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GESTIÓN DE PROYECTOSSesión 5 y 6

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Temas a revisar• Introducción• Definición de las actividades• Secuenciación de Actividades• Estimación de la duración de las

actividades• Optimización del cronograma• Control del cronograma

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Logros de la sesión

Al finalizar la sesión, el participante estará en

condiciones de:o Identificar las actividades mas importantes del

proyectoo Establecer una secuencia ordenada de desarrollo de

actividades y determinar la ruta crítica del proyectoo Definición de un uso óptimo de recursos


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Pasos Integrados


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Paso 1: Definir las actividades

o Se identifican las acciones/tareas específicas a realizar paraelaborar los entregables del proyecto .

o

Al crear la EDT se identifican los entregables en paquetes detrabajo que se descomponen luego en actividades .o Las actividades brindan las bases para estimar, programar,

ejecutar, hacer seguimiento y controlar el trabajo del proyecto.


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Paquete de trabajo: trabajo del proyecto en elnivel más bajo de cada sector de la EDT.Incluye las actividades del cronogramarequeridos para completar el productoentregable. Se nomina como Sustantivo.

Actividad: conjunto de accionesllevadas a cado con la finalidadde lograr los objetivos yfinalidades del proyecto. Senomina como Verbo .


Descomposición


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Lista de Actividades para "3.3 Prototipo"

PROYECTO PÁGINA WEBA1080 Convocar Modelos

A1000 Realizar sesión de fotosA1090 Revelar fotosA1100 Revisar y seleccionar fotosA1020 Digitalización de fotografíasA1010 Conseguir scannerA1110 Obtener contenido de textosA1030 Diagramación y Corrección de textosA1120 Revisar diagramación de textosA1040 Realizar bocetos en papelA1050 Revisar bocetos con cliente/usuarioA1060 Elaborar el prototipoA1070 Revisar prototipo con cliente/usuario

3.3Prototipo

Estas son lasactividades que sehan definido para lageneración delentregable Prototipo


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o Esta lista identifica a todos los hitos e indica

cuál o cuáles de ellos son:o Obligatorioso Exigidos por contratoo Opcionales

La lista de hitos

Hito : un punto / evento / momento (fecha) significativoen el cronograma del proyecto. Ej: fecha requerida

(impuesta) para le entrega del producto final del proyecto.



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o Se identifican y documentan relaciones lógicas entreactividades .

o Las relaciones pueden ser de precedencia, adelantos oatrasos.

o La secuencia se establece utilizando un softwareespecializado o empleando técnicas manuales o

automatizadas.

Paso 2: Definir la secuencia de las actividades


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o

Utiliza casillas o rectángulos denominados nodos para representaractividades/tareas que se conectan con flechas que representan lasdependencias ó relaciones lógicas.

o También se conoce como técnica de “Actividad en Nodo ” - AON y es empleadapor la mayoría de paquetes de software de gestión de proyectos .

Método deDiagramación por

Precedencias(PDM)



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CavarHueco

Plantarárbol

Final-a-InicioEl inicio de la actividad sucesoradepende de la finalización de la

actividad predecesora

Diseñar

Codificar

El inicio de la actividad sucesoradepende del inicio de la actividad

predecesora.Inicio-a-Inicio

Pruebas (Test)Documentación

La finalización de la actividadsucesora depende de la

finalización de la actividadpredecesora.

Final-a-Final

ALa finalización de la actividadsucesora depende del inicio de la

actividad predecesora.

Inicio-a-Final

B

A

B



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En un proyecto de construcción de unas torres de alta tensión se han identificado lasactividades mostradas en el cuadro. Se pide:

o Dibuje el diagrama de redo Identificar el número de rutas posibleso

Determinar la ruta críticao Determinar la duración del proyecto

Actividad Actividadpredecesora Tiempo (semanas)

A — 7

B — 8 C — 6 D A 6 E B 6 F B 8 G C 4 H D, E 7 I F, G, H 3

Caso 1


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Paso 3: Estimación de duración de las actividades

o Se establece la cantidad de períodos/jornadas de trabajonecesarios para finalizar la actividad con los recursosestimados.

o Se realiza a partir del alcance del trabajo de la actividad y delos recursos (según tipo, cantidad y disponibilidad).

o Se requiere conocimiento específico de la naturaleza deltrabajo.


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• Buscar información y conocimiento enmiembros del equipo u otro expertos

externos con experiencia.• Normalmente se buscar personas u

organismos con especialización y habilidad enplanificación y estimación de recursos.

• Puede ser pública o privada (requeririnversión) para obtener la informaciónrequerida.

Juicio Experto



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• Llamada “estimación por analogía ”.• Utiliza parámetros de un proyecto

anterior similar , tales como la duración,el presupuesto, el tamaño, la carga y lacomplejidad.

• Necesitamos contar de todas manerascon información histórica y juicios de

expertos en la materia.• Es menos costosa pero también menos

exacta.

Información deotros proyectos



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• Llamado en el PMBOK “estimación paramétrica ”.• Utiliza una relación estadística entre los datos

históricos y otras variables (p.e. metros cuadradosen la construcción).Ejemplos:

Fase diseño: número de planos por cantidad dehoras x planoInstalación cable: metros de cable x cantidadhoras por instalar metro de cable

Ejercicio:Se asigna un recurso capaz de instalar 25 metrosde cable por hora. Cuál será la duración

requerida para instalar 1,000 metros de cable?

Uso deparámetros



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o Se mejora la exactitud de las estimaciones deduración al ponderar diferentes escenarios:

Optimista (to): La estimación de duración se basaen el mejor escenario posible.Pesimista (tp): La estimación de duración se basaen el peor escenario posible.Más probable (tm): La estimación de duraciónconsidera los recursos que probablemente seránasignados, su productividad, las expectativasrealistas de disponibilidad para la actividad

o Importante: contar con la informaciónhistórica y las lecciones aprendidas).

3 valores



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Fórmulas a utilizar:

o Tiempo esperado = To + 4Tm + Tp6

o Desviación estándar = (Tp – To) / 6

o Varianza = (Desviación estándar)^23 valores



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Actividad O M PDuraciónesperada

(PERT)

Desviaciónestándar Varianza Rango

A 14 27 47

B 41 60 89

C 39 44 48

D 29 37 42

A B C D FinalInicio

E F

En el siguiente proyecto se ha esbozado el diagrama de red. Después de estimarla duración de las actividades se ha encontrado que la ruta crítica es A-B-C-D.Calcular la duración estimada del proyecto si se tienen los datos de lasactividades A, B, C y D.



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o Juntar a los integrantes del equipo delproyecto para escuchar experiencias

o Lluvia de ideas o Brainstormingo Mucho valor en la medida que los miembros

del equipo hayan tenido experiencias previas

para aportar al proyecto (leccionesaprendidas)Decisionesen equipo



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Reserva paracontingencias

o Consiste en agregar tiempo adicional,denominado reservas para contingencias,reservas de tiempo, “colchón” o“amortiguador” al cronograma del proyectoen reconocimiento a los riesgos que puedenafectar el cronograma.

6h 1h



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o La reserva para contingencias suelecalcularse en función de:

Un porcentaje de la duración estimadade la actividad o de la duración total delproyectoUna cantidad fija de períodos laborablesPuede desarrollarse mediante el análisiscuantitativo de riesgos del cronograma(véase Gestión de Riesgos).

Reserva paracontingencias



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o ¿Qué es Camino/Ruta Crítica?o Denominamos Ruta Crítica a la serie deactividades que determinan la ruta máslarga para terminar el proyecto. Es decir,cuando finaliza la última tarea de la rutacrítica, finaliza el proyecto

o Si alguna de dichas actividades se retrasara

un día, el proyecto total se retrasaría un día.o En otras palabras, si la fecha final del

proyecto se ha “deslizado” es debido a quepor lo menos una actividad de la ruta críticano fue terminada a tiempo .

Con camino crítico

y cadena crítica

Paso 3: Optimización del cronograma


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La Lógica detrás de la Ruta Crítica:

Las actividades en rojo conforman la ruta crítica



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¿Por qué es importante la Ruta Crítica?o Es importante entender la secuencia de la ruta crítica con el

fin de saber dónde hay flexibilidad y dónde no . Por ejemplo,

se puede tener todo un grupo de actividades que finalicenmás tarde de lo planeado aunque el proyecto completotermine en tiempo. Por otra parte, si el proyecto se estáretrasando, colocar recursos adicionales en actividades nocríticas no impactará en la fecha de terminación del proyecto.

o En otras palabras, si intenta concluir el proyecto en fecha oincluso antes de lo programado, es muy importanteidentificar y gestionar sobre todo las actividades que formanparte de la ruta crítica.



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o De esta manera se podría nivelar recursoscon:

La reasignación de recursos de

actividades no críticas a críticas.Considerar la posibilidad de usar jornadas prolongadas, fines de semanao turnos múltiples para recursosseleccionados para reducir lasduraciones de las actividades críticas.Aumentos en la productividad de losrecursos son otra forma de acortar lasduraciones.

Nivelandolos recursos



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Está técnica busca acortar el cronograma sinmodificar el alcance del proyecto paracumplir con las restricciones de plazo

(fechas impuestas) u otros objetivos delcronograma.

o Intensificación: consiste en poner másrecursos al proyecto. Ejemplo: aprobar eluso de horas extras, incorporar recursosadicionales. Se hace necesario analizar elbeneficio de acortar el cronogramaversus los costos adicionales.

Comprimiendoel cronograma



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o Ejecución rápida: técnica en la cual lasfases o actividades que normalmente serealizarían de forma secuencial, se

realizan en paralelo. Ejemplo: empezar aconstruir antes de finalizar y teneraprobados los planos y/o diseños. Laejecución rápida puede dar comoresultado un reproceso y aumento delriesgo, por tanto, se hace necesarioanalizar el beneficio de acortar elcronograma versus los riesgos a asumir.

Comprimiendoel cronograma



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Utilizando el diagrama de red adjunto, así como la información limitada,describa la mayor cantidad de opciones posibles para reducir elcronograma en 3 meses. Haga todas las hipótesis que crea necesarias.

Inicio

D = 4 E = 8 G = 5 H = 7 C = 8

A = 6

F = 7 B = 5 Fin



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ActividadDuraciónOriginal(Meses)

Duracióncon

compresión(meses)

Ahorrotiempo

(meses)

Costooriginal

Costo concompresión Costo extra

J 14 12 2 10,000 14,000 4,000

K 9 8 1 17,000 27,000 10,000

N 3 2 1 25,000 26,000 1,000

L 7 5 2 14,000 16,000 2,000

M 11 8 3 27,000 36,000 9,000

Asumiendo que todas las actividades mostradas en la parte superior están el rutacrítica:1.- Cuál actividad o actividades comprimiría usted para comprimir el cronogramaen 3 meses?2.- Cuanto costaría comprimir el cronograma?



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• Son reuniones en que se mide, compara,analiza el desempeño del proyecto en laejecución de su cronograma:

Fechas de inicio y finalización reales.Nivel (%) completado, duración restante.Variaciones.Nivel de uso de las reservas para contingencia .

• Importante: en estas revisiones se decideque acciones correctivas ameritanimplementarse para la variación delcronograma identificada.

Reuniones para revisardesempeño

En ejecución: hay que controlar !


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Analizando las

variaciones delcronograma

La realización del análisis de variación delcronograma constituye una función clave

del control:Comparar las fechas planificadas versuslas fechas reales.Identificar las desviaciones y medir su

magnitud e impacto.

En ejecución: hay que controlar !


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CASO – Sesión 5 y 6o Duración , fecha de inicio y fecha de fin del Proyecto (por fases)o Actividades del Proyecto (a nivel macro, por fases)o Hitos dentro del cronograma


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PREGUNTAS DE LA SESION

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