SEGUNDA PARTE

Actor del proyecto , retrato de un papel con influencia

OBJETO TECNICO

El twingo es una creación colectiva donde muchos actores pueden adjuntarse su paternidad como lo son diseñadores ,técnicos, proveedores, comerciantes . En detalles muy pequeños en cosas como el motor , una arquitectura mono cuerpo , un solo estilo para el auto,bajar el costo de las piezas del coche, la distribución del mismo, búsqueda de la clientela para el nuevo producto , generaron una gran innovación.

Para que la innovación en un proyecto tenga éxito debe amalgamar de buena manera una serie de perspectivas como los son :

Tecnología : donde se mira los requerimientos técnicos del proyecto y se revisa si se tienen la tecnología disponible para tal fin.

Diseño: donde se mira que estilo tendrá en proyecto “auto”

Producción : como vamos a fabricar el proyecto. ¿crear un fabrica nueva o utilizar una vieja? ¿Quien hará cierta pieza y cuanto costara ?

Viabilidad : cuanto costaría la realización del proyecto tanto en producción como en distribución y que ganancias generara.

Tendencia : como esta el mercado respecto al nuevo producto y que necesidades supliría su proyecto si se lleva a cabo, pero esta es una cuestión muy difícil de manejar ya que engloba muchas cosas como gusto , mercado , legislación , viabilidad técnica y de producción .

Amalgamar estas cuestiones ya que requiere de especialistas de todo tipo , pero cuando se hace no se garantiza al éxito pero su probabilidad de llegar a buen puerto es mayor.

ANTECEDENTES HISTORICOS

VGM 1974-1975 primer intento del auto pequeño

El vgn es en claro ejemplo de como no equilibrar las perspectivas puede llevar al fracaso de un proyecto , Renault solo se enfoco en que el auto fuera económico y a la funcionalidad del vehículo nunca en la estética del mismo, esto creo un choque con los posibles clientes del proyecto y debido a ello el auto no se llevo a cabo.

LA NECESIDAD DE ALINEARSE CON LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA

La innovación tiene que estar alineada con los objetivos de la empresa. Para que la empresa tenga la necesidad de iniciar un nuevo proyecto tiene que observar que se dan las condiciones para que estas se lleven a cabo en el caso de la Renault esta se dio cuenta que que sus

modelos en la sección de autos pequeños ya se estaban volviendo viejos por ello inicio nuevamente con la creación de un auto pequeño. Pero que este proyecto “”twingo” no tendría éxito si no era capaz de estar por de bajo de cierto cotos “3700 millones de francos” el proyecto se cancelaria. Aun cumpliendo el desing to cost del proyecto este se mantuvo suspendido hasta 1986 a que no era prioritario para la compañía y que no le generaría grandes réditos y tenia otros problemas de otra índole como sociales “sindicato de trabajadores de la Renault ”.pero debido a esta coyuntura el proyecto por fin se alineaba con los objetivos de la compañía debido a que la fabricación de este auto solucionaría el problema de la fabrica de Billancourt .

¿Como armar el rompecabezas de la innovación ?

Todos lo proyectos tienen ciertas restricciones como lo son : costos , tiempo , diseño tecnología , fabricas políticas en estrategia comercial , para este problema que no es para nada fácil como se dijo antes es necesario que especialistas de toda índole como ingenieros , gerentes , diseñadores , proveedores entre otros se pongan de acuerdo para finalizar el proyecto correctamente.

EL ARTE DE LA INFLUENCIA.

En 1988 R.H Levy creo los directores de proyecto que se encargan de conducir el conjunto de operaciones necesarias para el desarrollo y la industrialización de vehículos que les han confiado. Para hacer frente a esta responsabilidad, el director del proyecto dispone , del poder que le confiere su posición en el organigrama , ya que depende directamente de la dirección general.

El papel del director de proyectos no es realizar el proyecto por si mismo. Su papel consiste en lograr influir en los actores que están vinculados al proyecto directamente.

MOVILIZACION PARTICIPATIVA

El proyecto y los actores del mismo deben vincular a la mayor cantidad de agentes posibles y movilizarlos en pro del proyecto.

Un ejemplo de esto se vio en el Twingo donde tenían que convencer a los fabricantes de motores del interés que tiene trabajar en un motor adaptado , convencer a los proveedores que es de su interés superar el desafío de desig cost. Esto lo hicieron convenciendo y retando a los posibles actores que los riesgos no eran mayores a las oportunidades que el proyecto generaría

La organización de la “concurrencia” twingo

La lógica de innovación que utilizo el proyecto twingo fue el TORBELLINO donde los diferentes actores del proyecto presentaban ideas y el director del mismo veía la conveniencia, factibilidad de estas y si estaban orientadas al ideal del proyecto .Estas ideas venían de

cualquier sector del proyecto desde técnicos, diseñadores hasta posibles clientes del mismo y se evaluaban en simultánea.

ACERCAMIENTO AL TERRENO

Los diferentes agentes y áreas del proyecto deben estar lo más cerca posible de los planos, diseños y la infraestructura del proyecto para que se adapten lo más rápido posible al mismo.

También es conveniente que las áreas funcionales del proyecto estén combinadas en las mismas instalaciones para optimizar el tiempo en lo que refiere a cómo les va a los otros y saber que problemas pueden ocurrir.

EL JUICIO CREATIVO

El actor de proyecto debe garantizar que los actores hayan evaluado bien el impacto de su decisiones sobre el “triangulo de oro ” del control de los proyectos : calidad , los costos y los tiempos. Pero esto tiene una doble dificultad

1. Por un lado , la naturaleza combinatoria de la innovación obliga a que exista una multiplicidad de puntos de vista y de criterios que se deben tomar en cuentan.

2. Hay que tener en cuenta la inexorable incertidumbre que rodea a toda actividad de creación , cualquiera sea el criterio con el que se programe.\

La solución que utilizo Twingo para este problema fue la combinación de tres modos de evaluación: la aplicación de instrumentos racionales , la subjetividad individual y el peso de la experiencia de los proyectos anteriores.

La TECNOLOGIA INVISIBLE

Las grandes organizaciones con cultura técnica , cuto propósito es la empresa automotriz , se caracterizan, sobre todo , por la utilización sistemática de instrumentos que cuantifican los procesos de decisión. pero esta técnica puede tener sesgo y pueden dañar la practica de reformas.

LA INTERPRETACION DEL PASADO

Los proyectos deben aprender de sus experiencias pasadas ya que la innovación es fruto de la memoria. Pero las experiencias del pasado no deben transformarse en dogmas debido a que no se conocen las características que habían en ese momento y tampoco si estas se adaptan al nuevo proyecto.

Un ejemplo fue el x40 , cuyo papel era definir un nuevo vehículo en el segmento ocupado por el Renault 5 , es otro caso interesante. Durante todo el desarrollo de la exploración, entre 1977 y 1980, el proyecto sufrió el efecto del poderoso polo de atracción que, en esa época, consistía en el Renault 5.A partir del momento en que los autores del concepto trataron de romper con lo que era la identidad de este auto , los juicios , extrapolando los argumentos que explicaban el éxito del Renault 5 en el mismo momento en que, en la percepción de la clientela.

La organización del debate: de la evaluación a la dirección de proyectos

Hay una gran diversidad de evaluación de proyectos: ruptura, traición y racionalismo son ingredientes indispensables para la innovación de productos.

En lo que refiere al proyecto x06 cuando se encontraban desacuerdos se iniciaba una investigación para encontrar un acuerdo admisible utilizando jueces que garantizaran transparencia y cual vista estaba mas conforme con lo objetivos del proyecto “desig cost”.

NEGOCIACION CREADORA

EL PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD

En a gestión es muy importante el compromiso se deben encontrar actores que realmente estén comprometidos con la resolución de posible problemas sino también con la solución de estos. Y también es muy portante el control del tiempo de estos proyecto , el tiempo se divide en 2 categorías: el tiempo natural que es el calculado y hallado con experiencias previas y el social se debe llegar a un equilibrio entre estos 2.

responsabilidad de realizador

El proyecto twingo el director no fue el único con responsabilidad de llevar a puerto el auto , también se le dio esta a actores en la parte baja de la cadena de mando hasta los directores de área. Pero la realización del proyecto giro entorno al actor que estaba en la base del proyecto que seria el realmente supiera las limitantes del tiempo , de ejecución o distribución del auto. Y se basaban en estas indicaciones para hacerlas cánones del proyecto.

LA AFIRMACION DE UNA IDENTIDAD AUTONOMA

Negociar demasiado , un proyecto también puede perder su identidad o enredarse en las contradicciones de los aspectos que trata conciliar. Dado que cada actor quiere imponer sus restricciones el proyecto se puede convertir en un rehén de estos , para esto el director del proyecto deba a veces decidir tajantemente el destino del proyecto.

En el caso del Twingo era el motor crear un motor nuevo o solo modificar uno ya existente? Estas 2 partes no se conciliaron y debió el director del proyecto escogió el motor modificado por su costo.

LA VELOCIDAD DE LOS PROYECTOS

EL TIEMPO DE LOS PROYECTOS

LA VELOCIDAD DE LOS PROCESO, NUEVA EFICACIA DE LAS EMPRESAS

EN 1980 se creó el concepto de time-caed competición que estudia la optimización del desarrollo de nuevos productos. También habla de que hay tres grades modelos en las compañías automotrices :

Estandarización : crear un solo modelo , buscar una clientela para este producto y cambiarlo cuando estén envejeciendo y no guste. Aplicado por Ford

Variada : cambiar economía de escala con variedad aplicada por General Motors

Reactiva : buscar problemas , ver el entorno y adaptarse a el. Las compañías japonesas son las mejores en este método. Tiene la ventaja de adaptarse rápidamente al mercado