secretaría de educación de veracruz y el british council: educacón básica

Francisco Herrera Castillejos

Red de Gestin Comparada con Enfoque Internacional

Coordinadores

Oswualdo Antonio Gonzlez

Retos y respuestas desde lo cotidianoEducacin Bsica

Agradecemos a la Maestra Xchitl A. Osorio MartnezSubsecretaria de Educacin Bsica de Veracruz

el invaluable apoyo para hacer visible estas voces.

Valoramos el acompaamiento del British CouncilSede Mxico para la integracin y publicacin de este compendio.

Reconocemos el apoyo de la coordinadores de la Redde Gestin Comparada con Enfoque Internacional

de la Regin Orizaba, su compromiso nos alienta.

Gracias a los colegas Reyes Santiago, Ana Robles, Nicols Antonio yLaura Reyes, sus comentarios y sugerencias para mejorar este texto.

Contenido

Gestin por redes y enfoque de polticas pblicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio Gonzlez

Gestin basada en el uso de tecnologas de comunicacin. Alejandro Fuentes Gonzlez

Gestin del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas. Clara Isela Gmez Rosales

Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionalesy las expectativas sociales. Irene Palmeros Rivera

Apoyo tcnico a las escuelas. Potenciar los saberes locales con una mirada global. Alfonso Tirso Arroyo

Educacin y medios de comunicacin. Hacia un dilogo estratgico con la ciudadana. Gilberto Nieto Aguilar

Evaluaciones estandarizadas y evaluaciones en el aula. Rompiendo el falso dilema. Mara del Carmen Mendoza Parissi

Padres de familia y educacin bsica. Apuntes para construir una agenda comn. Lucynda Cervantes Muiz

Nuevas coordenadas. Coordinadores del libro

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Presentacin

Presentacin

La presente compilacin de textos es una muestra de las acciones que desde las aulas y oficinas se han construido en respuesta a algunos de los retos que actualmente enfrenta la educacin bsica. Dos caractersticas destacan en esta obra, por un lado, los que escriben son destacados maestros veracruzanos que desarrollan sus actividades como docentes, apoyos tcnicos o directivos y por otro, es un producto resultado de las alianzas establecidas entre la Secretara de Educacin de Veracruz, el British Council y el Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educacin.

Al British Council nos une una relacin productiva iniciada desde el ao 2006 con la implementacin del Programa Liderazgo Escolar y Nuevas Herramientas para el Aprendizaje y ratificada actualmente con la operacin del Programa Conectando Escuelas. Los insumos construidos en el marco de esta alianza son la base sobre la que se est construyendo actualmente la Red de Gestin Comparada con Enfoque Internacional, espacio en el cual confluyen maestros, apoyos tcnicos y directivos de educacin bsica interesados en mejorar sus prcticas cotidianas a travs del dilogo con colegas de su entorno y de otros pases. Con esta obra Veracruz aporta insumos para la discusin pblica de lo educativo, como un hecho complejo que debe ser contextualizado en sus escenarios y actores. Finalmente, con este compendio de voces reconocemos a los maestros, apoyos tcnicos y directivos que a diario hacen de la docencia un ejercicio para formar a los ciudadanos que en pocos aos tomarn las decisiones que definirn el rumbo de nuestro pas.

Mtra. Xchitl A. Osorio MartnezSubsecretaria de Educacin Bsica de Veracruz

El siguiente texto es una muestra de cmo la educacin y la cultura pueden desarrollar relaciones entre pases, generando dilogo e intercambio de ideas entre autoridades educativas, acadmicos y estudiantes con un objetivo comn: el mejoramiento de los procesos y la gestin de la educacin.

Para el British Council, organizacin internacional del Reino Unido para las oportunidades educativas y las relaciones culturales, es un honor colaborar con el estado de Veracruz para promover y fomentar la educacin en Mxico.

Veracruz es smbolo de amistad, colaboracin, educacin y cultura. Durante los ltimos veinte aos hemos trabajado de la mano fortaleciendo los lazos entre pases a travs de la enseanza del idioma ingls, las artes y la educacin.

El trabajo y la entrega de la Subsecretaria de Educacin Bsica de Veracruz ha sido piedra angular para el desarrollo de los programas de Liderazgo Escolar y Nuevas Herramientas para el Aprendizaje y Conectando Escuelas.

Nuestro deseo es seguir trabajando con los maestros, apoyos tcnicos y directivos, con la academia en general, las autoridades y con empresas Veracruzanas para generar alianzas que promuevan oportunidades que nos beneficien mutuamente.

Hago un agradecimiento a todos los involucrados en la creacin de este material e invito los lectores a trabajar con nosotros para seguir conectando nuestras vidas.

Chris RawlingsDirector-General British Council Mxico

Consejero Cultural de la Embajada Britnica

1Gestin por redes y enfoque de polticas pblicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio Gonzlez

Gestin por redes y enfoque de polticas pblicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio Gonzlez1

Coordenadas de una transicin no anunciada.

La educacin en Mxico se configura de manera vertical y sus reformas responden a la siguiente dinmica: los grupos que llegan al poder pblico disean polticas gubernamentales que responden a los intereses de los grupos que los patrocinaron o bien a los perfiles de los que son designados para ocupar los puestos pblicos, desechando la mayora de las veces las estrategias antecedentes sin mediar evaluacin alguna. Esta lgica centralizada de administracin del Sistema Educativo, est siendo fuertemente erosionada desde la llegada del Partido Accin Nacional al poder ejecutivo, ya que se han conformado grupos vinculados a diversos polos de poder que cuestionan de manera directa las decisiones y resultados que la autoridad pblica obtiene en materia de educacin.

Ante los constantes cuestionamientos a los resultados educativos, la autoridad pblica ha implementado algunos mecanismos que en la prctica dividen la responsabilidad entre varios actores: las Autoridades de las entidades federativas, el Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educacin, los Jefes de Sector y Supervisores, los Directores de escuela y los Maestros.

En los medios masivos de comunicacin parece existir un consenso respecto de que la causa de los malos resultados descansa en el bajo desempeo de los maestros. Antes de entrar a este tema veamos cuales son algunos de los mecanismos empleados institucionalmente para enfrentar los resultados educativos que se obtienen en nuestro pas:

Coordinador de Proyectos de Investigacin en Apoyo a la Educacin Bsica de Veracruz. Coordinador Estatal del Programa Conectando Escuelas auspiciado por el British Council.

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La reforma curricular centrada en el desarrollo de competencias que plantea que lo adquirido en la escuela puede ser traducido a observables y a niveles de apropiacin estandarizados. Decisin que se basa en el desconocimiento de las distintas realidades de las escuelas ya que iguala los puntos de llegada pero no los de partida.

La operacin de programas a travs de reglas de operacin diseadas por la federacin, que implica que los estados de la repblica se conviertan en implementadores de decisiones ya tomadas por otras instancias, teniendo muy poco margen para la contextualizacin de los programas. Con esta lgica de uso de los recursos pblicos se gana en transparencia pero se pierden de vista los problemas que afectan a la educacin en los estados. La prioridad pareciera ser que los nmeros cuadren y no resolver problemas pblicos con esos recursos.

Evaluacin Nacional del Logro Acadmico en Centros Escolares.2

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La evaluacin estandarizada de aprendizajes a travs del instrumento denominado ENLACE , lo cual ha implicado como consecuencia lgica la comparacin entre desiguales. La hoja de resultados, que por norma debe pegarse fuera de las escuelas (para que est visible para los padres de familia o interesados), deja a estas instituciones como la ltima ventanilla a la que los padres de familia pueden acudir para exigir explicaciones por los resultados obtenidos por sus hijos o pupilos.

Regresando a las causas que propician los bajos resultados que se obtienen en nuestro Sistema Educativo, decamos lneas arriba, que los medios masivos de comunicacin han impuesto un consenso respecto de que esta realidad es propiciada por el bajo desempeo de los maestros. Este consenso de los medios de comunicacin y grupos de poder que ven en la educacin pblica un mercado de inversin, ha permeado en

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Otorgamiento de autonoma a las escuelas para que puedan tomar decisiones. Lo cual implica que pasen de operadores de decisiones tomadas por otros a responsables de la construccin de sus problemas, de sus estrategias de implementacin y evaluacin y en consecuencia de sus resultados.

Un nuevo rol de la autoridad educativa central o superior que consiste bsicamente en delinear los aprendizajes esperados en tramos especficos de educacin y en verificar y certificar a quienes lo logran. No les dice a las escuelas qu hacer o qu usar para alcanzar los aprendizajes esperados o estndares, ellos en el marco de su autonoma disean sus planes de accin y sus mecanismos internos de seguimiento para garantizar el alcance de los mismos.

Financiamiento centrado en proyectos de escuela, con lo cual se acaba con mltiples intermediarios que a travs de programas le dicen a la escuela qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y cmo reportarlo, pero que no asumen como propios los resultados que las escuelas obtienen a pesar de que ellas hacen todo lo que se les indica.


las decisiones que la autoridad pblica est actualmente empujando en reas como la Evaluacin Universal de Maestros, la reforma de Carrera Magisterial, el concurso para la obtencin de plazas, entre otras. Sin duda estas acciones son necesarias, pero no sern suficientes para cambiar el rumbo de nuestro Sistema Educativo ya que son urgentes polticas pblicas que integren los recursos en el combate a la pobreza con las destinadas a la educacin y la generacin de empleos bien remunerados.

Al analizar los sistemas educativos de pases que han hecho cambios radicales en sus modos de ofrecer el servicio educativo, observamos que se sustentan en por lo menos tres lneas de accin:

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Este tipo de gestin se construye sobre la base del intercambio acadmico entre directores de distintos pases, tomando como foco de intercambio la prctica cotidiana.

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1 Gestin por redes y enfoque de polticas pblicas. Hacia nuevas formas de tomar decisiones institucionales. Oswualdo Antonio Gonzlez

As, en nuestro pas nos encontramos en una Reforma Educativa en marcha, pero tambin en una transicin que aunque no anunciada esta implicando para las escuelas nuevas reglas e incentivos que la obligan a cambiar su forma de actuar dentro del Sistema Educativo. Este complejo escenario para las escuelas y los maestros de Mxico, est siendo traducido por muchos como un rea de oportunidad, para hacer realidad el dicho oficial que la escuela y el aprendizaje es el centro del Sistema Educativo, lo que implica cambiar la relacin actual entre autoridades y centros educativos.

Cambiar o esperar la instruccin oficial?La experiencia vivida en el proyecto Connecting Classrooms, auspiciado por el British Council, nos permite afirmar que los maestros no tienen tiempo para esperar las instrucciones oficiales para cambiar, deben actuar ya, para hacerse del timn de las escuelas.

Al igual que las escuelas, las autoridades educativas estatales se encuentran en el ojo del huracn, por un lado, deben cumplir con las directrices federales ya que de ello depende la liberacin de recursos financieros y por otro disear estrategias para acompaar a las escuelas en las nuevas exigencias que sobre ellas se ciernen.

Cmo iniciar un proceso de cambio desde las escuelas? La experiencia que desde el ao 2006 hemos construido con directores de escuelas que han participado en la construccin de una gestin con enfoque comparado internacional , nos indica que un punto clave para iniciar se ubica en reconstruir la forma en la que tomamos decisiones. Desde esta perspectiva las decisiones se conciben como acciones u omisiones que los directivos realizan de manera intencional para garantizar el servicio educativo.

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Estas reas se disearon en el marco del Proyecto Liderazgo Escolar y Nuevas Herramientas para el Aprendizaje, coordinado a nivel internacional por el British Council - Mxico.

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La lgica centralizada de toma de decisiones en nuestro Sistema Educativo, haba convertido a los directores de escuela en simples operadores de instrucciones, lo cual era cmodo porque no se asuman los costos de las mismas. Con la aplicacin de la prueba ENLACE, aunque las decisiones siguen siendo centralizadas, ya se le pide cuentas a la escuela por los resultados, por ello el directivo se ve obligado a no esperar a que el sistema se reforme, sino a aventurarse a un nuevo campo, la toma de decisiones estratgicas, de tal modo que lo que pase en la escuela sea porque as lo decidi la comunidad educativa o escolar en su conjunto.

Pero Qu tipo de decisiones se esperan para un contexto educativo como el actual? Decisiones, que tericamente se denominan polticas pblicas. Desde la perspectiva de las polticas pblicas una decisin se concibe como un proceso que inicia con la construccin de problemas, el diseo (con los involucrados) de rutas de intervencin, la negociacin con posibles afectados, la seleccin de la ruta de intervencin, la implementacin, la evaluacin y el rediseo de las decisiones. Pero Por qu la decisin de un director de educacin bsica debe ser pblica? Por dos razones: porque el salario que devenga por sus servicios es pagado con recursos pblicos y porque la decisin que tome se financiar con recursos pblicos (lo cual no se circunscribe slo a cuestiones econmicas, por ejemplo el tiempo, tambin es un recurso). Lo pblico de una decisin, tiene que ver tambin con la pregunta Para qu se toma esa decisin? es decir a quin va a beneficiar. Si aceptamos que el salario del director y la implementacin de sus decisiones se hacen con recursos pblicos, entonces se esperara que el beneficio que deriven de ellas, sea para la mayora y no para intereses privados.Desde la experiencia de trabajo con el British Council se reconocen cinco campos sobre los que se les est pidiendo a los directivos tomar decisiones pblicas : 4

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La gestin del cambio: los directivos son exigidos en los medios de comunicacin y en los espacios de dilogo con los padres de familia para que las escuelas den resultados educativos ptimos en pruebas estandarizadas y resuelvan problemas como la violencia o la drogadiccin; cuestiones que en ocasiones rebasan sus posibilidades de intervencin, pero ante las cuales deben construir posicionamientos. Por ello, es urgente incorporar a los perfiles de los directivos habilidades relacionadas con la negociacin poltica, el establecimiento de alianzas y coaliciones con diversas organizaciones, la exploracin de fuentes de financiamiento alternativo, la anticipacin de tendencias y la construccin de futuros.

Diseo de la visin institucional: se considera que una escuela debe tener clara su imagen de futuro y un plan estratgico para lograrlo.

Construccin del equipo de trabajo: para enfrentar las nuevas exigencias es importante la conformacin de equipos efectivos, capaces de responder a los retos del nuevo entorno.

Rendicin de cuentas: los directivos deben ser capaces de responder a dos exigencias fundamentales la transparencia en el uso de los recursos y el diseo de mecanismos eficaces que les permitan a los interesados acceder a la informacin que se genera en las comunidades educativas.

Liderazgo en la enseanza: un rea importante de fortalecer es la informacin que los directivos deben tener del currculo y de los nuevos conocimientos que se construyen de manera cotidiana y que se difunden a travs de las redes sociales.

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La Gestin por redes, una forma de tomar decisiones pblicas.Un reto implcito en las decisiones pblicas es que en su diseo, implementacin y evaluacin deben participar los involucrados, lo cual rie con formas histricas en las que se ha concebido la funcin directiva.

La gestin a travs de redes puede ser una alternativa para enfrentar como sistema educativo las exigencias de una sociedad cimentada sobre la democracia (ver figura 1).

Decisiones verticales (basadas en la lgica de organigramas).

Decisiones en la lgica de redes (tipos de redes).

Figura 1. Tipos de toma de decisin

Fuente: Organigrama tomado de http://www.sev.gob.mx/secretaria/ Imgenes de redes tomadas de http://bazar.garumfundatio.org/home/bazares Consultado el 3 de febrero de 2012.

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En algunas Zonas y Sectores Escolares que estn participando en las Redes de Gestin Comparada con Enfoque Internacional, se est dando mayor autonoma a las escuelas y maestros para tomar decisiones. Metodolgicamente la autoridad inmediata crea un espacio propicio para la reflexin, tomando como insumos datos generados por estudios, instituciones y por el propio actor y partir de ello se le pide diseen problemas y estrategias de intervencin, la idea en el fondo es que las escuelas se responsabilicen por las decisiones que toman. El acompaamiento para el apoyo personalizado, el seguimiento de los ciclos de mejora y la evaluacin, se convierten as en nuevos roles para los Directores, Supervisores y Jefes de Sector.

Como puede observarse las decisiones lineales son incongruentes con un modelo que reconoce como centro del servicio educativo a las escuelas, ya que en esta lgica el servidor pblico busca responder al que est por encima de l en el organigrama. Este modelo de toma de decisiones se aleja de las necesidades que aquellos a los que supuestamente sirve. El reto es transitar hacia decisiones en la lgica de redes.

Tomar decisiones en la lgica de redes, no significa delegar en las comunidades escolares y educativas responsabilidades, sino construir un espacio de intercambio entre pares para resolver problemas que aquejan a la mayora. En este proceso es fundamental la construccin estratgica de imgenes objetivo, dejando de lado la denominada visin, concebida como la suma de deseos ya que un papel fundamental del equipo directivo es mapear a los actores y grupos que conviven en la escuela en un momento poltico especfico y en ese marco construir ventanas de oportunidad para transitar hacia ciclos de mejora continua. Finalmente compartimos algunas estrategias que estn realizando algunas escuelas, zonas, sectores y oficinas para transitar de decisiones verticales a aquellas centradas en la lgica de redes:

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Se ha roto con la idea de la visin como suma de deseos de la comunidad (la cual se obtiene al sumar aspectos coincidentes) y se han iniciado procesos de anlisis de la realidad utilizando criterios que le dan viabilidad a las decisiones tales como la pertinencia poltica, la fuerza articuladora, entre otros.

Una accin en la que estn coincidiendo muchos actores es en la utilizacin de las tecnologas de comunicacin asociadas al internet para difundir informacin que puede apoyar a los docentes en la toma de decisiones pedaggicas. As se han creado portales informativos e interactivos, donde se puede descargar informacin o bien explorar herramientas que instituciones o especialistas disean.

Cada vez es ms comn la conformacin de equipos efectivos de trabajo tomando como base el perfil de los integrantes de las comunidades. Estas decisiones tambin han implicado el acercamiento a actores fuera de la Escuela, Zona o Sector para subsanar vacos, por ejemplo, se ha recurrido a las Universidades para contar con prestadores de servicio social en reas como ingls, computacin y educacin fsica.


Sea este texto un pretexto para transitar hacia nuevas formas de toma de decisin, estamos a tiempo para hacerlo, de otra forma ser una orden ms que implementaremos maana.

Bibliografa recomendada para profundizar sobre la perspectiva planteada.

- Aguilar, V. (2003). Coleccin de Antologas de Poltica Pblica. Miguel ngel Porrua. Grupo

Editorial. Mxico, D. F.

- Parsons, Wayne (2007). Polticas pblicas. Una introduccin a la teora y la prctica del anlisis de

polticas pblicas. FLACSO, Mxico.

- Pressman, J. y A. Wildavsky (1998). Implementacin: Cmo grandes expectativas concebidas

en Washington se frustran en Oakland, Fondo de Cultura Econmica, Mxico.

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2 Gestin basada en el uso de tecnologas de comunicacin. Alejandro Fuentes Gonzlez

Jefe de Enseanza en Secundarias Tcnicas.

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Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio por sus siglas en ingls.

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La Globalizacin y la Educacin en Mxico.A partir de la dcada de los 80s con la cada del Socialismo, el mundo comienza a experimentar un reordenamiento del que surgen economas, tecnologas de informacin y comunicacin asociadas al internet, as como cambios en los sistemas polticos, econmicos y sociales en muchas naciones del mundo, todos estos ajustes o reordenamientos globales dieron pauta para modernizar los Sistemas Educativos en la mayora de los pases del orbe, el nuestro no fue la excepcin, ya que desde que Mxico ingres al GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) en 1986, se comenz a perfilar una educacin que cumpliera con intereses y requerimientos internacionales, para ello se cre el Programa Nacional de la Modernizacin.

La Modernizacin consisti en descentralizar la educacin a los estados y municipios, en lo administrativo, en lo financiero, etc. cuidando que la autoridad central no perdiera el control de la poltica educativa. A ms de tres lustros de la implementacin de la denominada modernizacin educativa, es oportuno preguntarnos Se destina en nuestro pas el porcentaje que sugiere la UNESCO a la educacin? Se encuentra lista la Escuela Bsica mexicana para enfrentar los retos del siglo XXI?

En las siguientes lneas iremos dando respuesta a estas interrogantes.

Se destina a la educacin en nuestro pas el porcentaje que sugiere la UNESCO? La distribucin del ingreso econmico en nuestro pas ha sido un tema de discusin entre distintos grupos sociales, ya que para muchos se debe otorgar mayor cantidad de recursos a los rubros que tienen posibilidad de producir ms riqueza de manera inmediata como los energticos, pero otros, plantean que la inversin debe orientarse en reas que garanticen el futuro del pas, como el caso de la educacin y la cultura.

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7 Perspectivas OCDE: Mxico Reformas para el cambio Enero 2012 (pags.38-42). 7


Desde este espacio planteamos que es posible combinar estas dos tendencias y as darle viabilidad en el presente y futuro al pas, para ello debe garantizarse como mnimo, que la inversin en educacin sea en la proporcin planteada por la UNESCO y elevarla a una poltica de Estado, que implicara que ese porcentaje del PIB (Producto Interno Bruto), fuera un irreductible presupuestal no sujeto a negociacin entre el Ejecutivo Federal y los partidos en la Cmara de Diputados. Esta decisin tambin implicara que el Secretario de Educacin no fuera nombrado por el Presidente de la Repblica en turno, sino seleccionado de una terna que propondra la Cmara de Senadores apoyados en criterios construidos de manera previa. Igualmente los periodos de ejercicio de estos Secretarios de Estado seran distintos a los del Presidente de la Repblica, podran concluir por ejemplo, en el tercer ao del sexenio presidencial.

Se encuentra lista la Escuela Mexicana para enfrentar los nuevos retos del siglo XXI? En este tenor es interesante la perspectiva que la OCDE tiene de nuestro pas .

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En el Sistema Educativo Mexicano la proporcin de alumnos que complet la educacin secundaria aument del 33% en 2000 al 45% en 2009, lo que redujo el diferencial de desempeo de los estudiantes mexicanos con el de los dems pases de la OCDE. Un dato revelador es que entre 2000 y 2009 el nmero de jvenes de 15 aos de edad inscritos en la escuela aument en casi 15 puntos porcentuales, pasando del 52% al 66%; el mayor incremento registrado en un pas de la OCDE en dicho periodo.A pesar de estos avances, el Sistema Educativo Mexicano sigue enfrentando retos importantes. De acuerdo con los resultados de la prueba PISA (2009), Mxico es el pas de la OCDE que cuenta con el mayor porcentaje de estudiantes con el nivel ms bajo de lectura (1a y categoras inferiores), con el 40.1% (en comparacin con la media de la OCDE, que es de un 18.8%). En el otro extremo del espectro, Mxico es el pas de la OCDE que cuenta con el menor porcentaje de estudiantes clasificados en los niveles superiores. Tan slo el 0.4% de sus alumnos logr en lectura puntuaciones de nivel 5 o superiores (en comparacin con el 1.3% de Chile y el 1.8% de Turqua). En matemticas, slo el 0.7% de los alumnos mexicanos

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Encuesta Nacional de Juventud 2010 (IMJUVE). SEP 2010.8


Las estrategias para mejorar los resultados en pruebas estandarizadas emprendidas por las autoridades educativas en Veracruz no se vern reflejadas en el corto plazo, debido a que no todas las escuelas cuentan con el paquete de herramientas tecnolgicas mnimas que permitan a los alumnos el acceso en tiempo real a la sociedad de la informacin. Al respecto, segn la Encuesta Nacional de la Juventud 2010 el 69.5% de los jvenes saben usar el Internet y el 28.5% de la poblacin tiene acceso a Internet en su casa, considerando que la media nacional es de 28.5%, Veracruz alcanza un 24.6%, muy por debajo de la media nacional y muy lejos del 48.8% de Baja California.

El Sistema Educativo mexicano se encuentra, en el mejor de los casos, con herramientas obsoletas para enfrentar cambios que suceden de manera vertiginosa en el campo de la produccin y distribucin de conocimientos; de la resolucin creativa de este pendiente depender en gran medida el futuro de la educacin pblica.

Es importante puntualizar que incorporar la tecnologa para acceder a la sociedad del conocimiento, no se reduce a dotar de computadoras a todas las escuelas, implica el rediseo institucional para pensar la enseanza y el aprendizaje como produccin y distribucin del conocimiento en Red.

alcanz dichos niveles (comparado con el 1.3% en Chile y el 5.6% en Turqua); mientras que slo el 0.2% los alcanz en ciencias (comparado con el 1.1% tanto en Chile como en Turqua).Pero los resultados de estas pruebas tambin demuestran que es posible mejorar. Por ejemplo, en matemticas, Mxico es el pas que ms avanz entre 2003 y 2009, con un incremento de 33 puntos; seguido de Brasil (que avanz 30 puntos) y Turqua, Grecia y Portugal, que mejoraron en ms de 20 puntos.

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La Reforma Integral de la Educacin Bsica, que introduce nuevos estndares curriculares basados en habilidades.

La consolidacin del Concurso Nacional de Asignacin de Plazas Docentes, para elevar la calidad de los candidatos seleccionados para ingresar en la docencia.

La reforma de los criterios guas de la Carrera Magisterial para aumentar el peso relativo del desempeo estudiantil en el criterio de evaluacin de 20% a 50%.

Mejorar la educacin, mejorando la prctica docente.En respuesta a los bajos resultados en pruebas nacionales e internacionales, as como a las recomendaciones que se hacen a nuestro pas para competir en una economa globalizada, nuestro pas ha implementado algunas estrategias tales como:

En la Reforma de la Educacin Bsica se pretende que los alumnos puedan desenvolverse en cualquier mbito, de tal modo que estn en condiciones de competir en el mercado laboral. En este marco se le da un peso importante a las denominadas tecnologas de la informacin y comunicacin, segn el Plan de estudios de la SEP (2011: 64)

La implementacin del uso de las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin son fundamentales para el desarrollo econmico, poltico y social de los pases, y cobran sentido ante la existencia de la economa del conocimiento. La ausencia de una poltica de tecnologas de la informacin y la comunicacin en la escuela pblica aumenta la desigualdad entre los pases y las personas. La Organizacin de las Naciones Unidas para la Educacin, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) prev que construir sociedades del conocimiento contribuye a los Objetivos de Desarrollo del Milenio.El contexto es claro, ninguna reforma educativa puede evadir los Estndares de Habilidades Digitales, en tanto que son descriptores del saber y saber hacer de los alumnos cuando usan las TIC, base fundamental para desarrollar competencias a lo largo de la vida y favorecer su insercin en la sociedad del conocimiento.

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En el caso de Veracruz, a las iniciativas federales se han sumado alianzas locales que han permitido multiplicar los nichos de oportunidad para sostener procesos de mejora continua, por ejemplo, se han fortalecido los lazos de amistad con escuelas del Reino Unido a travs del Programa Connecting Classrooms, que ha sido fundamental en el intercambio de experiencias entre directivos, docentes y alumnos.

Por qu cambiar la enseanza tradicional? Hoy en da la educacin que se imparte en la gran mayora de las aulas es considerada tradicionalista debido a que an no se ha separado la educacin del siglo XX con la educacin del siglo XXI, la educacin de la era anloga con la educacin de la era digital, la educacin de los inmigrantes digitales con la educacin de los nativos digitales y esto ha representado un serio problema ya algunos alumnos se dicen incomprendidos por parte de los maestros, ya que ellos no conocen ni se ocupan en conocer las necesidades de los alumnos, a este problema se le conoce como brecha generacional o Digital First Language and Digital Second Language. Todo esto ha generado una crtica muy fuerte por parte de sectores informados, en el marco de una sociedad en transformacin.

Al mismo tiempo que los medios de comunicacin invaden todos los rincones del planeta y lo que antes tardaba tiempo en llegar de un continente a otro o de una latitud a otra, hoy las distancias son separadas por un click, pero an con todos estos recursos tecnolgicos nuestra primera generacin de jvenes digitales ha presentado dificultades para incorporarse en el campo de la produccin de conocimientos, por ello es urgente pasar de una educacin tradicional a una educacin centrada en la generacin de conocimientos, debido al cmulo de informacin que deben procesar.

Un canal de comunicacin que ha sido detonante en estos ltimos tiempos es el uso de las redes sociales, herramientas que han permitido a las nuevas generaciones mantenerse informadas y comunicadas, as como crear sus propios conocimientos.

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Se ha descubierto con las nuevas teoras conectivistas que los alumnos buscan entre grupos o pares la informacin que el propio docente no les proporcion adecuadamente o bien es insuficiente u obsoleta. Las nuevas generaciones buscan la informacin, actan como exploradores.

Qu se propone para impartir una educacin en la era digital?Como se ha venido describiendo en prrafos anteriores los alumnos de la era digital o nativos digitales han creado sus propias redes de aprendizaje que les han permitido construir una interactividad social, para ello el uso del Internet ha sido una herramienta para el aprendizaje y una parte esencial en la vida social de cada uno de ellos.

Para lograr una Generacin Net ms efectiva, los docentes necesitamos considerar estrategias que detonen las habilidades de los estudiantes en el uso de las redes sociales que les permita no slo trabajar dentro de las aulas sino fuera de ellas. Facebook es una gran herramienta que permite la interaccin en todo momento para ensear conceptos de redes sociales, demostrando una apropiacin ms efectiva en los estilos de vida de cada uno de los alumnos, formndolos cada vez con una mayor y mejor capacidad crtica y reflexiva.

Otra gran herramienta que hemos utilizado en nuestras escuelas y que nos ha permitido atraer la atencin de los alumnos es el uso y creacin de los blogs educativos, ya que de esta manera los estudiantes interactan en todo momento creando sus propios conocimientos, cada blog creado refleja la mirada de sus autores. Un blog es una manera de expresar e intercambiar ideas y opiniones, as como difundir informacin.

Por otro lado los maestros prefieren crear sus blogs para conectarse con otros colegas para compartir ideas y experiencias de esa manera ellos encuentran un espacio para aprender de una manera ms rpida as como facilitar las conexiones entre maestros.

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Con este medio se cubren temas de relevancia dentro del campo de la docencia, como por ejemplo, recursos en lnea, intercambios de tcnicas que para algunos docentes haya resultado de gran utilidad.

Otro de los usos que se le est dando a los blogs es atender de manera personalizada a los estudiantes, los docentes que leen los blogs aportan comentarios, intercambian ideas, as como puntos de vista de algn tema en el que el estudiante ha mostrado inters. En pocas palabras un blog puede ser considerado como una comunidad donde todo mundo puede intercambiar ideas. Se ha comprobado que para muchos alumnos resulta ms prctico crear o consultar un blog que asistir a investigar a una biblioteca. El blog tambin fortalece el vnculo entre la vida del estudiante en casa y la escuela, ya que cuando los alumnos les muestran a sus padres sus blogs, todos los miembros de la familia se convierten en integrantes del proceso educativo.

Otros recursos muy importantes para facilitar la enseanza en la era digital es el uso de herramientas interactivas como, Videos, Pizarrones electrnicos, Smartphones, Videogames, Videoconferencias, uso del Software libre, los Chats, MSN y Tablets, la intencin en el fondo es que los maestros logremos ingresar al mundo de los jvenes.

Experiencias y ResultadosEn las Escuelas Secundarias Tcnicas de la Zona Sur del Estado de Veracruz hemos implementado algunas estrategias docentes que nos han permitido contribuir con la mejora educativa, al crear redes de aprendizaje distribuido entre alumnos, docentes, y directivos e incluir en esa red de aprendizaje a las autoridades de nuestra entidad; la tarea no es fcil, pero por los resultados que se van obteniendo auguramos una pronta y solidificada red de aprendizaje.

Con respecto al uso de los recursos tecnolgicos, hemos contado con la visin, direccin y apoyo de nuestras autoridades superiores para incorporar en la mayora de

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las escuelas equipos de proyeccin, equipos de cmputo as como la habilitacin del servicio de Internet, creando con ellos las condiciones para realizar actividades por medio de teleconferencias (como reuniones oficiales de trabajo con las diferentes zonas escolares que conforman el sector educativo), tambin existe una vinculacin con padres de familia que poco a poco se estn uniendo a esta comunidad.

Adems, hemos notado que con la creacin de blogs por docentes, por academias y por escuela, as como por zona escolar, nos ha permitido ser aceptados de una manera rpida e incuestionable por parte de los alumnos que viven y pertenecen a ese mundo virtual ya que de esa forma se ha ido captando la atencin de los alumnos en las aulas de nuestras escuelas, as mismo, la incorporacin de los proyectos colaborativos en las aulas de nuestro sector educativo ha creado en el docente un espritu de competencia, una motivacin personal y sobre todo la iniciativa para actualizarse y con ello contar con elementos para participar de manera ms crtica y fundamentada.

El uso de los Smartphones en algunas aulas del sector educativo se ha ido dando poco a poco, ya que se ha estado sensibilizando a los alumnos para que le den el uso correcto a las funciones que proporcionan estos equipos de ltima generacin, no ha sido nada fcil pero por lo menos se ha ido intentando y poco a poco se va ganando terreno, ya que algunos profesores han puesto en prctica la elaboracin de proyectos de trabajo que han sido grabados desde su inicio y presentado en sesiones plenarias en las aulas.

Otra de las herramientas que ha venido a ubicarse como algo prioritario, es el uso y manejo de otro idioma como segunda lengua, las academias de ingls que existen en las escuelas las han incorporado como parte del proyecto de trabajo. Las academias buscan herramientas, aplicaciones o software libre para ser consideradas como parte de las herramientas que utilizarn los docentes en el quehacer educativo.

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Quizs falte mucho por hacer, pero lo ms importante es que cada uno de los actores que intervenimos en el proceso educativo continuemos con esa mstica de cambio y de progreso para contribuir a la construccin de un mejor pas y un mejor Veracruz.

Referencias electrnicas

http://www.oecd.org/dataoecd/35/8/49363879.pdf consultado el 18 de febrero de 2012.

http://www.oei.es/administracion/aguerrondo.htm consultado el 18 de febrero de 2012.

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3Gestin del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas.Clara Isela Gmez Rosales

9 Directora de la Escuela Primaria 22 de Septiembre de 1972. Cosoleacaque, Veracruz.

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Gestin del cambio en las escuelas. El reto de contextualizar las reformas. Clara Isela Gmez Rosales 3

Entonces aparece el director como sacado del sombrero de un mal mago.El seor director, que miedo, el coco.

Nos volvemos estatuas para saludarlo.Escuchamos con el corazn detenido.

-Profesor Mambr, qu es ese escndalo?- Es el escndalo de la felicidad- dice el profesor Mambr.

-No hay otras maneras?La felicidad no se puede disimular.

-Adems, profesor Mambr, cundo va a dejar ese pajarraco en casa?- Soy su casa seor director.

-Profesor Mambr, perdone que le diga pero debera peinarse.- Los nidos no se peinan, seor director.

-Con usted no se puede discutir- dice el director.-Perdone usted- dice el profe Mambr.

-Permiso- dice el director y se va.

La relacin entre reforma educativa y la gestin del cambio en las escuelas se encuentra en la mejora escolar. La idea es que la Reforma no vaya adelante y la gestin del cambio detrs de ella, sino que se den a la par. Las reformas, tienen como fin entregar un ciudadano que sea capaz de enfrentar con xito los desafos de un momento histrico social. En la reforma actual de la educacin bsica se explicita esto en el perfil de egreso. El reto es lograr aprendizajes efectivos, esperados y por qu no, desesperados. Para lograr sto el director debe enfrentar a su vez un nuevo reto: promover la transformacin de la organizacin y funcionamiento de las prcticas educativas en el aula y en la escuela, as como el mejoramiento de los resultados educativos.La reforma implica forzosamente, la innovacin, con estas reformas actuales, el cambio debe ser planificado y sistemtico. La escuela se convierte en el centro del cambio, el cambio es el medio para lograr la eficacia en las metas educativas, y el director es el promotor del cambio. Tan sencillo no?

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No olvidando que la escuela fue creada para el aprendizaje, y el aprendizaje, ocurre tradicionalmente al interior del aula, los problemas surgen en el aula, y la Reforma intenta llegar a ella.Entonces Cmo lograr que los problemas del aula se conviertan en problemas institucionales? Cmo hacer que los problemas de aprendizaje se conviertan en el centro de la gestin institucional, escolar y pedaggica? Cmo lograr establecer puentes entre la gestin pedaggica propia del director y la gestin poltica y administrativa?Ahora las polticas apuntan a una gestin estratgica, un liderazgo efectivo, en la que se exige que las decisiones tengan como eje central el logro educativo, asegurar el aprendizaje y nos ponen como condicin, la transparencia, la rendicin de cuentas y la corresponsabilidad. Los problemas se nos complican y nos vemos vulnerables ante esta reforma, teniendo que asumir el valor de la colaboracin y promover la participacin responsable de cada uno, ya no por atender una poltica pblica, sino casi en defensa propia. Pero esto nos lleva a tener que pensar y reflexionar en lo que hacemos diariamente. En los resultados, analizar con honestidad nuestras actuaciones.La gestin escolar implica entre otras cosas, el grado en el que como directivo de la escuela soy capaz de generar una definicin colectiva y dinmica de las diversas formas de lograr adecuadamente el objetivo central de una escuela, es decir, la formacin de los alumnos. El objetivo primordial de la gestin escolar es concentrar todos los esfuerzos alrededor de los aprendizajes de los nios y jvenes. Su desafo es dinamizar los procesos y la participacin de los actores que intervienen en la accin educativa. Cmo? Primero, centrarnos en el aprendizaje, y luego, dinamizar los procesos (aqu s que comienza la historia). Haba que atender estos dos aspectos desde un mismo enfoque y en diferentes dimensiones.

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Era como encontrar los extremos de una madeja para unirlos, pero considerando que esta madeja inclua seres humanos con sentimientos y emociones distintas. Haba que encontrar los puntos que nos hacan fuertes como equipo, y lo que nos debilitaba. En una palabra, necesitbamos conocernos, primera persona, s, pero en plural. Un diagnstico honesto, sin atajos y sin espejismos, dame un punto de apoyo y mover al mundo.

La emocin se convierte en accin.

Enfrentar a los docentes (y yo misma) a sus propias debilidades, lograr que reconocieran sus oportunidades de crecimiento profesional, era necesario, ya que son ellos los que pueden hacer operativas las reformas, es a ellos a quien les toca llevarlas a cabo, dentro del aula. Si estos nuevos modelos curriculares, exigen un nuevo docente, que no vendr de fuera, que est ah mismo, debe salir de dentro del docente que existe en la escuela, estoy convencida que hay que darle la oportunidad de recrearse, atendiendo el prefijo, re de reforma.

Y qu pasa conmigo, haba que saber cul era la mirada externa, lo que soy sin saberlo, recuperar las miradas, los sentimientos, las facilidades y los obstculos que significan mis actuaciones y decisiones. Aceptar sin reparo que una comunidad educativa constantemente evala, aunque no informe, y que no puedo cambiar culturas sin reconocer la ma.

Y ah est, me vi realizando entrevistas a los docentes, padres y alumnos y al revisar las respuestas, negaba lo que oa y pona pretextos y pensaba, es que son las resistencias, son las relaciones de poder, es que no aceptan mi autoridad, solo quieren atacarme, entre otras justificaciones.

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Nuevos valores, confianza, claro, el clima de confianza, tener altas expectativas, para dejarlos crecer profesionalmente. Amabilidad, ser oportuno, pertinente, emptico, s, lo haba ledo, pero no comprendido, por eso digo de pronto, en la dinmica diaria, se explican los discursos.

Ahora s, ya entend.

En este tiempo de cambios, tecnolgicos, sociales, polticos, econmicos se exige que no solo el alumno se vuelva competente, sino que el maestro tenga competencias profesionales, que le permitan responder a estos nuevos desafos.Pero no es fcil entrar a las aulas a observar el desempeo docente, y hablo de entrar realmente, los docentes no desean ser observados, no se sienten a gusto, aunque se les explique, as que haba que crear un espacio abierto para leer sus formas y poder apoyar de manera efectiva.As que hubo necesidad de dar un primer paso, enfrentarme a mi realidad como directora, reconocer mis deficiencias y mis propias necesidades de aprendizaje, se convirtieron en parte de este paso. De ah, a conocer las formas de pensar de docentes, alumnos y padres. Lo ms difcil, los docentes.Solicit apoyo a unos amigos directores de otras escuelas, tanto para aplicar las encuestas y realizar las entrevistas, como para sistematizar los resultados de la investigacin. De ah, a leer libros sobre gestin educativa, liderazgo, comunicacin, entre otros temas. Platicar con otros colegas directores y docentes frente a grupo.


Qu actitud de la directora le parece que obstaculiza su desempeo como parte del equipo de trabajo?Puedo hablar no habr represalias?Adelante no hay problema

Bueno me molesta que crea que solo ella puede hacer bien las cosas me gustara que nos dejara equivocarnos es que siempre anda atrs de nosotros, siempre nos dice que le hagamos de esta manera o de la otra eso me molesta mucho que no nos tenga confianza

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Lograr que esta cultura escolar que se haba creado, comenzara a moverse hacia un punto, requera ponernos todos en la mira de todos. Es decir, una manera de trabajar en la que las relaciones estuvieran a flor de piel, que nos permitiera observarnos, y comunicarnos, para, a la vez que evaluamos de manera inicial esas formas, tomamos una decisin.

As que iniciamos por convertir en proyectos de gestin pedaggica las actividades del Programa 11+1, las necesarias incursiones en las campaas de salud, las participaciones en eventos municipales, de zona, los distintos programas de la Secretara, y los eventos propios de la escuela. Revisando en los programas, aprendizajes esperados, competencias, temas, proyectos por grado, para optimizar esas participaciones, en beneficio de los aprendizajes de los alumnos.El hecho de que yo pueda observar cmo se dan sus relaciones de aprendizaje entre ellos como profesionistas, entre los alumnos y los docentes, entre padres-hijos-docentes, entre alumnos-director-docentes, me da la oportunidad de ayudar. Me obliga a buscar informacin sobre la manera de atender conflictos, sobre cmo mejorar estrategias de enseanza. Puedo darme cuenta de las necesidades de aprendizaje de los alumnos de los diferentes grados. No se trata de revisar una grfica, sino de vivir los procesos.

Por otro lado, la planeacin de las actividades en grupos de padres, de docentes y de alumnos, su desarrollo y su evaluacin, son las ventanas por las cuales al asomarme encuentro valores, modos de vida, estilos de mando, sobre todo, lderes, en los cuales me apoyo para continuar con nuevas actividades.

Conozco las formas de pensar, sobre todo de los alumnos, sus deseos, sus sentimientos, etc. Todo ello, a su vez se convierte en nuevo insumo, que no es fro como la lectura de datos estadsticos.


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As mismo, la inminente entrada del acuerdo 535 (sobre Participacin social y rendicin de cuentas) favoreci el reto de involucrar a los padres de familia, ya que al asignrseles pequeas tareas, los padres iniciaron su entrada en la escuela, pero como apoyos y no como fiscalizadores. Claro, en los docentes gener ciertos miedos, activ alertas. Sin embargo, el hecho de que el padre no entrara a las aulas, sino que desde afuera de ellas apoyara, elaborando carteles, organizando grupos de alumnos o dando plticas, sobre nutricin o higiene personal gener confianza en las nuevas incursiones.

Al principio, se les pidi como favor, que compartieran lecturas durante los homenajes, que apoyaran elaborando platillos guiados por las recetas elaboradas por los alumnos, que participaran con una escolta, que apoyaran en la organizacin de ferias de salud, de lectura, de ciencias, etc. Que tomaran fotos durante la realizacin del simulacro, entre otras muchas actividades.

As, al permanecer en la escuela, detectaban necesidades materiales para mejorar las condiciones de aprendizaje, como la falta de ms micrfonos, sealizaciones, etc. A la vez, observaban a los alumnos en cuanto a su conducta y sus desempeos durante una asamblea escolar, por ejemplo. As que opinaban y sugeran cmo atender problemas de conducta o de rezago.

Poco a poco, con apoyo de los docentes fueron siendo ms sistemticos en sus participaciones, se organizaban en pequeos grupos para las actividades culturales, o deportivas. Integraron sus propios equipos deportivos. Los que ms se acercan a la escuela pueden apoyar mejor a sus hijos desde su casa, ya que han vivido un desempeo escolar al hablar en pblico o disear una actividad, as que comprenden las dificultades de aprendizaje por las que atraviesan los alumnos.


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Algo que me ha gustado de esta forma de gestin es el hecho de que nos damos cuenta de nuestras potencialidades. Cuando a algn maestro o padre de familia le corresponde dirigir un proyecto, al principio siente temor, pero al apoyarse en otros, se da cuenta de que es capaz de hacer grandes cosas, y eso le da confianza y mejora sus desempeo. Sin olvidar que con estas nuevas formas avanzamos en la corresponsabilidad en los resultados.

As que esta exigencia de competencias, estndares curriculares, periodos, aprendizajes esperados, mbitos, estndares de lectura, estndares de gestin, etc., pueden concretarse en la escuela, siempre y cuando se vivan y se sienta la necesidad de ser ms competentes, es decir, surgen de la necesidad de resolver un problema.

Este discurso del ser nacional y el ser universal, toma forma desde el discurso inicial que emite un docente, un padre o un alumno, al requerirle una pregunta tan simple como Cules son los 2 problemas ms graves que encuentras en tu escuela? Desde ese momento el discurso de la respuesta te mueve, te motiva, te inspira, te hace sentir el deseo de tomar una decisin, pensando en la mejora, en satisfacer una demanda. Satisfacer una demanda social, en colaboracin con todos los actores escolares, te mete a la integralidad, te lleva un campo de formacin, te induce a desarrollar los aprendizajes esperados, te lleva al desarrollo de competencias para la vida.

Es ah, en ese maravilloso momento, en que te das la oportunidad para escuchar un comentario de la gestin, que te inspiras para innovar, que toman forma las polticas educativas, las reformas curriculares, por qu, porque ests tomando en cuenta a las personas, porque te das la oportunidad de escucharlas, porque te das la oportunidad de ser un ciudadano.


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Prctica docente y la calidad en la educacin bsica. Gustavo Salvador Trujillo. Pag, 51. Antologa. UPV. Xalapa, Veracruz. Mxico.

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Cuando leo acerca de que el director debe buscar los medios ms idneos para que las tareas pedaggicas se realicen (Huerta, 2001), y que estas tareas apoyen los cambios y las transformaciones que se necesitan ante los nuevos contextos educativos, asumo el compromiso de ser ms profesional cada da, de promover la profesionalizacin de los docentes, para atender la calidad de la educacin, la educacin que se da en mi centro de trabajo, y entonces el Plan de Estudios 2012 y el Acuerdo 592, con toda su justificacin, sus principios pedaggicos, pasando por la gestin educativa de los aprendizajes esperados, cobran sentido y vida.

En qu quedamos por fin?En el modelo de gestin del cambio en el que los directores buscan y atienden, la competitividad, andando a la caza de la calidad y la eficiencia, a travs de la bsqueda permanente de la mejora continua, y sobre todo, con una visin de largo plazo, se hace presente la necesidad de comparar con otras formas de implementar las reformas.Gestionar el cambio en las escuelas requiere considerar que este cambio no se reduce a ella, ya que la escuela est atravesada por procesos administrativos y polticos-laborales que desde otros mbitos se hacen presentes en la vida de la escuela.

La gestin pedaggica del cambio es la dinmica dirigida directamente al aula escolar, implica o considera todos aquellos mtodos, tcnicas, acciones, actividades, estrategias de enseanza que maneja el docente en sus prcticas para favorecer los conocimientos, habilidades y actitudes de los alumnos.

Este tipo de gestin es bsica e importante, ya que de los directores depende en gran medida los resultados cualitativos y cuantitativos de los objetivos de la educacin primaria y de la calidad de la enseanza que oferten sus docentes y en su consistencia en realizar actividades que conduzcan a mejorar la educacin, al


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Gestin y administracin escolar Pag. 29-37. Antologa. UPV. Xalapa, Veracruz. Mxico.11

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desarrollo de la tica del profesor, la formacin y actualizacin, al mejoramiento de las relaciones humanas, al perfeccionamiento del maestro en el desempeo de su tarea educativa y a la evolucin satisfactoria del currculo. Lo anterior significa incrementar la capacidad de gestin en los planteles, de manera que funcionen eficientemente y logren sus objetivos. Al mismo tiempo, desarrollar mecanismos que garanticen la respuesta oportuna y adecuada a sus demandas y necesidades, por parte de las autoridades. Ampliar las bases de poder significa tambin que la escuela se abra hacia la bsqueda de nuevas formas de relacin con la comunidad que la alberga.

El Director debe contar con la capacidad de ver a la institucin como un todo interrelacionado, capacidad para comprender que las funciones de la institucin dependen unas de otras, e interactan entre s; que los cambios en la institucin afectan a los dems. Esta habilidad permite que el directivo se explique los problemas no como hechos aislados, sino desde el anlisis de que las problemticas se derivan de la conjugacin de varias causas entrelazadas.

Si un director se dedica a las tareas administrativas solamente, es probable que por lo general cuente con un personal poco preocupado por las tareas acadmicas y las formas de enseanza, pues est dando a entender que le interesa muy poco lo dems. La prctica de la tolerancia y responsabilidad del director hacia con los maestros repercute tambin en el compromiso con las tareas, ya que incumplimiento laboral de l resultara proporcional con la que espera del personal. El es el encargado de mostrar un ejercicio profesional ejemplar, de esa manera encausar el camino a seguir para atender y entender las reformas necesarias.


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Gestionar el cambio, implica mejorar las condiciones: relaciones, ambientes y procesos al interior de la escuela. Sin embargo, son precisamente las formas de organizar el trabajo, lo que provoca los problemas. Es el clima de trabajo el que influye sobre todas las actividades de aprendizaje y enseanza. As es que este clima es el que logra articular la reforma y la gestin escolar a la par de la gestin pedaggica. El grado de compromiso del director con los resultados educativos, se expresa en el seguimiento de las formas de enseanza y el tratamiento de los aprendizajes esperados que realizan los maestros, as como en la promocin de la revisin colectiva de las evaluaciones a travs de exmenes peridicos y la propuesta de opciones de mejoramiento constante, atravesando los 3 niveles de gestin educativa.

El directivo debe considerar que el ejercicio de su autoridad implica un liderazgo democrtico, mediante el cual oriente al personal docente, no docente, educandos y padres de familia, para optimizar el proceso de enseanza y aprendizaje y as coadyuvar al mantenimiento del plantel o planteles a su cargo. Con base en estas consideraciones, es necesario que siempre mantenga una actitud de responsabilidad y compromiso ante las autoridades educativas y la comunidad escolar. Solo as pueden explicarse en el contexto escolar las reformas al sistema, solo as podemos estar respondiendo a las necesarias reformas, con este perfil de acciones seguramente estaremos contribuyendo de manera efectiva al desarrollo local y nacional.


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Bibliografa

- La Funcin Directiva y la Gestin Escolar. El director y supervisor como

administradores modernos de la educacin. Tomado del curso dirigido a directores y supervi-

sores del subsistemas de Telesecundaria. s/f. pp 137-159

- Antologa. Torres Ramrez, M. Concepcin. Gestin y Administracin de la

Educacin Bsica SEP. Universidad Pedaggica Veracruzana. Maestra en

Educacin Bsica 2006.


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4Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionales y las expectativas sociales. Irene Palmeros Rivera

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Directora de la Escuela Primaria Estatal Hugo Topf, Xalapa, Veracruz. El plantel educativo se incorpor al Programa de Escuelas de Calidad en el ao 2005.

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La vida en la escuelaUna misin, en el maravilloso trabajo directivo del querer hacer

Uno de los grandes desafos al que me he enfrentado al dirigir una institucin educativa es llegar a conformar un slido equipo de trabajo, creo fielmente que al trabajar en armona, en un mismo parmetro de acciones fincadas en valores, actitudes positivas y de compromiso, da como resultado centros escolares eficaces y eficientes.

Hace aproximadamente ocho aos llegue como directora a un centro escolar, fue sencillo detectar y encontrar dificultades que obstaculizaban en aquel momento la mejora educativa. Un caso muy especial y singular fue al querer trabajar con el Modelo de Gestin Escolar Estratgica (MGEE), la resistencia del personal era evidente, los momentos de convivencia poco agradables, el individualismo, el trabajo en paralelo y en grupo poco favorables, el intercambio de experiencias nulo, se senta la subdivisin de grupos de profesores al interior, y padres de familia con cierta desconfianza hacia la direccin y la rendicin de cuentas; sin embargo, los docentes eran comprometidos solamente en el trabajo de aula, pero no, como colectivo escolar.

Por mencionar, un acontecimiento significativo. Una maana hbil de trabajo escolar en el mes de noviembre, al estar en el proceso de autoevaluacin escolar institucional, se aprovech el tiempo restante de una kermess, para concluir el trabajo de autoevaluacin (parte correspondiente al documento Plan estratgico de Transformacin Escolar (PETE) , el tiempo era limitado y el trabajo abundante, por lo que se decidi convocar desde la direccin de la escuela con autorizacin de la supervisin escolar para realizar la reunin en colegiado, sta ltima envi a un Apoyo Tcnico Pedaggico para presenciarla de once de la maana a trece horas, pasaron veinte minutos despus de la hora sealada y al iniciar la sesin de trabajo (11:20 a.m.), solamente lleg el 20% de la totalidad del colectivo, es decir, cuatro de veinte docentes.

Liderazgo en la enseanza. Armonizar las exigencias institucionalesy las expectativas sociales. Irene Palmeros Rivera4

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El ambiente con comentarios negativos de los compaeros se dejaron notar por la situacin que prevaleca: la falta de respeto a la autoridad, el poco compromiso y el no poder tomar acuerdos y decisiones importantes entre todos, para la superacin de nuestra escuela. Sin embargo, se sensibiliz de la importancia que tenemos nosotros de conocer nuestra escuela en la intimidad para favorecer la enseanza finalmente se concluy el anlisis y se ignor a los compaeros ausentes, pero nunca se dej de pensar en ellos, como parte importante de la institucin.

Al final del mismo evento la escuela luca totalmente sucia, el personal de intendencia no estaba presente a las doce del da, el confeti adornaba el patio y los pasillos, por otro lado, la basura ilustraba la falta de compromiso en el trabajo.Al da siguiente, se dejaron ver los corrillos del da anterior, comprend que no era el momento de solucionar los problemas, por el contrario la tolerancia y el tiempo daran mejores resultados.

Pasaron quince das posteriores de la reunin y convocamos a un Taller General de Actualizacin (TGA), como es de costumbre para continuar con el PETE. Es necesario aclarar que en estas reuniones el personal que no se presente se le aplica un descuento. La audiencia fue total, se inicio con el tema motivacional y de reflexin El barco, exista un ambiente hermtico, se dejaron fluir las ideas importantes finalmente coincidimos en colectivo de las diversas necesidades de diverso mbito: pedaggicas, organizativas, administrativas y de participacin social para trabajar lo ms pronto posible:


Cambiar el individualismo por el trabajo colaborativo y de equipo.

Unificar en colectivo docente la metodologa de los Planes y Programas de Estudio.

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El respeto a las ideas de los dems prevaleci en todo momento, as como el de las participaciones, el consenso y la opinin.

Se invit, a los representantes de cada dimensin a elaborar en equipos: metas, objetivos, estrategias y acciones inmediatas para mejorar lo detectado. Sent la emocin de ellos por implementar lo establecido y es as como iniciamos juntos una aventura en nuestra escuela.

Despus de haber coordinado el proceso de autoevaluacin de la Gestin Escolar y la elaboracin del PETE/PAT, en cada una de sus dimensiones, se procedi desde el papel del lder a orientar, asesorar, motivar, promover, monitorear y apoyar el trabajo realizado con iniciativa y entusiasmo.

Un hecho relevante por el equipo de integrantes de la dimensin de Comunitaria y de Participacin Social hoy (Participacin Social); iniciaron con una visin dirigida a los padres de familia, consideraron que era necesario tener un acercamiento afectivo con ellos; es decir, tener la presencia tica con sus hijos dentro y fuera de la escuela, para ello nos organizamos todos para trabajar talleres de padres con diferentes temas, al inicio pensamos en no tener eco en ello, eran muy pocos los padres de familia que asistan a las reuniones, posteriormente se increment la audiencia de un 10% a un 70%,


Trabajar en comn los criterios de evaluacin.

Consolidar positivamente la forma de relacionarnos, con respeto y responsabilidad.

Trabajar a favor de la infraestructura del plantel (remodelacin de baos, pintura, impermeabilizacin, cambio de mobiliario, construir un aula de medios y de biblioteca, as como la higiene).

Lograr la armona entre los docentes y la Asociacin de Padres.

ese interactuar fue motivante, para los integrantes del equipo de la dimensin y sobre todo para la direccin de la escuela, continuamos con dos talleres ms y los resultados fueron positivos. Ello fue el inicio para trascender, posteriormente se empez a observar que los integrantes del equipo de la dimensin posea una caracterstica fundamental, tenan un buen ambiente de trabajo para organizarse, se les delegaron funciones y compartan opiniones con todos y desde la direccin.

El compromiso se dej ver en todos los dems equipos de trabajo (dimensiones), al irse integrando poco a poco al trabajo con ideas y opiniones al finalizar el ciclo era aproximadamente un 80%.

Es notable observar, al recibir las notas de las pruebas Estandarizadas de ENLACE, especialmente en la asignatura de matemticas fueron altas con un decil de 10, fue satisfactorio percibir el avance en el trabajo de equipo, se empezaron a cumplir parte de las metas fincadas, es as como se puede mencionar que el lder en la escuela siempre tiene que permanecer muy cerca de sus colaboradores, apoyar en el trabajo que realizan, motivar, escuchar, sensibilizar de la importancia de su responsabilidad de la comisin asignada, dar seguimiento, asesorara a todo lo que se hace al interior del equipo.

Importancia del liderazgo ante las exigencias institucionales

Una de las exigencias institucionales de mayor peso en las escuelas es la de mejorar el rendimiento acadmico de los estudiantes por las amplias expectativas sociales en las que vivimos. El liderazgo es una de las claves para un eficaz y eficiente funcionamiento en las escuelas atendiendo a un currculo establecido.

Ante esta circunstancia, el director tiene el compromiso y la responsabilidad de generar un clima y ambiente de trabajo emotivo, dinmico, honesto y comprometido para


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todos: alumnos-equipo de trabajo-padres de familia, con actividades orientadas al cambio y a la mejora educativa de la escuela a travs del liderazgo que ejerza. Uno de los xitos en un plantel educativo es tener encaminada a toda la comunidad escolar con un proyecto educativo, se hace referencia al Modelo Escolar de Gestin Escolar Estratgica (MGEE) hoy llevado en las escuelas de Educacin Bsica a nivel nacional, el cual persigue la calidad educativa en cinco principios bsicos como son: equidad, relevancia, pertinencia, eficacia y eficiencia; contemplado a corto y mediano plazo, acompaado en seguimiento y evaluacin, del cual se espera obtener cambios reales eficientes y eficaces en las escuelas; ello no es fcil de conseguir, un lder tiene que tener la paciencia y la tolerancia para ver mejoras en un mediano plazo, los cambios y las mejoras no llegan por hacer algunas actividades, es un proceso en el tiempo, pero nunca bajar el entusiasmo, por decir, si el lder decae, desanima al personal y en poco tiempo se desestabilizar todo lo emprendido. El cambio se percibe, se siente y se observa tal como lo dicen los movimientos internacionales de reforma para la calidad educativa (SEP-SENTE, Mdulo 1, PEC: 35).

La innovacin y la creatividad rompen la monotona, esto sin duda es la base del cambio para obtener mejores resultados.

El lder y el liderazgo en la escuela.

Al antiguo lder, lo caracteriz su actitud tirana, autoritaria, persegua fines totalmente fuera de los intereses del grupo, hoy el concepto de lder est asociado con el beneficio a la colectividad.

Ahora se pretende en las escuelas tener lderes como colaboradores autnticos y comprometidos en el trabajo, al respecto a un lder lo destacan ciertas caractersticas muy particulares:

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Desde esta acepcin, el cmo mover a un grupo de personas, lograr que realicen las actividades encomendadas por gusto e inters, es la intencin de un lder dentro de un grupo de trabajo, en consecuencia sera la persona capaz de dirigir y guiar a la organizacin en la gestin escolar con el firme propsito de obtener mejoras en la escuela; es decir hacerlo todo, pero de un modo mejor entre todos, facilitando y estructurando los roles de cada quien.

Ello exige a un lder la disponibilidad para estar preparado y actualizado para guiar el accionar de los integrantes de un colectivo.

El modelo de Gestin Escolar Estratgica contempla entre uno de sus cinco componentes el liderazgo compartido, Lorera describe al concepto de liderazgo como:

Desde esta concepcin, el liderazgo educativo supera al liderazgo basado solo en lo administrativo y burocrtico.

individuo capaz de dinamizar personas o grupos de personas en una determinada direccines aquella persona capaz de liberar energa interior de otros seres humanos, para que estos voluntariamente se esfuercen hasta alcanzar sus propias metas del modo ms eficaz y confortable posible (Gento y Ruz, 2004, 631).

La capacidad de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiasmadamente en el logro de metas del grupo. Esta definicin supone cuatro aspectos: 1) Capacidad para usar el poder (autoridad delegada por la institucin) de modo responsable, 2) Capacidad para comprender que los seres humanos tenemos diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos y situaciones, 3) Capacidad para inspirar (el objetivo) y 4) Capacidad para actuar en forma tal que se propicie un ambiente de respuesta a las motivaciones y fomento de stas. Citado en SEP-SENTE, mdulo 1 PEC 2010: 44).


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Sin embargo, se han teorizado diferentes tipos de liderazgo como el: paternalista, autoritario, carismtico, afectivo, visionario, profesional, participativo, cultural, formativo y de gestin; pero uno en vas de la calidad total y dirigido a la mejora continua es el transformacional definido como:

Dos aspectos son importantes en un liderazgo transformacional: la motivacin y la delegacin de funciones, profundicemos en estos tpicos.

Motivar al equipo de trabajo El xito en las escuelas depende en gran medida de la realizacin conjunta de las actividades innovadoras; para ello es necesario considerar la existencia de un grupo o de un equipo de trabajo, la diferencia es enorme. El primero est determinado porque comparten un espacio, no se interesan en el contexto solo en la problemtica de su aula, solamente las personas estn conscientes de cumplir y hacer lo que tengo que realizar, me retiro sin importar; no dan ms del tiempo reglamentado; el segundo, presenta, segn Borrell (1996: 10) caractersticas particulares como:

el rol que desarrolla un tipo de lder capaz de ayudar a tomar conciencia a los dems de sus posibilidades y capacidades, a liderar sus propias actividades dentro de la organizacin pensando en su crecimiento y desarrollo profesional.(lvarez Manuel. 1998: 92)

Hay una necesidad mutua de compartir habilidades y conocimientos.

Los profesionales de un equipo se complementan en sus perfiles.

Expresan confianza en el otro.


Como seres humanos siempre tenemos la necesidad de tener afecto por ello el realizar actividades en equipo resulta fructfero y enriquecedor. Sin embargo, consolidar un equipo de trabajo requiere de un esfuerzo arduo y una interrogante al director es: cmo motivar al personal para conseguir la realizacin eficaz y eficiente de las acciones programadas y extra-programadas en el centro escolar, que son parte de la responsabilidad del papel y del rol de todos . Es sabido, el lder es el ncleo que da la confianza para impulsar y dar motivos suficientes para realizar lo que nos mueve para cumplir un propsito. Por decir, no es lo mismo que lo diga el profesor a que lo diga el director, pues ste ltimo tiene una jerarqua institucional y por ende inspira un respeto caracterstico ante los dems.

En los centros escolares nos encontramos con todo tipo de personas: aquellas a las cuales no se involucran a realizar lo acordado y comprometido, siempre hay un obstculo, otras tienen iniciativa y actitud positiva para el trabajo y otras ms, necesitan de apoyo y cumplen con su encomienda.

Sin duda alguna, motivar a un equipo de trabajo requiere de estrategias, pero an no existe un instructivo para hacerlo. El individualismo incide de manera negativa en el logro de las metas; por el contrario si trabajamos con fines y objetivos conjuntos logramos que todos den lo mejor de s, siempre apoyados en nuestras reas de oportunidad para as superar nuestras debilidades, lograr esto se refleja en todas las acciones y logros alcanzados en los campos de la gestin escolar. Es verdad, hay momentos y tiempos que obstaculizan el quehacer por diversas circunstancias sobre-determinadas, pero el lder nunca debe de bajar la cabeza, siempre debe tener la apertura a la paciencia, al optimismo, la voluntad y el amor al trabajo, son stos los conceptos claves para poder resolver ciertas situaciones e inquietudes poco fructferas.

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Se habla de rol asignado desde la norma, determinado por las estructuras, asumir un papel supone una cierta distancia con los mandatos; no obstante, solo indica una inicial toma de conciencia sobre las determinantes. (Hidalgo, 1997:33)

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El trabajo en equipo hoy en da requiere de la inclusin del lder, sin distincin, es un colaborador ms, pues el buen lder no es aqul que tiene los ms altos estudios sino aqul que se conoce mejor as mismo, se aprecia, se preocupa por su formacin y crecimiento y por la de los dems.

Una de las cualidades de un lder es el de tener desarrollada su inteligencia emocional, un conocimiento profundo de su persona, para construir una estima positiva que se vea reflejada en el manejo de tensiones para equilibrar el trabajo y las relaciones con los dems, que conlleve armonizar un ambiente de trabajo, de confianza con todos y entre todos. Al respecto algunas recomendaciones :

Tecnolgico de Monterrey. Excelencia Educativa (2006).15

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Animar y apoyar a otros para lograr sus metas.

Ejercer una autoridad basada en el respeto que inspiro.

Hablar de lo que considero conozco.

No tratar de imponer mis ideas.

Controlar mis emociones y no enfrascarme en discusiones

Evitar faltar al respeto y agredir a otros.

Relacionarme positivamente con mi entorno.

Escuchar sin juzgar.

Comunicarme de manera asertiva

Evitar confrontaciones ante un conflicto.

Mantener la calma ante situaciones difciles.

Estar abierto y promover un cambio.

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una buena escuela no solo parte de tener un buen director, sino el xito de este est asociado a las estrategias que emplea, a las actitudes que asume y a la particular forma de dirigir la institucin, an prescindiendo de la presencia fsica en determinada actividad escolar; esto es, se delegan responsabilidades, se comparte el compromiso y se potencia a otros para que acten e intervengan. (SEP-SNTE, Mdulo 1 PEC: 88).

Estas recomendaciones pueden apoyarnos para conformar un buen equipo de trabajo pues, sin duda alguna, es la fuerza que mueve alternativas para reestructurar en forma conjunta innovaciones al trabajo escolar desde las aulas, con los alumnos, padres de familia y con el colectivo escolar.

El lder y la delegacin de funciones.

A un lder lo distingue el gran compromiso que lleva en su persona y en sus acciones, pero el confiar en los compaeros motiva a su equipo de trabajo a tener la seguridad e importancia en su papel que ocupa dentro del centro de trabajo.

Es interesante recordar que el lder tradicionalista, luca solo y su mando se expresaba en rdenes, perfil que es urgente desaparecer, esto implica un reto para nuestro quehacer en la docencia, no ser jefes porque los jefes inspiran miedo y el lder confianza, el jefe transmite carga de trabajo y el lder transmite que el trabajo es un privilegio. Por el contrario, el liderazgo compartido en una escuela denota el servicio, el trabajo, la responsabilidad y el compromiso de todos los pertenecientes a la comunidad escolar.Una caracterstica importante del liderazgo compartido, es que est fincado en la cultura de la participacin y uno de sus componentes ms importantes es saber delegar labores a todos, para ello es necesario conocer y considerar las competencias de los actores de la comunidad educativa.

Al respecto Loera (2003) puntualiza:


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Tareas o actividades: el nivel de responsabilidad de la persona a quien se le delega en este nivel nicamente se refiere a la realizacin de una tarea, no a su procedimiento, resultados o implicaciones futuras.Responsabilidades o poder: son tareas que implican mayor dificultad. El director elige a una persona para hacerse cargo de un proyecto y sta es responsable de reportar los resultados obtenidos en trminos de las actividades realizadas y los objetivos alcanzados. Poder: nivel ms alto de delegacin. Implica que la persona a quien se delega el poder, tiene la facultad de tomar las decisiones necesarias para lograr los objetivos y cumplir con la tarea que se ha recomendado. (Tec de Monterrey, Excelencia Educativa, Mdulo 6, 2005).

El desafo ante esta accin del lder es la de lograr la autonoma en los colaboradores para hacer las cosas bien, con responsabilidad, como es sabido un lder que delega lo caracteriza su organizacin y el cuidado para dar las comisiones a sus colaboradores. Se considera, a la delegacin de tareas, una actividad compleja para el director, no hay que olvidar que este es el que tiene la responsabilidad mayor para que salgan bien las cosas, por lo tanto tiene que considerar a quien confiar ciertas tareas. Las tareas pueden clasificarse en los siguientes niveles:

As mismo el delegar funciones a los actores educativos contempla algunas ventajas y desventajas entre las que destacan (Ediciones Daz de Santos,1996: 112-113)

Ventajas:

Exige menos esfuerzo por parte del directivo.

Ofrece al equipo de colaboradores un mayor espacio para demostrar sus habilidades.

Permite un mayor desarrollo de las potencialidades personales de los subordinados.

El tiempo de respuesta ante un problema es menor.


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Estimula un trabajo en equipo ms dinmico.

Estimula el desarrollo de un ms alto nivel de creatividad al trabajo.

Facilita el intercambio de conocimientos; a los subordinados se les hace ms fcil aportar sus conocimientos y experiencias.

Puede descender la calidad del trabajo.

Puede que el trabajo no se realice en el tiempo estipulado.

Es necesario dedicar ms esfuerzo a las habilidades de comunicacin.

Los individuos con un carcter muy fuerte pueden distorsionar todo el sistema.

La toma de decisiones es ms compleja.

Desventajas:

El lder ha de refrenar la fuerza de su influencia, para dar espacio al trabajo espontneo de los colaboradores. Y stos han de crecerse en s mismos porque su colaboracin consistir muchas veces, frecuentemente, en ejercer su influencia sobre los dems (Cifuentes, 2004). Es importante destacar que el lder al ser uno ms ante sus colaboradores, motiva e influye sobre ellos, les proporciona seguridad, confianza, los escucha, disea estrategias y da motivos para emprender las acciones a realizar con autonoma, fincadas en la auto-responsabilidad.

El delegar responsabilidades en los compaeros de trabajo, hace sentir que son parte del futuro de la institucin.


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Conclusiones

El mayor de los retos para un director es ejercer un liderazgo compartido. Actualmente se perciben avances aunque es difcil cambiar el rol tradicional (jefe), por tener esquemas y patrones enfocados a obedecer y no participar en la toma de decisiones, con responsabilidad y compromiso.

Lograr conformar un verdadero equipo de trabajo para innovar con creatividad es una sinergia que hace posible que se alcancen las metas.

Al realizar un liderazgo compartido (establecido en el Modelo de Gestin Escolar Estratgica como uno de sus componentes), permite delegar funciones para apoyar al trabajo escolar de una manera eficaz y eficiente.

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- SEC. Programa Escuelas de Calidad Plan Estratgico de Transformacin Escolar Gua de Trabajo.

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Estratgica Mdulo 1. CONALITEC 2010.

5Apoyo tcnico a las escuelas. Potenciar los saberes locales con una mirada global. Alfonso Tirso Arroyo

48 Jefe de Enseanza de Secundarias Tcnicas de Veracruz.

Todos compartimos la experiencia elemental de aprender algo y emplearlo en provecho nuestro y de los dems, por ello, producto de mi modesta experiencia como docente y director en diversas Escuelas Secundarias Tcnicas, hoy como Jefe de Enseanza me ha motivado hacer el presente documento acerca de la importancia y trascendencia que representa para la mejora educativa el apoyo tcnico a docentes directivos y escuelas, para potenciar los saberes locales con una mirada global en el marco de la RIEB (Reforma Integral de la Educacin Bsica) y en un contexto donde los avances tecnolgicos y la gran generacin de conocimientos e informacin diversa, nos demandan formas diferentes de interaccin social.

La escuela y sus actores internos y externos requieren tambin realizar modificaciones oportunas que les permitan no slo responder al entorno externo, si no ser protagonistas de las transformaciones pertinentes y ticas para que los educandos cuenten con las herramientas necesarias para construir su autonoma, procurar el aprendizaje permanente a lo largo de su vida y lo ms importante, trabajar por una sociedad ms equitativa, critica y con categora de ciudadano(a) local con capacidad de actuar globalmente.

El haber desempeado el papel de director en distintas Escuelas Secundarias Tcnicas en tres zonas escolares en el estado de Veracruz me permiti conocer problemticas diversas que impactaban en el proceso de enseanza y aprendizaje de los docentes y educandos.

Sin embargo, a pesar de estos problemas en equipo con mis compaeros de trabajo, pudimos lograr importantes logros acadmicos en algunas instituciones.

Apoyo tcnico a las escuelas. Potenciar los saberes locales con una mirada global. Alfonso Tirso Arroyo5 16

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Apoyo tcnico a las escuelas. Potenciar los saberes locales con una mirada global. Alfonso Tirso Arroyo5

Al analizar colectivamente cada situacin escolar, concluimos que el problema educativo es fundamentalmente humano y organizativo, sin pasar por alto los dems aspectos que tambin inciden en las condiciones fsicas de los servicios.

Haciendo un inventario de fortalezas y debilidades institucionales pude darme cuenta que regularmente se careca de un plan estratgico que guiara las acciones de las comunidades hacia metas superiores para garantizar el futuro de la escuela, tambin pude percatarme de la existencia de problemas culturales y arrutinamiento, un clima organizacional poco favorable para el desarrollo armnico de alumnos y trabajadores, tambin se careca del apoyo tcnico interno y externo que pudiera incentivar y animar la movilizacin de las instituciones.

Ante tal panorama Cmo hacer posible cambios y transformaciones escolares?. Es muy importante el desempeo del papel directivo y apoyos con los que pueda contar para iniciar cualquier movimiento de trascendencia.

Desde mi visin es fundamental conocer la escuela desde los aspectos fsico-material, su personal, naturaleza y contexto de los educandos, objetivos inmediatos y mediatos que persigue su proyeccin social y pasado histrico, etc. Este trabajo debe realizarlo el director y ser expuesto para su reflexin e identificacin por el colectivo escolar como medida de sensibilizacin para posteriormente organizar una autoevaluacin institucional donde de manera consciente se analice el clima organizacional, resultados acadmicos y otras necesidades que se presenten durante el proceso.

Considerando el resultado como un insumo fundamental para la construccin del plan estratgico escolar que se convierte en el documento rector de las acciones en un corto y mediano plazo, en funcin de la misin visin objetivos y valores de la escuela.

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Apoyo tcnico a las escuelas. Potenciar los saberes locales con una mirada global. Alfonso Tirso Arroyo5

Creando una visinLa construccin de un equipo de trabajoLiderando la enseanzaLiderando el cambio Rendicin de cuentas

Como producto en mi prctica directiva, al realizar esta accin percib un cambio de actitud del personal, les dio confianza, seguridad, direccin, elev la autoestima y cre condiciones para la creatividad y un trabajo ms productivo, que se reflej cuando nos constituimos como grupos de mejora a travs de comunidades de aprendizaje, donde cada grupo confeccion su programa de trabajo que en su conjunto formaron un plan de mejora, mismo que sirvi de p

secretaría de educación de veracruz y el british council: educacón básica

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