selección de personas basada en competencias
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DIPLOMADO GESTION HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS
SELECCIÓN DE PERSONAS BASADA EN COMPETENCIAS
CUADERNILLO EJERCICIOS
Angela Niño Psicóloga.
Licenciada en Educación.
Especialista en Procesos Psicosociales para la Efectividad Organizacional.
Certificada en la metodología de Competencias Martha Alles en los ejes temáticos de los módulos de Gestión
por Competencias, selección por competencias, Desempeño por Competencias, Feedback 360°, y Desarrollo
por Competencias.
2
CONTENIDO
Pág.
FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL
5
CRITERIOS SUGERIDOS PARA EL ANÁLISIS DE HOJAS DE VIDA DE
LOS CANDIDATOS
6
I. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO 7
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO 7
2. PROPÓSITO(S) DEL CARGO 7
3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO 8
3.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES 8
3.2 COMPETENCIAS DE ROL 8
3.2.1 Competencias de rol comportamentales 8
3.2.2 Competencias de rol técnicas 8
3.3 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS 8
4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO 9
II SIMULACIONES – ASSESMENT 10
1. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN ASSESSMENT 10
2. EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE 10
3. EJERCICIO 11
3.1 ROLES SEGÚN EJERCICIO 12
4. REJILLA PARA EVALUACION 13
5. FICHA TECNICA Y LOGISTICA 25
6. COMPETENCIA A EVALUAR 26
7. EJERCICIOS A REALIZAR 26
8. PLAN DE ACTIVIDADES 27
9. FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS 27
10. FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES 28
11. INFORME FINAL 29
12. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO 30
13. CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TÉCNICAS 31
14. EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO 31
15. CONCLUYENDO 32
III. LA ENTREVISTA 33
1. ¿ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR? 33
1.1 ¿CÓMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA? 34
2. TIPOS DE PREGUNTAS 35
3. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS: STAR / SOL 36
4. MODELOS DE PREGUNTAS SEGÚN DESCRIPCIÓN DE
COMPETENCIAS
37
3
5. ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE
COMPETENCIAS
39
6. ANALISIS DE RESPUESTA 39
7. EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS 40
8. EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO 40
9. RESPONDER SEGÚN LOS STAR 41
10. EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. EJEMPLOS CON BASE EN EL
DESEMPEÑO
42
11. EVALÚE TIPOS DE RESPUESTAS 42
12. PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO 42
13. PRESENTAR INFORMES DE RESULTADOS 43
14. MODELOS DE INFORMES 45
BIBLIOGRAFIA 46
ANEXOS 48
4
LISTADO DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1 Otras descripciones de requisitos 59
Anexo 2 Casos 62
5
FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL:
Algunos instrumentos:
6
Criterios sugeridos para el ANÁLISIS DE HOJAS DE VIDA de los candidatos
PROCESO DE SELECCIÓN Cargo: ___________________________________________
REQUISITOS:
1. Estudios Profesionales, preferiblemente en ____ niveles : Pregrado. Especialización.
2. Conocimientos específicos ( relacionados con el cargo y su proyección )
3. Experiencia Profesional: Tiempo - Áreas
4. Idiomas:
5. Si está vinculado a la Empresa ( caso de promociones ) : Nivel de desempeño obtenido en los dos (2) últimos años.
Evaluaciones 360.
6. Categoría :
PROCESO DE SELECCIÓN
I. Análisis Hoja de Vida.: Ponderación. Sugerencia:
Requisitos Porcentaje Asignado %
1. Estudios Profesionales , preferiblemente en _____ Nivel que presenta: 25
Discriminado así:
Pregrado: 5
Especialización: 7
Maestría : 15
Doctorado: 25
2. Experiencia: Conocimientos específicos y práctica profesional (relacionados con el cargo y su
proyección). Teniendo en cuenta :
- Sectores de la economía y Tipos de empresa a las que ha pertenecido.
3. Idiomas
4. Si está vinculado a la empresa tener en cuenta el nivel de desempeño obtenido en los dos (2)
últimos . Deben corresponder a la puntuación satisfactoria.
En otro caso es equivalente a la referenciación laboral.
5. Otros
TOTAL 100%
Puntaje Mínimo de clasificación: 70% - Sino puntúan en éste rango se declara desierto
Observaciones:
Ejemplo:
PROCESO PONDERACION
I. Análisis de hoja de vida
Puntaje Mínimo obtenido para la clasificación: 70%
20
II. Prueba técnica:
III. Entrevista: Jefe Inmediato
III. Assessment
III. Pruebas Psicológicas
IV. Entrevistas
Elaboración y presentación de Informes.
Conceptos
Evaluación comparativa:
Algunos factores del perfil - Candidatos Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4
(Edad)
I. Resultados de análisis Hoja de vida:
Puntaje Mínimo obtenido para la clasificación: 70%
II. Prueba Técnica.
III. Assessment
IV. Pruebas Psicológicas
V. Entrevista Psicológica- Competencias
VI. Entrevista Jefe Inmediato
VII. Observaciones
7
I. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo: Analista Profesional de Gestión Humana
Dependencia: Gestión Humana
Jefe inmediato: Director de Gestión Humana
Sede de trabajo: Dirección Nacional
Ubicación del cargo en la organización:
2. PROPÓSITO(S) DEL CARGO
Responsable de brindar el apoyo requerido para la realización de las actividades propias del área
de gestión del talento humano, contribuyendo de manera efectiva al desarrollo exitoso de las
mimas, mediante acciones de intervención directa que le sean encomendadas en los procesos de:
descripción de puestos, incorporación de personal, evaluación de desempeño, capacitación y
desarrollo, administración de salarios y bienestar laboral.
Responsabilidades del puesto
Elaborar y mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicación de técnicas e
instrumentos acordes con requerimientos organizacionales.
Reclutar candidatos que apliquen a procesos de selección según requerimientos
organizacionales y de los diferentes procesos.
Aplicar pruebas y entrevistas de selección de acuerdo con los perfiles requeridos para cubrir
vacantes.
Verificar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de contratación del personal
seleccionado.
Coordinar actividades de inducción y socialización necesarias del personal vinculado, para su
conocimiento de la organización y de sus responsabilidades.
Coordinar la ejecución de las actividades para evaluación del desempeño de los empleados,
analizando los resultados y entregándolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes
de acción.
Coordinar la realización de actividades de capacitación y desarrollo, con base en necesidades y/o
oportunidades de mejoramiento del personal, detectadas y presentadas por las diferentes áreas.
Apoyar la realización de análisis de escalas y establecimiento de políticas salariales.
Coordinar la programación y realización de actividades de bienestar con base en los análisis de
medición de clima laboral y las necesidades detectadas.
Gerente
Director Operativo Director de Gestión Humana Director Administrativo
Analista Profesional de
Gestión Humana
Psicólogo de Selección
Director de Mercadeo
8
3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO
3.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Orientación a
resultados
Producir resultados a partir de compromisos establecidos promoviendo la
adopción de las políticas organizacionales.
Colaboración Alcanzar las metas asignadas por medio del trabajo colaborativo que
conduzca al cumplimiento de la misión organizacional.
Planificación y
organización
Establecer objetivos definiendo metas, acciones y responsabilidades
consistentes con las estrategias institucionales.
3.2 COMPETENCIAS DE ROL
Rol: Profesional con personal a cargo
3.2.1 Competencias de rol comportamentales
Liderazgo Generar confianza y credibilidad por las acciones realizadas y resultados
obtenidos acordes con los propósitos y políticas institucionales.
Comunicación Lograr comunicación efectiva con diferentes interlocutores y en distintas
situaciones.
Pensamiento
sistémico
Analizar las situaciones de la organización teniendo en cuenta las
interrelaciones entre los componentes del sistema.
3.2.2 Competencias de rol técnicas
Manejo de
información y
documentación
Salvaguardar documentación y la información organizacional a su cargo,
asegurando su disponibilidad y uso en el momento en que se requiera.
Administración del
presupuesto
Optimizar el presupuesto asignado atendiendo los diferentes frentes a
cargo, estableciendo prioridades.
3.3 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:
Mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicación de técnicas e instrumentos
acordes con requerimientos organizacionales.
Reclutar candidatos que apliquen a procesos de selección según requerimientos organizacionales
y de los diferentes procesos.
Identificar candidatos idóneos de acuerdo con los perfiles requeridos para cubrir vacantes.
asegurar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de contratación del personal
seleccionado.
Coordinar actividades de inducción y socialización necesarias del personal vinculado, para su
conocimiento de la organización y de sus responsabilidades.
9
Coordinar la ejecución de las actividades para evaluación del desempeño de los empleados,
analizando los resultados y entregándolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes de
acción.
Coordinar la realización de actividades de capacitación y desarrollo, con base en necesidades y/o
oportunidades de mejoramiento del personal, detectadas y presentadas por las diferentes áreas.
Elaborar escalas salariales que permitan el establecimiento de políticas organizacionales.
Coordinar la programación y realización de actividades de bienestar con base en los análisis de
medición de clima laboral y las necesidades detectadas.
4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO
Formación básica Profesional en Administración, Psicología, Ingeniería Industrial o
disciplinas afines del campo administrativo y de las ciencias sociales.
Otra formación
complementaria
Cursos en: tendencias en procesos de gestión del talento humano y
gestión por competencias.
Experiencia requerida Mínimo 2 años en labores de manejo o apoyo en los diferentes
procesos de gestión humana.
Idioma Deseable, no indispensable, inglés.
PC
Manejo de herramientas informáticas de oficina: procesador de texto,
hoja electrónica, software de presentaciones, navegador y correo
electrónico.
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II. SIMULACIONES - ASSESSMENT
1. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN ASSESSMENT1
1. Perfil competencias del cargo a evaluar
Este perfil ha de contar con:
Las competencias requeridas para el cargo.
La definición en términos descriptivos de cada competencia.
El nivel requerido en cada competencia.
El listado de comportamientos a observar en cada nivel
2. Listado de comportamientos a observar en cada competencia
3. Formatos de registro y evaluación de competencias.
4. El diseño de las pruebas y/o técnicas situacionales por aplicar en cada caso.
5. Ambiente adecuado para aplicar la técnica sin interrupciones.
2. EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE
1. Un (1) Moderador o administrador
2. Observadores y/o evaluadores
3. Participantes.
(Otras descripciones de requisitos. Ver Anexo 1)
1 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 17
11
3. EJERCICIO
GUÍA DEL OBSERVADOR
1. Organización del grupo frente a la tarea
- Clasificación de metas.
- Están todos los miembros del grupo trabajando hacia el mismo objetivo?
- Manejo del tiempo.
2. Tratando con el desacuerdo y el conflicto:
- Hacen los miembros del grupo presión en los individuos que mantienen diferentes opiniones
del resto?
- Discusión e interrupción
- Disposición al compromiso.
3. Comunicaciones:
- Quien en el grupo habla más/ menos?
- Están todos los miembros del grupo escuchándose?
- Quien le habla a quien?
4. Roles del Grupo:
- Pueden identificar roles específicos mantenidos por los miembros del grupo?
- Cómo es el cumplimiento de éstos, descríbalos.
5. Comunicaciones NO verbales.
- Señales de aburrimiento, apatía.
- Señales o gestos con el cuerpo, la mirada que la persona quiere decir algo o tomar alguna
acción.
6. Motivación:
- Cómo es el entusiasmo de los miembros del grupo hacia la terminación de la tarea?
- Qué parece afectar el nivel de participación- entusiasmo- dinamismo?
7. Otros:
Nota: En el reporte final, trate de focalizarse en ejemplos concretos y describa los aspectos del
Comportamiento y desempeño del grupo que usted, encuentre más interesantes.
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3.1 ROLES SEGÚN EJERCICIO
ROLES Descripción y contribución al
Equipo
Posibles debilidades a
manejar
1. Diseñador Desafía, dinámico, maneja
adecuadamente la presión,
tiene la fuerza y manejo para
superar obstáculos.
Puede provocar a los demás o
herir sus sentimientos
2. Implementado Práctico Disciplinado, confiable,
efectivo, convierte ideas en
acciones prácticas.
Algunas veces es inflexible.
3. Perseverante Se esmera, ansioso, muy
consciente, busca la salida de
los errores.
Tiende a preocuparse
indebidamente. No delega
fácilmente.
4. Investigador Entusiasta, comunicativo,
explora oportunidades,
desarrolla contactos.
Tiende a ser sobre optimista.
5. Coordinador Seguro de sí, clarifica metas,
promueve toma de decisiones.
Puede ser manipulador, puede
delegar trabajo personal.
6. Trabajador de Equipo Cooperador del equipo,
perceptivo y diplomático,
escucha, construye,
pacificador.
Puede ser fácilmente
influenciado, indeciso en
situaciones difíciles.
7. Creativo Imaginativo, flexible, resuelve
problemas difíciles.
Ignora detalles, puede verse
muy preocupado en
comunicarse efectivamente
(explicar sus ideas)
8. Evaluador Sobrio, contempla todas las
opciones, juzga de manera
precisa, cuestiona.
Puede desmotivar a los otros y
ser muy crítico.
9. Especializado Ve desde las cosas desde un
punto de vista, proporciona
conocimientos y habilidades
muy específicas
Contribuye solamente desde
una perspectiva.
10. Líder
13
4. REJILLA PARA EVALUACION
COMPETENCIA2
INDICADORES DE
COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTOS
OBSERVADOS NIVEL
REQUERIDO
NIVEL
DETECTADO OBSERVACIONES CONCEPTO
Rara
vez
A
veces
Casi
siempre Siempre
FORMACIONES DE
COMPETENCIA.
Capacidad para
diseñar planes de
formación basados en
la brecha de
competencia, de
presupuestar su
inversión y/o
determinar las
técnicas de
capacitación idóneas
que garanticen la
eficacia de dicho
proceso.
Establece el mecanismo de
identificación de la brecha
de formación de todos los
trabajadores.
Diseña el procedimiento
requerido para su
implementación.
Diseña el plan de formación
basado en resultados de la
brecha, teniendo en cuneta
todos los aspectos
necesarios; objetivos,
recursos, costos entre otros.
Utiliza la creatividad para
diseñar programas de
formación que impacten a la
organización.
DESARROLLO DE
SUBORDINADOS.
Capacidad para
desarrollar las
habilidades y las
actitudes de sus
subordinados
mediante la
realización de
actividades
relacionadas con
trabajos actuales y
futuros.
Plantea objetivos para cada
persona a cargo
Propicia el desarrollo de sus
competencias a partir de la
delegación de
responsabilidades,
receptividad, y confianza
para con sus trabajadores.
Apoya la iniciativa de sus
trabajadores; respecto sus
opiniones aunque no esté de
acuerdo con ellas.
Se preocupa por el bienestar
de su gente y pro sus
condiciones de trabajo.
Procura su constante
desarrollo.
2 ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Colección libros inéditos de edición limitada. 18
14
ORIENTACION AL
LOGRO
Capacidad y
disposición para
cumplir con los
objetivos y metas
establecidas en
términos de tiempo y
condiciones
estipuladas.
Realiza seguimiento al
cumplimiento de las
actividades programadas
Detecta posibles
interferencias en su
cumplimiento
Propone estrategias
motivadoras a su grupo que
conllevan al cumplimiento
de metas
Ante los obstáculos, utiliza
la recursividad para lograr
los objetivos propuestos
HABILIDADES
COMUNICATIVAS.
Capacidad para
expresar ideas.
Conceptos y/o
criterios de manera
clara y persuasiva
utilizando el lenguaje
técnico adecuado para
la población y/o
clientes hacia quien se
dirige. Se incluye
habilidad oral y
escrita.
Utiliza un lenguaje técnico
de acuerdo a la temática
asignada para su facilitación.
Denota fluidez verbal en el
manejo de la información.
Logra aclarar con su propio
lenguaje y conocimiento las
inquietudes de los
participantes
A pesar de los recursos
audiovisuales, amplia la
información proyectada con
conceptos prácticos.
RIGOR
PROFESIONAL.
Capacidad para utilizar
con precisión y eficacia
la información, las
normas, los
procedimientos y las
políticas de la empresa
con objeto de lograr los
estándares de calidad,
en tiempo y en forma
con eficiencia y eficacia,
en consonancia con los
valores y las líneas
estratégicas de la
empresa.
Ante los retos de su cargo, se
documenta con toda la
información organizacional
requerida para cumplir con
los objetivos planteados.
Tienen en cuenta las normas,
políticas, procedimientos de la
organización para la toma de
decisiones.
Ante las circunstancias,
utiliza como estrategia el
gana-gana con el fin de que
su organización no salga
afectada.
15
LIDERAZGO3. Es la
habilidad necesaria para orientar la acción
de los grupos humanos
en una dirección determinada,
inspirando valores de
acción y anticipando escenarios de desarrollo
de la acción de ese
grupo. La habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de dichos objetivos y la
capacidad de dar
feedback, integrando las opiniones de los
otros. Establecer
claramente directivas, fijar objetivos y
prioridades, y
comunicarlos. Tener energía y transmitirla a
otros. Motivar e
inspirar confianza. Tener valor para
defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar
el cambio para asegurar
competitividad y efectividad a largo
plazo. Plantear
abiertamente los conflictos para
optimizar la calidad de
las decisiones y la efectividad de la
organización. Proveer
coaching y feedback
para el desarrollo de los
colaboradores.
Orienta la acción de sus
grupos en la dirección necesaria para el logro de los
objetivos
Inspira con su ejemplo; brinda valores de acción.
Anticipa los escenarios
posibles de desarrollo de la
acción para cada grupo.
Fija objetivos, los transmite y
realiza un adecuado
seguimiento al respecto, brindando feedback a los
integrantes de su equipo.
Escucha a los demás y es escuchado.
El grupo lo percibe como líder
y se orienta en función de los
objetivos por él fijados.
Fija objetivos de acción para
el grupo en función de
parámetros prefijados por sus superiores, realizando un
adecuado seguimiento de lo
encomendado.
El grupo lo percibe como líder para llevar adelante proyectos
en los que se le reconoce su
experticia.
Es técnicamente confiable y es
buscado como referente para
resolver dudas, por su reconocida experiencia.
El grupo no lo percibe como
líder.
Tiene dificultades para fijar objetivos, aunque puede poner
a su equipo en marcha tras las
metas planteadas y hacer un
seguimiento.
No es tomado como referente
ni se valora su consejo.
3 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 114
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COMUNICACION4.
Es la capacidad de
escuchar, hacer
preguntas, expresar
conceptos e ideas en
forma efectiva, y
exponer aspectos
positivos. La
habilidad de saber
cuándo y a quién
preguntar para llevar
adelante un propósito.
Es la capacidad de
escuchar al otro y
entenderlo.
Comprender la
dinámica de grupos y
el diseño efectivo de
reuniones. Incluye la
capacidad de
comunicar por escrito
con concisión y
claridad.
Comparte información
relevante con sus
colaboradores y con otras
áreas de la organización.
Comunica sus ideas en forma
clara, eficiente y fluida,
logrando que su audiencia
entienda su mensaje e
impactándola en el sentido que
desea.
Expresa claramente a sus
colaboradores los objetivos y
estrategias organizacionales,
cuáles son sus
responsabilidades, y lo que se
espera de ellos.
Comparte información
relevante con su gente.
Escucha al otro, poniéndose en
su lugar, para comprender lo
que está piensa y siente.
Transmite sus mensajes e
ideas claramente en todos los
niveles de la empresa.
Difunde información
pertinente entre sus pares y
colaboradores.
Mantiene a sus colaboradores
al tanto de sus
responsabilidades y objetivos,
informándolos del estado de
avance de las tareas del
equipo.
Realiza preguntas y trata de
decir con sus propias palabras
lo que entiende sobre lo que
los otros están expresando, a
fin de verificar si realmente
está comprendiendo la
situación de éstos.
4 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 188
17
No comparte información que
para otros puede ser relevante.
Tiene grandes dificultades
para transmitir ideas y
comunicar mensajes
expresándose con ambigüedad
o vaguedad.
Se expresa siempre de igual
manera, sin adaptar su
lenguaje a las características
particulares de su interlocutor
o de su audiencia.
CREDIBILIDAD
TECNICA5 Es la
capacidad necesaria
para generar
credibilidad en los
demás
(fundamentalmente en
la comunidad de
negocios) sobre la
base de los
conocimientos
técnicos de su
especialidad
Tiene un profundo
conocimiento técnico respecto
de su especialidad y está
capacitado para aplicarlo a la
solución de problemas que
afectan a la organización en
general.
Se mantiene al tanto de las
últimas actualizaciones
técnicas de su especialidad.
Gracias a su éxito en la
resolución de problemas
anteriores, genera gran
confianza y credibilidad tanto
en sus clientes internos como
externos.
Es un experto en su tema.
Se actualiza en las cuestiones
inherentes a su especialidad.
Goza de confianza y
credibilidad en las demás áreas
de la organización y por parte
de los clientes.
Tiene los conocimientos
técnicas requeridos para su área
de especialidad.
Incrementa sus conocimientos y
habilidades a fin de prepararse
para lo que demande el negocio
en el futuro.
5 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 192
18
Resuelve los problemas
relacionados con su
especialidad.
Tiene el conocimiento técnico
requerido para llevar a cabo su
tarea.
Investiga y adopta nuevas
prácticas o metodología sólo
cuando se le solicitan o es
indispensable para la
resolución de un problema
específico.
Recibe material actualizado e
información que le
proporciona la organización, y
los aplica en las situaciones en
que se le requiere.
Su conocimiento en el área de
su especialidad, es escaso y
mediocre.
Le cuesta aprender y
actualizarse en las nuevas
tecnologías relacionadas con su
área de especialidad.
No genera confianza ni
credibilidad en las demás áreas
de la organización, ni en los
clientes (internos o externos).
NEGOCIACION6.
Habilidad para crear
un ambiente propicio
para la colaboración y
lograr compromisos
duraderos que
fortalezcan la
relación. Capacidad
para dirigir o
controlar una
discusión utilizando
técnicas ganar-ganar,
planificando
alternativamente para
Tiene un profundo
conocimiento de la situación de
la contraparte, analizando sus
fortalezas y debilidades, y se
preocupa por investigar y
obtener la mayor cantidad de
información posible, tanto al
nivel de la situación como de
las personas involucradas en la
negociación.
Logra ponerse en el lugar del
otro y anticipar sus necesidades
e intereses ante una
negociación.
6 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 186
19
negociar los mejores
acuerdos. Se centra en
el problema y no en la
persona.
Busca, dentro de los
argumentos que le son
favorables, ventajas que
beneficien a la contraparte
para propiciar el acuerdo.
Antes de tomar contacto con
la contraparte, reúne la
información que le permita
tener el mejor panorama
posible de su situación e
intereses.
En cada negociación se
esfuerza por identificar las
ventajas comunes para ambas
partes.
Formula cada aspecto de la
situación como una búsqueda
común de criterios objetivos.
Busca datos sobre las áreas
de interés de su interlocutor,
y referencia sobre sus
comportamientos pasados, a
fin de guiar su aproximación
al otro de manera adecuada al
estilo de éste.
Se muestra cordial y
respetuoso en el trato con la
contraparte, en todas las
situaciones.
Busca armarse de
argumentos sólidos y
contundentes para enfrentar
a sus interlocutores con
seguridad
Manejar mejor las relaciones
interpersonales y la
comunicación que los
argumentos y posiciones;
basa su efectividad en su
carisma.
Utiliza la estrategia que
habitualmente le da mejores
resultados, sin importar el
caso particular.
20
Se guía por sus objetivos
globales, y logra acuerdos
razonables para relaciones de
corto plazo.
Carece de habilidades para
comunicarse efectivamente con
otros.
Emite juicios subjetivos que
afectan el clima y la posibilidad
de intercambio objetivo.
Tiende a involucrarse
emocionalmente en la
negociación, perjudicando
futuros acuerdos.
PENSAMIENTO
ANALITICO.7 Es la
capacidad de entender
y resolver un
problema a partir de
desagregar
sistemáticamente sus
partes; realizando
comparaciones,
estableciendo
prioridades,
identificando
secuencias temporales
y relaciones causales
entre los
componentes.
Recopila información compleja
de manera ordenada y
sistemática, y establece
diferentes elaciones entre los
datos obtenidos, logrando
descubrir problemas que no
habían sido detectados.
Permanece atento a todos los
cambios del contexto; observa
y examina cada aspecto y
establece relaciones entre los
datos que obtiene, que le dan
una base de información para
planificar su estrategia de
trabajo.
Comprende sistemas de alta
complejidad, los descompone
en sus diversas partes y
establece relaciones entre los
diferentes subsistemas.
Reúne, revisa y comprende
información compleja,
necesaria para identificar o
solucionar problemas.
Realiza estudios complejos de
los problemas, desarticu_
lándolos en las partes que los
conforman.
7 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 220
21
Organiza las partes de un
problema, realiza
comparaciones entre ellas y
establece prioridades.
Examina información y
establece relaciones entre las
diferentes partes de un
problema
Comprende una situación
descomponiéndola en sus
diversas partes, y establece
relaciones entre ellas.
Comprende sistemas de
mediana complejidad.
Se interesa por recopilar y
examinar información.
Relaciona información de baja
complejidad
Identifica las causas de los
problemas
No se preocupa por recopilar y
examinar información
importante para detectar
problemas u oportunidades.
Cuando se presenta un
problema, no puede establecer
sus causas y sus relaciones
Le cuesta anticiparse a los
problemas
TRABAJO EN
EQUIPO8. Implica la
capacidad de
colaborar y cooperar
con los demás, de
formar pare de un
grupo y de trabajar
juntos; lo opuesto a
hacerlo individual y
competitivamente.
Para que esta
competencia sea
efectiva, la actitud
Alienta y fomenta el espíritu
de equipo en toda la
organización
Expresa satisfacción
personal por los éxitos de los
demás, no importa el área a
la que pertenezcan
Apoya el desempeño de
otras áreas de la compañía y
fomenta el intercambio
de información y
experiencias
8 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 134
22
debe ser genuina. Es
conveniente que el
ocupante del puesto
sea miembro de un
grupo que funcione en
equipo. Equipo, en su
definición más
amplia, es un grupo
de personas que
trabajan en procesos,
tareas u objetivos
compartidos. Si la
persona es un número
uno de área o
empresa, la
competencia “trabajo
en equipo” no
significa que sus
subordinados serán
pares si no que
operarán como equipo
en su área/grupo.
Anima y motiva a los demás
Desarrolla el espíritu de equipo
Actúa para generar un ambiente
de trabajo amistoso, de buen
clima y cooperación.
Solicita opinión de los miembros
de su equipo
Valora las ideas y experiencias
ajenas
Mantiene una actitud abierta
para aprender de los otros
Coopera en las actividades
comunes
Participa con entusiasmo en el
grupo
Apoya las decisiones de su
equipo
Tiene dificultades para colaborar
y cooperar con los demás
Trabaja mejor en forma
individual
Prioriza sus objetivo personales
con relación a los del equipo o la
organización
CONFIANZA EN SÍ
MISMO9. Es el
convencimiento de
que se es capaz de
realizar con éxito una
tarea o elegir el
enfoque adecuado
para resolver un
problema. Esto
incluye abordar
nuevos y crecientes
retos con una actitud
de confianza en las
propias posibilidades,
decisiones o puntos de
vista.
Comportamientos cotidianos de
seguridad y firmeza frente a las
tareas y problemas
Es referente dentro de la
organización por la seguridad y
confianza que demuestra a la
hora de abordar desafíos y
tareas, y por desarrollar esta
actitud en todos sus
colaboradores.
Se ofrece con genuino
entusiasmo en ocasiones de
mantener delicadas negó_
ciaciones con clientes y
proveedores, poniendo en
práctica las herramientas
adecuadas para el cumplimiento
del objetivo que asume.
9 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 250
23
Se conduce con convicción
en sus argumentos aunque
contraríen los criterios
expuestos por sus superiores,
y se vale de herramientas
adecuadas para respaldar su
postura.
Es abierto a cambios en su
rutina laboral; actúa con
seguridad y eficiencia, y se
siente atraído por asumir
nuevas y más desafiantes
tareas.
Visualiza los puntos
positivos de acciones
arriesgadas a primera vista, y
toma la responsabilidad de
llevarlas adelante.
Trabaja con convicción para
el cumplimiento de sus
objetivos, aunque ello
implique en ocasiones actuar
fuera del nivel de consulta
por la rapidez de los cambios
y la escasez de tiempo,
manteniéndose alineado a
los objetivos que se espera
que cumplan tanto él como
su sector.
Implementa acciones nuevas
e incluso arriesgadas, si lo
considera necesario, en pos
del cumplimiento de la tarea
asignada.
Actúa con firmeza cuando
toma una decisión, previo
análisis de la situación, sin
importarle que otros no se
hayan arriesgado de la
misma forma.
24
Necesita corroborar la
información más de lo
habitual, lo cual implica
cierta demora para tomar
decisiones.
Implementa nuevos
enfoques, con recaudos o
previa consulta, para
resolver problemas en el
desarrollo habitual de su
trabajo.
Demora en asumir riesgos,
pero cuando finalmente lo
hace se alegra por ello y
obtiene resultados
aceptables.
Se conduce temeroso cuando
se presentan situaciones que
salen de la habitualidad de
sus tareas, requiriendo
atención permanente de
alguien que lo asista en sus
dudas.
Cuestiona toda decisión
innovadora que se toma en
su sector, prefiriendo tareas
conocidas.
Se apega a conductas
estereotipadas y repetitivas
para el desarrollo de sus
trabajos
NIVELES: Varias denominaciones. (De alguna manera equivalentes)
0 0% Nula Competencia no desarrollada
2 25% Insatisfactoria D Por debajo del mínimo requerido No cumple
3 50% Mínima C Necesario para el puesto Requiere mayor desarrollo
4 75% Bueno B Por encima del estándar
5 100% Alto A Desempeño superior Cumple
25
5. FICHA TECNICA Y LOGISTICA
FICHA TÉCNICA Y LOGISTICA10
Fecha: Cargo a Evaluar:
CARACTERISTICAS BÁSICAS DEL PERFIL
OBJETIVO DEL CARGO:
Requisitos de Educación: Formación:
Experiencia: Conocimientos:
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER
1.
RESPONSABLE DE LA EVALUACION
Moderador Observador Asistente Observadores Pasivos
Nombre: Nombre: Nombre Cargo
Cargo: Cargo:
Entrenamiento
Recibido
Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento
CANDIDATOS
Nombre Edad Educación Experiencia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
TOTAL PARTICIPANTES/CANDIDATOS
TOTAL SESIOENS PROGRAMADAS
FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT
LUGAR
1. Describa si el Assessment Center es para un proceso de selección de personal externo o mixto. Si es
para evaluar potencial de los participantes, si es para detectaron necesidades de capacitación, entre otros.
10 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 23
26
6. COMPETENCIA A EVALUAR
COMPETENCIAS A EVALUAR11
Competencia Definición Nivel Requerido Comportamiento a Evaluar
2 3 Descripción:4
5
Nivel:
Descripción:
Nivel:
2. Indique el nombre de la competencia.
3. Indique el significado de la competencia.
4. Por cada competencia, describa sólo el nivel establecido y señálelo.
5. Indique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias. La
presencia de estos comportamientos son los que se observarán durante la aplicación de los
ejercicios.
7. EJERCICIOS A REALIZAR
EJERCICIOS A REALIZAR12
Tipo de
Ejercicio
Descripción de la
Actividad
Competencias a
Evaluar Tiempo Recursos
6 7 8
Tipo de
Ejercicio
Descripción de la
Actividad
Competencias a
Evaluar Tiempo Recursos
OBSERVACIONES:
6. Establezca el ejercicio a realizar. Ejemplo: bandeja de entrada.
7. Describa detalladamente el ejercicio a realizar, establezca las instrucciones. Utilice cuanto
espacio necesite.
8. Recuerde que cada competencia debe ser evaluada por dos o tres ejercicios.
11 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia.24 12 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 24
27
8. PLAN DE ACTIVIDADES.
PLAN DE ACTIVIDADES13
Formato No. 2
Hora Actividad a realizar Observaciones
9
9. Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center. Tenga en cuenta las
horas de inicio y de culminación. Si tardará más de cuatro horas, tenga en cuenta los horarios de
descanso, almuerzo, refrigerio, etc.
9. FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS
FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS14
EVALUADOR - OBSERVADOR 10
FORMATO No. 3
Candidato: __________________________________________________________________________________________
Nombre del Evaluador-Observado:_______________________________________________________________________
Competencia Rara
vez
A
veces
Casi
siempre Siempre
1. TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACION
Participa activamente en la obtención de una meta común
Colabora aún cuando la meta no está relacionada con el interés propio
Encuentra el interés común y resuelve los problemas para el bien de todos
Puede representar sus propios intereses y ser leal con los del grupo
Es capaz de resolver con discreción las divergencias con sus colegas
2. CAPACIDAD DE ANÁLISIS 11
Identifica los problemas 12
Reconoce información significativa
Busca y coordina datos relevantes
Diagnóstica posibles causas
3. PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN
Determina eficazmente las metas y prioridades
13 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia 24 14 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 25
28
Estipula la acción, los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos
4. ORIENTACION AL CLIENTE
Demuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas del cliente
Escucha las demandas del cliente yd a respuestas consistentes
Canaliza los requerimientos del cliente
5. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD
Modifica su conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades
Analiza los casos particulares buscando una solución original y efectiva
Propone diversas soluciones ante una situación de conflicto
10. Cada observador - evaluador deberá diligenciar un formato por cada participante. Recuerde que
el moderador también es un observador.
11. Recuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar.
12. Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. El mismo formato
debe ser utilizado para todos los ejercicios.
10. FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES
FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES15
Formato No. 4
Cargo Evaluado:_________________________________________________________________________
Evaluadores: ____________________________________________________________________________
Fecha: _________________________________________________________________________________
Competencia Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4
Req. Eval. Req. Eval. Req. Eval. Req. Eval.
Trabajo en equipo/ cooperación
Planificación y organización
Orientación al cliente
Flexibilidad / adaptabilidad
Conocimientos conceptuales
Anticipación al cambio 13
Pensamiento estratégico
Ranking de posiciones
13. Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. Para
considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos en
el formato anterior.
15 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 26
29
11. INFORME FINAL
INFORME FINAL16
ASSESSMENT CENTER
Formato No. 5
Candidato Evaluado.
____________________________________________________________________________
Evaluadores:
__________________________________________________________________________________
Fecha:
_______________________________________________________________________________________
Competencia Nivel
Requerido
Nivel
Evaluado Comportamientos Fortalezas / Debilidades
Trabajo en equipo/
cooperación
Planificación y
organización
Orientación al
cliente
Flexibilidad /
adaptabilidad
Conocimientos
conceptuales
Anticipación al
cambio
Pensamiento
estratégico
Observaciones
Firmas Evaluadores: ________________ ________________ ______________
16DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 26
30
12. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO : Evaluar esta descripción que fue redactada para manejar
efectivamente las faltas laborales . Elabore los indicadores de evaluación de la Presentación escrita:
DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO17
Paso No. 1 FUNCIONARIO
RESPONSABLE DESCRIPCION
OBSERVACION Jefe de área El Jefe de área deberá estar atento al cumplimiento
de las políticas internas de personal y/o de servicio y demás normas y procedimientos establecidos en la
empresa.
MANEJO INTERNO EN LA OFICINA Jefe de área A una primera falta considerada leve el jefe de área
podrá hacer una amonestación verbal al trabajador, con el fin de evitar su continuidad y repetición.
Ante una segunda falta, el jefe de área podrá hacer
una amonestación escrita con o sin copia a su hoja
de vida, de acuerdo a si es o no considerada una falta
grave.
Registro: Amonestación escrita.
REPORTE Jefe de área Ante una tercera falta, el jefe de área deberá
diligencia el correspondiente formato de reporte de
faltas y enviarlo a la subgerencia administrativa y financiera para su respectiva evaluación y
determinación de los mecanismos de acción a seguir.
Vale la pena resaltar que toda falta (1,2,3), logros dentro del área, reconocimientos internos y demás
eventos tanto positivos como negativos que le
sucedan al trabajador en su puesto de trabajo, deberán ser expresados en el formato de Registro de
eventos significativos del trabajador, con el fin de
contar con información relevante para cualquier situación.
Registro: Formato de reporte para trámite
disciplinario.
Formato de registro de eventos significativos.
EVALUACION PRELIMINAR Subgerente Financiero
Secretario General Gerente General
Jefe de Recursos Humanos
El subgerente financiero, el Secretario general, el
jefe de área y el Gerente general analizarán los datos descritos en el reporte respectivo, revisarán la ficha
de Registro de eventos significativos del trabajador y
determinarán si la falta amerita descargos o una amonestación escrita con copia a la hoja de vida. en
caso de que se requiera ampliación del reporte, la
subgerencia general solicitará el jefe de área mediante memorando interno la ampliación de la
información.
Registro. Formato evaluación preliminar de faltas disciplinarias.
CITACION A DESCARGOS Jefe de Recursos Humanos Si la evaluación determina que se deberán hacer los
descargos respectivos, el Subgerente administrativo
coordinará la respectiva citación a Descargos, para lo cual deberá diligenciar el Formato de citación de
descargos establecido por la empresa.
Registro: Formato de citación de descargos.
DESCARGOS Secretario general, dos testigos,
Trabajador, secretario,
subgerente adm. y financiero
Se deberán realizar los descargos correspondientes,
los cuales deberán quedar registrados en un
documento legalmente firmado por todos los que en él intervinieron.
EVALUACION PARA LA TOMA DE
DECISIONES
Subgerente Administrativo,
Secretario General, Gerente General
Jefe de recursos humanos
Se deberán analizar los descargos correspondientes y
tomar la decisión más acertada al respecto; para lo cual se deberá diligenciar la planilla para análisis de
casos disciplinarios y coordinar el procedimiento
respectivo. Registro: formato análisis de casos disciplinarios.
17 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 35
31
13. CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TÉCNICAS
CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TÉCNICAS18
TECNICA INSTRUCCIONES PREPARACION DE/LLO REPORTE TOTAL
Juego de negocio 5 20 60 15 100
Discusión grupal 5 10 60 15 90
Ejercicios de análisis 5 10 60 15 90
Bandeja de entrada 10 20 90 15 135
Simulación de entrevista 5 10 30 20 65
Juego de negocios 5 10 30 20 65
14. EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO
EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO19
PASOS: 1 Antes 2 Durante 3 Después
Diccionario de Competencias/ descripción del cargo / Perfil
18 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 36 19 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 40
EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO
PASOS: 1 Antes 2 Durante 3 Despues
Determinar las competencias a
evaluar
Especificar los comportamientos
a observar
Seleccionar a los observadores
Entrenar a los observadores
1
Diseñar las pruebas
situacionales
Convocar a los candidatos
preseleccionados
Aplicar los ejercicios a través del centro de
evaluación
Calificar las observaciones "Evaluadoras"
2
Consenso de resultados
Hacer el informe Assessment
Center
Informar sobre los resultados
3
32
15. CONCLUYENDO
EVALUACION INDIVIDUAL / CANDIDATO
COMPETENCIAS
INDICADORES
DE
COMPORTAMIENTO
( para la preparación y
análisis)
NIVEL
ESPERADO
EVIDENCIAS
NIVEL
ENCONTRADO
CUMPLE
AUN NO
CUMPLE
POR
DESARROLLAR
EVALUACION DE LOS EVALUADORES
COMPETENCIAS
NIVEL ENCONTRADO
ENTREVISTADORES CANDIDATOS
DECISIÓN
COMPARACIÓN DE CANDIDATOS:
Vinculación /Consenso de Evaluadores
COMPETENCIAS NIVEL
ENCONTRADO Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3
CASOS. Ver anexo 2
33
III. LA ENTREVISTA
1. ¿ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR?
El siguiente formato está diseñado para que usted pueda medir sus habilidades para entrevistar y su
actitud frente a todo el proceso de selección.
Lea cada punto y califique cada frase con una letra si su respuesta es:
- Casi siempre A
- Algunas Veces S
- Nunca N
A S N 1. Nunca fundamento mi decisión de selección en la primera impresión
sobre el solicitante.
2. Respeto el tiempo de la persona y no la hago esperar en forma
innecesaria.
3. Creo un ambiente agradable que mantiene la autoestima del candidato,
dejando también en él una buena impresión sobre la compañía.
4. Sé qué preguntas voy a formular durante las entrevistas para conseguir la
información necesaria y tomar una buena decisión.
5. Explico el propósito de la entrevista para que la persona entienda qué es
la empresa y el cargo vacante.
6. Establezco normas razonables al comienzo de la entrevista.
7. Hago preguntas sobre el desempeño relacionadas con el cargo, que
generen respuestas enfocadas hacia estos puntos, en relación con las
competencias de la compañía.
8. Tomo notas concisas pero completas.
9. Controlo la tranquilidad de la entrevista.
10. Complemento las realizaciones y resultados del aspirante.
11. Cuando la persona manifiesta ansiedad / interés o describe situaciones
negativas, muestro empatía y comprensión
12. Cuando estoy con una persona sensible o cuando ésta no puede recordar
información, cambio el rumbo de la entrevista.
13. Aclaro los malos entendidos y las respuestas poco claras.
14. Resumo la respuesta de la persona y hago transición a otra área del
interrogatorio.
15. Evito opiniones o impresiones personales al discutir el potencial del
individuo.
16. Me aseguro de que tanto el proceso de entrevista como el grupo de
entrevistadores sean consistentes con todos los aspirantes al cargo.
17. Interrogo a la persona antes de salir, para determinar su entendimiento en
cuanto al cargo, y le pregunto si desea continuar el proceso.
18. Considero al aspirante un cliente potencial para la compañía y trabajo
para dejar en él una buena imagen de la misma.
19. Al final de la entrevista le doy espacio al candidato para que formule
preguntas.
20. Estoy preparado para hablarle al solicitante sobre todos los aspectos del
cargo y la cultura de la empresa.
34
1.1 ¿COMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA?
Áreas o Dimensiones:
35
2. TIPOS DE PREGUNTAS.
Coloque una “X” en la columna apropiada e indique si la pregunta es de comportamiento, teórica o
marca la pauta. Cuales otros tipos de preguntas faltan?
PREGUNTA COMPORTAMIENTO TEÓRICA
MARCA
LA
PAUTA 1. Según usted cuál es el trabajo perfecto?
2. En el trabajo qué tipo de instrumentos y
recursos técnicos utiliza?
3. Usted puede trabajar en horario diferente al
de la jornada laboral, cierto?
4. Le gustaría recibir clases en los nuevos
programas de software?
5. En el aspecto laboral cómo demuestra usted
su liderazgo? Dame un ejemplo
6. Si usted fuese quien reorganizara el
departamento de tesorería en qué forma lo
haría?
7. Qué medidas tomaría ante el mal
comportamiento de un empleado?
8. Cómo pasó usted el tiempo después de
terminar la Universidad ?
9. Hábleme acerca de ese programa de
entrenamiento.
10. No piensa usted que tendría dificultad
trabajando en una organización como ésta,
teniendo la preparación que posee?
11. Si fuera gerente, en que forma cambiaría
usted las cosas?
12. Usted tomó medidas directas contra el
empleado?
13. Hábleme acerca de su mejor venta.
14. Tiene algún tipo de inconveniente
trabajando las horas que el cargo exige?
15. Descríbame un ejemplo de alguno de sus
proyectos de mantenimiento.
16. De qué forma convencería a un cliente
difícil?
17. Sería para usted un problema trabajar de
noche, no cierto?
18. Fue en ese momento de la venta cuando
trató de aplicar el cierre?
19. Se introdujo un programa de incentivos, qué
resultado se obtuvo?
20. De qué manera organizó la circulación de
papeles y documentos? Explíqueme.
21. En qué forma diferenciaría su sistema de
tomar notas del de otras secretarias?
36
3. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS : STAR/ SOL
ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO PASADO
OBTENCIÓN DE STARs COMPLETAS
a. Situación
- Describa una situación en la cual ...
- ¿Por qué usted ...?
- ¿Cuáles fueron las circunstancias en torno a ...?
- ¿Cuál fue la ocasión más notable en que ocurrió eso?
- ¿Qué pasó, donde, cuando, con quién?
- ¿Cuál era su papel?
- ¿Qué debía hacer, para qué?
- ¿Qué se esperaba de usted?
- ¿Cuándo? Con quien?
Cuáles corresponden a TAREA?
b. Acción
- ¿Qué hizo usted exactamente?
- Describa específicamente como hizo eso.
- ¿Qué hizo primero y después?
- Describa su papel en el proyecto.
- Explíqueme paso a paso las medidas que tomó.
- ¿Qué hicieron los otros?
c. Resultado
- ¿Cuál fue el efecto?
- ¿Cómo salieron las cosas?
- ¿Qué problemas / éxitos surgieron?
- ¿Qué retroalimentación ha obtenido?
- ¿Qué indicadores vio?
- ¿Cómo lo supo?
- ¿Qué consecuencias y cambios hubo?
37
4. MODELOS DE PREGUNTAS SEGÚN DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS.
(Martha Alles )
A. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del
mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la
hora de identificar la mejor respuesta estratégica.
Preguntas Asociadas:
1. Cuáles son las áreas más críticas de su organización / división que usted controla actualmente?
2. Previamente identifica la situación específica de la organización en su mercado durante el
ingreso del entrevistado, solicitarle un relato sobre alguna necesidad de mercado que todavía
no estaba satisfecha, que el postulante pudo prever con acierto para posicionar mejor su
organización.
3. Cuáles son las oportunidades que usted ha identificado para el / los negocio /s de su
organización? en qué información se basó para esto? Qué indicios ha considerado para
identificar qué negocios había que dejar?
4. Qué sucedió cuando nuevos competidores se posicionaron en su mercado con ideas
innovadores? Qué amenazas pudo usted anticipar? Qué acciones encaró para anular el
posicionamiento de las nuevas empresas competidoras o para que tuvieran un impacto menor
en el mercado de su organización?
5. Cuál es su participación en el comité estratégico de su organización? Con qué frecuencia se
reúne este comité?
6. Qué respuestas estratégicas evaluó y aplicó en los últimos tiempos ante los cambios que el
mercado ha impuesto a su organización? Cómo las aplicó? Qué cambios fue necesario hacer en
el diseño o en la forma de trabajar de su organización para poder hacerlas?
7. Qué estrategias cambió para que su división / empresa se adaptara mejor a los nuevos
requerimientos de mercado?
8. Qué nuevos objetivos ha definido para su división / empresa que aumentaron la importancia de
esta en la consecución de la estrategia organizacional?
9. Cuánto tiempo le dedica a la resolución de temas operativos de su división / empresa? En este
contexto: cuál es el espacio que usted asigna para el planeamiento?
10. Qué elementos prioriza a la hora de definir la panificación para organización? Qué problemas
de división / compañía ha previsto antes de que se conviertan en situaciones de gravedad?
11. Cuál ha sido su participación en los giros estratégicos que ha tenido su compañía? Cuénteme
un cambio relevante en su organización y su participación en él.
12. Cuáles son los más grandes desafíos con los que se enfrenta su organización o el área en que
está inserta?
B. LIDERAZGO PARA EL CAMBIO
Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma, que hace que esa visión parezca
no sólo posible sino también deseable para los accionistas, creando en ellos una motivación y un
compromiso genuinos. Actúa en la innovación y los nuevos emprendimientos, consigue que la
firma afecte recursos pata la instrumentación de cambios frecuentes.
38
Preguntas Asociadas:
1. Tuvo que liderar un cambio que rompiera con la estructura existente? Cómo se dio cuenta de
que el cambio era necesario? Cómo administró ese proceso de transición en forma eficaz?
Cómo manejó la comunicación a su personal de los nuevos rumbos estratégicos que adoptó la
empresa? De qué forma lo estimuló para que se adaptara a los nuevos rumbos?
2. Cuáles han sido los cambios culturales que usted tuvo que liderar en su división /
organización?
3. Cuál es el grado de innovación y experimentación que usted quiere imprimir en el negocio que
lidera en la compañía? Qué recursos ha puesto en práctica para obtener esta innovación?
4. Cómo incentiva a sus gerentes para que crezcan más allá de su disciplina y hagan aportes al
negocio?
5. Qué estrategias de comunicación o acciones simbólicas ha utilizado para señalar a los
miembros de su organización un cambio de rumbo?
6. Qué ha hecho para enfrentar el apoyo con el que contaba la estrategia anterior de la
organización? Qué dificultades encontró cuando tuvo que cambiar una estrategia pasada? Qué
hizo para cerciorarse que el cambio fuera realizado?
7. Qué participación ha tenido usted en el diseño de su organización y de sus políticas?
8. En qué situaciones ha resultado eficaz su estilo de dirección? Cuénteme de alguna vez en que
haya resultado eficaz para un problema de gestión de su departamento.
9. Qué visiones ha generado en su organización? Qué políticas ha impulsado para sostener esta
visión?
C. RELACIONES PÚBLICAS
La habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas y la cooperación es
necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado, clientes,
accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, providenciales
y locales). Legisladores, grupos de interés, proveedores y la comunidad.
Preguntas Asociadas:
1. Defina el concepto de relaciones públicas.
2. En su posición actual o en las anteriores, ¿qué oportunidades tuvo de exponerse a contactos
políticos de distintos niveles (integrantes o no del gobierno)?
3. Algún emprendimiento de la compañía generó la necesidad de hacer lobby? Con quiénes y a
qué nivel tuvo que interactuar?
4. Qué personas privilegia dentro y fuera de su organización para hacer su red de contactos?
5. Su compañía tiene operaciones en el exterior? Si es así, ¿qué papel jugó usted en el
establecimiento de éstas?
6. Cómo se sirve su red de contactos para estar al tanto de los últimos avances de sus
competidores? Y los de sus clientes?
7. Cuál es su actuación en cámaras, asociaciones profesionales o empresarias?
8. Cuénteme alguna situación en donde haya establecido una alianza estratégica con un
proveedor, cliente o competidor. Qué estrategias instrumentó para imponer su punto de vista?
Cuáles fueron los resultados?
9. Desde su cargo, ¿ha tenido la oportunidad de hacer algo por la comunidad?
39
5. ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE
COMPETENCIAS ( seleccionar de las paginas anteriores )
COMPETENCIA PREGUNTAS OBSERVACIONES
6. ANÁLISIS DE RESPUESTAS
Identifique en las siguientes frases cuál es la Situación, Tarea, la Acción o el Resultado.
1. Los informes de ventas salían atrasados, lo cual era uno de los inconvenientes. Debido a esto
desarrollé un procedimiento en el que los representantes de ventas tenían que dar por teléfono
sus informes y luego enviar por correo una constancia escrita de éstos. Gracias a esta medida
obtuvimos una mejora de cuatro días en el tiempo de entrega de los informes.
2. Estábamos esperando la llamada del proveedor más importante, por eso me quedé hasta tarde
toda la semana y traje el almuerzo para no salir al mediodía. Yo era el único que permanecía en
la oficina, pero jamás se recibió esa llamada.
3. Era muy importante saber donde estaban nuestros clientes y le delegué a mi asistente
administrativa la responsabilidad de hacer el estudio. Sin embargo parece que la tarea era muy
compleja para ella y yo tuve que culminarla.
4. Yo les había ofrecido y entregado a mis clientes unos precios, pero hace poco el departamento
de Crédito de la compañía se negó a aceptarlos. Por lo tanto le solicité a mi jefe que autorizara
todas mis hojas de crédito. De ésta forma logré que mi jefe se encargara del asunto y pude
librarme del departamento de crédito
40
7. EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS
1. SENTIMIENTOS / OPINIONES:
- Yo tenía habilidades al emplear un micrómetro para medir los diámetros de un eje.
- Hice más de lo necesario por mi subalterno.
- Pensé que merecía más responsabilidad, pues creí que era mejor secretaria.
- En mis ventas demostré gran iniciativa.
2. AFIRMACIONES TEÓRICAS U ORIENTADAS AL FUTURO
- El año que viene pienso comenzar a trabajar en mi carrera.
- Me hubiera comportado de otra manera con el cliente, si yo fuese el gerente.
- En una reunión de ésa índole, me aseguré de incluir a todos mis subalternos.
3. AFIRMACIONES VAGAS
- Nunca perdí de vista el interés por los clientes y jamás fue mi intención abusar de ellos.
- Dejé de cumplir a tiempo con mis responsabilidades solo en escasas ocasiones.
- Como muchas personas, había más cosas de mi trabajo que me desagradaban, pero busqué la
manera de manejarlas.
- Creo que mis faltas en el trabajo fueron en forma promedio.
8. EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO
Calificar cada frase con la letra acorde así:
A : Estrella completa
B : Estrella Falsa
C : Necesita Situación / Tarea
D : Necesita Acción
E : Necesita Resultado
1. Una de mis responsabilidades era programar el trabajo de los empleados y preparar tablas
mensuales que lo evidenciaran.
41
2. En el momento en que se me terminaron los cojinetes, le solicité al encargado que me trajera
unos nuevos. Pero no había, por lo que volví a empacar los que tenía y de nuevo armé todo.
3. No laboraba más despacio a pesar de ser yo mismo quien preparaba mi trabajo. Conocía
muchas personas que también lo se desempeñaban así, pero no parecía que hicieran tanto como
yo.
9. RESPONDER SEGÚN LOS STAR
Responder a cada pregunta con STAR. Tener en cuenta definiciones y acciones claves.
A) Planeación y Organización
Establecer un curso para sí mismo y para los demás a fin de lograr un objetivo específico;
planear las asignaciones apropiadas de personal y la adecuada distribución de recursos.
Acciones clave:
- Fijar prioridades.
- Establecer objetivos
- Calcular el tiempo y programar actividades
- Identificar ya signar recursos.
- Usar herramientas (calendarios, archivos, etc.)
Responder a cada pregunta teniendo en cuenta STAR:
Preguntas de Comportamiento planeadas
- Qué tipo de programación ha realizado en su trabajo o estudio
- Deme un ejemplo de algo que usted haya programado últimamente.
- Qué procedimientos ha hecho usted para no pasar por alto los asuntos que requieren de su
atención?
- Cuénteme sobre una ocasión en la cual haya usado ese procedimiento.
- El no poder cumplir con todo el tiempo, es algo que a todos nos ha pasado alguna vez.
- Cuénteme sobre una ocasión en la que esto le haya sucedido.
- Qué resultados obtuvo?
Situación Acción Resultados
42
F) Compatibilidad Motivacional
La medida en que las actividades y responsabilidades del puesto, la modalidad de operación y
los valores de la organización, y la comunidad en la cual el individuo vivirá y trabajará, se
corresponden con el tipo de ambiente que brinda satisfacción personal.
- El grado en el cual el propio trabajo es personalmente satisfactorio.
Responder a cada pregunta teniendo en cuenta STAR:
Preguntas de Comportamiento planeadas
- Cuándo estuvo usted más satisfecho / insatisfecho en su trabajo?
- Qué fue lo más satisfactorio / insatisfactorio en esa ocasión?
- Descríbame una ocasión en la que haya hecho sacrificios personales en áreas laborales
- Estuvo usted satisfecho o insatisfecho al respecto? Por qué?
- Cuénteme acerca de una situación en la que haya recibido una comisión.
- Usted estuvo satisfecho / insatisfecho con ésta? Por qué?
Cuándo Satisfecho / Insatisfecho? Qué fue Satisfactorio / Insatisfactorio?
10. EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. EJEMPLOS CON BASE EN EL DESEMPEÑO
Identificación de STAR
EVALÚE LAS RESPUESTAS
Las siguientes son las situaciones que los entrevistadores obtuvieron de los solicitantes (respuestas
de los entrevistados). Algunas de éstas son:
STARs Completos Contienen la Situación / Tarea, Acción y el Resultado
STARs Parciales A los que les faltan uno o más componentes.
STARs Falsos Reflejan los sentimientos u opiniones del candidato, o son orientados de
forma general, teórica o futura.
Lea cada caso y determine si se trata de un STAR completo, parcial o falso. Encierre en un círculo
la respuesta correcta y escriba el porqué de su respuesta.
Sobre el Liderazgo
43
Estrategia / Visión
1. Identifiqué una forma de mercadear un producto existente, a través de un nuevo canal de
distribución.
A. Completo B. Parcial C. Falso
Porqué? ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2. Investigué los procesos de producción que han tenido éxito en otros países y luego hice
sugerencias sobre cómo podrían mejorar los sistemas existentes.
A. Completo B. Parcial C. Falso
Porqué? ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Influencia / Negociación
3. Se me asignó la responsabilidad de mover la oficina de distrito. La gente se resistía a hacerlo.
Hice muchas preguntas para conocer los puntos de vista. A medida que avanzaba, ellos se
interesaron en las nuevas instalaciones. Investigué varias opciones y pude resolver esta
situación haciendo que todos estuvieran satisfechos.
A. Completo B. Parcial C. Falso
Porqué? ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
12. PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO
RESPUESTAS AMBIGUAS PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO
La mayor parte del tiempo pude permanecer
por encima de lo que debía atender.
Qué hizo usted para permanecer por encima de
todo lo que debía hacer en ese proyecto?
Por lo general puedo descifrar los nuevos
informes sin solicitar ayuda.
Hábleme de un informe en particular que haya
tenido que descifrar, y descríbame paso a paso
el proceso que utilizó para esto.
A pesar de estar ocupado, algunas veces le
ayudo a mis compañeros de equipo con su
labor.
Puede usted hablarme de una ocasión en la que
tenía demasiado que hacer pero aún así ayudó a
un compañero de equipo a salir de un
problema?
Nosotros realmente planeamos bastante para
asegurar que el programa se desarrolle sin
inconvenientes.
Exactamente qué papel desempeñó usted en el
proceso de planeación?
Todo salió muy bien. Cómo sabe usted que las cosas salieron bien?
Qué evidencia tiene?
44
OPINIONES PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO
Yo creo que supero las expectativas de mis
clientes.
Qué tal si me da un ejemplo de cuándo usted
hizo eso?
Yo hice más de lo que tenía asignado en ese
proyecto, de eso es seguro.
Hablemos de lo usted hizo en ese proyecto.
Si quieres saber, mi idea tuvo un gran impacto
en la manera conjunta de trabajar de nuestros
dos grupos.
Puede usted decirme específicamente qué
impacto tuvo su idea?
Aunque a veces surjan ideas controversiales, yo
pienso que las personas tienen obligación de
sugerir nuevos enfoques.
Puede usted hablarme de una ocasión en que
sugirió una idea de ese tipo?
PREGUNTAS TEÓRICAS
U ORIENTADAS AL FUTURO PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO
A demás de enseñarme qué decir, la situación
también me enseñó qué no decir la próxima
vez.
Puede hablarme de una situación en la que usted
aplicó esa lección?
Decidí que desde entonces en adelante no me
ofrecería como voluntario para proyectos
cuando no tuviera experiencia con las tareas
pertinentes.
Se le ocurre una situación desde entonces en la
que usted decidió no ofrecerse como voluntario
por esa razón?
Si yo hubiera sido el gerente, habría manejado
de distinta forma a quienes tuvieran mal
desempeño.
Ha tenido una situación en la que tuvo que
trabajar con alguien con mal desempeño? Qué
hizo usted?
Después de ver cuán difícil es lograr que el
grupo esté de acuerdo, supe que debía adoptar
enfoques distintos en esas reuniones.
Qué enfoque utilizó usted en esa reunión?
13. PRESENTAR INFORMES DE RESULTADOS
DESPUÉS DE LA ENTREVISTA
Sugerencias para la evaluación de datos.
** Para la Evaluación de Comportamientos:
1. Identifique las STAR completas en toda la guía de entrevista.
2. Clasifique las STAR en las dimensiones apropiadas.
3. Identifique cada STAR como eficaz ( + ) o ineficas ( - )
4. Mida la significación de cada STAR considerando su:
- Semejanza Qué tan estrechemante se relaciona la situación con lo preguntado.
- Impacto Qué tan importante fue la situación – el resultado?
- Actualidad Cuándo tuvo lugar ese comportamiento?
45
5. Califique cada dimensión, considerando las STARs más significativas.
COMPETENCIAS
INDICADORES
DE
COMPORTAMIENTO
( para la preparación y
análisis)
NIVEL
ESPERADO
EVIDENCIAS
NIVEL
ENCONTRADO
CUMPLE
AUN NO
CUMPLE
POR
DESARROLLAR
14. MODELOS DE INFORMES
A. INFORME
Nombre: Edad:
Cargo al que aspira:
Escolaridad:
Experiencia:
DIMENSIONES COMPETENCIAS
EVALUADAS
NIVEL DE AJUSTE
Cumple Aun no
cumple
Por
Desarrollar Observaciones
Dimensión
Gerencial
Liderazgo X
Proactividad: Iniciativa X
Establecimiento de
prioridades X
Planeación / Organización X
Análisis X
Estilo de comunicación X
Toma de decisiones X
Sistematicidad X
Nivel Intelectual. Solución de
problemas. X
Dimensión Social
Relaciones interpersonales X
Satisfacción del cliente X
Manejo de grupos X
Manejo de conflictos X
Solidaridad X
Perseverancia X
Adaptabilidad X
Dimensión
Personalidad
Se relaciona con la imagen
de sí mismo, seguridad. X
Integridad X
Tenacidad X
Impacto X
Experiencia Campo educativo (docencia) X
Campo clínico X
Diseño y ejecución de talleres
a jóvenes X
Diseño y ejecución de talleres
a adultos X
CONCEPTO FINAL
La evaluación general permite considerar a_______
46
BIBLIOGRAFÍA
ALLES, Martha Alicia. (2003). Elija al Mejor. Cómo Entrevistar por Competencias. Ediciones
Granica S.A.
ALLES, Martha Alicia. (2003). Gestión por Competencias - El Diccionario. Ediciones
Granica S.A.
ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A.
ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Colección libros inéditos
de edición limitada.
ANSORENA CAO, Álvaro. (1996). 15 Pasos para la Selección de Personal con Éxito.
Ediciones Paidós Ibérica, S.A.
BYHAM, Dr. William C. Spanish Targeted Selection Participant Manual. Development
Dimensions International, Inc., Pittsburg, Pennsylvania. / Selección Eficaz.
DIAZ PINILLA, Mariela. (2007). Assessment Center Paso a Paso. Talleres de Psicom. Bogotá.
HERRERA MURGUEITIO, Alvaro, (2009),Modelo Aplicado de Gestión Humana basada en
Competencias, Manual Didáctico, Pontificia Universidad Javeriana, Cali.
LÉVY - LEBOYER, Claude. (2000). Lagestion des compétences. Les editions d’organisation,
Paris. / Gestión de Competencias. Ediciones Gestión 2000 S.A
.
47
ANEXOS
48
ANEXO 1. OTRAS DESCRIPCIONES DE REQUISITOS
PARTICIPANTES20
En un assessment participan distintas personas que tiene, a su vez diferentes roles entre sí:
1. El administrador.
2. El observador asistente
3. El observador pasivo, usualmente el cliente interno
4. Los participantes o evaluados.
Cada uno de ellos cumple con un rol específico que veremos a continuación:
- El Administrador
El administrador de un assessment es un rol reservado a un profesional con experiencia en la
metodología, usualmente son psicólogos de profesión, pero no es esta la condición más importante
sino la experiencia en la administración de este tipo de herramientas.
Es la persona que dirige la actividad, que dice las palabras iníciales, desde el saludo hasta temas
tales como:
- Duración de la actividad.
- Objetivos
- SI es una selección, cuántos serán los contratados después del proceso y cuáles son los pasos
siguientes.
- Si es un assessment para evaluar competencias de personas que ya pertenecen a la organización,
los motivos, objetivos pasos siguientes.
- Dará las consignas generales (cómo ubicarse, materiales disponibles, etc.), y las consignas
particulares del caso a desarrollar.
- Hará observaciones a los participantes de ser necesario.
- Tomará a su cargo cualquier situación imprevista, una persona evaluada que se desubique durante
la actividad o cualquier otra situación.
- Dará el cierra a la actividad.
El Administrador también observa a los participantes y luego deberá completar un formulario con
sus observaciones. Por lo tanto su rol es doble: dirige la actividad y observa.
- El observador asistente
20 ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Colección libros inéditos de edición limitada. 32, 33, 34, 35
49
El observador asistente tendrá la misma formación que el Administrador, es decir, un profesional
con experiencia en la metodología, puede ser un Psicólogo de profesión, pero no es esta la
condición más importante sino la experiencia en la administración de este tipo de herramientas, que
podrá ser un poco menor que la del administrador pero deberá tener un entrenamiento adecuado en
la aplicación práctica de assessment.
Su rol es “pasivo”, es decir, no tiene un rol activo con los participantes sino que su rol será el de
observar. Estará atento a las consignas del Administrador y si éste requiere su apoyo o reemplazo
deberá estar en condiciones de hacerlo.
Una vez finalizada la actividad llena su formulario de observación por cada participante.
- El observador pasivo, usualmente el cliente interno
El rol de observador pasivo está usualmente reservado al cliente interno. Se trata de una
participación muy similar a la que hemos denominado “Observador asistente”, no importa que
formación posea y debe estar entrenado para cumplir el rol de observador.
La participación del observador “de la línea” enriquece la evaluación, si se trata de un futuro jefe,
por ejemplo, en un proceso de selección o bien, si ya es el jefe en un proceso de evaluación interna.
¿Cómo entrenar al cliente interno? Primero deberá conocer todas las instancias de un assessment y
sus basamentos teóricos, deberá conocer los objetivos de su aplicación en este caso en particular y
deberá saber exactamente qué deberá observar, no será lo que él o ella crea conveniente observar
sino lo que la dinámica prevea en ese caso. En ocasiones el cliente interno participa en el diseño del
caso o ejercicio a presentar a los evaluados para su discusión o análisis. De este modo se puede
lograr un caso más adecuado al puesto de trabajo, con mayor verosimilitud o acercamiento a la
realidad ya que si ben se evaluarán competencias será más tranquilizador para el participante que el
caso o ejercicio a resolver donde, aunque se trate de una simulación, la misma se relaciona con la
realidad del puesto a evaluar.
Será de mucha utilidad si se le proporciona al cliente interno, antes del inicio de la actividad, las
competencias a evaluar con un esquema como el que hemos presentado en páginas anteriores con
ejemplos de comportamientos. Por último el cliente interno podrá agregar comentario de su propia
experiencia a que –quizá- él conozca mejor a los evaluados y su idiosincrasia, de todos modos se
debe estar atento a que estos comentarios derivados de su experiencia se relacionen con hechos
observados y no con juicios previos o suposiciones ajenas al proceso de evaluación.
El rol del cliente interno o persona de la línea es pasivo, este detalle deberá ser aclarado en todos los
casos, quizá conozca a los participantes, por lo tanto todos deberán tener en claro este aspecto de su
participación. Si la distribución física del lugar a utilizar así lo permite, el lugar de observación del
cliente interno (observador pasivo) será desde fuera de la escena de evaluación y si esto no fuese
posible, será tomando un lugar separado del que ocupan los otros participantes del proceso de
assessment (ACM): el administrador, el observador asistente y los participantes o evaluados.
- Los participantes o evaluados
Como se explicara anteriormente los participantes son de un número alrededor de diez o doce.
50
Si los evaluados participan de un proceso de selección serán de un perfil similar y ya habrán sido
preseleccionados según sus antecedentes.
Si los evaluados ya pertenecen a la organización y son evaluados para los distintos propósitos ya
mencionados, será de vital importancia el armado de grupos homogéneos, sobre todo a medida que
los evaluados pertenecen a niveles jerárquicos superiores.
- Después de finalizada la evaluación grupal
Cada observador: el Administrador, el observador asistente y el observador pasivo (cliente interno)
completarán individualmente su formulario de evaluación y luego realizarán una comparación de
sus observaciones con el propósito de llegar a un informe final consensuado de todos los
participantes.
51
ANEXO 2. CASOS
INSTRUCCIONES PARA EL ADMINISTRADOR
21
Este ejercicio es una discusión de grupo, no estructurada y sin liderazgo. Se requiere de tres a seis
participantes, que actúen como un grupo de asesoría especial, para recomendar al Presidente de la República
prioridades nacionales para los siguientes cinco años. Después de observar una lista de programas sugeridos y
de agregar cualquier otro programa adicional que deberá considerarse, se pide a cada participante que haga
una clasificación individual de los programas recomendados (incluyendo aquéllos agregados por él mismo) de
acuerdo con su prioridad. Se dice entonces a los participantes que lleguen a una decisión de grupo, que
acuerden sobre las prioridades dentro del tiempo permitido (de 45 minutos a una hora) y emitan
recomendaciones por escrito. Una adición opcional del ejercicio permite a los participantes computar su
“cociente de impacto” y mantener una breve discusión sobre la efectividad del grupo.
La discusión tiene el potencial para evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividad
gerencial y supervisión. En el Formato III de reporte, encontrará una lista de las dimensiones más comunes a
observar. Es responsabilidad del administrador informar a los observadores qué dimensiones específicas se
observarán; así, la evaluación de éstas en forma individual, puede servir como a entrada para realizar la
Selección, o bien como una forma de llevar al individuo a un desarrollo pleno (no deberá alcanzarse ninguna
conclusión final con base en un ejercicio que no sea apoyada por otros datos).
El ejercicio también puede utilizarse como vehículo para analizar cómo un grupo funciona como tal.
Los formatos son proporcionados para que los asesores sean capaces de registrar sus observaciones de
ejecución individual y grupal. Un reporte realizado por el participante, provee a los observadores de
información de cómo cada uno de ellos ve su propia ejecución, así como aquella de otros miembros del grupo.
ESCENARIO Y MATERIALES
La sala de discusión debe estar equipada con mesas y sillas (para tres o seis participantes) con los
observadores sentados, fuera y a un lado, a una distancia cómoda de los participantes (cada observador deberá
ver siempre las caras de los participantes que observa). Un pizarrón o rotafolio estará situado de modo que
todos los participantes tengan la facilidad de observar lo que ahí se anota. Los participantes necesitarán
también papel y lápiz.
PROTOCOLOS NECESARIOS
- Instrucciones para el Observador.
- Formas de reporte I y II.
- Instrucciones para participantes (6).
- Formas de resumen de clasificación.
Nota: Consulte los anexos para ver los formatos.
TIEMPO ASIGNADO
Diez minutos para la clasificación individual de proyectos; de 45 a 60 minutos para la discusión; 5 minutos
para computar el “cociente de impacto”; 10 minutos para discutir la efectividad de grupo; y 15 minutos para
completar la Forma de Reporte del Participante.
DEBERES DEL ADMINISTRADOR PREVIOS AL EJERCICIO
1. Determinar las dimensiones para evaluarse.
21 Material fotocopiado. Programas gerenciales. Centros de Evaluación. Capitulo 11. 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 132, 133,
52
- Consultar el Manual Cómo empezar un Centro de Evaluación, para obtener información acerca de la
determinación de las dimensiones generales a evaluar en la organización y las específicas que puedan ser
evaluadas en este ejercicio.
- Se puede encontrar una lista de dimensiones observables del ejercicio en la parte III de la Forma de Reporte
de Observador.
2. Entrenar a los observadores utilizando la guía en el Manual DD, Entrenando Observadores. Los siguientes
pasos representan los requerimientos mínimos de entrenamientos:
- Los observadores deberán tener un alista de las dimensiones que evaluarán durante el ejercicio y discutir en
grupo el significado de cada una de ellas.
- Los observadores deberán asumir el papel de participantes en el ejercicio completo. Después de participar en
éste, deberán discutir cómo pueden observar las dimensiones.
- Los observadores deberán presenciar un ejercicio de grupos y practicar el registro de sus observaciones de la
Forma I de Reporte. Posteriormente, deberán llenar las Formas II y III; esto les dará la oportunidad de
compartir sus observaciones. La exhibición del vídeo sobre el ejercicio es un método de entrenamiento
recomendado.
- Los observadores practicarán completando la Forma IV de Reporte del Observador, o bien, elaborando un
“Reporte de Ejercicio”, cualquiera que se requiera.
3. Ordenar el equipo físico. Encuentre la sala apropiada y el número correcto de sillas. Coloqué éstas de modo
que ninguna este en una posición central o de mando, por ejemplo, al final de la mesa. Coloque también el
pizarrón o rotafolio de modo accesible para todos los participantes. Ponga lápices y papel sobre la mesa.
4. Distribuir a cada observador una copia delas instrucciones para el Observador y la Forma I y II de Reporte
y dos copias de las Formas III y IV, asumiendo que por cada dos participantes debe haber un observador.
5. Asegurar que las dimensiones a evaluar durante el ejercicio son conocidas por los observadores y están
correctamente registradas en la Forma III del Reporte a llenar.
6. Informar a los observadores quienes son los participantes a los que evaluarán, y asegurarse de que los
nombres de éstos hayan sido registrados en las formas I y III de los Reportes del Observador.
7. Informar a los participantes dónde y cuándo reportarse para participar en cada uno de los ejercicios.
ADMINISTRACIÓN DEL EJERCICIO
1. Distribuya las Instrucciones para el Participantes y diga (si se utiliza identificación por color):
Para ayudar a la comunicación, hemos asignado un color a cada uno de ustedes. Pongan la insignia (banda del
brazo) frente a ustedes. Durante la discusión, deberán referirse al participante por su color, esto es; Sr. Rojo,
Sr. Verde, etc. Por favor lean las instrucciones junto conmigo:
Usted ha sido nombrado para un grupo especial de Ayuda sobre Prioridades Nacionales. El objetivo del
grupo es recomendar al Presidente de la República prioridades nacionales para los próximos 5 años.
Éstas ayudarán a los cuerpos, legislativo y ejecutivo a procurar fondos y coordinar esfuerzos sobre el
nivel nacional, estatal y local; por lo que se han puesto a consideración varios programas para el
servicio de la sociedad.
53
Antes de que el grupo de ayudas se reúna para hacer recomendaciones finales de las prioridades, usted deberá
registrar su juicio personal. Hágalo revisando la lista de programas sugerida, a continuación, agregue
cualquier programa adicional que debería ser considerado; coloque el número 1 en la primera línea para el
programa que se considere la prioridad máxima, sobre los otros; coloque el número 2, para el programa que
reciba la segunda prioridad y así sucesivamente, hasta que todos los programas listados tengan asignado un
número.
No puede haber ligas y todos los programas deben clasificarse. Mantenga en mente la importancia de su tarea.
Debido al limite de recursos disponibles, los programas que reciban los números más altos, pueden tener poco
o ningún apoyo.
Usted tendrá 10 minutos para indicar sus prioridades. ¿Hay preguntas?... Yo les diré cuando terminen sus 10
minutos. Comiencen.
2. Después de los 10 minutos, diga:
Ustedes tendrán ahora 60 minutos para sostener una discusión y asignar prioridades. La clasificación relativa
de los 10 primeros programas es especialmente importante. Todos los programas no clasificados al final del
tiempo, se sacarán de la lista que se enviará al Presidente.
Antes de darles sus tiempos de iniciación y terminación, ¿tiene alguna pregunta? (no de información adicional
en las respuestas de las preguntas de los participantes).
3. Continúe diciendo:
Después de que comencemos, no podrán pedir ninguna información ya proporcionada en su hoja de
instrucción. Para el final del tiempo, su grupo debe alcanzar una decisión y cada uno de ustedes deberá tenerla
registrada en la segunda columna de su hoja de instrucción. Son las ___. Para las ___. Al terminar el tiempo
indicado deben haber registrado la decisión de su comité. Anoten la hora y así podrán recordarla. Comiencen.
4. Si el grupo no progresa en su discusión o parece no percatarse del tiempo, anuncie periódicamente el
tiempo qué resta. Si el grupo considera el tiempo, no interrumpa, excepto para dar los avisos de 5, 2, y 1
minuto.
5. Al final del tiempo dé las siguientes instrucciones (si el cociente de impacto se computará):
Veamos ahora qué impacto ha tenido usted en el grupo. Para cada programa, determine la diferencia entre su
prioridad y la decisión final del grupo, restando su prioridad de la de éste; ponga esta diferencia en la tercera
línea. Usted pudo haber llegado a un número positivo o negativo.
Después de determinar la diferencia para cada programa, sume los números sin importar los signos positivos o
negativos. El total deberá colocarse en el espacio designado al final de la página. Este total es su “cociente de
impacto” e indica qué efecto ha tenido usted sobre la decisión final del grupo.
6. Deje cinco minutos para computar el “cociente de impacto”.
7. Después de que los participantes hayan computado el “cociente de impacto” diga:
Ustedes tendrán ahora 10 minutos para discutir cómo su grupo podría manejar más efectivamente un
problema similar en el futuro. Pueden compartir sus calificaciones de impacto con cada uno, si así lo desean.
Yo les diré cuando hayan transcurrido sus 10 minutos. Comiencen.
54
8. Al final del tiempo, recoja las hojas de instrucciones para el participante y páselas al observador apropiado.
Pida a los participantes que reordenen sus sillas de modo que puedan tener cierta intimidad.
Reparta entonces una Forma de Reporte del Participante a cada uno y anuncie:
Tendrán ahora 10 minutos para llenar su forma. Contesten, por favor todas las preguntas, exceptuando
aquéllas referidas a juegos. No hablen con ningún otro hasta que las formas hayan sido recogidas. ¿Tienen
alguna pregunta? Comiencen.
9. Mientras los participantes llenan sus Formas de Reporte, los observadores podrán hacer su Reporte en la
Forma II.
10. Después de 10 minutos, recoja las Formas de Reporte al Participante y despídalos con los avisos
adecuados.
11. De ser posible, disponga de inmediato una breve reunión con los observadores, éstos deberán compartir
sus clasificaciones, así que podrá llenarse la Forma de Resumen de Calificaciones. Los datos de clasificación
de la Forma de Reporte del Participante deberán ponerse en la misma Forma de Resumen de Calificaciones.
El administrador puede completar la forma, o puede asignarse la tarea a un observador. La información o
Resumen de Calificaciones deberá ser registrada en la Forma IV de Reporte del Observador por cada
participante.
12. Cuando hay tiempo disponible, los observadores deberán completar la Forma IV de Reporte de
Observador por cada participante o escribir un Reporte de Ejercicio, cualquiera que sea el requerido. Es
responsabilidad del administrador informar qué método de resumir las observaciones se empleará.
Todas las Formas de Reporte tanto del Participante, como las del Observador, del Reporte de ejercicio o
ambos, y cualquier material producido por los participantes, deberá guardarse hasta el momento en el que los
observadores se reúnan para discutir la actuación de los participantes.
En caso de que se formen dos grupos de tres hombres, se utilizarán dos formas de Resumen de Calificación.
Algunas organizaciones prefieren imprimir la Forma II de Reporte de Observador usando sus dimensiones y
definiciones específicas. Este ahorra a los observadores el tiempo y el esfuerzo requeridos para corregir las
dimensiones impresas.
INSTRUCCIONES DE REPORTE PARA EL OBSERVADOR
Este ejercicio es una discusión de grupo, no estructurada y sin liderazgo; está compuesto de tres a seis
participantes que actuarán como un grupo de asesoría especial, que se requiere para recomendar al Presidente
de la República las prioridades nacionales para los próximos cinco años. Después de observar un alista de
programas sugeridos y de agregar cualquier otro programa adicional que deberá considerarse, se pide a cada
participante que haga una clasificación individual de los programas recomendados (incluyendo aquéllos
agregados por él mismo) de acuerdo con su prioridad. Se dice entonces a los participantes que lleguen a una
decisión de grupo, acuerden sobre las prioridades dentro del tiempo permitido (45 minutos a 1 hora) y emitan
recomendaciones por escrito. Una adición opcional del ejercicio permite a los participantes computar su
“cociente de impacto” y mantener una breve discusión sobre la efectividad del grupo.
La discusión tiene el potencial de evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividad
gerencial y de supervisión. Véase la Forma III del Reporte de Observador donde se encuentra una lista de las
dimensiones más comunes. Es responsabilidad del administrador informar a los observadores qué
dimensiones específicas se observarán. La evaluación de éstas para miembros individuales del grupo, puede
servir como entrada en la evaluación para propósitos de selección o para esfuerzos de desarrollo. (No deberá
alcanzarse ninguna conclusión final con base en un ejercicio no apoyado por otros datos).
55
MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE
PRIORIDADES NACIONALES
PROGRAMAS RECOMENDADOS
PARA SU CONSIDERACION POR
EL GRUPO DE APOYO
PRIORIDAD PRIORIDAD DE
GRUPO
DIFERENCIA
ENTRE SU
PRIORIDAD Y
LA DEL GRUPO
a. Incrementar productividad en la
fuerza nacional de trabajo.
b. Preservar el Medio Ambiente.
c. Disminuir el desempleo.
d. Disminuir el uso y adicción a drogas.
e. Mejorar el transporte público.
f. Desarrollar nuevas fuentes o
alternativas de energía.
g. Disminuir la tasa de inflación.
h. Mejorar nuestra balanza de pagos con
otros países.
i. Elevar estándares educativos.
j. Elevar estándares generales de salud.
k. Desarrollar oportunidades de trabajo.
l. Reorganizar los departamentos
gubernamentales.
m. Disminuir el crimen.
n. Mejorar las relaciones entre grupos
indígenas.
o. Proporcionar mejor vivienda a bajo
costo.
p. Mejorar las relaciones obrero-
patronales en todos los sectores.
q. Promover los Sistemas de Bienestar
Familiar.
r. Mejorar el sistema de seguridad.
s. Mejorar las reservas de comida y
sector agrícola.
t. Crear sistemas que permitan equilibrar
las oportunidades para todos.
u. Mejorar las relaciones con otros
gobiernos.
v. Fortalecer las relaciones
intergubernamentales.
w. Eliminar la corrupción del gobierno.
OTROS
TOTAL
56
PROBLEMAS GERENCIALES
Instrucciones para el participante.
Usted forma parte de un grupo de consultores a quienes se les ha pedido dar recomendaciones relacionadas
con los problemas de una organización. En una hora, su grupo deberá llegar a una recomendación escrita del
curso de acción sugerido para cada uno de los siguientes casos. Todos los miembros deberán estar de acuerdo
y firmar las recomendaciones.
1. Andrés Lobo es uno de los mejores vendedores de la compañía y es también uno de los empleados
más nuevos. Con frecuencia, él duplica las ventas de los demás vendedores. Sin embargo,
últimamente ha estado trabajando tan sólo unos cuantos días a la semana y los otros vendedores se
quejan. A los vendedores se les paga un salario integro mensual más una comisión sobre las ventas.
Ellos reclaman que el distrito de Andrés es mejor que los suyos y que, debido a eso, él tiene un
número mayor de ventas. No existe evidencia de que esto sea cierto. De hecho, su distrito
tradicionalmente ha producido un bajo número de ventas. Andrés reclama que no importa cuántos
días y horas él trabaje, en tanto continúe logrando tantas ventas como los demás. El ha tomado otro
trabajo en los días en que no vende. Los vendedores demandan acción del supervisor. ¿Qué acción
deberá tomarse?
2. Roberto Díaz está en una posición de ejecutivo junior. En los dos últimos años, él ha sido asistente
administrativo de José Brea, Vicepresidente de Manufactura. El Sr. Brea ha dado a Díaz excelentes
calificaciones de ejecución y piensa que tiene buen potencial para la gerencia media. Ha llamado la
atención un problema planteado por un colega de manufactura, quien reclama: “Díaz es un proveedor
y ha estado vendiendo narcóticos a varias personas en el departamento”. Brea habló con Díaz acerca
de esos rumores, y éste admitió libremente ser adicto y haber proporcionado marihuana a unas pocas
personas en la compañía, sin embargo, está recibiendo ayuda psicológica para su problema, también
prometió no distribuir más marihuana y pidió se le mantenga en la compañía. Su supervisor, el Sr.
Brea, solicita un consejo. ¿Qué le sugeriría?
3. Juan Estrada fue contratado 3 años atrás como un analista contable. La división ha crecida con
rapidez desde ese tiempo; ahora existe un Departamento de Contabilidad. Se contrató a tres nuevos
contadores y Juan asumió, naturalmente, responsabilidades como supervisor ex oficio de la unidad.
Aunque Juan nunca fue designado oficialmente para esa posición, ni se cambió su titulo, su
supervisor aprobó de manera tácita la situación, pues siempre consideró altamente el trabajo de Juan.
Juan no tiene grado escolar en contabilidad, los tres nuevos contadores con quienes trabaja tienen
dichos grados. Los contadores sienten que Juan está tonteando bajo la capa de supervisor. El
departamento está creciendo mucho y parece que pronto tendrá que aumentarse el número de
contadores. Estos están empezando a expresar sus inconformidades. ¿Cómo recomendaría usted que
se mejorara la situación?
4. El jefe del Departamento de Ventas ha informado un problema para que se le ayude. Eric Chávez es
un excelente vendedor con un buen récord. Sin embargo, su supervisor ha descubierto que ha
falsificado sus dos últimos récords de desempeño –a fin de parecer mejor. (No estaba implicada
ninguna ganancia financiera). Por lo común, esto proporciona fundamentos para despedirlo, pero el
supervisor no quiere dejar ir a Eric, puesto que es uno de los mejores en la fuerza de ventas ¿Qué
acción recomendaría usted?”.