separata enfoques modernos de administracion

UNIVERSIDAD JOSÉ CARLOS MARIATEGUI

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS EMPRESARIALES Y

PEDAGOGICAS

CARRERA PROFESIONAL DE administración y

marketing estratégico

PROGRAMA DE PRO TITULO EN ADMINISTRACION Y

MARKETING ESTRATEGICOCONTABILIDAD

ASIGNATURA: TEORIAS ADMINISTRATIVAS RECIENTES

MOQUEGUA - PERU


ENFOQUES MODERNOS DE ADMINISTRACION

INTRODUCCIÓN

Actualmente no importando el tamaño de la empresa ni su características, todas las organizaciones enfrentan

numerosos retos, entre ellos el acceso a la información que ahora tienen los clientes, el cual permite contar

con mucha y mayor información y , por lo tanto, los prepara para estar en la posibilidad de exigir cada vez

más a las empresas, ello se traduce en que las empresas deben estar aprendiendo e innovando continuamente

con niveles de calidad crecientes en un mundo empresarial en donde las exigencias del entorno se

incrementan día a día.

Mediante el presente módulo conoceremos los nuevos enfoques que le permiten a las organizaciones algunas

mejoras que pueden favorecer sus niveles de calidad. Tales como la administración por objetivos, calidad

total, el enfoque de las nuevas relaciones humanas.

1. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

1.1 ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo

bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.

Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el

cual la caracterizó por primera vez.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y

organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración

por resultados.

1.2 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS?

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada

en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está

actuando y a dónde pretende llegar.

BALOTA 1


La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican

objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y

emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y

entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su

superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos

de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente

y equilibrado de administración de empresas.

1.3 CARACTERISTICAS

La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el

ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La

participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde

puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con

relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición.

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia.

Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin

embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo,

deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no

todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los

planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se

constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control.

Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes.

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del

progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo

así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

6. Participación activa de la dirección.


La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior

establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente

utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y

preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

1.4 CICLO DE LA ADMINISTRACION DE OBJETIVOS

La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar

correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación

de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio de la empresa para facilitar la ejecución y el

control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos

diferentes.

MODELO HUMBLE

John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa

de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y

desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

MODELO DE ODIORNE

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.


Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales

por alcanzar.

1.4 Ventajas de la Administración por Objetivos


1.5 Desventajas

2. ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL

Los antecedentes del Enfoque de la Calidad Total datan del año 1894 cuando se producen los primeros pasos

en la fundamentación de la Mejora Continua, pero fue durante la Segunda Guerra Mundial cuando fue

utilizado por primera vez por los EE.UU. para inspeccionar la calidad en la fabricación de armamentos,

instalando medidas de control al final de cada proceso que permitían desechar los productos que no cumplían

los requerimientos mínimos para asegurar su buen funcionamiento.

Al finalizar la Guerra, esta filosofía es ignorada por los EE.UU. y no es hasta la década de los '80 cuando

comienza a desarrollarse nuevamente en Occidente. Entre tanto, llega a Japón a fines de los años '40 a través

de la figura de E. Deming, siendo la herramienta administrativa empleada por las fuerzas de ocupación para

acelerar la reconstrucción del país, alcanzando niveles de productividad, eficiencia y eficacia nunca antes

vistos.

La diferencia entre la aplicación de este enfoque en los Estados Unidos y en Japón es que los americanos

instalan los controles en las últimas fases del proceso productivo mientras que los japoneses corrigen sus

defectos en las primeras etapas del proceso, lo cual constituye el denominado "Kaysen" japonés. Esta filosofía

plantea que la calidad tiene un efecto en cascada, es decir, cuanto antes se detecte un defecto, más fácil se

corrige y menos pérdida implica; poniendo el énfasis en la planificación y prevención más que en el control.

2.1 La Gestión de la Calidad


La Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management) es la gestión de todos y cada una de las partes del

proceso de producción de un producto o servicio, además, es la administración proactiva de todos los

recursos, abarcando todo aquello que es susceptible de incluir en la satisfacción del cliente.

Las múltiples definiciones de calidad se pueden englobar en dos aspectos básicos: la calidad desde el punto de

vista del cliente (intersección entre lo que el cliente espera del servicio y lo que la empresa le está dando) y

desde el punto de vista de la organización (satisfacer y si es posible superar, los deseos, necesidades y

expectativas de los clientes).

Las múltiples definiciones de calidad se pueden englobar en dos aspectos básicos: la calidad desde el punto de

vista del cliente (intersección entre lo que el cliente espera del servicio y lo que la empresa le está dando) y

desde el punto de vista de la organización (satisfacer y si es posible superar, los deseos, necesidades y

expectativas de los clientes).

2.2 Componentes principales de la Calidad Total

El enfoque de la Calidad Total consta de dos componentes fundamentales: una filosofía y herramientas

estadísticas para la solución de problemas.

La filosofía incluye los siguientes aspectos:

El mejoramiento de la calidad, mediante la eliminación de las causas de los problemas en el sistema,

inevitablemente conduce a mejorar la productividad.

La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de él.

Toda persona desea tanto ser involucrada como hacer bien su trabajo.

Toda persona desea sentirse como un contribuyente importante.

Para mejorar un sistema, es mejor trabajar en equipo que trabajar individualmente.

Un proceso estructurado para la solución de problemas con la ayuda de técnicas gráficas conduce a

mejores soluciones que uno no estructurado.

Las técnicas gráficas para la solución de problemas le permiten a uno ubicarse, saber dónde hay

variaciones, la importancia relativa de los problemas a ser resueltos y si los cambios hechos han

tenido el impacto deseado.

La relación adversaria entre el trabajador y la gerencia es contra productiva y anticuada. Es necesario

lograr un clima de confianza mutua que garantice el flujo libre de ideas.

Por otra parte, existen gran cantidad de herramientas gráficas y estadísticas útiles para el enfoque de la

Calidad Total, siendo las más conocidas los diagramas (de Venn, de Flujo, de control, de dispersión y de

causa - efecto), la hoja de inspección, los gráficos (de Pareto, circular, de barras), la estratificación, los

análisis de campos de fuerza y los histogramas, etc.

También existen diferentes herramientas de trabajo en grupos, siendo las principales: la lluvia de ideas

(brainstorming), la técnica de grupo nominal y la conformación de los "círculos de calidad".

N° ETAPA CONSIDERACIONES

1 Identificar los Los clientes pueden ser internos como externos en ambos casos es


clientes condición primordial precisar cuál o cuáles son los clientes. En este

sentido es necesario conocer y predecir sus necesidades, deseos,

expectativas y exigencias.

2 Precisar los

requerimientos que

exige y valore el

cliente

Debe otorgársele a esta etapa el tiempo y la importancia que en verdad

tiene, cual es comprender los valores y necesidades que exige el cliente

para así entender el significado y los beneficios que justifican los

requerimientos.

3 Traducir los

requerimientos de los

clientes en

especificaciones

Como el objetivo es igualar o bien superar los requerimientos exigidos es

necesario saber escuchar y comprender, sin omitir ni simplificar dichos

requerimientos, para evitar un diseño equívoco. Por tal motivo se debe

revisar si las especificaciones comprendidas satisfacen los requerimientos

exigidos. Dichos requerimientos se convierten en objetivos de lo que debe

hacerse, los cuales deben ser medibles para su mejoramiento continuo.

4 Determinar los

factores o parámetros

de diseños clave

A partir de la interacción entre organización y clientes o bien entre

proveedor y cliente interno, deberá necesariamente conocer cuáles son los

factores claves del servicio/producto a prestar.

5 Estructurar un plan

de trabajo para

implementar

requerimientos

Dicho plan contemplará entre otros aspectos: recursos, secuencia de las

actividades, responsabilidad, tiempos y demás contenidos descriptos en la

implementación para la prevención en la administración de procesos.

6 Definir las medidas

de desempeño o

puntos del control

del proceso

Dichas medidas se deben definir en términos de percepción, manejo de

obstáculos, en seguridad y en velocidad de respuesta. Lo cual exige

desarrollar un sistema de medición: sencillo, comprensible, ágil,

oportuno, periódico y objetivo, que refleje los requerimientos del cliente.

7 Verificación de la

comprensión del

proceso completo

Cada integrante es parte de un proceso, a tal fin debe revisarse la

comprensión, capacidad y aceptación del diseño establecido, con el fin de

realizar los ajustes correspondientes, para controlar o prevenir el resultado

del proceso total.

8 Evaluación de los

resultados alcanzados

Al medir se podrá conocer el progreso alcanzado y así mejorar la

eficiencia y la productividad organizativa.

9 Mejorar y hacer

cambios en el

proceso de la calidad.

Identificar e implementar los cambios para que el proceso evolucione en

términos de efectividad, eficiencia y productividad, y luego realimentar en

la etapa que permita mejorar la calidad de los procesos.

2.3 Pasos del ciclo de la Calidad de Deming

Los pasos que sugiere Deming para lograr éxitos en la búsqueda de calidad son los siguientes:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar los productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía, en la cual la ineficiencia, el servicio antipático, los errores y el

negativismo sean inaceptables. Se está frente a una nueva era económica y quienes dirigen las

cooperativas deben ser conscientes del reto que implica esta nueva filosofía, para ello deben aprender

sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.

3. Dejar de depender de la inspección masiva para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la

inspección en masas, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar desde una buena

capacitación al trabajador hastala post-venta.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio únicamente. Procurar alianzas con

pocos o un sólo proveedor para cualquier insumo o servicio, con una relación estructural a largo

plazo de lealtad y confianza.


5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicio.

La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada continuamente a

buscar nuevas maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.

6. Instituir la capacitación mediante métodos modernos de enseñanza y aprendizaje. Es de vital

importancia la actualización de conocimientos y mejora de destrezas para aprovechar al máximo

tanto maquinas, herramientas, materias primas y sobre todo el recurso humano.

7. Desarrollar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas para

que hagan cada vez mejor su trabajo. La función supervisora de la dirección necesita una revisión así

como la supervisión de los operarios.

8. Eliminar el temor, para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se

sienta segura.

9. Derribar las barreras que hay entre las áreas de trabajo o departamentos. Muchas veces las unidades

dentro de una organización tienen metas u objetivos que chocan entre sí, fomentando con ello la

división y la poca integración.

10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y metas ambiguas para pedir a la mano de obra cero defectos y

nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean más relaciones adversas, ya que el

grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen

más allá de las posibilidades de la mano de obra.

11. Eliminar el énfasis en la gestión por números, pues las personas por conservar su empleo, cumple la

cuota a cualquier costo sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.

12. Romper las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. En este

sentido se deben facilitar los procesos de trabajo y no agregarle más obstáculos y limitantes.

13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora. El enriquecimiento del conocimiento en

el personal será de suma importancia en la mejora de su productividad dentro de la organización.

14. Tomar decisiones para llevar a cabo la transformación que la organización necesita en materia de

calidad, sobre la base de los trece puntos anteriores. La transformación es tarea de todos, es decir, el

esfuerzo debe involucrar a todos sin excepción.

Joseph M. Juran

La filosofía de Juran se basa en sus famosos 10 pasos de la calidad y en la llamada “Trilogía de Juran”.

Los 10 pasos de la calidad:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento de la calidad.

2. Establecer metas para la mejora continua.

3. Crear una organización para lograr las metas: establecer un consejo de calidad, identificar los

problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos y escoger facilitadores.

4. Proporcionar entrenamiento a todos dentro de la organización.

5. Ejecutar proyectos para resolver problemas.

6. Informar sobre el progreso.


7. Otorgar reconocimientos.

8. Comunicar los resultados.

9. Mantener un registro de los resultados.

10. Incorporar mejoras anuales a los sistemas y procesos de la organización y con ello mantener el

impulso inicial de la calidad.

La "Trilogía de Juran":

1. Planificación de la calidad.

2. Control de calidad.

3. Mejora de la calidad.

2.3. Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915-1989),

Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama causa-efecto, para

efectuar análisis de causalidad, llamado en su honor “Diagrama de Ishikawa”, así como la

estructuración de los círculos de calidad tal como funcionan en Japón. La filosofía de Ishikawa se

basa en 05 puntos:

1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.

2. Orientación hacia las necesidades del cliente.

3. El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman

4. la organización debe estar orientada continuamente hacia el cliente.

5. Respeto a la humanidad. Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos, de

igual forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realización de los resultados a

lograr.

Philip B. Crosby

Es mejor conocido como creador de los conceptos: "Cero defectos" y "Aprovecha el día", y como

miembro portavoz de una agrupación de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los problemas en

los negocios norteamericanos son causados por mala administración y no por malos trabajadores.

Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles directivos en las

organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:

• Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de calidad se

convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.

• La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda

precisión. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no

cumplir con los requisitos.

• Creer que existe una "economía" de la calidad. Cabe recordar que siempre es más barato hacer las

cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.

• Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del área de

producción.


• La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad tiene una función

de orientación y supervisión, no debe hacer el trabajo de los demás, porque entonces, estos no

eliminarán sus malas costumbres.

Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un comportamiento de la alta

dirección, y de una filosofía de la que todas las personas de la organización comprendan sus

propósitos y estén comprometidas.

3. EL ENFOQUE DE LA TEORIA Z DE OUCHI

La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi

y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la

contrastaron con una "teoría A".

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas

americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la

cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la

época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser

integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones

especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas

y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso

humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial

humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente. Pero ¿por qué esta áurea de

comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más

que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo

que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma

total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de

pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la

productividad estaría prácticamente asegurada.

Teoría Z -> Cultura Z

La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente

laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa

3.1 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

Confianza

Atención a las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z

3.2 CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z


Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z:

1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la

transformación.

2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.

3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar.

4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.

5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.

6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.

7.- Participar al sindicato en el proceso.

8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.

9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.

10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11.- Implementación final hasta este punto.

12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.

13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la

vida social y familiar de estos.

Metas comunes

Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea

cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el

trabajo

Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar

la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón las

personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas

desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no

lo son tanto, cada quien juzgará.

4. LA TEORIA DE LAS NUEVAS RELACIONES HUMANAS

El nuevo enfoque de las relaciones humanas constituye un enfoque integral de la teoría administrativa, que

combina una concepción optimista y positiva del hombre con el estudio científico de las organizaciones para

establecer las pautas de actuación de los administradores en un elevado número de situaciones.

Este movimiento se inició en los años '50 y cobró importancia en los '60 con los trabajos de Thomas J. Peters

y Robert H. Waterman. Stoner (1995), citando a Peters, señala que las principales características del enfoque

se resumen en que se manifiesta la necesidad de capacitar constantemente a los empleados para que lleven a

cabo tareas más complejas, de automatizar el trabajo de manera que disminuyan las labores rutinarias, de

promover la flexibilidad y la creatividad de los trabajadores, de considerar la seguridad en el trabajo y de

darles créditos a los empleados por las mejoras en la productividad a través de bonos por utilidades y planes

de acciones.


Señalaban que las personas constituyen la principal fuerza motriz de cualquier empresa, mostrándonos a los

seres humanos como sensibles, intuitivos y creativos.

Por ello, plantearon que se debían atender las necesidades particulares de los individuos en las organizaciones

para aspirar

4.1 Propuesta de las nuevas Relaciones humana

La propuesta de la teoría de las nuevas relaciones humanas corresponde a la crisis y reformulación de la teoría

de la organización, para dar respuesta a la necesidad (cada vez más imperiosa) de los seres humanos de ser

considerados como la preocupación central de la organización.

Las Nuevas relaciones humanas se preocupan por la motivación de los trabajadores, y la búsqueda de la

satisfacción laboral en el ámbito organizacional, otorgando responsabilidad de estos esquemas a la dirección.

Es una teoría organizacional, conformada básicamente, alrededor de la Psicología Organizacional.

En ese sentido, es importante establecer la diferencia con las relaciones humanas, cuya escuela surge como

una reacción a los planteamientos mecanicistas de Taylor y tiene su origen en los estudios de la Hawthorne de

la Wester Electric Company, en donde se reconocen las relaciones informales dentro de la organización. Sin

embargo, se sigue teniendo como preocupación central a la producción.

En el caso de este enfoque el hombre necesita algún tipo de control, para encauzar sus actividades en la

producción eficiente. El grupo informal se constituye como un instrumento para lograrlo.

En cambio, en las Nuevas Relaciones Humanas se asume al hombre como capaz de tomar sus propias

decisiones en el trabajo, cuya situación es parcialmente verdadera, puesto que se les otorga autonomía dentro

de los límites marcados por la misma organización.

En las relaciones humanas la estructura informal surge como un mecanismo de defensa por la creciente

desorganización. En tanto, en las nuevas relaciones humanas la estructura informal es consecuencia de la

incompatibilidad de las estructuras de la personalidad con las rígidas estructuras burocráticas, de tal manera

que en el futuro se vislumbra que desaparecerán las organizaciones burocráticas, para dar lugar a estructuras

participativas que permitan la autorrealización y desaparecerá en consecuencia la estructura informal.

Principales similitudes y diferencias entre las Relaciones Humanas y las Nuevas Relaciones Humanas

Relaciones Humanas Nuevas Relaciones Humanas

Surgimiento. Surge como una división entre lo

experimental y lo abstracto

Existe primero un periodo de teorización, basado en la

teoría de la motivación y posteriormente se crean

técnicas operativas.

Psicología. Existe una influencia marcada de la

psicología con énfasis en las tradiciones

funcionalista, sicoanalista y estructuralista.

Se basan en las aportaciones de la psicología social

norteamericana con fuerte influencia conductista.

Estructura organizativa. La estructura informal

surge como un mecanismo contra la

Se considera como una consecuencia de la

incompatibilidad de las estructuras de la personalidad y


desorganización. las estructuras burocráticas.

Participación. La participación colaboración es un

hecho natural

La participación surge por la motivación.

Marxismo. Rechazan esta propuesta Aceptan los planteamientos marxistas en su discurso.

Las principales diferencias entre ambas corrientes de la teoría de la organización, nos llevan a reflexionar

sobre las contradicciones teóricas que soportan el marco conceptual de estas teorías. Debemos considerar que

las Nuevas Relaciones Humanas surgen en el plano de las necesidades, proponiendo la autorrealización y el

crecimiento psicológico como el eje central; Sin embargo, las necesidades del individuo están en oposición a

los intereses de la organización que busca la ganancia, como base económica del capitalismo.

En segundo lugar, la parte ideológica de este movimiento ha sido asignada a las nuevas relaciones humanas,

ya que se presenta como una antítesis del taylorismo y la tercer contradicción es la falsa idea de libertad, pero

como lo destaca Montaño (1991) se usa el término participación-colaboración, desligado de su aspecto

coercitivo, puesto que la organización ha delimitado el tipo y alcance de decisiones que toma el individuo. En

la práctica se trata más de una libertad “virtual” y en el ámbito de discurso, lo cual ha llevado a plantear la

idea de que sí las nuevas relaciones humanas realmente significa un nuevo movimiento organizacional o bien,

¿representan un vino viejo en una botella nueva?

Vale la pena reflexionar sobre el surgimiento de una correlación entre motivación-productividad y

cuestionarnos si no se trata de una estrategia hábilmente diseñada para lograr incrementar las ganancias de los

empleadores.

5. LA TEORIA CONTINGENCIAL

La teoría de la contingencia señala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas

en una situación determinada, dependen de los parámetros particulares de la situación. Está teoría surge como

consecuencia del descubrimiento de que los principios de la escuela clásica no poseen características de

inamovilidad y que puede dudarse de la infalibilidad de su aplicación. La teoría contingente busca identificar

principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características de la situación, en lugar de buscar

principios universales que se apliquen a cualquier situación, como lo hace el enfoque clásico.

5.1 Características de la teoría contingencial

A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencial centra su foco de atención en el ambiente

externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los

elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos,

donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su

éxito como empresa.

Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas.

Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras


que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como

otras organizaciones o individuos claves.

Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el

ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que

esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.

Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su antigüedad, la propiedad,

el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva.

De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organización actúan como variables independientes

sobre los modos de organización interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras.

Esta relación, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisión de

los líderes de la organización sobre la elección de la alternativa más eficaz ante las circunstancias externas.

Cuadro de Variables Contingenciales según Buenos Campos

Variable

Macroorganización

Microorganización

Nivel de la

organización que

afecta

Antigüedad 1.- La estructura suele ser un reflejo tanto

de la época de la creación como de la

propia empresa

2.-Cuanto más antigua es la organización

más compleja es su estructura (mayor

especialización, diferenciación y procesos)

1.- Cuanto más antigua

más formalizado es su

comportamiento

Línea media y staff

directivos

Tamaño 1.-Cuanto más grande sea la organización,

mayor será las unidades organizativas

medias

1.- Cuanto más grande es

la organización más

formalizado es su

comportamiento

Línea media y staff

directivos

Tecnología 1.- Cuanto más regulador sea el sistema

técnico, más burocrático (normalizada)

será la estructura de autoridad y su base

operativa

2.-Cuanto más sofisticado es el sistema

técnico, más compleja será su estructura

funcional y tendrán mayor presencia de

mecanismo de coordinación

1.- Cuanto más regulador

es el sistema técnico, más

formalizados suelen ser

sus comportamientos y

comunicaciones

2.-Cuanto más

normalizadas estén las

tareas y los flujos de

trabajo, mayores serán los

incrementos de las

relaciones informales

Base Operativa

Poder 1.- Cuanto mayor es el control externo

más formalizada es la estructura

2.- las necesidades de poder internas

generan estructuras planas y

descentralizadas

1.-la existencia de

varias fuentes de poder

tiende a informatizar las

relaciones

organizacionales

A toda la organización

Propiedad 1.- Cuanto más concentradas es la

propiedad, la estructura suele ser más

centralizada y jerarquizada

2.-Cuanto más fragmentada y diluida es la

estructura de propiedad, más aplanada y

Alta Dirección

http://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC


mayor presencia tienen los mecanismos de

coordinación

Cultura 1.- Una cultura dominante puede

centralizar y hacer informal la estructura

1.-Los cambios culturales,

como la moda imponen

determinadas pautas de

conducta

2.- una cultura dominante

suele formalizar el

comportamiento de la

organización

Dirección intermedia y

la base operativa de la

organización

Entorno 1.- Mientras más dinámico es el entorno la

estructura tiende a ser más orgánica o

requiere de menos formalización

2.-Cuanto más complejo es el entorno más

descentralizada suele ser su estructura

3.- Mientras más diversificado es el campo

de actividad la estructura tiende a

divisionalizar y descentralizar sus

unidades organizativa

4.- Cuanto más hostil es el entorno la

estructura tienden la centralización

temporal

5.- Mientras exista más diversidad en los

factores del entorno mayor suele ser

la descentralización de la estructura

1.- Cuanto más diversos

son los factores del

entorno, las relaciones se

hacen más informales y se

suele incorporar la

dirección por objetivos

2.-Mientras más dinámico

y cambiante es el entorno,

el recurso humano orienta

su comportamiento hacia

el proceso y se incorporan

las direcciones por

políticas

Alta Dirección y en la

estructura de decisión

6. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional surge en los Estados Unidos en el año 1962, a partir de los trabajos de un grupo

de científicos que puso énfasis en el desarrollo planificado de las organizaciones y desarrollaron un conjunto

complejo de ideas sobre la relación individuo - organización - ambiente.

Las organizaciones de la sociedad actual se encuentran enmarcadas por un macrosistema en constante cambio

y transformación, lo cual provoca la necesidad de diseñar organizaciones flexibles y adaptables a los mismos,

construyendo nuevas estructuras organizacionales y modificando la cultura organizacional, para lo cual se

necesita una nueva conciencia social de los seres humanos.

El DO va a ser un proceso planeado de cambio organizacional, orientado a la cultura, las estructuras y los

procesos de la organización, con el objetivo de que la misma adquiera la capacidad de autorrenovarse, que

aprenda la manera más efectiva de solucionar sus problemas y de sobrevivir a los cambios acelerados de la

sociedad actual; exigiendo de manera conjunta cambios estructurales en la organización formal (en el

organigrama, en los métodos, rutinas y procedimientos de trabajo, etc.), en los procesos organizacionales

(toma de decisiones, liderazgo, delegación, etc.) y en la cultura y el clima organizacional.

El DO es una estrategia gerencial que necesita la implicación y el liderazgo de la alta gerencia y se concentra

fundamentalmente en el aspecto humano y social de la organización, en la cultura y el clima

organizacionales; y al hacerlo, interviene también en los procesos y las estructuras de la misma. Sus metas

están orientadas a lograr una mayor eficiencia, eficacia, competitividad y productividad organizacional; así

como al desarrollo integral de los individuos en las organizaciones.

http://www.monografias.com/trabajos37/la-moda/la-moda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/debu/debu.shtml


El concepto de DO está orientado al cambio organizacional y estrechamente ligado a la capacidad de

aprendizaje organizacional, de adaptación de la organización objeto de cambio. Pero ese cambio debe ser

planificado y controlado de manera sistemática y ordenada.

Podemos ver el DO desde dos perspectivas diferentes: por una parte, como una compleja filosofía

administrativa, una forma de pensar, interpretar y actuar dentro del contexto de la organización; y por la otra,

como una compleja estrategia educativa orientada a educar a los miembros de la organización para identificar

sus problemas y buscar las soluciones más adecuadas, promoviendo la comunicación y el compromiso de

todos los niveles y estableciendo una relación colaborativa entre todos los miembros de la organización,

estimulando y promoviendo la capacidad que existe en la organización de renovarse y aumentar su

efectividad.

El mayor problema a enfrentar por un programa de DO es el de romper las resistencias al cambio, la cual

depende de dos factores que deben ser atacados, pues marcan el grado de resistencia a la introducción del DO:

la cultura y el clima organizacional. Para cambiar la organización es necesario cambiar su cultura (modo de

vida, sistema de creencias y valores, necesidades, expectativas, políticas y normas, así como la forma de

interrelación típica de cada organización); y el clima organizacional (medio interno, atmósfera psicológica de

la organización), para lo cual es necesario el desarrollo de la capacidad innovadora y la creatividad

organizacional.

No obstante, existen problemas que aun el DO no ha resuelto, como son la falta de un conjunto de

conocimientos sistemático acerca de lo que es el DO, la falta de profesionalidad de algunos consultores, las

limitaciones en las estructuras jerárquicas organizacionales, que obstaculizan el proceso de DO al estar

orientadas en un sentido de autoridad y poder gerencial, el hincapié exagerado en los cambios ideológicos

personales y la falta de un enfoque o una orientación interdisciplinaria a la hora de enfrentar programas de

DO.

Los programas de DO se basan en una serie de valores humanistas, democráticos y optimistas acerca de las

personas, los grupos y las organizaciones. Estos valores nos presentan una preocupación humanista orientada

a promover la realización personal de los individuos en el trabajo, así como facilitar un aprendizaje continuo

de los mismos, todo lo cual actuará a favor de una efectividad y eficiencia cada vez más creciente de las

organizaciones. Los mismos han incitado una crítica de las prácticas gerenciales autoritarias y una búsqueda

de sistemas de gestión empresarial orientados al desarrollo integral de los miembros de la organización, lo que

se pone de manifiesto en el DO.

Consideramos como la principal cualidad del DO el ser un proceso cíclico, interactivo entre consultor y

cliente (incluyendo los niveles gerenciales y de base, es decir, la organización total), de cuya relación efectiva

dependerá la implantación exitosa de la estrategia de cambio. Como programa de investigación - acción, sus

diferentes fases no son excluyentes, sino que se superponen, tanto en tiempo como en espacio, a lo largo de la

aplicación del programa de DO; realizándose una evaluación constante del proceso a través de la recopilación

de información y los diagnósticos organizacionales que nos den la medida de cómo va desarrollándose el

mismo, de los cambios que se van percibiendo y sintiendo en la organización luego de la aplicación de las


diferentes estrategias o intervenciones, de los nuevos estados que se generan y su validez en relación con la

satisfacción de las necesidades reales de la organización.

7. LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

El cada vez más dinámico y competitivo entorno empresarial obliga a las empresas a enfocarse en un continuo

cambio organizacional, por lo que se deben emprender acciones permanentes para dirigir y enfrentar la

natural resistencia al cambio de las personas, para provocar que el cambio sea visto como una oportunidad de

avance y progreso

Son muy pocos los problemas para los que existan soluciones programadas, la mayoría de ellos demandan

ideas, creatividad y nuevas formas de pensar por parte de todas las personas que forman parte de una

organización. Una organización que aprende puede ser definida como una entidad cuyos colaboradores están

comprendidos a identificar y resolver problemas, posibilitando que la empresa investigue, cambie y

experimente innovaciones continuas, desarrollando su capacidad para crecer, aprender y alcanzar sus

objetivos.

Una gran parte de los administradores que hoy dirigen las empresas están convencidos de que para alcanzar

una ventaja competitiva sostenible es necesario el desarrollo de habilidades de aprendizaje de todos y cada

uno de los integrantes de la organización.

Características

Como ya hemos mencionado, una organización que aprende tiene como núcleo la participación de los

empleados para la solución de problemas y, derivado de ello, el emprender acciones de mejora en todo

momento. A continuación se describen con más detalle las cinco características esenciales de este tipo de

organizaciones:

1. Cultura de Innovación

Una cultura de innovación se apoya en dos pilares principales que son: el trabajo con un sentido de

comunidad y el aprendizaje continuo.

Comunidad: Todos los colaboradores cooperan entre sí con respeto por los demás y con capacidad

para comunicarse efectivamente, esto es abierta y honestamente. El conflicto no se evita, por el

contrario se enfrenta permitiendo a cada persona expresar su punto de vista y entre todos tratar de

desarrollar la mejor estrategia.

CULTURA DE LA

INNOVACIÓN

LIDERAZGO

COMPARTIDO

ORGANIZACIÓN

QUE APRENDE

ESTRATEGIA

ENFOCADA AL CLIENTE

DISEÑO

ORGANIZACIONAL

USO INTENSIVO DE LA

INFORMACIÓN


Aprendizaje Continuo: Es muy difícil que una organización que aprende se desarrolle si sus

colaboradores no están abiertos al aprendizaje y al cambio Una de las formas más exitosas para

lograrlo es el desarrollo del empowerment gracias a éste a los empleados se les otorga la

responsabilidad de identificar problemas y resolverlos.

2. Estrategia enfocada al cliente.

Una organización que aprende agrega valor al cliente porque está al pendiente de sus necesidades y

busca satisfacerlas. Las empresas utilizan prácticas de investigación innovadoras de sus clientes; por

ejemplo, ha enviado a sus funcionarios de unidades a casas de los consumidores donde pasan por lo

menos medio día observando cómo utilizan sus productos y una vez al año también manda a sus

líderes de negocio para que acompañen a las familias de compras y conozcan cómo toman sus

decisiones de compra.

3. Diseño Organizacional Orgánico

Las organizaciones que aprenden ponen énfasis en las estructuras orgánicas en lugar de las

mecanicistas, por lo que son planas y conforman equipos multifuncionales para favorecer el flujo

permanente de ideas. Los “jefes” prácticamente no existen, los integrantes de los equipos cuentan

con un alto nivel de autonomía para la toma de decisiones y la realización de acciones Muchas

organizaciones que aprenden forman alianzas estratégicas con proveedores, clientes y hasta con los

competidores como medio de aprendizaje

4. Uso Intensivo de la Información

La información es vital para la organización, Los administradores deben obtener permanentemente

abundantes cantidades de información de su entorno interno y externo con el fin de estar alerta con

respecto a las oportunidades y amenazas que pudieran presentarse Por ejemplo el monitoreo de los

clientes y de nuevos competidores son determinantes en las acciones que emprenda la organización.

Con respecto al entorno interno, la información alrededor del enfoque de los colaboradores, si están

o no orientados al cliente, su nivel de compromiso con la empresa y/o si hay capacidad para resolver

los problemas.

Si las organizaciones que aprenden están orientadas a la mejora continua, deben contar con métodos

de medición que les permitan saber si están o no haciendo bien las cosas.

8. NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTION

En la actualidad, las empresas se ven casi obligadas a efectuar métodos que les permita ser más competitivas a

nivel nacional e internacional; por lo tanto, en los últimos años se han ido implementando y aplicando una

serie de herramientas y metodologías que permiten una mayor productividad de la empresa, buscando una

mejor respuesta por parte de los clientes en pro de beneficios económicos y de reconocimiento para

la empresa.

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


Así, se da inicio al planteamiento propuesto para el desarrollo de este trabajo, partiendo de la idea que los

temas a tratar como lo son el "Benchmarking" y la "Franquicia" son un ejemplo claro del enfoque que se le da

actualmente a la competencia sana entre empresas.

8.1 BENCHMARKING

El benchmarking nace en Estados Unidos hacia finales de los sesenta, como un modelo que busca "aprender

de los otros"; identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y basados en

este conocimiento poder logra el objetivo propuesto. Los métodos utilizados para realizar benchmarking se

enfocan en reunir información sobre los otros, hacer un análisis de éste, comparándolo con la actividad propia

de la empresa que se quiere mejorar y sacar un gran provecho de lo observado, poniéndolo en práctica casi de

forma inmediata para beneficio propio.

Cabe aclarar, que para dicho propósito se toma por evidente que los modelos a imitar serán los mejores en su

campo de acción, puesto que es a lo que se quiere llegar a imitar y hasta superar.

La empresa norteamericana llamada Xerox Corporation fue la primera que implantó esta herramienta de

gestión. Esta empresa que actualmente lidera el mercado de copias. En el año 1981 toda la empresa estaba

utilizando esta herramienta, convirtiéndose en un componente clave en el impulso hacia mejora la empresa.

Dicho esfuerzo seria denominado " liderazgo mediante la calidad". En 1983 ya se notaba la diferencia y

durante los cinco años siguientes ganó el premio de calidad Malcom Baldrige y había recuperado su mercado.

8.1.2 BENEFICIOS DE BENCHMARKING

Es un medio eficiente para introducir mejoras ya que los procesos empleados en una empresa serán

actualizados tomando como modelo otros, sirviendo de base para ser adoptados y gozaran de una mayor

efectividad que sus anteriores.

Introduce mejoras a una organización en menos tiempo puesto que busca reducir tiempo de procesos, factor

determinante para ser competitivos en el mercado.

Tiene el potencial de elevas significativamente las prestaciones colectivas de las empresas

norteamericanas buscan elevar en Estados Unidos la utilización del benchmarking para llegar a

primera clase mundial, teniendo en cuenta que se podría enfrentar a un problema de desempleo ya se seria

parte de un proceso más.

En la práctica se trata de dar una ventaja competitiva a una organización superando a la competencia

SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING

Enfoque interno Enfoque competitivo externo

No inventado aquí Ideas innovadoras y formación

Decisiones "intuitivas" Decisiones basadas en hechos

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/esun/esun.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/cumplimiento-defectuoso/cumplimiento-defectuoso.shtml#INCUMPL

http://www.monografias.com/trabajos901/debate-multicultural-etnia-clase-nacion/debate-multicultural-etnia-clase-nacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/dese/dese.shtml


Cambio evolutivo Cambio revolucionario

El rezagado del sector El líder de la industria

8.1.3 PROCESO DEL BENCHAMARKING

A continuación se detalla los pasos a seguir para aplicar el Benchmarking:

Determinar qué actividades ganaran más si es aplicado el benchmarking.

Determinar factores claves orientados al valor

Realizar el benchmarking a empresas con prácticas avanzadas.

Medir los resultados cuantificando y comprendiendo por qué y cómo fueron obtenidos.

Mida sus propios resultados mediante métodos diferentes

Desarrollar planes para igualar mejorar y hasta superar.

Garantizar el compromiso con el objetivo planteado.

Poner en práctica el plan y supervisar resultados.

8.1.4 TIPOS HABITUALES DE BENCHMARKING

Benchmarking competitivo

Habla de ser competitivos, de quien es el mejor, de quien lo hace mejor, y lo más importante, de tener la

habilidad para copiar estos modelos exitosos y poder imitarlos y mejorarlos si es posible.

Su propia organización

Lo que está haciendo.

Cómo lo está haciendo.

Qué tal lo está haciendo

RESULTADO: "Mayor conocimiento propio y de su competidor"

Benchmarking cooperativo

Una empresa que desea mejorar una actividad en particular contrata a las mejores en el tema y les pregunta si

aceptan compartir conocimiento con su equipo de benchmarking, para tener seguridad de su ayuda, la

empresa que prestara soporte no debe ser un competidor directo de la empresa contratista, convirtiéndose en

un factor clave para su cooperación.

El saber fluye de la empresa soporte al equipo de benchmarking. Lo típico en estos casos es que la empresa

soporte de más de lo que recibe.

Benchmarking colaborador

Un grupo de empresas comparte conocimiento sobre un tema en particular, esperando cada una mejorar

basados en lo aprendido, es usual que una organización independiente coordine y distribuya los datos.

Sus competidores

Lo que ellos están haciendo.

Cómo lo están haciendo.

Qué tal lo están haciendo

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml


Benchmarking interno

Se trata de mejorar actividades y procesos internos de la empresa, en las que un departamento se esté

desempeñando mejor y copiar este modelo para los demás departamentos en pro del mejoramiento de la

empresa.

En conclusión los tres tipos de benchmarking buscan dar una mirada más amplia a las empresas, que tengan

en cuenta sus competidores, a las mejores empresas en su campo y a utilizar el saber colectivo para fortalecer

su propia empresa.

EMPOWERMENT

Concepto:

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen

una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de

responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la

organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están

dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus

respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.

Fundamento:

Según Koontz y Weichrich, funciona así:

Poder = Responsabilidad (P=R)

Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien

no se hace responsable pos sus acciones.

Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que

carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables.

Características:

Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización funcione

mejor.

El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.

El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.

Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.

Acciones a seguir:

1. Definir los elementos claves de cada trabajo.

2. Establecer y revisar periódicamente los indicadores.

3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.

4. Potenciar, enseñar, retro-alimentar.

Resultados:

o Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.


o Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos.

o Incrementa la satisfacción de los clientes.

o Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.

o Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.

o Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.

o Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de

la empresa.

o Favorece la rápida toma de decisiones.

o Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.

o Mejora los servicios.

o Faculta al empleado para tomar decisiones.

o Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

Desarrollando una actitud de Empowerment:

De los errores se aprende.

Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinión, quieren ser

responsables.

La delegación exitosa. Establezca misiones y confíe.

Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía, etc

Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.

AUTOEVALUACIÓN Nº 01

RESOLVER LOS SIGUIENTES REQUERIMIENTOS.

1. Haga un comentario sobre las diferencias entre los enfoques Administrativos Tradicionales y Modernos

2. En el enfoque de la Administración por objetivos explique Ud. Porqué debe haber una interrelación de los objetivos departamentales?

3. Haga un comentario crítico de los Modelos de HUMBLE y ODIORNE

4. Haga una comparación sobre el planteamiento de Deming, Crosby y Ishikawa

5. Establezca lo más resaltante de la Teoría de OUCHI. 6. ¿Qué diferencia existe entre el enfoque tradicional de las

Relaciones Humanas y las Nuevas Relaciones Humanas? 7. ¿Qué relación puede existir entre el enfoque sistémico y el nuevo

enfoque Contingencial de la Administración? 8. Establezca la diferencia entre desarrollo organizacional y

crecimiento organizacional. 9. ¿Qué acciones se puede fomentar para crear una organización

que aprende? 10. El Benchmarking ¿se puede considerar como una simple copia?


GERENCIA ESTRATEGICA

1. ¿QUE ES LA DIRECCION ESTRATEGICA?

Dados los muchos retos y oportunidades existentes en el mercado global, los actuales directivos debes hacer

algo más que establecer estrategias a largo plazo y esperar a que ocurra lo mejor. Tiene que ir más allá de lo

que algunos han denominado “dirección incremental” donde se percibe su trabajo como la ejecución de

pequeños y cambios menores para mejorar la eficiencia de las operaciones de sus empresas. Esto esta bien si

su empresa esta compitiendo en una industria muy estable, simple y nada cambiante, pero ya no quedan

muchas de éstas. En la actualidad existen muchos cambios acelerados que ejercen presión en los directivos

para realizar cada vez más cambios, tanto menores como mayores, en la dirección estratégica de su empresa.

Más que considerar sus trabajos como el de meros guardianes del statu, los líderes actuales deben ser

preactivos, anticipar cambios, mejorar continuamente sus estrategias y cuando sea necesario llevar acabo

cambios significativos en ellas. La dirección estratégica de la organización debe convertirse a la vez en un

proceso y en una forma de pensar en toda la organización.

Definición de Gerencia Estratégica

La Gerencia Estratégica consiste en los análisis, decisiones y acciones que una organización emprende para

crear y mantener ventajas competitivas. Esta definición encierra dos elementos principales que tocan el

corazón del campo de la dirección estratégica.

En primer lugar, la dirección estratégica de una organización supone tres procesos continuos: análisis,

dirección y acción Es decir la dirección estratégica se ocupa del análisis de la jerarquía de las metas

estratégicas (visión, misión y objetivos estratégicos) junto al análisis interno y externo de la organización.

BALOTA 2


Después los líderes deben tomar decisiones estratégicas. Estas decisiones, generalmente hablando, responden

a dos interrogante básicas ¿en qué industrias deberíamos competir? ¿Cómo deberíamos competir en dichas

industrias? Estas preguntas a menudo también implican operaciones de la organización tanto a nivel nacional

como internacional. Y por último se encuentran las acciones que deben adoptarse. Resulta obvio que las

decisiones son de poca utilidad a menos que se lleven a la acción. Las empresas deben emprender las

acciones necesarias para implantar sus estrategias. Esto supone que los líderes asignen los recursos necesarios

y diseñen la organización para hacer realidad las estrategias ideadas. Este es un proceso continuo y cambiante

con una gran dosis de interrelación entre estos tres procesos.

En segundo lugar, esencia de la dirección estratégica se encuentra en el estudio de por qué algunas empresas

superan a otras. Así los directivos necesitan determinar cómo es un empresa desde el punto de vista

competitivo, de forma que pueda obtener ventajas que sean sostenibles durante un largo periodo de tiempo.

Esto significa centrarse en dos cuestiones fundamentales: ¿cómo deberíamos competir para crear ventajas

competitivas en el mercado? Por ejemplo, los directivos necesitan determinar si la empresa debería

posicionarse como un productor de bajos costes o debería desarrollar productos y servicios diferenciado,

pudiendo así cargar un sobre precio o alguna combinación de ambas opciones.

Los directivos deben también preguntarse cómo conseguir que tales ventajas sean sostenibles, en lugar de

altamente temporales, en el mercado. Esto es: ¿Cómo podemos crear ventajas competitivas que no sólo sean

únicas y valoradas sino que también sean difíciles de sustituir o imitar por los competidores? Después de

todo, si los directivos se concentran sólo en realizar mejoras mínimas en las operaciones de sus empresas, será

realmente sencillo para sus competidores imitar sus movimientos y llevarse sus ventajas del mercado. En el

mejor de los casos, se verán forzados a iniciar una intensa guerra de precios que mermará los beneficios de

cada uno de ellos. En el peor de los casos, si destinan la mayoría de sus esfuerzos a las operaciones internas,

podrán ser fatalmente sorprendidos por un nuevo competidor que ofrezca un producto servicio o tecnología

claramente superior y que haga que su empresa sea irrelevante.

Atributos claves de la Gerencia Estratégica

Dirige a la organización hacia metas y objetivos globales. Esto supone que el esfuerzo debe

orientarse hacia lo que es mejor para el conjunto de la organización, no solo para una única área

funcional.

Implica la inclusión de múltiples grupos de interés en la toma de decisiones. Los Directivos deben

incorporar las demandas de muchos grupos de interés cuando deciden. Los grupos de interés son

esos individuos, grupos y organizaciones que poseen interés en el éxito de la organización,

incluyendo a los propietarios, empleados, clientes, proveedores, la sociedad en sentido general, etc.

Necesita incorporar perspectivas a corto y largo plazo. Esto significa que los gerentes deben

mantener tanto la visión del futuro de la organización como la preocupación por las necesidades

operativas actuales. Sin embargo cuando se desciende en la jerarquía de la organización de la alta

dirección pasando por los mandos intermedios hasta de los niveles operacionales se tiende a reducir


la perspectiva a corto plazo. Sin embargo, todos los directivos de la organización debe mantener la

perspectiva de dirección estratégica y valorar como sus acciones afectan a la consecución de los

objetivos globales de la organización.

Reconoce interrelaciones entre eficacia y eficiencia. Este reconocimiento significa ser conciente de

la necesidad de la organización de esforzarse por actuar eficaz y eficientemente. Además de asignar

y emplear los recursos sabiamente, los gerentes de aún deben dirigir sus esfuerzos al logro de los

objetivos globales. Los directivos que se encuentran totalmente volcados en cumplir con los

presupuestos y los objetivos a corto plazo pueden fracasar a la hora de alcanzar los propósitos mas

amplios de la organización

2. NIVELES DE LA GERENCIA ESTRATEGICA.

En la mayoría de las organizaciones modernas se encuentran dos tipos de gerentes: gerentes generales y

gerentes funcionales.

Los gerentes generales. Son individuos que asumen la responsabilidad por el desempeño general de la

organización o por una de sus principales divisiones autónomas. Su interés predominante se encuentra en

el bienestar de la organización total bajo su dirección.

Los gerentes funcionales. Por otro lado, asumen la responsabilidad de funciones específicas de los

negocios como personal, compras producción, ventas servicio al cliente, etc. Por lo tanto su esfera de

autoridad generalmente está confinada a una actividad organizacional, mientras los gerentes estratégicos

vigilan las operaciones de toda la organización. Esta responsabilidad ubica a los gerentes generales en la

posición exclusiva de estar en la capacidad de dirigir ala organización total en un sentido estratégico.

Es necesario establecer los diferentes niveles estratégicos que podemos encontrar en una empresa.

1. Nivel Corporativo

Este primer nivel existe únicamente en el caso de que la compañía esté diversificada, opere en

varios negocios. En este primer nivel la compañía habrá de establecer los objetivos y estrategias

a nivel de corporación conjuntamente para todos los negocios que la empresa realiza. Su función

estratégica consiste en vigilar el desarrollo de estrategias para toda la organización. Este rol

involucra en forma típica la definición de misión visión y metas de la organización, mediante la

determinación de negocios donde debe estar, la distribución de recursos entre las diferentes áreas

de negocios, la formulación e implementación de estrategias que cubran actividades individuales

y el aporte de liderazgo para los demás de la organización. Un objetivo lógico de este nivel

puede ser maximizar la rentabilidad de las inversiones del grupo, es decir, invertir en el negocio

a largo plazo, aunque puede haber otros aspectos estratégicos que tener en cuenta.

2. Nivel de Negocio

El segundo nivel estratégico, está formada por los jefes de las unidades individuales de negocios

dentro de la organización y su staff de apoyo. En una compañía especializada, el nivel de

negocios, una unidad de negocio es una unidad organizacional que opera en un área de negocios


distinta. Por lo general es autónoma y tiene sus propios departamentos funcionales. Dentro de la

mayoría de las compañías, las unidades de negocios se denominan divisiones. Los principales

gerentes estratégicos en el nivel de negocios son los jefes de las decisiones. Su función

estratégica consiste en interpretar los planeamientos generales de dirección del nivel corporativo

para convertirlos en estrategias concretas de negocios específicos

3. Nivel Funcional

Los Gerentes funcionales asumen la responsabilidad de funciones específicas de los negocios,

como recursos humanos, fabricación, manejo de materiales, marketing e investigación y

desarrollo. No están en disposición de observar el panorama general. Sin embargo tienen una

función estratégica importante, pues su responsabilidad consiste en desarrollar estrategias

funcionales de fabricación, marketing, etc. Que ayuden a lograr los objetivos estratégicos

establecidos por los gerentes generales de los niveles corporativos y de negocios. Los gerentes

funcionales suministran la mayor la mayor parte de de la información que posibilita la

formulación de estrategias realistas y alcanzables por parte de los gerentes generales de los

niveles de negocios y corporativo. En verdad ya que están más cerca del cliente que el típico

gerente general, los gerentes funcionales pueden generar sustanciales ideas estratégicas, las

cuales, en consecuencia, se convertirán en estrategias valiosas para la compañía.

3. EL PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

Como se dijo anteriormente se ha identificado tres procesos continuos – análisis, decisión y acción – que son

centrales para la gerencia estratégica. En la práctica las estrategias no se desarrollan un esquema puramente

lineal, a través de la cual los directivos dirigen un sofisticado análisis, toman apropiadas decisiones

NIVEL CORPORATIVO

NIVEL DE NEGOCIO

NIVEL FUNCIONAL

GER

ENC

IA

ESTR

AT

EGIC

A


estratégicas y después emprenden acciones necesarias para implementar las estrategias seleccionadas. En

lugar de ello estos tres procesos son altamente interdependientes. El éxito de uno de estos procesos no

garantiza el éxito en el mercado. En consecuencia estos tres procesos que forman parte de la gerencia

estratégica son: análisis estratégica, formulación estratégica e implementación estratégica.

Análisis estratégico.

Es considerado como el punto inicial del proceso de la gerencia estratégica. Consiste en el “trabajo previo”

que debe ser realizado con el fin de formular e implementar eficazmente las estrategias. Muchas estrategias

fracasan por que los directivos pueden querer formular e implementar estrategias sin un análisis cuidadoso de

las metas del conjunto de la organización y sin un completo análisis interno y externo que constaría de los

siguientes procesos:

Analizar los propósitos y los objetivos organizativos

Analizar el entorno

Realizar el análisis interno y valorar los activos intangibles de la empresa

Formulación estratégica

La formulación estratégica de una empresa se desarrolla a varios niveles. En primer lugar, la estrategia a nivel

de negocio (estrategia competitiva) se refiere al tema de cómo competir en un determinado entorno de

negocios para alcanzar una ventaja competitiva. En segundo lugar, la estrategia a nivel corporativo que se

centra en dos cuestiones: 1) En que negocio competir y 2) como pueden gestionarse los negocios parta

conseguir sinergias, es decir, crear mayor valor si operan conjuntamente que si operan como negocios

autosuficientes.

Implantación de Estrategias

La implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y

diseños organizativos. Es de particular relevancia garantizar que la empresa haya establecido medios eficaces

para coordinar e integrar actividades dentro de la propia empresa asó como con sus proveedores, clientes y

socios aliados. Asimismo el liderazgo juega un papel central. Esto supone muchas cosas. Lo más importantes,

sin embargo, es asegurar que la organización se compromete con la excelencia, con el comportamiento ético

así como a ser emprendedora a la hora de crear y extraer ventaja de las nuevas oportunidades.

Control Estratégico

Las organizaciones deben poseer sistemas de control estratégico eficaces si desean implantar sus estrategias

con éxito el control debe incluir un sistema que ejerzan tanto un control informativo como del

comportamiento. El sistema de control de una empresa debe ser consistente con la estrategia que ésta sigue o,

de lo contrario, su nivel de desempeño se verá afectado

3.1 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades

oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar


estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus

efectos, es la finalidad.

El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el diagnostico interno y el diagnostico

externo.

Análisis Interno

El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los cinco

recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales. Para

lograr un análisis interno confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de

PCI.

El perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades presentadas en la parte

interna de la unidad empresarial en relación con las oportunidades y amenazas que se presentan en el medio

externo de la misma. Así se puede hacer un diagnóstico estratégico involucrando todos las categorías de

capacidad que contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra


Análisis Externo

El diagnóstico externo o análisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las oportunidades y

amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos con las que se puede apoyar

la empresa para enfrentar competitivamente su medio. Esos recursos o capacidades pueden ser:

Tecnológicos, económicos, geográficos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis externo confiable

se utiliza una herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.

Se trata de calificar en qué grado se encuentran las Oportunidades y amenazas en cada uno de los recursos

externos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto. Y analizando como pude impactar en ella misma.

Para lograrlo se inicia por:


Elaborar un diagnóstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en el medio externo.

Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo

Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del área a diagnosticar.

Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.

Con la información recopilada elaborar la matriz POAM.

3.2 FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Las estrategias son aquellas decisiones generales tomadas con base al resultado del diagnóstico, es un patrón o

modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas; asimismo, dicho patrón

produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una

compañía, establece la clase de organización económica y humana que es o pretende ser y, también precisa la

naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicos, que intenta aportar a sus accionistas,

empleados, clientes y las comunidades.

Tipos de Estrategias

Estrategias Genéricas

Michael Porter, identifica tres tipos de estrategias genéricas: Liderazgo en costos, diferenciación y

especialización y especialización. A continuación nos ocuparemos de cada una de ellas.

1. Estrategia Genérica de Liderazgo en Costos

La primera de las estrategias genéricas es la de liderazgo en costos. Esta estrategia requiere de un fuerte grupo

de tácticas interrelacionadas entre las cuales se incluyen:

Construcción agresiva de plantas e instalaciones con escala eficiente.

Reducción de costos partiendo de la experiencia.

Contención de costos y fuerte control general.

Evitar la administración de cuentas de clientes.

Minimización de costos en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa como

investigación y desarrollo, servicios, gastos de ventas y publicidad.

Estrategia Genérica de Diferenciación

Como implica su nombre, la estrategia de diferenciación consiste en crear diferencias en la oferta de

productos o servicios de la empresa mediante la creación de alguna característica o atributo que es percibido

como único y valorado por los consumidores con respecto al conjunto del sector de actividad. La

diferenciación puede tomar diferentes formas:

Prestigio o imagen de marca.

Tecnología

Innovación

Características

Servicio al cliente

Red de distribución

Estrategia de Especialización


Está basada en un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector. Una empresa que sigue esta

estrategia selecciona un segmento o un grupo de segmentos y diseña su estrategia para servirlos a

medida. El especialista consigue ventajas competitivas dedicándose exclusivamente a estos

segmentaos. La esencia de la especialización es la explotación de un nicho particular del mercado

que es diferente al resto del sector.

La estrategia de especialización, tiene dos variantes,

En la especialización por coste, una empresa lucha para crear una ventaja de costos en su segmento

objetivo. En la especialización vía diferenciación, una empresa busca diferenciarse en su mercado

objetivo. Las dos variantes de la estrategia de especialización se basan en proveer un mejor servicio

que los competidores.

Fases para la formulación de una estrategia

Una vez realizado el Diagnóstico, para la formulación de la estrategia se debe desarrollar las siguientes

etapas:

- Establecimiento de los objetivos.

- Definición de los planes de acción.

- Programación de recursos y presupuesto

- Discusión y aprobación

Establecimiento de los objetivos

Una vez que se comprende la situación de partida y su posible evolución, se puede realizar un análisis entre la

situación deseada y la prevista. A partir de aquí se pueden definir los objetivos a perseguir. Los objetivos

deben ser expresados de forma concreta, cuantitativa y temporizada. De forma que se pueda evaluar el

progreso haci su consecución. Algunos de estos objetivos serán objetivos finales, que reflejaran la creación de

valor hacia clientes y accionistas, pero otros serán objetivos intermedios, esdecir medios para conseguir los

objetivos finales.

Definición de planes de acción

Una vez definidos los objetivos, se deben establecer los programas y definir planes de acción con los que

conseguirlos, disponiendo su despliegue en el tiempo.

Programación de recursos y presupuestación.

Cuando se han determinado las acciones, se pueden estimar los recursos necesarios y elaborar los

presupuestos que plasmarán las asignaciones oportunas para desarrollarlas.

Discusión y Aprobación

La estrategia ya elaborada, debe ser debatida con intensidad por la Dirección


3.3 IMPLANTACION DE LAS ESTRATEGIAS.

Para implantar estrategias con éxito, las empresas deben tener estructuras organizativas apropiadas así como

los procesos y mecanismos integradores necesarios para asegurar que las fronteras entre las actividades

internas y los agentes externos como los proveedores, los clientes y las empresas aliadas sean flexibles y

permeables. El rendimiento de una empresa se resentirá si los directivos no consideran detenidamente estos

dos atributos del diseño organizativo.

Tradicionalmente se utilizan sistemas organizativos tales como:

1. Estructuras lineales o simples.

2. Estructural Funcionales.

3. Estructura Divisional.

4. Estructura Matricial.

Y en la actualidad las empresas están adoptando sistemas más flexibles que les permitan adecuarse a al

movimiento del entorno tales como:

a. La organización libre de barreras.-

b. La organización modular.

c. La organización Virtual.

Asimismo se debe buscar el compromiso de cada uno de los componentes de la organización

Por lo general, las compañías tratan de fortalecer el compromiso en toda la organización por medio de la

motivación, los incentivos y las recompensas por el buen rendimiento. Las recompensas se deben usar de

manera creativa y deben relacionarse estrechamente con los factores esenciales para la buena ejecución de

la estrategia.

Prácticas de Motivación

Los implantadores de estrategias exitosas tienen la habilidad para que los empleados crean la estrategia y se

comprometan para que ésta funcione. Trabajan para idear enfoques motivadores que apoyen la estrategia y lo

usan de manera efectiva.

Las organizaciones con alto rendimiento necesitan un conjunto de gente ambiciosa que saboree la oportunidad

de tener éxito, ame el reto, prospere en un ambiente orientado al rendimiento y encuentre que cierta

competencia y presión son útiles para saciar su propio impulso de obtener reconocimiento, logros y

satisfacción personal.

Recompensas e incentivos

Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los negativos porque cuando la

cooperación se recompensa y se menciona de manera positiva, las personas tienden a responder con más

entusiasmo y esfuerzo. Para obtener el compromiso duradero y vigoroso de los empleados, la gerencia casi

siempre tiene que hacer gala de recursos para diseñar y usar incentivos. Cuanto más entienda un gerente que


motiva a los subordinados y cuanto más confíe en los incentivos motivadores como una herramienta para

implantar la estrategia, mayor será el compromiso de los empleados para poner en práctica el plan estratégico.

LIDERAZGO ESTRATEGICO

Liderazgo y Poder

Para entender el liderazgo estratégico, primero debemos conocer sobre el poder y la autoridad ya que

usualmente se confunde.

El poder no es una cualidad que poseen las personas, sino que una característica propia de la relación entre

ellas, no existe un poderoso, si no existe alguien sometido a su poder. Una definición de poder dice que “es la

posibilidad de conseguir que otra persona haga lo que no desea, incluso en contra de su voluntad”

La Autoridad, en cambio se conoce como un poder legitimado, la forma de hacerlo legítimo son

generalmente:

La carismática, basada en una cualidad de su poseedor, la persona carismática es aquella que posee

cualidades que la hacen atractivas para el resto.

La tradicional, “basada en el siempre ha sido así” y

Racional – legal, basada en un conjunto de reglas aceptadas y de las cuales esta autoridad se

despende.

El poder se mide siempre en el ejercicio, dentro de las características del poder tenemos:

Es un procesos social, aparece en una relación social y no es una característica individual,

Su objetivo es realizar los fines del que tiene el poder.

Lo decisivo no es el ejercicio mismo del poder, si no la capacidad de disposición del poderoso sobre

las civilidades, y

El poder se caracteriza por la desigualdad.

Tipos de poder:

Poder de recompensa (remunerativo)

Poder coercitivo (de castigo)

Poder experto (conocimiento)

Poder referente (identificación)

Poder legitimado (formal)

Liderazgo

Se define el liderazgo como un conjunto de actividades desarrolladas por el líder, para influir en el

comportamiento de sus colaboradores, con el fin de alcanzar los objetivos de su organización. Se considera

líder es toda aquella persona que tiene potencial de influencia sobre los demás. No es el mismo líder popular

(el que obtiene votos), que ser líder eficaz (el que obtiene resultados).

El liderazgo es una forma de poder, usualmente este está legitimado por el carisma, el carisma no

como una característica o conjunto de características de una persona sino como a que en

determinadas circunstancias aparece el hombre que el grupo necesita para que lo guíe, de esta forma


el liderazgo no es un problema de características personales, sin exigencias específicas de un rol que

han de ser satisfecha.

El liderazgo es el resultado de la interacción de las cuatro siguientes variables:

1. La estructura y personalidad del líder,

2. La personalidad de los seguidores,

3. La estructura y función del grupo, y

4. la situación por la que atraviesa el grupo.

El liderazgo coexiste en la organización con el poder formal, obviamente que en la medida que ambos sean

uno solo, el éxito de la empresa es más factible. El gerente de una empresa si no es líder, al menos tiene que

averiguar por qué no lo es, considerando las siguientes características generales:

Entender el contexto que rodea su trabajo.

Potencial intelectual.

Valores personales, integridad y credibilidad.

Motivación

Alto nivel de energía

Confianza en sí mismo (autoestima, como yo valoro mis caracteres)

Actitud frente a problemas

Capacidad de potenciar a otros

Desarrollo de habilidades interpersonales.

Saber escuchar

Retroalimentación (dar y recibir crítica y reconocimiento)

Generar confianza.

El liderazgo estratégico

Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes y efectivos para poder competir en el mercado global, lo que

supone un proceso activo de crear y de implementar las estrategias correctas. El liderazgo estratégico es vital

para asegurar que las estrategias se formulen e implementen de una manera efectiva. Los líderes deben

desempeñar un rol central para lograr desarrollar actividades críticas e interdependientes: establecer una

dirección y diseñar una organización y alimentar una cultura dirigida a la excelencia y al comportamiento

ético.

En este mundo caótico actual pocos argumentarían en contra de la necesidad del liderazgo, pero, ¿cómo lo

potenciamos? Vamos a centrarnos en las organizaciones empresariales. Debemos preguntarnos si el liderazgo

sólo es necesario para mantener la organización a flote o si además es esencial para hacer progresos hacia

unos objetivos bien definidos. Nos referimos a esta segunda opción, por considerar que una dirección no

democrática no es liderazgo, Ya que, más bien el liderazgo es proactivo, está orientado a objetivos y

promueve la creación e implementación de una visión creativa. El liderazgo es el proceso de transformar las

organizaciones de lo que son hacia lo que el líder quiere convertirlas. Esta definición tiene muchas

implicaciones: Y satisfacción con el statu quo, una visión de lo que debería ser la empresa y un proceso para


ocasionar el cambio. Un ejecutivo de una compañía de seguros indicó recientemente la siguiente definición de

liderazgo “Yo me guío por el principio de Noe: está bien saber cuándo va a llover, pero por Dios es mejor que

construyas ya el arca”.

En el entorno competitivo actual hacer lo correcto se ha convertido en algo de creciente importancia. Después

de todo, muchas empresas están en decadencia; el entorno global se está volviendo crecientemente complejo

interconectado e impredecible, y los productos y el ciclo de vida del mercado se están comprimiendo.

Actividades del liderazgo.

En concordancia con lo expuesto muchos autores mantienen que los líderes con éxito deben reconocer tres

actividades interdependientes que deben ser continuamente evaluadas para garantizar el éxito de sus

organizaciones: 1)Fijar una dirección, 2) Diseñar la organización y 3) favorecer una cultura dedicada a la

excelencia y al comportamiento ético tal como se muestra en el siguiente gráfico:

La naturaleza interdependiente de estas tres actividades se evidencia por sí misma. A modo de ejemplo de esta

interdependencia, consideremos la incongruencia de una organización con una gran misión y una magnifica

estructura organizacional, pero con una cultura que implícitamente alienta la no asunción de

responsabilidades y un comportamiento no ético.

También podríamos pensar en una organización con una cultura fuerte y un diseño organizativo sólido, pero

con una dirección y visión débiles. Tampoco tendría sentido el que una empresa tuviera una dirección y

cultura fuerte, pero equipos contraproducentes y un sistema de recompensa “suma cero”, que le llevaría a la

situación disfuncional en las que las ganancias de una parte fueran vistas como las pérdidas de la otra parte,

en la que la colaboración y la participación estuviera por tanto seriamente obstaculizadas. Obviamente los

ejemplos podrían sucederse. Defendemos que gran parte del fracaso de las organizaciones actuales puede

atribuirse a la falta de igual consideración de estas tres actividades.

1. Fijar una dirección. Los líderes necesitan comprender perfectamente a los agentes sociales de la

empresa. Esto requiere habilidad para investigar el entorno y desarrollar así un conocimiento de todos los

agentes sociales de la compañía (por ejemplo clientes, proveedores, accionistas) y también de las

Fijar una dirección Diseñar la

organización

Alimentar una cultura

de excelencia y

comportamiento ético


principales tendencias y acontecimientos del entorno, integrando este conocimiento en una visión futura

de lo que pretende llegar hacer la compañía. Se requiere tanto la capacidad para resolver problemas

complejos, como volverse proactivo y desarrollar acciones estratégicas viables. Desarrollar una dirección

estratégica proporciona varios beneficios: una dirección futura clara, un marco para la misión y objetivos

de la compañía y una mejora de la comunicación con los empleados, la participación y el compromiso.

2. Diseñar la organización. Los líderes tienen que estar activamente involucrados en la construcción de

estructuras, equipos, sistemas y procesos organizacionales que faciliten la implementación de su visión

estratégica, ya que un diseño organizativo pobre puede originar un cúmulo de problemas, incluyendo los

siguientes:

Inadecuado entendimiento de la responsabilidad y de disponibilidad entre directivos y

empleados

Sistemas de recompensa que fracasa en motivar a los individuos hacia objetivos comunes.

Pobres o inapropiadas previsiones presupuestarias y sistemas de control

Inapropiados o insuficientes mecanismos para integrar y coordinar actividades en al empresa.

3. Alimentar una cultura dedicada a la excelencia y el comportamiento ético. Los directivos y altos

ejecutivos deben también aceptar la alta responsabilidad y reforzar un comportamiento ético en la

organización. Han de demostrar que ese comportamiento es primordial para la visión y misión de la

misma. Son varios los elementos que deben estar presentes y han de reforzarse para que la empresa sea

altamente ética: modelos de comportamiento, credos corporativos y códigos de conducta, sistemas de

evaluación y recompensa, así como políticas y procedimientos.

3.4 CONTROL ESTRATEGICO

Si la empresa desea implantar sus estrategias con éxito deben poseer sistemas de control estratégico eficaces

esto incluye controles tanto en la información como el comportamiento de las personas. Las empresas tienen

la necesidad de tener un sistema de control informativo efectivo.

Como garantizar el control informativo.

Existen dos grande sistemas de control, el primero de ellos al que denominaremos “tradicional”, se basa sobre

todo en le feedback, es decir, hasta que no termina el periodo correspondiente (habitualmente un mes o un

trimestre). Son muy pocas o incluso ninguna las actuaciones emprendidas con vistas a revisar estrategias,

objetivos y metas. El segundo sistemas, al que denominaremos “moderno”, hace hincapié en la importancia

de vigilar continuamente el entorno (tanto interno como externo), con vistas a identificar las tendencias y

acontecimientos relevantes que señala la necesidad de introducir modificaciones importantes en las estrategias

de la empresa así como en sus metas y objetivos. En la medida en que tanto el entorno general como el

entorno competitivo se vuelvan más imprescindibles y complejos, la necesidad de poseer sistemas de

necesidad complejos aumenta.


Enfoque moderno del control estratégico. Este tipo de control actúa como termostatos con sentido común

para decidir la temperatura actual es en realidad deseable. En este aprendizaje de “doble bucle”, las

asunciones de las que parte la organización, sus premisas, objetivos y estrategias son evaluados, testados y

revisados continuamente. Las interrelaciones entre la formulación de la estrategia, implantación y control son

altamente interactivas tal como se muestra en el siguiente cuadro:

En este caso la adaptación y anticipación a los cambios en el entorno interno y externo son parte integrante

del control estratégico. En el gráfico anterior se ilustra dos tipos de control estratégico: el control informativo

y el control del comportamiento. El control informativo trata de averiguar si la organización está haciendo o

no las cosas apropiadas. El control del comportamiento, en cambio se pregunta si la organización está

haciendo las cosas apropiadamente, a la hora de implantar su estrategia. Tanto el componente informativo del

control estratégico como el componente relativo al comportamiento son necesarios, pero no constituye

condición necesaria para el éxito.

Todos los sistemas de control modernos deben poseer 4 características para ser eficaces:

1. Deben centrarse en aquella información continuamente cambiante que la alta dirección considere

que tiene una importancia estratégica potencial.

2. La información es lo suficientemente importante como para requerir una atención regular y

frecuente por parte de los directivos operativos de todos los niveles de la organización.

3. Los datos y la información generada por el sistema de control, se interpretan y discuten mejor en

reuniones cara a cara entre superiores subordinados y colegas

4. El sistema de control moderno es un catalizador crítico para un debate permanente sobre los datos

subyacentes, los supuestos de partida y los planes de acción.

Los sistemas de control modernos rastrean las incertidumbres estratégicas que pueden mantener despiertos a

los altos directivos por la noche. Tales incertidumbres pueden mirar parcialmente las asunciones de los

directivos sobre el futuro y la manera elegida para competir.

Como controlar el comportamiento

Formulación de

estrategias

Implantación de

estrategias

Control

estratégico

Control de

comportamiento


El control del comportamiento se centra en la implantación (hacer las cosas bien). La implantación eficaz de

la estrategia requiere manipular tres importantes “palancas” de control: la cultura, las recompensas y los

límites. Aunque el enfoque tradicional del control estratégico hace énfasis en estos últimos (por ejemplo,

normas y reglamentos), el enfoque moderno se apoya en un equilibrio entre las tres palancas citadas, tal y

como podemos observar en el siguiente gráfico, más aún: existen razones fundamentales para un mayor

énfasis en la cultura y en las recompensas a la hora de implantar un sistema de controles estratégicos.

El entorno competitivo es cada vez más impredecible y complejo, requiriendo flexibilidad y rapidez de

respuesta ante los retos que plantea. A medida que las empresas reducen su tamaño y se enfrentan

simultáneamente a la necesidad de mayor coordinación a través de sus fronteras organizativas, un sistema de

control basado fundamentalmente en el establecimiento de límites resulta disfuncional. En consecuencia, el

uso de la cultura y las recompensas para alinear los objetivos individuales con los objetivos organizativos es,

cada vez, más importante.

Límites

Cultura Incentivos



11. ¿Qué diferencia puede Ud. Establecer entre la gerencia tradicional y la Gerencia Estratégica?

12. Ud. Cree que la globalización y el avance tecnológico están presionando a que las empresas adopten por implementar una administración estratégica?

13. Establezca un paralelo entre el proceso administrativo tradicional y el proceso de la Administración estratégica.

14. Qué condiciones se debe tenerse para que la implantación estrategias tengan éxito?

15. Qué tipos de sistemas de organización favorecen a la aplicación de la administración estratégica.

16. ¿Qué desventajas presenta la estrategia genérica de liderazgo en costos.

17. Establezca la diferencia entre un líder tradicional y un líder estratégico.

18. En qué consiste la función del control estratégico.


ENFOQUE DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

INTRODUCCION

Cada vez es mayor el número de empresas que fomentan sus estrategias de responsabilidad social en

estrategias de responsabilidad social en respuesta a diversas presiones sociales, medioambientales y

económicas. Al obrar así, invierten en su futuro y esperan que el compromiso que han adoptado

voluntariamente contribuya a incrementar su responsabilidad.

Al afirmar su compromiso social y asumir voluntariamente otros que van más allá de las obligaciones

reglamentarias y convencionales, que deberían cumplir en cualquier caso, las empresas intentan elevar los

niveles de desarrollo social, protección del medio ambiente, respeto de los derechos humanos y mejorar las

relaciones entre los directivos de las organizaciones con el consejo de administración y con sus accionistas

sobre todo. El concepto de responsabilidad social se aplica so bre todo en las grandes empresas, aunque en

todos los tipos, tanto públicas como privadas, existen prácticas socialmente responsables. Este es

esencialmente un concepto con arreglo al cual se decide voluntariamente contribuir al logro de una sociedad

mejor y un medio ambiente más limpio. Cada vez, un mayor número de empresas reconoce más claramente

tarea en la comunidad y la considera parte de su identidad. Esta responsabilidad se expresa frente a los

trabajadores y, en general, frente a todos los grupos de interés de la empresa, que pueden a su vez influir en su

éxito. Estos grupos pueden ser internos, como los empleados y accionistas o externos como los consumidores,

proveedores, competidores, gobierno y sociedad.

Esta evolución refleja las expectativas que despierta en los ciudadanos y en todos los interesados la

transformación del papel de las empresas en la nueva sociedad cambiante de hoy en día

Numerosos factores impulsan este avance de la responsabilidad social de las empresas:

Las nuevas inquietudes y expectativas de los ciudadanos, consumidores, poderes públicos e inversionistas en

el contexto de la globalización y el cambio industrial a gran escala.

BALOTA 3


La preocupación cada vez mayor sobre el deterioro del medio ambiente provocado por la actividad

económica.

Modernas tecnologías de información y comunicación

La transparencia de las actividades empresariales propiciada por los medios de comunicación y las modernas

tecnologías de información y comunicación.

La responsabilidad social es un término que se refiere a la carga, compromiso u obligación, de los miembros

de una sociedad ya sea como individuos o como miembros de algún grupo tienen, tanto entre sí como para la

sociedad en su conjunto. El concepto introduce una valoración positiva o negativa al impacto que una

decisión tiene en la sociedad. Esa valorización puede ser tanto ética como legal, etc.

La responsabilidad Social Empresarial

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es la contribución al desarrollo humano sostenible, a través del

compromiso y la confianza de la empresa hacia sus empleados y las familias de éstos, hacia la sociedad en

general y hacia la comunidad local, en pos de mejorar el capital social y la calidad de vida de toda la

comunidad.

La responsabilidad social es la teoría ética o ideológica que una entidad, ya sea

un gobierno, corporación, organización o individuo tiene una responsabilidad hacia la sociedad.

La Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso continuo de la empresa de contribuir al desarrollo

económico sostenible, mejorando la calidad de vida de sus empleados y sus familias, así como la de la

comunidad local y de la sociedad en general.

La RSE es una gestión de negocios que propone la preocupación de las empresas modernas por generar valor

en la comunidad donde se desarrollan, tanto a nivel interno como externo.

La responsabilidad social no tiene que ver solamente como una forma de realizar trabajos sociales en la

comunidad, sino se trata más bien de una estrategia de la empresa, que junto a su gestión de negocios y

reflejando sus valores, debe ser tratada como un caso de negocios más.

Beneficios

Las empresas que practican responsabilidad social además obtienen otros beneficios como ser

más atractivas para los clientes, para sus empleados y para los inversionistas; razón por la cual son más

competitivas y pueden obtener mayores ganancias.

La responsabilidad social empresarial, para ser exitosa, debe involucrar además distintos grupos de interés

como los trabajadores, los clientes, el Estado Medio, etc. que trabajando coordinadamente para crear valor,

puedan lograr mejores resultados para la comunidad y para la misma empresa.

La responsabilidad social es la respuesta comercial ante la necesidad de un desarrollo sostenible que proteja

el medio ambiente y a las comunidades sin descuidar los temas económicos.

Actualmente la dimensión social es la que inclina la balanza al momento de emitir juicio sobre la calidad de

una determinada actividad empresarial, es por ese motivo que el tema de la Responsabilidad Social

Empresarial es un recurso estratégico para la sobrevivencia de las organizaciones públicas y privadas,

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml


convirtiéndose la práctica de la justicia en una cuestión rentable, siendo la mejor política económica aquella

que produce mejores beneficios sociales.

Dimensiones

Se debe distinguir una dimensión interna y otra externa.

Dentro de la empresa (ámbito interno), las prácticas responsables en lo social afectan en primer lugar a los

trabajadores y se refieren a cuestiones como la inversión en recursos humanos, la salud y la seguridad, y la

gestión del cambio, mientras que las prácticas respetuosas con el medio ambiente tienen que ver sobre todo

con la gestión de los recursos naturales utilizados en la producción. Desglosando un poco más estas

cuestiones relativas a la dimensión interna de la RSC.

Gestión de Recursos Humanos: prácticas responsables de contratación de personal, en particular las no

discriminatorias (minorías étnicas, trabajadores de mayor edad, mujeres, desempleados de larga duración y

personas desfavorecidas). Respecto al aprendizaje, las empresas deben contribuir a definir mejor las

necesidades de formación mediante una asociación estrecha con los agentes locales que diseñan los

programas de educación y formación.

Salud y seguridad en el lugar de trabajo: a medida que aumentan los esfuerzos por mejorar la salud y la

seguridad en el lugar de trabajo y la calidad de los productos y servicios ofrecidos, se multiplican las

presiones para que en el material promocional se la empresa se mida, documente y comunique dicha calidad.

Adaptación al cambio: La amplia reestructuración que tiene lugar en Europa suscita preocupación entre los

trabajadores y otros interesados. Son pocas las empresas que no necesitan una reestructuración, acompañada a

menudo de una reducción de plantilla; reestructurar desde un punto de vista socialmente responsable significa

equilibrar y tener en cuenta los intereses y preocupaciones de todos los afectados por los cambios y las

decisiones.

Gestión del impacto ambiental y de los recursos naturales: en general, la disminución del consumo de

recursos o de los deshechos y las emisiones contaminantes pueden reducir el impacto sobre el medio

ambiente; también puede resultar ventajosa para la empresa al reducir sus gastos energéticos y de eliminación

de residuos y disminuir los insumos y los gastos de descontaminación. La política integrada de productos

(PIP) se basa en el análisis de las repercusiones del producto a lo largo de todo su ciclo vital, e incluye un

diálogo entre las empresas y otros agentes interesados para determinar el planteamiento más rentable. En el

ámbito medioambiental puede ser considerada un marco sólido para el fomento de la responsabilidad social

de las empresas

Respecto a la dimensión externa de la Responsabilidad Social, cabe decir que ésta se extiende hasta las

comunidades locales incluyendo, además de los trabajadores y accionistas, a otros interlocutores tales como

socios comerciales y proveedores, consumidores, autoridades públicas y ONG defensoras de los intereses de

las comunidades locales y el medio ambiente:

Comunidades locales: la responsabilidad social de las empresas abarca la integración de las empresas en su

entorno local, ya sea a nivel europeo o mundial. Las empresas contribuyen al desarrollo de las comunidades

en que se insertan, proporcionando puestos de trabajo, salarios, prestaciones e ingresos fiscales. El

http://www.monografias.com/Politica/index.shtml


establecimiento de relaciones positivas con la comunidad local y la consiguiente acumulación de capital

sociales importante especialmente para las empresas no locales.

Socios comerciales, proveedores y consumidores: Los efectos de las medidas de responsabilidad social de

la empresa no se limitarán a ésta, sino que afectarán también a sus socios económicos. Como parte de su

responsabilidad social, se espera que las empresas intenten ofrecer de manera eficaz, ética y ecológica los

productos y servicios que los consumidores necesitan y desean

Problemas ecológicos mundiales: debido al efecto transfronterizo de muchos problemas medioambientales

relacionados con las empresas y a su consumo de recursos en el mundo entero, éstas son también actores en el

medioambiente mundial. Pueden tratar de obrar con arreglo a su responsabilidad social tanto a nivel europeo

como internacional.

Aunque la responsabilidad social sólo puede ser asumida por las empresas, las demás partes interesadas, en

particular los trabajadores, los consumidores y los inversores pueden desempeñar un papel fundamental

instando a las empresas a adoptar prácticas socialmente responsables.

Ejemplos de comportamientos socialmente responsables

Empleados Formación continua

Delegación y trabajo en equipo

Transparencia y comunicación interna

Balance trabajo-familia

Diversidad de la fuerza laboral

Política de retribuciones transparente y coherente

Igualdad de oportunidades y contratación responsable

Participación en beneficios y en el capital

Empleabilidad y perdurabilidad del puesto de trabajo

Seguridad e higiene en el puesto de trabajo

Procesos de recolocación

Accionistas Retribución del capital

Transparencia informativa

Inversiones éticas

Código del Buen Gobierno

Gestión de procesos productivos Ahorro consumo de energía

No emisiones contaminantes

Clientes, proveedores y competidores Productos y servicios de calidad, fiables a precios

razonables Selección y relaciones de colaboración con

proveedores

Colaboración y alianzas con competidores

Comunidad local y comunidad global Aportación al desarrollo local Colaboración con proyectos

comunitarios

Suscripción de convenios internacionales de colaboración

Las principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad son:

Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas.

Crear riqueza de la manera más eficaz posible.

Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y

salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.

Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.

Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminación minimizando la

generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energéticos.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Trabajo_digno&action=edit&redlink=1


Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos contratos y

compromisos adquiridos.

Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada.

Seguimiento del cumplimiento de la legislación por parte de la empresa.

Mantenimiento de la ética empresarial y lucha contra la corrupción.

Supervisión de las condiciones laborales y de salud de los/as trabajadores.

Seguimiento de la gestión de los recursos y los residuos.

Revisión de la eficiencia energética de la empresa.

Correcto uso del agua.

Lucha contra el cambio climático.

Evaluación de riesgos ambientales y sociales.

Supervisión de la adecuación de la cadena de suministro.

Diseño e implementación de estrategias de asociación y colaboración de la empresa.

Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad.

Implicar a los empleados en las buenas prácticas de RSE

Marketing y construcción de la reputación corporativa.

Mejorar las posibilidades y oportunidades de la comunidad donde se establece la empresa

Gestión de la responsabilidad social empresarial en la sociedad

Hablar de gestión de la responsabilidad social empresarial en la sociedad no solo implica hablar del

comportamiento empresarial responsable para con la población en general, sino el vínculo entre la empresa y

la sociedad para su desarrollo local, así como la gestión de la inversión social por parte del Estado.

Para Rogel (2011) hablar de responsabilidad social empresarial en la sociedad “consiste en la

corresponsabilidad de la empresa hacia el desarrollo local en materia económica, social y ambiental, que

involucre a las comunidades cercanas o grupos vinculados a su actividad productiva (clientes, colaboradores,

proveedores), mediante la participación directa, la inversión social de recursos, y el voluntariado estratégico

de sus colaboradores, con el fin de contribuir en la solución de problemas prioritarios que afectan el entorno

en que conviven la empresa y sus públicos de interés”.

Por otro lado, para Mukiur (2010) responsabilidad social empresarial “puede entenderse en términos de

obligaciones que una empresa tiene con su comunidad particularmente en relación con las actividades sociales

y filantrópicas, medioambientales, entre otras.”

Mukiur (2010) sostiene que es “como un contrato tácito que tiene la empresa con la comunidad que le permite

instalarse y generar valor añadido en forma de productos y servicios; a cambio la empresa crea puestos de

trabajo para los ciudadanos y contribuye en la renta de la comunidad mediante el pago de los impuestos.”

Asimismo, afirma Mukiur (2010), “la comunidad espera que la empresa cuide del medio ambiente y mejore la

calidad de vida de los ciudadanos.” Sin duda, las prácticas de responsabilidad social empresarial “incrementan


las responsabilidades u obligaciones de la empresa, respetan la ética empresarial para los intereses de los

stakeholders, preservan el medio ambiente, ayudan a mejorar la calidad de vida en general, etc.” (Mukiur,).

El impacto de la RSE en la Comunidad

Rol de una empresa en la sociedad: crear valor social o crear valor económico

Ambos son los roles de la empresa en la sociedad: crear valor económico y social conjuntamente ya que “la

función primordial de la empresa es de naturaleza económica, pero la finalidad esencial de la empresa es de

naturaleza social”.

La finalidad esencial de la empresa para crear valor es la ética, la cual responde al porqué del porqué de la

RSE pues “proporciona el fundamento de la fundamentación y la base del basamento de la responsabilidad

social empresarial”

Otro componente de la creación de valor social de una empresa es la sostenibilidad –sus principios y

dimensiones- la cual es la finalidad del propósito de la RSE. Esta responde al para qué del para qué de la RSE

en virtud de que “la identidad, la imagen, la reputación y el posicionamiento representan los propósitos de las

iniciativas empresariales en el plano social”,

Entonces, si “puede reconocerse que la empresa es la combinación de intereses y relaciones, pero también es

una conjugación de valores y competencias”, es imprescindible “propender a un dinámico equilibrio en donde

los intereses sean transparentes, puedan articularse en alianzas, los conflictos se puedan resolver, las

relaciones sean armónicas, los valores sean dignos y las competencias sean desarrolladas”.

Para ello, Izquierdo, R. &Vicedo, J. (2009, 6) sostienen que “es necesario un mayor esfuerzo por parte de las

empresas para difundir la información sobre sus prácticas de responsabilidad social a los grupos de interés

(consumidores, empleados, etc.) con el fin de lograr su implicación y que dicha información adquiera una

mayor importancia en la toma de decisiones.”, las cuales suelen acostumbrar a elaborar las “Memorias de

Sostenibilidad” –como las llama Izquierdo y Vicedo-, mediante las cuales las empresas comunican a las

partes interesadas sobre la posición corporativa y las actividades de la empresa a nivel económico, social y

medioambiental.

A este proceso de comunicación bilateral entre la empresa y la sociedad De la Cuesta (2011,5) le denomina

“stakeholding”, afirmando que “se convierte en un método de diálogo social concerniente a la organización

dela empresa en el que los stakeholders son «interlocutores válidos» del empresario, que para ser socialmente

«responsable» ha de superar la visión de los intereses individuales como paradigma de su acción para pasar a

considerar los colectivos.”

Comportamiento empresarial responsable

“Las motivaciones por las que cualquier entidad asume comportamientos socialmente responsables y emite

información de contenido social y medioambiental, han sido tratadas en base a diversas teorías que han sido

aplicadas a la contabilidad ambiental y a la contabilidad social”, (Horrach, P., & Socias Salvà, A., 2011, 7).

Para (Horrach, P., & Socias Salvà, A., 2011, 7), la más importante es la Teoría de los Stakeholders propuesta

por Freemanen 1984 que “considera que el entorno de las organizaciones está formado por una serie de

grupos de interés con los cuales se relacionan”, que tienen expectativas que los determinan, así como niveles


de poder e influencia estratégica o económica disímiles. Por lo tanto, el comportamiento socialmente

responsable de la organización será legítimo cuando actúe acorde con el sistema de valores de esos grupos de

interés.

Para Alcántara, H. (2010, 6), la organización que tiene un comportamiento social y ambientalmente

responsable “es la que se preocupa del bienestar de quienes trabajan en ella, desde el punto de vista de salud,

seguridad e higiene, educación, remuneración justa, procesos de selección adecuado, respeto al ambiente,

reducción de impactos negativos, ahorro de energía, uso de tecnologías limpias. Se preocupa en general por el

bien común. Propicia el desarrollo de valores éticos que guían la conducta empresarial y la relación con su

entorno; siempre con transparencia, honestidad y pertinencia. Establece fines estratégicos para mejorar y

cambiar la imagen de la empresa, aumentar su competitividad, adaptar la administración a nuevos contextos

que permita la mejora continua del desempeño ambiental y social.”

Para Mukiur, R. (2010, 2), el desarrollo de un comportamiento socialmente responsable por parte de la

empresa es un signo de madurez empresarial. Es un indicio de que la empresa comprende cuáles son las

claves para un crecimiento sano y sostenible a largo plazo.

En innegable entender “que la empresa no está sola en el mercado sino que su viabilidad depende de su

entramado de relaciones con los agentes socio-económicos que le obligan a comportarse adecuadamente”,

(Mukiur, R., 2010, 2), y es un ejemplo de eficacia empresarial porque aporta un valor añadido a la empresa y

a sus productos.



1. Comente sobre el porqué de la responsabilidad social empresarial 2. La Responsabilidad social empresarial ¿solamente abarca lo

referido al medio ambiente? 3. ¿Cuál es el nuevo rol de la empresa en la sociedad? 4. ¿Cuál es la responsabilidad social con la comunidad? 5. Cuál es la responsabilidad social empresarial con los recursos

humanos. 6. Los accionistas cuando actúan con responsabilidad social. 7. La Responsabilidad Social solo trae beneficios a la sociedad y de

qué forma se puede beneficial la empresa? 8. Haga un ensayo la responsabilidad social empresarial en el Perú


BIBLIO GRAFIA

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9. Cómo entender Reingeniería de Procesos, MacDonald, John, 1996, Panorama Editorial, México

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separata enfoques modernos de administracion

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