sede puerto montt costos asociados a la alta rotaciÓn de
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Sede Puerto Montt
Seminario de Grado
COSTOS ASOCIADOS A LA ALTA ROTACIÓN DE PERSONAL EN LAS
EMPRESAS
Tesina presentada como requisito para
Optar al Grado de
Licenciado en Administración.
Profesor Responsable: Jenny Pulgar P.
Profesor Patrocinante: Orlando Vera O.
OSCAR HENRIQUEZ ABURTO
YANNILET PEÑA MUÑOZ
CAMILA VERA ALMONACID
PUERTO MONTT – CHILE
2015
ĉNDICE DE MATERIAS
RESUMEN
1. INTRODUCCIÓN ...........................................................................................1
1.1 Planteamiento del problema ........................................................................3
1.2 Objetivo General.........................................................................................4
1.3 Objetivos Específicos..................................................................................4
1.4 Preguntas de investigación ..........................................................................4
1.5 Supuestos....................................................................................................4
1.6 Definición de variables ...............................................................................4
2. MARCO DE REFERENCIA DEL ESTUDIO ...............................................5
2.1 Marco Conceptual .......................................................................................5
2.1.1 Rotación de personal:...........................................................................5
2.1.2 Costos operacionales de la empresa .....................................................5
2.1.3 Gestión de recursos humanos ...............................................................5
2.1.4 Alta rotación empleo 2013 en Chile .....................................................6
2.1.5 Capital Humano ...................................................................................6
2.1.6 Índice de rotación de personal ..............................................................6
2.1.7 Artículo 22 código del trabajador. ........................................................7
2.1.8 Rotación de personal poco controlada ..................................................8
2.1.9 Plan estratégico ....................................................................................9
2.2 Marco Teórico .......................................................................................... 10
2.3 Marco Empírico ........................................................................................ 18
3. MATERIAL Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS....................................... 21
3.1 Diseño ...................................................................................................... 21
3.1.1 Tipo de Diseño .................................................................................. 21
3.1.2 Plan de investigación ......................................................................... 21
3.2 Recolección de datos ................................................................................ 22
3.3 Definición del diseño de la muestra ........................................................... 23
3.3.1 Determinación de la población ........................................................... 23
3.3.2 Determinación de la muestra .............................................................. 23
4. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS...................... 26
4.1 Entrevista en profundidad Gerente General BioNortec .............................. 26
4.2 Índice de Rotación de personal.................................................................. 36
Tabla 1: “Empleabilidad de la empresa durante el año 2014” ........................ 36
Tabla 2: “Balance General empresa BioNortec” ............................................. 38
5. CONCLUSIONES ......................................................................................... 39
6. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 41
7. ANEXOS ........................................................................................................ 43
7.1.1 Pauta de entrevista en profundidad ..................................................... 43
7.1.2 Listado de empresas que se adhieren al decreto supremo #320 ........... 48
7.1.3 Carta solicitud de información al Servicio Nacional de Pesca. ............ 50
ĉNDICE DE TABLAS
Tabla N°1 (Empleabilidad de la empresa durante el año 2014) ............................... 33
Tabla N°2 (Balance general empresa BioNortec año 2014) .................................... 34
RESUMEN
En el presente estudio se planteó la problemática de los costos económicos y los costos
a nivel de la gestión del recurso humano asociados a una alta rotación de personal
dentro de las empresas del país. Una alta rotación del personal trae consigo altos costos
económicos para las empresas, no solo porque no cuentan con mano de obra disponible
que se encuentre especializada para realizar las diferentes funciones que la empresa
requiera, sino también costos administrativos y una gran inversión en procesos y
herramientas del recurso humano. El método utilizado para la investigación del
problema fue la indagación en títulos relacionados con las áreas del recurso humano y
la contabilidad de costos. Los resultados más significativos serán conseguir cuales son
los costos asociados a la rotación del personal en las empresas de limpieza de redes in
situ que afectan directamente en el resultado operacional de la empresa. Entre los
resultados más relevantes pudimos encontrar que efectivamente las empresas valoran
al capital humano. Finalmente se concluyó que no invertir correctamente en los
procesos del recurso humano genera costos operativos aún mayores en comparación
al costo de invertir, ya que los efectos de la alta rotación no solo afectan en el margen
operativo sino también en el margen bruto ya que la problemática de una alta rotación
afecta directamente en las ventas y costo de ventas esto indirectamente, directamente
se evidenciaron significativamente los costos operativos como finiquitos, inducción,
costo de oportunidad, costo logístico, entre otros.
1
1. INTRODUCCIÓN
Hoy en día reconocer la gestión de recursos humanos como una ventaja competitiva,
tendrá a las organizaciones que así lo vean, un paso adelante. Esta ventaja competitiva se
basa en visualizar al capital humano como una inversión para lograr los objetivos, más
que netamente una fuente directa de gastos. Proporcionar a los trabajadores un ambiente
que los mantenga íntegros tanto física como psicológicamente, ayudará a las empresas a
obtener un capital humano satisfecho, lo que se traducirá en una mayor productividad y
eficiencia, que va en directo beneficio a los objetivos de la empresa.
La importancia de lograr retener al mejor talento humano como estrategia comercial
dentro de una empresa, obliga a las organizaciones a someter a evaluación los métodos y
prácticas de la gestión de Recursos Humanos, desde el momento en que se realiza el
reclutamiento, la selección, la inducción y el planteamiento de los objetivos de la empresa.
Pero ¿qué sucede cuando las gestiones del recurso humano no están otorgando buenos
resultados y por consiguiente se está visualizando en su compañía un alto número de
trabajadores que entran y salen en un periodo corto de tiempo? Esto se conoce como un
alto índice de rotación de personal, que cuando se muestra en bajos niveles no representa
un problema ya que muchos pueden ser los motivos por los que una persona toma la
iniciativa de irse de la organización. Según su grado de intencionalidad la rotación puede
ser involuntaria o voluntaria. El objetivo de la investigación es identificar cada uno de los
costos que involucra una alta rotación de personal.
La presente investigación de carácter explicativo, que se enfoca en un marco cualitativo,
se enmarca en los costos asociados a una alta rotación de personal en las empresas. Es por
ello que la investigación tiene como base identificar las consecuencias económicas de una
alta rotación de personal para las empresas y lograr identificar la influencia que tiene ésta
variable en los aumentos de los importes operativos de las organizaciones.
Se pretende precisar medidas que beneficien a las empresas del país, permitiéndoles
comprender las ventajas económicas que tiene un buen manejo de los índices de rotación
del capital humano.
2
El estudio se realiza debido a los múltiples costos que trae consigo una alta rotación del
personal dentro de una empresa, esto puede reflejarse en costos de reclutamiento,
selección, entrenamiento, baja productividad y desempeño del personal. Es por ello que
se ha decidido investigar los costos desde el punto de vista económico y del recurso
humano en las empresas. Todo esto a causa de que una rotación excesiva del personal se
considera como una variable que obstaculiza la buena gestión y desarrollo de una empresa.
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1.1 Planteamiento del problema
Considerando los escenarios vividos en los últimos años, el 96% de las empresas ve
dificultades para retener a su personal y atraer a nuevos talentos. A su vez a esto le
sumamos que debido a la baja tasa de desempleo presentada desde el año 2013, se proyecta
un aumento de rotación de hasta un 40% lo que provoca preocupaciones en la industria ya
que un alto índice de rotación de personal incide directamente en la utilidad operativa de
las empresas.
El motivo del estudio surge debido a los índices fluctuantes y al alza que posee Chile en
términos de movilidad laboral, lo que refleja que es una problemática real en las empresas
del país, y puede ser un factor crítico si no se le da la importancia necesaria.
Esta investigación se realiza con la esperanza de demostrar los costos reales asociados a
un alto índice de rotación de personal, con el fin de aumentar la preocupación de los
empresarios respecto a la validez de ésta problemática.
Para cumplir con esta actividad se recurrirá a material bibliográfico importante para este
estudio, lo que permitirá obtener información relevante y específica de la temática
propuesta que nos servirá al momento de analizar los estados de resultado de las empresas
que pertenezcan a nuestra muestra.
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1.2 Objetivo General
Identificar los costos asociados a una alta rotación de personal dentro de las
empresas de lavado de redes in situ de Puerto Montt y Puerto Varas y la incidencia
que tiene la rotación dentro de la empresa.
1.3 Objetivos Específicos
Relacionar rotación de personal con rentabilidad de la empresa.
Investigar los costos administrativos y contables de una alta rotación.
1.4 Preguntas de investigación
¿Cuáles son los impactos económicos que genera una alta rotación de personal en
una empresa?
¿La rotación de personal es un aspecto fundamental dentro del alza de los costos
operativos de una compañía?
1.5 Supuestos
Una rotación de personal no controlada aumenta los costos operativos de la
empresa.
Altos índices de rotación de personal afecta negativamente la productividad de la
organización.
1.6 Definición de variables
Una rotación de personal no controlada aumenta los costos operativos de la
empresa.
- Variable independiente: Rotación de personal.
- Variable dependiente: Costos Operativos
Un aumento en la rotación del personal provoca el aumento de los costos operativos de la
organización.
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2. MARCO DE REFERENCIA DEL ESTUDIO
2.1 Marco Conceptual
2.1.1 Rotación de personal:
El concepto de rotación de personal se emplea para nombrar al cambio de empleados en
una empresa. Se dice que el personal rota cuando trabajadores se van de la compañía (ya
sea porque son despedidos o renuncias) y son reemplazados por otros que cubren sus
puestos y asumen sus funciones. (Escobedo, A., 2013)
2.1.2 Costos operacionales de la empresa
Gastos que surgen de las actividades actuales de un negocio. Costos operativos en
cualquier período de tiempo representa lo que le cuesta a una compañía hacer negocios,
como los salarios, maquinaria, capacitaciones, previsión, etc. implicado netamente en los
asuntos del negocio.
2.1.3 Gestión de recursos humanos
La Gestión de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al incremento y
preservación del esfuerzo, las prácticas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc.,
de los miembros de la estructura, en beneficio de un sujeto, de la propia. De igual manera,
podemos decir que realizar el proceso de auxiliar a los empleados a alcanzar un nivel de
desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y
expectativas personales. La Gestión de Recursos Humanos consiste en planear, organizar
y desarrollar todo lo concerniente a promover el desempeño eficiente del personal que
compone una estructura. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal
permanezca en la organización.
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2.1.4 Alta rotación empleo 2013 en Chile
Durante este año la movilidad llegó a su punto más alto desde el año 2010 , alcanzando
los 130 puntos según Workmonitor de Randstad, no muy distinta a la actual (año 2015)
donde alcanza los 120 puntos. Esta variable tiene relación positiva con el crecimiento
sostenido del mercado, y frente a especulaciones de alza este índice de rotación de
personal tiende a aumentar, es por esto que actualmente un 93% de los empresarios lo
consideran un problema.
2.1.5 Capital Humano
El capital humano se define como el conjunto de las capacidades productivas que un
individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o específicos. La noción
de capital expresa la idea de un depósito inmaterial imputado a una persona que puede ser
acumulado, usarse. Es una opción individual, una inversión. Se evalúa por la diferencia
entre gastos iniciales: el costo de los gastos de educación y los gastos correspondientes.
(Chilevalora, 2015)
2.1.6 Índice de rotación de personal
El índice de rotación de personal es una medida de gestión del capital humano, a través
de la cual es posible identificar problemas de insatisfacción laboral entre los empleados o
deficiencias en los procesos de selección y contratación, entre otros. Este índice está
determinado por el número de trabajadores que se vinculan y salen en relación con la
cantidad total promedio de personal en la organización, en un período de tiempo. El índice
de rotación de personal (IRP) se expresa en términos porcentuales mediante la siguiente
fórmula matemática
7
𝐼𝑅𝑃 =
𝐴+𝐷
2∗ 100
𝐹1+𝐹2
2
Donde:
A: Número de personas contratadas durante el período considerado.
D: Personas desvinculadas durante el mismo período.
F1: Número de trabajadores al comienzo del período considerado
F2: Número de trabajadores al final del período. (Cagigas, J., 2011)
2.1.7 Artículo 22 código del trabajador.
De conformidad con lo establecido en el inciso segundo del artículo 22 del Código del
Trabajo, pueden quedar excluidos de la limitación de jornada de trabajo, esto es, de las 45
horas semanales, los gerentes, administradores, apoderados con facultades de
administración y todos aquellos que trabajen sin fiscalización superior inmediata.
También quedan excluidos los contratados por el Código del Trabajo para prestar servicios
en su propio hogar o en un lugar libremente elegidos por ellos; y los agentes comisionistas
y de seguro, vendedores viajantes, cobradores y demás similares que no ejerzan sus
funciones en el local del establecimiento. Lo anterior significará que el trabajador no se
encuentra obligado a registrar la hora de llegada y salida diaria en el registro de control de
asistencia que lleve la empresa por cuanto no tiene jornada laboral que cumplir. No
obstante lo anterior, si las partes convienen una jornada de trabajo sujeta a un horario,
entonces el dependiente deberá registrar las horas de inicio y término de su jornada diaria
en el referido registro por cuanto en tal caso las partes habrían renunciado a la franquicia
que otorga en señalado inciso 2° del artículo 22. Cualquiera sea la situación, el contrato
de trabajo deberá siempre establecer los días de la semana en que el trabajador prestará
los servicios convenido. La duración de la presencia en su lugar de trabajo de los
dependientes que se encuentran excluidos de la limitación de jornada está sólo
determinada por los requerimientos propios del cargo, independientemente de la jornada
de trabajo existente en la empresa o del horario de su funcionamiento, pudiendo ser
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superior o inferior a estos parámetros según las circunstancias y sin sujeción a control. De
conformidad con lo establecido en el inciso segundo del artículo 22 del Código del
Trabajo, pueden quedar excluidos de la limitación de jornada de trabajo, esto es, de las 45
horas semanales, los gerentes, administradores, apoderados con facultades de
administración y todos aquellos que trabajen sin fiscalización superior inmediata.
También quedan excluidos los contratados por el Código del Trabajo para prestar servicios
en su propio hogar o en un lugar libremente elegidos por ellos; y los agentes comisionistas
y de seguro, vendedores viajantes, cobradores y demás similares que no ejerzan sus
funciones en el local del establecimiento. Lo anterior significará que el trabajador no se
encuentra obligado a registrar la hora de llegada y salida diaria en el registro de control de
asistencia que lleve la empresa por cuanto no tiene jornada laboral que cumplir. No
obstante lo anterior, si las partes convienen una jornada de trabajo sujeta a un horario,
entonces el dependiente deberá registrar las horas de inicio y término de su jornada diaria
en el referido registro por cuanto en tal caso las partes habrían renunciado a la franquicia
que otorga el señalado inciso 2° del artículo 22. Cualquiera sea la situación, el contrato de
trabajo deberá siempre establecer los días de la semana en que el trabajador prestará los
servicios convenido. La duración de la presencia en su lugar de trabajo de los dependientes
que se encuentran excluidos de la limitación de jornada está sólo determinada por los
requerimientos propios del cargo, independientemente de la jornada de trabajo existente
en la empresa o del horario de su funcionamiento, pudiendo ser superior o inferior a estos
parámetros según las circunstancias y sin sujeción a control.
2.1.8 Rotación de personal poco controlada
Es un alto movimiento de capital humano que entra y sale de la empresa en un corto
periodo de tiempo, por razones forzadas (desvinculación por decisión de la empresa) o no
forzadas (renuncias personales).
9
2.1.9 Plan estratégico
Es el proceso de determinación de los requerimientos de recursos humanos y la manera
de lograrlos con el objetivo de cumplir con los planes estratégicos de la organización. La
idea es cumplir con los objetivos principales del recurso humano, garantizar la captación,
el desarrollo, la estabilidad y permanencia de empleados idóneos para las distintas áreas
de la institución.
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2.2 Marco Teórico
Toda agrupación o asociación de personas, para conseguir unos fines comunes siente la
necesidad de coordinar sus actividades con el objeto de lograr la máxima eficiencia
posible. Esa coordinación no se conseguirá sólo con el simple deseo de que eso sea así:
será necesario vencer una serie de factores que influyen notoriamente en el desarrollo del
comportamiento de las personas y que, tienen repercusión en el grupo al que pertenecen.
(Porret M., 2006). Una asociación formal de personas es la empresa, la que se define como
una entidad que mediante la organización de elementos humanos, materiales, técnicos y
financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la
reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos determinados.
(García, J. y Casanueva, C., 2001).
La organización del recurso humano es una pieza clave dentro una organización ya que
durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el
desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para
reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstáculo para la producción.
No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor y
entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo, o recursos financieros. Pero
si existen empresas cuyo crecimiento se frenó parcialmente o se dificulto porque no
pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada. (Foulkes, F., 1975). Y esto ya no
es un misterio entre los empleadores, cada vez las empresas están tomando más
consciencia de que las empresas triunfadoras son aquellas que se alinean con sus
trabajadores en busca de un mismo objetivo, y por eso cuidan más a sus trabajadores ya
que el talento es el recurso más escaso y valioso de las organizaciones, puesto que el
capital puede obtenerse con buenos proyectos, copiar productos, comprar tecnología,
conseguir empréstitos, pero el talento ya es otra cosa. (Blecher, N., 2000)
En la actualidad se plantea que lo ideal es considerar el personal como el recurso más
importante dentro de la organización y también el de mayor complejidad de tratar, ya que
sobre este influyen una diversidad de factores que van desde las características propias de
la persona hasta el comportamiento del mercado laboral, por esta razón es que se hace
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fundamental el reto de tener bajo control un factor tan importante para la dinámica
organizacional como lo es la rotación de personal y así lograr retener a los trabajadores,
ya que este puede dar o no a la empresa cierta estabilidad, (Chiavenato, I., 2007)
Un buen manejo del recurso humano garantiza productividad, eficiencia, eficacia y
crecimiento para la empresa, pero cuando las organizaciones se resisten en darle la
importancia real que tiene el manejo del recurso humano, éstas comienzan a experimentar
fluctuaciones de su capital humano. El movimiento de personal que la empresa presenta
en un momento dado, se puede reflejar a través del indicador de rotación de recursos
humanos, pero él solo no es suficiente para motivar a la gerencia a actuar, también es
necesario mantenerla informada acerca de las características del personal que se está
yendo de la empresa, el costo y las causas que originan tal actitud. (Chiavenato, I., 2000)
La rotación de personal es la fluctuación entre las entradas y salidas de personas desde
una organización, dentro de un periodo de tiempo determinado. En toda empresa es
esperable un cierto grado de rotación, con lo cual se logra mantener a los empleados
idóneos para cargos afines y también se logra la posibilidad de obtener nuevos
trabajadores que posean las competencias necesarias para los puestos en cuestión, aunque
este fenómeno es generalmente rechazado por los mandos de las organizaciones
(Goleman, D., 1999)
Pero no son pocos los autores que han definido este concepto, y si bien la mayoría a
grandes rasgos describe lo mismo, algunos diferencian pequeños rasgos que pueden ser
importantes en el cálculo de esta variable, por ejemplo la rotación de personal puede
definirse como el número de trabajadores que salen y vuelven a entrar a la misma, en
relación con el total de funcionarios de una empresa, departamento o puesto (Valencia,
2007). Según esto dentro de la rotación no se debe de considerar los trabajadores que salen
pero no son sustituidos por otros, pues en este caso puede tratarse de reajuste o contracción
de la empresa. Y del mismo modo si entran trabajadores pero no a sustituir trabajadores
que se fueron, tampoco se debería de considerar como parte de la rotación, porque en este
caso se trata de un crecimiento de la organización. Por lo tanto, hay que dejar muy en claro
que rotación de personal significa que el flujo de salidas (desvinculaciones, despidos y
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jubilaciones) debe compensarse con un flujo equivalente de entradas (admisiones) de
personas (Chiavenato, I., 2002)
Ahora bien, es muy importante mencionar que la rotación en si no es mala, ya que un
índice de rotación equivalente a cero no debe de ser deseable por ninguna institución, ya
que esto produce un estancamiento y en algunos casos un envejecimiento de la misma.
(Chiavenato, I., 2007) y en otros casos, también un índice de rotación laboral puede ser
aceptable, esto se define en la medida que permitiera a la organización retener un personal
de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeño difíciles
de ser corregidas dentro de un programa factible y económico. No hay un número que
defina el índice ideal de rotación, sino una situación específica para cada organización en
función de sus problemas y de la propia situación externa del mercado. (Chiavenato, I.,
2007). Es por esto que hemos enmarcado nuestra investigación en las problemáticas
ocasionadas por un Alto Índice de Rotación donde se pueden apreciar efectos negativos,
ya que una alta movilidad laboral puede propiciar la inestabilidad de la fuerza de trabajo
en una empresa y no solo generar una baja productividad o presentarse como un obstáculo
de desarrollo, los principales inconvenientes que presenta el fenómeno de la rotación de
personal son los costos que conlleva a la empresa. (Reyes, P., 2002)
La alta rotación de personal no sólo representa un costo importante para la empresa sino
que también tiene impacto significativo en la rentabilidad futura porque no garantiza una
calidad uniforme, ni permite entregar el servicio o el producto a tiempo y ser competitivo
en costos. (Mendoza, R., 2003)
Para poder estudiar las problemáticas que ocasiona un alto índice de rotación de personal
es necesario poder especificar a qué nos referimos con la palabra “alto” ya que como se
mencionó esto es un índice relativo y depende mucho del rubro de la empresa. Para esto
es necesario realizar un diagnóstico organizacional, que es el proceso de evaluar el
funcionamiento de una organización, un departamento, un equipo o un puesto para
descubrir las fuentes de los problemas y las áreas que se deben de mejorar. Implica recabar
datos acerca de las operaciones actuales, analizar estos datos y generar conclusiones para
el posible cambio y las mejoras (Hellriegel, D., 2009).
13
Costos de no controlar la alta rotación del recurso humano
El costo de rotación de personal, representa todo desembolso de dinero o que pueda
expresarse en términos monetarios relacionado directa o indirectamente con la
desvinculación del personal de la empresa. (Chiavenato, I., 2000)
La rotación de personal implica costos primarios, secundarios y terciarios, los cuales se
detallan a continuación: (Chiavenato, I., 2009)
Costos Primarios
Costo negativo producido por la nula productividad del cargo mientras este no es ocupado.
- Costos del reclutamiento: Procesamiento de la solicitud del empleados, costos en
publicidad, tiempo y dinero invertido en visitas a instituciones educativas, tiempo
perdido del personal encargado de la atención a los candidatos, costo de
formularios y materiales necesarios para el procesamiento.
- Costos de selección: Tiempo utilizado en las entrevistas de la selección, aplicación
y calificación de pruebas de conocimiento, aplicación y calificación de test, tiempo
de los seleccionadores, costo y tiempo de verificación de referencias, costo de
exámenes médicos y laboratorios en el caso que fuesen necesarios.
- Costos de entrenamiento: Programas de integración a la empresa, tiempo de la
persona que orienta, costos directos de capacitación, tiempo de los instructores,
baja productividad de la personas mientras se adapte al trabajo, mermas
ocasionadas por errores del novato, costo de un mayor control de calidad.
- Costos de desvinculación: Pago de salarios y cancelación de derechos laborales
(vacaciones, prima por salario, prima de servicios, indemnizaciones, etc.), pago de
beneficios sociales, entrevista de desvinculación, costos de outplacement en el
caso de aplicarse, costo de sustituir. (Chiavenato, I., 2009)
Costos Secundarios
Costos abarcan aspectos intangibles difíciles de evaluar numéricamente ya que sus
características son cualitativas en su mayor parte, por ejemplo:
- Pérdida de producción mientras se busca el reemplazo de la persona desvinculada.
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- Horas extras y estrés laboral para el personal que debe cumplir las obligaciones
del cargo por cubrir.
- Baja producción mientras la persona se acostumbra al trabajo y lo aprende bien.
- Inicio del trabajador y su poco compromiso con la empresa, el hecho de que no se
sienta vinculado con la cultura organizacional tiene efectos sobre el desempeño
económico, se requieren meses para integrarlo en la cultura corporativa.
- Efectos en el clima laboral al integrar una persona desconocida a la organización.
- Clientes industriales, proveedores y organizaciones bancarias estudian los índices
de las empresas, y una alta rotación puede causar desconfianza ya que la
percepción de este índice es negativa.
Costos terciarios
Además de todos los efectos ya mencionados, nos encontramos con los costos terciarios,
que son costos cualitativos a largo plazo como:
- Costos en inversiones extra en el capital de trabajo, finalmente empresas con altas
rotaciones de personal generan poca confianza entre la fuerza laboral que busca
empleo, por consiguiente evitan recurrir a estas organizaciones, lo que amerita un
mayor esfuerzo en encontrar personal capacitado, donde finalmente es necesario
ofrecer más sueldo para remediar el riesgo percibido por los empleados o contratar
personas que no necesariamente tengan los conocimientos deseados y se deba
invertir altos costos en capacitar y entrenar.
- Pérdida de negocios, uno de los costos de tener personal no capacitado es la
pérdida de la calidad del producto/servicio, lo cual origina un descontento entre
los clientes.
- Altos índices de rotación provocados por el descontento de los trabajadores,
provocando especulaciones en el mercado (por ejemplo en los casos de huelgas,
despidos masivos, mala publicidad por el boca a boca de los empleados, etc.) lo
cual puede tener efectos en los accionistas de la empresa ya que se percibe una
crisis operativa en la empresa, y los precios de las acciones pueden bajar debido a
las expectativas negativas.
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- Frena o dificulta el desarrollo económico de la empresa a largo plazo.
- Posibilidad de divulgación de sistemas: las personas que se van de la empresa,
pueden dar a conocer sistemas o métodos usados, en su antigua organización, ya
sea porque él los ideó, porque le sirvan de apoyo en su nuevo trabajo o solamente
para ganarse la aceptación de sus superiores y/o pares (Reyes, P., 2002).
Una empresa con índices altos de rotación de personal , no solo pierde dinero,
según Renato Ortiz , gerente comercial de Evaluar .com, asegura que en estos
casos se genera en las empresas el descenso del compromiso laboral por parte de
los colaboradores, mal clima trabajo y, nuevamente, más rotación de personal.
(Revista Lideres, Ecuador, 2013).
EL reconocer la “problemática” de la alta rotación del recurso humano, se basa en
conocer todas las repercusiones que tiene para la compañía. Las consecuencias de
la separación de un empleado calificado van mucho más allá de los costos,
ciertamente elevados, de contratación y de información de su sucesor… esta
separación puede ocasionar el bloqueo de un proyecto o perturbar las sólidas
relaciones establecidas con los compañeros de trabajo y los clientes y traducirse
en la desaparición de una masa de conocimientos acumulados tras una larga
experiencia, lo que constituye un revés grave para una empresa” (Hirschfeld,
2006)
Por otra parte, más allá de los costos visibles (costos del cese laboral, de
reclutamiento, de selección, contratación y adiestramiento, entre otros), un alto
índice de rotación produce costos ocultos como: el puesto vacante hasta que llegue
el nuevo empleado, la pérdida temporal de producción, el desgaste de la moral y
la estabilidad de los que se quedan, la pérdida de eficiencia y el efecto sobre las
relaciones con los clientes hasta que el nuevo empleado se aclimata a su puesto.
(Chapman & White, 2011).
Por todo esto la rotación del capital humano la califican como una de las causas
más importantes de la disminución de la productividad y crecimiento y el
decaimiento de la moral, no discriminando sector público ni privado. Por ello
aquella empresa que logre retener a sus empleados con más talento (ya que son los
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que tienen más probabilidades de salir), la empresa estará generando una ventaja
competitiva por sobre las demás compañías y/o competidores.
Un alto nivel de rotación de personal puede traer costos tan peligrosos para las
organizaciones como la pérdida de clientes .Un alto nivel de rotación de personal
puede significar poner en peligro el aseguramiento de la calidad y servicio al
cliente, lo mismo que la innovación y un bajo costo de entrega al cliente. Por lo
tanto, el índice de rotación de personal debe formar parte de las medidas de
ejecutoria que la empresa debe implantar y su análisis debe realizarse de manera
frecuente. (Mendoza, R., 2003)
El índice
El índice de rotación está determinado por el número de trabajadores que se vinculan y
salen en relación con la cantidad total promedio de personal en la organización, en un
período de tiempo (Castillo, J., 2006). El índice de rotación de personal (IRP) se expresa
en términos porcentuales mediante la siguiente fórmula matemática:
𝐼𝑅𝑃 =
𝐴+𝐷
2∗ 100
𝐹1+𝐹2
2
Donde:
A: Número de personas contratadas durante el período considerado.
D: Personas desvinculadas durante el mismo período.
F1: Número de trabajadores al comienzo del período considerado
F2: Número de trabajadores al final del período.
De éste índice básico se derivan algunos otros más específicos:
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- Índice de rotación no deseada: Número total de empleados en posiciones críticas
o con alto potencial que salen por mes entre el número medio de empleados.
También puede calcularse tomando en el denominador el número total de salidas.
- Índice de rotación voluntaria versus involuntaria: La rotación voluntaria se refiere
a aquellos empleados que se van por propia iniciativa frente a aquellos cuya causa
de baja es el despido, de cualquier tipo y por cualquier motivo.
- Índice de rotación evitable versus inevitable: La rotación inevitable es la que se
produce por causas ajenas a la empresa. Por ejemplo: el marido o la esposa que
siguen a su cónyuge en su destino profesional a otra ciudad; las mujeres
embarazadas que no regresan a la empresa después de dar a la luz; la gente que se
va para iniciar una nueva carrera de diferente naturaleza; etc. Distinguir entre este
tipo de salidas y las que hubiéramos podido evitar es muy útil.
- Índice de rotación disfuncional versus funcional: La rotación funcional se refiere
a la de gente con alto rendimiento y elevado desempeño, frente a la de gente con
desempeños inferiores.
- Indicadores de rotación complementarios: Es útil por esclarecedor realizar un
estudio pormenorizado de estos índices teniendo en cuenta diferentes criterios de
segmentación como: centro de trabajo, grupos de edad, niveles jerárquicos,
antigüedad en el puesto, etc. También aporta información seguir su evolución a lo
largo del tiempo. Finalmente, conviene compararlos con datos procedentes de
otras organizaciones. ( Cagigas, J., 2011)
La determinación del índice de rotación del personal y su análisis sistemático es muy
importante, pues se trata de recursos críticos para cualquier empresa y que deben
mantenerse en el punto más bajo posible, dependiendo del tipo de negocio. Los costos de
la rotación del personal pueden determinarse siguiéndole la pista al proceso que se sigue
para la contratación, mantenimiento y cesantía de un empleado. (Mendoza, R., 2003)
18
2.3 Marco Empírico
Es bien sabido que la única ventaja competitiva y sostenible son los activos humanos, es
por esto que el tema de retener a los empleados y mantener los índices de rotación de
personal en un nivel moderado, es un tema cada vez más contingente.
Muchas reconocidas empresas son las que se han preocupado precisamente de estos
índices, por ejemplo Coopers y Lybrand (C&L) es una de las seis mayores empresas de
consultoría y auditoría en el mundo, cuya vicerrectoría de formación, educación y recursos
humanos de C&L, con sede en Estados Unidos, desarrolló una estrategia basada en que el
personal es el activo más importante de la empresa, y se plantearon como objetivo ser el
empleador preferido por los empleados que los clientes escogerían, esta estrategia buscaba
disminuir los altos índices de rotación para aumentar la productividad (Ulrich D., 1997).
También un caso encontrado en la revista “Vinculando” nos hace referencia a una empresa
anónima cuyo índice de rotación de personal es de un 97%, con una plantilla laboral
promedio de 251 colaboradores y un índice de rotación de personal que representaba 1
baja cada 1.5 días, o en otras palabras 20 bajas cada 30 días (es decir al mes). Lo cual para
el gerente no era muy alarmante ya que el alto nivel de desempleo que existe en nuestros
días hace pensar a los empleadores que si una persona se va no representa mayor problema
encontrar a alguien que lo reemplace. En el caso de esta empresa, el área contable tampoco
había analizado los gastos incurridos específicamente en función a la rotación de personal,
y después de analizar los costos cuantitativos relacionados a esta alta tasa de rotación se
calculó que el impacto económico asciende a aproximadamente $2.800.000 pesos
anuales. Tras esto se plantearon múltiples propuestas que promuevan la disminución de la
rotación de personal, que consistieron en mejorar la comida de los empleados, asegurarse
de que la materia prima esté disponible a tiempo, mejorar el programa de inducción, crear
un buzón de sugerencias, juntarse en actividades no laborales que mejoren la unión y
trabajo en equipo, mejorar la selección de personal y valorar los trabajos de los empleados,
entre otros. Para lo cual se destinó una inversión aproximada de $67.500. Que en
comparación a los costos generados por la rotación del personal es sumamente baja.
Después de aplicar la propuesta aquí planteada durante un lapso de seis meses, donde se
19
observó el siguiente resultado: el índice de rotación de personal, después de estos seis
meses de implementación, se redujo un 47%.Por lo que, aunque todavía se encuentra
ligeramente por encima de los índices normales, la disminución observada ha sido muy
significativa. Por ende se espera estar alcanzando índices normales para el giro (entre 15%
y 25%) en aproximadamente 12 meses, de lo que podemos concluir que la rotación de
personal elevada es un peligro apremiante para cualquier empresa tanto por los enormes
costos económicos, como por los negativos efectos que genera. (López, J., 2011)
En la actualidad hemos encontrado muchos estudios respecto a “cómo evitar la rotación
de personal” pero muy poca base bibliográfica sobre “los costos asociados” y el por qué
es importante disminuir el índice, es decir que las empresas que tienen conocimientos
técnicos de estos índices se esfuerzan por mejorar su gestión, pero ¿qué pasa con las
empresas que siguen pensando que esto no es un verdadero problema es su desarrollo? la
idea es proporcionar información que cambie ciertos puntos de vista en estas
organizaciones, y si bien hay poca información bibliográfica, Estudios como el de
(American Institute of Certified Public Accountants, 1992), han dedicado tiempo en
cuantificar los costos asociados a la rotación, por ejemplo muestran que el costo medio de
contratar un obrero para la línea de montaje es $150.000, el de un vendedor es de
$200.000, el de una secretaria llega a $500.000, el de un programador de computadoras
llega a $1.250.000 y el de un ingeniero alcanza hasta $2.500.000 (Nota: los montos se
encontraban en dólares pero se han pasado a pesos chilenos con un tipo de cambio
promedio de $500) Chile tiene la tasa de desvinculaciones más alta de la región, lo que
implica pérdida de productividad y de información estratégica. Las empresas deben
adoptar estrategias para mitigar los costos de ese proceso.
En la última década se han realizado diversas investigaciones en Chile, respecto del
fenómeno de la alta rotación que muestra el mercado laboral interno, llegando a la
conclusión de que la movilidad del empleo en el país rompe récords a nivel regional. De
hecho, KPI Estudios, firma especializada en encuestas de mercado relacionadas con la
gestión de capital humano, estimó que sólo en 2011 las desvinculaciones de personal en
el mercado chileno -voluntarias e involuntarias- habían crecido un 25% respecto del año
anterior y que ese incremento, además, era el más alto registrado en Latinoamérica.
20
Mientras, otras fuentes estiman que entre los altos ejecutivos la tasa de egreso se ha
elevado 30% en 10 años y en 2013, SOFOFA sostuvo que los chilenos duran, en promedio,
tres años en sus empleos. (English, J, 2014), lo cual a nivel país podría ser un factor
relacionado al desarrollo empresarial.
Cifras revelan que de un total de 4,3 millones de trabajadores dependientes del sector
privado, más del 40% pierde o cambia de trabajo antes de los doce meses. Sólo el 17,4%
puede considerarse un trabajador antiguo, con más de diez años de servicio en la misma
empresa. (Obregón, P., 2011)
El problema de la alta frecuencia de rotación del personal tiene efectos en el crecimiento
de las compañías causando efectos dañinos en la productividad y el rendimiento final.
Como el daño que produce puede ser considerable, la retención del talento es un proceso
continuo, no algo puntual. (Conde, S., 2014)
21
3. MATERIAL Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS
3.1 Diseño
3.1.1 Tipo de Diseño
El abordaje general que se utilizará en el proceso de investigación será de enfoque
cualitativo ya que la teoría fundamentada ayudará a desarrollar una teoría basada en datos
empíricos y se aplicará a áreas específicas para explicar los costos asociados a una alta
rotación de personal.
El diseño de la teoría fundamentada es de tipo descriptivo cualitativo transversal, ya que
se recolectaron datos en un solo momento, en un tiempo único. El propósito fue describir
variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado, es decir, se
describen bibliográficamente los costos asociados a la alta rotación de personal que están
presentes en el actual estado de resultado y su correlación negativa con la utilidad de la
empresa. (Aumenta rotación, disminuye utilidad)
3.1.2 Plan de investigación
Este fue de carácter “no experimental” se observaron los fenómenos tal como se dan en
su contexto natural, para posteriormente analizarlos. La idea es observar situaciones ya
existentes, en esta investigación se observaron estados de resultados recientes (año 2014)
con el fin de identificar los principales costos que se asocian a la alta rotación de personal
y su influencia en los costos operativos, donde tanto las variables como los efectos a
estudiar ya ocurrieron.
22
3.2 Recolección de datos
El diseño es del tipo sistemático el cual se fundamenta de la siguiente manera:
Se utilizaron bases de datos disponibles en el Servicio Nacional de Pesca, presentaciones
de Instituto de Fomento Pesquero, información financiera de manos del Contador Auditor
Sr. Orlando Vera Oporto. Además se desarrolló una entrevista en profundidad al gerente
de la empresa de limpieza de redes in situ BioNortec, cuya empresa es la que abarca la
mayor parte de la demanda de este servicio de empresas nacionales que se dedican a este
rubro, alcanzando el 21% de la demanda de limpieza de redes in situ. La entrevista en
profundidad consta con un total de 18 preguntas dirigidas al gerente de la empresa, con el
fin de obtener información que permita relacionar las respuestas con los resultados
contables de la empresa y asociar las respuestas a los costos administrativos y contables
de la rotación de personal. El diseño de la investigación se caracteriza por poseer
procedimientos formales, además de ser previamente planificado, pauteado y
posteriormente aplicado, esto quiere decir, que se establecen objetivos en la investigación
y necesidades de información claramente definidos. La información se recolectó mediante
una grabación de la entrevista al gerente, la que posteriormente fue traspasada a un
documento para luego ser utilizada en la investigación.
La entrevista en profundidad será descriptiva, ya que entre los objetivos se incluye
identificar claramente los costos asociados a una alta rotación de personal dentro de las
empresas del rubro de lavado de redes in situ y cómo incide esta rotación en el resultado
operacional de la empresa. Entre las variables a estudiar se encuentran la relación entre
rotación y rentabilidad de la empresa y los costos administrativos y contables que genera
la rotación de personal. Además se ha recolectado información de origen secundario para
el desarrollo del marco teórico y la metodología de la investigación en la biblioteca de la
Universidad Austral de Chile.
● Codificación abierta: Se revisaron todos los segmentos del material para analizar
y generar categorías iniciales de significado, y así se logra eliminar la redundancia de
información. Se realizó un análisis exhaustivo del Estado de Resultados del último año
contable de la empresa chilena de lavado de redes in situ BioNortec que hoy cubre gran
23
parte de la demanda por éste servicio, con el fin de corroborar la teoría supuesta en un
principio de la investigación.
● Codificación selectiva de los datos: En este nivel un tanto más abstracto en el que
se integraron las categorías principales de la investigación para formar un esquema teórico
mayor y así los hallazgos de la investigación adquirieron forma de teoría.
3.3 Definición del diseño de la muestra
3.3.1 Determinación de la población
De acuerdo al objetivo planteado, el cual apunta a identificar los costos asociados a la alta
rotación de personal en las empresas de limpieza de redes in situ, nuestro enfoque por lo
tanto serán las empresas que desarrollen éste servicio en la Décima Región de los Lagos.
El número total de empresas dedicadas a la limpieza de redes in situ en la Décima Región
es proporcionada por el Instituto de Fomento Pesquero quienes identifican un universo
total para la investigación de 8 empresas que desarrollan el servicio en la X región. Las
cuales son AKVA, Rovscan, Servicios Aquasol Ltda., Servicios Submarinos Industriales
Acuícolas, Bionortec Ltda, Surlux, Anag Los Lagos y Novatech Ltda.
3.3.2 Determinación de la muestra
Hoy en día en la Décima Región de los Lagos se encuentran operativos un aproximado de
150 centros de cultivo según datos entregados por Sernapesca, en base a esto se realizó
una investigación donde se buscó el número de centros de cultivo que se acoge al decreto
supremo 320 en el año 2014, esto debido a que no todos los centros de cultivo de la
Décima Región cuentan con este permiso, desde la oficina de Sernapesca departamento
de redes informó que existen 79 centros que se acogen al decreto, número que puede estar
sobreestimado ya que si bien 79 centros de cultivos están capacitados para realizar
limpieza de redes in situ, no todos lo hacen efectivo por un tema de tiempos de realización,
para lo cual nos aconsejaron tomar un promedio de 55 centros que efectivamente realizan
la limpieza in situ.
24
- Metros de redes que utilizan la limpieza de redes In Situ
Si se toman los 79 centros de cultivo que están acogidos al decreto supremo 320, los
cuales poseen 24 jaulas por centro de 30 metros de ancho, 30 metros de largo y 15 metros
de alto, tenemos un total de 25.596.000 mt2 de redes.
- Metros de redes reales que son limpiadas In Situ
En teoría los centros de cultivos deberían limpiar la totalidad de sus redes es decir los
13.500 m2 de redes, pero en la práctica las empresas no pagan por lavar más de 4 a 6
metros de altura de la red a la cual se le llama la “capa fótica”. También es muy importante
considerar que las empresas poseen plazos establecidos por la ley de pesca para hacer
efectivo su permiso de limpiar las redes In situ, por lo tanto de las 79 empresas que tienen
la intención de limpiar sus redes In Situ hay un número que no hace efectiva la limpieza
por un tema de tiempo u otro inconveniente, por lo tanto se utilizarán 55 centros de cultivo
que es un promedio entregado por Sernapesca. Por lo tanto tenemos 55 centros de cultivo,
que poseen 24 jaulas cada uno, 30 metros de ancho, 30 metros de largo y 4 metros de
altura. De esto tenemos un total de 4.752.000 mt2 de redes.
- Promedio de redes a limpiar por empresa de limpieza In Situ
Si tenemos un universo total de 8 empresas y en la décima Región de los Lagos existen
4.752.000 m2 de redes, en promedio cada empresa limpiaría 594.000 mts2.
Producto de los cálculos se basó el estudio en la empresa de limpieza de redes in situ que
posee la mayor cantidad de demanda en el mercado, de esto se obtuvo que la empresa líder
en la limpieza de redes es una empresa Noruega llamada AKVA pero para efectos del
presente estudio se decidió investigar el comportamiento de la alta rotación en las
empresas de organización chilena, por esto se estudiará a la empresa chilena que abarca
la mayor demanda. Esto debido a que en la última década se han realizado diversas
investigaciones en Chile, respecto del fenómeno de la alta rotación que muestra el
mercado laboral interno, llegando a la conclusión de que la movilidad del empleo en el
25
país rompe récords a nivel mundial. A esto se le llama muestreo por cuotas ya que se
determinan los individuos más representativos o adecuados para la investigación.
De esto se llegó a la empresa BioNortec Ltda ubicada en Puerto Varas quienes actualmente
limpian 1.000.000 m2 de redes mensuales, lo que corresponde al 21% de la demanda del
mercado. Por lo tanto, se realizó el muestreo por la relevancia que posee la empresa en
comparación a la competencia.
26
4. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
4.1 Entrevista en profundidad Gerente General BioNortec
Descripción de la empresa
Es una empresa que se formó en el año 2009, habían dos inversionistas después de haber
quebrado y no tener nada empezaron a trabajar y tenían mucho conocimiento en el tema
de las redes ya que había un chileno y un noruego que habían trabajado en el rubro,
después de esto el tercer socio que llega tiene el rol de capitalista a quien habían despedido
de una pesquera y como se conocían los tres formaron una alianza para crear la empresa
de lavado de redes. Hoy en día tienen una participación en tres partes iguales, pero la
distribución no se está realizando hoy en día ya que se están enfocando en la
capitalización.
1. ¿Cuál vendría siendo el principal activo de la empresa?
“Como es una empresa de servicio la parte del activo que corresponde que es la parte
física donde yo tengo el personal de servicio, y también el capital humano ya que de ellos
depende que nosotros tengamos o no tengamos rentabilidad.”
Hallazgo obtenido: Efectivamente la empresa es consciente de la trascendencia que tiene
el capital humano para la rentabilidad de la empresa, es evidente el costo que implicaría
la falta de personal para la empresa.
2. ¿Qué tipo de contratación es la que actualmente se maneja con personal operativo?
“Ese es uno de los talones de Aquiles de la empresa ya que se tiene a la parte
administrativa con contrato indefinido, pero con las personas que nos prestan servicio en
redes tenemos problemas ya que ellos se van solos a prestar el servicio de lavado de redes
y no tenemos una supervisión directa sobre ellos, ellos lavan y nos dicen los metros que
lavaron y las personas de la empresa que nos contrató el servicio dice si esto se realizó
bien o mal, posterior a esto el trabajador de lavado vuelve a la zona. Entonces ellos son
autónomos para el limpieza de redes por lo cual el tipo de contrato que tenemos con ellos
27
es una mezcla de contrato a plazo y el artículo 22. El problema es que no podemos
solicitar permiso para trabajar con turnos ya que el trabajo no es continuo, es
estacionario. Además que de un centro se van a otro y otro.”
3. ¿Qué medio de comunicación utiliza para buscar postulantes para las vacantes
vacías?
“Se trabaja mucho con la página web AQUA en esa se busca información de mucha gente
que está ligada al área marítima, se coloca la solicitud o se bajan los currículum
disponibles. No se busca experiencia ya que se realiza un curso de inducción a todos,
independiente si estos tienen o no experiencia para luego ver si aprueban o no el curso
de inducción, posterior a esto comienzan a trabajar con un supervisor. Aquí se busca
gente que no tiene estudios universitarios por lo que se hace mucho más fácil encontrar
postulantes debido al buen sueldo que se les ofrece, según la temporada los sueldos
fluctúan desde $600.000 hasta $1.200.000, va a depender de los metros cuadrados que se
laven”
Hallazgo obtenido: La idea de esta pregunta era efectivamente dimensionar los costos
incurridos en reclutamiento, al parecer la empresa no invierte mucho dinero en este
proceso lo cual podría promover la alta rotación de personal en vista de la poca
importancia que se le entrega al proceso de búsqueda de postulantes. Hoy en día es
imprescindible tener la capacidad de atraer a los mejores talentos para la empresa, lo cual
no solo se logra ofreciendo los mejores sueldos, también entregando una buena imagen de
la empresa y una buena descripción del puesto, la idea es que respondan a los avisos de
búsqueda sólo las personas a las que realmente les interesará el trabajo para no incurrir en
nuevos costos de capacitación e inducción en vano.
4. ¿Es un problema para usted encontrar nuevos postulantes para las vacantes vacías?
¿Cuánto tiempo tarda aproximadamente en llenar puestos vacíos?
28
“Es un problema encontrar postulantes buenos, ya que siempre hay de lo que “sobra”
entonces no se tiene la posibilidad de encontrar personal calificado y nosotros debemos
prepararlos sin saber siquiera si les gustara o no el tema.
El proceso de selección se basa entre comillas sobre “si puede” o “no puede” servir ya
que estos son los curriculum y uno elige si sirven o no aleatoriamente sin ningún perfil
específico, aquí se llaman a 10 personas y normalmente se van la mitad solo porque no
les gusta el trabajo”
Hallazgo obtenido: Aquí nos encontramos con un problema administrativo ya que la
empresa no posee una gestión previsional, es decir la organización no asegura un
suficiente número de personal, con las aptitudes y actitudes necesarias en los puestos
adecuados y en el momento oportuno, esto conlleva a un costo de oportunidad de venta y
el costo de perder eficiencia en el trabajo al aumentar la logística, el transporte, debido a
que deben movilizar sus recursos limitados a diferentes zonas.
Además de esto, podemos identificar que la problemática se sitúa en el proceso de
reclutamiento y selección de personal, ya que la empresa efectivamente está consciente
de la importancia del recurso humano y hace lo posible para retenerlo pero el problema
es que no encuentran personal que se adapte a las características que ofrece la empresa.
5. ¿Ha perdido clientes por no tener el personal necesario?
“Si, es un problema, porque como somos empresa de servicio desbalancea todo si no
tengo la estructura correcta ni la fortaleza para cumplir con el trabajo, y en el servicio
acuícola se sabe todo, lo que hace que nos veamos afectados por el boca a boca.
Técnicamente no encuentro ningún personal aceptable ya que no hay nada externo que
prepare al personal para el labor por lo cual hay que enseñarles cómo realizar el servicio.
Por otro lado el encargado de logística se encarga de ver a quienes y cuantos envía a los
puntos de trabajo pero a veces son lugares tan apartados que trabajar con las personas
disponibles se hace muy difícil”
29
Hallazgo obtenido: En esta pregunta se aprecia claramente el mayor y gran problema
financiero que otorga una alta rotación de personal, la cual está ligada directamente a la
rentabilidad y sustentabilidad de la empresa, incluso esto afecta la imagen de la empresa
ya que al estar inserta en un sector tan competitivo los centros de cultivos están al tanto
de la poca cobertura que tiene la empresa y por ende prefieren buscar empresas de limpieza
de redes que le aseguren su trabajo.
6. Existe alguna tasa que indique que la gente que desvinculan vuelve a trabajar en
la siguiente temporada
“No es tan así, por lo general la empresa se queda con los buenos elementos asumiendo
el costo que esto que implica de pagarles sin trabajar el cual sería el sueldo base.”
Hallazgo obtenido: Aquí nuevamente se percibe el problema de selección de personal ya
que indirectamente se percibe la dificultad de encontrar buenos postulantes por ende
cuando son desvinculados no se espera que vuelvan. Ahora bien, debido a la dificultad de
encontrar y cubrir puestos de trabajo vacíos en tiempos de temporada altas, son dejados
cautivos en una base de datos.
7. ¿Cuál es el promedio de tiempo en que se demora en llenar un puesto vacío?
“Esto depende de la oferta y demanda ya que si nosotros necesitamos armamos toda una
red de búsqueda dentro de la gente que ya está trabajando o bien mediante los externos
para poder llegar a los centros de trabajo. Eventualmente es eso, nosotros tenemos que
ofrecer más dinero y los tiempos de traslado se tienen que minimizar, en vez de enviarlos
por tierra los enviamos por avión, o la otra opción es hacer contacto con las personas
donde se va a llegar y buscar personas pero esto se dificulta ya que la mayoría de las
personas de esos sectores alejados no se ven interesados en trabajar en el rubro de redes
acuícolas ya que muchas veces prefieren otros trabajos donde se les paga más.
Efectivamente el costo de mantenerlos es mucho menor al costo de desvincularlos
independiente de si esto implica pagarles vacaciones, días libres o sueldo base en el caso
30
de no tener trabajos disponibles. Hoy en día se hace esto pero con los trabajadores que
son eficientes y aptos para el trabajo”
Hallazgo obtenido: En base a esta pregunta se pueden enumerar múltiples costos asociados
a la alta rotación de personal ya que al no tener un buen número de trabajadores a
disposición no se puede realizar un buen control de logística de trabajadores ni una
organización previa que permita aprovechar de mejor manera los recursos, al buscar
trabajadores de manera inmediata no solo se limita el tiempo de transporte si no que la
empresa debe ofrecer sueldos más altos para combatir la baja oferta de trabajadores de
servicio de limpieza de redes.
Otros costos indirectos que se aprecian son el tiempo perdido de la persona encargada en
buscar los postulantes, entrevistarlos, seleccionarlos, inducirlos, capacitarlos y
supervisarlos y el dinero perdido mientras se realiza todas esas actividades. Si a estos
costos le sumamos la baja moral, el descontento y la baja productividad, nos damos cuenta
de que los cálculos negativos no son una farsa, por lo que hubiera resultado mejor haberle
pagado a los trabajadores un poco más en tiempos de estacionalidad y cerciorarse de que
se sintiera estimulado y a gusto con su trabajo para no perderlos.
8. La estacionalidad ¿en qué periodo/meses se observa?
“La parte más fuerte del lavado de redes son entre octubre y abril. El pick es enero y
febrero donde además los pasajes y estadías son más caros. Aquí los precios están
estandarizados ya que hay mucha competencia. Si bien hay más oferta de empleo los
trabajos no bajan los valores pagados producto de la competencia.”
Hallazgo obtenido: Aquí se observa una problemática que no solo se aprecia en las
empresas de lavado de redes in situ sino también en múltiples trabajos estacionales, un
ejemplo de estos es el turismo, cuya demanda de trabajadores aumenta exponencialmente
junto con la oferta de trabajadores, pero es tanta la demanda de todas las empresas que no
se ven favorecidos por los sueldos más bajos producto de la alta oferta de empleo, ya que
los precios están estandarizados y se sabe cuánto es el dinero mínimo por el cual trabajar.
31
En este punto se ve el costo de la competitividad a la que se expone la empresa para lograr
atraer nuevos trabajadores y poder cumplir con sus órdenes de trabajo.
9. ¿Son los costos de esta inducción un factor determinante en el total de costos de la
empresa?
“La verdad es que no es tan así ya que hay centros que están cerca y con esos centros se
experimenta, por lo tanto no tenemos que pagar para inducir”
Hallazgo obtenido: Con esta respuesta se descarta el costo de inducción en la empresa en
cuestión, lo cual vendría siendo muy importante ya que el costo de inducir es uno de los
más altos en la mayoría de las empresas. Pero es importante mencionar que existe un costo
indirecto que podría estar siendo subestimado por la empresa, ya que si estos se encuentran
aproximadamente 1 semana en un centro a prueba, es una semana donde se podrían estar
lavando metros de redes. Además de la persona que se debe encargar de realizar la
capacitación y supervisar el grupo pudiendo estar realizando algún lavado de redes en otra
zona.
10. ¿Cuál es el tiempo promedio que está un trabajador de lavados de redes en la
empresa?
“Bueno aquí hay que separar los buenos y los malos, lo malos duran tres meses por
decisión de la empresa y los buenos se espera que se queden mucho tiempo ahí pero un
tiempo muy variable es el tema de los sueldos y a las personas prefieren mucho más
trabajar en centros de cultivo que en el lavado de redes por su estacionalidad”
Hallazgo obtenido: Se puede apreciar el costo de la baja productividad que se obtiene del
trabajador que es desvinculado de la empresa a los tres meses de trabajo, más el posible
costo de una disminución en la calidad del trabajo realizado lo que podría desestabilizar
la relación de negocios entre la jefatura y la empresa que contrató el lavado de redes. Otro
punto importante son las posibles pérdidas o fallas a las que está expuesta la empresa al
tener un trabajador nuevo con poca experiencia y conocimiento en el rubro, el cual en
32
promedio (estadísticamente hablando en empresas de servicios) tiene un tiempo de
adaptación mínimo de 6 meses. Incluso la empresa al tener un alto flujo de trabajadores
no se logra obtener la confianza necesaria entre administrativos-operario y pueden ser
víctimas de robos en las instalaciones ya que los trabajadores se van autónomos a las zonas
alejadas de la planta.
Esta problemática es una de las que podría solucionarse con una buena captación y
selección del talento humano adecuado.
11. ¿Cuál es el principal motivo de la salida o desvinculación de los trabajadores?
“Uno es que el tipo no cumple las características o competencias del trabajo básicamente
por irresponsabilidad, el otro punto es que las personas en estos ámbitos son muy
irresponsables sobre todo en la llegada y tiempo libre”
Hallazgo obtenido: La rotabilidad del recurso humano debido a la falta de competencias
que se van detectando con el transcurso del tiempo es una problemática que se pudiese
subsanar detectando a tiempo si el trabajador cuenta con las competencias mínimas para
desarrollar la labor encomendada (selección de personal) , ya que si pasa el tiempo y el
trabajador es desvinculado se generan costos directamente económicos como el pago del
finiquito , las vacaciones proporcionales, se debe considerar el mes de aviso de despido al
trabajador , y si no es así indemnizarlo por aquello. Todos estos pagos se encuentran
amparados por la ley. Además considerar los costos de tiempo y dinero que signifiquen
buscar a un reemplazante, inducirlo a su labor, trasladarlo a su puesto de trabajo y
considerar el bajo desempeño que puede presentar el trabajador debido a que fue recién
integrado a su trabajo lo que pudiese repercutir en una caída en la calidad del servicio
prestado, costo importante para la empresa.
33
12. ¿Qué porcentaje de trabajadores es desvinculado en el término de una temporada?
“La empresa empezó con alrededor 30 personas y hoy se manejan alrededor de 120
personas, se trata de desvincular a los que no cumplen con las expectativas de nosotros y
a los otros se trata de dejar cautivos para tiempos en que se activa la temporada y así
poder tener salida de trabajadores a los puntos de trabajo. Al término de la temporada
se desvincula un 20% de los trabajadores aproximadamente.”
Hallazgo obtenido: En este punto se consideran todos los costos establecidos por el código
del trabajador que amparan las desvinculaciones de los trabajadores, estos son: mes de
aviso, costo de envío y certificación de una carta ante notario, en el caso de no avisar con
un mes de anticipación es necesario pagar el mes de indemnización, vacaciones
pertinentes, meses/años de servicio y en el caso de despedir después de una temporada
alta el costo es muy alto ya que se pagan en base a los meses anteriores.
13. ¿La política de desvinculación de la empresa le genera costos muy altos?
“Si, porque está asociado a un pago de finiquito, a las necesidades de la empresa, al mes
de aviso, a las vacaciones y a la indemnización por los años de servicio”
Esta pregunta confirma lo analizado en la respuesta anterior.
14. Considera usted que en su empresa se están presentando índices ¿altos de rotación
de personal?
“Si, pero eso es absolutamente relativo ya que depende de la cantidad de trabajo que yo
tenga, si no tengo trabajo efectivamente tengo alta rotación pero en los tiempos de
temporada alta tengo muy poca rotación”
Hallazgo obtenido: Evidentemente después de una temporada alta estable cuya rotación
es baja viene la temporada estacionaria donde el trabajo disminuye y se desvincula a las
personas, esto genera el alto costo asociado al finiquito, que producto de la buena demanda
de trabajo en la temporada alta, las personas tienen aumentos considerables en sus salarios
34
lo que aumenta aún más su finiquito, provocando alto impacto en los gastos operativos de
la empresa.
15. ¿En qué sector de la empresa considera usted que se presentan los mayores índices
de rotación?
“En la parte de servicio de lavado de redes”
Hallazgo obtenido: Esta problemática hace que se potencien todos los costos antes
mencionados ya que justamente la parte que tiene mayor número de trabajadores es la
parte de servicio de lavado de redes y que también tiene mayor valor en el potencial
humano de la organización ya que son sumamente esenciales en el cumplimiento de las
labores.
16. Considera usted que la rotación de personal ¿es un aspecto fundamental en los
costos de la empresa?
“Estadísticamente un 60% de los costos de la empresa están relacionados al personal de
servicios”
Hallazgo obtenido: Esta pregunta tiene como fin comprobar todos los datos antes
mencionados respecto a la importancia e influencia de la rotación de personal en la
rentabilidad de la empresa.
17. ¿Desde su perspectiva cuál es la principal problemática que le ocasiona esta
rotación?
“Los costos y el tipo de servicio, la calidad”
Hallazgo obtenido: El costo del déficit en calidad del servicio puede extenderse por varios
meses de adaptación o incluso lo que demore la empresa en encontrar el empleado idóneo
para el puesto de lavado, pudiendo pasar por el puesto muchos postulantes erróneamente,
35
Esto puede afectar considerablemente en la imagen de la empresa e influir negativamente
en su poder negociador con los centros de cultivo.
18. ¿Es la estacionalidad uno de los factores que más inciden en la rotación de
personal?
“Si, es el factor detonante de la alta rotación de personal en temporada baja en el área
de limpieza de redes”
19. ¿Hay algún factor interno o externo que afecte la rotación de personal aparte de la
estacionalidad?
“Internos no hay tantos ya que los trabajadores no se encuentran mucho tiempo en la
empresa, si hay problemas sociales ya que la relación entre las cuadrillas que son
enviadas a estas zonas alejadas puede ser una problemática, además del latente problema
del alcoholismo que tenemos en nuestros trabajadores de servicio”
Hallazgo obtenido: Aquí se podría ver reflejado nuevamente que la mala selección de
personal es la que ocasiona estos inconvenientes, debería realizarse un buen perfil de
puesto que facilite la correcta selección de personal idóneo, no solo en características
académicas sino emocionales, por ejemplo personas serias, tolerantes, prudentes,
ambiciosas y con espíritu de solidaridad son algunas de las características que serían muy
útiles en una persona que es enviada sola a una zona austral.
20. ¿La empresa ha tomado alguna medida para disminuir o controlar esta rotación?
“Lo que pasa es que la rotación está directamente proporcional con la cantidad de
trabajo que tenemos, una de las medidas es firmar convenios con las empresas que lavan
redes in situ para permanecer más tiempo con trabajo, lo que hoy día se hace es hacer
presupuestos u ofertas para ir a lavar redes, entonces se postula a las empresas y estas
deciden quien va y quien no va”
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Hallazgo obtenido: Efectivamente la empresa está realizando ciertas maniobras que le
permitan disminuir la rotación de personal, pero no se menciona ninguna mejora en las
herramientas del recurso humano, cuyas inversiones en mejoras creemos tendrán un costo
inferior al que hoy en día provoca la alta rotación de personal.
4.2 Índice de Rotación de personal
Tabla 1: “Empleabilidad de la empresa durante el año 2014”
Fuente: Elaboración Propia
Meses año 2014 Número de
trabajadores
Bajas y contratos de trabajadores
Enero 136
Febrero 153 Se contratan 17 trabajadores
Marzo 171 Se contratan 18 trabajadores
Abril 180 Se contratan 9 trabajadores
Mayo 205 Se contratan 25 trabajadores
Junio 213 Se contratan 8 trabajadores
Julio 150 63 trabajadores de baja
Agosto 137 13 trabajadores de baja
Septiembre 140 Se contratan 3 trabajadores
Octubre 166 Se contratan 26 trabajadores
Noviembre 181 Se contratan 15 trabajadores
Diciembre 172 9 trabajadores dados de baja
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𝐼𝑅𝑃 =
𝐴+𝐷
2∗ 100
𝐹1+𝐹2
2
𝐼𝑅𝑃 = 66.88%
En el último año contable (2014) la empresa muestra un índice de rotación de personal
del 66,88%. Los despidos y retiro de trabajadores se concentran en los meses de Julio y
Agosto lo que trae consigo una gran carga económica para la empresa, considerando que
la principal causa de retiro de los trabajadores es desvinculación por parte de la empresa
en donde se deben solventar gastos propios de un finiquito. Durante el año se observan
vinculaciones a la empresa durante 8 meses del año lo que muestran constantes gastos
ligados a la entrada de un nuevo trabajador,
- El puesto vacante hasta que llegue nuevo empleado
- La pérdida temporal de la producción
- El desgaste moral y estabilidad de las personas que quedan
- Pérdida de eficiencia y el efecto sobre las relaciones con los clientes
Más aun considerando que la entrada de un nuevo trabajador implica un “periodo de
prueba” en el que se observa si el trabajador se adecua a las condiciones de trabajo y si
realiza su labor de manera responsable y de calidad, a fin de cuentas se prueba si es un
buen elemento dentro de la empresa y si esto no es así se pasa a contraer gastos de
desvinculación casi inmediatos. Es por esto que la rotación del personal una de las causas
más significativas de la caída de la productividad y el decaimiento de la moral en el trabajo
ya que los trabajadores con más talento tiene mayores probabilidades de salir porque las
condiciones de trabajo se vuelven inestables por la entrada y salida de personas nuevas
que muchas veces cometen errores en el trabajo que desmoralizan a sus pares. Es por ello
que una empresa que logre retener al talento humano está obteniendo una gran ventaja
competitiva sobre sus competidores.
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Tabla 2: “Balance General empresa BioNortec”
Fuente: Contador Auditor empresa Bionortec
Fuente: Contador Auditor empresa Bionortec
Los costos de mano de obra representan un 54,4% de los costos totales de la empresa. Esto
es un indicio fehaciente de que la organización necesita establecer una eficiencia en éste
costo ya que es la mayor fuente de pérdida del giro. Es por ello que una planificación del
proceso del recurso humano que logre adaptarse al comportamiento de trabajo y evite
costos innecesarios como es la desvinculación de un trabajador por falta de capacidades o
competencias para el trabajo, que bien se pudo detectar y evitar con un buen proceso de
selección.
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5. CONCLUSIONES
La rotación de personal elevada es un peligro significativo para cualquier empresa, debido
a los importantes costos económicos y de tiempo que muchas veces no son considerados
como un gasto relevante dentro de las organizaciones. La rotación de personal posee un
gran impacto en las rentabilidades futuras de las empresas, afectando la calidad uniforme
de los servicios prestados y muchas veces esto conlleva disminuir considerablemente
nuestra capacidad de competir en costos.
En el transcurso de la investigación nos encontramos con una empresa que expresa la
problemática de la rotación de personal ligada a la estacionalidad del servicio que prestan,
dejando en evidencia múltiples costos asumidos por la organización debido a éste
comportamiento.
Entre los costos detectados asociados al comportamiento rotativo del personal se
encontraron,
- Costos asociados al empleado desvinculado, se basa en el pago del finiquito y el
mes de aviso para desvincular a un trabajador, el pago de sus vacaciones proporcionales.
- Capacitación, en este punto se detectan costos de tiempo para entrenar al trabajador
en su labor.
- Bajo desempeño, un nuevo trabajador cuando entra a una empresa se encuentra en
su proceso normal de aprendizaje, aumentará su desempeño paulatinamente en función de
la mayor habilidad adquirida. Por ende, en una primera etapa evidentemente que su
desempeño estará en un nivel inferior al promedio, producto de su aprendizaje de las
nuevas tareas requeridas. A esto, se debe agregar el valor del tiempo de compañeros de
trabajo y supervisores destinado a orientar al nuevo empleado, adicionalmente los posibles
errores cometidos por el nuevo empleado que pueden afectar la calidad del servicio y la
moral de sus compañeros. Cuando en la empresa se presentan ingresos y egresos
constantes de trabajadores estos costos mencionados se ven claramente aumentados en el
transcurso de tiempo.
- Costos de la salida de un trabajador, si la empresa decide desvincular a un
trabajador por observar que éste no tiene las competencias necesarias para desarrollar su
labor o el trabajador decide irse porque no le gustó el trabajo, esto es un costo claro para
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la empresa ya que deberá prescindir de un recurso necesario para la prestación del servicio
y además pagarle por su salida a menos que éste se valla por voluntad propia. Este costo
se pudo haber evitado mejorando el proceso de selección dentro de la organización.
- Efecto en las ventas, una alta entrada y salida de trabajadores hace poco eficiente
la venta del servicio prestado ya que durante la vacante se deja de producir al ritmo normal
lo mismo que sucede cuando el trabajador es nuevo, ya que él está en proceso de
aprendizaje.
Una empresa que muestra altos números en gastos de mano de obra en su balance anual,
debe considerar un manejo planificado, adecuando y eficiente del proceso del recurso
humano para evitar gastos innecesarios en las siguientes etapas. Ya que trabajadores en
puestos idóneos mejorarán la eficiencia del servicio prestado y permitirán crear estrategias
para optimizar los gastos operativos de la gestión del servicio.
41
6. BIBLIOGRAFÍA
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Graw Hill, pp. 22-23
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42
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- Garcia, del Junco J, Casanueva C, (2001). “Prácticas de la Gestión Empresarial”,
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- Valencia, J., (2007). “Administración Moderna de Personal”. 7º edición,
Thomson, Argentina, pp. 700.
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7. ANEXOS
7.1 Pauta de entrevista en profundidad
1. ¿Cuál vendría siendo el principal activo de su empresa?
Justificación: la pregunta en cuestión tiene como finalidad evaluar si el empresario le da
la importancia que requiere el recurso humano y lo ve como principal recurso en su
empresa ya que efectivamente es este el que ocasiona mayores costos operativos por el
hecho de ser una empresa de servicio y por ende necesita una mayor y mejor inversión.
Hallazgo esperado: se espera que el empresa efectivamente esté consciente de la
importancia y trascendencia que tiene el recurso humano en el siglo XXI para las empresas
y lo vea como principal motor de crecimiento, lo que indicaría que la rotación de personal
no se produce netamente por una percepción desvalorizada del recurso humano si no por
una mala gestión del departamento de RR.HH.
2. ¿Qué tipo de contratación es con la que actualmente se maneja al personal
operativo?
Justificación: Se pretende identificar cuál es el tipo de contrato con el cual se inicia la
relación laboral entre la empresa y el personal operativo.
Hallazgo esperado: Se espera que el empresario identifique claramente el tipo de contrato
que actualmente se ofrece a los trabajadores para los puestos operativos.
3. ¿Qué medio de comunicación utiliza para buscar postulantes para las vacantes
vacías?
Justificación: la idea de esta pregunta es evidenciar qué tan costoso es para el empresario
llenar las vacantes vacías de los puestos laborales y el costo invertido en el proceso de
reclutamiento tanto monetario como tiempo perdido, ya sea para evaluar el costo perdido
al tener una alta rotación de personal o bien si este proceso es demasiado débil y vendría
siendo un factor detonante que aumenta la rotación.
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Hallazgo esperado: Se espera que el empresario responda asertivamente al uso de medios
de comunicación y que no responda que no utiliza ninguno, ya que el principal objetivo
es visibilizar los costos y no los motivos de la rotación.
4. ¿Es un problema para usted encontrar nuevos postulantes para las vacantes
vacías? ¿Cuánto tiempo tarda aproximadamente en llenar puestos vacíos? ¿Ha
perdido clientes por no tener el personal necesario?
Justificación: La idea es evidenciar si el costo de vacantes vacías representa un problema
para la empresa, y considerando que el recurso humano es imprescindible para la
realización de proyectos en una empresa de servicios, queremos con esta pregunta ver si
la empresa corre el riesgo de perder clientes por no contar con el personal necesario.
Hallazgo esperado: la idea principal es que el empresario asuma que efectivamente existe
tiempo perdido.
5. ¿Considera usted que los costos de inducción para los nuevos trabajadores
influyen de gran manera en los costos en los que incurre la empresa?
Justificación: Se pretende determinar si los costos de inducción para los nuevos
trabajadores son un costo que resulte relevante para el resultado final de la empresa y si
estos interfieren en los costos de rotación de personal.
Hallazgo esperado: Se espera que el empresario otorgue información acerca de la
inducción que se le realiza a los trabajadores y los costos de estas inducciones.
6. ¿Cuál es el tiempo promedio que está un trabajador de lavado de redes en la
empresa? aproximado.
Justificación: La idea es evaluar si efectivamente esta empresa presenta una alta rotación
de personal, esto comparándolo con los promedios que se encuentran bibliográficamente
y considerando la alta empleabilidad que tiene la región lo que ha hecho que en general
las personas se muevan más de un trabajo a otro. Además nos servirá para evaluar cada
cuanto tiempo la empresa invierte en reclutamiento selección inducción capacitación y
desvinculación.
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Hallazgo esperado: Se espera que el empresario nos diga un promedio bajo con el fin de
evidenciar los costos asociados a la alta rotación de manera más predominante.
7. ¿Cuál es la razón principal de la desvinculación o salida de los trabajadores?
Justificación: El objetivo es obtener información respecto a los principales motivos por
los cuales los trabajadores dejan sus funciones, si esta razón va asociada a una decisión de
la empresa o es una reacción propia y voluntaria de cada trabajador.
Hallazgo esperado: Se espera que el gerente de la empresa identifique la principal razón
por la cual hoy los trabajadores abandonan la relación laboral con la organización.
8. ¿Qué porcentaje de trabajadores es desvinculado al término de cada
temporada? (Aproximadamente)
Justificación: El objetivo es identificar cual es el porcentaje de desvinculación que
presenta la empresa al término de una temporada de trabajo (de manera aproximada).
Hallazgo esperado: Se espera que el empresario posea información clara con respecto al
porcentaje de desvinculación laboral al término de temporada.
9. ¿La política de desvinculación de su empresa le genera costos muy altos a la
hora de desvincular a algún trabajador?
Justificación: El objetivo es descubrir si los costos de desvinculación son muy altos y si
estos influyen en demasía en los costos de la rotación del personal
Hallazgo esperado: Se espera que se entregue información acerca de la política de
desvinculación y de los costos de estas, además de la magnitud de estos costos.
10. ¿Considera usted que en su empresa se están presentando índices altos de
rotación de personal?
Justificación: El objetivo es conocer la visión que posee el empresario respecto a la
rotación de personal dentro de su organización y si considera que los índices de ésta son
altos o representan una problemática para la organización.
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Hallazgo esperado: Se espera que el empresario identifique realmente si en su
organización se presentan altos niveles de rotación de personal.
11. ¿Qué áreas de la empresa presentan un mayor índice de rotación de personal?
Justificación: El objetivo primordial es lograr identificar cuáles son las áreas de la
empresa en que la rotación de personal está representando una problemática para la
organización.
Hallazgo esperado: Se espera que el empresario nombre específicamente cuáles son las
áreas de la empresa en las que se observan altos índices de rotación del personal.
12. ¿Considera usted que la rotación de personal es un aspecto fundamental dentro
del alza de los costos operativos de la compañía?
Justificación: El objetivo es lograr comprender si para el empresario una alta rotación de
personal es una variable relevante en el aumento de los costos operativos de la compañía.
Hallazgo esperado: Se espera que el gerente identifique a los altos índices de rotación de
personal como un factor relevante en aumento de los costos operativos de su empresa.
13. Desde su perspectiva ¿Cuál es la principal problemática que le ocasiona la
rotación de personal?
Justificación: El objetivo es tener una idea ya sea general o detallada de los costos reales
y visibles que ocasiona la rotación de personal en la empresa para así utilizarlos como
base al momento de presentar el listado de costos que ocasiona la rotación de personal
donde efectivamente se incluirán los que no son tan evidentes pero no por eso menos
importantes.
Hallazgo esperado: se espera que el empresario pueda identificarnos por lo menos 3
costos importantes de la rotación de personal y que estos puedan ser desglosados en el
caso de que sean ideas generales.
14. ¿Es la estacionalidad uno de los factores que más inciden en la rotación de
personal en las empresas de lavado de redes y particularmente su empresa?
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Justificación: El objetivo es averiguar si la estacionalidad es uno de los factores de mayor
incidencia en la rotación de personal en las empresas de lavado de redes.
Hallazgo esperado: Se espera que el empresario otorga información acerca de la
incidencia que tiene la estacionalidad en la rotación de personal en las empresas de lavado
de redes in situ.
15. ¿Hay algún factor externo y/o interno que influya en la rotación de personal
además de la estacionalidad?
Justificación: El objetivo es determinar qué otros factores influyen en la rotación de
personal en las empresas y el y si producto de estos hay desvinculación de personal que
genere costos para la empresa
Hallazgo esperado: Se espera hallar otros factores que inciden directamente en la
rotación de personal y si estos afectan directamente en los costos y el resultado
operacional.
16. ¿La empresa ha tomado alguna medida durante los últimos años para
disminuir o controlar la rotación del personal? ¿De ser así, cuál?
Justificación: El objetivo es determinar si la empresa ha incurrido en alguna medida
durante el último tiempo para disminuir la rotación de personal en su empresa, en caso
que eso sea correcto, averiguar la o las medidas tomadas por la empresa.
Hallazgo esperado: Se espera que el empresario identifique si se ha tomado alguna
medida para disminuir la rotación de personal y también de cuáles son las medidas
tomadas por la empresa.
17. Bajo su perspectiva ¿Cuáles son los principales costos que debe soportar su
compañía debido a la alta rotación de personal?
Justificación: Se pretende profundizar en la visión del empresario con respecto a todos
los costos que él considera que ha debido asumir en consecuencia de una alta rotación de
personal en su compañía.
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Hallazgo esperado: Se espera que el empresario nombre específicamente cada uno de los
costos que él identifica como consecuencia de una alta rotación de personal dentro de su
empresa. Se espera que nombre tanto costos económicos como costos desde el punto de
vista del recurso humano de la empresa.
7.2 Listado de empresas que se adhieren al decreto supremo #320
Nombre centro Código Centro Tipo Fecha instalación
ALAO SUR 101863 Pecera cuadrada 05/01/2014
APIAO 102125 Pecera cuadrada 23/01/2014
BAHÍA EDWARDS 102424 Pecera cuadrada 08/04/2014
BAJOS LAMI 103750 Frontal lobero 11/09/2014
BECERRA 103722 Pecera cuadrada 27/11/2014
CABUDAHUE 102333 Pecera cuadrada 11/05/2014
CAJÓN 103735 Pecera cuadrada 09/01/2014
CALBUCO I 100396 Pecera cuadrada 25/12/2014
CALBUCO II 100397 Tapa 03/02/2014
CALETA MECHUQUE 100982 Pecera cuadrada 02/10/2014
CAMAHUE 100989 Pecera cuadrada 23/01/2014
CAPERA 103966 Pecera cuadrada 22/10/2014
CHAUQUEAR 100398 Pecera cuadrada 13/12/2014
CHELÍN SUR 102052 Pecera cuadrada 03/01/2014
CHEQUIAN 101687 Pecera cuadrada 28/04/2014
CHETER 100072 Pecera cuadrada 09/08/2014
CHOEN 100414 Pecera cuadrada 05/12/2014
CODIHUE 100331 Módulo lobero 22/04/2014
COMPU 4 101915 Pecera cuadrada 28/12/2014
DETICO 100501 Pecera cuadrada 30/12/2014
ENSENADA CHANCO 100663 Pecera 26/11/2014
ERRÁZURIZ 103742 Pecera cuadrada 29/11/2014
FIORDO LARGO 102186 Pecera cuadrada 08/03/2014
HUAR NORTE 100622 Pecera Cuadrada 03/01/2014
HUEIHUE 101317 Pecera cuadrada 15/12/2014
HUELDEN 101689 Pecera cuadrada 20/04/2014
HUELMO 100365 Pecera cuadrada 17/06/2014
HUITO 100195 Tapa 01/02/2014
ILQUE 101607 Pecera cuadrada 22/03/2014
ISLA CAPEAGUAPI 102139 Pecera circular 27/08/2014
ISLOTE ABEL 102925 Pecera cuadrada 14/05/2014
ISLOTE ROBERTO 104104 Pecera cuadrada 31/03/2014
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LENCA 103466 Pecera cuadrada 11/03/2014
LEPTEPU 102082 Pecera circular 26/02/2014
LEUTEPU 100469 Pecera cuadrada 19/04/2014
LINCAY 100413 Pecera cuadrada 12/01/2014
LINGUAR 102265 Pecera cuadrada 26/08/2014
LLINGUA 100987 Pecera cuadrada 04/02/2014
LLINGUAS 102541 Pecera cuadrada 06/01/2014
MAILLEN 101505 Pecera 23/08/2014
MARILMO 103813 Módulo lobero 24/07/2014
MATAO 102054 Frontal Lobero 29/12/2014
OESTE PUNTA ALAO 102320 Pecera cuadrada 12/12/2014
PALQUI 100634 Pecera cuadrada 16/12/2014
PELDEHUE 102367 Pecera cuadrada 30/01/2014
PICHAGUA 102050 Pecera cuadrada 19/05/2014
POCOIHUEN ALTO II 100505 Pecera cuadrada 06/03/2014
POMPON 103748 Pecera cuadrada 23/08/2014
PUCHILCO 100391 Pecera cuadrada 02/01/2014
PUELCHE 101922 Pecera cuadrada 19/04/2014
PUELO 104169 Pecera cuadrada 10/04/2014
PUERTO ARGENTINO 100660 Pecera cuadrada 27/12/2014
PULELO 101318 Pecera cuadrada 03/07/2014
PUNTA CAICAEN 102124 Módulo lobero 13/08/2014
PUNTA CONEV 101279 Pecera cuadrada 26/04/2014
PUNTA CUEM 101962 cuadrada 16/01/2014
PUNTA FRÍAS 103814 Pecera cuadrada 23/08/2014
PUNTA GRUESA 103944 Lobera para circulares 27/11/2014
PUNTA HUILQUE 102967 Frontal lobero 07/12/2014
PUNTA IGLESIAS 103565 Pecera cuadrada 21/06/2014
PUNTA LELIN 102131 Pecera cuadrada 26/12/2014
PUNTA PIRQUEN 103384 Pecera cuadrada 24/06/2014
PUNTA REDONDA 102833 Pecera cuadrada 22/05/2014
PUREO 101917 Pecera cuadrada 01/04/2014
QUEULLÍN 102930 Pecera cuadrada 13/03/2014
QUILLLAIPE 103536 Pecera cuadrada 23/08/2014
RADA ACHAO 100640 Pecera cuadrada 19/01/2014
REÑIHUE 104150 Pecera cuadrada 02/06/2014
ROLLIZO 100503 Módulo lobero 05/01/2014
SAN FRANCISCO 101964 Pecera cuadrada 12/11/2014
SAN FRANCISCO 103456 Pecera circular 11/02/2014
TENAUM 103824 Pecera cuadrada 19/07/2014
TENAÚN 100977 Pecera cuadrada 20/07/2014
TUGNAO 104114 Lobera para circulares 08/10/2014
50
TUTIL 103376 Pecera cuadrada 20/04/2014
VELERO 103965 Pecera cuadrada 07/01/2014
YELCHO 103514 Módulo lobero 19/07/2014
YENECURA 101856 Pecera cuadrada 28/11/2014
7.3 Carta solicitud de información al Servicio Nacional de Pesca.