sin título de diapositiva - inka negocios
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1.- Introducción. Teoría de la Organización. Tipos y Características2.- La empresa como sistema. Clasificación3.- Los sistemas de información. Tipos y Características4.- Sistemas de Información en la empresa
4.1. Gestión Comercial4.2. Gestión de Stock4.3. Gestión Contable
5.- Impacto de las Tecnologías de la Información en las organizaciones
5.1 Gestión por procesos5.2 Organizaciones en red
6.- Gestión de Proyectos de Tecnologías de la Información
Objetivo◦ Dar a conocer el Enfoque por Procesos, analizandolo junto a las estructuras
funcionales tradicionales◦ Estudiar dos metododolgías para la mejora de procesos, la Mejora Continua y la
Reingeniería
Características de los procesos rediseñados.
Cambios que afectan a la compañía.
Posibilitadores de la innovación.
Elección de los procesos a innovar.
¿ Quién va a rediseñar ?
Consejos para lograr el éxito en la reingeniería.
Mentalización.
Documentación de los Procesos
Referencias bibliográficas
Indice Gestión por Procesos
Introducción./Perspectiva Histórica./Nuevas métricas del valor.
Modelización funcional vs. enfoque por procesos.
¿Qué son los procesos? /Clasificación de los Procesos/ Identificación de los procesos
Gestión por procesos.
METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS. (BPI y BPR)
Motivada por la
producción
Motivada por el
mercado
Burocrática
Proceso
Mediados de la
década de 1950
1950
1973 1980
1980
1990
1990
OccidentalJapones
Fig. 1. Uso japonés y occidental de la orientación hacia procesos.
Basada en el trabajo de Giorgio Merli.
Satisfacción de las
necesidades del cliente.
Adecuación para el uso.
Integración de los procesos.
Variaciones mínimas.
Eliminación de desperdicio
Mejora continua
Apoyo al cliente.
Servicios a los productos.
Apoyo a los productos.
Flexibilidad para satisfacer
las demandas de los clientes.
Flexibilidad para satisfacer
los cambios del mercado.
•Diseño e ingeniería.
Conversión.
Aseguramiento de la calidad.
Distribución.
Administración.
Inventarios.
Materiales.
Tiempo para llegar al
mercado.
Repuestas a las fuerzas del
mercado.
Tiempo de entrega.
Materiales./Inventarios.
Calidad Servicio
Costo Tiempo
de ciclo
VALOR =
Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente
Satisfacción de las
necesidades del cliente.
Adecuación para el uso.
Integración de los procesos.
Variaciones mínimas.
Eliminación de desperdicio
Mejora continua
Apoyo al cliente.
Servicios a los productos.
Apoyo a los productos.
Flexibilidad para satisfacer
las demandas de los clientes.
Flexibilidad para satisfacer
los cambios del mercado.
•Diseño e ingeniería.
Conversión.
Aseguramiento de la calidad.
Distribución.
Administración.
Inventarios.
Materiales.
Tiempo para llegar al
mercado.
Repuestas a las fuerzas del
mercado.
Tiempo de entrega.
Materiales./Inventarios.
Calidad Servicio
Costo Tiempo
de ciclo
VALOR =
Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente
Satisfacción de las
necesidades del cliente.
Adecuación para el uso.
Integración de los procesos.
Variaciones mínimas.
Eliminación de desperdicio
Mejora continua
Apoyo al cliente.
Servicios a los productos.
Apoyo a los productos.
Flexibilidad para satisfacer
las demandas de los clientes.
Flexibilidad para satisfacer
los cambios del mercado.
•Diseño e ingeniería.
Conversión.
Aseguramiento de la calidad.
Distribución.
Administración.
Inventarios.
Materiales.
Tiempo para llegar al
mercado.
Repuestas a las fuerzas del
mercado.
Tiempo de entrega.
Materiales./Inventarios.
Calidad Servicio
Costo
VALOR =
Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente
Tiempo
de ciclo
Satisfacción de las
necesidades del cliente.
Adecuación para el uso.
Integración de los procesos.
Variaciones mínimas.
Eliminación de desperdicio
Mejora continua
Apoyo al cliente.
Servicios a los productos.
Apoyo a los productos.
Flexibilidad para satisfacer
las demandas de los clientes.
Flexibilidad para satisfacer
los cambios del mercado.
•Diseño e ingeniería.
Conversión.
Aseguramiento de la calidad.
Distribución.
Administración.
Inventarios.
Materiales.
Tiempo para llegar al
mercado.
Repuestas a las fuerzas del
mercado.
Tiempo de entrega.
Materiales./Inventarios.
Calidad Servicio
Costo
VALOR =
Fig. 2. Criterios de Valor para el cliente
Tiempo
de ciclo
GESTIÓN POR PROCESOS
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-
-Departamentos especializados Procesos valor añadido
-Departamento forma organizativa Forma natural organizar el trabajo
-Jefes funcionales Responsables de los procesos
-Jerarquía – control Autonomía – Autocontrol
-Burocracia – formalismo Flexibilidad - cambio – innovación
-Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos
-Información jerárquica Información compartida
-Jerarquía para coordinar Coordina el equipo
-Cumplimiento desempeño Compromiso con resultados
-
-Cómo hacer mejor las tareas
Eficiencia: Productividad Eficacia: competitividad
Qué tareas hacer y para qué
-Mejoras de alcance limitado Alcance amplia – transfuncional
ENFOQUE DEPARTAMENTAL
GESTIÓN POR PROCESOS
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-Departamentos especializados Procesos valor añadido
-Departamento forma organizativa Forma natural organizar el trabajo
-Jefes funcionales Responsables de los procesos
-Jerarquía – control Autonomía – Autocontrol
-Burocracia – formalismo Flexibilidad - cambio – innovación
-Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos
-Información jerárquica Información compartida
-Jerarquía para coordinar Coordina el equipo
-Cumplimiento desempeño Compromiso con resultados
-
-Cómo hacer mejor las tareas
Eficiencia: Productividad Eficacia: competitividad
Qué tareas hacer y para qué
-Mejoras de alcance limitado Alcance amplia – transfuncional
ENFOQUE DEPARTAMENTAL
PROCESO
Conjunto de Actividades cuyo producto crea
un valor para su usuario o cliente
PROCESO
Conjunto de Actividades relacionadas
lógicamente que usan los recursos de
cualquier tipo de la organización para
proporcionar un producto que satisfaga las
necesidades del cliente
Alcance de los procesos◦ Unipersonales Afectan a una única persona
◦ Funcionales o Interdepartamentales Se realizan de forma íntegra en un único departamento
◦ Interfuncionales o Interdepartamentales Se realizan en más de un departamento
Repercusión en la Calidad◦ Operativos Son los que añaden más valor al sistema
◦ De Gestión Involucran decisiones gerenciales
◦ De Apoyo Apoyan a un proceso principal u operativo
◦ De Información Funcionan de manera paralela a los anteriores
La Gestión por procesos comienza con al identificación de los procesos a gestionar
Elaboración e implementación de la estrategia
Desarrollo de Nuevos productos o servicios
Gestión de Pedidos
Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Calidad
La Gestión por procesos permite◦ Analizar la limitaciones de la organización funcional◦ Reconocer procesos internos◦ Identificar procesos críticos◦ Identificar necesidades del cliente◦ Organizar las actividades del proceso y puntos de decisión (estos
últimos lo más cercanos del cliente posible)◦ Distinguir entre “qué y para quien”, procesos
y “como se hacen”, departamentos
◦ Establecer indicadores de rendimiento para los procesos◦ Mejorar de forma global◦ Medir el grado de satisfacción
La dificultad principal está en el cambio de actitud de las personas
Objetivos principales◦ Centar la organización en el cliente◦ Proporcionar una herramienta que permita efectuar
cambios complejos de forma rápida y comprensible◦ Proporcionar una visión sistemática de las actividades que
se desarrollan en la empresa
Objetivos derivados ◦ Reducir costes◦ Acortar plazos de entrega◦ Mejorar la calidad y valor percibida por el cliente◦ Incorporar actividades con bajo coste y valor añadido
Un grupo de operarios que estaban haciendo todos exactamente lo mismo, respondieron de forma distinta cuando se les preguntaba por lo que estaban haciendo:◦ - Uno respondió "estoy picando piedra": durante 8 horas hacía
la tarea que le habían asignado.◦ - Otro contestó "estoy haciendo una cruz": hacia lo mismo que
el anterior pero ya relacionaba su responsabilidad con un producto.
◦ - El tercero dijo "estamos haciendo una catedral": por encima del anterior tenía conciencia de grupo y de proceso global.
Cada respuesta pone de manifiesto claramente, un estado de motivación diferente.
Mejora de los procesos de Negocio (BPI)◦ se parte de los procesos
existentes en la actualidad, persiguiéndose su mejora a través de modificaciones.
Reingeniería de procesos de Negocio (BPR)◦ se buscan cambios
sustanciales de los procesos. A veces se parte de procesos inexistentes.
Mejora
Continua
Drástico
Moderado
Mejora de los procesos Reingeniería de procesos
Nivel de cambio Gradual Radical
Punto de arranque Proceso actual Desde cero
Frecuencia de cambio Una sola vez / continuo Una sola vez
Tiempo necesario Corto Largo
Participación Desde abajo a arriba Desde arriba abajo
Campo típico Estrecho, dentro de las funciones Amplio, interfuncional
Riesgo Moderado Alto
Tipo de cambio Cultural Cultural / estructural
Posibilitador principal Control estadístico Tecnología de la información
Metodología que ayuda a la organización a avanzar en el desarrollo del proceso de negocio.
Objetivo:◦ Conseguir que le proceso de negocio sea: efectivo
eficiente
flexible
Posibilitador◦ Control Estadístico
La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad analítica y pasara por el desarrollo de las siguientes etapas:
1. Identificar los proceso clave o críticos para el éxito de la
empresa
2. Seleccionar aquellos que pueden ser mejorados
3. Conseguir el compromiso de la alta dirección
4. Establecer un seguimiento del proyecto de mejora
5. Formar a los participantes en el proyecto
6. Establecer el equipo encargado de gestionar la mejora
7. Entender el proceso actual
La mejora continua de los procesos requiere una mentalidad analítica y pasara por el desarrollo de las siguientes etapas:◦ 8. Modernizar el proceso (eliminar burocracia, duplicidades, analizar
el valor añadido para el cliente, simplificar el proceso
◦ 9. Medir el funcionamiento del proceso para tenerlo controlado
◦ 10. Definir objetivos
◦ 11. Planificar acciones de mejora
◦ 12. Implantar y gestionar el cambio organizativo
◦ 13. Comprobar si el proceso mejorado satisface los objetivos
◦ 14. Documentar el proceso mejorado
◦ 15. Buscar otros procesos donde aplicar las mismas mejoras
Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.¿Qué queremos hacer?
NO ¿Como lo hacemos?
Fundamental
Reingeniería es rediseñar,
reinventar, no mejorar
Radical
Trabajadores enfocados a procesos
NO a tareas
ProcesosSaltos gigantescos
en rendimiento
Mejoras Espectaculares
Gaves dificultades◦ No tienen otro remedio.
Todavía sin problemas graves◦ La administración tiene la previsión de
detectar que se avecinan problemas.
Sin dificultades visibles◦ La administración tiene aspiraciones y
energía.◦ Estas compañías ven la reingeniería como
una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.
◦ Buscan levantar más la barrera competitiva y hacer la vida más difícil a todos los demás.
?
AUTOMATIZACIÓNREINGENIERÍA DEL SOFTWAREREORGANIZARMEJORAR LA CALIDAD
Reingeniería
La tradición no cuenta para nada
La reingeniería es un nuevo comienzo
La reingeniería es volver a empezar con una hoja de papel en blanco
En Reingeniería
Varios oficios se combinan en uno◦ Desaparece el trabajo en serie◦ Surgen las figuras Dueño de proceso y Equipo de proceso
Los trabajadores toman decisiones◦ La toma de decisiones se convierte en parte del trabajo
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural◦ Deslinealización de los procesos
Muchas tareas se hacen secuencialmente
Se reduce el tiempo entre unos pasos y otros
Los procesos tienen múltiples versiones◦ Cada versión se aplicará en cada caso concreto
El trabajo se realiza en el sitio razonable◦ El trabajo se desplaza a través de las fronteras mejorando el desempeño
global del proceso
Se reducen las verificaciones y controles◦ Se elimina el control local a favor del control global
La conciliación se minimiza◦ Disminuye el número de puntos de control externo lo que repercute
en una menor probabilidad de error
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto◦ Se utiliza cuando se trata de un proceso complejo◦ Interlocutor válido con el cliente
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas -descentralizadas◦ Se combinan las ventajas de la centralización y descentralización
¿Qué cambia en una compañía después de una reingeniería?
ANTES DESPUÉS
Unidades de Trabajo departamentos equipos de proceso
Oficios simplestrabajo
multidimensional
El Trabajador controlado facultado
Preparación entrenamiento educación
Atribuciones y
Compensaciones actividad resultados
Criterios de Ascenso rendimiento habilidad
Valores proteccionistas productivos
Gerentes supervisores entrenadores
Estructura Organizacional jerárquicas planas
Ejecutivos anotadores de
tantoslíderes
Regla anterior Nueva regla Tecnología posibilitadora.
La información puede aparecer
solamente en un lugar a la vez.
La información puede aparecer
simultáneamente en tantos lugares
como sea necesario.
Bases de datos compartidas
Sólo los expertos pueden realizar el
trabajo complejo.
Un generalista puede hacer el trabajo
de un experto.
Sistemas expertos.
Los negocios tiene que elegir entre
centralización y descentralización.
Los negocios pueden obtener
simultáneamente los beneficios de la
centralización y de la
descentralización.
Redes de telecomunicaciones.
Los gerentes toman todas las
decisiones.
La toma de decisiones es parte del
trabajo de todos
Instrumento de apoyo a decisiones
(acceso a bases de datos, software
de modelos).
El personal que normalmente
trabaja fuera de la empresa necesita
oficinas en que reciba, almacene,
recupere y transmita información.
El personal que trabaja fuera de la
empresa puede enviar y recibir
información donde quiera que esté.
Telecomunicación y ordenadores
portátiles.
El mejor contacto con un
comprador potencial es el personal.
El mejor contacto con un comprador
potencial es el contacto eficaz.
Videodisco interactivo, páginas
Web.
Uno tiene que descubrir dondeestán las cosas.
Las cosas le dicen a uno dónde están. Identificación automática y
tecnología de rastreo.
Los planes se revisan
periódicamente.
Los planes se revisan
instantáneamente.
Ordenadores de alto rendimiento.
Regla anterior Nueva regla Tecnología posibilitadora.
Las compañías han de identificar sus procesos para, en base a ello, elegir aquellos que se deben rediseñar y el orden en que ha de proceder.
Lo normal es que se apliquen tres criterios para escoger.◦ Disfunción: ¿Qué procesos están en mayores dificultades? Hay unos claros síntomas que delatan esta situación:
Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Inventarios, reservas y otros activos. Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Repetición del trabajo. Complejidad, excepciones y casos especiales.
◦ Importancia: ¿Cuáles ejercen mayor impacto en los clientes de la empresa?
◦ Factibilidad: ¿Qué procesos de la compañía son en este momento más apropiados para la reingeniería?
Se pueden distinguir los siguientes candidatos para realizar la reingeniería:◦ Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total
de reingeniería.◦ Dueño del proceso: un gerente que es responsable de un
proceso específico y del esfuerzo de reingeniería ◦ Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a
rediseñar un proceso específico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y ejecución.
◦ Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.
◦ Zar de reingeniería: un individuo, responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.
Alta dirección
Cliente (externo o interno)
Resistencia
La reingeniería ha de ser un proceso interactivo
No sólo es crear un concepto abstracto, sino que el concepto tiene que hacerse tangible.
Utilidad de la reingeniería por etapas.
Corregir en vez de cambiar No concentrarse en los procesos. No olvidarse de todo lo que no sea
reingeniería de procesos. No hacer caso de los valores y creencias
de los empleados. Conformarse con resultados de poca
importancia. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo. Limitar de antemano la definición del
problema y el alcance de esfuerzo de reingeniería.
Dejar que cultura y actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.
Tratar de que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.
Escatimar los recursos destinados a lareingeniería.
Enterrar la reingeniería en medio de laagenda corporativa.
Dispersar la energía en un gran númerode proyectos.
Tratar de rediseñar cuando al directorejecutivo le faltan sólo dos años parajubilarse.
No distinguir la reingeniería de otrosprogramas de mejora.
Concentrarse exclusivamente en eldiseño.
Tratar de hacer la reingeniería sinsacrificios personales.
Dar marcha atrás cuando se encuentraresistencia.
Prolongar demasiado el esfuerzo.
Hay persuadir a la gente dentro de una organización, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio tan grande.
"Aquí es donde estamos y esta es la razón por la cual la compañía no puede quedarse donde está".
"Aquí es donde tenemos que llegar como compañía".
Dibujado en una sola página. No más de 10 filas de símbolos en una página de tamaño A4.
Usar el símbolo "rectángulo sombreado" para indicar la existencia de mayor detalle en otro diagrama de flujo separado.
No muchos símbolos de "decisión" en un diagrama de flujo. El proceso empieza por la izquierda. Los distintos departamentos/puestos de trabajo de la función
estarán diferenciados indicando las distintas actividades/procesos que realizan cada uno de ellos, así como su interrelación.
El "cliente" siempre estará presente en la columna de la izquierda, así como los "proveedores" del proceso.
Indicar en la parte superior de la página el nombre del proceso, puesto de trabajo responsable del mismo y fecha última de revisión del diagrama de flujo.
Sí
NoAcción
Proceso del cual
existe un diagrama
de flujo aparte
Acción
informatizada
Actividad
automática
Espera
Decisión
Almacenaje
físico
Almacenaje
informático
Document
o
Documento
con copia
Recopilación
de distintos
documentos
Inicio o fin de un
proceso o referencia
a otro proceso
Recibe ofertas
Desea comprar
Establece
contacto con
empresa
Envía Ofertas
a cliente
Vendedor
recibe llamada
Comprobar
solvencia
¿Solvente?Decidir si
autoriza venta
Realización
pedido ¿Autoriza?
Comprobar
existencias
¿Existencias?
Negociar entregas
parciales
Gestión
pedidos
pendientes
Llegada pedidoRealización
pedido
proveedores
Albarán Recepción pedido
proveedores
Llegada
materiales
almacén
Entrega pedido
Nota entregaRecepción
pedido
Firma albarán
Pedidos
pendiente
s
Pedidos
Sí
Sí
Sí
No
No
CLIENTE VENDEDOR DIRECTOR
VENTAS
ALMACÉN COMPRAS
Plantear
Mejoras al
Proceso