SEIS SIGMA

Equipo:

Alcántara Sánchez Misael

Tecorralco Antonio Rubén

BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ELECTRÓNICA

MATERIA:TÓPICOS SELECTOS DE

MECATRÓNICA

¿Qué es seis sigma?

• Es una estrategia enfocada al cliente que, basada en hechos y datos, intenta alcanzar un nivel de la calidad tal en los procesos que reduzca la cantidad de defectos y minimice su variabilidad, lo cual permite efectuar mejoras de desempeño planificadas y aumentar la eficiencia.

• Seis sigma es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos, metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por millón.

• Seis Sigma es una forma inteligente y planificada de dirigir un negocio o proceso buscando el cumplimiento de tres objetivos:

• Mejorar la satisfacción del cliente

• Reducir el tiempo de ciclo

• Reducir los defectos

Desarrollo histórico del Seis Sigma

• En 1985, el Dr. Mikel Harry, ingeniero y estadístico en la división de electrónica de Motorola Inc., en Phoenix, Arizona (EU), publicó un artículo en el que describía la relación entre fiabilidad de un producto y el nivel de reparación que tenía ese producto durante su proceso de fabricación. Por eso, junto con otros ingenieros de Motorola, diseñó una iniciativa de mejora de calidad basada en eliminar las causas de los problemas antes de que fuese necesario identificar y reparar los defectos, mediante el uso de métodos estadísticos.

• Motorola iba a aplicar esta metodología a procesos distintos de los de fabricación, en ámbitos administrativos y financieros. De modo que en 1987 el entonces presidente de Motorola, Bob Galvin, se atrevió a anunciar el objetivo que se convertiría en el más famoso de los programas de calidad en la industria norteamericana:

• <<Lograr un nivel de calidad Six Sigma en nuestros productos y servicios equivalente a sólo 3.4 defectos por millón para el año 1992>>

• Para Motorola, la iniciativa Six Sigma representaba un objetivo sin precedentes porque representaba lograr en tan sólo cinco años reducir unas 10 000 veces la tasa de defectos existente entonces en la mayoría de productos y servicios de la empresa, evaluada en unos 35 000 defectos por millón.

• La iniciativa Six Sigma tenía un objetivo singular: la satisfacción total del cliente porque, citando las palabras de Galvin

• <<si uno cuida al cliente mejor que la competencia, el negocio se cuida él mismo>>.

• ¿Qué significaba para Motorola la satisfacción total del cliente? Significaba más que satisfacción con el producto: cumplir o incluso exceder con los requerimientos de los clientes, incluyendo la disponibilidad del producto a tiempo, el soporte técnico, la competencia de la red de ventas, la fiabilidad en la facturación, etc., es decir, la satisfacción del cliente en todas las interacciones que sostiene con la empresa.

• Por supuesto que Motorola no logró el nivel Six Sigma en 1992 en todos sus productos o servicios. Algunos lo lograron, otros no, pero la compañía logró un nivel promedio de unos 150 DPMO, que, como se verá más adelante, es un nivel de unos 5.5. Sigma.

• Más tarde, Harry y Schroeder decidieron establecerse por su cuenta como consultores, fundando la Six Sigma Academy en Phoenix, Arizona, Estados Unidos., convirtiéndose de este modo en los <<gurús>> de la iniciativa Six Sigma.

• Fue un cliente suyo de Unisys Corp. quien le dio la idea de comparar su método con la disciplina de un cinturón negro (black belt) de karate. Harry acuñó entonces el nombre de black belt para los expertos en esta metodología.

• De modo que durante los años 90´s varias corporaciones multinacionales han aplicado esta iniciativa de calidad de un modo riguroso y disciplinado con un éxito notable, reduciendo sus costos de calidad de un modo tan drástico que ha compensado los costos elevados de la formación inicial. Algunas de ellas han sido: Sony Corp., General Electric, Allied Signal, Bombardier Aerospace, Raytheon, Texas Instruments, Kodak, Polaroid, Lockheed Martin Corp., Honeywell, Whirlpool, Bayer, Johnson & Johnson, Rexam, Dow Chemical, Seagate Technology, Black & Decker, DuPont, Federal Express, Navistary y Siebe Appliance Controlls. En Europa, el Club Europeo Six Sigma incluye a ABB, Allied Signal, Ericsson, Philips, Siemens y Whirlpool.

• Una de las empresas que más éxito ha tenido con Six Sigma, General Electric, definía su objetivo al adoptar este programa: <<Convertirse en una compañía con productos, servicios y transacciones virtualmente sin defectos>>, citando a Jack Welch, el entonces presidente y jefe ejecutivo, que adoptó Six Sigma en 1995, siguiendo los consejos de L. Bossidy, director de Allied Signal.

Seis Sigma integra los principios de la Calidad Total

Principios de seis sigma

• Enfoque en el cliente

• El cliente es el que decide si el producto es de calidad o no, existen internos que son todas aquellas etapas que tienen nuestros procesos dentro de la empresa y existe un área responsable que dictamina el cumplimiento de sus requerimientos, y externos que son los que aprueban o no el producto terminado que ofrece la empresa.

• Dirección basada en datos y hechos

• La disciplina Six Sigma no se basan en opiniones y suposiciones, empieza por esclarecer qué medidas son las fundamentales para valorar el rendimiento del negocio; luego aplica los datos y el análisis para comprender las variables clave y optimizar los resultados.

• Orientación a procesos

• Una de las mejoras importantes cuando se implementa Seis Sigma ha sido convencer a los directores y ejecutivos de que los procesos son un medio para generar ventaja competitiva y aumentar la eficiencia respecto al uso de recursos.

• Dirección proactiva

• Ser proactivo significa actuar con antelación a los sucesos en vez de reaccionar de manera correctiva en ellos. En el ámbito empresarial, la proactividad significa adoptar prácticas empresariales que se orienten a la planificación, análisis de riesgos y desarrollo de planes de contingencia que permitan reducir los errores, variaciones o desperdicios en los procesos, servicios o dirección de la empresa.

• Colaboración sin barreras

• Para un adecuado funcionamiento del Seis Sigma, se requiere eliminar barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización, y dificultan los flujos de información y el aumento de la productividad.

• Búsqueda de la perfección, tolerancia a los errores

• Ninguna empresa llegará cerca de Seis Sigma sin lanzar nuevas ideas y métodos, que siempre suponen un riesgo.

¿Qué es sigma?

• Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente.

0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir las especificaciones.

2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especificaciones.

4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.

Un proceso 6 sigma tiene rendimiento del 99.9997%

¿Es un 99% de calidad (4 σ) suficiente?

• Algunos ejemplos de por qué un nivel de calidad del 99% no sería suficiente, ni satisfactorio, mucho menos aceptable:

• 20000 piezas de correo perdidas cada hora

• 5000 operaciones de cirugía incorrectas cada semana

• Al menos dos problemas con aterrizajes, diarios y en los principales aeropuertos.

• Falta de servicio eléctrico, por casi 7 horas, cada mes.

• En 1991, hubo cuatro accidentes de los 6 800 000 vuelos comerciales en EE.UU. Eso implica 0.588 dpm un nivel de defectos equivalentes a 6,5 σ. En cambio, el transporte de maletas se calcula que tiene una calidad del orden de 4 σ, es decir 6 210 dpm (el nivel de dpm en este caso se mide contado del número de maletas dañadas, retrasadas o perdidas sobre el total de transportadas). Eso representa 42 228 maletas afectadas.

DMAIC

Definir

• Definir problemas y métricas que permitan establecer cómo los procesos y productos afectan los requerimientos de los clientes, los cuales se denominan CTQ (por sus siglas en inglés: Critical to Quality). En esta fase, también se determina el alcance del proyecto o las fronteras que delimitarán el inicio y el final del proceso que se busca mejorar.

Herramientas

• Definiciones de CTQ’s (Critical to Quality)

• Diagrama SIPOC (Supplier – Inputs- Process- Outputs – Customers)

• Recolección de VOC (Voice of the customer)

Medir

• Esta fase permite medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar a través de la medición de los CTQ’s, los cuales permiten establecer cuantitativamente los defectos u oportunidades que se desarrollarán en las fases posteriores del proyecto. Esta medición se soporta en el diseño y ejecución de un plan de recolección de datos que incluye las fuentes primarias o secundarias de los mismos. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida.

Herramientas

• Diagrama de flujo de proceso

• Diagrama causa-efecto

• Plan de recolección de datos

• Calculo del nivel de sigma del proceso

Analizar• Identificar las fuentes de variación (las X) como se genera el

problema, y confirmar las X vitales con datos. En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente, se eligen las oportunidades de mejora, de acuerdo con su importancia para el cliente, y se identifican y validan sus causas de variación.

Herramientas

• Histograma

• Diagramas de Pareto

• Series de tiempo

• Diagrama de dispersión

• Análisis de regresiones

• Diagrama de Ishikawa (causa y efecto)

Mejorar

• Evaluar e implementar soluciones, asegurar que se cumplan los objetivos. Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleven los resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación; en este punto se ponen en práctica las soluciones para eludir los susodichos problemas, se someten a prueba y se validan las soluciones.

Herramientas

• Lluvia de ideas

• Matriz de prioridades

• Modelos de simulación

• Diseño de experimentos

Controlar

• Diseñar un sistema para mantener mejoras logradas (controlar X vitales), cerrar proyecto y aprender lecciones. Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.

Herramientas

• Calculo del nivel de sigma del proceso

• Calculo de ahorros y costos

• Plan de control

• Control estadístico del proceso

ESTRUCTURA HUMANA DE SEIS SIGMA

• Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa, las responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarán parte de él de acuerdo con el objetivo. También comunica y difunde el programa.

• Champion: Corresponde a la alta gerencia o ejecutivos, proveen la dirección estratégica y recursos. Se recomienda un champion por unidad de negocio. Recibe entre 20 a 40 horas de entrenamiento.

• Maestros Cinta Negra (Master black belts): Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra; coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología con amplia experiencia en el campo.

• Cintas Negra (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde. También tienen la obligación de encontrar y proponer mejoras.

• Cintas Verde (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.

CONCLUSIONES

GRACIAS POR SU ATENCIÓN