehouse
“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.”
“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”
5.1 Característica de un Datawarehouse:
Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se organizan desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicación, con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a los datos.
Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las bases de datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos puede ser expresado de distinta manera en dos bases de datos
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operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').
No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma parte de la operativa normal de un DW.
Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en un DW. Las bases de datos operacionales contienen los valores actuales de los datos. Un DW no es más que una serie de instantáneas en el tiempo tomadas periódicamente.
5.2. Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional Basada en la Fase de la Construcción del RUP - Fase 4 de MIPEEl RUP es un producto de Rational (IBM). Se caracteriza por ser iterativo e incremental, estar centrado en la arquitectura y guiado por los casos de uso.
Incluye artefactos (que son los productos tangibles del proceso como por ejemplo, el modelo de casos de uso, el código fuente, etc.) y roles
5.6. Indicadores de Gestión:“Es una relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite la comparación entre la situación presente de la organización y la norma o patrón establecido como requerimiento de la productividad y competitividad organizacional, en función de la misión, visión y las metas establecidas. Los indicadores son instrumentos indispensables para el control.
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.” Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las
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características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.desempeña una persona en un determinado momento, una persona puede desempeñar distintos roles a lo largo del proceso).
5.3. Características del RUPo Proceso Dirigido por los Casos de Usoo Proceso Iterativo e Incrementalo Proceso Centrado en la Arquitectura
5.4. Estructura del RUP:El proceso puede ser descrito en dos dimensiones o ejes:
• Eje horizontal: Representa el tiempo y es considerado el eje de los aspectos dinámicos del proceso. Indica las características del ciclo de vida del proceso expresado en términos de fases, iteraciones e hitos. Se puede observar en la Figura 43 que RUP consta de cuatro fases: Inicio, Elaboración, Construcción y Transición. Como se mencionó anteriormente cada fase se subdivide a la vez en iteraciones.
• Eje vertical: Representa los aspectos estáticos del proceso. Describe el proceso en términos de componentes de proceso, disciplinas, flujos de trabajo, actividades, artefactos y roles.
El concepto de indicador es esencial para poder medir la pertinencia de los sistemas de seguimiento y evaluación y anotar los cambios operados. Los indicadores pretenden simplificar la descripción y la explicación de un sistema (proceso o situación). Efectivamente, permiten evaluar, de manera sencilla y fiable, los aspectos complejos de un sistema (proceso o situación). Constituyen así elementos esenciales (puntos de referencia) y forman parte integrante de las actividades de seguimiento y evaluación.”
5.6. Indicadores de Gestión:“Es una relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite la comparación entre la situación presente de la organización y la norma o patrón establecido como requerimiento de la productividad y competitividad organizacional, en función de la misión, visión y las metas
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establecidas. Los indicadores son instrumentos indispensables para el control.Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.” Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta
5.7. Indicadores de Gestión en Balanced Scorecard
Prospectiva interna Que procesos actúales debemos mejorarQue nuevos procesos debemos implantar
Perspectiva financiera Cuáles son los resultados financieros que deseamos obtener en el presente año
Perspectiva del ClienteCuale s son las satisfacciones de mis clientes Cuales debemos mejorar
Perspectiva de innovación y aprendizaje Que actitudes y aptitudes debemos mejorar Cuáles son las capacidades requeridas
1)POLÍTICOS 2)ECONÓMICOS
24
o Leyes de protección ambiental.o Legislación para el empleo
equitativo.o El régimen S.C.RL. de
HALLIMAR, con respecto a impuestos, le permite acomodarse mejor a sus pagos.
o No puede ingresar a licitaciones grandes como SAC.
o Paga a la municipalidad de Chiclayo el derecho a:
Licencia de funcionamiento, Impuesto por el negocio que está generando en el local (deposito), un total aproximado de 2000 nuevos soles incluyendo trámites de documentación.
o Está sujeta a los balances de compra – venta que realiza la SUNAT.
o Cambios de demanda de diversas categorías de productos y servicios: Determinar la demanda de cada producto o servicio que ofrece HALLIMAR.
o Disponibilidad de crédito: Para la adquisición de sus productos.
o Informes de fluctuaciones de precios con respecto a su precio normal.
o Nivel de ingreso disponible: HALLIMAR cuenta con su presupuesto disponible para la adquisición de sus productos, además de sus ingresos económicos de las ventas de sus productos.
o Producto Bruto Interno total 4.67% año 2009
o La aceptación de préstamos esta aprobado solo si la Empresa está apoyada por la SUNAT y Reg. Públicos.
3)SOCIALES Y DEMOGRÁFICOS 4)TECNOLÓGICOSo Preocupación sobre el medio
ambiente; dentro de sus actividades de la empresa HALLIMAR.
o Actitudes hacia el servicio al cliente; HALLIMAR tiene una actitud positiva con sus clientes el trato con ellos es directo y amable su principal preocupación es que sus clientes se sientan satisfechos con los servicios que le brindan.
o Todos sus integrantes están comprometidos con su trabajo a medida que son los mismos trabajadores de dicha empresa que detallan o explican sus clientes sobre el servicio que
o La empresa tiene acceso a Internet para la información de nuevos productos innovadores o cualquier actividad que le permita ser más competitiva.
o Uso de equipos para el diagnostico en cuanto a la falla del artefacto.
o Utilización de las TICs para promoción de la empresa (Pagina Web, Fax, etc.).
o Capacitaciones constantes a los técnicos en las nuevas tecnologías de productos Panasonic.
25
van a adquirir.o HALLIMAR apuesta por la
inversión en otros productos de otras marcas como “Practika” y de esta manera generar más el crecimiento de dicha empresa.
o Actitudes hacia los productos de calidad; su lealtad es ofrecer productos de calidad y evitar de esta manera que sus clientes estén desconformes con sus productos que adquieren.
o Poseer contenedores para el reciclaje de basura, dentro de la empresa HALLIMAR.
26
27
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
ÀREA DE COMERCIALIZACION
1. MODELO ORGANIZACIONAL OM1
1.1. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL
PROCESOS
28
PROSPECCIÓN
Existen datos actualizados de los clientes.
No existe un centro de información del producto.
PRE-ACERCAMIENTO
Demora en la atención a los antiguos y posibles clientes,
porque sólo hay tres ejecutivos de ventas que cubren
al 100 % la demanda.
PRESENTACIÓN COMERCIAL
Mejoramiento continuo de los procesos de atención al
cliente caracterizados por una mayor eficacia y
cordialidad asi como por la solución oportuna de atoros
en el servicio de alcantarillado
Evaluaciones continúas para conocer el nivel de
satisfacción de los clientes con los servicios de
saneamiento y procesos de atención al cliente.
PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
Reducción del nivel de perdidas físicas y comerciales
Perdida en la distribución del agua por mal estado de la
infraestructura .
PROCESO DE FACTURACIÓN
Demora en la atención a los antiguos y posibles clientes,
porque sólo hay un cajeros que no cubren al 100 % la
demanda y que se encarguen de cobrar.
PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA
29
Falta mejorar la infraestructura de la empresa porque no
hay un espacio suficiente para que se desplacen los
clientes.
1.2. PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO
PROCESOS
PROSPECCIÓN
No existen datos históricos de las ventas anuales -
mensuales-semanales.
No se elaboran reportes de ventas por sector.
No existe un almacén de datos históricos de clientes
morosos.
No existe datos y gráficos históricos de los créditos que
se ofrece.
PRE-ACERCAMIENTO
Falta implementar estrategias de relaciones con los clientes (CRM).
ACERCAMIENTO
Falta implementar indicadores para monitorear y controlar
el proceso de ventas.
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN
Personal no apto para realizar las ventas las de los
implementos de ferretería.
1.3. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO
30
PROCESOS
PROSPECCIÓN
Falta de estrategias para crear un buen ambiente de
trabajo entre los ejecutivos de ventas y el jefe.
Falta implementación de estrategias para el uso
adecuado de la tecnología.
Falta estrategias de pronósticos de ventas.
Falta estrategia para el análisis del rendimiento de
ventas.
Falta estrategias para las ventas clasificadas por sector.
PRE-ACERCAMIENTO
Falta crear en los ejecutivos de ventas una actitud
positiva, amigable, interés por el problema y deseo de
servirle al cliente.
ACERCAMIENTO
Falta de estrategias para brindar una buena atención al
cliente (mayor calidad en el servicio: trato, atención e
interés).
Falta implementar estrategias para minimizar el tiempo
de demora del servicio.
Falta de estrategias para crear un ambiente cordial que
se inicie en forma amigable, así el cliente se sentirá en
predisposición a escuchar la presentación.
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN
31
Falta mejorar las campañas publicitarias y promocionales
para incentivar la venta de nuestros productos. Estas
campañas están dirigidas al canal y al consumidor final.
Falta implementar estrategias para mejorar la plática de
ventas y demostración de las cualidades, prestaciones y
ventajas del producto.
MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS
Falta de el análisis de objeciones, en donde los ejecutivos
de ventas examinaran el producto desde el punto de vista
del cliente.
NEGOCIACIÓN
Falta de estrategias para que los ejecutivos de ventas
tengan buenas habilidades y capacidad de negociación.
VENTA
Falta implementar estrategias para hacer una plática de
venta completa.
Falta implementar estrategias para relacionar las
características de ventas con los beneficios para el cliente.
Falta implementar estrategias para poner en relieve el
beneficio clave.
Falta implementar estrategias para lograr compromisos a
lo largo de la presentación.
Falta implementar estrategias para estar atento a
cualquier señal de compras.
32
Falta implementar técnicas específicas para cerrar una
venta exitosa.
SEGUIMIENTO: Servicios post - venta
Falta implementar estrategias para la verificación de una
entrega correcta del producto.
Falta implementar estrategias para el asesoramiento para
un uso apropiado del producto.
Falta implementar estrategias para las garantías en caso
de fallas de fábrica.
Falta implementar estrategias para el servicio y soporte
técnico.
Falta implementar estrategias para la verificación de que
se cumplan los tiempos y condiciones de envío.
Falta implementar estrategias para la instalación del
producto.
Falta implementar estrategias para la posibilidad de
cambio o devolución en caso de no satisfacer las
expectativas del cliente.
Falta implementar estrategias para los descuentos
especiales para compras futuras.
1.4. OPORTUNIDADES
1.4.1. OPORTUNIDADES A NIVEL OPERACIONAL
PROCESOS
PROSPECCIÓN
Tener información sobre nuestros antiguos y futuros
clientes.
33
Tener información sobre nuestros productos.
Tener clientes nuevos que accedan a la información desde
cualquier lugar y a cualquier momento.
PRE-ACERCAMIENTO
Adquirir personal adecuado para una mejor atención al cliente
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN
Retroalimentación al obtener el conocimiento, ofrecer un
mejor servicio al cliente.
PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
Rapidez en la atención al cliente.
PROCESO DE FACTURACIÓN
Adquirir con 2 cajeros, que se encuentren disponibles todo
el tiempo que la empresa permanezca abierta.
PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA
Adquirir una excelente mejorar la infraestructura para que
el cliente se sienta cómoda en la empresa.
1.4.2. OPORTUNIDADES A NIVEL TÁCTICO
PROCESOS
PROSPECCIÓN
34
Adquirir reportes de las ventas clasificadas por producto –
marca -medida.
Adquirir datos históricos de las ventas anuales -
mensuales - semanales.
Adquirir actualización de datos de los clientes.
Adquirir datos históricos de productos.
Adquirir datos gráficos de los créditos que se ofrece.
PRE-ACERCAMIENTO
Adquirir excelentes relaciones con los clientes (CRM).
ACERCAMIENTO
Adquirir indicadores para monitorear y controlar el proceso de ventas.
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN
Adquirir personal apto para realizar las ventas las de los
implementos de ferretería.
1.4.3. OPORTUNIDADES A NIVEL ESTRATÉGICO
PROCESOS
PROSPECCIÓN
Tener un buen ambiente de trabajo entre los ejecutivos de
ventas y el jefe.
35
Tener implementación de estrategias para el uso
adecuado de la tecnología
Tener un excelente diseño de la página Web incluyendo
galería de fotos y actualizando su información.
Tener los pronósticos de ventas.
Tener el análisis del rendimiento de ventas.
Tener las ventas clasificadas por sector.
PRE-ACERCAMIENTO
Los ejecutivos de ventas tendrán una actitud positiva,
amigable, interés por el problema y deseo de servirle al
cliente.
ACERCAMIENTO
Tener una buena atención al cliente (mayor calidad en el
servicio: trato, atención e interés).
Brindar un excelente servicio.
Tener un ambiente cordial que se inicie en forma
amigable, así el cliente se sentirá en predisposición a
escuchar la presentación.
MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS
Los ejecutivos de ventas examinarán el producto desde el
punto de vista del cliente.
36
NEGOCIACIÓN
Los ejecutivos de ventas tendrán buenas habilidades y
capacidad de negociación.
VENTA
Los ejecutivos de ventas tendrán una plática de venta
completa.
Los ejecutivos de ventas podrán relacionar las
características de Los ejecutivos de ventas pondrán en
relieve el beneficio clave.
Los ejecutivos de ventas lograrán compromisos a lo largo
de la presentación.
La empresa estará atenta a cualquier señal de compras.
Los ejecutivos de ventas cerrarán una venta exitosa.
SEGUIMIENTO: Servicios post - venta
Existirá una verificación de una entrega correcta del
producto.
Existirá el asesoramiento para un uso apropiado del
producto.
Existirá garantías en caso de fallas de fábrica.
Existirá un buen servicio y soporte técnico.
Existirá la verificación de que se cumplan los tiempos y
condiciones de envío.
Existirá una excelente instalación del producto.
Existirá la posibilidad de cambio o devolución en caso de
no satisfacer las expectativas del cliente.
Existirá descuentos especiales para compras futuras
37
1.5. VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA
VISIÓN
Ser la mejor alternativa de la región en satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, promoviendo nuestros
productos y servicios basados en la calidad en ellos;
logrando a su vez la solidez y crecimiento de la empresa y
el bienestar de sus integrantes.
MISIÓN
1.6. Ser para el 2010 la mejor empresa comercial en venta de
electrodomésticos en Lambayeque, siempre al servicio y
necesidad de nuestros clientes, brindándoles las mejores
productos, ofertas, servicios, créditos, accesibles para su
bienestar
38
1.7 FODA DEL ÀREA DE COMERCIALIZACION DE LA
ORGANIZACIÓN
FORTALEZAS – F
F1. .Imagen Empresarial
F2. Personal
constantemente
capacitado.
F3.Buena toma de decisión
acertada.
F4. Inversión.
F5 Variedad en servicio
técnico.
DEBILIDADES - D
D1. Horario reducido de
atención.
D2. No dispone de una
Base de Datos
D3. Variedad de
productos en cuanto a
la marca.
D4. No dispone de un
sistema de compras
online.
39
OPORTUNIDADE
S – O
O1.Crédito de
Banco.
O2. Avance
tecnológico.
O3. Productos
Innovadores.
O4.Ubicación
estratégica del
negocio.
O5. Respaldo de
empresa
principal,
Panasonic.
ESTRATEGIAS – FO
F2O3 Mantener al personal
capacitado en cuanto a la
venta de sus productos
innovadores.
F4O1 Invertir en nuevos
productos innovadores y
nuevas marcas.
F1O3O2 Mantener una
buena imagen por ser
afiliados a la sucursal
principal de Panasonic para
facilitar la salida de los
productos de buena
calidad.
F3O3O2 Verificar la
condición de los productos
en cuanto a su innovación
tecnológica para la
satisfacción de los clientes.
F5O2 Cuenta con buen
servicio técnico gracias a l
amplio conocimiento en el
uso de los nuevos
avances tecnológico.
ESTRATEGIAS – DO
D1O2O3 Aumentar el
horario de atención para
promocionar los
productos de alta
tecnología e innovadores
que ofrece la empresa.
D3D4O1 Financiamiento
económico para la
compra de productos de
nuevas marcas
requeridas por los
clientes.
D2O5 Mejorar el manejo
de información
respaldada por la
empresa principal
mediante un encargado
en la realización de un
sistema de información.
40
AMENAZAS – A
A1. Surgimiento
de nuevos
competidores
en el
mercado.
A2. Robos de
alto riego.
ESTRATEGIAS – FA
F4A1 Adoptar enfoques
nuevos de servicios para
hacer frente a los
competidores potenciales.
F3F5A1 Aprovechar al
máximo la buena toma de
decisión de nuevas ideas y
la disponibilidad de los
diversos servicio que
proporciona para
generar barreras de
entrada a los
competidores.
F3A2 Tener conocimiento
de seguridad frente al
entorno delincuencial con
una buena toma de
decisiones.
.
ESTRATEGUIAS – DA
D1A1 Aumentar el
horario de oficina para
promover el desarrollo de
la empresa y mejorar la
posición competitiva de
la empresa.
D2A1 Mejorar la
disponibilidad en manejo
de información de los
productos para generar
barreras a los
competidores.
REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y
ESTRATÉGICO
1.8.1. REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERATIVO
41
PROCESOS
PROSPECCIÓN
Se requiere datos actualizados de los clientes.
Instalación de un centro de información del producto.
Implementar una página Web para que los clientes
accedan desde cualquier lugar.
PRE-ACERCAMIENTO
Contratar como mínimo 2 ejecutivos de ventas para cubrir
al 100% la demanda.
PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
Realizar un cronograma de entrega para repartir
puntualmente el producto a las sucursales de la empresa.
PROCESO DE FACTURACIÓN
Contratar tres cajeros que se encarguen de cobrar las ventas de
las distintas categorías de los productos
1.8.2. REQUERIMIENTOS A NIVEL TÁCTICO
PROCESOS
Se necesita consolidados analíticos de información histórica
para la toma de decisiones:
42
PROSPECCIÓN
Reportes analíticos con cuadros y gráficos históricos
comparativos de clientes antiguos y de futuros clientes.
Reportes analíticos históricos y cuadros comparativos para
facilitar la toma de decisiones en las ventas.
Reportes históricos de las ventas clasificadas por producto
– marca – medida.
Datos históricos de las ventas anuales – mensuales –
semanales.
Reportes de ventas por sector.
Datos históricos de clientes morosos.
Datos y gráficos históricos de los créditos que se ofrece.
PRE-ACERCAMIENTO
Implementar estrategias de relaciones con los clientes
(CRM).
ACERCAMIENTO
Implementar indicadores para monitorear y controlar el
proceso de ventas.
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y
DEMOSTRACIÓN
43
Capacitar al personal para realizar las ventas las de los
implementos de ferretería.
1.8.3. REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATÉGICO
PROCESOS
PROSPECCIÓN
Implementar estrategias para crear un buen ambiente de
trabajo entre los ejecutivos de ventas y el jefe.
Implementar estrategias para el uso adecuado de la
tecnología
Implementar estrategias de pronósticos de ventas.
Implementar estrategias para el análisis del rendimiento de
ventas.
Implementar estrategias para las ventas clasificadas por
sector.
PRE-ACERCAMIENTO
Crear en los ejecutivos de ventas una actitud positiva,
amigable, interés por el problema y deseo de servirle al
cliente.
ACERCAMIENTO
Implementar estrategias para brindar una buena atención
al cliente (mayor calidad en el servicio: trato, atención e
interés).
Implementar estrategias para minimizar el tiempo de
demora del servicio.
44
Implementar estrategias para crear un ambiente cordial
que se inicie en forma amigable, así el cliente se sentirá
en predisposición a escuchar la presentación.
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y
DEMOSTRACIÓN
Mejorar las campañas publicitarias y promocionales para
incentivar la venta de nuestros productos. Estas
campañas están dirigidas al canal y al consumidor final.
Implementar estrategias para mejorar la plática de ventas
y demostración de las cualidades, prestaciones y ventajas
del producto.
MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS
Realizar el análisis de objeciones, en donde los ejecutivos
de ventas examinaran el producto desde el punto de vista
del cliente.
NEGOCIACIÓN
Implementar estrategias para que los ejecutivos de ventas
tengan buenas habilidades y capacidad de negociación.
VENTA
Implementar estrategias para hacer una plática de venta
completa.
Implementar estrategias para relacionar las características
de ventas con los beneficios para el cliente.
45
Implementar estrategias para poner en relieve el beneficio
clave.
Implementar estrategias para lograr compromisos a lo
largo de la presentación.
Implementar estrategias para estar atento a cualquier
señal de compras.
Implementar técnicas específicas para cerrar una venta
exitosa.
SEGUIMIENTO: Servicios post - venta
Implementar estrategias para la verificación de una
entrega correcta del producto.
Implementar estrategias para el asesoramiento para un
uso apropiado del producto.
Implementar estrategias para las garantías en caso de
fallas de fábrica.
Implementar estrategias para el servicio y soporte técnico.
Implementar estrategias para la verificación de que se
cumplan los tiempos y condiciones de envío.
Implementar estrategias para la instalación del producto.
Implementar estrategias para la posibilidad de cambio o
devolución en caso de no satisfacer las expectativas del
cliente.
Implementar estrategias para los descuentos especiales
para compras futuras.
1.7. FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
46
FACTORES EXTERNOS
Servicio de calidad (+)
Excesiva competencia (-)
Buen crecimiento (+)
Buena ubicación (+)
FACTORES INTERNOS
Mala tecnología (-)
Buena relación con los clientes (+)
Falta e un sistema de información (-)
Buena cultura organizacional (+)
El área de ventas es pequeña (-)
1.8. SOLUCIONES VIABLES SISTÉMICAMENTE A NIVEL
OPERACIONAL
PROCESOS
PROSPECCIÓN
Realizar una base de datos actualizados de los clientes
(Data).
Construir un centro de información del producto.
Elaborar una página Web para que los clientes accedan
desde cualquier lugar para que hagan el pedido que
desean.
Aplicar indicadores que permitan controlar los pedidos
vía Web.
Capacitación a los clientes en el uso del sistema vía
Web.
47
PRE-ACERCAMIENTO
Contratar seis ejecutivos de ventas que cubran al 100 %
la demanda.
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y
DEMOSTRACIÓN
Capacitar a los trabajadores para que sepan las
características y ventajas de los artículos de ferretería.
PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
Elaborar un cronograma de entrega de los productos a
las sucursales de la empresa.
PROCESO DE FACTURACIÓN
Contratar a tres cajeros que se encarguen de cobrar las
ventas de las distintas categorías de los productos.
PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA
Mejorar la infraestructura de la empresa para que se
desplacen tranquilamente los clientes.
1.9. SOLUCIONES VIABLES SISTÉMICAMENTE A NIVEL
TÁCTICO
48
Realizar consolidados analíticos con información histórica
en:
PROCESOS
PROSPECCIÓN
Realizar reportes analíticos con cuadros y gráficos
históricos comparativos de clientes antiguos y de
futuros clientes.
Realizar reportes analíticos históricos y cuadros
comparativos para facilitar la toma de decisiones en las
ventas.
Realizar reportes de las ventas clasificadas por
producto – marca -medida.
Realizar datos históricos de las ventas anuales –
mensuales –semanales.
Realizar reportes de ventas por sector.
Construir un almacén de datos históricos de clientes
morosos.
Elaborar datos históricos y gráficos de los créditos que
se ofrece.
PRE-ACERCAMIENTO
Aplicar CRM para mejorar las relaciones con los clientes.
ACERCAMIENTO
Aplicar indicadores para monitorear y controlar el
proceso de ventas.
49
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN
Contratar personal altamente capacitado y preparado
para vender l
1.10. SOLUCIONES VIABLES SISTÉMICAMENTE A NIVEL
ESTRATÉGICO
PROCESOS
PROSPECCIÓN
Implementar estrategias para crear un buen ambiente de
trabajo entre los ejecutivos de ventas y el jefe.
Implementar estrategias para el uso adecuado de la
tecnología
Implementar estrategias de pronósticos de ventas.
Implementar estrategias para el análisis del rendimiento
de ventas.
Implementar estrategias para las ventas clasificadas por
sector.
PRE-ACERCAMIENTO
Crear en los ejecutivos de ventas una actitud positiva,
amigable, interés por el problema y deseo de servirle al
cliente.
ACERCAMIENTO
50
Implementar estrategias para brindar una buena
atención al cliente (mayor calidad en el servicio: trato,
atención e interés).
Implementar estrategias para minimizar el tiempo de
demora del servicio.
Implementar estrategias para crear un ambiente cordial
que se inicie en forma amigable, así el cliente se sentirá
en predisposición a escuchar la presentación.
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y
DEMOSTRACIÓN
Mejorar las campañas publicitarias y promocionales para
incentivar la venta de nuestros productos. Estas
campañas están dirigidas al canal y al consumidor final.
Implementar estrategias para mejorar la plática de
ventas y demostración de las cualidades, prestaciones y
ventajas del producto.
MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS
Realizar el análisis de objeciones, en donde los
ejecutivos de ventas examinaran el producto desde el
punto de vista del cliente.
51
NEGOCIACIÓN
Implementar estrategias para que los ejecutivos de
ventas tengan buenas habilidades y capacidad de
negociación.
VENTA
Implementar estrategias para hacer una plática de venta
completa.
Implementar estrategias para relacionar las
características de ventas con los beneficios para el
cliente.
Implementar estrategias para poner en relieve el beneficio
clave.
Implementar estrategias para lograr compromisos a lo
largo de la presentación.
Implementar estrategias para estar atento a cualquier
señal de compras.
Implementar técnicas específicas para cerrar una venta
exitosa.
SEGUIMIENTO: Servicios
Implementar estrategias para la verificación de una
entrega correcta del producto.
Implementar estrategias para el asesoramiento para un
uso apropiado del producto.
Implementar estrategias para las garantías en caso de
fallas de fábrica.
52
Implementar estrategias para el servicio y soporte
técnico.
Implementar estrategias para la verificación de que se
cumplan los tiempos y condiciones de envío.
Implementar estrategias para la instalación del producto.
Implementar estrategias para la posibilidad de cambio o
devolución en caso de no satisfacer las expectativas del
cliente.
Implementar estrategias para los descuentos
especiales para compras futuras.
53
2. MODELO ORGANIZACIONAL OM2
2.1. DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA
ORGANIZACIÓN
Organización actual d la empresa y presentación de la infraestructura.
54
ADMINISTRACION SECRETARIA SERVICIO
ASESORIA PERSONAL
ABOGADO CONTADOR VENTAS
ABASTECIMIENTOREPARACION
GERENCIA
VENTAS
2.2. MODELO DE UNIDADES ORGANIZACIONALES
ESTRUCTURA DE LA EMPRESAESTRUCTURA DE LA EMPRESA EN EL AREA DE COMERCIALIZACION EN EL AREA DE COMERCIALIZACION
ASESORIA
55
ADMINISTRADOR ABOGADO
Procesar el registro de datos de los clientes
Procesar el registro de las transacciones por
ventasGERENTE CONTADOR
SECRETARIA
SERVICIO
REPARACION
ABASTECIMIENTO
PERSONAL
2.3. MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO
CASO DE USO DEL ÁREA CASO DE USO DEL ÁREA
56
GENERA REPORTESCOBRANZA
Recopilar datos de los cliente consumidor
Atención adecuada a los clientes Se efectúa el Cobro Fechas vencidas, se reportan
CLIENTES
2.4. AGENTES INTERNOS Y EXTERNOS
FACTORES INTERNOS
Gerencia: Es el órgano de la empresa y tiene a su
cargo la decisión sobre los bienes y actividades de
esta.
Funciones:
Modificar la escritura de la constitución de la
empresa.
Transformar, fusionar, disolver y liquidar la
empresa.
Organizar el régimen interno de la empresa.
Secretaria: Es el responsable de representar al
gerente.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las
actividades a su cargo de acuerdo a los objetivos,
políticos y planes de la empresa
Gestionar las compras a proveedores previa
coordinación con gerencia.
Redacta documentos comerciales (notas de
pedido, solicitudes, cartas, etc.).
Administración: Es el órgano encargado de velar
por las decisiones de los bienes de la empresa.
57
Funciones:
Organizar el régimen interno de la empresa.
Efectuar el pago de remuneraciones al personal.
Representar al gerente.
Disponer de investigaciones, auditorias y balances.
Contabilidad: Es el responsable de planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar las
actividades relacionadas con su área; de acuerdo a
las facultades delegadas.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las
actividades administrativas.
Conciliar y registrar el libro, bancos, los
movimientos de las cuentas corrientes en
monedas nacionales y extranjera.
Controlar la emisión de facturas, boletas y guías de
remisión.
Técnico: Es el responsable de dirigir y controlar el
sistema informático en las diversas áreas de la
empresa.
Funciones:
Controlar, dirigir las actividades relacionadas con su
área de acuerdo a las facultades delegadas
Jefe de almacén: Responsable de planear,
organizar, dirigir y controlar las actividades
58
relacionadas al almacenamiento y salida de
mercadería del depósito de acuerdo a las facultades
delegadas.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar el
trabajo del personal a su cargo de acuerdo a los
objetivos, políticos y planes de la empresa.
Controlar la salida de mercadería, a través de
facturas y/o boletas de venta.
Registrar el ingreso de mercadería recibida para su
almacenaje (por medida, perfiles, fierro, etc).
Remitir las facturas y/o guías de remisión de la
mercadería a gerencia o contabilidad.
Verificar la cantidad y el estado normal de la
mercadería.
FACTORES EXTERNOS
CLIENTES
59
Personas por lo que la empresa tienen que ver innovándose para cubrir todas las expectativas de nuestros clientes brindarles un mejor servicio cada vez
Plan de Negocio: “HALLIMAR S.R.L”
GERENTE
ADMINISTRADOR
2.5. RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA
EMPRESA
AREA DE VENTAS
ACTUAL PROPUESTO03 Corel Dúo (Para área de
60
COMPETENCIA
CLIENTES
PROVEEDORES
01 Pentium IV (En Caja). ventas).
01 Servidor IBM Corel Dúo.
ACTUAL PROPUESTO
01 Epson FX-1170 01 Lexmark 650
TELECOMUNICACIONES
Celulares Nextel para comunicación más rápida y con
rápida cobertura Internet (Se trabaja por medio de la Red).
2.6. RECURSOS DE SOFTWARE DEL ÁREA DE LA
EMPRESA
AREA DE VENTAS
ACTUAL PROPUESTO
61
Sistemas operativo• Windows XP profesional
2002 con service Pack 2 y Microsoft Windows 2000 con service Pack 4.
Herramientas Microsoft y otros:
• Microsoft Office 2007• Corel• PDT
Herramienta de programación:
Visual Basic 6.0Modelo
Cliente ServidorOperaciones
Sistema Producción Sistema de Logística
Lenguaje de Consulta SQL
EJECUTIVAS DE ATENCION AL CLIENTE
1. Brindar atención a los usuarios, orientándolos sobre
los servicios prestados por la Empresa (nuevas
conexiones, cambios de categoría, instalación de
medidores, cambio de nombre u otros) y
procedimientos de reclamos comerciales de acuerdo
a la norma vigente.
2. Brindar al usuario una fórmula negociadora a fin de
no continuar con el reclamo ingresado.
3. Mantener las estadísticas actualizadas con relación a
los precios colaterales y a los presupuestos sobre
nuevas conexiones.
4. Recepcionar y tramitar la documentación sobre los
reclamos ingresados y servicios colaterales
atendidos.
62
5. Elaboración de medios probatorios sobre los
reclamos ingresados en sus diferentes tipologías.
6. Mantener informados a los clientes potenciales sobre
las modalidades de pagos de acuerdo a la Directiva
sobre facilidades de pago.
9. Elaborar informes periódicos sobre los reclamos y
otras ocurrencias.
2.7. CRITERIOS DE VALORACIÓN
DOCUMENTACION RECIBIDA POR PARTE DE LOS
CLIENTES.- Total de información que los clientes han
entregado al momento de iniciar el proceso.
DURACION DEL PROCESO: Revisión de las insumos
para la comprobación y que todo esté conforme.
PERCANCES OCURRIDOS DURANTE EL PROCESO
DE VENTA DE INSUMOS.- Demora en el tiempo que
la preparación es procesada en el área de producción.
CAPACITACIONES APLICADAS AL PERSONAL
ENCARGADO DE ATENCION AL CLIENTE: Para
satisfacer de una manera óptima las expectativas de
los clientes.
63
REALIZAR UN TRABAJO DE UNA MANERA
EFECTIVA PARA NO GENERAR INCOMODIDAD AL
CLIENTE; que el cliente se sienta satisfecho con el
trabajo realizado.
APROVECHAR NUESTRAS VENTAJAS
COMPETITIVAS FRENTE A NUESTRA
COMPETENCIA; Aprovechar nuestro respaldo y
nuestra experiencia con el fin de contrarrestar a
nuestra competencia.
64
ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA
POSITIVA
Buena comunicación en el área de ventas por parte de
los trabajadores.
Cumplimiento de tareas.
NEGATIVA
Mala comunicación de los trabajadores hacia el gerente.
Áreas de trabajos muy pequeñas.
65
66
67
683. MODELO ORGANIZACIONAL OM33.1. DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL
N
º
TAREAREALIZAD
O PORDÓN
DE
DEST
INO
MEDIO DE
CONOCIMIENTO
FRECU
ENCIA
POR
TIEMP
O
IMPORTANCIA
ActualPropuest
o
Act
ual
Prop
uest
oACTUA
L
PROPUESTO
1
PROCESO DE
PROSPECCIÓN
No existen
datos
actualizados de
los clientes.
Crear una
base de
datos
actualizad
a de los
clientes
Ejec
utiv
o de
vent
as
Ejecu
tivo
de
venta
s
Área
de
Venta
s
Área
de
Venta
s
Llenar la
base de
datos de
los
clientes
de
forma
manual
Procesar la
base de
datos de los
clientes en la
Web
Todo el
añoAlta
2 PROCESO DE
PRE -
ACERCAMIENT
Controlar
las
demoras
Ejec
utiv
o de
Ejecu
tiva
de
Área
de
Venta
Área
de
Venta
Deficien
cia en la
atención
Contratar
más personal
que se
Todo el
año
Alta
68
69
O
Demora en la
atención a los
antiguos y
posibles
clientes, porque
sólo hay tres
ejecutivos de
ventas que no
cubren al 100
% la demanda.
en la
atención al
cliente
contratand
o mas
personal
que se
ocupe de
las
demandas.
vent
as
venta
ss s
a los
clientes
por falta
de mas
personal
.
ocupen de
satisfacer las
demandas de
los clientes.
5 PROCESO DE
FACTURACIÓN
Demora en la
atención a los
antiguos y
posibles
clientes, porque
Controlar
la demora
con los
clientes a
la hora de
hacer las
transaccio
Ejec
utiv
o de
vent
as
Ejecut
iva de
venta
s
Área
de
Venta
s
Área
de
Venta
s
Deficiencia
a la hora
de cobrar
las ventas,
porque no
se cuenta
con la
Contratar
mas
personal
calificado
para que
se ocupen
de atender
Según
la
necesi
dad
Alta
69
70
sólo hay tres
cajeros que no
cubren al 100
% la demanda
y que se
encarguen de
cobrar las
ventas de las
distintas
categorías de
los productos.
nes
cantidad
necesaria
de
personal
para
ocuparse
de esta
tarea.
a todos los
clientes a
la hora de
efectuar
los pagos
por los
productos.
6 PROCESO DE
DISEÑO DE LA
INFRAESTRUC
TURA
Falta mejorar la
infraestructura
Ampliar el
espacio
donde se
desplazan
los clientes
para
Ejec
utiv
o de
vent
as
Ejecut
iva de
venta
s
Área
de
Venta
s
Área
de
Venta
s
Infraestruc
tura no
cómoda
para el
desenvolvi
miento de
Ampliar el
espacio o
abrir
nuevos
ambientes
para que
Según
la
necesi
dad
Alta
70
71
de la empresa
porque no hay
un espacio
suficiente para
que se
desplacen los
clientes.
darles
mayor
comodidad
y
seguridad
los clientes
a la hora
de querer
comprar
nuestros
productos
los clientes
puedan
estar a
gusto con
nuestra
atención
3.2. DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL
71
Ejecutivo deVentas
Ejecutivo deVentas
3. Llenar solicitud con datos del cliente para acceder a sorteos y promociones de productos.
4. Procesar Ficha de Datos del cliente en un ordenador
5. Planificar las horas de entrega de los productos a las sucursales
1. Compra del producto previo registró en página Web de la empresa.
2. Compra del producto vía telefónica
72
3.3. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL
EJECUTIVO DE VENTAS CLIENTES Y SUCURSALES ÁREA DE VENTAS
INICIO
Entrega información
Compra del producto con previo registro en página Web de la empresa
GENERACIÒN DE REPORTES
Y OPERACIONES
Llenar solicitud con datos del cliente.
Procesar Ficha de Datos
72
Ejecutivo deVentas
73
Compra del producto vía telefónica
del cliente en un ordenador
Planificar las horas de entrega de los productos a las sucursales
3.4. DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TÁCTICO
N
º
TAREAREALIZADO
PORDÓN
DE
DESTI
NO
MEDIO DE
CONOCIMIENTO
FRECUE
NCIA
POR
TIEMPO
IMPORTANCIA
Actual PropuestoAct
ual
Propu
esto ACTUA
L
PROPUE
STO
1 Procesar --- Admin --- Área --- Reporte Semanal Alta
73
74
PROCESO
DE
PROSPEC
CIÓN
No existe
datos
históricos
comparati
vos de
clientes
antiguos y
de futuros
clientes.
istrad
or
de
Venta
s
s Vía
Web.
mente y
cuando
se
requiera
2
PROCESO
DE PRE-
ACERCAM
IENTO
No existe
Procesar
datos
históricos
de las
ventas
semanales
,
mensuales
y anuales.
---
Admin
istrad
or
---
Área
de
Venta
s
---
Reporte
s Vía
Web.
Semanal
mente y
cuando
se
requiera
Alta
3 PROCESO Procesar --- Admin --- Área --- Registra Semanal Alta
74
75
DE
ACERCAM
IENTO
No existe
indicadore
s para
monitorear
y controlar
el proceso
de ventas.
istrad
or
de
Venta
s
r en la
Web.
mente y
cuando
se
requiera
4 PROCESO
DE
PRESENT
ACIÓN DE
VENTAS
PLÁTICA
Y
DEMOST
RACIÓN
No existe
Procesar
estrategia
s para
capacitar
al personal
ya que en
su mayoría
no están
aptos para
realizar las
ventas de
los
--- Admin
istrad
or
--- Área
de
Venta
s
--- Registra
r en la
Web.
Semanal
mente y
cuando
se
requiera
Alta
75
76
implement
os de
ferretería.
3.5. DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL TÁCTICO
76
Administrador
REPORTAR EL PROCESO DE VERIFICACIÓN DE DATOS.
REPORTAR EL PROCESO DE CALIFICACIÓN DE DATOS
77
3.6. DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRATÉGICO
Nº TAREAREALIZAD
O POR
DÓND
E
MEDIO DE
CONOCIMIENTOINTENSO
IMPORTAN
CIA
1 PROCESO DE
PROSPECCIÓN
Implementar
estrategias de
relaciones con los
Administra
dor
Área
de
Venta
Metodología que
permita mejorar
la atención al
cliente.
Si Alta
77
REPORTAR LAS VERIFICACIONES EMITIDAS
78
clientes (CRM).
2
PROCESO DE PRE-
ACERCAMIENTO
Implementar una
actitud positiva en los
ejecutivos de ventas,
amigable, interés por
el problema y deseo de
servirle al cliente.
Administra
dor
Área
de
Venta
s
Metodología que
permita mejorar
la actitud del
ejecutivo de
venta.
Si Alta
3
PROCESO DE
ACERCAMIENTO
Implementar
estrategias para
monitorear a los
clientes potenciales de
los no potenciales.
Administra
dor
Área
de
Venta
s
Tablero de Mando
Integrado.Si Alta
78
79
4
PROCESO DE
PRESENTACIÓN DE
VENTAS PLÁTICA Y
DEMOSTRACIÓN
Implementar
Benchmarking.
Administra
dor
Área
de
Venta
s
Se va a analizar
las mejores
prácticas de la
competencia para
aplicarlo en
nuestra área.
Si Alta
5 PROCESO DE MANEJO
DE OBJECIONES Y
EXCUSAS
Implementar un cuadro
de análisis de
objeciones para que
los ejecutivos de Si
ventas examinen el
producto desde el
punto de vista del
Administra
dor
Área
de
Venta
s
Adaptación de
sistemas que
permitan mejorar
el servicio.
Si Alta
79
80
cliente.
6
PROCESO DE
NEGOCIACIÓN
Implementar
estrategias para que
los ejecutivos de
ventas tengan buenas
habilidades y
capacidad de
negociación con el
cliente.
Administra
dor
Área
de
Venta
s
Adaptación de
sistemas que
permitan mejorar
la capacidad de
negociación con
el cliente.
Si Alta
7 PROCESO DE VENTA
Implementar
estrategias sobre las
técnicas específicas
Administra
dor
Área
de
Venta
s
Adaptación de
sistemas que
permitan cerrar
una venta
Si Alta
80
81
para cerrar una venta
exitosa.exitosa.
8
PROCESO DE
SEGUIMIENTO
implementar
estrategias para la
verificación de una
entrega correcta del
producto
Administra
dor
Área
de
Venta
s
Adaptación de
sistemas que
permitan la
satisfacción
plena del cliente
Si Alta
81
82
3.7. DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL ESTRATÉGICO
Nº TAREAREALIZADO
PORDÓNDE
MEDIO DE
CONOCIMIENTO
IMPORTANC
IA
1
Implementar nuevos
métodos y sistemas
para la venta de.
Administrador Área de
Venta
Procedimientos
para diseñar
estrategias para
mejorar la
atención al
cliente
Alta
2 Implementar
estrategias para
monitorear a los
clientes potenciales
Administrador Área de
Ventas
Obtener una base
de datos
adecuada
Alta
82
83
de los no
potenciales.
3
Implementar
Reingeniería en el
área de ventas
AdministradorÁrea de
Ventas
Adaptación de
sistemas que
permitan mejorar
el servicio.
Alta
3.8. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL ESTRATÉGICO
Nº tareasRealizado
pordonde Medio de conocimiento intenso
importa
ncia
1 Implementar
estrategias de
comunicación con
administr
ador
Areas de
venta
Metodología para
diseñar estrategias con
finalidad de mejorar la
si Alta
83
84
los clientes satisfacción del cliente
2
Implementar
indicadores para
monitorear y
controlar el
proceso de ventas
administr
ador
Areas de
venta
Tablero de mando
integradosi Alta
3Implementar
benchmarking
administr
ador
Áreas de
ventas
Se analizaran las
mejores estrategias de
la competencia para
tratar de utilizarlas y
mejorarlas
si Alta
4
Estrategias para
monitorear la
deserción de
empleados por
área
administr
ador
Areas de
ventas
Tablero de mando
integradoSi Alta
84
85
85
86
MODELO ORGANIZACIONAL OM4
4.1. FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL
TAR
EA
MEDIO DE
CONOCIMIENTO
PROPUESTO
EN
POSICIÓNUSADO EN
FOR
MA
APR
OPIA
DA
LUGAR
APROPIA
DO
TIEMPO
CORREC
TO
CALIDAD
APROPIADA
1
PROCESO DE
PROSPECCIÓN
Crear una base
de datos
actualizada de
los clientes
Ejecutiva
de
ventas
Actualizar
datos de los
clientes.
SIINTERNE
T5´ SI
2 PROCESO DE
PRE-
ACERCAMIENTO
Ejecutiva
de
Contratar
nuevo
personal.
SI AREA DE
VENTAS
indefinid
o
SI
86
87
Controlar las
demoras en la
atención al
cliente
contratando
mas personal
que se ocupe de
las demandas
ventas
4
PROCESO DE
DISTRIBUCION
Planificar las
horas de
entrega de los
productos a las
sucursales
Ejecutiva
de
ventas
Optimizar
entregas del
producto a
sucursales
SIDIRECCI
ON
indefinid
oSI
5 PROCESO DE
FACTURACION
Ejecutiva
de
Contratar
nuevo
SI CAJA indefinid
o
SI
87
88
Controlar la
demora con los
clientes a la
hora de hacer
las
transacciones
ventas personal
6 PROCESO DE
DISEÑO DE LA
INFRAESTRUCT
URA
Ampliar el
espacio donde
se desplazan
los clientes
para darles
mayor
Ejecutiva
de
ventas
Ampliar la
infraestructu
ra
SI AREA DE
VENTAS
indefinid
o
SI
88
89
comodidad y
seguridad
89
90
90
91TM – 1.1: NIVEL OPERACIONAL
Tarea Proceso 1: toma,transporte y recepción de muestra
Organización
Proceso realizado frecuentemente de importancia alta se realiza en el area de control de calidad. Este proceso es fundamental para dar inicio a la toma de muestras
Valores Recursos
Calidad y Desempeño
TM – 1.2: NIVEL OPERACIONAL
Tarea PROCESO DE FACTURACION – CONTRATAR PERSONAL QUE SE ENCARGUE DE COBRAR LAS
VENTASOrganización
Metas y Valores Agente
Conocimeinto Recurso
Calidad y Desempeño
TM – 1.3: NIVEL OPERACIONAL
91
92
AREAPROCESO PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN – CAPACITAR AL PERSONAL
PARA DAR INFORMACION CORRECTA ACERCA DE LOS PRODUCTOSOrganización
Metas y Valores Agente
Conocimiento Recurso
Calidad Y Desempeño
TM – 1.4: NIVEL OPERACIONAL
TAREA TAREA PROCESO DE DISTRIBUCION – OPTIMIZAR EL TIEMPO DE ENTREGA DE LOS PRODUCTOS A
SUCURSALESOrganización
Metas y Valores Agente
Conocimiento Recurso
Calidad Y Desempeño
TM – 2.1: NIVEL TÁCTICO
TAREAPROCESO DE PROSPECCIÓN - DATOS HISTÓRICOS COMPARATIVOS DE CLIENTES ANTIGUOS Y DE
FUTUROS CLIENTES.Organización
Metas y Valores
92
93Agente
Conocimiento Recurso
Calidad Y Desempeño
TM – 2.2: NIVEL TÁCTICO
TAREA PROCESO DE PRE ACERCAMIENTO - PROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE LAS VENTAS SEMANALES,
MENSUALES Y ANUALES.Organización
Metas y Valores Agente
Conocimiento Recurso
Calidad Y Desempeño
TM – 2.3: NIVEL TÁCTICO
TAREA PROCESO DE ACERCAMIENTO - PROCESAR INDICADORES PARA MONITOREAR Y CONTROLAR EL
PROCESO DE VENTAS.Organización
Metas y Valores Agente
Conocimiento
93
94Recurso
Calidad Y Desempeño
TM – 3.1: NIVEL ESTRATÉGICO
TAREA PROCESO DE VENTA - IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS SOBRE LAS TÉCNICAS ESPECÍFICAS PARA
CERRAR UNA VENTA EXITOSAOrganización
Metas y Valores Agente
Conocimiento Recurso
Calidad Y Desempeño
TM – 3.2: NIVEL ESTRATÉGICO
TAREA
PROCESO DE NEGOCIACIÓN - IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA QUE LOS EJECUTIVOS DE VENTAS
TENGAN BUENAS HABILIDADES Y CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN CON EL CLIENTE.
Organización
94
95Metas y Valores
Agente Conocimiento
Recurso Calidad Y Desempeño
95
96
OTA-1: MODELO DE AGENTESOTA-1: MODELO DE AGENTES
RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS
AGENTES:
Impactos y Cambios en la organización Tareas/Agentes específicos en los impactos y cambios Actitud y compromiso Acciones Propuestas
AGENTES:GERENTE
96
97
AGENTES:
97
Impactos y Cambios en la organización Tareas/Agentes específicos en los impactos y cambios Actitud y compromiso Acciones Propuestas
Impactos y Cambios en la organización Tareas/Agentes específicos en los impactos y cambios Actitud y compromiso Acciones Propuestas
98MODELOS DEL CONOCIMIENTO
ACTIVIDADES DE ESPECIFICACIÓNACTIVIDADES DE ESPECIFICACIÓN
LUEGO SE TRADUCE LOS ESQUEMAS ANTE DESCRITO EN UN
LENGUAJE DE PROGRAMACIÓN ORIENTADO A OBJETIVOS, COMO SE
MUESTRA A CONTINUACIÓN:
MC1 : NIVEL OPERACIONAL
MC2 : NIVEL TACTICO
MC3 : NIVEL ESTRATEGICO
NIVEL OPERACIONAL
TASK: Proceso recepción de pedido _ case; DOMAIN_NAME:
Área de ventas; GOAL: Captar los requerimientos de los usuarios en forma organizada de tal
manera que sirva de input a todo el proceso de ventas.
ROLES: INPUT: Case_Description:
1.Evalúa el tiempo de recepción.
2.Evalúa las anotaciones del detalle de las solicitudes de pedidos.
Case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención al cliente.
98
99Para requerimiento 2: Se evalúa al cliente en cuanto a la claridad en la toma de las solicitudes de
los clientes.
NIVEL TÁCTICO
Para decisión 1:
- Verde: Tiempo de Recepción: < 5 días
- Amarillo: Tiempo de Recepción: ≥ 5 días y < 7días
- Rojo: Tiempo de Recepción: ≥ 10 días
Para decisión 2:
- Verde: Buena calidad en la anotación de los pedidos.
- Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las anotaciones.
- Rojo:Deficiente, existe deficiencia en las anotaciones, no hay claridad, se obvian algunos
detalles, que causa volver a contactar con el cliente.
MC3 NIVEL ESTRATÉGICO
TASK: Proceso pedido de productos alimenticios; DOMAIN_NAME: Área
de ventas; GOAL: A partir de una solicitud del cliente, se realiza el proceso de documentación y
datos del cliente que se necesitan para cumplir con dicha solicitud de la pedidos.
ROLES: INPUT:
Case_description:
99
1001.Evalúa el tiempo de la solicitud.
2.Evalúa el grado de gestión en el trámite del pedido de productos
Case_specific_requeriment:
Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de las
solicitudes.
Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar el trámite
de pedido, el ejecutivo de ventas solicita documentación para atender
dicho pedido.
OUTPUT: decisión:
Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de Recepción: < 5 días
- Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 5 y 7 días
- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 10 días
Para decisión 2:
- Verde : Se obtiene información anticipada del
Cliente, que permitirá realizar el trámite
100
101 De una forma rápida y eficiente.
- Amarillo : Se conoce poco los procesos, retrasando el trámite de la documentación: No se
realiza a tiempo la solicitud de pedido, se pide en forma incompleta de la solicitud.
- Rojo : Existe deficiencia en la solicitud de datos e información para el trámite del pedido,
retrasando la atención para la venta y por consiguiente el descontento del cliente.
101
102
MODELO ORGANIZACIONAL OM5 : Viabilidad del Proyecto5.1. Viabilidad Operacional•Implementar tecnología PRM no es muy costosa si comparamos la no aplicación de esta.
5.2. Viabilidad Técnica•Permite desarrollar la página Web en software libre y esta disponible al público en general. Contamos con los recursos necesarios. Es viable técnicamente.
5.3. Viabilidad ProyectadaLas habilidades necesarias:•Permite experiencia en el desarrollo de sistemas de información hacia el cliente.•Conocimiento de Base de Datos analíticas - Datawarehouse•Conocimiento sobre identificación de indicadores.•Conocimiento estadístico.•Conocimientos básicos de CRM.•No existe un compromiso adecuado por parte de la Institución, equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y colaboradores. •Está disponible el conocimiento y las competencias del registro del cliente para el trámite de su pedido.•Dicha organización de proyecto y la estructura es adecuada para el
102
103desarrollo de la base de datos que permitirá el registro de los datos de los clientes.
•Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto
5.4. Viabilidad Económica•Poco conocimiento de la economía de la empresa.•Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias con el fin de lograr de una manera óptima sus objetivos con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes.
•Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo para que el proyecto se realice de una forma adecuada y a paso seguro.
5.5. Acciones sugeridas•Capacitación del personal en los nuevos procesos como CRM y en todo lo que está basado, llegando a conocer de una forma profunda este sistema.•Establecer un plan de acción para la cartera de proyectos a realizarse en el mediano plazo y verificar la culminación de dicho proyecto
103
104
104
105
105
106
PRESENTACIÒN
Vista de Formulario Persona.
106
107
Vista Formula Ventas
107
108
.
108
109
109
110
110