Seis Sigmay sus

Herramientas

2

Índice

1.- Introducción2.- Historia de Seis Sigma3.- Misión4.- Niveles de Seis Sigma5.- Componentes Básicos 6.- Herramientas de Mejora de Calidad7.- Herramientas que Utiliza8.- Elementos clave9.- Diferencias entre Calidad Tradicional Vs Seis

Sigma10.- ¿Cuánto cuesta la calidad?11.- Ejemplo de aplicación

3

Introducción

DEFINICIÓN

Es una metodología de calidad que utiliza herramientas para mejorar los procesos de producción en cadena. Reduciendo el número de unidades defectuosas y el tiempo del ciclo y con ello generando una mayor confianza por parte de los clientes.

Se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y

optimización de procesos industriales

4

Introducción

Definir procesos y situaciones a mejorar cuellos de botella

Incorporar mejoras

Controlar procesos

Analizar información recolectada

Productos defectuosos

Perdidas

Etapas críticas

PROBLEMAS ACCIONES

5

Historia

Se inicia en los 80´s para mejorar la calidad y en definitiva como una estrategia de negocio.

Fue Motorola la primera en usar este tipo de perspectiva, que ahora han adoptado empresas como Black & Decker, Toshiba, Ford y NASA entre otras.

Su aplicación requiere el uso de herramientas y metodologías, con la finalidad de eliminar la variabilidad de los procesos y con ello obtener el mínimo número de defectos y mayor satisfacción del cliente

6

Historia

Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6) sigma, es capaz de

producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel de

calidad del 99.9997 %.

7

Misión

Proporcionar INFORMACIÓN adecuada para ayudar a la implementación de la MÁXIMA CALIDAD del producto o

servicio en cualquier actividad, así como crear CONFIANZA y COMUNICACIÓN entre todos los participantes

8

Niveles de Seis Sigma

OPERACIONAL GERENCIAL

Se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los procesos industriales con el

fin de detectar los defectos (el 6σ tiene un rango de 3.4

defectos por cada millón)

Analiza los procesos utilizados por los empleados para

aumentar la calidad de los productos, procesos y

servicios.

9

Componentes Básicos

1. Definir el producto o servicio

2. Identificar los requisitos de los

clientes

5. Implementar el proceso

3. Comparar los requisitos con los productos

4. Describir el proceso

6. Medir la calidad y producto

10

Herramientas de Mejora de Calidad

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

Con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, así como las etapas críticas

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO Es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso

DIAGRAMA DE PARETOSe aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea más accesible)

11

Herramientas de Mejora de Calidad

HISTOGRAMA Con el cual se observan los datos (defectos y

fallas) y se agrupan en forma gausiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia central.

Provee la forma de distribución de los datos. La tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fácilmente y los limites de especificación (inferior y superior), se pueden sobreponer para estimar la capacidad del proceso.

GRÁFICA DE CORRIDA

Es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso

Utilizado para mostrar tendencias en los datos a través del tiempo. Se observa el seguimiento de los defectos en un proceso.

12

Herramientas de Mejora de Calidad

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlación Permite hacer estimaciones a primera vista e

Identifica puntos extraordinarios

GRÁFICA DE CONTROLIdentifica causas especiales que afectan el

promedio o la variación.

Ayuda a determinar que tipo de acción se

debe tomar.

MODELO DE REGRESIÓN

Es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una

variable de entrada. Permite la predicción de respuestas en niveles fuera de donde se colectan datos.

13

Herramientas que utilizaPROCESO DE

MEJORA CONTINUA

Tecnología que permite alcanzar la estabilidad de los procesos

productivos y administrativos. Busca que cada elemento tenga

un Procedimiento Estándar

DISEÑO DE PROCESOS

Define la misión del servicio

Identifica a los clientes y sus necesidades

Identifica procesos estratégicos, claves y de soporte

Establece el Plan de Análisis de datos

Analiza y mejora el proceso

14

Herramientas que utiliza

ANÁLISIS DE VARIANZA

Es una técnica estadística de contraste de hipótesis. Con esta

técnica se manejan más de 2 variables y se complica la fórmula matemática según el número de

estas variables.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Ayuda tanto en la formulación como en la implantación de la

estrategia en una empresa

15

Herramientas que utiliza

DISEÑO DE EXPERIMENTOS

Son modelos estadísticos clásicos cuyo objetivo es averiguar si uno determinados factores influyen en la variable de interés y, si existe

influencia de algún factor, cuantificarla.

LA VOZ DEL CLIENTE (VOC)

Consiste en escuchar lo que nos demanda el cliente. Quien entiende al cliente, entiende su negocio. Habrá que incorporar un Sistema de Administración de Quejas del Cliente (SAQ)

16

Herramientas que utiliza

GERENCIA DE LOS PROCESOS

Aborda la cotidianidad de la empresa, implica el control de la rutina de trabajo. Su propósito es

garantizar el establecimiento, mantenimiento y mejora de los

procesos repetitivos de una empresa.

CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS (SPC)

Es la herramienta más extendida para medir, controlar y disminuir

la variabilidad en el proceso. Identifica las causas de la

variabilidad.

17

Elementos clavesLos soportes de Seis Sigma son:

Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Externos e Internos

Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA)

Utilización del Diseño de Experimentos (DoE), para la identificación de variables críticas

Hacer Benchmarking permanentemente y establecer los objetivos a alcanzar, sin ambigüedades

18

Calidad Tradicional Vs. Seis Sigma

CALIDAD TRADICIONAL

SEIS SIGMA

Está centralizada. Su estructura es rígida y de enfoque reactivo.

Está descentralizada en una estructura constituída para la

detección y solución de los problemas.

No hay una aplicación estructurada de las herramientas

de mejora.

Uso estructurado de las herramientas de mejora y de las

técnicas estadísticas

No se tiene soporte en la aplicación de las herramientas de

mejora.

Se provee toda una estructura de apoyo y capacitación al personal,

para el empleo de las herramientas de mejora

La toma de decisiones se efectúa sobre la base de presentimientos

y datos vagos

La toma de decisiones se basa en datos precisos y objetivos: "Sólo en Dios creo, los demás traigan

datos

19

Calidad Tradicional Vs. Seis Sigma

CALIDAD TRADICIONAL SEIS SIGMASe aplican remedios

provisionales o parches. Sólo se corrige en vez de prevenir.

Se va a la causa raíz para implementar soluciones sólidas y

efectivas y así prevenir la recurrencia de los problemas

No se establecen planes estructurados de formación y

capacitación para la aplicación de las técnicas estadísticas

requeridas

Se establecen planes de entrenamiento estructurados

para la aplicación de las técnicas estadísticas requeridas

Se enfoca solamente en la inspección para la detección de los defectos (variables clave de

salida del proceso). Post-Mortem

Se enfoca hacia el control de las variables clave de entrada al

proceso, las cuales generan la salida o producto deseado del

proceso

20

¿Cuánto Cuesta La Calidad?

Nivel de calidad

DPMO Nivel Sigma Costo Calidad

30,9% 690000 1,0 NA

69,2% 308000 2,0 NA

93,3% 66800 3,0 25-40%

99,4% 6210 4,0 15-25%

99,98% 320 5,0 5-15%

99,9997% 3,4 6,0 < 1%

21

EJEMPLO APLICACIÓN SIX SIGMA

RELACIONADOS CON VENTAS

22

Problem Statement

Una o dos oraciones que describan…….

QUE está mal y cual es el ALCANCE: • 60% de nuestros reportes tienen errores..

• 10% de los despachos no han cumplido los tiempos de entrega esperados ...

• Quienes llaman tienen una demora de 2 a 3 minutos antes de que alguien los atienda...

DONDE y CUANDO ocurre el problema:• …en el proceso de carga de ordenes cuando actualizamos ...

• …en nuestro centro de distribución en Cordoba durante la última semana de cada mes...

• …en nuestro centro de atención al cliente durante los fines de semana…

23

Problem Statement

CÓMO sabemos que es un problema:

• ...según lo indicado por los reclamos de nuestros clientes.

• ...de acuerdo a nuestros reportes internos y reclamos de clientes.

• …de acuerdo a los reportes de ingreso de llamadas.

IMPACTO del problema:

• Resultando en un costo adicional de 50 horas extras ....

• Acarreando devoluciones de producto en el 30% de los casos...

• Lo que ha generado una disminución del 20% en el ingreso de órdenes durante esos días...

24

Project Benefits

Beneficios Financieros “Hard” (ganancias o ahorros que se reflejan en la línea de resultados) Reducción de horas extras Reducción de gastos out of the pocket Reducción de inventario Incremento de ventas Incremento de gross margin

Beneficios “Soft” (no reflejados en la línea de resultados) Mejora en la productividad de personal o activos Mejorado el Up-time de planta X

25

Problem Statement:

QUÉ y cuál es el ALCANCE: * El Forecast accuracy para Colombia y Ecuador este año está en promedio

de 40%* El 5% de las ordenes del mes no son entregadas por falta de producto

debido a un mal pronóstico de demanda y un 15 % entre dos y 4 días mas tarde de los solicitado.

* El inventario de producto mensual está un % por encima del PO.

DÓNDE y CUÁNDO: Todos los meses durante la planeación de demanda para Colombia y Ecuador.

CÓMO sabemos: * Insatisfacción de los clientes por no tener un producto en el momento que

lo requieren.* Por los reportes de inventarios realizados mensualmente.* Disminución del Market Share (clientes comprando competencia por falta

de producto).* El producto no llega a la bodega que (Bogotá - Medellín - Cali) por una

planeación errada.

26

Problem Statement:

IMPACTO: * Pérdida de Ventas por no tener un producto.* Insatisfacción de clientes por no entregas a tiempo.* Altos inventarios de producto que no se necesita.* 11.3 Tons en Slow Moving y 17.5 Tons en Age Out.

Beneficios: “Hard”: Reducción de costos de inventario de producto y

costos de faltante (traída de producto urgente, cliente compra a la competencia).

“Soft”: Aumento de Satisfacción al cliente, mayor confianza hacia nuestra empresa como proveedores de Fibras Textiles. Mejora en la productividad de el equipo de Supply Chain

27

Problem Statement:

QUÉ y cuál es el ALCANCE: 10% de los despachos de CPP no llegan en el tiempo requerido.

DÓNDE y CUÁNDO: desde el depósito de Casilda a los SIPs de la región Norte

CÓMO sabemos: de acuerdo a nuestros reportes de despacho y reclamos de de los gerentes de SIP

IMPACTO: Esto resulta en despachos de urgencia con fletes 15% superiores en promedio y alto nivel de inventario en nuestros SIP a fin de cubrir éstas demoras

Beneficios: “Hard”: Reducción de costos de flete, reducción de inventario promedio

“Soft”: Mejor productividad de los empleados de despacho en Casilda