Sistemas integrales en las organizaciones

Elaborado por: LIZBETH AGUILAR PALACIOS

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En este libro de

nos muestra la diferencia en

metodología llevada a cabo en

una organización tradicional y

una reingeniería de procesos,

por lo que las empresas optan

por realizar una reingeniería a

todas sus actividades.

Una de las ventajas que

muestra este libro al inclinarse

por el desarrollo de una

reingeniería es que la

organización estará formada por

células o grupos de personas

especializadas de cada

departamento de la empresa, de

esta manera se tiene una mejor

satisfacción y atención al

cliente, brindándole un mejor

servicio para ser competitivos

ante otras empresas.

En este tipo de cambios de una

organización tradicional a una

reingeniería nos enfrentamos a

ciertos obstáculos de

resistencia, ya que el personal

en muchas ocasiones tiene

miedo a los cambios, piensan

que no se adaptaran a ellos, y la

incertidumbre de si se podrá

desarrollarse adecuadamente

ante el nuevo cambio.

La reingeniería puede ser

aplicada a cualquier empresa no

importa el giro, lo que se

diferencia es los procesos

manejados en cada uno de ellos

y el personal que lo compone.

Es recomendable que una vez

ejecutada una reingeniería se

de continuidad mediante una

post-reingeniería con el objetivo

de mantener un buen control de

nuestros procesos.

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Capitulo 1.- La organización tradicional

En este capitulo el autor trata de diferenciar entre lo que es una reingeniería y una organización tradicional en una organización que en base a la experiencia que tiene el protagonista de esta obra John dedicado a cambiar la organización de empresas de todo tipo sabe que hay 2 enfoques a cerca de la reingeniería una basada en las implantaciones de sistemas informáticos integrados y por otra parte la restructuración de un sector de la empresa. Se menciona en este apartado que es de gran relevancia ya que a diferencia de una organización, la reingeniería implementa células es decir, un miembro de los departamentos básicos en la organización forme parte de una célula para que de esta manera este grupo pueda a tender a los clientes, el formar células tiene como ventajas el equilibrio dinámico, cuellos de botella y la visibilidad.

El autor en este capitulo trata de explicarnos los puntos de interés ante un cliente como lo son el funcionamiento de la fábrica, así como el área de las finanzas, la administración, y el control de los recursos humanos.

Capitulo 2.- Preparando el camino

En este capitulo quedan los objetivos del cliente y se definen las estrategias consensando los objetivos y estableciendo las prioridades dentro de la empresa llegando así a un plan concreto siendo responsabilidad de la empresa alcanzar los resultados esperados mediante el diseño de una estrategia utilizando herramientas tácticas que permitirán consolidar la estrategia en el menor tiempo posible y al menor logrando el equilibrio de procesos, tecnología, sistemas y organización.

En este capitulo también se menciona todas aquellas restricciones en las cuales nos enfrentamos cuando deseamos una calidad total e implementamos cierto programa de calidad y no arroja los resultados

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esperados y que el objeto primordial es concientizar a todo el personal de la empresa con la empresa misma.

Se toca el punto en el cual se analizan las ventajas de la competencia hacia la propia empresa la razón radica en mantener una línea diversificada de productos a precios y costos competitivos así como haciendo que en cada una de las áreas de la empresa se reduzcan los tiempos.

En resumen este apartado habla del conseguir una diferenciación competitiva en base a una gama de productos que cumplan con las necesidades funcionales de los clientes lográndolo con la implementación de una herramienta que reduzca los costos a l menor costo posible teniendo en cuenta los procesos de la empresa, la organización y los sistemas obteniendo una mejor calidad de atención al cliente.

El tiempo es un factor importante que se debe tomar en cuenta ya que nos puede dar una ventaja competitiva.

Se habla también de la continuidad que debe de realizarse ante una reingeniería, es decir, la post reingeniería con el objeto de perfeccionar los procesos, esta organización puede aplicarse también a empresas de servicios o de gobierno ya que en toda organización existen los procesos la única diferencia es la estructura celular con sus complejidades técnicas y la resistencia al cambio por parte del humano.

Capitulo 3.- Rediseñando la fabrica

Habla de cómo lograr que las personas vivan con pasión du trabajo ya que en toda organización pueden surgir aspectos tales como una mala relación con el jefe, con los compañeros, falta de autoestima, falta de sentido de pertenencia a la empresa, no conocer sus perspectivas futuras en la compañía, no reconocimiento al trabajo realizado etc., todo esto produce un ambiente inadecuado y con resultados no muy

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favorables en las organizaciones y la mejor solución ante este tipo de problemas es derribar esas barreras mentales y crear un espíritu de liderazgo en los empleados para que se sintieran tratados como personas que forman parte de una organización.

En este capitulo se presenta a la dirección de la empresa el plan de cambio en la organización y plantean la posibilidad que en ocasiones cuando se producen cambios a mitad del camino no hay presupuesto para continuar.

En el capitulo diferencian entre las filosofías de productividad occidentales las cuales son puntuales y la japonesa que es global en el que los resultados de las empresas no cuadraban los esfuerzos realizados hechos en la productividad individual con la rentabilidad de la empresa la diferencia sustancial de las fabricas occidentales se trabaja exactamente al revés que en el supermercado , con respecto al sistema de programación, es decir en términos filosóficos es que en las fabricas convencionales se hace push es decir se empuja y bajo el nuevo concepto el que tira es el cliente final.

Así es que la primera operación que aplicaran es el rediseño de la fábrica, basándola en los procesos, como ya se había mencionado, la herramienta de clase mundial conocida como tecnología celular o producción modular.

Menciona que una célula es como un circulo de calidad permanente en el que las personas pertenecen a un equipo de trabajo, si tienen la motivación adecuada, van a estar permanentemente pensando como mejorar la calidad y la producción.

Se dan ciertas recomendaciones de cómo disminuir inventario de productos terminados para recuperar capital, elegir correctamente la herramienta que nos ayude a una un control eficiente de los procesos, organización, cultura y los sistemas.

Una de las soluciones para un buen control dentro de la fabrica es la sincronía de producción en la se debe evita sobreproducir para evitar gastos de materia prima con su solo objetivo ser productivos.

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En síntesis habla de cómo aplicar las células en una empresa en el sentido de que son herramientas de clase mundial, pero cada empresa es un caso particular, por su cultura, sus procesos, su tecnología.

Se habla también de la herramienta llamada Kanban el cual es un sistemas de planificación dela post-reingeniería, así como la programación finita para identificar los cuellos de botella en la producción con esto no se pretende que dependan de especialistas sino que aprendan du tarea y logre querer a la maquinaria como su herramienta de trabajo.

Por ultimo menciona un punto muy importante y es la fase del CIM (computer integrated manufacturin) en el cual la fábrica esta totalmente integrada por computador con un ordenador central que recibe las ordenes de la producción y solo envía a sistemas CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing), que fabrican las piezas seleccionadas. Estos centros de trabajo están conectados a almacenes a través de AS/RS (automatic storage and Retrieval Systems), de alguna manera, son fábricas que funcionan a obscuras, prácticamente sin intervención del hombre. Este tipo de herramientas son muy útiles para automatizar las células.

Capítulo 4.- Rediseñando el sector administrativo y comercial

En este capítulo abarca los métodos de comunicación por los cuales el personal se entera sobra las nuevas estrategias implementadas dentro de la organización, aunque en ocasiones el mismo personal se resiste a este cambio o sienten que va a ser desplazados por personas especializadas en el área.

También se menciona que muchas de las estrategias de las empresas on sugeridas en el nivel medio de la empresa y no por los gerentes ya que tienen una visión más clara de las necesidades requerida, mientras que los gerentes saben de los objetivos que se tienen que cumplir.

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En realidad lo que se busca en una organización es mantener una estrategia que sea competitiva y que sirva de apoyo para el logro de sus objetivos como por ejemplo hacer los procesos de manera más rápida y automatizada que incluya algunos sistemas informáticos como son los ERP y los CRM pero estos a su vez no pueden hacer todo el trabajo, ya que necesitan de personas que puedan hacer ciertas actividades en el proceso de transacción, y es donde entra el concepto de las células de la organización, que es un grupo de personas profesionales en su área que fueron designados para forma parte de esa célula que ayudará a atender mejor a sus clientes y que sepan en realidad de cuáles son los problemas o dudas que presentaron cada uno de los clientes; y que de acuerdo a los gastos o materiales que se vayan a solicitar, los integrantes de la célula deberán solventar ese gasto con el presupuesto del cual les fueron asignados en base a los que es Costes Basados en Actividad (ABC); también se menciona que las personas que integran las células pueden aspirar a ser Directores de Negocio en base a la experiencia y la capacidad de desenvolverse en las diversas actividades que se le presenten en su trabajo.

Capítulo 5.- Diseñando el sector logístico

Este capítulo habla de las distintas logísticas existentes en una organización y que sirven para el control de la producción para satisfacer las necesidades del cliente.

La forma en cómo se distribuye los productos ha cambiado gracias al diseño de la logística; la primera es la Logística del PUSH que es la que se encarga de pasar el producto terminado de la fábrica a los almacenes con el objeto de satisfacer a los clientes.

El autor recomienda que se elimine los almacenes de distribución si en una empresa se desea bajar costos y reducir inventarios, esto se hace con la filosofía de cara al cliente, es decir, que los productos se lleven de la fábrica al cliente en poco tiempo para que queden satisfechos.

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Aunque el autor recomienda que no se elimine los intermediarios ya que pueden ser utilizados como asesores técnicos pero ya no como distribuidores, obteniendo así la rapidez de los tiempos de entrega, eliminación de inventarios innecesario, y aumento de productividad.

Capítulo 6.- implantando cambio en la fábrica

El lanzamiento del proyecto Fenix ya se realizo, el empresario menciona que se debe ser recompensable ante lo bueno y lo malo, los supervisores no ayudan a que el proyecto tome su cause, debido a que ellos con ese cambio sientan que va a ser desplazados, ya que necesita que se transmita su conocimiento a los operativos, pero se rehúsan a hacerlo con el pretexto de que los operarios son más tardados en las operaciones y tras el análisis de los procesos nos podemos dar cuenta de que existen procesos similares y se deben eliminar y todo esto ayuda a que las células mejores a través de las automatizaciones de operaciones y eliminar tareas duplicadas.

Para que una empresa este en proceso de reingeniería debe comenzar por la creación de las células, es señal de que la empresa y sus procesos están cambiando, nos ofrece una mejora continua y crea un compromiso con la gente de la empresa para asegurar mejoras de productividad; a pesar de todos estos cambios en los procesos la gente se rehúsa al cambio y lo que se debe hacer es que los directivos tiene que crear un ambiente de seguridad ante los trabajadores y hacer que se comprometan con la intención de que en realidad surjan las células de las fábricas.

Capitulo 7: Comenzando el cambio en los sectores de oficina

Los cambios que surgen en el desarrollo de Fenix en el sector administrativo comercial comenzaron a afectar el sector de fabricación.

Este capítulo se busca asignar a un nuevo líder del proyecto para sus procesos, a personal para que rediseñe la organización, también en

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tratar de basar la organización en los procesos esto va a significar que las funciones de la organización pasen a estar dentro de células, además nos explica el funcionamiento de las células que debe saber cada director de negocios así como los costes, la organización celular y la implementación del ABC.

Schnell se distingue por dos características básicas: la reingeniería es global en toda la empresa y en convertir a toda la empresa en una organización basada en los procesos. Se habla que en Schnell existía una cultura de trabajo individual y ahora están tratando de estimular el trabajo en equipo.

También nos habla de la logística de distribución mediante almacenes Kanban y de la manufactura sincrónica que su objetivo es reducir inventario en curso y acortar plazos.

Capitulo 8: El factor humano

El toda organización un cambio puede resultar algo fácil en cuento a los administración, proveedores, pero un factor muy importante y que puede traer muchos problemas o al menos no resulta fácil es el factor humano.

Todo el problema es en base a los bloqueos mentales que tenemos como seres humanos tales como el miedo al cambio que tienen las personas, la ignorancia produce ansiedad y miedo, la incertidumbre sobre si es apto o no para el nuevo trabajo.

La comunicación el cual es un componente vital del proyecto, sobre la pérdida de poder que hace que las personas se bloquen, la falta de seguridad de algunas personas dentro de la organización.

En resumen el resultado más importante de esta transformación no son las ganancias en productividad sino el ordenamiento físico, que lleva a equipos que trabajan por procesos a integrar la mente humana con sus compañeros y con la mejora de esos procesos.

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Capitulo 9: El futuro

En toda organización se debe tener creatividad, innovación y atención, podría llegar a ser mucho más importante sobre la competencia que disponer de la última tecnología y de con esta mezcla satisfacer al cliente.

La utilización de la células en las organizaciones, como herramientas para conseguir un objetivo por decir una tecnología celular puede ser una herramienta sociotécnica y la tecnología informática seguirá facilitando en el futuro, la precisión de los datos y la rapidez de comunicaciones, pero aun falta para que eso suceda, por eso todavía las decisiones cruciales las seguirán tomando las personas.

También el autor nos habla sobre los cambios que en cualquier organización son complejos porque hay que dejar culturas y conocimientos de lado y tomar otros nuevos.

Nos explica que con la futura utilización de las células en las organizaciones las transacciones serán mucho más fáciles, rápidas y directas.

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GLOSARIO

A

ABC (Activity Based Costing): calculo de costos basados en actividades. Moderna técnica de cálculo de costos que valora los costos asociados a las actividades incluidas en cada proceso, de forma tal que se conocen exactamente los costos asociados a cada producto de la empresa.

B

BUSINESS TO BUSINESS (B2B): son las relaciones comerciales y transaccionales entre empresas (Negocio a Negocio. Se aplica a los contextos de negocios por Internet en los cuales la relación la establece una compañía con otra.

BUSINESS TO CONSUMER (B2C): a diferencia del anterior, son las relaciones comerciales entre una empresa y el consumidor final (Negocio a Consumidor). En el léxico de Internet se aplica a las transacciones comerciales entre una compañía y los consumidores.

C

CELULAS/ DE PRODUCCIÓN/ DE OFICINA: Son equipos de personas estructurados sobre un proceso, a diferencia del organigrama tradicional estructurado por funciones. Según sea un proceso industrial o de otro tipo (administrativo7 comercial7 de ingeniería), se forman células en el área industrial o “de oficina” de las compañías.

CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO: Técnica de control de la producción en función de los atributos del producto, o por variables que miden la desviación estadística. Esta técnica, cuando es realizada por el operario directo, supone el “autocontrol” de la producción.

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CORE PROCESS (Proceso nuclear): Se denomina de esta forma al o a los procesos que representan la esencia del negocio, por contraposición con los procesos de apoyo, que dan soporte a los procesos clave.

CRM (Customer Ralationship Management): Gestión de la relación con los clientes. Es el nombre usual dado a los nuevos sistemas de información que permiten a través de facilidades de información una optimización de la relación comercial entre los clientes y la empresa.

D

DOWNSIZING: Es el nombre dado a una técnica de gestión con énfasis en la reducción de costos. Ha sido criticada por no contemplar el lado de expansión de la ecuación de productividad de las compañías a través del incremento de los ingresos.

EDI: Intercambio electrónico de datos. Nombre dado a la técnica de intercambio de datos entre empresas a través de protocolos específicos, para realizar actividades transaccionales: compras, ingresos bancarios, etc.

ERP (Enterprise Resource Planning): Planificación de los recursos de la compañía. Es el nombre dado a la última oleada de sistemas de información, que manejan en forma integrada todos los procesos de la empresa: Finanzas, compras, producción, comercial y distribución.

F

FINITE SCHEDULING (programación finita): es un método de programación de la producción que, a diferencia del MRP, no asume una capacidad infinita de las maquinas de la fabrica. De esta forma, se secuencia la producción de una forma tal que se minimizan los inventarios en curso y tiempos de entrega.

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J

JUST IN TIME / Lean Production (Justo a tiempo / producción ajustada): Conjunto de técnicas y procedimientos industriales basados en la formación de células de producción, sistemas de programación tipo Kaban, control estadísticos de la producción, y polivalencia del operario: son las técnicas más avanzadas en cuanto a organización de la producción.

K

KANBAN: Sistema de programación de la producción, basado en el re-aprovisionamiento de una célula a otra en la fábrica, a través de lotes de producción y puntos de pedido pre-establecidos, en una secuencia de producción pre-determinada. Es uno de los sistemas de “pull” (tirar), por oposición a los sistemas de “push” (empujar), tipo MRP.

L

LAY OUT (Distribución en planta): Forma de disposición de la maquinas o equipos en una fabrica, o de los puestos de trabajo en una oficina.

LEAD TIME (Plazo): Tiempo que pasa un producto en la fábrica, desde su primera operación hasta la última.

M

MRP (Manufacturing Resource Planning): Sistema de programación de la producción que parte de la lógica de un programa maestro de producción que tomando en cuenta las rutas que deben seguir los productos por cada maquina y los distintos componentes de un producto final, programa las distintas maquinas o centros de trabajo, con una lista de órdenes de producción para cada uno, en función de las necesidades.

MANUFACTURA SINCRÓNICA: Es una metodología de programación (desarrollada por CLEVER OUTPUT), que combina los conceptos de programación finita, con los de las células de producción. Se llega de

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esta forma a una aplicación más amplia simplificada de la programación finita.

O

ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS (Process Based Organization): Es el nuevo organigrama de una empresa (industrial o de servicios), estructurado en función de sus procesos, y uno de las funciones. Se pasa de esta forma de una organización vertical y por funciones, a una horizontal y por procesos.

OUTSOURCING (Subcontratación): Significa la subcontratación de productos o servicios de la empresa, dejándolos en manos de terceros, y reteniendo la compañía el control de sus procesos clave.

P

POLIVALENCIA: Es la capacidad de ejecución de un rango de tareas mayor al básico o habitual. De esta forma una persona puede cubrir, en caso de necesidad, mayor cantidad de tareas dentro de un mismo proceso.

PROCESO / Actividad / Tarea: Un proceso es una concatenación de eventos que dan lugar a un producto o un servicio en una empresa. Los procesos se dividen en unidades menores llamadas actividades, y éstas a su vez en tareas.

R

REINGENIERÍA / Post-reingeniería: Reingeniería es el nombre de una técnica de gestión, que postulaba el replanteo de los procesos de una empresa, con una visión de valor añadido. En el libro se utiliza el termino “post-reingeniería”, en un sentido evolutivo, distinguiendo a la “organización basada en procesos” como un paso adelante respecto a las técnicas de Reingeniería, con mayor énfasis en los aspectos organizativos.

S

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SCRAP (Rechazos): Rechazos de calidad de un producto industrial.

SET UP (Cambio de útil): Es el conjunto de actividades relacionadas con el cambio de máquina en un torno de fabricación, al pasar de un producto a otro. Esto normalmente lleva un tiempo asociado al cambio de matrices, moldes u otro tipo de dispositivos en la máquina.

SISTEMA INTEGRADO: Es una de las características de los modernos ERP, donde todos los procesos de una empresa se encuentran conectados electrónicamente, a diferencia de sistemas más vetustos, que tienen procesos en forma “bath”, no conectados en tiempo real.

T

TECNOLOGÍA CELULAR: Este término describe la metodología de definición y diseño de células de producción en una industria.

TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES: Técnica desarrollada por el Dr. Goldratt en la década de los 80 en los E.U, que toma en cuenta distintos aspectos de la programación de los procesos productivos, no considerados por el MRP, como por ejemplo el óptimo uso de las restricciones del proceso industrial.

W

WORKFLOW (flujo de trabajo): Software que permite el secuenciamiento automático de un flujo de trabajo administrativo, a través del direccionamiento automático de las actividades del flujo a cada persona dentro de un proceso específico.

WORLD CLASS MANUFACTURING (Fabricación de clase mundial): Es otro nombre dado al conjunto de técnicas también conocidas por JUST IN TIME o justo a tiempo.