servicios de comercializacion para la...
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UNION NACIONAL DE AGRICULTURA FAMILIAR (UNAF-CHILE)
PERFIL DE PROYECTO
SERVICIOS DE
COMERCIALIZACION
PARA LA AGRICULTURA
FAMILIAR CHILENA
DESARROLLO DE CAPACIDADES
EMPRESARIALES Y GESTION COMERCIAL
ING. AGR. CARLOS SAMMARCO ING. AGR. FRANCISCO SERON
08/02/2011
La UNAF solicitó de acuerdo a Términos de Referencia entregados a los Consultores por FIDA/MERCOSUR , entidad financiadora de esta consultoría, analizar las condiciones de pertinencia y viabilidad de la iniciativa de crear una Unidad Comercializadora de productos de la Agricultura Familiar y formular a nivel de ante-proyecto una propuesta. El análisis realizado concluye en la proposición de un Proyecto de servicios de apoyo a la gestión exportadora y de fortalecimiento de las capacidades empresariales y de gestión comercial de grupos de agricultores articulados a los mercados nacionales.
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INDICE
Resumen Ejecutivo
1. Antecedentes
2. Discusión del marco conceptual y opciones estrategia/herramientas
3. Objetivos
4. Metodología
5. El marco de políticas públicas y el apoyo a la Agricultura Familiar en Chile
6. Aspectos a considerar en las metodologías de intervención para la Agricultura
Familiar y Campesina.
7. Diagnóstico Preliminar en base a entrevistas a una muestra de agricultores
familiares y grupos de agricultores familiares
8. Estrategia propuesta
9. Instrumento y Componentes
9.1 Facilitación de la Gestión Exportadora
9.2 Fortalecimiento de las Capacidades empresariales y la Gestión Comercial
9.3 Grupos beneficiarios de agricultores familiares
9.4 Modalidades operativas
10. Plazo de ejecución
11. Evolución y metas del Proyecto
12. Localización del Proyecto
13. La organización ejecutora
14. Presupuesto
15. Proyecciones financieras
16. Conclusiones y recomendaciones
Anexo I . Tablas
Anexo II. Resumen de Entrevistas realizadas a una muestra de agricultores
familiares pertenecientes a las organizaciones que integran la UNAF
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Resumen Ejecutivo
La presente consultoría fue solicitada por UNAF a FIDA-MERCOSUR a los efectos de estudiar
alternativas para fortalecer las capacidades comerciales de la Agricultura Familiar y Campesina
chilena. Inicialmente la expectativa de la UNAF, recogida en los términos de referencia que
aprobara a partir de la propuesta elaborada por el organismo financiador ( FIDA-MERCOSUR),
se orientaba al diseño y análisis de viabilidad de creación y sustentabilidad de una empresa
comercializadora de la producción de la Agricultura Familiar y Campesina chilena. El trabajo
realizado por los consultores propone un cambio de modelo, a partir de una análisis
conceptual y de tomar en cuenta la experiencia y la realidad de la agricultura familiar de Chile,
concluyendo en la conveniencia de diseñar un instrumento de asesoría y apoyo a la gestión
comercial de los emprendimientos asociativos, tanto para aquellos con posibilidad de
profundizar o iniciar su inserción internacional como para aquellos que requieren mejorar su
posicionamiento en los mercados nacionales.
El proceso de diseño de la propuesta que surge de esta consultoría , se respaldó en una
actividad de campo para relevar la situación de una muestra de beneficiarios en 8 regiones (de
la IV a la X y la metropolitana) de la geografía chilena, a partir de la se concluye entre otras
cosas, que a pesar de contar con una batería de instrumentos disponible como parte de las
políticas públicas de fomento, los resultados han sido significativamente superiores en lo
tecnológico–productivo respecto a lo comercial, y por tanto el impacto sobre la mejora y
estabilidad de los ingresos de los agricultores no ha sido la esperada. Prevalecen sistemas de
comercialización basados en una intermediación con mayor capacidad de negociación que
mantiene a los agricultores a distancia de los mercados y con escasa información y análisis de
los mismos.
Se trabajó en el diseño de una herramienta de apoyo técnico, asesoría y capacitación en la
acción, que desde la UNAF y bajo diferentes modalidades y mecanismos pudiera contemplar la
diversidad de situaciones, seleccionando para una etapa piloto un territorio relativamente
acotado y emprendimientos con cierto potencial de mejorar su competitividad e inserción en
los mercados.
El Proyecto diseñado se apoya en una estrategia con cuatro pilares fundamentales : i)
segmentación de la agricultura familiar beneficiaria reconociendo situaciones y potenciales
diferentes, ii) alta especialización de los apoyos técnicos a brindar, iii) proximidad y
acompañamiento profesional a los emprendimientos asociativos de la agricultura familiar
tanto en el diseño de planes de mejora de la gestión general y comercial como en la ejecución
de los mismos y iv) la conjunción de oferta de la agricultura familiar para acceder a mejores
negocios.
La estructura se conforma por la articulación de dos componentes, uno orientado a apoyar con
servicios de gestión exportadora a emprendimientos asociativos con algún grado de inserción
directa o indirecta en los mercados internacionales, y otro focalizado en el apoyo técnico
desde una inserción local a grupos de agricultores a promover o ya existentes con modelos
negocios que los vinculan a los mercados nacionales en forma directa o indirecta. El primero
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de los componentes tendrá alcance nacional y el segundo contemplara zonas de 6 Regiones
seleccionadas.
Se postula la creación de una Unidad Comercial encargada de facilitar y apoyar a los grupos de
agricultores vinculados al mercado exterior o con potencial para ello, en la identificación y
gestión de negocios de exportación. El agente exportador siempre será el grupo a través de
empresas creadas con este fin o por intermedio de alguna de las empresas integrantes del
mismo, habilitada para exportar.
Complementariamente se propone la creación de una Red de Centros de Negocios, con
capacidad técnica instalada y coordinada centralmente, para apoyar a los emprendimientos
asociativos orientados a mercados nacionales mediante un modelo de asesoramiento en la
acción empresarial y específicamente comercial. Se trata en este caso reducir los costos de
transacción que enfrentan los agricultores familiares en sus estrategias asociativas y las
asimetrías en la negociación con agentes comerciales y otros eslabones de las cadenas
agroindustriales.
Los rubros priorizados en el caso del apoyo a la internacionalización son aquellos
característicos de la agricultura familiar chilena que son exportados o muestran mayor
potencial exportador, tales como uva de mesa, pasa de uva, frambuesa, nuez, palta, lupino.
En tanto en el componente referido a grupos que canalizan su producción al mercado nacional,
se destacan cadenas agroindustriales de hortalizas, hierbas y plantas medicinales, leche.
En todos los casos la tecnología de producción y procesamiento corresponderá a pautas de
producción sustentable (limpia, orgánica, integrada, buenas prácticas agrícolas, etc).
La meta de beneficiarios a ser atendidos por el Proyecto es de 2400 agricultores a través de
algunos de los dos componentes descritos. Estos beneficiarios estarían integrando en el año
meta del proyecto unos 30 emprendimientos exportadores y un total 36 emprendimientos
asociativos de inserción en los mercados nacionales.
El modelo de asistencia técnica empresarial y comercial podrá extenderse durante 3 años para
los grupos beneficiarios, dependiendo de los resultados alcanzados y compromisos verificados.
Se espera que mediante el apoyo de la unidad de gestión exportadora de UNAF se canalicen en
el año meta del Proyecto un total US$ 20.000.000 en exportaciones de emprendimientos
asociativos de la agricultura familiar y campesina expresados en valor FOB de las mismas.
Los servicios prestados por el Proyecto a los agricultores tendrá un costo para éstos. En el caso
de del apoyo a la gestión exportadora el costo para cada grupo beneficiario será del 3% del
valor FOB de las exportaciones realizadas con la ayuda del Proyecto. En el caso de los
servicios de consultoría para el fortalecimiento de las capacidades empresariales y
comerciales de los grupos vinculados al mercado nacional, el aporte de los beneficiarios será
del 30% de los costos del servicio técnico local (Centro de Negocios).
Se propone que el Proyecto se ejecute en 5 años, lapso en el cual disponga de tiempo para
evaluar instrumentos y generar experiencias comerciales de base agropecuaria, así como las
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instancias de aprendizaje en el fortalecimiento de capacidades de la agricultura familiar
chilena.
Los costos totales del Proyecto se sitúan en US$ 3:553.100, correspondiendo US$ 1:751.000 al
componente de fortalecimiento comercial en los mercados locales y US$ 1:802100 a los ser
vicios de gestión exportadora a los emprendimientos asociativos.
Las características del Proyecto lo hacen no solo plenamente complementario de los
instrumentos vigentes de la política pública de fomento a la agricultura familiar y campesina,
sino además una oportunidad para fortalecer el acceso y utilización de los mismos por parte de
emprendimientos asociativos. Por esta razón el Proyecto se articulará con los diferentes
instrumentos de asistencia técnica, plataforma de crédito, incorporación de tecnología e
inversión que se encuentran disponibles y en ejecución desde la órbita pública y
principalmente desde el INDAP (SAT, Alianzas Productivas, inversiones en riego,
financiamiento crediticio).
El Proyecto será ejecutado en base a una estructura técnica reducida de localización central
(servicios de gestión exportadora) y en base a una `pequeña red de Centros de Negocios
(fortalecimiento empresarial y comercial), las que se encontrarán articuladas por instancias de
coordinación. Además de los objetivos de fortalecer las capacidades empresariales y dentro de
éstas, principalmente las comerciales de los grupos de agricultores, se espera que el Proyecto
constituya una excelente experiencia de aprendizaje para fortalecer la calidad y cobertura de
servicios gestionados por las organizaciones de la agricultura familiar en forma coordinada.
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INFORME FINAL
PERFIL DE SERVICIOS DE COMERCIALIZACIÓN
PARA APOYO A LA AGRICULTURA FAMILIAR CHILENA (UNAF)
1. Antecedentes
De acuerdo a los Términos de Referencia recibidos, el objetivo original de la
consultoría era analizar las condiciones de pertinencia y viabilidad de la iniciativa de
creación de una Unidad Comercializadora de Productos de la Agricultura Familiar y
definir a nivel de perfil las características más generales de la misma, la información
necesaria a relevar y el procesamiento sugerido. En una segunda etapa se
profundizarían aspectos como dimensión, costo, cobertura territorial y aspectos
institucionales que deberían cumplir las organizaciones proponentes de la idea.
La idea del Proyecto se fundaba en el objetivo institucional de la UNAF de facilitar el
acceso a los mercados por parte de los productores agropecuarios familiares, mejorar
las condiciones de negociación con los agentes comerciales con los que se vinculan en
las diferentes cadenas de valor agropecuarias y agroindustriales y desarrollar procesos
de conjunción de oferta para fortalecer la capacidad negociadora en los mercados.
Un segundo objetivo institucional, complementario del anterior, es que basado en la
necesaria sostenibilidad que debería alcanzar el Proyecto , el mismo se constituyera en
una fuente de recursos genuinos para desarrollar programas de capacitación y
fortalecimiento institucional de la red social y comercial de las organizaciones de
agricultores familiares, así como disponer de la capacidad de diseñar mecanismos y
formular propuestas para dialogar con el gobierno respecto a la inserción comercial de
la Agricultura Familiar chilena.
La hipótesis básica de la cual surge el estudio de una propuesta de creación de una
Unidad Comercial para la agricultura familiar, es que en el área comercial se
encuentran las principales limitaciones de este segmento productivo del sector
agropecuario de Chile y que procesos de articulación de las acciones comerciales
serían posible y traerían como resultado un fortalecimiento de la producción de la
agricultura familiar en los mercados. Especialmente a través de una apropiación de
mayores márgenes en los procesos de comercialización y/o el acceso a nichos con
productos diferenciados por los cuales los consumidores están dispuestos a pagar
precios superiores.
En la actualidad la producción de la Agricultura Familiar se canaliza en algunos casos
hacia cooperativas primarias de servicios de acondicionamiento, como concentrador
intermedio, o simplemente se dirige a agentes industriales o comerciales privados
(empresas), que a su vez vuelcan la producción al mercado nacional y al mercado
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internacional, dependiendo del rubro de que se trate y de la calidad de la producción
involucrada.
Los Tde Referencia originales del Perfil de Proyecto solicitado señalaban la necesidad
de los siguientes niveles de análisis:
i) Viabilidad institucional, jurídico y societario del grupo de entidades
proponentes que conforman la UNAF
ii) Análisis preliminar de la oferta comercial de las cooperativas y organizaciones
de 1er grado , así como de sus productores asociados en las diferentes
regiones del país
iii) Un análisis de los actuales canales comerciales utilizados por los agricultores y
relacionados a las entidades cooperativas, sus características y modalidades de
negociación vigentes. Posibles relacionamiento de competencia o alianzas
para la una herramienta comercial de la Agricultura Familiar.
iv) Relevamiento y análisis de la disponibilidad de recursos y planes y programas
en ejecución en la prestación de servicios de asistencia técnica, capacitación,
acompañamiento, fortalecimiento institucional y apoyos a la comercialización
(sanidad, fitosanidad, inocuidad alimentaria y buenas prácticas) desde el nivel
gubernamental y de sus políticas en apoyo a la Agricultura Familiar.
v) El anteproyecto de la Unidad Comercializadora se esperaba que contuviera :
cobertura territorial, forma jurídico-institucional , organización para la gestión
general y la prestación de servicios comerciales, rubros de producción que
integrarían la cartera de negocios, modalidades operativas más
recomendadas, complementariedad y aprovechamiento de instrumentos
públicos disponibles, necesidades de inversiones en rrhh, infraestructura y en
aspectos financieros, y finalmente necesidades de capacitación de dirigentes y
formación /promoción a nivel de las organizaciones de productores en el plano
local.
Todos estos puntos se encuentran tratados en el presente documento, aún cuando la
información expuesta refiere a la muestra de organizaciones y agricultores familiares
considerada en la encuesta realizada por los consultores en 8 Regiones de Chile.
Los Tde Ref mencionaban la idea de la Unidad como una estructura liviana, que
permitiera gerenciar los procesos , haciendo negocios, concentrando oferta ,
contratando servicios de plantas de almacenaje, acondicionamiento, clasificación y
packing con empresas agroindustriales ya instaladas. Se espera según dichos términos
de referencia que la Unidad canalizara fondos públicos o privados de promoción e
inversión que se agreguen al capital inicial que aportarían las organizaciones de base o
locales.
Finalmente los TdeRef indican como producto final a un mapa de ocupación del
territorio, con las organizaciones de base y cooperativas primarias, producción,
volúmenes estimados que manejan, estacionalidad, calidades y certificaciones,
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características de la estructura de las cooperativas, canales principales de venta e n la
actualidad.
Se esperaba que el documento se constituyera en insumo principal para lograr la
cooperación del BID/FOMIN a la UNAF que permita culminar el estudio final de
factibilidad de la iniciativa y su puesta en marcha. El desarrollo que sigue aborda el
tratamiento de los principales aspectos solicitados, y concluye en una propuesta
primariamente dimensionada y con un modelo de organización para la ejecución.
2. Discusión del marco conceptual y opciones estrategia/herramientas
La agricultura familiar chilena es una realidad en toda la extensa geografía del país y
por tanto involucra una base productiva significativamente diversificada, en función
de las diferentes condiciones agroclimáticas que se verifican en el territorio chileno. A
su vez el perfil de especialización productiva y el desarrollo empresarial de las
unidades familiares determina diferentes situaciones de articulación con las cadenas
productivas, sean ellas exportadoras o de inserción exclusiva en los mercados
nacionales.
Las organizaciones campesinas que integran la UNAF han decidido en este marco
institucional, impulsar acciones que faciliten los procesos de inserción nacional e
internacional y de mejora de la gestión empresarial de la agricultura familiar para
incrementar su posición competitiva en los mercados. Esto parte de reconocer
debilidades en lo productivo, en la gestión de las pequeñas unidades familiares y muy
especialmente en los procesos comerciales.
Esta opción estratégica de la UNAF se sustenta en un diagnóstico que muestra la
persistencia de dificultades de desarrollo de estos procesos, aún en un contexto de
apoyos gubernamentales importantes a la agricultura familiar a través de una batería
de instrumentos de fomento. Estos instrumentos si bien, formalmente disponibles
muestran en algunos casos debilidades o carencias de adaptación a las necesidades de
los agricultores familiares y resultan de eficacia parcial o relativa.
Es bastante habitual en el análisis de los procesos de organización de la agricultura
familiar la focalización de los problemas en los sistemas de comercialización, y muy
especialmente en los sistemas de intermediación y agentes comerciales que, como
parte de encadenamientos agrocomerciales, se apropian de márgenes importantes
entre los precios al consumidor y precios a los agricultores. Se atribuye a ésta función
un escaso agregado de valor y el aprovechamiento de ventajas de los agentes
comercializadores privados para obtener significativas ganancias a partir de fuertes
asimetrías de información y de capacidad financiera respecto a los agricultores
familiares.
Para el diseño de alternativas comerciales efectivas se debe partir de que la función de
intermediación comercial brinda un servicio de valor para el comprador (mayorista,
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red minorista, o importador distribuidor del exterior) y también para el vendedor
(agricultor) e involucra riesgos que justifican, en parte, los márgenes de apropiación
actual en el proceso comercial. Esto determina que un modelo asociativo comercial
alternativo debe asegurar al comprador al menos las mismas prestaciones y servicios
que brinda cualquier agente de intermediación con el cual se deba competir en el
mercado. Si bien existen nichos, especialmente en los mercados internacionales, que
privilegian en ciertos aspectos a las organizaciones de productores familiares como
proveedores, las condiciones de competencia generales son similares para los
diferentes agentes competidores.
Por lo expuesto, la construcción de una herramienta comercial de la agricultura
familiar, o para el apoyo a la agricultura familiar, debe contemplar un análisis
inteligente para seleccionar las cadenas agrocomerciales en las cuales buscar
posicionar inicialmente la experiencia, examinando las fortalezas y debilidades de los
diferentes agentes comerciales y agroindustriales actuantes, y las ventajas propias de
la estructura familiar según su base productiva, distribución, capacidad empresarial,
etc. Esto descarta iniciativas comerciales masivas o de amplio espectro de productos.
La irrupción en los mercados con una herramienta comercial nueva implica entrar en
competencia con los agentes actuales y por tanto una valoración cuidadosa de las
capacidades requeridas, tanto profesionales como financieras, así como de sólidos
compromisos de los agricultores para fortalecer desde los inicios la experiencia. En
este sentido el mercado internacional aparece con exigencias mayores (volúmenes,
logística, calidad) pero a la vez como un escenario más amplio en que la competencia
con agentes locales se ve relativizada y por tanto contar con mayores posibilidades de
éxito.
De forma mas o menos satisfactoria, o aún muchas veces insatisfactoria, todos los
agricultores familiares de las organizaciones que integran la UNAF se vinculan al
mercado, relacionándose con agentes comerciales intermediarios o agroindustrias a
las que abastecen contra algunos servicios recibidos, especialmente los de venta, pero
también otros como asesoría técnica en lo productivo, adelantos financieros para
adquisición de insumos y otros gastos productivos, etc. En consecuencia las
alternativas comerciales a diseñar para resultar atractivas y superiores a las actuales,
más allá de su naturaleza asociativa, debe impactar sobre el negocio de los
agricultores en términos de mejora de los ingresos y estabilidad de los mismos.
Una de las alternativas que ha estado presente en el menú de opciones de la UNAF
fue la creación de una organización comercial que pudiera asumir la ejecución de los
negocios de venta de la producción agrícola en los mercados. Esta alternativa suponía
construir una herramienta comercial con aptitud para el mercadeo de un amplio menú
de productos, clasificación y tipificación de la producción, asumir la gestión de los
procesos de agregación de los volúmenes de producción a comercializar y
consolidación de embarques, tanto con destino a la exportación como a distintas
opciones de comercialización en los mercados nacionales. Hasta en algunas visiones
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podía estar contemplado que la herramienta comercializadora propia de la agricultura
familiar actuara como poder comprador ante los agricultores asociados, y saliera a
vender a los mercados, trasladando todo el riesgo comercial a la herramienta
asociativa. Esta alternativa además de altos requerimientos de financiamiento,
involucra un formidable desafío en cuanto a la eficiencia y profesionalización de la
herramienta comercial para afrontar una gran diversidad de operaciones de mercadeo,
en cuanto a agentes y productos, con alto riesgo y exigencia de organización. A la vez
traslada las decisiones de venta a un equipo profesional de gestores comerciales,
reduciendo las posibilidades de transferencia de conocimientos y aprendizaje a los
agricultores familiares agrupados.
Otra de las alternativas posibles, que es la recomendada en este perfil de Proyecto, es
montar una estructura profesional especializada capaz de brindar un servicio de
facilitación comercial para el mercadeo de algunos productos seleccionados,
especialmente en lo relativo a la gestión exportadora, y a la vez asistir mediante una
estructura técnica complementaria a otros emprendimientos asociativos de la
agricultura familiar para mejorar su capacidad de planificación y gestión comercial en
los mercados internos, de acuerdo a su inserción en las diferentes cadenas
agrocomerciales. De esta forma se mitigan riesgos y se inicia un proceso de
aprendizaje en que las decisiones comerciales son adoptadas por los grupos de
agricultores familiares y sus organizaciones en base a información calificada sobre
clientes y mercados. A su vez los servicios de apoyo no culminan en la ayuda a
negociar la venta, sino que se extienden a la gestión post venta, incluyendo el control
de calidad y recepción de la producción comercializada pre embarque y en destino, la
gestión de cobranza y el seguimiento de la relación con los clientes. Esto implica una
gran especialización del servicio en cuanto a productos comercializados y procesos de
mercadeo. Dado que involucraría necesariamente una priorización de grupos
asociativos de la agricultura familiar a apoyar y productos o cadenas en los cuales
especializar el mercadeo, tendría una cobertura inevitablemente limitada y por tanto
debería complementarse con otros instrumentos y modalidades de apoyo a
emprendimientos asociativos de la agricultura familiar. Esto aseguraría el carácter
inlcusivo de la herramienta aún dentro de la realidad de la agricultura familiar.
Un aspecto conceptual básico en el modelo a escoger, es que el mismo asuma
tendencialmente su autofinanciamiento, para lo cual tanto los servicios de facilitación
de la gestión exportadora como aquellos de apoyo a la mejora de la gestión
empresarial y principalmente comercial para el acceso o mejorar el posicionamiento
en los mercdaos nacionales deben involucrar un costo efectivo para los grupos de
agricultores usuarios. Esto es doblemente aconsejable, por la necesidad de alcanzar
una creciente proporción de autofinanciamiento y autonomía futura, pero también
por el hecho de clarificar el valor o costo de las prestaciones y de esta forma fortalecer
los compromisos comerciales y una relación seria entre los grupos de agricultores y los
servicios profesionales que brindaría la UNAF.
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En síntesis la experiencia recomendaría adoptar los siguientes criterios básicos para
formular una herramienta comercial:
a) Diseñar alternativas de escala y diversidad manejables, y con alta probabilidad de
éxito, que pueda acumular experiencia y confianza en el mercadeo asociativo en la
agricultura familiar.
b) Asegurar el aprendizaje continuo de los agricultores familiares asociados en base a
alta calidad de información y su responsabilidad en la toma de decisiones sobre los
negocios.
c) Minimizar riesgos financieros asumiendo modelos de negocios en los cuales se
diversifica el riesgo comercial y se evitan compromisos de compra intermedia
entre la organización productora y el comprador final. La ejecución de las
actividades comerciales en cuanto al proceso de venta se mantiene siempre en los
grupos de agricultores.
d) Adoptar un enfoque de especialización en rubros o familias de rubros
seleccionados, acotados en cuanto a número, lo cual asegura un conocimiento
creciente y dominio del funcionamiento de sus mercados, operadores y
tendencias, para alcanzar mejores resultados en los negocios y obtener mayor
estabilidad en las relaciones comerciales.
e) Asumir que los servicios deberán tener un costo para los grupos de agricultores
familiares beneficiarios, en cuya evolución de mediano o largo plazo se
aproximarán a los costos reales de los mismos.
f) Extender los servicios profesionales comerciales a aquellos aspectos de mayor
dificultad inicial para la gestión por parte de los agricultores familiares como lo son
la identificación de oportunidades de mercado y clientes, la formalización y
documentación de acuerdos de abastecimiento, la gestión del proceso de
comercialización con la organización, clasificación y entrega/recepción de
producto, así como el seguimiento de la cobranza de los negocios.
3. Objetivos
El objetivo de la consultoría fue determinar en base a un marco conceptual definido,
el mejor instrumento para fortalecer las capacidades competitivas de la Agricultura
Familiar, en un contexto asociativo y atendiendo a la realidad de su distribución
geográfica y diversidad productiva, tomando en cuenta las debilidades que la misma
presenta especialmente en lo relacionado a la función de comercialización y
conocimiento de los mercados, y organización efectiva para posicionarse
competitivamente en los mismos.
4. Metodología
La metodología apuntó principalmente a relevar información de base respecto a la
Agricultura Familiar en Chile, sus necesidades, capacidades locales, servicios recibidos
de la institucionalidad pública, experiencias asociativas y sus resultados. El
procedimiento se desarrolló a través de entrevistas de campo a organizaciones y
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agricultores de la Agricultura Familiar de Chile, pertenecientes o vinculados de
diferente forma a las organizaciones campesinas que forman parte de la UNAF.
Durante 10 dias los Consultores recorrieron 8 Regiones de Chile ( de la IV a la X,
incluyendo además la Región Metropolitana) acompañados de dirigentes nacionales y
locales de las entidades de la Agricultura Familiar, realizando un total de 35
entrevistas, en las cuales se pudo recoger información y opiniones de unos 68
agricultores, hombres y mujeres, pertenecientes a organizaciones locales.
La muestra de entrevistas realizadas se considera representativa de la diversidad de la
agricultura familiar chilena, en cuanto a desarrollo de las organizaciones locales, base
productiva, integración a las cadenas agroindustriales, inserción en mercados
nacionales e internacionales y muy especialmente en cuanto a las realidades
específicas de las unidades productivas de base y los modelos de gestión de la
pequeña empresa de agricultura familiar en Chile.
Esta metodología desarrollada permite sistematizar algunas situaciones tipo y a partir
de allí alcanzar una visión mas precisa sobre las necesidades de la Agricultura Familiar,
la forma y calidad con que actualmente es atendida, y tomando esto como punto de
partida, perfilar las estrategias e instrumentos que podrían resultar más apropiados
para superar restricciones y lograr una mejora de la capacidad de competencia de este
segmento de la agricultura chilena. Si bien el foco de la recolección de información de
campo estuvo en los aspectos comerciales, fue preciso indagar en las condiciones
productivas, cobertura de servicios y realidad de vínculos entre los agricultores y de
éstos con otros agentes intervinientes en las cadenas de valor agropecuarias, así como
con referencia a ,los instrumentos públicos de fomento.
5. El marco de políticas públicas y el apoyo a la Agricultura Familiar en Chile.
Actualmente existen varios programas diseñados y financiados principalmente por el
Ministerio de Agricultura que apuntan a desarrollar la productividad agropecuaria y las
habilidades empresariales y productivas de los campesinos, clasificados bajo el
concepto general de Fomento Productivo, que corresponde al mejoramiento de la
productividad agrícola. La mayoría de estos programas son ejecutados por diversas
instituciones dependientes del Ministerio como INDAP, SAG, CONAF, FIA, CNR e
instituciones vinculadas también al fomento como son CORFO, PROCHILE, Banco del
Estado, entre otras.
Dentro de esta matriz de ofertas de programas de fomento en Chile el instrumento
institucional principal para la ejecución de políticas públicas dirigidas a la pequeña
agricultura es el Instituto de Desarrollo Agropecuario (INDAP) cuya actual misión
institucional ha sido definida como “ Generar capacidades y apoyar con acciones de
fomento el desarrollo sustentable de la pequeña agricultura ”.
Los objetivos estratégicos del INDAP son : i) fortalecer la integración de los productos
y servicios de la pequeña agricultura en los mercados nacionales e internacionales
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mediante el desarrollo de encadenamientos y alianzas productivas,, ii) Aumentar la
cobertura y mejorar la calidad de los Programas de Desarrollo para los segmentos más
vulnerables de los usuarios de INDAP permitiendo el desarrollo inclusivo para la
pequeña agricultura mediante el fomento de inversiones productivas y las
capacitaciones técnicas que mejoren la competitividad individual y asociativa del
sector, y iii) asegurar la calidad de los productos y servicios que INDAP proporciona a la
agricultura familiar campesina, a través de la implementación y mantención de una
gestión de excelencia basada en la mejora continua.
La población objetivo del INDAP es la Agricultura Familiar Campesina que en lo
productivo comprende alrededor del 25% de las tierras agrícolas, contribuye con cerca
del 30% del valor total de la producción sectorial y aporta alrededor del 40%-45% de
los cultivos anuales de las hortalizas, de las viñas y del ganado bovino; y con el 29% de
las plantaciones frutales. La Agricultura Familiar Campesina se concentra en la
explotación de rubros tradicionales como cultivos anuales, ganadería extensiva y
horticultura. Comparte objetivos de maximización de utilidades con objetivos de
subsistencia
En lo económico la Agricultura Familiar Campesina aporta entre el 25% y el 30% del PIB
del sector agrícola, o sea en el entorno del 1,2% del PIB nacional. Genera más de 60
mil puestos de trabajo directos e indirectos y contribuye de manera relevante a la
producción agroalimentaria nacional. Alrededor de 200 empresas asociativas de la
agricultura familiar están conectadas directa o indirectamente a mercados
internacionales.
En lo socioeconómico y demográfico, la Agricultura Familiar Campesina comprende
cerca de 1,2 millones de personas y 278 mil explotaciones agrícolas, es decir el 85%
del total de explotaciones agrícolas del país .Se distribuye en todo el territorio
nacional, aunque presenta las mayores concentraciones de explotaciones entre la VI y
XI regiones. Se trata de un sector marcadamente heterogéneo y de actividad
multifuncional, caracterizándose por involucrar importantes sectores de pobreza.
Aproximadamente el 20% de los productores/as de la Agricultura Familiar Campesina
tiene educación media o superior.
Esta población objetivo esta definida según la Ley Orgánica Nº 18.910 de INDAP, la
que indica que “ la institución debe trabajar con el pequeño (a) productor (a) agrícola y
con el campesino (a). Las características que definen al pequeño (a) productor (a)
agrícola es el hecho de explotar una superficie no superior a las 12 hectáreas de riego
básico, que sus activos no superen el equivalente a 3.500 Unidades de Fomento (UF=
$ 21477,7) lo cual determina un monto tope aproximado de US$ 156.000 en activos,
que su ingreso provenga principalmente de la explotación agrícola y que trabaje
directamente la tierra, cualquiera sea su régimen de tenencia. En tanto se define como
campesino (a) a la persona que habita y trabaja habitualmente en el campo, cuyos
ingresos provienen fundamentalmente de la actividad silvoagropecuaria realizada en
forma personal, cualquiera que sea la calidad jurídica en que la realice, siempre que
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sus condiciones económicas no sean superiores a las de un(a) pequeño(a) productor(a)
agrícola, y a las personas que integran su familia”.
La Política de Estado 2000- 2010 entrega a INDAP el rol de articulador institucional en
el mundo rural para la promoción del desarrollo. Con miras a la atención de sectores
específicos, INDAP trabaja en forma asociada con otros actores relevantes del mundo
campesino. Con esta finalidad, la Institución ha establecido por ejemplo alianzas con
Municipios Rurales ( a través del Programa de Desarrollo Local - PRODESAL), con la
Fundación Programa de Desarrollo de la Mujer - PRODEMU – que esta suscrito a la
Presidencia de la República ( a través del Programa de Formación y Capacitación de
mujeres rurales), con PROCHILE del MRREE (Internacionalización Campesina). En este
último caso el objetivo es potenciar y fortalecer a las empresas de la Agricultura
Familiar Campesina, que estén en condiciones de exportar, para que puedan operar en
los mercados externos.
Esta alianza entre PROCHILE y el INDAP tiene como modelo operativo un fondo
concursable anual, mediante el cual se entrega asesoría sobre qué producir y para qué
mercados, basándose en las oportunidades de negocios que ha detectado PROCHILE
para los microempresarios agropecuarios chilenos. El objetivo es generar las
condiciones que permitan incorporar a empresas campesinas al proceso exportador de
manera rentable y sostenible. Para ello, cada año INDAP y PROCHILE llaman a
concursos de promoción de exportaciones, diseñados especialmente para potenciar,
mejorar e integrar decidida y ampliamente los niveles de competitividad de la
Agricultura Familiar Campesina en los mercados internacionales.
Estos concursos permiten que las empresas, ya sea agrupadas o individualmente,
postulen al Programa de Internacionalización de la Agricultura Familiar Campesina
(PIAC). Asimismo, posibilita que aquellas empresas que se encuentren capacitadas
para presentar estrategias específicas para iniciar o consolidar exportaciones,
presenten programas de promoción de exportaciones en tres líneas específicas:
prospección, penetración y permanencia en los mercados.
En cuanto a su organización para la ejecución el INDAP es conducido por una Dirección
Nacional, cuenta con un nivel intermedio de Direcciones Regionales y finalmente en la
base de su estructura con Agencias de Área que operan como las unidades más
próximas a los agricultores en las distintas regiones.
Los servicios que brinda el INDAP se encuentran agrupados en 4 líneas principales: i)
Desarrollo de Recursos Productivos, ii) Desarrollo del Capital Humano, iii)
Financiamiento Crediticio y iv) Facilitación de Acceso a los Mercados. A su vez cada
línea dispone diferentes instrumentos, en el caso de Desarrollo de Recursos
Productivos que cuenta con 8 modalidades de apoyo (se destacan instrumentos sobre
Riego, Desarrollo de inversiones, Praderas suplementarias y recursos forrajeros,
Incentivos para la Sustentabilidad Agroambiental de los suelos), la línea de Desarrollo
de Capital Humano ofrece 7 instrumentos (se destaca Asesoría técnica, Programa de
15
Desarrollo Local, Programa de Desarrollo Territorial Indígena), la línea de
Financiamiento Crediticio dispone de 13 mecanismos de apoyo (con Créditos de corto
y largo plazo individuales y para empresas, enlace riego, articulación financiera y
seguro agrícola), finalmente la línea de Acceso de Mercados posee 4 instrumentos (se
destaca entre ellos Alianzas productivas).
El presupuesto de gastos, transferencias e inversiones de INDAP para el año 2011, aún
en trámite de sanción parlamentaria, alcanza a un monto total de US$ 387 millones,
en la estructura del mismo se puede observar la relevancia de las diferentes líneas de
acción y Programas de apoyo al sector privado. Los recursos comprendidos en
transferencias corrientes y de capital a privados ascienden al 52% del presupuesto
total, alcanzando a más de US$ 200 millones. Los montos previstos para préstamos en
las distintas líneas de crédito significan el 29% del presupuesto total, más de US$ 110
millones.
Entre las Transferencias Corrientes a privados se destaca los recursos asignados al
Programa Recuperación de Suelos, al PRODESAL, al SAT y al Programa aplicado a
territorios indígenas.
En el caso de las Transferencias de Capital se destacan los recursos asignados a Riego,
al Programa de Desarrollo de Inversiones, al PRODESAL y al Programa de desarrollo
de territorios indígenas.
Se destaca en el 2011 los recursos específicos asignados a Alianzas Productivas, tanto
en transferencias corrientes como en transferencias de capital a privados, así como el
incremento de recursos para el PRODESAL respecto al 2010.
En el presupuesto de INDAP del año 2010 que ascendió a aproximadamente US$ 386
millones, se observa una estructura es similar en cuanto a la participación de las
transferencias y préstamos al sector privado en el total.
El Sistema de Incentivos para la Sustentabilidad Agroambiental de los Suelos
Agropecuarios (Ley 20412), muestra en ambos años un monto similar significando, en
términos individuales, el ítem más importante de todos en los que se desagrega el
presupuesto del INDAP.
En el documento Balance de Gestión Integral (BGI) del INDAP correspondiente al año
2009 , la institución había planteado sus desafíos 2010 bajo tres aspectos, la
ampliación y modernización de la plataforma de financiamiento, la consolidación de la
política de fomento productivo y la generación de una institucionalidad de excelencia.
Así, bajo la ampliación y modernización de la plataforma de financiamiento se buscaba
disminuir los usuarios/as morosos(as), rehabilitando 2.500 usuarios/as de todo el país
con un presupuesto de MM$ 556 y se entregarían créditos directos y articulados a
fomento. El Servicio de Asesoría Técnica, SAT, proyectaba una cobertura de 20.204
16
usuarios/as con un presupuesto de MM$ 10.894, buscando consolidar así los contratos
de la temporada 2010 – 2011.
En cuanto al Programa de Desarrollo de Inversiones, PDI, los proyectos a financiar
serían 5.400 provenientes de los rubros priorizados de un universo de 6.000
usuarios/as con M$ 8.547 millones, mientras los programas ligados al desarrollo de
capital productivo incorporarían a superficie de riego 3.736 hectáreas físicas,
beneficiando a 1.000 usuarios/as con riego intrapredial, con un presupuesto de MM$
3.550. En la misma línea, el desafío de desplegar el nuevo Sistema de Incentivos para la
Sustentabilidad Agroambiental de los Suelos Agropecuarios, constituía todo un hito
para el año 2010, con metas de recuperar 50.000 hectáreas. Por otra parte las Alianzas
Productivas debían vincular en redes comerciales a 1.330 usuarios/as, en donde los
segmentos de orientación comercial y multiactividad tienen oportunidades. Éstos
últimos, atendidos a través de PRODESAL, incorporarían 5.900 nuevos(as) usuarios/as
que incrementarían a 53.500 los usuarios/as totales del programa con un presupuesto
de MM$ 11.405. Se esperaba que la operación plena del Sistema de Seguimiento de
los Servicios de Fomento (SISFO) permitiera medir los avances y resultados del
Servicio de Asesoría Técnica (SAT).
Finalmente también se proponía para el 2010, continuar con el Programa de Desarrollo
de Proveedores y el levantamiento de competencias específicas y la precertificación de
consultores en éstas. Todo lo anterior bajo un esquema de mejora continua, como
práctica consolidada, avalada por la certificación que ya ostentaba el INDAP y que le
impone nuevos desafíos en el mejoramiento de los procesos de soporte, provisión de
servicios, plataforma tecnológica y desarrollo de las personas, enmarcando el logro y la
búsqueda constante de una institucionalidad de excelencia. Para el año 2010 el desafío
principal en este sentido fue la consolidación de un sistema formal y estructural de
calidad de atención a usuarios/as.
En el primer semestre del año 2010 se produce un cambio de administración política
en Chile y el nuevo gobierno a través de las autoridades correspondientes establece
algunos énfasis particulares de priorización con referencia a los distintos instrumentos
que maneja el INDAP, confirmando su rol institucional central en cuanto a la
implementación de políticas de mejora de la competitividad para la agricultura
familiar campesina, el sector agropecuario y agroindustrial en Chile.
El accionar del INDAP se puede caracterizar por los siguientes atributos :
a) Amplia cobertura de población apoyada, medida en términos relativos sobre el
total de agricultores familiares y sus diferentes universos cuando son
segmentados.
b) Significativos recursos financieros volcados en términos de subsidios y
apalancamiento de capital privado para inversiones y servicios a la producción en
la agricultura familiar campesina
17
c) Aplicación de una gran diversidad de instrumentos que involucran las distintas
áreas de la gestión productiva y comercial
d) Articulación de algunos de los instrumentos de las diferentes líneas, especialmente
las comprendidas en Desarrollo de Recursos Productivos, Capital Humano y
Financiamiento.
e) Disposición de una cartera de servicios profesionales privados homologados a
través de los cuales se canaliza la ayuda en términos de asesoramiento y
capacitación
Uno de los aspectos que se destaca como principal preocupación del INDAP en los
últimos tiempos, más allá de los indicadores positivos mencionados reflejados
exhaustivamente en el Balance de Gestión Integral de la institución, es la evaluación
de resultados de los beneficiarios a través de un sistema de seguimiento apropiado
(SISFO), el cual se encuentra en etapa de despliegue de su implementación.
En la Tabla I del Anexo I se presenta una caracterización muy esquemática de algunos
de los principales instrumentos que integran las líneas de servicios del INDAP para la
agricultura familiar campesina chilena.
Como puede apreciarse además de multiplicidad de instrumentos y su focalización en
la población de pequeños agricultores y campesinos, individuales y organizados, la
estrategia de apoyo a este sector de la agricultura chilena se basa en la transferencia e
incorporación tecnológica, y en el desarrollo de capacidades y habilidades de gestión,
que permitan optimizar los resultados económicos de la actividad agropecuaria con un
enfoque de sustentabilidad y de inserción prioritaria en los mercados.
En general, los diversos instrumentos del INDAP funcionan a demanda y se asignan a
través de concursos públicos, no obstante se desarrollan intensas acciones de
divulgación y comunicación la población potencialmente beneficiaria. Los servicios de
asesoría y capacitación son implementados por consultores privados que han pasado
por procesos de evaluación y de seguimiento respecto a la calidad de sus prestaciones.
En algunos casos importantes, la forma de asistencia es grupal en base a la
conformación de Unidades Operativas que integran a beneficiarios para brindarles
apoyo por parte de consultores privados, buscando generar economías y mayor
eficiencia en las prestaciones.
6. Aspectos a considerar en las metodologías de intervención para la Agricultura Familiar
Campesina
Una realidad reconocida en los procesos de capacitación de recursos humanos con las
características del pequeño agricultor y campesino, es que las metodologías son tan o
más importantes que el contenido de la transferencia de conocimientos, si se procura
una adopción efectiva e instalación de capacidades permanentes. Para el pequeño
agricultor y campesino resulta mucho más difícil la aplicación de las nuevas prácticas
18
de gestión que comprender su orientación, justificación y necesidad. Por este motivo
resulta por demás relevante, aunque sin duda costoso, el asesoramiento técnico
personalizado y continuo en la propia gestión cotidiana de la pequeña empresa y la
toma de decisiones del agricultor.
Si esto resulta aceptado como experiencia en términos de agricultores individuales,
cuando se trata de procesos o emprendimientos asociativos, este aspecto lejos de
atenuarse por la suma de las realidades y capacidades individuales , se complejiza aún
más, dada la extraordinaria relevancia que adquieren los procesos de generación de
confianza, el compartir una visión estratégica y no oportunista del emprendimiento o
alianza en la que se encuentran, y finalmente traducir esto en compromisos firmes que
posibiliten desarrollar estrategias productivas y comerciales consistentes, con una
participación responsable de los involucrados. Esta realidad se constata muy
especialmente en el ámbito de la pequeña agricultura familiar y campesina, en la cual
los procesos de cambio en el sentido de la empresarialidad se ven dificultados por las
debilidades de organización que presenta la unidad de producción. Esta dispone de
recursos de gestión limitados y tiene como soporte `principal la mano de obra del
agricultor y algún integrante de su familia. En este contexto lo urgente es priorizado,
muchas veces, sobre lo más relevante para el destino y sustentabilidad del
emprendimiento familiar. En el marco asociativo, la atención y dedicación de esfuerzo
de los pequeños agricultores a sus organizaciones compite con las exigencias de sostén
de su empresa individual o familiar.
Estas consideraciones y lo verificado en la información recogida en una encuesta de
casos realizada y que se presenta en el punto que sigue, conduce a concluir que los
grandes esfuerzos de la política pública dirigidos a apoyar la mejora de la
competitividad de la pequeña agricultura familiar y campesina requiere de espacios de
promoción y asesoramiento bajo la modalidad de atención “de cabecera” o
“personalizada” que posibiliten potenciar los recursos aplicados. De esta manera se
opera más eficazmente en la mejora de resultados de la gestión empresarial,
específicamente comercial, tanto de emprendimientos individuales como asociativos
de la agricultura familiar. Todo esto asumiendo el marco de definiciones estratégicas
de las distintas regiones en cuanto a rubros competitivos a impulsar.
Es en este sentido que el Proyecto de UNAF se articula coherentemente con la política
pública y, en una modalidad piloto, contribuye a abordar desde la propia agricultura
familiar y campesina procesos de modernización empresarial, desde lo local y bajo un
enfoque de alta profesionalización de servicios de promoción y asesoramiento en la
gestión empresarial y comercial a emprendimientos asociativos existentes y a aquellos
que se encuentran en fase de conformación con capacidades para lograrlo.
En el período más reciente, la política pública a través del INDAP ha impulsado el
instrumento de las Alianzas Productivas en forma consistente con la búsqueda de
mayor integración de la agricultura familiar a las cadenas agroindustriales y
exportadoras. Esta modalidad que reconoce empresas demandantes de materia prima
19
con mercados a abastecer y una base agrícola proveedora, promueve el acercamiento
y articulación más estrecha de los agentes en la búsqueda de ajustar mejor la oferta de
materia prima, especialmente en términos de calidad, a las necesidades de los
mercados. El instrumento transfiere recursos a las empresas demandantes de materia
prima para que éstas lo vuelquen a los proveedores bajo la forma de servicios de
asesoramiento técnico fuertemente articulados a las necesidades del demandante,
que además cofinancia dichos servicios
La alianza productiva como espacio de vinculación entre agroindustria o agente
exportador y sus proveedores, involucra aspectos tecnológicos, pero también –
necesariamente- comerciales.. Las mejoras en la calidad y condiciones del producto si
permiten logros comerciales en los mercados deben transferirse en el aumento del
valor de la materia prima que aportan los proveedores a la alianza. Las propias
fluctuaciones de los mercados en cuanto a precios son parte de la relación de la alianza
productiva. En el modelo de alianza productiva el demandante puede ser una empresa
privada o aún una organización de agricultores familiares, pero la visión es que el
instrumento busca articular predominantemente a un demandante privado con una
base agrícola de proveedores individuales o con alguna organización y la relación entre
los mismos.
El modelo bajo promoción tiene innegables virtudes pero al canalizar los apoyos a
través del asesoramiento tecnológico productivo desde el demandante no parece
considerar apropiadamente dos aspectos : a) la asimetría existente entre demandante
y proveedores en cuanto a información de mercado y b) los condicionamientos
comerciales efectivos que se generan al proveedor por su participación en este
ámbito. El agricultor proveedor no cuenta con el contrapeso de un asesoramiento
empresarial/ comercial que le posibilite establecer un vínculo de ganar-ganar
razonable con el demandante. Esto constituye una debilidad del instrumento, recogido
en las opiniones vertidas por los agricultores en el trabajo de evaluación de Alianzas
Productivas realizado por la Pontificia Universidad Católica en el año 2009 visto desde
los proveedores individuales u organizados. La conformidad y valoración del
instrumento refiere a los progresos en lo productivo (rendimientos y calidad),
manifestándose disconformidades en lo comercial. Por ello desde la UNAF se
pretende canalizar asesoría estratégica y comercial de modo que los encadenamientos
promovidos alcancen resultados satisfactorios para la agricultura familiar y adquieran
la estabilidad de la relación empresarial que brinde sostenibilidad al plan de negocio
existente en cada caso.
El otro aspecto vinculado con el aprovechamiento y utilización del instrumento
Alianzas Productivas radica en la promoción y facilitación para que algunas
organizaciones y agrupamientos de naturaleza económica de agricultores familiares,
insertos en cadenas productivas con potencial competitivo, puedan asumir el rol de
demandantes articulados con los mercados externos, a través de la gestión asociativa.
Con este enfoque es que se plantea a la UNAF la conformación y funcionamiento,
20
desde su estructura, de un servicio profesional de facilitación de la gestión
exportadora para grupos y asociaciones de agricultores familiares y campesinos.
7. Diagnóstico Preliminar en base a entrevistas a una muestra de organizaciones de
agricultores familiareas y agricultores familiares individuales.
La información de las entrevistas realizadas recorre diversos aspectos de la realidad
productiva, organizacional y comercial de empresas individuales y asociativas de la
agricultura familiar chilena. Si bien la cobertura de la encuesta de campo no permite
extraer conclusiones de validez estadística, permite disponer de un panorama
suficientemente diverso de la realidad.
En efecto, los agricultores familiares entrevistados tienen sus predios localizados en 8
regiones de país, contemplando diversidad climática, de suelos y por tanto de sistemas
y rubros productivos, además de las condicionantes de mercado que influyen en la
conformación de la cartera o menú de rubros cultivados y sus estrategias de
comercialización.
Las entrevistas fueron en todos los casos presenciales y permitieron relevar
información de tipo individual, correspondiente a cada agricultor contactado, y
complementariamente información relativa a las organizaciones a la que éstos
pertenecen, en algunos casos de naturaleza gremial y en otros de carácter comercial.
La información surge de un diálogo orientado pero, en la gran mayoría de los casos, no
estuvo respaldada en registros documentales que dispusieran los entrevistados.
En la Tabla que sigue se presentan por localización (región, provincia, comuna), la
cantidad de productores familiares entrevistados, su organización de referencia y el
perfil productivo predominante de los mismos.
Región , Provincia,
Comuna
AF familiares
entrevistados
(en Nº)
Organización asociativa de
referencia
Perfil (rubros
dominantes)
METROPOLITANA ,
Chacabuco , Lampa
6 Sindicato Independiente de
Pequeños Productores
Agrícolas y Campesinos
“Defensor Agrario”
Hortalizas de
hoja y otras
hortalizas
VALPARAISO, San
Felipe de Aconcagua,
Llay Llay
7 Ex cooperativa campesina
COCALLAY
Hortalizas
secas y otras
hortalizas
VALPARAISO, Los
Andes, San Esteban
4 Productores de fruta del
Valle de Aconcagua
Uva de mesa
21
MIFRUTA S.A
COQUIMBO, Elqui,
Vicuña
4 Ex Sociedad Anónima (10
productores)
Uva de mesa,
tomate,
poroto
COQUIMBO, Limarí,
Monte Patria
5 COOPERATIVA TULAHUEN Uva pisquera,
uva para
pasas, paltas
ARAUCANÍA, Cautín,
Temuco
20 FEDERCOOP y
AGROBOT S.A
Lupino, papa
LOS LAGOS, Osorno,
Purranque
2 COOPERATIVA ÑUANCAN Leche
LOS LAGOS, Rio Negro,
Frutillar
4 RED DE ESPECIALIDADES
CAMPESINAS, COOP
ERATIVA PATAGONIA,
VOLCANES DE FRUTILLAR
Mermeladas
de frutas y
miel
MAULE, Curicó,
Molina
5 ASOCIACIÓN GREMIAL
PRODUCTORES DE BERRIES
DE LA MOLINA
Frambuesas
MAULE , Talca, San
Clemente
7 Sindicato Independiente de
Pequeños Productores
Agrícolas y Campesinos de
San Clemente (GRUPO
FLORISTAS y GRUPO
NOGALEROS)
Flores y nuez
BIO BIO, Ñuble, San
Carlos
3 ASOCIACION GREMIAL DE
PRODUCTORES DE BERRIES
DE BIO BIO
Frambuesas
LOS LAGOS, Chiloé,
Ancud *
1 COOPERATIVA PUNTA
CHILE
Ajo
Total 68
*La reunión fue realizada en la sede de CAMPOCOOP en Santiago
La primera consideración de relevancia a realizar es que la totalidad de los
agricultores familiares entrevistados, desarrollan actividades productivas de
explotación del recurso tierra con una clara orientación de mercado, donde las
actividades productivas de subsistencia o autoconsumo existen pero son poco
22
significativas. Es decir que se trata de economías familiares dependientes básicamente
de la comercialización de la producción en los mercados.
Un segundo aspecto a destacar que surge de las características de los agricultores
familiares y que condiciona el modelo de herramienta y las estrategias comerciales es
respecto a los volúmenes ofertados. Estos son pequeños, particularmente cuando se
piensa en desarrollar un servicio de venta o abastecimiento que resulte atractivo para
un comprador, especialmente del exterior. Debe tenerse en cuenta que, en general se
trata de agricultores que producen en superficies reducidas, que varían entre 0,5 y 5
hectáreas, con algunos casos que superan este límite superior (productores agrícolas
de lupino). Por este motivo surge la importancia de los esfuerzos dirigidos a fortalecer
organizaciones comerciales locales vigentes de agricultores familiares o a promover
organizaciones de agricultores familiares a partir de otras formas de vinculación
existente como especialmente la gremial. Se constató la existencia de varias
organizaciones gremiales con cierto potencial comercial.
Una conclusión general destacada del relevamiento de la muestra de agricultores
familiares y sus formas asociativas, es que son escasas las experiencias de crecimiento
y consolidación de las organizaciones cooperativas con actividad comercial, existiendo
una amplia evidencia de fracasos explicados por deficiencias en la gestión, ausencia de
control y estrategias comerciales inadecuadas. Esta conclusión indica que la estructura
asociativa local o de base que compone actualmente a las organizaciones de
agricultores familiares aliadas en la UNAF, es hoy una referencia débil a los efectos de
imaginar una estrategia de fortalecimiento comercial. Por tanto resulta necesario
contemplar acciones de nivel local para fortalecer estas realidades y promocionar
nuevas asociaciones comerciales allí donde no existan estas referencias organizadas.
Esta situación apreciada en el relevamiento parcial realizado, estaría indicando que el
avance en las acciones comercial deberá preverse dentro de cierta gradualidad, ya que
no existe una cartera importante de proyectos asociativos comerciales para canalizar
en forma inmediata.
Otras conclusiones generales resultan útiles para caracterizar la base de la agricultura
familiar comprendida en las organizaciones miembros de la UNAF. En este sentido se
destacan:
• Los sistemas productivos muestran cierto grado de diversificación, al menos
entre familias de rubros.
• A excepción de las flores, el resto corresponde a rubros de alimentación
humana. A pesar de ello se trata de una oferta diversificada en frutas y
hortalizas, algún grano leguminosa (lupino) y solamente la leche de origen
animal.
• Los rubros agrícolas predominantes en los predios de la agricultura familiar son
, en general, de uso intensivo de capital (estructuras de protección, riego
básico y tecnificado, etc.)
23
• Desde el punto de vista de su perescibilidad varían entre alta (uva de mesa,
frambuesas, paltas, nueces, hortalizas de hoja, tomate) y mediana (cebolla,
ajo, papa, lupino) lo cual determina las estrategias de manejo de los mismos
en los mercados
• En cuanto a su destino comercial inmediato y vinculación a cadenas de valor,
hay rubros de consumo final en fresco (hortalizas de hoja. uva de mesa,
frambuesa, paltas, nueces, tomate, porotos, ajos), otros que requieren cierto
acondicionamiento y conservación (uva para pasas) y otros que son insumos
o materia prima de carácter industrial (cebolla, uva pisquera, leche, lupino).
• Los agricultores se relacionan en forma individual o asociativa con diferentes
eslabones de las cadenas que actúan como compradores, destacándose a las
exportadoras (con sus poderes compradores locales), intermediarios,
industrias procesadoras de mercado local y exportación, agentes instalados en
mercados mayoristas nacionales (Santiago de Chile y principales ciudades) . En
un solo caso de los analizados, el agricultor entrega su producción en forma
directa a hoteles y restaurantes a través de un sistema de distribución propio.
Desde el punto de vista de la oferta productiva la agricultura familiar chilena muestra
una gran diversidad de situaciones, desde productos de alta calidad que son aceptados
por la demanda internacional, habiendo pasado por la prueba de la exportación (ej,
uva de mesa, pasas, miel y frambuesa) , hasta productos que presentan niveles de
descarte altos para su comercialización en fresco o son rechazados en porcentajes
importantes por la industria al no reunir los parámetros de calidad exigidos
(medicinales y aromáticas). En estos últimos casos se requieren implementar acciones
de adecuación de oferta que posibiliten mejorar sensiblemente la venta de la
producción y los ingresos de los agricultores.
Una caracterización más profunda de los agricultores familiares entrevistados,
incorporando variables relevantes en cuanto a su situación y condicionamientos,
permite ampliar la riqueza del diagnóstico y con ello identificar las principales
restricciones que enfrentan para mejorar su posición competitiva, los ingresos y la
estabilidad de su actividad económico-productiva.
En general los agricultores familiares que se encuentran en mejor situación, en cuanto
a ingresos y posicionamiento competitivo en los mercados, pueden estar conectados a
cadenas agroexportadoras o a la demanda local y presentan las siguientes
características:
- Carecen de impedimentos normativos para operar en la venta de sus productos,
disponen de iniciación productiva (IP) al día y de resolución sanitaria (RS)
- Dedican la totalidad de su capacidad de trabajo a la empresa familiar, la cual
remunera su actividad, y así evita la adopción de otras estrategias de
complemento de ingresos como vender su propia mano de obra en actividades
de terceros. Pueden plantearse crecer empresarialmente porque, además de
24
acceso a recursos financieros, tienen posibilidades de dedicarse directamente a
sustentar ese crecimiento con el máximo de su esfuerzo puesto en la gestión
productiva.
- Muestran una organización de la gestión de la empresa con miembros de la
familia que se ocupan o especializan en diversas funciones (producción, venta,
administración) y que reúnen cierta calificación.
- Avanzan en la cadena, superando la venta inicial a intermediarios o compradores
locales
- Manejan información de mercado comparativamente superior a otros
agricultores, accediendo a fuentes que trascienden la vecindad local y los precios
del momento.
- Tienen estrategia diseñada con objetivos de crecimiento, cierta evaluación del
comportamiento de los mercados, y adecuada lectura de sus debilidades y por
tanto de las prioridades de mejora
Una constatación importante que surge de las entrevistas realizadas, es que en la gran
mayoría de los casos, la información que dispone el agricultor familiar para adoptar
decisiones comerciales, a quién vender y oportunidad de la venta, es
extremadamente precaria, dependiendo muchas veces de la fuente compradora y en
otros casos de la información también limitada u ocasional que manejan sus vecinos
agricultores. Esto es particularmente cierto en los casos de comercialización de
productos en los mercados nacionales y resulta bastante similar cuando el destino es
el mercado exterior a través de firmas exportadoras. Estas manejan con escasa
transparencia la información de mercado y sus tendencias, de la misma manera que
los pagos al productor luego de realizadas las ventas y deducidos los gastos de
empaque , comercialización y su margen de ganancia. Sin duda es este uno de los
puntos de mayor asimetría y debilidad de los agricultores familiares insertos en las
cadenas agroindustriales exportadoras.
Los sistemas de venta de la producción de los agricultores familiares presentan
variantes según los rubros productivos y la inserción de la cadena, si es mercado
nacional o internacional. En el caso de intermediarios de productos hortícolas, domina
la modalidad de compra a levantar del predio con pago contado al precio del día o día
anterior, tanto sobre el producto cosechado como en la cosecha a cargo del
comprador. En el caso de la industria la modalidad es, en general, entrega en planta
con pagos de frecuencia quincenal o mensual, o con pagos más diferidos en función
del programa de exportaciones. Finalmente, aquellos agricultores que entregan
hortalizas en los mercados de la Vega o al mercado Lo Valledor, tienen acuerdos de
pago contado o en plazos cortos según la relación con el cliente. En ocasiones, tanto el
intermediario como la industria exportadora proveen al agricultor de financiamiento
para la compra de insumos, o en su defecto este lo obtiene de proveedores o
mediante crédito. No obstante un porcentaje significativo de agricultores trabaja con
capital propio y no utiliza regularmente a fuentes crediticias de INDAP o la Banca
pública.
25
Otra de las conclusiones generales que se entienden de relevancia, refiere a los
servicios de apoyo a los agricultores familiares, su vigencia y posibilidades de acceso
por parte de los mismos. Esto tiene que ver con la asistencia técnica productiva, la
asesoría comercial, la asesoría en gestión empresarial, la capacitación relacionada a
diferentes áreas del conocimiento involucrados en la actividad de las empresas de la
agricultura familiar, el financiamiento de inversiones y de necesidades de capital de
trabajo.
Se ha constatado que la casi totalidad de los agricultores familiares entrevistados
reciben servicios con incentivos a través de INDAP, bajo diversas modalidades,
destacándose principalmente Servicios de Asesorías Técnica, Asistencia Técnica a
través del Programa de Desarrollo Local (PRODESAL), incentivos para inversiones por
medio del Programa de Desarrollo de Inversiones (PDI), y asistencia Técnica de los
Centros de Gestión.
A su vez las organizaciones asociativas comerciales e industriales de la agricultura
familiar han recibido apoyos para inversiones en infraestructura y equipamiento.
Las organizaciones de agricultores que cumplen un rol gremial (Nacionales, Regionales
y/o Locales reciben el apoyo de PRODES (Fondo de Proyectos de Desarrollo
Organizacional) de INDAP, con pequeños montos no reembolsables por hasta un 85%
de los costos de planes de trabajo a 3 años, a modo de fortalecimiento institucional,
con destino a capacitación, difusión y desarrollo comunicacional, provisión de
capacidades técnicas, administrativas y de gestión organizacional, visitas a
experiencias de desarrollo organizacional.
Si bien los agricultores familiares valoran positivamente el apoyo recibido de INDAP,
destacando en particular el canalizado en el área tecnológico-productiva, señalan
algunas carencias del mismo, especialmente en cuanto a la especialización, efectividad
y oportunidad de la asistencia recibida. De todos modos podría concluirse que, en
general, el nivel tecnológico de la agricultura familiar, si bien presenta algunas
deficiencias, se muestra en una situación más que aceptable. Medido en indicadores
como la disponibilidad y uso de riego, fertilización, aplicación de BPA, utilización de
variedades demandadas por los mercados y materiales de propagación apropiados, la
situación de los agricultores familiares, en general, es positiva.
Otro aspecto que surge del testimonio de los entrevistados permite identificar
algunos vacíos de asistencia técnica, los cuales pueden resultar determinantes del
éxito de los objetivos mejora en lo individual y también en lo relacionado a la eficacia
de las acciones asociativas. En particular se destaca lo relacionado a la gestión
empresarial, estrategias comerciales y la articulación de alianzas empresariales entre
los agricultores familiares y de éstos con empresas agroindustriales, comercializadoras
y exportadoras.
26
En relación a las estrategias comerciales existen algunas experiencias asociadas a
mercados de nichos como es el caso de Comercio Justo. De los entrevistados existen
dos experiencias comerciales (MI FRUTA S.A. y Cooperativa Punta Chilen) que han
establecido una estrategia con el Comercio Justo obteniendo resultados positivos ya
que han logrado agregar valor a sus productos. El trabajar con mercados de nicho
puede significar una oportunidad para los agricultores familiares en la medida que se
cumplan con ciertas certificaciones que faciliten el acceso a estos mercados (
productos naturales, productos orgánicos, normativas de Comercios Justo, etc.)
En la Tabla 2 del Anexo I se presenta la caracterización resumida de los agricultores
entrevistados.
8. Estrategia propuesta
Del análisis realizado surge que los agricultores familiares chilenos integrados en las
organizaciones miembros de UNAF enfrentan diversas problemáticas, las cuales deben
ser reconocidas en forma diferenciada en una estrategia de intervención que
contribuya a mejorar su competitividad. Esto supone diseñar instrumentos y
modalidades de apoyo específicas a las realidades productivas, comerciales y de
gestión de los mismos.
En las diferentes situaciones analizadas emergen necesidades de distintos énfasis, sin
embargo, la problemática de la comercialización y relacionamiento con los mercados
aparecen como notas dominantes, en un contexto de significativos apoyos públicos
canalizados especialmente a través del INDAP. Estos apoyos impactan sobre la
capacidad productiva, mediante la inversión y el cambio tecnológico, pero no parecen
alcanzar los mismos resultados desde el punto de vista de la mejora de la gestión
estratégica general de las empresas y más específicamente en lo referente a la gestión
comercial de la agricultura familiar bajo modelos asociativos.
Las modalidades de comercialización presentan diferentes problemáticas para los
rubros que integran los sistemas productivos de la agricultura familiar, sean ellos de
mercado nacional o se orienten a la exportación.
Por otra parte las experiencias asociativas entre empresas de la agricultura familiar no
se han caracterizado por el éxito en la mayoría de los casos, aunque existen ejemplos
que confirman las posibilidades y el impacto que pueden alcanzar experiencias
asociativas adecuadamente constituidas y basadas en una gestión profesional.
Para atender a las diferentes realidades existentes y sus necesidades, parece esencial
desarrollar una estrategia combinada de facilitación de la gestión comercial
exportadora dirigida a aquellas organizaciones que se encuentran en condiciones de
afrontar estos desafíos y por otra parte fortalecer las capacidades de organizaciones
que se encuentran lejos aún de la internacionalización o que sus actividades
27
productivas se orientan al mercado nacional bajo diferentes modalidades. Por ésta
razón necesitan redefinir estrategias competitivas específicas e incorporar formas de
gestión de mayor eficacia para abordarlas con posibilidades de éxito.
Mientras el primer eje estratégico es abordable desde un servicio especializado para la
exportación, unificado y centralizado, el segundo requiere enfocarlo desde lo local,
interactuando en forma intensa y sostenida con las organizaciones de agricultores
familiares con foco en el desarrollo de capacidades y competencias empresariales y
con énfasis en la gestión comercial.
Es decir que la estrategia se focaliza en el desarrollo de capacidades de gestión
comercial, en uno de los ejes a partir de posibilidades de internacionalización,
probada la capacidad de competencia de los productos, y en el otro eje, procurando
mejorar el posicionamiento en los encadenamientos productivos a partir de generar
fortalezas en la gestión empresarial y disminuir asimetrías frente a otros eslabones
comerciales o industriales.
En ambos ejes de la estrategia, la intervención se fundará en potenciar las
capacidades de las alianzas entre las unidades productivas de la agricultura familiar en
primer término, y de éstas con otros actores en segunda instancia. Los ejes se
complementan bajo dos modalidades, en un caso cuando los grupos de potencial
exportador son fortalecidos en su capacidad empresarial, además de recibir los
servicios de facilitación de la gestión exportadora. La otra modalidad prevista de
articulación de ambos ejes corresponde a la situación en que emprendimientos de
proyección comercial al mercado nacional, luego de instancias de fortalecimiento de
su capacidad de gestión, pueden ser apoyados para sus primeros intentos de
internacionalización mediante los servicios de facilitación de la gestión exportadora.
A los efectos de alcanzar el éxito en la implementación la estrategia se deben
establecer prioridades, acotando una primera intervención a un alcance piloto, que
permita validar instrumentos y gestión de servicios en apoyo a la agricultura familiar,
de exportación y de fortalecimiento de la gestión empresarial y capacidades
comerciales, y generar aprendizajes. Esto es especialmente válido, dada la extensión
territorial del país y la diversidad de situaciones, además de la necesaria
especialización a asegurar de los servicios comerciales a brindar para impulsar la
internacionalización de la agricultura familiar.
9. Instrumento y componentes
El Programa que se propone resulta abarcativo de diferentes realidades de la
agricultura familiar chilena, no obstante lo cual mantiene su característica de
experiencia piloto. Esta etapa será escalable posteriormente en la medida que el
aprendizaje y experiencia acumulada, posibilite perfeccionar el modelo de apoyo, las
características de las intervenciones y la ampliación del riesgo comercial.
28
El denominador común o elemento principal de articulación del Programa y sus
componentes radica en su foco situado en la gestión empresarial y comercial. Esta se
entiende como aquel conjunto de prácticas y procesos de los emprendimientos
asociativos e individuales de la agricultura familiar que posibilita una toma de
decisiones conducente a alcanzar posiciones competitivas en los diferentes mercados.
Ante una realidad de amplia diversidad, característica de la agricultura familiar chilena,
el Programa reconoce dos grandes ejes de intervención, la facilitación de la gestión
exportadora y procesos de internacionalización de grupos y organizaciones de la
agricultura familiar con mayor potencial competitivo y por otro lado el apoyo a la
mejora de las estrategias empresariales, con énfasis en los aspectos comerciales, para
emprendimientos asociativos de la agricultura familiar insertos en los mercados
nacionales.
9.1 Facilitación de la Gestión Exportadora
El componente de apoyo a la internacionalización se implementará a partir de los
servicios de facilitación que brindará un departamento o área comercial de promoción
y gestión exportadora a la que se define como Unidad de Servicios de Gestión
Exportadora.
La Unidad de Servicios de Gestión Exportadora, se conformará como un área técnica
especializada de la UNAF conformada por un equipo profesional al que se deberá
dotar de la infraestructura de oficina y, especialmente, un muy buen soporte de
comunicaciones tanto telefónicas como informáticas (equipos con conexión internet).
La Unidad será coordinada por un responsable técnico y deberá contar con personal
profesional especializado en comercio exterior, permanente o contratado por
productos en algunos casos, para cumplir las siguientes funciones : i) estudios de
mercados/producto, ii) identificación de potenciales clientes y oportunidades
comerciales, iii) gestión de negocios y su formalización documental, iv) apoyo a la
logística de las operaciones, v) seguimiento de embarques, vi) gestión de cobranzas,
vii) giras de contactos con clientes compradores o potenciales compradores. La
Unidad tendrá un cliente interno que son las organizaciones de agricultores familiares
y un cliente externo que es el mercado (compradores del exterior y exportadores
nacionales). El régimen de trabajo de la Unidad deberá estar adaptado a los clientes
del exterior (huso horario), asegurando continuidad para la gestión y seguimiento de
negocios.
A los efectos de establecer un vínculo estrecho con los emprendimientos exportadores
que demandan asistencia del Proyecto, se asignará a cada grupo un Facilitador Técnico
que trabajará en terreno con el mismo, en la planificación y ejecución de los aspectos
productivos y de organización de los negocios. Esta figura del facilitador de grupo que
además opera facilitando el nexo con el área propiamente comercial de la Unidad de
Servicios de Gestión Exportadora en torno a los negocios, se focalizará en fortalecer la
cohesión de los grupos de agricultores mediante asesoramiento y capacitación para la
29
incorporación de procedimientos y herramientas relacionadas a la planificación,
proceso de toma de decisiones, control de gestión y cumplimiento de compromisos
relacionados a las estrategias comunes asumidas para orientar las acciones
comerciales.
La integración de la Unidad comprendería de inicio, además del coordinador, a 2
gestores de ventas al exterior (a distancia y mediante dos o tres giras anuales
seleccionadas), 1 especialista en logística, 1 encargado de seguimiento de
operaciones, y 2 consultores en estudios de mercado/productos, y monitoreo de
mercados (estos pueden ser contratados por estudio e informes de monitoreo). A
éstos se agregan los facilitadores de grupos que irán aumentando en la medida que se
incrementa la demanda del servicio por parte de nuevos grupos de agricultores
familiares. Los facilitadores técnicos destinarán tiempo parcial a la atención de los
grupos beneficiarios de la Unidad de Servicios de Gestión Exportadora.
La coordinación de la Unidad cumpliría funciones de planificación, promoción de los
servicios, representación técnica externa y administración.
9.2 Fortalecimiento de las Capacidades empresariales y la Gestión Comercial
Este componente de fortalecimiento de la gestión empresarial asociativa, con énfasis
en lo comercial, requerirá de un departamento profesional, de estructura en red
constituida por Centros de Negocios locales (regiones y zonas seleccionadas). Cada
unidad descentralizada contará con un profesional especializado en gestión
empresarial y negocios, apoyado por un recurso administrativo que cumpla funciones
de secretaría, recepción y comunicaciones. Esta estructura en red estará orientada
centralmente en su gestión por un Coordinador técnico, experto en gestión
empresarial y agronegocios.
Las funciones que desempeñarán los Centros de Negocios del Proyecto ejecutado por
la UNAF serán, en términos generales, asistir a los grupos de agricultores familiares de
su zona de influencia que demanden apoyo para la mejora de la gestión de sus
emprendimientos asociativos, especialmente en lo referente a la planificación
estratégica y operativa y la gestión comercial. Además se apoyaran procesos de
certificación que permita a los pequeños productores acceder a mercados de nicho
incorporando así un mayor valor agregado a sus productos.
También el propio Centro de Negocios promoverá estos servicios a nivel local,
focalizando la tarea sobre grupos de agricultores familiares con potencial productivo-
comercial. En términos más específicos, el profesional a cargo del Centro de Negocios
realizará un análisis del plan de negocios de cada grupo demandante seleccionado,
identificará debilidades y oportunidades de mejora, propondrá una estrategia
productiva y comercial, así como un modelo de gestión que asegure eficiencia, control
y la aplicación de buenas prácticas de gestión empresarial. Como un aspecto sustancial
de la asistencia del Centro de Negocios a los grupos de agricultores familiares, se
30
considera al acompañamiento profesional para la ejecución de las recomendaciones y
las definiciones adoptadas por el grupo. Las estrategias a priorizar tomarán
especialmente en cuenta el desarrollo de alianzas con otros grupos de agricultores
familiares y la inserción en cadenas agroindustriales. Finalmente los Centro de
Negocios facilitarán a través de apoyo técnico el acceso de los agricultores familiares
asociados a los instrumentos de fomento que pone a disposición de los mismos el
sector público (principalmente INDAP).
Los Centros de Negocios estarán articulados por una coordinación técnica que
cumplirá funciones de planificación, seguimiento de la ejecución y sus resultados y la
supervisión metodológica.
Tanto la Unidad de Servicios de Gestión Exportadora como la Unidad de
Fortalecimiento de la Gestión Empresarial y Comercial asociativa, conformada por la
red de Centros de Negocios locales, reportarán a la Directiva de la UNAF o al ámbito
directriz en quien ésta delegue tal función.
9.3 Grupos beneficiarios de agricultores familiares
Entre los criterios a aplicar para la selección de grupos beneficiarios en ambas áreas de
servicios se considerarán los rubros productivos, además de otros criterios como
antecedentes, voluntad efectiva de trabajo conjunto, disposición a aportar fondos de
contrapartida para remunerar los servicios del Proyecto, etc. En cuanto a los rubros
productivos el criterio que se aplicará en el caso de la facilitación de la gestión
exportadora serán aquellos con potencial de competencia, integrantes de la cartera de
productos exportados por el país o con ventajas significativas para enfrentar la
demanda del mercado internacional. En el caso de los servicios de fortalecimiento de
la gestión empresarial y particularmente comercial, los criterios de selección de rubros
serán más flexibles y se apoyarán de modo prioritario en la posibilidad de articulación
con cadenas agroindustriales y la implementación de modelos de negocios con
desarrollo innovador de instrumentos comerciales.
En el caso de la internacionalización se indican a priori algunos rubros importantes en
el menú productivo de la agricultura familiar tales como uva de mesa, uva para pasas,
frambuesas, nueces, paltas, lupino. En el caso del fortalecimiento de la gestión
empresarial y comercial, más asociada a negocios en los mercados nacionales, los
rubros principales serían, hortalizas, papa semilla, hierbas aromáticas y medicinales,
leche vacuna para industrializar, mermeladas y dulces de frutas (especialidades
campesinas o productos procesados), etc. En todos los casos se considerará muy
especialmente como criterio de selección de rubros la diferenciación de los productos
para nichos o mercados que demandan producción agrícola sustentable en sus
diferentes alternativas como producción limpia, agricultura orgánica, agricultura
integrada o agricultura con BPA, que cumplen normativas de inocuidad y se basan en
procesos certificados de mínimo uso de insumos de síntesis química (fertilizantes y
pesticidas).
31
9.4 Modalidades operativas
Las modalidades operativas a través de las cuales se sugiere implementar el Proyecto y
sus servicios de apoyo a la agricultura familiar, se diferencian ya sea se trate del apoyo
a la gestión exportadora o el fortalecimiento empresarial ycomercial de
emprendimientos orientados a mercados nacionales. En el primer caso se reconoce un
menú de opciones de apoyo a elección del beneficiario, desde el más completo que
comprende estudios de mercado y gestión de negocios de exportación con su
respectivo seguimiento de cobranza hasta su finalización, hasta los más simples como
un estudio de mercado/producto. Esto operaría a demanda y mediante la suscripción
de un Convenio de apoyo de la UNAF al agrupamiento de agricultores familiares, en el
que se establezcan los compromisos de las partes, productos resultantes y
obligaciones económicas de cofinanciamiento de los beneficiarios. En el diagrama
siguiente se presenta esquematizado el proceso de apoyo en gestión exportadora a los
grupos de productores.
Actividades Producto Responsable
Manifestación interés Grupo AFC
Evaluación de elegibilidad y
potencial
Rechazo
Aprobación
Suscripción de Convenio UNAF-
Grupo AFC
Asignación de Facilitador Técnico
Identificación de estudio
producto/mercado
Promoción y llamado público UNAF
Coordinador de Proyecto
Coordinador de Proyecto
Coordinador de Proyecto y
Grupo AFC
Grupo AFC y Facilitador
Técnico
Grupo AFC
Coordinador de Proyecto y
Grupo AFC
Carta y Perfil
Convenio
Definición de
producto
Diagrama de Proceso componente FACILITACIÓN GESTION EXPORTADORA
32
Actividades (contin.) Producto Responsable
Conjunción de oferta con otros
Grupos AFC
Estudio de producto/mercados
Contactos comerciales y detección de
oportunidades
Formalización de propuesta por el
comprador
Rechazo
Aprobación
Definición sobre oferta de compra
Unidad Técnica Investigadores
de Mercado
Coordinador de Proyecto y
Grupo AFC
Unidad Técnica Gestores
comerciales
Unidad Técnica Gestores
Comerciales
Grupo AFC
Reporte oferta de negocio
Priorización de mercados
y clientes
Plan de Negocio
Actividades (contin.) Producto Responsable
Documentación del negocio
Ajuste calendario de entrega y organización
Coordinación servicios de exportación
Seguimiento programa de embarques
Control recepción en destino
Gestión de cobranza
Seguimiento de cliente
Unidad Técnica Gestores
Comerciales
Grupo AFC, Facilitador y
Unidad Técnica
Unidad Técnica Gestores
Comerciales y de Logística
Unidad Técnica Monitor
Embarques
Unidad Técnica Gestores
Comerciales
Unidad TécnicaGestores
Comerciales
Unidad Técnica Comercial
Contratos de servicios
Plan de Exportación
Reporte de Surveyor
Compromiso compra-venta
Cobro de exportacion
Nuevos negocios
En el caso del fortalecimiento empresarial y comercial, el formato involucra un
paquete de servicios (diagnóstico del negocio, propuesta estrategia productivo-
comercial y apoyo técnico a la implementación de recomendaciones). La modalidad
operativa será a demanda en zonas de influencia de los Centros de Negocio locales,
mediante procedimientos competitivos en los que participan los grupos de agricultores
familiares interesados, y en base a Convenios de prestación de servicios que
33
Actividades (cont.) Producto Responsable
Identificación de necesidades de inversión,
asesoría y crédito
Gerente Centro de Negocios
Propuestas para INDAP y
otros
Seguimiento de la implementación Plan de Negocios y propuestas
Grupo AFC y Gerente Centro
de Negocios
Evaluación parcial de avances y resultados
Grupo AFC y Gerente Centro
de Negocios
Informe de progreso y
replanificación
establecen las condiciones técnicas , económicas y organizativas de los mismos. Se
propone que en un proceso por etapas se establezcan Centros de Negocios en zonas
de 6 Regiones del país en los dos primeros años del Proyecto. El diagrama del proceso
se presenta en forma esquematizada a continuación.
Diagrama de proceso componente FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL Y COMERCIAL
Actividades Producto Responsable
Llamado a manifestación de interés y difusión de
los apoyos UNAF
Coordinador Proyecto y Centros
de Negocios
Manifestación interés Grupo AFC Grupo AF
Análisis situación actual y expectativas
Grupo AFC
Gerente Centro de Negocios y
Grupo AFC
Carta y Perfil
Análisis del potencial grupal y propuesta básica de asistencia
Gerente Centro de Negocios
Rechazo
Aprobación
Convenio UNAF -Grupo
Análisis de la gestíón y del Modelo de Negocios
actual
Diagnóstico y Recomendaciones
Gerente Centro de Negocios
Estrategia y acciones prioritarias
Plan de Negocioy acciones
Rechazo
Aprobación
Grupo AFC y Gerente Centro
de Negocios
La implementación del Proyecto con la estructura referida de dos componentes, con
cierto grado de articulación pero a la vez diferenciados en cuanto a sus segmentos
beneficiarios y su modalidad de ejecución, implicará el aprovechamiento de distintos
instrumentos disponibles que integran la política pública agropecuaria implementada
desde INDAP para la pequeña agricultura familiar y campesina. El Proyecto de UNAF
por concepción promoverá y difundirá la utilización de los instrumentos de fomento
público, procurando transformarse a su escala en un activo agente facilitador de la
34
canalización de demandas hacia las distintas líneas de servicios, especialmente las
disponibles en INDAP.
En la estrategia de trabajo desde los Centros de Negocios, el Proyecto implementado
por UNAF, de apoyatura profesional permanente para la revisión estratégica y
rediseño o ajuste de planes de negocio con sus aspectos comerciales, impulsará la
articulación de los emprendimientos asociativos locales principalmente con
instrumentos específicamente de acceso las diferentes opciones de crédito, a la
asesoría técnico-productiva, a la recuperación y mantenimiento de la capacidad
productiva de los suelos, al seguro agrícola, a la incorporación de inversiones y al
desarrollo de alianzas productivas para la inserción en encadenamientos
agroindustriales exportadores o de mercado local. Este rol no se limitará a la difusión
de estas opciones de apoyo público sino que además asesorará y facilitará los procesos
de postulaciones de las organizaciones de agricultores.
10. Plazo de ejecución
Se propone que la ejecución del Proyecto se extienda por un período de 5 años
considerando las etapas de instalación, despliegue de acciones, crecimiento de
cobertura y estabilización de servicios de fortalecimiento de las capacidades de gestión
empresarial y comercial, así como el de facilitación de la gestión exportadora.
La instalación del Proyecto no solo demanda de acciones preparatorias y del
fortalecimiento previo de la entidad ejecutora en sus capacidades administrativas, sino
que además demandará una intensa campaña de difusión entre los agricultores y
entidades asociadas a las organizaciones miembros de la UNAF. Adicionalmente el
proceso de conformación de los equipos técnicos tanto a nivel central (Unidad de
Servicio de Gestión Exportadora) como local (Centros de Negocios). A estos elementos
se suma el hecho de los ciclos biológicos agrícolas, que condicionan inexorablemente
los procesos comerciales en función de los calendarios de cosechas correspondientes.
La experiencia indica que un Proyecto de desarrollo de capacidades e instalación de
habilidades requiere de tiempos de acumulación para alcanzar la dinámica buscada y
generar las confianzas necesarias en las herramientas. Por tanto, parece difícil
imaginar la obtención de resultados significativos en plazos menores a 5 años.
11. Evolución y metas del Proyecto
El Proyecto aspira a beneficiar a un total de 2400 pequeños agricultores familiares y
campesinos, asistidos en 66 grupos o emprendimientos asociativos, orientados al
mercado de exportación y a los mercados nacionales.
35
Se espera que la evolución y crecimiento de las actividades y beneficiarios sea
progresiva, partiendo de un primer año con una cantidad de grupos beneficiarios
modesta en ambos componentes. En el segundo año 2 se plantea el mayor
crecimiento de grupos beneficiarios, que se proyecta luego a tasas menores en los
años siguientes hasta alcanzar las metas.
En el caso particular del componente de Facilitación de la Gestión Exportadora las
variables de evolución no solo refieren a cantidad de grupos asistidos sino también a
montos de operaciones, proyectando el aumento de las mismas por procesos de
mayor asignación de volúmenes a exportar por grupos ya asistidos en años anteriores.
El componente de Facilitación de la Gestión Exportadora tiene como meta final la
asistencia a 30 Planes de Negocio Exportadores en el 5to año que se espera
involucren un mínimo de 600 pequeños agricultores familiares y campesinos. Como
puede apreciarse se estima que los grupos exportadores comprenderán
promedialmente unos 20 agricultores.
El componente de apoyo a la mejora de la gestión empresarial con énfasis en aspectos
comerciales se espera que logre asistir hasta 36 emprendimientos asociativos de
pequeños agricultores familiares y campesinos, que se estima comprenderán a unos
1800 productores. En este caso el tamaño promedio de grupos se estima será superior,
menos restrictivo, y alcanzará a los 50 agricultores por emprendimiento apoyado.
La evolución y metas del Proyecto determinan la proyección de necesidades de
recursos humanos, inversiones y necesidades financieras.
12. Localización del Proyecto
Dado el carácter piloto del Proyecto se propone que sea ejecutado estableciendo
prioridades de localización territorial en el caso de sus dos componentes,
especialmente en el de Fortalecimiento de las Capacidades Empresariales y Gestión
Comercial que implica la instalación de Centros de Negocios a nivel local.
La ejecución estará prioritariamente referida a la atención de algunas regiones y zonas
del país como la IV Región (Coquimbo), V Región (Valparaíso), VII Región (Maule), VIII
Región (Bio Bio), IX Región (Araucanía) y X Región (Los Lagos), pudiendo extenderse
también a algunas Comunas productoras de la Región Metropolitana.
Los Centros de Negocios del componente de Fortalecimiento de capacidades
empresariales se instalarán en las 6 regiones mencionadas inicialmente, comenzando
con 3 regiones el primer año (Regiones V, VII y IX) y las 3 restantes en el segundo año
de ejecución (Regiones IV, VIII y X).
36
13. La organización ejecutora
La UNAF es una organización gremial, sin fines de lucro, constituida jurídicamente
(30/12/2009 Registro Nº 4066 del Ministerio de Economía y la integran las
Confederaciones Campesinas Nacionales CONAGRO, CAMPOCOOP, UNIDAD OBRERO
CAMPESINA y la Federación Regional de Cooperativas (FEDERCOOP) de la Región de la
Araucanía. La misión de la organización UNAF es representar los intereses de los
productores y productoras de la Agricultura Familiar y de sus organizaciones,
especialmente en aspectos comerciales y productivos, mediante una gestión
sustentada en principios cooperativos y de capital social, para garantizar la
sostenibilidad económico-productiva, social y ambiental que posibilite el mayor
bienestar de la Agricultura Familiar Chilena.
UNAF cuenta con un sistema administrativo-contable simple que realiza los registros
correspondientes de ingresos, egresos, obligaciones con terceros, pagos de impuestos,
etc. El control de la gestión interna lo realiza una Junta de Vigilancia que revisa los
conceptos contables ingresos y egresos, la administración es fiscalizada en base a
ratios financieros establecidos anualmente, en forma conjunta por la Junta de
Vigilancia y la Asamblea.
En cuanto a la contratación de servicios y adquisición de bienes el sistema de gestión
utilizado por UNAF, con un año de operación, contempla la asignación formal de
responsabilidades para la adquisición, administración y custodia de bienes y servicios.
El sistema de administración asegura la documentación de respaldo que permite
identificar naturaleza y objeto de las adquisiciones, lo mismo respecto al sistema de
administración de contratos. La entidad cuenta con un sistema de archivos de
documentación de soporte de adquisiciones y contratos. No obstante, debido a la
simplicidad actual de la organización, ésta adolece de algunas debilidades de gestión,
especialmente en cuanto a procedimientos y separación de funciones.
Respecto a la gestión financiero-contable, la UNAF cuenta con organigrama y líneas de
jerarquía para toda la estructura de personal, tiene perfiles y descripciones de cargo
para las principales posiciones. A los efectos del funcionamiento, dispone de
equipamiento informático y el personal del área financiero-contable es calificado,
contando con grado académico. A su vez el sistema presenta algunas debilidades para
al ejecución de este Proyecto, como disponibilidad de personal suficiente, su
financiamiento, un sistema contable informático que permita identificar, verificar y
controlar transacciones por fuentes de financiamiento, y que realice transacciones
bimonetarias (local y extranjera). El sistema contable que opera en la actualidad no
puede efectuar cierres contables mensuales.
Con referencia a la capacidad técnica y de monitoreo, si bien la institución carece de
antecedentes en cuanto al manejo de Proyectos similares al que se procura
implementar, cuenta con personal experiente, está legitimada en el grupo beneficiario
de la Agricultura Familiar y lleva adelante prácticas de planificación estratégica y
37
operativa que son documentadas, detallando actividades y responsables, así como
indicadores de cumplimiento considerado satisfactorio o meta. Una de las áreas de
debilidad radica en los sistemas o instrumentos de evaluación de sus proyectos.
A los efectos de ejecutar este Proyecto, la UNAF puede emplear su actual forma
jurídica, para lo cual sólo debe disponer de recursos profesionales especializados,
dándose una organización específica para brindar los apoyos a partir de una unidad
central de facilitación de gestión exportadora y por otra parte con una estructura de
red de centros de negocios locales para fortalecimiento de la gestión empresarial,
especialmente de la estrategia comercial. La organización para la ejecución del
Proyecto se presenta en el Organigrama siguiente.
ORGANIGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
COMISION DIRECTIVA UNAF
PROYECTO UNAF-FOMIN
Unidad Servicios Gestión
ExportadoraCoordinador
Unidad Fortalec. Empresarial y
ComercialCoordinadorAdministración
y Secretaría
Equipo Comercial
Facilitadores Técnicos
Grupo AFC
Export.
Grupo AFC
Export.
Grupo AFC
Export
Grupo AFC
Export.
Grupo AFC
Export.
Centro Zonal
Negocios Gerente
CentroZonal
Negocios Gerente
Centro Zonal
Negocios Gerente
Grupos AFC
Mercado interno
Grupos AFC
Mercado Interno
Grupos AFC
Mercado Interno
Grupos AFC
Mercado interno
La ejecución del proyecto es absolutamente compatible con la misión de la institución
y la misma posee las facultades para asumir las funciones derivadas de la
implementación del mismo en sus aspectos técnicos y de promoción, no así por el
momento respecto a la gestión administrativa y financiero-contable.
La Unidad de Servicios de Apoyo a la Gestión Exportadora se conformará con una
dotación de recursos básicos (2 gestores de negocios, 1 logística, 1 monitoreo y
seguimiento de embarques) para operar y lograr atender el crecimiento de la actividad
hasta el año 3 luego del cual se prevé su refuerzo con 2 recursos humanos adicionales
para las áreas de gestión de negocios y apoyo logístico.
El componente de apoyo a la mejora de las estrategias empresariales con énfasis en
los aspectos comerciales se implementará mediante una red coordinada de Centros de
Negocios locales donde se radicará capacidad técnica profesional para asistir en forma
38
personalizada a los emprendimientos asociativos que demanden apoyo. Estos Centros
de Negocios serán pequeñas unidades ubicados en las propias zonas productivas
tendrán 1 profesional con formación en administración y negocios, que funcionarán
como asesores estratégicos y de seguimiento en la implementación de planes
productivo-comerciales de los grupos. Dada la naturaleza personalizada y de
acompañamiento a los grupos en el desarrollo de sus estrategias e implementación de
negocios se considera que cada Director de Centro de Negocio comenzará asistiendo 2
emprendimientos y culminará al fin del Proyecto con un máximo de 4. Si la realidad del
Proyecto demostrara una demanda significativamente mayor y la experiencia
expusiera resultados positivos se podrá incrementar la dotación de personal técnico de
cada Centro de Negocios
14. Presupuesto
En los Cuadros del 1 al 13 se presentan las estimaciones de costos del Proyecto que se
construye en función de los costos de los dos componentes en que se encuentra
organizado y en función del ritmo previsto o metas de ejecución de los mismos. Se
distinguen como grandes conceptos los costos de las estructuras técnico-
administrativas de ambos componentes y los gastos de funcionamiento para los 5 años
del Proyecto. Asimismo se estimaron los costos de algunas pequeñas inversiones
necesarias para la ejecución de los mismos.
Cuadro 1.- EVOLUCIÓN DE PLANES DE EXPORTACIÓN Y ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE SERVICIOS DE APOYO A LA GESTIÓN EXPORTADORA
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Planes de Exportación asistidos (en Nº) 5 10 15 22 30
Coordinador 1 1 1 1 1
Gestores de negocios 2 2 2 3 3
Expertos en logística 1 1 1 2 2
Monitor de embarques y gestor de cobranza 1 1 1 1 1
Secretaría Administrativa 1 1 1 1 1
Total 6 6 6 8 8
Cuadro 2.- EVOLUCIÓN DE SERVICIOS CONTRATADOS DE APOYO A LA UNIDAD DE SERVICIOS DE APOYO A LA GESTION EXPORTADORA
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Facilitadores/promotores de grupos beneficiarios 3 5 6 7 10
Investigaciones y seguimiento mercados/productos 5 10 10 10 10
39
Cuadro 3.- EVOLUCION DEL PRESUPUESTO ANUAL DE REMUNERACIONES DE LA UNIDAD DE SERVICIOS DE APOYO A LA GESTIÓN EXPORTADORA
(en US$)
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Coordinador 45500 45500 45500 45500 45500
Gestor de negocios 65000 65000 65000 97500 97500
Experto en Logística 26000 26000 26000 52000 52000
Monitor de embarques y gestor de cobranza 19500 19500 19500 19500 19500
Secretaría Administrativa 13000 13000 13000 13000 13000
Total 169000 169000 169000 227500 227500
3500 Coordinador
2500 Gestor negocios
2000 Logístico
1500 Monitor
1000 Secretaría Administrativa
Cuadro 4.- EVOLUCIÓN DEL PRESUPUESTO ANUAL DE CONTRATADOS POR LA UNIDAD DE SERVICIOS DE APOYO A LA GESTION EXPORTADORA
(en US$)
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Facilitadores/promotores de grupos beneficiarios 1/ 28800 48000 57600 67200 96000
Investigaciones y seguimiento mercados/productos 2/ 7500 15000 15000 15000 15000
Total 36300 63000 72600 82200 111000
1/ Se asume por grupo asociativo asistido de US$ 800
2/ Se asume un costo perfil mercado/producto de US$ 1500
40
Cuadro 5.- GASTOS DE FUNCIONAMIENTO DE LA UNIDAD DE SERVICIOS DE APOYO A LA GESTION EXPORTADORA
(en US$)
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Comunicaciones (exterior y nacionales) 1/ 24000 30000 36000 42000 42000
Movilidad en el país 2/ 21600 21600 21600 21600 21600
Alojamiento (fuera de Santiago) y comidas en el país 3/ 21600 21600 21600 21600 21600
Viajes al exterior (pasajes aéreos y conexiones) 4/ 5000 5000 5000 5000 5000
Alojamiento y comidas en el exterior 5/ 12000 12000 12000 12000 12000
Total 84200 90200 96200 102200 102200
1/ Se estima un gasto promedio de US$ 2000 /mes 1er año , US$ 2500 el 2do año, US$ 3000 el 3er año, US$ 3500 el 4to y 5to año
2/ Se estiman 6.000 km /mes promedio a un costo km de US$ 0,30/km lo que incluye combustible y mantenimiento del vehículo
3/ Se estima un total de 15 dias mensuales a un costo de US$ 120/dia promedio
4/ 2 Giras anuales
5/ 20 dias de alojamiento y comidas
Como puede apreciarse en el Cuadro 6 de resumen de los costos del componente de
facilitación de la Gestión Exportadora, los mismos alcanzan a US$ 1.802.100 en el
período de ejecución previsto. Las inversiones requeridas por este componente se
sitúan en US$ 44.000.
Cuadro 6.- RESUMEN DE LA EVOLUCIÓN DEL PRESUPUESTO ANUAL DE LA UNIDAD DE SERVICIOS DE APOYO A LA GESTION EXPORTADORA
(en US$)
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Remuneraciones de staff técnico permanente 169000 169000 169000 227500 227500
Subcontratos profesionales 36300 63000 72600 82200 111000
Gastos de funcionamiento 84200 90200 96200 102200 102200
Total 289500 322200 337800 411900 440700 1802100
41
Cuadro 7.- EVOLUCIÓN DE INVERSIONES NECESARIAS PARA LA UNIDAD DE SERVICIOS DE APOYO A LA GESTIÓN EXPORTADORA 1/
(en US$)
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
1 Vehículo utilitario 25000
7 Equipos Informáticos 5000 2000
1 Impresora Laser 500
Equipamiento complementario e instalación de Red 1500
Amoblamiento oficina central 10000
Total 42000 0 0 2000 0 44000
1/ Las oficinas y amoblamiento de las mismas para el funcionamiento de la Unidad se asume que están disponibles en la entidad ejecutora.
Cuadro 8.- EVOLUCIÓN DE GRUPOS DE AGRICULTORES ASISTIDOS Y ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Regiones en operación 3 6 6 6 6
Grupos de Agricultores asistidos /año 6 18 24 30 30
Coordinador Componente 1 1 1 1 1
Gerentes de Centros de Negocios locales 3 6 6 6 6
Secretaría administrativa central 1 1 1 1 1
Secretaría administrativas locales 3 6 6 6 6
Total 8 14 14 14 14
42
Cuadro 9.- EVOLUCIÓN DEL PRESUPUESTO DE LA UNIDAD DE FORTALECIMIENTO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y COMERCIAL
(en US$)
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Coordinador de componente 39000 39000 39000 39000 39000
Gerentes Técnicos de Centros de Negocios 78000 156000 156000 156000 156000
Secretaría administrativa central 13000 13000 13000 13000 13000
Secretarias administrativas locales 23400 46800 46800 46800 46800
Total 153400 254800 254800 254800 254800
3000 Coordinador
2000 Gerentes Técnicos
1000 Secret.Adm. Central
600 Secretarias Administrativas locales
Cuadro 10.- EVOLUCIÓN DEL GASTO DE FUNCIONAMIENTO DE LA UNIDAD DE FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL Y COMERCIAL
(en US$)
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Comunicaciones nacionales Coordinación 12000 12000 12000 12000 12000
Movilidad de Coordinación (pasajes aéreos y terrestres) 18000 18000 18000 18000 18000
Gastos de alojamiento y alimentación extra Santiago 14400 14400 14400 14400 14400
Comunicaciones de los Centros de Negocios 10800 21600 21600 21600 21600
Movilidad de Gerencias de Centros de Negocios 18000 36000 36000 36000 36000
Materiales varios de oficina Centros de Negocios 3600 7200 7200 7200 7200
Servicios de limpieza, etc Centros de Negocios 7200 14400 14400 14400 14400
Total 84000 123600 123600 123600 123600
1000 Comunic.Coordinación
1500 Movilidad Coordinación
120 Gastos diarios Coordinación
300 Comunicaciones Gerentes C.N
500 Movilidad Gerentes C.N
100 Materiales oficina
200 Servicios varios
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En el Cuadro 11 se presenta el resumen de los costos del componente de apoyo a la
Gestión Empresarial y Comercial, los cuales se sitúan en US$ 1.751.000. Las inversiones
necesarias se estimaron en US$ 41.000 como surge del Cuadro 13 (Anexo I).
Cuadro 11.- RESUMEN DE LA EVOLUCIÓN PRESUPUESTAL DE LA UNIDAD DE FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL Y COMERCIAL
( en US$)
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Remuneraciones de estructura técnico-administrativa 153400 254800 254800 254800 254800
Gastos de funcionamiento de la estructura en red 84000 123600 123600 123600 123600
Total 237400 378400 378400 378400 378400 1751000
Cuadro 12.- EVOLUCION DE LAS INVERSIONES NECESARIAS PARA LA UNIDAD DE FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL Y COMERCIAL
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Equipamiento Informático central 2
Equipamiento Informático Centros de Negocios 6 6
Equipamiento Presentaciones (Data Show) 3 3
Amoblamiento oficinas de Centros de Negocios 3 3
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Cuadro 13.- EVOLUCIÓN DEL PRESUPUESTO DE INVERSIONES NECESARIAS PARA LA UNIDAD DE FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL Y COMERCIAL
(en US$)
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Equipamiento informático central 2000
Equipamiento informático Centros de Negocios 6000 6000
Equipamiento Presentaciones (Data Show) 4500 4500
Amoblamiento de Centros de Negocios 9000 9000
Total 21500 19500 41000
1000 Unidad equipamiento informático
3000 Amoblamiento de cada oficina de Centro de Negocio
1500 Data Show
Debe destacarse que en los cálculos de evolución de la estructura técnica de ambos
componentes se optó por un leve crecimiento modular, partiendo de una masa crítica
indispensable a los efectos de asegurar un buen despliegue inicial del Proyecto en
cuanto a promoción, difusión y presentación ante grupos potencialmente
beneficiarios.
15. Proyecciones financieras
Realizadas las estimaciones de costo se procedió a construir las proyecciones de
ingresos, para poder realizar las correspondientes proyecciones financieras del
Proyecto.
Los ingresos del Proyecto se generan a partir de la venta de servicios brindados a
través de ambos componentes. En el caso del componente de facilitación de la gestión
exportadora se estima que los servicios a los grupos exportadores tendrán un costo del
3% del valor FOB de las exportaciones. Como lo muestra el Cuadro 14, la evolución de
grupos exportadores en el Proyecto es creciente partiendo de sólo 5 para alcanzar en
el último año de ejecución a 35 grupos con operaciones anuales de exportación bajo
apoyo. Se estima asimismo que el monto promedio de exportaciones de los grupos
seguirá una tendencia creciente a partir de las primeras experiencias exitosas,
partiendo de US$ 300.000 en el primer año a US$ 2.000.000 en el año 5, último de
ejecución. Al fin del período de ejecución los ingresos por servicios a la gestión
exportadora alcanzarían a US$ 1:800.000, alcanzando la cobertura completa de los
costos del componente.
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Cuadro 14.- PROYECCIÓN DE EXPORTACIONES DE GRUPOS BENEFICIARIOS DE SERVICIOS DE APOYO A GESTION EXPORTADORA
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Evolución de grupos exportadores (en Nº) 5 10 15 25 30
Monto por grupo exportador (en US$) 300000 500000 700000 1200000 2000000
Exportaciones estimadas (en US$) 1500000 5000000 10500000 30000000 60000000
Servicios de Gestión Exportadora 1/ (en US$) 45000 150000 315000 900000 1800000
1/ 3% del Valor FOB de la exportación asistida
En el caso del componente de apoyo a la mejora de la gestión empresarial y
especialmente comercial, el Cuadro 15 muestra la evolución de ingresos, por concepto
de cofinanciamiento por parte de los beneficiarios de los servicios de asesoramiento y
capacitación empresarial recibidos. Se ha asignado una contribución de
cofinanciamiento aportado por los grupos beneficiarios de un 30% de los costos de
remuneración profesional del Gerente de los Centros de Negocios. Este componente
de asesoramiento estratégico y comercial a la gestión de los grupos de agricultores
vinculados a los mercados nacionales, a lo largo de la ejecución no supera el nivel
mencionado de cobertura de costos.
Cuadro 15,- PROYECCIÓN DE INGRESOS POR SERVICIOS DE ASISTENCIA ESTRATÉGICA EMPRESARIAL Y COMERCIAL
Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Evolución de grupos con asistencia integral (en Nº) 6 18 24 30 36
Costo directo de asesoría y capacitación 1/ (en US$) 78000 156000 156000 156000 156000
Ingresos por aporte grupos al cofinanciamiento 2/ (en US$) 23400 46800 46800 46800 46800
Aporte de cofinanciamiento por grupo (en US$) 3900 2600 1950 1560 1300
1/ Corresponde únicamente a la remuneración de los Gerentes Técnicos de los Centros de Negocios
2/ 30% sobre el costo directo de asesoría y capacitación
16. Conclusiones y recomendaciones
El análisis realizado a los efectos de orientar la definición de un Proyecto a ser
ejecutado por la UNAF para fortalecer la actividad comercial de los grupos de
pequeños productores, agricultores y campesinos familiares, arriba a la conclusión de
desarrollar una herramienta que cumpliendo el objetivo principal de la referida
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organización de la AFC de Chile tiene un enfoque promocional y de asistencia a la
gestión comercial diferenciando los mecanismos cuando se trata de mercados
externos o de mercados nacionales.
Se ha entendido que no resulta conveniente la creación de una empresa
comercializadora de la producción de la AFC chilena, por cuanto implicaría asumir una
compleja función dada la heterogeneidad y dimensiones de la misma, involucrando
altos riesgos y limitadas posibilidades de éxito. Esta opción a la vez no permite la
especialización en la función comercial ni un verdadero proceso de aprendizaje y
transferencias de capacidades a las organizaciones o grupos de agricultores familiares
con actividad comercial o que potencialmente puedan asumirla.
Como alternativa a la empresa comercializadora de la AFC, se propone la
implementación de servicios centralizados de alta profesionalización para ayudar a la
gestión comercial de los grupos exportadores o con potencial exportador, y servicios
descentralizados, de inserción local, para apoyar desde lo local y en forma directa la
mejora de la gestión empresarial y estrategias comerciales de grupos de agricultores
familiares con inserción en los mercados nacionales o cadenas agroindustriales
relacionadas a los mismos.
La herramienta que se propone resulta complementaria y se articula claramente con
los diversos instrumentos de fomento que comprenden la política pública de apoyo a
la agricultura familiar que se implementa principalmente desde INDAP. A la vez
fortalece en una experiencia piloto como la que se propone la utilización de los
instrumentos públicos por parte de emprendimientos asociativos de pequeños
agricultores, priorizando la conjunción de esfuerzos y estrategias de asociación entre
los mismos y con otros agentes de las cadenas productivas, sean empresas
exportadoras o agroindustriales con inserción en diferentes mercados. La asesoría en
gestión empresarial y estrategias comerciales especializada para grupos de la
agricultura familiar posibilitará atenuar asimetrías respecto a otros agentes
económicos intervinientes en las cadenas que se procuran fortalecer y aumentarán las
confianzas en los procesos de alianzas para mejorar el posicionamiento en los
mercados.
La herramienta que se propone recoge las diferencias existentes en la Agricultura
Familiar y Campesina, aún dentro de la que se vincula a los mercados, y desarrolla
modalidades específicas de apoyo comercial en función de su situación competitiva,
relacionamiento con mercados y capacidades. Por un lado se destaca un instrumento
de alta especialización profesional y centralizado para impulsar la gestión exportadora,
abordando todos los aspectos que resultan habitualmente complejos de atender para
pequeños agricultores en relación a los mercados externos y sus oportunidades, desde
un enfoque de servicio. Por otro lado se propone un instrumento de asistencia técnica
local focalizada en el análisis de los modelos de negocios, la planificación estratégica y
la mejora de las decisiones comerciales de los grupos organizados de agricultores,
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asumiendo además un rol de promoción de agrupamientos con fines comerciales para
su mejor inserción en las cadenas agroindustriales.
Esta propuesta se focaliza en la superación de dos restricciones fundamentales que
enfrenta la pequeña agricultura familiar que consiste en las asimetrías de información
que enfrenta en los procesos de toma de decisiones y e implementación de su modelo
de negocios en términos comerciales y los altos costos de transacción que enfrenta
para acceder y utilizar eficazmente las oportunidades que brindan los instrumentos de
fomento público disponibles. Altos costos de transacción que también enfrenta en el
proceso de articular esfuerzos con otros agricultores para llevar adelante con éxito
distintos modelos de organización para la comercialización.
Se propone entonces un Proyecto configurado en base a dos componentes, con una
cobertura segmentada de organizaciones de agricultores familiares, con potencial de
inserción en mercados externos y con inserción en las cadenas de valor relacionadas a
los mercados locales. Los mecanismos de apoyo consisten en asesoría técnica
especializada y en una modalidad de asistencia personalizada que involucra el
acompañamiento en la ejecución de las prácticas de gestión y las estrategias
recomendadas.
Se recomienda articular fuertemente la ejecución de esta iniciativa con la plataforma
de servicios de INDAP, especialmente los relacionados al crédito, las inversiones, a la
asistencia técnica y a las alianzas productivas. Asimismo se entiende que el INDAP
debería constituirse en un participante activo de esta iniciativa, cofinanciando parte de
la misma, en la medida que se presenta perfectamente alineada a sus objetivos de
fortalecer La agricultura familiar y campesina.
Anexo I- Tablas
Anexo II- Resumen de Entrevistas realizadas a una muestra de agricultores
beneficiarios