UNIVERSIDAD NACIONAL . SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y TURISMO.

E S C U E L A A C A D M I C O P R O F E S I O N A L D E A D M I N I S T R A C I N .

C U R S O : P R O C E S O A D M I N I S T R AT I V O .

S E S I N N 11 : L a p l a n e a c i n e s t r a t g i c a . s u p r o c e s o , v i s i n ,

m i s i n . ( c o n t i n u a c i n )

D O C E N T E R E S P O N S A B L E :

D R . J O R G E L U I S T A N D A Y P A N S A L A Z A R .

Fase analtica del plan

estratgico

Anlisis del Entorno General

Anlisis del Sector o Ambiente Competitivo

Identificacin de Oportunidades y Amenazas

Anlisis del Interno o de los recursos y Capacidades de la

organizacin

Identificacin de Fortalezas y Debilidades

Anlisis del entorno general

OBJETIVO:

Aquellos factores externos a la organizacin que

son susceptibles de incidir directa o

indirectamente, en las tendencias a corto y largo

plazo de la empresa

Desarrollo de acciones

estratgicas, mediante el

anlisis de los factores que lo

integran y su diagnstico de

oportunidades y amenazas ante

nuestras fortalezas y

debilidades

POLITICA/LEGAL ECONMICA

LEYES DE EMPLEO

LEYES SOBRE SOCIEDADES

POLITICAS SOBRE PRIVATIZACIN

LEGISLACIN AMBIENTAL

CONTROLES SOBRE EL GASTO PBLICO

TASAS DE INTERES E INFLACIN

CICLO DE LOS NEGOCIOS

PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO ECONOMICO

TASA DE DESEMPLEO

RENTA DISPONIBLE

TIPO DE CAMBIO

SOCIO CULTURAL TECNOLGICA

CAMBIOS DEMOGRFICOS.

CAMBIOS EN LOS VALORES DE LA SOCIEDAD.

CAMBIOS EN LOS ESTILOS DE VIDA

CAMBIOS EN LOS GUSTOS DE LOS CONSUMIDORES Y SUS PREFERENCIAS.

NIVEL DE EDUCACIN

NUEVOS PRODUCTOS POTENCIALES

MEDIOS ALTERNATIVOS PARA PROVEER SERVICIOS

CAMBIOS EN LA TECNOLOGA DE LAS COMUNICACIONES.

NUEVOS TECNOLOGAS DE PRODUCCIN

TASA DE TRANFERENCIA TECNOLGICA

Dimensiones STEP del entorno general

Podemos definir la industria o el sector

industrial como "el conjunto de empresas

que desarrollan una misma actividad

econmica y venden un producto bien

definido o una lnea de productos afines",

esto es, que estn relacionadas por el tipo

de productos o procesos productivos.

Anlisis del sector

Anlisis del sector

Ventajas que nos aporta su anlisis:

AMPLIAR EL NIVEL Y LA VISIN DEL ANLISIS

FACILITARNOS LA COMPRENSIN DE LAS RELACIONES QUE

INFLUYEN EN EL MISMO

ANTICIPARNOS A POSIBLES SITUACIONES FUTURAS

A C,M,LP

EVALUAR Y MEDIR EL GRADO DE INTERS PUEDE TENER

PARA NOSOTROS A C.M,LP.

METODOLOGA:

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Anlisis competitivo. el modelo de las cinco fuerzas de M. PORTER.

Son factores que se presentan en el entorno, que de ser aprovechados convenientemente la empresa puede alcanzar una posicin que le permita obtener mejores resultados que sus competidores. As mismo, puede ser definido como un rea de necesidades en que la empresa puede alcanzar un desempeo rentable.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Son factores que se manifiestan

en el entorno, cuya ocurrencia

podra afectar el funcionamiento

del sistema y puede dificultar el

cumplimiento de la misin de la

organizacin. Tambin se define

como un reto planteado por una

tendencia o desarrollo

desfavorable del entorno, que

conducira, en ausencia de una

accin estratgica, al deterioro de

la posicin competitiva de la

empresa.

Identificacin de Oportunidades y

Amenazas

Contempla evaluar los

recursos y sus

fortalezas y

debilidades frente a la

competencia.

ANALISIS INTERNO

ANALISIS INTERNO

O DE LOS

RECURSOS Y

CAPACIDADES DE LA

ORGANIZACIN

La misin, objetivos y su jerarqua de importancia

Los recursos disponibles

La estructura organizacional

Las tecnologa empleada por la empresa

Las personas, sus habilidades, talentos, capacidades y aptitudes.

El estilo de administracin.

Este anlisis debe tener en cuenta los siguientes aspectos internos:

ANALISIS INTERNO

Anlisis interno de la organizacin

Fortalezas

Condiciones o recursos que favorecen

excepcionalmente por su calidad

el desarrollo de actividades y logro

de metas

Debilidades

Condiciones o recursos inadecuados

que entorpecen el desarrollo de

actividades y logro de metas.

Fase operativa del plan

estratgico

Determinacin de las reas Estratgicas Crticas (AEC)

Determinacin de los Factores Estratgicos Crticos (FEC)

Generacin de Objetivos Estratgicos

Formulacin de Estrategias

AREA ESTRATGICA CRTICA Las reas estratgicas crticas (AEC)

representan aquellas grandes categoras hacia

las que debe enfocarse la atencin colectiva

para un futuro previsible.

1. Generalmente deben identificarse las primeras de cinco a

ocho categoras dentro de las que la institucin o la unidad

deben establecer posiciones futuras por alcanzar.

2. Deben incluirse reas financieras y no financieras.

3. Deben enfocarse aspectos y posiciones futuras que

requieran trabajo durante varios aos.

4. Deben apoyarse directa o indirectamente las declaraciones

de la misin, la visin y la estrategia de la institucin o

empresa.

5. Por lo general requerirn esfuerzo interdisciplinario.

6. Cada una debe limitarse, generalmente, a dos o tres

palabras y no deben ser medibles, sino contar con factores

que lleven a logros futuros.

Lineamientos para determinar las reas estratgicas crticas

1. Proyecciones financieras 2. Satisfaccin de clientes futuros 3. Crecimiento y diversificacin 4. Productos y servicios futuros 5. Posiciones futuras de mercado 6. Potenciales humanos futuros 7. Expansin internacional 8. Administracin exitosa 9. Capacidades cuantitativas y cualitativas de produccin a futuro 10. Alianzas estratgicas futuras 11. Tecnologa a futuro 12. Investigacin y desarrollo 13. Servicio futuro a la industria 14. Estructura organizacional futura 15. Servicio futuro a la comunidad.

Ejemplos de reas estratgicas crticas en una organizacin

Un factor estratgico crtico es un evento, situacin

o tendencia actual o anticipada que tendr un gran

impacto en el desempeo de la misin, la visin y la

estrategia, y que no pueda resolverse en el lapso

de un ao.

La limitacin en la cantidad (entre cinco y diez) de

factores estratgicos vitales har mucho ms

notorios aquellos asuntos que reciban la atencin

que merecen.

Factor estratgico crtico

Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misin

definida previamente por los dueos del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia

estratgica

Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir

para alcanzar el xito

Los FEC : son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya

carencia nos impiden el cumplimiento de la misin como por ejemplo:

Economa a escala en produccin.

Economa a escala en distribucin.

Determinado grado de desarrollo tecnolgico.

Imagen Profesional.

Calidad del Servicio.

Servicio Personalizado.

Abastecimiento oportuno.

Tener personal de calidad, etc.

Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarqua y

las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo:

Si decimos que "Tener personal de calidad" es un factor critico de xito, sus variables

ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de seleccin de personal, nuestra capacidad

de entrenamiento, la oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc.

El proceso se inicia con el Anlisis FODA. Dicha Evaluacin ayudar a identificar los factores, oportunidades y retos que se necesitan analizar conforme se prepara el plan estratgico.

Cmo determinar un FEC?

Habiendo determinado las AEC e

identificado, ordenado, analizado y

resumido el grupo de FEC, se logran las

condiciones para proceder a la

determinacin de los objetivos

estratgicos.

Objetivos estratgicos (OE)

Aunque deben tener cierto grado de medicin, diferirn

considerablemente de los objetivos a corto plazo o tcticos.

Tambin incluyen las proyectos financieros, puesto que todos

los OE tienen implicaciones financieras y todos las proyectos

financieros deben estar respaldados por otro OLP.

Los objetivos estratgicos por lo general describen lo

que la institucin o empresa quiere o tiene que lograr en

el futuro, normalmente dentro de unos tres a cinco aos

(aunque para algunos casos el horizonte puede ser

mayor).

1. a partir de las reas estratgicas crticas (A.E.C.).

2. a partir de los factores estratgicos crticos (F.E.C.).

3. algunos objetivos sern sealados o ampliamente

recomendados por el grupo de directivos,

compaas asociadas u otra entidad de alto nivel.

4. algunos otros pueden representar decisiones

tomadas por el equipo administrativo.

Cmo se generan los objetivos estratgicos y cmo se

seleccionan?

CMO SE ORIGINAN LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Y CMO SE

SELECCIONAN?

VISIN

MISIN

AREA

ESTRATGICA

CRTICA

OBJETIVO

ESTRATGICO

FODA

FACTOR

ESTRATGICO

CRTICO

OBJETIVO

ESTRATGICO

Ejemplos de generacin de OE:

A partir de las AEC:

AREA ESTRATGICA CRTICA OBJETIVO ESTRATGICO

Lograr un mnimo de

rendimiento anual del capital

invertido de 20 por ciento en el

[ao]

PROYECCIONES FINANCIERAS

PRODUCTOS Y SERVICIOS FUTUROS

Tener al menos 30 por ciento de

ventas de nuevos productos (o

servicios) en el [ao]

Ejemplos de generacin de OE: A partir de las FEC:

FACTOR ESTRATGICO CRTICO OBJETIVO ESTRATGICO

Ser fabricante de

productos sobre

especificaciones del

cliente en al menos 50 por

ciento de nuestras

operaciones de

manufactura para el [ao]

Necesidad de mayor

flexibilidad en el diseo

Mayor uso de Internet

Obtener al menos 20 por

ciento de nuestras

ganancias como

resultado de las

respuestas por Internet

para el [ao]

ANLISIS DAFO (FODA O FORD)

Formulacin de estrategias

Para la formulacin de estrategias, se utilizan diversas

tcnicas. Las ms usuales son las siguientes:

Matriz

DOFA

Matriz

BCG

El anlisis Foda

FORTALEZAS

DEBILIDADES AMENAZAS

OPORTUNIDADES

SECTOR INTERNO SECTOR EXTERNO

25

LA MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES O 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

AMENAZAS A 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

FORTALEZAS F 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

ESTRATEGIAS FO

Utilizar las fortalezas para

Aprovechar las oportunidades

Estrategias ofensivas

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezas para enfrentar

O reducir el impacto de amenazas

Estrategias defensivas

DEBILIDADES D 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

ESTRATEGIAS DO

Superar las debilidades para

aprovechar las oportunidades

Estrategias de adaptacin

ESTRATEGIAS DA

Reducir al mnimo las debilidades

Para enfrentar o evitar amenazas

Estrategias de supervivencia

26

O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5

F1

F2

F3

F4

F5

D1

D2

D3

D4

D5

Matriz FODA

1

4 3

2 1. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para

aprovechar las Oportunidades.

Pregunta clave: Si utilizamos

esta Fortaleza podremos

aprovechar mejor esta

Oportunidad?

2. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para

defendernos de los efectos de las

Amenazas.

Pregunta clave: Si potenciamos esta

Fortaleza podremos defendernos mejor

de los efectos de esta Amenaza?

3. Estrategia de adaptacin. Superar las Debilidades, para

aprovechar las Oportunidades.

Pregunta clave: Si superamos

esta Debilidad podremos

aprovechar mejor esta

Oportunidad?

1. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para

defendernos de los efectos de las

Amenazas.

Pregunta clave: Si superamos esta

Debilidad podremos defendernos

mejor de los efectos de esta

Amenaza?

27

LA MATRIZ FODA

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Objetivo F1,O1

OPORTUNIDADES O 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

AMENAZAS A 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

FORTALEZAS F 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

ESTRATEGIAS FO

Utilizar las fortalezas para

Aprovechar las oportunidades

Estrategias ofensivas

DEBILIDADES D 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezas para enfrentar

O reducir el impacto de amenazas

Estrategias defensivas

ESTRATEGIAS DO

Superar las debilidades para

aprovechar las oportunidades

Estrategias de adaptacin

ESTRATEGIAS DA

Reducir al mnimo las debilidades

Para enfrentar o evitar amenazas

Estrategias de supervivencia

ENFOQUE INTERNO

Superar debilidades para ser

El mejor o uno de los mejores

OBJETIVO

En el 2015 estar entre las

25 mejores universidades

De Amrica Latina

LA MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICIPACIN (BCG)

PARTICIPACION DE MERCADO

Alta Baja

TA

SA

DE

CR

EC

IMIE

NT

O D

E L

A I

ND

US

TR

IA

EN

EL

CO

NJU

NT

O D

E L

A E

CO

NO

MIA

.

Alt

a

Baja

Productos estrella Interrogantes

Vacas lecheras Perros

MATRIZ

BOSTON

CONSUTING

GROUP (BCG)

Instrumento

utilizado para

asignar recursos

En la matriz se

indican las

relaciones

existentes entre

la tasa de

crecimiento de la

industria y la

posicin

competitiva

relativa de la

empresa

Alta inversin y alta

participacin

(rentabilidad)

Se requiere mucha

inversin su

participacin es nula o

baja.

Generan fondos

y utilidades. Baja participacin

y generan pocos fondos

Fase de accin, desarrollo y evaluacin del

plan estratgico

Determinacin de los Factores Estratgicos

Crticos (FEC)

Generacin de Objetivos Estratgicos

Formulacin de Estrategias

PLANES ESTRATGICOS DE ACCIN (P.E.A.)

Identifican los principales eventos, fases o logros que deben efectuarse para alcanzar las estrategias y los objetivos estratgicos.

1. Validar o invalidar la factibilidad de lograr las estrategias y

los O.E., incluyendo la necesidad de modificar stos o los

PEA cuando sea necesario.

2. Asegurarse que los principales pasos de los PEA sean

abordados con el tiempo suficiente y los recursos

necesarios.

3. Determinar donde deben presentarse enlaces

interdisciplinarios.

4. Formar un puente entre los objetivos tcticos a corto

plazo y los planes de accin.

5. Comunicar las expectativas a quienes deban contribuir

con el trabajo, permitindoles preparar sus propios planes

de accin.

6. Establecer una base para revisar el progreso hacia el

cumplimiento de los O.E. y tomar las acciones correctivas

que se requieran.

En que ayudan los planes estratgicos de accin?

ESQUEMA DE P.E.A. OBJETIVO ESTRATGICO:

ESTRATEGIA(S):

EVENTOS, FASES, Y LOGROS

PRINCIPALES

RESPONSABILIDAD PROGRAMA RECURSOS MECANISMOS DE

RETROALIMENTACIN PRIMARIAS DE APOYO INICIO TERMINO INVERSIN

DE CAPITAL

CAPITAL DE

TRABAJO

HUMANOS

Revisin del plan estratgico

El xito de la implantacin de cualquier plan

va en proporcin directa con la profundidad

del proceso de revisin

La revisin de un P.E. requiere que el

equipo completo lo haga peridicamente

(una vez trimestralmente) para asegurar

que todo est transcurriendo en la

direccin debida.

La revisin del P.E. ayudar a:

Mantener fresca en la mente la Visin y Misin de la organizacin

Asegurarse que las actividades cotidianas sean consistentes y apoyen la misin y visin.

Identificar las circunstancias (como un cambio tecnolgico) que pueden requerir revalorar y posiblemente cambiar la direccin estratgica.

Enfocarse en aspectos del Plan que necesiten abordarse inmediatamente o en el futuro cercano.

Asegurarse que las disposiciones del Plan Tctico relacionados con el P.E. Se est cumpliendo en forma oportuna y eficaz.

Identificar nueva informacin que necesite incluirse en el anlisis de reas y factores crticos, en especial informacin que pueda dar lugar a modificaciones en algunos O.E. y/o P.E.A.

Recordar que la planeacin es un PROCESO continuo y no un evento.

CUANDO Y CMO MODIFICAR EL P.E.?

Por qu podran ser apropiados cambios en partes del P.E.?

Innovaciones tecnolgicas

Oportunidades inesperadas de negocios

Competencia inesperada

Altibajos en la economa

Cambios polticos

Nuevos y mejores clientes

Prdida de clientes importantes

Prdida de proveedores importantes

Falta de recursos de capital adecuados

Disponibilidad inesperada o prdida de personal clave

FIN DE LA SESIN 11