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Los beneficios generados por la relacioacutenUn anaacutelisis
unilateral a partir de la teoriacutea de recursos y capacidades
Augusto Rodriacuteguez Orejuela
Universidad del Valle Colombia
Miguel Hernaacutendez Espallardo Universidad de Murcia Espantildea
Departamento de Comercializacioacuten e Investigacioacuten de Mercados Facultad de Economiacutea y Empresa Universidad de Murcia Espantildea E-mail sorianoumes
portancia en el ambi cuerpo de la literatura se cen ciertas aacutereas en adecuado conocimien _shypor las que las relaci pueden generar valor relacioacuten como el ratio de beneficios genera __ Capacidades como marco - ~
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La creacioacuten de valor en las relaciones interorganizacionales es de gran imshyportancia en el ambiente actual de los negocios Un pequentildeo pero creciente cuerpo de la literatura se estaacute dedicando a su anaacutelisis si bien todaviacutea permaneshycen ciertas aacutereas en las que es necesario profundizar con el fin de lograr un adecuado conocimiento En este artiacuteculo se profundiza en las distintas formas por las que las relaciones interorganizacionales en los canales de distribucioacuten pueden generar valor a las empresas Considerando el valor generado por la relacioacuten como el ratio beneficioscostes se desarrollan aquellas componentes de beneficios generados por la relacioacuten y usando la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades como marco de referencia se proponen dos dimensiones principashyles volumen-rentabilidad y estrateacutegica
INTRODUCCiOacuteN
Los acadeacutemicos en el campo de la estrategia y el marketing relacional muesshytran un creciente intereacutes en las relaciones de negocios y los beneficios generashydos por las mismas (Cannon el at 2000 Dyery Singh 1998 Das y Teng 1999 Kumar et al 1992) Dicho intereacutes estaacute en justa correspondencia y es resultado de la creciente proliferacioacuten de acuerdos de cooperacioacuten interorganizacional que se han podido observar durante las deacutecadas de los 80 y sobre todo de los 90 Estos acuerdos se han dado a distintos niveles con proveedores con comshypetidores o con otras empresas en otras industrias asiacute como con distribuidores (Kalwany y Narayandas 1995)
La formacioacuten de acuerd0s de colaboracioacuten entre empresas constituye de hecho una estructura intermedia de gobierno del intercambio entre la integrashycioacuten vertical y el intercambio de mercado la claacutesica disyuntiva de las teoriacuteas de la firma entre el make (hacer una determinada actividad internamente en la empresa) o el buy (comprarla en el mercado) En este sentido dos son las teoriacuteas de la firma que han ido progresivamente mostrando una creciente comshyplementariedad en la explicacioacuten de los distintos niveles de integracioacuten del intershycambio la Teoriacutea de los Costes de Transaccioacuten (TCT) y la Teoriacutea de la Ventaja Competitiva basada en los Recursos y las Capacidades (TRC)
Desde un punto de vista unilateral considerando la perspectiva de una de las organizaciones participantes en una relacioacuten de intercambio en el presente trabajo se realiza un anaacutelisis del valor proporcionado por la relacioacuten de intercamshybio Partiendo de la definicioacuten claacutesica de valor como una ratio beneficioscostes
(Kotler 1999) nos basamos en la TRC para la presentacioacuten de los beneficios obtenidos por las relaciones de intercambio en los canales de distribucioacuten
En la proacutexima seccioacuten presentamos la teoriacutea de la firma que nos ayudaraacute en la explicacioacuten de la generacioacuten de beneficio en las relaciones de intercambio inteshyrorganizacionales la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades Seguidamente en la tercera seccioacuten de este artiacuteculo definimos el concepto de valor y presentamos las dimensiones principales de la componente de beneficios El artiacuteculo finaliza con las conclusiones y referencias utilizadas
LA RELACiOacuteN DE INTERCAMBIO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA TEOR(A DE LOS COSTES DE TRANSACCiOacuteN
Utilizando los trabajos de Macneil (1980 1978) varios acadeacutemicos de markeshyting caracterizan el intercambio relacional como un continuum con transacciones puramente discretas en un extremo e intercambios completamente relacionales en el otro extremo (Reide y John 1992 Anderson y Narus 1991 Dwyer et al 1987) Frente al intercambio transaccional o de mercado en el intercambio relacional las firmas establecen acuerdos de colaboracioacuten a largo plazo de modo que cada transaccioacuten puede ser examinada en teacuterminos de su historia y su futuro posible Ademaacutes las bases para futuras colaboraciones pueden ser soportadas por suposhysiciones impliacutecitas y expliacutecitas confianza y planeacioacuten (Dwyer et al 1987)
El superior grado de integracioacuten hace que diversos autores hayan denomishynado la relacioacuten de intercambio como una quasiorganizacioacuten (HAkansson y Sneshyhota 1995) o superorganizacioacuten que representa un conocimiento social de coorshydinacioacuten y aprendizaje (Kogut y Zander 1996)
En consecuencia son de aplicacioacuten a la constitucioacuten de las relaciones de largo plazo los aprendizajes de las teoriacuteas de la firma Por definicioacuten una teoriacutea de la firma nos permite responder dos preguntas criacuteticas acerca de la formacioacuten de relaciones de intercambio entre las empresas 1) iquestPor queacute se constituyen relaciones de largo plazo entre las empresas en lugar de intercambios de mercashydo y 2) iquestQueacute determina el tamantildeo y el alcance de los acuerdos de colaborashycioacuten (Conner y Prahalad 1996) El objetivo de una relacioacuten es ofrecer un adeshycuado equilibrio entre los beneficios y los costos de la integracioacuten esto es lo que varios investigadores en marketing (Anderson 1995 Gronroos 1997 Wilshyson 1997) han denominado el valor generado y compartido en la relacioacuten proshypoacutesito principal de establecer una relacioacuten de negocios
Dos teoriacuteas de la firma la Teoriacutea de los Costes de Transaccioacuten (TCT) y la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades (TRC) han sido utilizadas para explicar la formacioacuten de acuerdos de colaboracioacuten a largo plazo entre firmas (Tsang 2000 Madhok 1996 Eisenhardt y Schoonhoven 1996) Mientras que la TCT es un
118 Los BENEFlCIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ OIIERNAacuteNDEZ E
marco de referencia ad el objetivo de minimizar _ tual adecuado para el ~ shy
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LA TEORJA DE LOS RE
Bajo la loacutegica de la cen una relacioacuten de larg relacional la TRC adop siderando la relacioacuten ca asiacute como un conjunto de (Conner 1991) y 2) 00shy
miento social de cooruumiddot -L Con respecto a por
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La racionalidad limi ~
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Esto se encuentra en (TCT) para la cual COuumlIJ
con la misma eficielh-u mercado de modo que integradoras El opo una relacioacuten de inte ~
CUADERNOS DE AmnNl~I1
es de distribucioacuten -~ que nos ayudaraacute en la ~ de intercambio inteshy
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marco de referencia adecuado cuando se plantea el gobierno de la relacioacuten con el objetivo de minimizar los costes de transaccioacuten la TRC es un marco concepshytual adecuado para el anaacutelisis de los beneficios generados pasando a continuashycioacuten a su descripcioacuten
LA TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES COMO TEORIA DE LA FIRMA
Bajo la loacutegica de la teoriacutea de los recursos y capacidades dos finnas estableshy
ESDE EL PUNTO DE E TRANSACCiOacuteN
05 acadeacutemicos de markeshyirulwn con transacciones etamente relacionales en
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ser soportadas por suposhy~wyer et al 1987) ~ autores hayan denomishy
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0 UumlERNAacuteNDEZ E
cen una relacioacuten de largo plazo con el fin de generar valor Desde una visioacuten relacional la TRC adopta una perspectiva basada en el conocimiento que conshysiderando la relacioacuten como 1) un surtido de recursos particulares conectados asiacute como un conjunto de actividades de conversioacuten de dichos recursos en valor (Conner 1991) y 2) como una superorganizacioacuten que representa un conocishymiento social de coordinacioacuten y aprendizaje (Kogut y Zander 1996)
Con respecto a por queacute se constituyen las relaciones de intercambio y siguiendo a Conner (1991) Ya Kogut y Zander (1992) una relacioacuten de largo plazo puede existir si su eficacia es mayor que la obtenida por un conjunto de intershycambios de mercado asiacute como por otras relaciones competidoras en el mismo mercado La TRC estaacute basada sobre dos presunciones baacutesicas (Conner y Prahashylad 1996) 1) En contraste al intercambio de mercado en una relacioacuten de largo plazo los directivos de las finnas tienen el derecho a posponer la especificacioacuten final de los actos requeridos a la otra parte una vez el contrato que les une ha sido establecido 2) Se asume la existencia de la racionalidad limitada como restriccioacuten del conocimiento humano que es consecuencia de la limitacioacuten en capacidad de conocimiento y en habilidades de comunicacioacuten
La racionalidad limitada dificulta las posibilidades de adaptacioacuten en el caso de intercambios de mercado porque en este caso el cambio de conducta en una parte necesita de la interiorizacioacuten de su conveniencia Debido a la racionalidad limitada no todos los miembros de una transaccioacuten o intercambio de mercado pueden estar dispuestos a aprender y menos auacuten en el mismo momento cuaacutel es el curso de accioacuten que puede proporcionar los mejores resultados (Conner y Prahalad 1996) Por lo tanto el modo de organizar el intercambio (entre una relacioacuten de largo plazo o en el mercado) afecta los conocimientos que pueden ser aplicados a la actividad y asiacute su eficiencia1bull
Esto se encuentra en marcada diferencia con la Teoriacutea de los Costes de Transaccioacuten (TCI) para la cual como Conner (1991) establece el mismo insumo puede ser utilizado con la misma eficiencia tanto en una relacioacuten de largo plazo como en un contexto de mercado de modo que soacutelo la existencia de oportunismo es la explicacioacuten de decisiones integradoras El oportunismo no es considerado en la TRC para explicar la formacioacuten de una relacioacuten de intercambio siendo el principal punto de friccioacuten con la TCT Mientras
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNrVERSIDAD DEL V ALW N 26 JUNIO DE 2001 119
El propoacutesito princip compartir valor (Andersoc micos han argumentado yen en fuente de benefi - _ Mowery etal 1996
Para una empresa imp do por la relacioacuten es el f2
incurridos durante la re Zeithaml 1988) Por tanshycioacuten deberiacutea incluir el costes en que se incurre soacutelo presentamos el com especificacioacuten de sus d el canal de distribucioacuten
LACO
las empresas se constitu
CUADERNOSDEA~~rnn~
En el intercambio relacional la especializacioacuten de funciones y la alta interdeshypendencia (especificidad de las partes) favorece el desarrollo de mecanismos de direccioacuten unilaterales o bilaterales (Heide 1994) que favorecen la coordinacioacuten de las dotaciones de recursos (sustitucioacuten del conocimiento -Conner y Prahashylado 1996-) La sustitucioacuten del conocimiento ocurre cuando una de las partes (A) apoyaacutendose en su conocimiento superior indica 10 que la otra parte del intershycambio relacional (B) por su propio conocimiento o el absorbido de A no hariacutea La sustitucioacuten del conocimiento expande por tanto la capacidad de generacioacuten de valor de B sin requerir una completa absorcioacuten del conocimiento de A
Por otra parte el intercambio relacional frente al de mercado favorece la conshysideracioacuten de las partes de los cambios producidos en las condiciones iniciales del intercambio (flexibilidad -Conner y Prahalad 1996-) La flexibilidad consiste en la alteracioacuten de los compromisos y responsabilidades de las partes sobre una base continua con el fin de incorporar el aprendizaje y las oportunidades inesperadas que pueden surgir en el curso de la relacioacuten de intercambio
La relacioacuten de largo plazo proporciona valor por medio de la sustitucioacuten del conocimiento y la flexibilidad debida a la existencia de una interaccioacuten social o identidad caracterizada por atributos distintivos centrales y resistentes (Kogut y Zander 1996) La identidad proporciona expectativas convergentes que facilitan la coordinacioacuten entre los miembros un discurso y una visioacuten comuacuten del mundo que facilita la comunicacioacuten y una interaccioacuten a largo plazo que permite el aprenshydizaje por medio de identificacioacuten con los valores y comportamientos acordes con las propiedades de la relacioacuten (principios organizativos de orden superior)2
para la TCT la existencia de un potencial oportunismo actuacutea como motivador de la formacioacuten de los acuerdos de intercambio en la TRC el oportunismo juega un papel marginal siendo importante uacutenicamente en el caso en que el mercado proporcione una alternativa maacutes valiosa con un alto potencial de oportunismo En este uacuteltimo caso seriacutea necesario considerar la re ladoacuten entre una actividad menos eficiente de la firma evitando el riesgo de oportunismo o lo contrario Sin embargo el debate entre los autores de la TCT y la TRC continuacutea con una creciente llamada a la reconciliacioacuten de posturas (ver Foss 1996a Conner y Prahalad 1996 Kogut y Zander 1996 y Foss 1996b) Sin embargo el debate entre autores de la TCT y la TRC es todaviacutea muy importante Foss (1996a) desde una perspectiva de la Ter afirma que el argumento de la eficiencia derivada de la especificidad de cada una de las partes es una condicioacuten necesaria pero no suficiente para la existencia de una relacioacuten de intercambio ya que dichos principios organizativos de orden superior soacutelo se podriacutean desarrollar en situaciones de ausencia de oportunismo La existencia de activos especiacuteficos y la dificultad para medir la contribushycioacuten de alguna de las partes al valor generado por la relacioacuten junto con la propensioacuten al oportunismo de las partes da lugar al surgimiento de un problema de incentivos es decir de reparto del valor generado (Foss 1996a) Aunque la perspectiva de Conner y Prahalad (1996a) es acertada en cuanto a la determinacioacuten de aquellas situaciones en las que el intercambio relacional es preferido al intercambio de mercado no dice nada acerca de la propiedad de los activos el control y el reparto entre las partes que son los principales aspectos en los que el oportunismo entra a jugar un importante papel (Foss 1996b)
120 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACiOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O IlERNAacuteNDEZ E
directamente relacion cada empresa desarroll ri tes con su dotacioacuten de ~ alcance de la colabora sos y capacidades de recursos y las comple del rango de aplicacio- 1993) Lo anterior puede
Sin embargo como shycoherencia social en t haga que sus empleado- - limitaraacuten el conjunto de llas que coinciden con 1 -shy
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CREACiOacuteN DE VALO
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3ctuacutea como motivador de la el oportunismo juega un papel
el mercado proporcione una ~_ En este uacuteltimo caso seriacutea
eficiente de la firma evitando
=nciliacioacuten de posturas (ver 1996 y Foss 1996b)
C es todaviacutea muy importante el argumento de la eficiencia
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en situaciones de ausencia de tad para medir la contribushyjunto con la propensioacuten al
lema de incentivos es decir xrspectiva de Conner y Prahalad
situaciones en las que el no dice nada acerca de la
mes que son los principales te papel (Foss 1996b)
0 IlERNAacuteNDEZ E
En cuanto a la cuestioacuten de escala y alcance en la TRC la explicacioacuten estaacute directamente relacionada con la eficiencia y la interdependencia de forma que cada empresa desarrollaraacute aquellas actividades que sean especiacuteficas o coherenshytes con su dotacioacuten de recursos y capacidades (Conner 1991) Asimismo el alcance de la colaboracioacuten debe orientarse a la mejora a largo plazo de los recurshysos y capacidades de la empresa debe tener en cuenta la dotacioacuten actual de
recursos y las complementariedades con otros y deben analizarse en teacuterminos del rango de aplicaciones alternativas a los que se pueden dedicar (Peteraf 1993) Lo anterior puede ser denominado coherencia tecnoloacutegica
Sin embargo como afirman Kogut y Zander (1996) tambieacuten es necesaria una coherencia social en teacuterminos de una identidad y consistencia de la empresa que haga que sus empleados tengan claro queacute son como empresa y en este sentido limitaraacuten el conjunto de actividades y recursos a implicar en la relacioacuten a aqueshyllas que coinciden con la idea de negocio de sus miembros
En resumen la TRC ofrece una visioacuten de la relacioacuten basada en los beneficios que ofrece una determinada relacioacuten que en los costes Pasamos en la proacutexima seccioacuten a describir los beneficios que se pueden obtener en la relacioacuten
CREACiOacuteN DE VALOR EN LAS RELACIONES DE NEGOCIOS
El propoacutesito principal de establecer una relacioacuten de negocios es crear y compartir valor (Anderson 1995 Granroos 1997 Wilson 1995) Varios acadeacuteshymicos han argumentado que las relaciones de negocios entre firmas se constitushyyen en fuente de beneficios mutuos (HaIcansson et al 1999 Das y Teng 1998 Mowery et al 1996 Anderson etal 1994 Kumar et al 1992)
Para una empresa implicada en una relacioacuten de intercambio el valor generashydo por la relacioacuten es el ratio de beneficios logrados con respecto a los sacrificios incurridos durante la relacioacuten de negocios (Flint et al1997 Woodruff 1997 Zeithaml 1988) Por tanto un estudio completo del valor generado por la relashycioacuten deberiacutea incluir el anaacutelisis de los beneficios generados por la relacioacuten y los costes en que se incurre con respecto a la misma No obstante en este artiacuteculo soacutelo presentamos el componente de los beneficios pasando a continuacioacuten a la especificacioacuten de sus dimensiones principales en el aacutembito de las relaciones en el canal de distribucioacuten y adoptando la perspectiva del proveedor
LA CONTRIBUCiOacuteN DE LA RELACiOacuteN A LA CONSECUCiOacuteN
DE LOS OBlETIVOS EMPRESARIALES
La contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos de cada una de las empresas se constituye en la medida en que las mismas estiman los beneficios
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 121
que se derivan de la relacioacuten (Day y Teng 1999) Asiacute Kalwani y Narayandas (1995) evaluacutean el impacto de las relaciones de largo plazo sobre el desempentildeo del proveeshydor en teacuterminos de reduccioacuten de inventarios precios de venta e incremento de la rentabilidad En otros estudios Noordewier et al (1990) consideran la reduccioacuten en los costes de adquisicioacuten mientras que Dyer (1996) utiliza como variables de beneficios la mayor calidad de productos la mayor velocidad en el desarrollo de nuevos productos y la reduccioacuten de costos de inventarios
Frente a estudios como los anteriores que no estaacuten basados en una amplia consideracioacuten de los objetivos de las empresas Kumar et al (1992) se apoya en el marco de referencia propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1983) a la hora de marcar los objetivos de alguna de las partes de una relacioacuten como paso previo a determinar los beneficios obtenidos en la misma Bajo esta perspectiva estableshycer una determinada relacioacuten es beneficioso para la empresa en la medida en que le ayude a la consecucioacuten de cuatro imperativos funcionales baacutesicos consecushycioacuten de objetivos mantenimiento de la pauta integracioacuten y adaptacioacuten Desde una perspectiva del canal de distribucioacuten como sistema de accioacuten social Stern y EI-Ansary (1992 cap 11) exponen
La consecucioacuten de objetivos significa que cada sistema social de accioacuten debe definir su razoacuten de existencia y encontrar un camino que lo lleve a la autoconsecucioacuten Mantenimiento de la pauta supone descubrir formas para la consecucioacuten de los objetivos de la integracioacuten y de la adaptacioacuten sin crear grandes tensiones internas La integracioacuten se refiere al establecimiento de camishynos para coordinar el esfuerzo Y por uacuteltimo la adaptacioacuten es el proceso de adquirir los recursos necesarios del entorno del sistema que permitan la conseshycucioacuten de sus objetivos y la estabilidad de la relacioacuten Los miembros del canal deben ser evaluados en funcioacuten de su ayuda a la consecucioacuten de estos cuatro imperativos funcionales
Quinn y Rohrbaugh (1983) proponen por tanto un modelo espacial de criteshyrios de efectividad organizacional a partir de tres dimensiones principales (graacuteshyfico la) La primera de ellas es la de la flexibilidad-control directamente relacioshynada con la estructura organizacional y mostrando la medida en que se fomenta la flexibilidad innovacioacuten y adaptacioacuten a los cambios en contraposicioacuten a la estabilidad el orden y el control
La segunda contrapone el aacutembito interno (bienestar de los miembros de la organizacioacuten) con el aacutembito externo (centrado en la consecucioacuten de la competishytividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obshytencioacuten de recursos del entorno)
La tercera de las dimensiones se centra en la nocioacuten medios-fines que presta atencioacuten al proceso en el primer caso y a los resultados obtenidos en el de los fines
122 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteNbullbullbull RODRIacuteGUEZ O IlERNAacuteNDEZ E
racionales En el mode nal se consigue mediane 2
de su cohesioacuten y mo~ -cioacuten y en su aacutembito inmiddot
MODELO
shy-=shy-----
CUADERNOSDEAD~
-- ------ -- ~
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~
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sh--Vjd en el desarrollo de
--
__
_ _
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Henta e incremento de la nsideran la reduccioacuten
como variables de
asados en una amplia al (1992) se apoya en
gh (1983) a la hora de oacuten como paso previo a 3 perspectiva estableshy
~ en la medida en que =-o-ales baacutesicos consecushy
ju y adaptacioacuten Desde ~ accioacuten social Stern y
stema social de accioacuten ~o que lo lleve a la
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Los miembros del canal -~-cioacuten de estos cuatro
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en contraposicioacuten a la
e los miembros de la -~cucioacuten de la competishy
TeaS necesarias y la obshy
edios-fines que presta -- obtenidos en el de los
o IhRAacuteNDEzE
De la conjugacioacuten de las dos primeras dimensiones surgen cuatro modelos de relaciones humanas de sistema abierto de proceso interno y de objetivos racionales En el modelo de las relaciones humanas la efectividad organizacioshynal se consigue mediante el desarrollo de los recursos humanos (fin) por medio de su cohesioacuten y moral (medios) centraacutendose en la flexibilidad de la organizashycioacuten y en su aacutembito interno
GRAFICO 1 MODELO ESPACIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
(QUINN y ROHRBAUGH 1983)
(a) Flexibildad
MODELO DE RaACIONES HUMANAS MODELO DE SISTEMA AlllERTO- - CohMIoacuterImcnI- -
CteemiMtoadquillc66ndeDewroIode lo ~ H~ ~~
MODELO DE PROCESO INTERNO MODELO DE OBJETIVOS RACIONALES
Molt - ~WlId6ndela PtnIicacI6n~lIonlOo InIorrnadoacuten 1 oomunicad6n objoF Fnu EsIllbliacutedadconWOl ~Mdad delenda
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la (Eatructur-shy
(amp~Ctntbadll)
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ijiexcl
(b)
shy-no
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLEI N 26 JUNIO DE 2001 123
En el modelo de sistema abierto la organizacioacuten es maacutes efectiva si consigue crecer y obtener los recursos del entorno (fin) para lo que requiere disposicioacuten al cambio (medios) ponieacutendose el eacutenfasis en el aacutembito externo y en la flexibilidad de la organizacioacuten
El modelo de proceso interno pretende conseguir la estabilidad y el control de la organizacioacuten (fin) por medio de la administracioacuten de la informacioacuten y la comunicacioacuten El punto de mira es interno y de control siendo ideal una situashycioacuten de trabajo ordenada con suficiente coordinacioacuten y distribucioacuten de inforshymacioacuten como para proporcionar a los participantes organizacionales un sentido psicoloacutegico de continuidad y seguridad
Por uacuteltimo el modelo de objetivos racionales pretende la consecucioacuten de eficiencia y productividad (fin) a partir de la planificacioacuten y el establecimiento de objetivos (medios) bajo una orientacioacuten de control y un enfoque externo
El graacutefico 1 b resume las aportaciones de Quinn y Rohrbaugh (1983) unieacutenshydolas con las de Stern y EI-Ansary (1992) El ciacuterculo central nos muestra los fines a conseguir en una organizacioacuten El primer anillo los medios para conseguirlos El segundo las caracteriacutesticas que para los ejes de control-flexibilidad e intemoshyexterno presenta la consecuccioacuten de cada uno de los fines de los modelos cuya descripcioacuten se encuentra en el siguiente anillo Por uacuteltimo se atribuyen funcioshynes a dichos modelos en la liacutenea de las descritas p0r Stern y El-Ansary (1992) Y ya estudiadas
Desde la perspectiva del modelo integrado de desempentildeo organizacional de Quinn yRohrbaugh (1983) el beneficio obtenido por una empresa como conseshycuencia de la relacioacuten de negocios que mantiene puede ser examinado de acuershydo con el cumplimiento de los fines de productividad y eficiencia (modelo de objetivo racional) estabilidad y control (modelo de proceso interno) crecimienshyto adquisicioacuten de recursos y soporte externo (modelo de sistema abierto) y el desarrollo del recurso humano (modelo de relaciones humanas)
Dicho esquema es aplicado por Kumar el al (1992) operacionalizando los distintos conceptos con base en las caracteriacutesticas expuestas en la tabla 1 De acuerdo con el modelo de objetivo racional el desempentildeo de la relacioacuten es evaluado por medio de su contribucioacuten a los objetivos de eficiencia y productishyvidad de la empresa y en teacuterminos de contribucioacuten a la rentabilidad y a las ventas de la empresa
124 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
ELEMENTOS DE
Imperativo funcional
Consecucioacuten de-shyobjetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
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El modelo de sisteIIlZ medida en que la relaci ~ sa adaptacioacutenflexibili - bull corresponde al increme adaptacioacutenflexibilidad es ~ las innovaciones y camb Por uacuteltimo la contribu gioreputacioacuten ganado reconocido prestigio en e
En este trabajo nos mos Quinn y Rohrbaugi de proceso interno y el ciar ambos El aacutembito e competiti vidad orgamiddot a ou
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de la relacioacuten es eficiencia y productishy
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o lliziAacuteNDEZ E
TABLA 1 ELEMENTOS DE EVALUACiOacuteN DEL DESEMPEfO DEL DISTRIBUIDOR
(KUMAR ET AL 1992)
Imperativo funcional
Consecucioacuten k_ objetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
-------------
Puntos de evaluacioacuten del distribuidor
bull Contribucioacuten a las veotas Contribucioacuten a los beneficios
bull Adaptacioacuten a entorno bull Crecimiento bull Satisfaccioacuten del comprador fina
bull Competencia del distribuidor
bull Complicidad bull Lealtad
Algunas variables para la medicioacuten
middotVe~aJcanzadas-middota-partirde -UDmiddot i-lde competeoclaacute y
situacioacuten de la demanda dados bull Penetracioacuten del mercado del distribuidor bull Ventas I servicios y esfuerzo bull El distribuidor se adapta y compte bien en el entorno en que trabaja bull Cabe esperar que el distribuidor siga siendo o aumente su importancia como fuente de beneficios bull El comprador fina se queja del servicio recibido por el distribuidor bull El distribuidor conoce bien las habilidades necesarias bull El distribuidor conoce bien los productos bull El distribuidor conoce bien la competencia bull El distribuidor participa en los programas disentildeados por el productor bull El distribuidor cumple coo los procedimientos acordados bull El distribuidor tiene intencioacuten de seguir actuando y profundizando en sus relaciones con el prochlt9L
El modelo de sistema abierto es interpretado por Kumar et al (1992) como la medida en que la relacioacuten contribuye a los objetivos de crecimiento de la empreshysa adaptacioacutenflexibilidad y legitimidad externa La contribucioacuten al crecimiento corresponde al incremento o sostenimiento de los beneficios de la relacioacuten La adaptacioacutenflexibilidad es conceptualizada como la contribucioacuten de la relacioacuten a las innovaciones y cambios necesarios para competir en un ambiente dinaacutemico Por uacuteltimo la contribucioacuten a la legitimidad externa se reconoce como el presti shygioreputacioacuten ganado por la firma al mantener relaciones con una firma socia de reconocido prestigio en el mercado
En este trabajo nos quedamos con la dimensioacuten externa De hecho los misshymos Quinn y Rohrbaugh (1983) reconocen una alta correlacioacuten entre el modelo de proceso interno y el de objetivos racionales que hace que sea difiacutecil diferenshyciar ambos El aacutembito externo se encuentra centrado en la consecucioacuten de la competitividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obtencioacuten de los recursos del entorno Desde esta perspectiva la empresa es un sistema que interactuacutea con el entorno para lograr sus fines Desde este punto de vista la contribucioacuten de la relacioacuten a los objetivos de la firma desde la dimenshysioacuten externa puede evaluarse como 1) la contribucioacuten de la relacioacuten a la conseshycucioacuten de los objetivos de corto plazo de la otra parte esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo con respecto al entorno es decir la dimensioacuten estrateacutegica Pasamos a continuacioacuten a su descripcioacuten detallada
CUADERNOS DE ADMINlSIRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALW N 26 JUNIO DE 2001 125
DIMENSiOacuteN VOLUMEN RENTABIUDAD
Siguiendo el trabajo de Kumar et al (1992) el comprador ha de ser evaluado por su contribucioacuten a las ventas y a los beneficios puesto que explica su atracshytivo actual aproximando el anaacutelisis a la generacioacuten de cash-flow para el vendeshydor
En cuanto a la medida en que los compradores contribuyen a los beneficios del vendedor no todos los clientes son igualmente rentables Las diferencias pueden venir por (Yorke y Droussiotis 1994) 1) productos que cada distribuishydor adquiere y el margen dejado por cada uno de ellos 2) la distinta atencioacuten que tiene que dedicarle la fuerza de ventas 3) el diferente poder de los comprashydores si se traduce en la imposicioacuten de condiciones especiales de venta tales como mayores servicios y por tanto necesidad de mayor inversioacuten yo menoshyres precios 4) la forma en que lleva a cabo los pedidos la gestioacuten del cobro asiacute como los costes de administracioacuten seguacuten lo competente que sea el comprador y por uacuteltimo 5) ciertos costes indirectos que pueden ir asociados a productos soacutelo vendidos por uno o determinados distribuidores
De esta forma y aunque esteacuten en la misma dimensioacuten es importante consishyderar que como afirman Shapiro et al (1987) el atractivo de un distribuidor con respecto a su volumen de ventas puede querer decir nada en cuanto a su rentabilidad Para estos autores precisamente la dispersioacuten de la rentabilidad requiere que el vendedor tenga en cuenta tres aspectos principales a la hora de administrar sus relaciones con los clientes 1) el coste de servir 2) el comportashymiento del comprador y 3) la administracioacuten de las cuentas
En cuanto a los costes de servir a un distribuidor los autores distinguen entre 1) los costes previos a la venta efectiva de la mercanciacutea relacionados con los esfuerzos de venta 2) los costes de produccioacuten derivados de exigencias particulares de los compradores no soacutelo en cuanto a especificaciones del proshyducto sino a servicios adicionales 3) los costes logiacutesticos y 4) los del servicio postventa
Utilizando este aspecto la variacioacuten de rentabilidad entre compradores surshygiraacute cuando el coste incurrido en servir y el precio cargado a la cuenta correlashycionan de forma distinta Pueden encontrarse compradores que se denominan de negociacioacuten a los que se carga un precio bajo pero tambieacuten se dan servishycios muy reducidos En el polo opuesto se califica de solventes a los que se dan servicios avanzados pero a un precio mayor En ambos casos existe la correlacioacuten aludida
Sin embargo son posibles situaciones donde el precio cargado sea mayor que los servicios ofrecidos correspondieacutendose con una situacioacuten de alta rentashybilidad en compradores denominados pasivos Por uacuteltimo los compradores
U6 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O lIERNAacuteNDEZ E
calificados agresivos altas exigencias de de~ - shy
El comportamien para el vendedor en - servicios asociados r 2) su poder 3) quieacutenes caracteriacutesticas institu shylas circunstancias aluCj~ shyde los clientes
Por uacuteltimo Shapiro tas desde una perspec _ - 2
1 Identificar los coses los clientes Myer medida a partir del iexclshy
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PROCEDIMIENTO DE
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Coste de las ventas Costes de promocioacuten le Coste de desarrollo del Coste directo de alma=2~ Coste de transporte hasta el Coste del servicio pom
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos
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CUADERNOSDEAD~~
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calificados agresivos y caracterizados por su baja rentabilidad tienen unas altas exigencias de demanda y bajos precios pagados
El comportamiento del comprador tambieacuten explica su distinta rentabilidad para el vendedor en aspectos como 1) la importancia que el producto y sus servicios asociados representan para la capacidad competitiva del comprador 2) su poder 3) quieacutenes son los maacutes influyentes en el grupo de compras y 4) las caracteriacutesticas institucionales de la relacioacuten a lo largo del tiempo A medida que las circunstancias aludidas cambian tambieacuten lo haraacute la rentabilidad de cada uno de los clientes
Por uacuteltimo Shapiro et al (1987) exponen que la administracioacuten de las cuenshytas desde una perspectiva de rentabilidad incluiraacute los siguientes componentes
1 Identificar los costes lo que necesita de una contabilidad diferenciada para los clientes Myer (1990) habla de la rentabilidad del activo por cliente medida a partir del procedimiento expuesto en la tabla 2 Una contabilidad basada en las actividades permite saber el coste de cada oferta como base para subir precios a los compradores que demandan maacutes recursos y bajarlos a los demaacutes Pero ademaacutes esta informacioacuten permite racionalizar el proceso
TABLA 2 PROCEDIMIENTO DE ESTIMACiOacuteN DEL RENDIMIENTO DEL ACTIVO POR CLIENTE
(MYER 1990)
Ingreso total menos
Coste de las mercancfas vendidas Provisiones para mercancfas daftadas y devoluciones Descuentos y rebajas
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten (excluida la publicidad en los medios de comunicacioacuten) Coste de desarrollo del producto Coste directo de almacenamiento Coste de transporte hasta el domicilio del cliente Coste del servicio postventa
= Contribucioacuten del cliente a los gastos generales dividida por
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos terminados)
= Rendimiento del activo por cliente
o lIERoacuteAacuteNDEZ E CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAL1EI Ndeg 26 JUNIO DE 2001 127
de negociacioacuten con los distribuidores sabiendo cuaacutel es la flexibilidad en precios seguacuten los costes de desarrollar las distintas funciones de distribushycioacuten (Cooper y Kaplan 1991)
2 Conocer la dispersioacuten de la rentabilidad para observar cuaacuteles son los comshypradores maacutes o menos rentables A partir de ahiacute el establecimiento del preshycio basaacutendose en el valor y no en los costes llevaraacute a salirse del punto de correlacioacuten que ante relaciones bien administradas permitiraacute tener muchos compradores pasivos
3 Enfocar la estrategia sobre los paraacutemetros de rentabilidad de cada comprashydor lo que debe considerarse en unioacuten de otros aspectos para determinar el intereacutes que debe seguir en la relacioacuten o en caso de potenciales clientes empezarla La oferta de la empresa disentildeada atendiendo a las caracteriacutesticas del comprador permitiraacute obtener la maacutexima rentabilidad en cada comprador
Una adecuada coordinacioacuten de las actividades de la empresa la realizacioacuten de investigaciones de mercado el anaacutelisis de la sensibilidad al precio de cada cliente asiacute como una adecuada contabilidad de costes son actividades de aposhyyo esenciales para la administracioacuten de la rentabilidad de los clientes
Como afirma Myer (1990) el objetivo ha de ser gestionar los clientes defishyniendo los liacutemites aceptables de rentabilidad las opciones de servicios y hashyciendo hincapieacute en que el coste de cada servicio deberiacutea reflejarse en el precio teniendo por uacuteltimo en cuenta que los precios han de permitir obtener la maacutexima rentabilidad sin alejar al cliente
DIMENSiOacuteN ESTRATEacuteGICA
La relacioacuten con un distribuidor puede ser valiosa no solamente por su inteshyreacutes en cuanto al volumenrentabilidad que genera De hecho una explicacioacuten del valor de un comprador que en el momento actual no genera beneficios puede venir por el lado de su atractivo a largo plazo En este sentido un ejemplo nos lo ofrece Myer (1990) cuando alude a la escasa rentabilidad que ofrecen a sus proveedores aquellos distribuidores con un mayor crecimiento o Pels (1992) quien describe al cliente clave a partir de variables tales como la posibilidad de incrementar ventas en el futuro la capacidad para desarrollar la imagen del vendedor el conocimiento que transfiere o ayuda a crear y la medida en que proporciona acceso a nuevos mercados o segmentos
Seguacuten esta dimensioacuten el distribuidor seraacute mejor o peor seguacuten la medida en que ayuda a la realizacioacuten de las distintas estrategias que puede seguir el proshyductor De las diferentes clasificaciones de estrategias de marketing nosotros nos concentraremos en tres tipologiacuteas principales (Hernaacutendez 1996) 1) seguacuten
128 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
el ciclo de vida de la geneacutericas de consecuci - ~
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ESTRATEGiA
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CUADERNOS DE ADMINISTR
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o f llixiAacuteiDEZ E
el ciclo de vida de la empresa (a partir de Menguzzato y Renau 1991) 2) las geneacutericas de consecucioacuten de ventaja competitiva (a partir de Porter 1980) y por uacuteltimo 3) las de acciones competitivas (a partir de Kotler 19923)4
ESTRATEGIA SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Menguzzato y Renau (1991) incluyen dentro de este bloque distintas estrashytegias que tienen que ver tanto con la rentabilidad (explotacioacuten estabilidad e inversioacuten) como con la participacioacuten en el mercado (crecimiento defensa reshyconversioacuten y eliminacioacuten) concluyendo con tres grandes grupos de estrateshygias 1) de crecimiento 2) de estabilidad y 3) de supervivencia5bull
En el caso de que la empresa vendedora esteacute desarrollando una estrategia de crecimiento se puede ubicar en alguna de las posiciones descritas por Ansoff (1965) y Varadarajan y Rajaratnam (1986)
Ansoff (1965) constituye la aportacioacuten maacutes referenciada en relacioacuten con las distintas estrategias de crecimiento en productos-mercados Distingue en su matriz cuatro formas distintas de crecer seguacuten las distintas combinaciones de producto y mercado penetracioacuten de mercado (buacutesqueda de maacutes ventas de los productos actuales en los mercados actuales) desarrollo del producto (introshyduccioacuten de nuevos productos en los mercados actuales) desarro1l0 del mercashydo (introduccioacuten en nuevos mercados de los mismos productos) y diversificashycioacuten (entrada de nuevos productos en nuevos mercados)
Varadarajan y Rajaratnam (1986) diferencian las estrategias de diversificashycioacuten de Ansoff en tres distintas La primera es la de diversificacioacuten horizontal cuando se ofrecen nuevos productos pero no relacionados tecnoloacutegicamente con los ya existentes El elemento diferencial con la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de productos estaacute en el distinto grado de diferenciacioacuten mucho maacutes fuerte en este caso donde los nuevos productos presentan en realidad la ubicacioacuten de la empresa en un mercado (definido por producto) totalmente nuevo
Lambin (1995) es un buen complemento para la descripcioacuten de este tipo de estrategias Mezclas de las anteriores clasificaciones encajan en tipologiacuteas como la de Miles y Snow (1978) donde la clasificacioacuten de la empresa en uno de los tres grupos principales Prospector Defensor y Analizador se hace en funcioacuten de su estrategia de crecimiddot miento producto-mercado la base de su ventaja competitiva su enfoque o no en un segmento de mercado y su grado de innovacioacuten Veacutease Zahra y Pearce (1990) para una revisioacuten de las aplicaciones de la tipologiacutea de Miles y Snow (1978) asiacute como Nijssen (1992) y Slater y Narver (1993) para aplicaciones maacutes recientes La clasificacioacuten propuesta por Cravens (1991) sigue una liacutenea muy parecida distinguienshydo entre estrategias de desarrollo estabilizacioacuten reconversioacuten y cosecha
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 129
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
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- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
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LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
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- 1 otroducir multitud de marcas en
~~ paede ayudar a la mejora de la -JoIltzmciacioacuten
ie diferenciacioacuten ofrece -~-pradores El meacuterito estaacute
en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
_shy
_ J
-
_ _ Competitive Advan~=e Management Journal shy _
DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que campo de intereacutes seriacutea e de gobierno afectan proc~_ __ negocios tales como el __ _ mente otro importante as~ _
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detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
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Los beneficios generados por la relacioacutenUn anaacutelisis
unilateral a partir de la teoriacutea de recursos y capacidades
Augusto Rodriacuteguez Orejuela
Universidad del Valle Colombia
Miguel Hernaacutendez Espallardo Universidad de Murcia Espantildea
Departamento de Comercializacioacuten e Investigacioacuten de Mercados Facultad de Economiacutea y Empresa Universidad de Murcia Espantildea E-mail sorianoumes
portancia en el ambi cuerpo de la literatura se cen ciertas aacutereas en adecuado conocimien _shypor las que las relaci pueden generar valor relacioacuten como el ratio de beneficios genera __ Capacidades como marco - ~
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Desde un punto de las organizaciones p trabajo se realiza un bio Partiendo de la de
La creacioacuten de valor en las relaciones interorganizacionales es de gran imshyportancia en el ambiente actual de los negocios Un pequentildeo pero creciente cuerpo de la literatura se estaacute dedicando a su anaacutelisis si bien todaviacutea permaneshycen ciertas aacutereas en las que es necesario profundizar con el fin de lograr un adecuado conocimiento En este artiacuteculo se profundiza en las distintas formas por las que las relaciones interorganizacionales en los canales de distribucioacuten pueden generar valor a las empresas Considerando el valor generado por la relacioacuten como el ratio beneficioscostes se desarrollan aquellas componentes de beneficios generados por la relacioacuten y usando la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades como marco de referencia se proponen dos dimensiones principashyles volumen-rentabilidad y estrateacutegica
INTRODUCCiOacuteN
Los acadeacutemicos en el campo de la estrategia y el marketing relacional muesshytran un creciente intereacutes en las relaciones de negocios y los beneficios generashydos por las mismas (Cannon el at 2000 Dyery Singh 1998 Das y Teng 1999 Kumar et al 1992) Dicho intereacutes estaacute en justa correspondencia y es resultado de la creciente proliferacioacuten de acuerdos de cooperacioacuten interorganizacional que se han podido observar durante las deacutecadas de los 80 y sobre todo de los 90 Estos acuerdos se han dado a distintos niveles con proveedores con comshypetidores o con otras empresas en otras industrias asiacute como con distribuidores (Kalwany y Narayandas 1995)
La formacioacuten de acuerd0s de colaboracioacuten entre empresas constituye de hecho una estructura intermedia de gobierno del intercambio entre la integrashycioacuten vertical y el intercambio de mercado la claacutesica disyuntiva de las teoriacuteas de la firma entre el make (hacer una determinada actividad internamente en la empresa) o el buy (comprarla en el mercado) En este sentido dos son las teoriacuteas de la firma que han ido progresivamente mostrando una creciente comshyplementariedad en la explicacioacuten de los distintos niveles de integracioacuten del intershycambio la Teoriacutea de los Costes de Transaccioacuten (TCT) y la Teoriacutea de la Ventaja Competitiva basada en los Recursos y las Capacidades (TRC)
Desde un punto de vista unilateral considerando la perspectiva de una de las organizaciones participantes en una relacioacuten de intercambio en el presente trabajo se realiza un anaacutelisis del valor proporcionado por la relacioacuten de intercamshybio Partiendo de la definicioacuten claacutesica de valor como una ratio beneficioscostes
(Kotler 1999) nos basamos en la TRC para la presentacioacuten de los beneficios obtenidos por las relaciones de intercambio en los canales de distribucioacuten
En la proacutexima seccioacuten presentamos la teoriacutea de la firma que nos ayudaraacute en la explicacioacuten de la generacioacuten de beneficio en las relaciones de intercambio inteshyrorganizacionales la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades Seguidamente en la tercera seccioacuten de este artiacuteculo definimos el concepto de valor y presentamos las dimensiones principales de la componente de beneficios El artiacuteculo finaliza con las conclusiones y referencias utilizadas
LA RELACiOacuteN DE INTERCAMBIO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA TEOR(A DE LOS COSTES DE TRANSACCiOacuteN
Utilizando los trabajos de Macneil (1980 1978) varios acadeacutemicos de markeshyting caracterizan el intercambio relacional como un continuum con transacciones puramente discretas en un extremo e intercambios completamente relacionales en el otro extremo (Reide y John 1992 Anderson y Narus 1991 Dwyer et al 1987) Frente al intercambio transaccional o de mercado en el intercambio relacional las firmas establecen acuerdos de colaboracioacuten a largo plazo de modo que cada transaccioacuten puede ser examinada en teacuterminos de su historia y su futuro posible Ademaacutes las bases para futuras colaboraciones pueden ser soportadas por suposhysiciones impliacutecitas y expliacutecitas confianza y planeacioacuten (Dwyer et al 1987)
El superior grado de integracioacuten hace que diversos autores hayan denomishynado la relacioacuten de intercambio como una quasiorganizacioacuten (HAkansson y Sneshyhota 1995) o superorganizacioacuten que representa un conocimiento social de coorshydinacioacuten y aprendizaje (Kogut y Zander 1996)
En consecuencia son de aplicacioacuten a la constitucioacuten de las relaciones de largo plazo los aprendizajes de las teoriacuteas de la firma Por definicioacuten una teoriacutea de la firma nos permite responder dos preguntas criacuteticas acerca de la formacioacuten de relaciones de intercambio entre las empresas 1) iquestPor queacute se constituyen relaciones de largo plazo entre las empresas en lugar de intercambios de mercashydo y 2) iquestQueacute determina el tamantildeo y el alcance de los acuerdos de colaborashycioacuten (Conner y Prahalad 1996) El objetivo de una relacioacuten es ofrecer un adeshycuado equilibrio entre los beneficios y los costos de la integracioacuten esto es lo que varios investigadores en marketing (Anderson 1995 Gronroos 1997 Wilshyson 1997) han denominado el valor generado y compartido en la relacioacuten proshypoacutesito principal de establecer una relacioacuten de negocios
Dos teoriacuteas de la firma la Teoriacutea de los Costes de Transaccioacuten (TCT) y la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades (TRC) han sido utilizadas para explicar la formacioacuten de acuerdos de colaboracioacuten a largo plazo entre firmas (Tsang 2000 Madhok 1996 Eisenhardt y Schoonhoven 1996) Mientras que la TCT es un
118 Los BENEFlCIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ OIIERNAacuteNDEZ E
marco de referencia ad el objetivo de minimizar _ tual adecuado para el ~ shy
cioacuten a su descripcioacuten
LA TEORJA DE LOS RE
Bajo la loacutegica de la cen una relacioacuten de larg relacional la TRC adop siderando la relacioacuten ca asiacute como un conjunto de (Conner 1991) y 2) 00shy
miento social de cooruumiddot -L Con respecto a por
siguiendo a Conner (1991 puede existir si su efica cambios de mercado asiacute mercado La TRC estaacute lad 1996) 1) En contras ~ plazo los directivos de las ~ final de los actos requen sido establecido 2) Se restriccioacuten del conocimie capacidad de conocimie-shy
La racionalidad limi ~
de intercambios de mere parte necesita de la interi limitada no todos los mi~ pueden estar dispuestos a el curso de accioacuten que Prahalad 1996) Por lo relacioacuten de largo plazo o ser aplicados a la activi
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CUADERNOS DE AmnNl~I1
es de distribucioacuten -~ que nos ayudaraacute en la ~ de intercambio inteshy
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marco de referencia adecuado cuando se plantea el gobierno de la relacioacuten con el objetivo de minimizar los costes de transaccioacuten la TRC es un marco concepshytual adecuado para el anaacutelisis de los beneficios generados pasando a continuashycioacuten a su descripcioacuten
LA TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES COMO TEORIA DE LA FIRMA
Bajo la loacutegica de la teoriacutea de los recursos y capacidades dos finnas estableshy
ESDE EL PUNTO DE E TRANSACCiOacuteN
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99 1 Dwyeretal 1987) ~bio relacional las
2zo de modo que cada middota y su futuro posible
ser soportadas por suposhy~wyer et al 1987) ~ autores hayan denomishy
cioacuten (HAkansson y Sneshy iento social de coorshy
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995 Gronroos 1997Wilshymiddotdo en la relacioacuten proshy
~ ~ Transaccioacuten (TCT) y la _ilizadas para explicar la
re firmas (Tsang 2000 bull ~entras que la TCT es un
0 UumlERNAacuteNDEZ E
cen una relacioacuten de largo plazo con el fin de generar valor Desde una visioacuten relacional la TRC adopta una perspectiva basada en el conocimiento que conshysiderando la relacioacuten como 1) un surtido de recursos particulares conectados asiacute como un conjunto de actividades de conversioacuten de dichos recursos en valor (Conner 1991) y 2) como una superorganizacioacuten que representa un conocishymiento social de coordinacioacuten y aprendizaje (Kogut y Zander 1996)
Con respecto a por queacute se constituyen las relaciones de intercambio y siguiendo a Conner (1991) Ya Kogut y Zander (1992) una relacioacuten de largo plazo puede existir si su eficacia es mayor que la obtenida por un conjunto de intershycambios de mercado asiacute como por otras relaciones competidoras en el mismo mercado La TRC estaacute basada sobre dos presunciones baacutesicas (Conner y Prahashylad 1996) 1) En contraste al intercambio de mercado en una relacioacuten de largo plazo los directivos de las finnas tienen el derecho a posponer la especificacioacuten final de los actos requeridos a la otra parte una vez el contrato que les une ha sido establecido 2) Se asume la existencia de la racionalidad limitada como restriccioacuten del conocimiento humano que es consecuencia de la limitacioacuten en capacidad de conocimiento y en habilidades de comunicacioacuten
La racionalidad limitada dificulta las posibilidades de adaptacioacuten en el caso de intercambios de mercado porque en este caso el cambio de conducta en una parte necesita de la interiorizacioacuten de su conveniencia Debido a la racionalidad limitada no todos los miembros de una transaccioacuten o intercambio de mercado pueden estar dispuestos a aprender y menos auacuten en el mismo momento cuaacutel es el curso de accioacuten que puede proporcionar los mejores resultados (Conner y Prahalad 1996) Por lo tanto el modo de organizar el intercambio (entre una relacioacuten de largo plazo o en el mercado) afecta los conocimientos que pueden ser aplicados a la actividad y asiacute su eficiencia1bull
Esto se encuentra en marcada diferencia con la Teoriacutea de los Costes de Transaccioacuten (TCI) para la cual como Conner (1991) establece el mismo insumo puede ser utilizado con la misma eficiencia tanto en una relacioacuten de largo plazo como en un contexto de mercado de modo que soacutelo la existencia de oportunismo es la explicacioacuten de decisiones integradoras El oportunismo no es considerado en la TRC para explicar la formacioacuten de una relacioacuten de intercambio siendo el principal punto de friccioacuten con la TCT Mientras
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNrVERSIDAD DEL V ALW N 26 JUNIO DE 2001 119
El propoacutesito princip compartir valor (Andersoc micos han argumentado yen en fuente de benefi - _ Mowery etal 1996
Para una empresa imp do por la relacioacuten es el f2
incurridos durante la re Zeithaml 1988) Por tanshycioacuten deberiacutea incluir el costes en que se incurre soacutelo presentamos el com especificacioacuten de sus d el canal de distribucioacuten
LACO
las empresas se constitu
CUADERNOSDEA~~rnn~
En el intercambio relacional la especializacioacuten de funciones y la alta interdeshypendencia (especificidad de las partes) favorece el desarrollo de mecanismos de direccioacuten unilaterales o bilaterales (Heide 1994) que favorecen la coordinacioacuten de las dotaciones de recursos (sustitucioacuten del conocimiento -Conner y Prahashylado 1996-) La sustitucioacuten del conocimiento ocurre cuando una de las partes (A) apoyaacutendose en su conocimiento superior indica 10 que la otra parte del intershycambio relacional (B) por su propio conocimiento o el absorbido de A no hariacutea La sustitucioacuten del conocimiento expande por tanto la capacidad de generacioacuten de valor de B sin requerir una completa absorcioacuten del conocimiento de A
Por otra parte el intercambio relacional frente al de mercado favorece la conshysideracioacuten de las partes de los cambios producidos en las condiciones iniciales del intercambio (flexibilidad -Conner y Prahalad 1996-) La flexibilidad consiste en la alteracioacuten de los compromisos y responsabilidades de las partes sobre una base continua con el fin de incorporar el aprendizaje y las oportunidades inesperadas que pueden surgir en el curso de la relacioacuten de intercambio
La relacioacuten de largo plazo proporciona valor por medio de la sustitucioacuten del conocimiento y la flexibilidad debida a la existencia de una interaccioacuten social o identidad caracterizada por atributos distintivos centrales y resistentes (Kogut y Zander 1996) La identidad proporciona expectativas convergentes que facilitan la coordinacioacuten entre los miembros un discurso y una visioacuten comuacuten del mundo que facilita la comunicacioacuten y una interaccioacuten a largo plazo que permite el aprenshydizaje por medio de identificacioacuten con los valores y comportamientos acordes con las propiedades de la relacioacuten (principios organizativos de orden superior)2
para la TCT la existencia de un potencial oportunismo actuacutea como motivador de la formacioacuten de los acuerdos de intercambio en la TRC el oportunismo juega un papel marginal siendo importante uacutenicamente en el caso en que el mercado proporcione una alternativa maacutes valiosa con un alto potencial de oportunismo En este uacuteltimo caso seriacutea necesario considerar la re ladoacuten entre una actividad menos eficiente de la firma evitando el riesgo de oportunismo o lo contrario Sin embargo el debate entre los autores de la TCT y la TRC continuacutea con una creciente llamada a la reconciliacioacuten de posturas (ver Foss 1996a Conner y Prahalad 1996 Kogut y Zander 1996 y Foss 1996b) Sin embargo el debate entre autores de la TCT y la TRC es todaviacutea muy importante Foss (1996a) desde una perspectiva de la Ter afirma que el argumento de la eficiencia derivada de la especificidad de cada una de las partes es una condicioacuten necesaria pero no suficiente para la existencia de una relacioacuten de intercambio ya que dichos principios organizativos de orden superior soacutelo se podriacutean desarrollar en situaciones de ausencia de oportunismo La existencia de activos especiacuteficos y la dificultad para medir la contribushycioacuten de alguna de las partes al valor generado por la relacioacuten junto con la propensioacuten al oportunismo de las partes da lugar al surgimiento de un problema de incentivos es decir de reparto del valor generado (Foss 1996a) Aunque la perspectiva de Conner y Prahalad (1996a) es acertada en cuanto a la determinacioacuten de aquellas situaciones en las que el intercambio relacional es preferido al intercambio de mercado no dice nada acerca de la propiedad de los activos el control y el reparto entre las partes que son los principales aspectos en los que el oportunismo entra a jugar un importante papel (Foss 1996b)
120 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACiOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O IlERNAacuteNDEZ E
directamente relacion cada empresa desarroll ri tes con su dotacioacuten de ~ alcance de la colabora sos y capacidades de recursos y las comple del rango de aplicacio- 1993) Lo anterior puede
Sin embargo como shycoherencia social en t haga que sus empleado- - limitaraacuten el conjunto de llas que coinciden con 1 -shy
En resumen la TRC shyque ofrece una dete~ seccioacuten a describir los llene -
CREACiOacuteN DE VALO
funciones y la alta interdeshyollo de mecanismos de
~Ji favorecen la coordinacioacuten imiento -Conner y Prahashy
do una de las partes (A) ~ que la otra parte del intershye absorbido de A no hariacutea
capacidad de generacioacuten - el conocimiento de A
e mercado favorece la conshycondiciones iniciales del
a flexibilidad consiste en la te las partes sobre una base - oportunidades inesperadas
bio Uledio de la sustitucioacuten del de una interaccioacuten social o
es y resistentes (Kogut y S convergentes que facilitan
isioacuten comuacuten del mundo u tJiazo que permite el aprenshy
portamientos acordes con de orden superior)2
3ctuacutea como motivador de la el oportunismo juega un papel
el mercado proporcione una ~_ En este uacuteltimo caso seriacutea
eficiente de la firma evitando
=nciliacioacuten de posturas (ver 1996 y Foss 1996b)
C es todaviacutea muy importante el argumento de la eficiencia
s =l condicioacuten necesaria pero no -bio ya que dichos principios
en situaciones de ausencia de tad para medir la contribushyjunto con la propensioacuten al
lema de incentivos es decir xrspectiva de Conner y Prahalad
situaciones en las que el no dice nada acerca de la
mes que son los principales te papel (Foss 1996b)
0 IlERNAacuteNDEZ E
En cuanto a la cuestioacuten de escala y alcance en la TRC la explicacioacuten estaacute directamente relacionada con la eficiencia y la interdependencia de forma que cada empresa desarrollaraacute aquellas actividades que sean especiacuteficas o coherenshytes con su dotacioacuten de recursos y capacidades (Conner 1991) Asimismo el alcance de la colaboracioacuten debe orientarse a la mejora a largo plazo de los recurshysos y capacidades de la empresa debe tener en cuenta la dotacioacuten actual de
recursos y las complementariedades con otros y deben analizarse en teacuterminos del rango de aplicaciones alternativas a los que se pueden dedicar (Peteraf 1993) Lo anterior puede ser denominado coherencia tecnoloacutegica
Sin embargo como afirman Kogut y Zander (1996) tambieacuten es necesaria una coherencia social en teacuterminos de una identidad y consistencia de la empresa que haga que sus empleados tengan claro queacute son como empresa y en este sentido limitaraacuten el conjunto de actividades y recursos a implicar en la relacioacuten a aqueshyllas que coinciden con la idea de negocio de sus miembros
En resumen la TRC ofrece una visioacuten de la relacioacuten basada en los beneficios que ofrece una determinada relacioacuten que en los costes Pasamos en la proacutexima seccioacuten a describir los beneficios que se pueden obtener en la relacioacuten
CREACiOacuteN DE VALOR EN LAS RELACIONES DE NEGOCIOS
El propoacutesito principal de establecer una relacioacuten de negocios es crear y compartir valor (Anderson 1995 Granroos 1997 Wilson 1995) Varios acadeacuteshymicos han argumentado que las relaciones de negocios entre firmas se constitushyyen en fuente de beneficios mutuos (HaIcansson et al 1999 Das y Teng 1998 Mowery et al 1996 Anderson etal 1994 Kumar et al 1992)
Para una empresa implicada en una relacioacuten de intercambio el valor generashydo por la relacioacuten es el ratio de beneficios logrados con respecto a los sacrificios incurridos durante la relacioacuten de negocios (Flint et al1997 Woodruff 1997 Zeithaml 1988) Por tanto un estudio completo del valor generado por la relashycioacuten deberiacutea incluir el anaacutelisis de los beneficios generados por la relacioacuten y los costes en que se incurre con respecto a la misma No obstante en este artiacuteculo soacutelo presentamos el componente de los beneficios pasando a continuacioacuten a la especificacioacuten de sus dimensiones principales en el aacutembito de las relaciones en el canal de distribucioacuten y adoptando la perspectiva del proveedor
LA CONTRIBUCiOacuteN DE LA RELACiOacuteN A LA CONSECUCiOacuteN
DE LOS OBlETIVOS EMPRESARIALES
La contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos de cada una de las empresas se constituye en la medida en que las mismas estiman los beneficios
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 121
que se derivan de la relacioacuten (Day y Teng 1999) Asiacute Kalwani y Narayandas (1995) evaluacutean el impacto de las relaciones de largo plazo sobre el desempentildeo del proveeshydor en teacuterminos de reduccioacuten de inventarios precios de venta e incremento de la rentabilidad En otros estudios Noordewier et al (1990) consideran la reduccioacuten en los costes de adquisicioacuten mientras que Dyer (1996) utiliza como variables de beneficios la mayor calidad de productos la mayor velocidad en el desarrollo de nuevos productos y la reduccioacuten de costos de inventarios
Frente a estudios como los anteriores que no estaacuten basados en una amplia consideracioacuten de los objetivos de las empresas Kumar et al (1992) se apoya en el marco de referencia propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1983) a la hora de marcar los objetivos de alguna de las partes de una relacioacuten como paso previo a determinar los beneficios obtenidos en la misma Bajo esta perspectiva estableshycer una determinada relacioacuten es beneficioso para la empresa en la medida en que le ayude a la consecucioacuten de cuatro imperativos funcionales baacutesicos consecushycioacuten de objetivos mantenimiento de la pauta integracioacuten y adaptacioacuten Desde una perspectiva del canal de distribucioacuten como sistema de accioacuten social Stern y EI-Ansary (1992 cap 11) exponen
La consecucioacuten de objetivos significa que cada sistema social de accioacuten debe definir su razoacuten de existencia y encontrar un camino que lo lleve a la autoconsecucioacuten Mantenimiento de la pauta supone descubrir formas para la consecucioacuten de los objetivos de la integracioacuten y de la adaptacioacuten sin crear grandes tensiones internas La integracioacuten se refiere al establecimiento de camishynos para coordinar el esfuerzo Y por uacuteltimo la adaptacioacuten es el proceso de adquirir los recursos necesarios del entorno del sistema que permitan la conseshycucioacuten de sus objetivos y la estabilidad de la relacioacuten Los miembros del canal deben ser evaluados en funcioacuten de su ayuda a la consecucioacuten de estos cuatro imperativos funcionales
Quinn y Rohrbaugh (1983) proponen por tanto un modelo espacial de criteshyrios de efectividad organizacional a partir de tres dimensiones principales (graacuteshyfico la) La primera de ellas es la de la flexibilidad-control directamente relacioshynada con la estructura organizacional y mostrando la medida en que se fomenta la flexibilidad innovacioacuten y adaptacioacuten a los cambios en contraposicioacuten a la estabilidad el orden y el control
La segunda contrapone el aacutembito interno (bienestar de los miembros de la organizacioacuten) con el aacutembito externo (centrado en la consecucioacuten de la competishytividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obshytencioacuten de recursos del entorno)
La tercera de las dimensiones se centra en la nocioacuten medios-fines que presta atencioacuten al proceso en el primer caso y a los resultados obtenidos en el de los fines
122 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteNbullbullbull RODRIacuteGUEZ O IlERNAacuteNDEZ E
racionales En el mode nal se consigue mediane 2
de su cohesioacuten y mo~ -cioacuten y en su aacutembito inmiddot
MODELO
shy-=shy-----
CUADERNOSDEAD~
-- ------ -- ~
--
~
_I~
sh--Vjd en el desarrollo de
--
__
_ _
~ y Narayandas (1995) esempentildeo del provee-
Henta e incremento de la nsideran la reduccioacuten
como variables de
asados en una amplia al (1992) se apoya en
gh (1983) a la hora de oacuten como paso previo a 3 perspectiva estableshy
~ en la medida en que =-o-ales baacutesicos consecushy
ju y adaptacioacuten Desde ~ accioacuten social Stern y
stema social de accioacuten ~o que lo lleve a la
escubrir formas para la -~ adaptacioacuten sin crear
tablecimiento de camishy-cioacuten es el proceso de que permitan la conseshy
Los miembros del canal -~-cioacuten de estos cuatro
= ~elo espacial de criteshy- ~iones principales (graacuteshy
directamente relacioshy da en que se fomenta
en contraposicioacuten a la
e los miembros de la -~cucioacuten de la competishy
TeaS necesarias y la obshy
edios-fines que presta -- obtenidos en el de los
o IhRAacuteNDEzE
De la conjugacioacuten de las dos primeras dimensiones surgen cuatro modelos de relaciones humanas de sistema abierto de proceso interno y de objetivos racionales En el modelo de las relaciones humanas la efectividad organizacioshynal se consigue mediante el desarrollo de los recursos humanos (fin) por medio de su cohesioacuten y moral (medios) centraacutendose en la flexibilidad de la organizashycioacuten y en su aacutembito interno
GRAFICO 1 MODELO ESPACIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
(QUINN y ROHRBAUGH 1983)
(a) Flexibildad
MODELO DE RaACIONES HUMANAS MODELO DE SISTEMA AlllERTO- - CohMIoacuterImcnI- -
CteemiMtoadquillc66ndeDewroIode lo ~ H~ ~~
MODELO DE PROCESO INTERNO MODELO DE OBJETIVOS RACIONALES
Molt - ~WlId6ndela PtnIicacI6n~lIonlOo InIorrnadoacuten 1 oomunicad6n objoF Fnu EsIllbliacutedadconWOl ~Mdad delenda
In_
~acfOacutefI~
la (Eatructur-shy
(amp~Ctntbadll)
l~dll_
ijiexcl
(b)
shy-no
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLEI N 26 JUNIO DE 2001 123
En el modelo de sistema abierto la organizacioacuten es maacutes efectiva si consigue crecer y obtener los recursos del entorno (fin) para lo que requiere disposicioacuten al cambio (medios) ponieacutendose el eacutenfasis en el aacutembito externo y en la flexibilidad de la organizacioacuten
El modelo de proceso interno pretende conseguir la estabilidad y el control de la organizacioacuten (fin) por medio de la administracioacuten de la informacioacuten y la comunicacioacuten El punto de mira es interno y de control siendo ideal una situashycioacuten de trabajo ordenada con suficiente coordinacioacuten y distribucioacuten de inforshymacioacuten como para proporcionar a los participantes organizacionales un sentido psicoloacutegico de continuidad y seguridad
Por uacuteltimo el modelo de objetivos racionales pretende la consecucioacuten de eficiencia y productividad (fin) a partir de la planificacioacuten y el establecimiento de objetivos (medios) bajo una orientacioacuten de control y un enfoque externo
El graacutefico 1 b resume las aportaciones de Quinn y Rohrbaugh (1983) unieacutenshydolas con las de Stern y EI-Ansary (1992) El ciacuterculo central nos muestra los fines a conseguir en una organizacioacuten El primer anillo los medios para conseguirlos El segundo las caracteriacutesticas que para los ejes de control-flexibilidad e intemoshyexterno presenta la consecuccioacuten de cada uno de los fines de los modelos cuya descripcioacuten se encuentra en el siguiente anillo Por uacuteltimo se atribuyen funcioshynes a dichos modelos en la liacutenea de las descritas p0r Stern y El-Ansary (1992) Y ya estudiadas
Desde la perspectiva del modelo integrado de desempentildeo organizacional de Quinn yRohrbaugh (1983) el beneficio obtenido por una empresa como conseshycuencia de la relacioacuten de negocios que mantiene puede ser examinado de acuershydo con el cumplimiento de los fines de productividad y eficiencia (modelo de objetivo racional) estabilidad y control (modelo de proceso interno) crecimienshyto adquisicioacuten de recursos y soporte externo (modelo de sistema abierto) y el desarrollo del recurso humano (modelo de relaciones humanas)
Dicho esquema es aplicado por Kumar el al (1992) operacionalizando los distintos conceptos con base en las caracteriacutesticas expuestas en la tabla 1 De acuerdo con el modelo de objetivo racional el desempentildeo de la relacioacuten es evaluado por medio de su contribucioacuten a los objetivos de eficiencia y productishyvidad de la empresa y en teacuterminos de contribucioacuten a la rentabilidad y a las ventas de la empresa
124 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
ELEMENTOS DE
Imperativo funcional
Consecucioacuten de-shyobjetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
El modelo de sisteIIlZ medida en que la relaci ~ sa adaptacioacutenflexibili - bull corresponde al increme adaptacioacutenflexibilidad es ~ las innovaciones y camb Por uacuteltimo la contribu gioreputacioacuten ganado reconocido prestigio en e
En este trabajo nos mos Quinn y Rohrbaugi de proceso interno y el ciar ambos El aacutembito e competiti vidad orgamiddot a ou
la obtencioacuten de los rec _ un sistema que interac de vista la contribucioacuten a
sioacuten externa puede evaJ cucioacuten de los objetivos volumenrentabilidad y plazo con respecto al continuacioacuten a su iexcliexclP ~V~
CUADERNOS DE AD~nJIlt~
-is efectiva si consigue e requiere disposicioacuten
yen la flexibilidad
estabilidad y el control - de la informacioacuten y la
endo ideal una situashydistribucioacuten de inforshy
--izacionales un sentido
e la consecucioacuten de
~
~
el establecimiento de enfoque externo
augh (1983) unieacutenshynos muestra los fines
os para conseguirlos -~exjbilidad e internoshy- de Jos modelos cuya
D se atribuyen funcioshyy El-Ansary (1992) Y
eiio organizacional de
restas en la tabla 1 De ~ilo
~-
empresa como conseshyexaminado de acuershy
eficiencia (modelo de -eso interno) crecimienshy~ sistema abierto) y el
as) peracionalizando los
de la relacioacuten es eficiencia y productishy
rentabilidad y a las
o lliziAacuteNDEZ E
TABLA 1 ELEMENTOS DE EVALUACiOacuteN DEL DESEMPEfO DEL DISTRIBUIDOR
(KUMAR ET AL 1992)
Imperativo funcional
Consecucioacuten k_ objetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
-------------
Puntos de evaluacioacuten del distribuidor
bull Contribucioacuten a las veotas Contribucioacuten a los beneficios
bull Adaptacioacuten a entorno bull Crecimiento bull Satisfaccioacuten del comprador fina
bull Competencia del distribuidor
bull Complicidad bull Lealtad
Algunas variables para la medicioacuten
middotVe~aJcanzadas-middota-partirde -UDmiddot i-lde competeoclaacute y
situacioacuten de la demanda dados bull Penetracioacuten del mercado del distribuidor bull Ventas I servicios y esfuerzo bull El distribuidor se adapta y compte bien en el entorno en que trabaja bull Cabe esperar que el distribuidor siga siendo o aumente su importancia como fuente de beneficios bull El comprador fina se queja del servicio recibido por el distribuidor bull El distribuidor conoce bien las habilidades necesarias bull El distribuidor conoce bien los productos bull El distribuidor conoce bien la competencia bull El distribuidor participa en los programas disentildeados por el productor bull El distribuidor cumple coo los procedimientos acordados bull El distribuidor tiene intencioacuten de seguir actuando y profundizando en sus relaciones con el prochlt9L
El modelo de sistema abierto es interpretado por Kumar et al (1992) como la medida en que la relacioacuten contribuye a los objetivos de crecimiento de la empreshysa adaptacioacutenflexibilidad y legitimidad externa La contribucioacuten al crecimiento corresponde al incremento o sostenimiento de los beneficios de la relacioacuten La adaptacioacutenflexibilidad es conceptualizada como la contribucioacuten de la relacioacuten a las innovaciones y cambios necesarios para competir en un ambiente dinaacutemico Por uacuteltimo la contribucioacuten a la legitimidad externa se reconoce como el presti shygioreputacioacuten ganado por la firma al mantener relaciones con una firma socia de reconocido prestigio en el mercado
En este trabajo nos quedamos con la dimensioacuten externa De hecho los misshymos Quinn y Rohrbaugh (1983) reconocen una alta correlacioacuten entre el modelo de proceso interno y el de objetivos racionales que hace que sea difiacutecil diferenshyciar ambos El aacutembito externo se encuentra centrado en la consecucioacuten de la competitividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obtencioacuten de los recursos del entorno Desde esta perspectiva la empresa es un sistema que interactuacutea con el entorno para lograr sus fines Desde este punto de vista la contribucioacuten de la relacioacuten a los objetivos de la firma desde la dimenshysioacuten externa puede evaluarse como 1) la contribucioacuten de la relacioacuten a la conseshycucioacuten de los objetivos de corto plazo de la otra parte esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo con respecto al entorno es decir la dimensioacuten estrateacutegica Pasamos a continuacioacuten a su descripcioacuten detallada
CUADERNOS DE ADMINlSIRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALW N 26 JUNIO DE 2001 125
DIMENSiOacuteN VOLUMEN RENTABIUDAD
Siguiendo el trabajo de Kumar et al (1992) el comprador ha de ser evaluado por su contribucioacuten a las ventas y a los beneficios puesto que explica su atracshytivo actual aproximando el anaacutelisis a la generacioacuten de cash-flow para el vendeshydor
En cuanto a la medida en que los compradores contribuyen a los beneficios del vendedor no todos los clientes son igualmente rentables Las diferencias pueden venir por (Yorke y Droussiotis 1994) 1) productos que cada distribuishydor adquiere y el margen dejado por cada uno de ellos 2) la distinta atencioacuten que tiene que dedicarle la fuerza de ventas 3) el diferente poder de los comprashydores si se traduce en la imposicioacuten de condiciones especiales de venta tales como mayores servicios y por tanto necesidad de mayor inversioacuten yo menoshyres precios 4) la forma en que lleva a cabo los pedidos la gestioacuten del cobro asiacute como los costes de administracioacuten seguacuten lo competente que sea el comprador y por uacuteltimo 5) ciertos costes indirectos que pueden ir asociados a productos soacutelo vendidos por uno o determinados distribuidores
De esta forma y aunque esteacuten en la misma dimensioacuten es importante consishyderar que como afirman Shapiro et al (1987) el atractivo de un distribuidor con respecto a su volumen de ventas puede querer decir nada en cuanto a su rentabilidad Para estos autores precisamente la dispersioacuten de la rentabilidad requiere que el vendedor tenga en cuenta tres aspectos principales a la hora de administrar sus relaciones con los clientes 1) el coste de servir 2) el comportashymiento del comprador y 3) la administracioacuten de las cuentas
En cuanto a los costes de servir a un distribuidor los autores distinguen entre 1) los costes previos a la venta efectiva de la mercanciacutea relacionados con los esfuerzos de venta 2) los costes de produccioacuten derivados de exigencias particulares de los compradores no soacutelo en cuanto a especificaciones del proshyducto sino a servicios adicionales 3) los costes logiacutesticos y 4) los del servicio postventa
Utilizando este aspecto la variacioacuten de rentabilidad entre compradores surshygiraacute cuando el coste incurrido en servir y el precio cargado a la cuenta correlashycionan de forma distinta Pueden encontrarse compradores que se denominan de negociacioacuten a los que se carga un precio bajo pero tambieacuten se dan servishycios muy reducidos En el polo opuesto se califica de solventes a los que se dan servicios avanzados pero a un precio mayor En ambos casos existe la correlacioacuten aludida
Sin embargo son posibles situaciones donde el precio cargado sea mayor que los servicios ofrecidos correspondieacutendose con una situacioacuten de alta rentashybilidad en compradores denominados pasivos Por uacuteltimo los compradores
U6 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O lIERNAacuteNDEZ E
calificados agresivos altas exigencias de de~ - shy
El comportamien para el vendedor en - servicios asociados r 2) su poder 3) quieacutenes caracteriacutesticas institu shylas circunstancias aluCj~ shyde los clientes
Por uacuteltimo Shapiro tas desde una perspec _ - 2
1 Identificar los coses los clientes Myer medida a partir del iexclshy
basada en las 3ctigt shypara subir precios a a los demaacutes Pero aCe=
PROCEDIMIENTO DE
Ingreso total menos
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten le Coste de desarrollo del Coste directo de alma=2~ Coste de transporte hasta el Coste del servicio pom
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos
= Rendimiento del acti
CUADERNOSDEAD~~
ha de ser evaluado ~W que explica su atracshy
- cGSh-flow para el vendeshy
uyen a los beneficios bIes Las diferencias s que cada distribuishy
~ ~) la distinta atencioacuten - poder de los comprashypeciales de venta tales
bull Ji inversioacuten yo menoshy a gestioacuten del cobro asiacute
iacute que sea el comprador asociados a productos
-
~
o-oacuten de la rentabilidad _
- es importante consishyde un distribuidor con nada en cuanto a su
o incipales a la hora de ~~ servir 2) el comportashy
autores distinguen ~nciacutea relacionados con
erjvados de exigencias ~ificaciones del proshy-- y 4) los del servicio
~ entre compradores surshyo a la cuenta correla-
lventes a los que se -=- robos casos existe la
0 cargado sea mayor situacioacuten de alta rentashy
o los compradores
calificados agresivos y caracterizados por su baja rentabilidad tienen unas altas exigencias de demanda y bajos precios pagados
El comportamiento del comprador tambieacuten explica su distinta rentabilidad para el vendedor en aspectos como 1) la importancia que el producto y sus servicios asociados representan para la capacidad competitiva del comprador 2) su poder 3) quieacutenes son los maacutes influyentes en el grupo de compras y 4) las caracteriacutesticas institucionales de la relacioacuten a lo largo del tiempo A medida que las circunstancias aludidas cambian tambieacuten lo haraacute la rentabilidad de cada uno de los clientes
Por uacuteltimo Shapiro et al (1987) exponen que la administracioacuten de las cuenshytas desde una perspectiva de rentabilidad incluiraacute los siguientes componentes
1 Identificar los costes lo que necesita de una contabilidad diferenciada para los clientes Myer (1990) habla de la rentabilidad del activo por cliente medida a partir del procedimiento expuesto en la tabla 2 Una contabilidad basada en las actividades permite saber el coste de cada oferta como base para subir precios a los compradores que demandan maacutes recursos y bajarlos a los demaacutes Pero ademaacutes esta informacioacuten permite racionalizar el proceso
TABLA 2 PROCEDIMIENTO DE ESTIMACiOacuteN DEL RENDIMIENTO DEL ACTIVO POR CLIENTE
(MYER 1990)
Ingreso total menos
Coste de las mercancfas vendidas Provisiones para mercancfas daftadas y devoluciones Descuentos y rebajas
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten (excluida la publicidad en los medios de comunicacioacuten) Coste de desarrollo del producto Coste directo de almacenamiento Coste de transporte hasta el domicilio del cliente Coste del servicio postventa
= Contribucioacuten del cliente a los gastos generales dividida por
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos terminados)
= Rendimiento del activo por cliente
o lIERoacuteAacuteNDEZ E CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAL1EI Ndeg 26 JUNIO DE 2001 127
de negociacioacuten con los distribuidores sabiendo cuaacutel es la flexibilidad en precios seguacuten los costes de desarrollar las distintas funciones de distribushycioacuten (Cooper y Kaplan 1991)
2 Conocer la dispersioacuten de la rentabilidad para observar cuaacuteles son los comshypradores maacutes o menos rentables A partir de ahiacute el establecimiento del preshycio basaacutendose en el valor y no en los costes llevaraacute a salirse del punto de correlacioacuten que ante relaciones bien administradas permitiraacute tener muchos compradores pasivos
3 Enfocar la estrategia sobre los paraacutemetros de rentabilidad de cada comprashydor lo que debe considerarse en unioacuten de otros aspectos para determinar el intereacutes que debe seguir en la relacioacuten o en caso de potenciales clientes empezarla La oferta de la empresa disentildeada atendiendo a las caracteriacutesticas del comprador permitiraacute obtener la maacutexima rentabilidad en cada comprador
Una adecuada coordinacioacuten de las actividades de la empresa la realizacioacuten de investigaciones de mercado el anaacutelisis de la sensibilidad al precio de cada cliente asiacute como una adecuada contabilidad de costes son actividades de aposhyyo esenciales para la administracioacuten de la rentabilidad de los clientes
Como afirma Myer (1990) el objetivo ha de ser gestionar los clientes defishyniendo los liacutemites aceptables de rentabilidad las opciones de servicios y hashyciendo hincapieacute en que el coste de cada servicio deberiacutea reflejarse en el precio teniendo por uacuteltimo en cuenta que los precios han de permitir obtener la maacutexima rentabilidad sin alejar al cliente
DIMENSiOacuteN ESTRATEacuteGICA
La relacioacuten con un distribuidor puede ser valiosa no solamente por su inteshyreacutes en cuanto al volumenrentabilidad que genera De hecho una explicacioacuten del valor de un comprador que en el momento actual no genera beneficios puede venir por el lado de su atractivo a largo plazo En este sentido un ejemplo nos lo ofrece Myer (1990) cuando alude a la escasa rentabilidad que ofrecen a sus proveedores aquellos distribuidores con un mayor crecimiento o Pels (1992) quien describe al cliente clave a partir de variables tales como la posibilidad de incrementar ventas en el futuro la capacidad para desarrollar la imagen del vendedor el conocimiento que transfiere o ayuda a crear y la medida en que proporciona acceso a nuevos mercados o segmentos
Seguacuten esta dimensioacuten el distribuidor seraacute mejor o peor seguacuten la medida en que ayuda a la realizacioacuten de las distintas estrategias que puede seguir el proshyductor De las diferentes clasificaciones de estrategias de marketing nosotros nos concentraremos en tres tipologiacuteas principales (Hernaacutendez 1996) 1) seguacuten
128 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
el ciclo de vida de la geneacutericas de consecuci - ~
uacuteltimo 3) las de accio
ESTRATEGiA
Menguzzato y Re tegias que tienen que ~ inversioacuten) como con L shyconversioacuten y eliminaCl shygias 1) de crecimiento ~
En el caso de que la e
crecimiento se puede (1965) Y Varadarajan y Rl
Ansoff(1965) cons _
distintas estrategias de matriz cuatro formas UJO
producto y mercado pe productos actuales en los shyduccioacuten de nuevos prod do (introduccioacuten en nue _ cioacuten (entrada de nuevos
Varadarajan y Rajara cioacuten de Ansoff en tres cuando se ofrecen nue con los ya existentes EJ e intensivo basada en el diferenciacioacuten mucho - shypresentan en realidad la producto) totalmente nue
CUADERNOS DE ADMINISTR
~ es la flexibilidad en
I cuaacuteles son los comshy_ e-ablecimiento del preshy_ a salirse del punto de
JenITlltiraacutetenermuchos
dad de cada comprashy_~_os para determinar el
~ potenciales clientes o a las caracteriacutesticas
-~ en cada comprador
~mpresa la realizacioacuten iexclOJidad al precio de cada
_D actividades de aposhy- e os clientes
=5tionar los clientes defishycies de servicios y hashy
~f1ejarse en el precio --Jtir obtener la maacutexima
-- 50Iamente por su inteshy una explicacioacuten del
- - g~era beneficios puede ~ido un ejemplo nos lo
zd que ofrecen a sus ento o Pels (1992)
s omo la posibilidad de -~ GSlIToUar la imagen del _ ~ y la medida en que
- OOT seguacuten la medida en ~ puede seguir el proshy
_ 5 -e marketing nosotros ez 1996) 1) seguacuten
o f llixiAacuteiDEZ E
el ciclo de vida de la empresa (a partir de Menguzzato y Renau 1991) 2) las geneacutericas de consecucioacuten de ventaja competitiva (a partir de Porter 1980) y por uacuteltimo 3) las de acciones competitivas (a partir de Kotler 19923)4
ESTRATEGIA SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Menguzzato y Renau (1991) incluyen dentro de este bloque distintas estrashytegias que tienen que ver tanto con la rentabilidad (explotacioacuten estabilidad e inversioacuten) como con la participacioacuten en el mercado (crecimiento defensa reshyconversioacuten y eliminacioacuten) concluyendo con tres grandes grupos de estrateshygias 1) de crecimiento 2) de estabilidad y 3) de supervivencia5bull
En el caso de que la empresa vendedora esteacute desarrollando una estrategia de crecimiento se puede ubicar en alguna de las posiciones descritas por Ansoff (1965) y Varadarajan y Rajaratnam (1986)
Ansoff (1965) constituye la aportacioacuten maacutes referenciada en relacioacuten con las distintas estrategias de crecimiento en productos-mercados Distingue en su matriz cuatro formas distintas de crecer seguacuten las distintas combinaciones de producto y mercado penetracioacuten de mercado (buacutesqueda de maacutes ventas de los productos actuales en los mercados actuales) desarrollo del producto (introshyduccioacuten de nuevos productos en los mercados actuales) desarro1l0 del mercashydo (introduccioacuten en nuevos mercados de los mismos productos) y diversificashycioacuten (entrada de nuevos productos en nuevos mercados)
Varadarajan y Rajaratnam (1986) diferencian las estrategias de diversificashycioacuten de Ansoff en tres distintas La primera es la de diversificacioacuten horizontal cuando se ofrecen nuevos productos pero no relacionados tecnoloacutegicamente con los ya existentes El elemento diferencial con la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de productos estaacute en el distinto grado de diferenciacioacuten mucho maacutes fuerte en este caso donde los nuevos productos presentan en realidad la ubicacioacuten de la empresa en un mercado (definido por producto) totalmente nuevo
Lambin (1995) es un buen complemento para la descripcioacuten de este tipo de estrategias Mezclas de las anteriores clasificaciones encajan en tipologiacuteas como la de Miles y Snow (1978) donde la clasificacioacuten de la empresa en uno de los tres grupos principales Prospector Defensor y Analizador se hace en funcioacuten de su estrategia de crecimiddot miento producto-mercado la base de su ventaja competitiva su enfoque o no en un segmento de mercado y su grado de innovacioacuten Veacutease Zahra y Pearce (1990) para una revisioacuten de las aplicaciones de la tipologiacutea de Miles y Snow (1978) asiacute como Nijssen (1992) y Slater y Narver (1993) para aplicaciones maacutes recientes La clasificacioacuten propuesta por Cravens (1991) sigue una liacutenea muy parecida distinguienshydo entre estrategias de desarrollo estabilizacioacuten reconversioacuten y cosecha
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 129
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
derazgo y de la organishy de costes o reposicioshy
- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
__
~
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de valor
LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
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=-desiJUgre actividades de forma -de la acltioacuten realizada
- 1 otroducir multitud de marcas en
~~ paede ayudar a la mejora de la -JoIltzmciacioacuten
ie diferenciacioacuten ofrece -~-pradores El meacuterito estaacute
en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
_shy
_ J
-
_ _ Competitive Advan~=e Management Journal shy _
DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que campo de intereacutes seriacutea e de gobierno afectan proc~_ __ negocios tales como el __ _ mente otro importante as~ _
nar como el valor gene ~~ _ intercambio
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-~tJOacutes ito principal de estableshy-dplina del marketing que
eacutemicos en marketing relashy~ negocios es consecuencia nisma y en middoteste artiacuteculo ~idades nos hemos centrashy
- proveedores en sus relashyoctribucioacuten de la relacioacuten a Siguiendo a Quinn y Rohrshy
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cioacuten del distribuidor a los eeeor esto es la dimensioacuten
--ntribuye a la determinashyde seleccionar y evaluar
~rresa la necesidad de mirar ya que cada una de ellas =omplementarios objetivos e portafolio como herrashy en teacuterminos de su contrishy
- empresa es recomendable 39) al sentildealar que cada
para asegurar que eacutesta _cir de manera eficiente y
~rra alguacuten(os) segmento(s)
~rgiacuter en el campo del goshys factores que inciden en
SS proponen la inversioacuten en sos y las rutinas de intershy
=~ en mayor medida inciden wportante introducir aqueshy
uUo de los tres aspectos ==sos tanto expliacutecitos como _ ~ exlDlinar el impacto de disshy
erarquiacuteas) en la creacioacuten - se puede investigar en
O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
de
portancia en el ambi cuerpo de la literatura se cen ciertas aacutereas en adecuado conocimien _shypor las que las relaci pueden generar valor relacioacuten como el ratio de beneficios genera __ Capacidades como marco - ~
les volumen-rentabili
tran un creciente intereacutes _ dos por las mismas (e -
Kumar el al 1992) Dicshyde la creciente proli~
que se han podido ob 90 Estos acuerdos se petidores o con otras e~ (Kalwany y Narayandas bull
La formacioacuten de hecho una estructura j -shy
cioacuten vertical y el inter shyla firma entre el make empresa) o el buy teoriacuteas de la firm a que plementariedad en la ex~ cambio la Teoriacutea de l Competitiva basada en
Desde un punto de las organizaciones p trabajo se realiza un bio Partiendo de la de
La creacioacuten de valor en las relaciones interorganizacionales es de gran imshyportancia en el ambiente actual de los negocios Un pequentildeo pero creciente cuerpo de la literatura se estaacute dedicando a su anaacutelisis si bien todaviacutea permaneshycen ciertas aacutereas en las que es necesario profundizar con el fin de lograr un adecuado conocimiento En este artiacuteculo se profundiza en las distintas formas por las que las relaciones interorganizacionales en los canales de distribucioacuten pueden generar valor a las empresas Considerando el valor generado por la relacioacuten como el ratio beneficioscostes se desarrollan aquellas componentes de beneficios generados por la relacioacuten y usando la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades como marco de referencia se proponen dos dimensiones principashyles volumen-rentabilidad y estrateacutegica
INTRODUCCiOacuteN
Los acadeacutemicos en el campo de la estrategia y el marketing relacional muesshytran un creciente intereacutes en las relaciones de negocios y los beneficios generashydos por las mismas (Cannon el at 2000 Dyery Singh 1998 Das y Teng 1999 Kumar et al 1992) Dicho intereacutes estaacute en justa correspondencia y es resultado de la creciente proliferacioacuten de acuerdos de cooperacioacuten interorganizacional que se han podido observar durante las deacutecadas de los 80 y sobre todo de los 90 Estos acuerdos se han dado a distintos niveles con proveedores con comshypetidores o con otras empresas en otras industrias asiacute como con distribuidores (Kalwany y Narayandas 1995)
La formacioacuten de acuerd0s de colaboracioacuten entre empresas constituye de hecho una estructura intermedia de gobierno del intercambio entre la integrashycioacuten vertical y el intercambio de mercado la claacutesica disyuntiva de las teoriacuteas de la firma entre el make (hacer una determinada actividad internamente en la empresa) o el buy (comprarla en el mercado) En este sentido dos son las teoriacuteas de la firma que han ido progresivamente mostrando una creciente comshyplementariedad en la explicacioacuten de los distintos niveles de integracioacuten del intershycambio la Teoriacutea de los Costes de Transaccioacuten (TCT) y la Teoriacutea de la Ventaja Competitiva basada en los Recursos y las Capacidades (TRC)
Desde un punto de vista unilateral considerando la perspectiva de una de las organizaciones participantes en una relacioacuten de intercambio en el presente trabajo se realiza un anaacutelisis del valor proporcionado por la relacioacuten de intercamshybio Partiendo de la definicioacuten claacutesica de valor como una ratio beneficioscostes
(Kotler 1999) nos basamos en la TRC para la presentacioacuten de los beneficios obtenidos por las relaciones de intercambio en los canales de distribucioacuten
En la proacutexima seccioacuten presentamos la teoriacutea de la firma que nos ayudaraacute en la explicacioacuten de la generacioacuten de beneficio en las relaciones de intercambio inteshyrorganizacionales la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades Seguidamente en la tercera seccioacuten de este artiacuteculo definimos el concepto de valor y presentamos las dimensiones principales de la componente de beneficios El artiacuteculo finaliza con las conclusiones y referencias utilizadas
LA RELACiOacuteN DE INTERCAMBIO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA TEOR(A DE LOS COSTES DE TRANSACCiOacuteN
Utilizando los trabajos de Macneil (1980 1978) varios acadeacutemicos de markeshyting caracterizan el intercambio relacional como un continuum con transacciones puramente discretas en un extremo e intercambios completamente relacionales en el otro extremo (Reide y John 1992 Anderson y Narus 1991 Dwyer et al 1987) Frente al intercambio transaccional o de mercado en el intercambio relacional las firmas establecen acuerdos de colaboracioacuten a largo plazo de modo que cada transaccioacuten puede ser examinada en teacuterminos de su historia y su futuro posible Ademaacutes las bases para futuras colaboraciones pueden ser soportadas por suposhysiciones impliacutecitas y expliacutecitas confianza y planeacioacuten (Dwyer et al 1987)
El superior grado de integracioacuten hace que diversos autores hayan denomishynado la relacioacuten de intercambio como una quasiorganizacioacuten (HAkansson y Sneshyhota 1995) o superorganizacioacuten que representa un conocimiento social de coorshydinacioacuten y aprendizaje (Kogut y Zander 1996)
En consecuencia son de aplicacioacuten a la constitucioacuten de las relaciones de largo plazo los aprendizajes de las teoriacuteas de la firma Por definicioacuten una teoriacutea de la firma nos permite responder dos preguntas criacuteticas acerca de la formacioacuten de relaciones de intercambio entre las empresas 1) iquestPor queacute se constituyen relaciones de largo plazo entre las empresas en lugar de intercambios de mercashydo y 2) iquestQueacute determina el tamantildeo y el alcance de los acuerdos de colaborashycioacuten (Conner y Prahalad 1996) El objetivo de una relacioacuten es ofrecer un adeshycuado equilibrio entre los beneficios y los costos de la integracioacuten esto es lo que varios investigadores en marketing (Anderson 1995 Gronroos 1997 Wilshyson 1997) han denominado el valor generado y compartido en la relacioacuten proshypoacutesito principal de establecer una relacioacuten de negocios
Dos teoriacuteas de la firma la Teoriacutea de los Costes de Transaccioacuten (TCT) y la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades (TRC) han sido utilizadas para explicar la formacioacuten de acuerdos de colaboracioacuten a largo plazo entre firmas (Tsang 2000 Madhok 1996 Eisenhardt y Schoonhoven 1996) Mientras que la TCT es un
118 Los BENEFlCIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ OIIERNAacuteNDEZ E
marco de referencia ad el objetivo de minimizar _ tual adecuado para el ~ shy
cioacuten a su descripcioacuten
LA TEORJA DE LOS RE
Bajo la loacutegica de la cen una relacioacuten de larg relacional la TRC adop siderando la relacioacuten ca asiacute como un conjunto de (Conner 1991) y 2) 00shy
miento social de cooruumiddot -L Con respecto a por
siguiendo a Conner (1991 puede existir si su efica cambios de mercado asiacute mercado La TRC estaacute lad 1996) 1) En contras ~ plazo los directivos de las ~ final de los actos requen sido establecido 2) Se restriccioacuten del conocimie capacidad de conocimie-shy
La racionalidad limi ~
de intercambios de mere parte necesita de la interi limitada no todos los mi~ pueden estar dispuestos a el curso de accioacuten que Prahalad 1996) Por lo relacioacuten de largo plazo o ser aplicados a la activi
Esto se encuentra en (TCT) para la cual COuumlIJ
con la misma eficielh-u mercado de modo que integradoras El opo una relacioacuten de inte ~
CUADERNOS DE AmnNl~I1
es de distribucioacuten -~ que nos ayudaraacute en la ~ de intercambio inteshy
--~es Seguidamente en la _o Ce valor y presentamos
-cios El artiacuteculo finaliza
marco de referencia adecuado cuando se plantea el gobierno de la relacioacuten con el objetivo de minimizar los costes de transaccioacuten la TRC es un marco concepshytual adecuado para el anaacutelisis de los beneficios generados pasando a continuashycioacuten a su descripcioacuten
LA TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES COMO TEORIA DE LA FIRMA
Bajo la loacutegica de la teoriacutea de los recursos y capacidades dos finnas estableshy
ESDE EL PUNTO DE E TRANSACCiOacuteN
05 acadeacutemicos de markeshyirulwn con transacciones etamente relacionales en
99 1 Dwyeretal 1987) ~bio relacional las
2zo de modo que cada middota y su futuro posible
ser soportadas por suposhy~wyer et al 1987) ~ autores hayan denomishy
cioacuten (HAkansson y Sneshy iento social de coorshy
ioacuten de las relaciones de or definicioacuten una teoriacutea
acerca de la fonnacioacuten -Por queacute se constituyen
c ntercambios de mercashy- acuerdos de colaborashy
middotoacuten es ofrecer un adeshyintegracioacuten esto es lo
995 Gronroos 1997Wilshymiddotdo en la relacioacuten proshy
~ ~ Transaccioacuten (TCT) y la _ilizadas para explicar la
re firmas (Tsang 2000 bull ~entras que la TCT es un
0 UumlERNAacuteNDEZ E
cen una relacioacuten de largo plazo con el fin de generar valor Desde una visioacuten relacional la TRC adopta una perspectiva basada en el conocimiento que conshysiderando la relacioacuten como 1) un surtido de recursos particulares conectados asiacute como un conjunto de actividades de conversioacuten de dichos recursos en valor (Conner 1991) y 2) como una superorganizacioacuten que representa un conocishymiento social de coordinacioacuten y aprendizaje (Kogut y Zander 1996)
Con respecto a por queacute se constituyen las relaciones de intercambio y siguiendo a Conner (1991) Ya Kogut y Zander (1992) una relacioacuten de largo plazo puede existir si su eficacia es mayor que la obtenida por un conjunto de intershycambios de mercado asiacute como por otras relaciones competidoras en el mismo mercado La TRC estaacute basada sobre dos presunciones baacutesicas (Conner y Prahashylad 1996) 1) En contraste al intercambio de mercado en una relacioacuten de largo plazo los directivos de las finnas tienen el derecho a posponer la especificacioacuten final de los actos requeridos a la otra parte una vez el contrato que les une ha sido establecido 2) Se asume la existencia de la racionalidad limitada como restriccioacuten del conocimiento humano que es consecuencia de la limitacioacuten en capacidad de conocimiento y en habilidades de comunicacioacuten
La racionalidad limitada dificulta las posibilidades de adaptacioacuten en el caso de intercambios de mercado porque en este caso el cambio de conducta en una parte necesita de la interiorizacioacuten de su conveniencia Debido a la racionalidad limitada no todos los miembros de una transaccioacuten o intercambio de mercado pueden estar dispuestos a aprender y menos auacuten en el mismo momento cuaacutel es el curso de accioacuten que puede proporcionar los mejores resultados (Conner y Prahalad 1996) Por lo tanto el modo de organizar el intercambio (entre una relacioacuten de largo plazo o en el mercado) afecta los conocimientos que pueden ser aplicados a la actividad y asiacute su eficiencia1bull
Esto se encuentra en marcada diferencia con la Teoriacutea de los Costes de Transaccioacuten (TCI) para la cual como Conner (1991) establece el mismo insumo puede ser utilizado con la misma eficiencia tanto en una relacioacuten de largo plazo como en un contexto de mercado de modo que soacutelo la existencia de oportunismo es la explicacioacuten de decisiones integradoras El oportunismo no es considerado en la TRC para explicar la formacioacuten de una relacioacuten de intercambio siendo el principal punto de friccioacuten con la TCT Mientras
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNrVERSIDAD DEL V ALW N 26 JUNIO DE 2001 119
El propoacutesito princip compartir valor (Andersoc micos han argumentado yen en fuente de benefi - _ Mowery etal 1996
Para una empresa imp do por la relacioacuten es el f2
incurridos durante la re Zeithaml 1988) Por tanshycioacuten deberiacutea incluir el costes en que se incurre soacutelo presentamos el com especificacioacuten de sus d el canal de distribucioacuten
LACO
las empresas se constitu
CUADERNOSDEA~~rnn~
En el intercambio relacional la especializacioacuten de funciones y la alta interdeshypendencia (especificidad de las partes) favorece el desarrollo de mecanismos de direccioacuten unilaterales o bilaterales (Heide 1994) que favorecen la coordinacioacuten de las dotaciones de recursos (sustitucioacuten del conocimiento -Conner y Prahashylado 1996-) La sustitucioacuten del conocimiento ocurre cuando una de las partes (A) apoyaacutendose en su conocimiento superior indica 10 que la otra parte del intershycambio relacional (B) por su propio conocimiento o el absorbido de A no hariacutea La sustitucioacuten del conocimiento expande por tanto la capacidad de generacioacuten de valor de B sin requerir una completa absorcioacuten del conocimiento de A
Por otra parte el intercambio relacional frente al de mercado favorece la conshysideracioacuten de las partes de los cambios producidos en las condiciones iniciales del intercambio (flexibilidad -Conner y Prahalad 1996-) La flexibilidad consiste en la alteracioacuten de los compromisos y responsabilidades de las partes sobre una base continua con el fin de incorporar el aprendizaje y las oportunidades inesperadas que pueden surgir en el curso de la relacioacuten de intercambio
La relacioacuten de largo plazo proporciona valor por medio de la sustitucioacuten del conocimiento y la flexibilidad debida a la existencia de una interaccioacuten social o identidad caracterizada por atributos distintivos centrales y resistentes (Kogut y Zander 1996) La identidad proporciona expectativas convergentes que facilitan la coordinacioacuten entre los miembros un discurso y una visioacuten comuacuten del mundo que facilita la comunicacioacuten y una interaccioacuten a largo plazo que permite el aprenshydizaje por medio de identificacioacuten con los valores y comportamientos acordes con las propiedades de la relacioacuten (principios organizativos de orden superior)2
para la TCT la existencia de un potencial oportunismo actuacutea como motivador de la formacioacuten de los acuerdos de intercambio en la TRC el oportunismo juega un papel marginal siendo importante uacutenicamente en el caso en que el mercado proporcione una alternativa maacutes valiosa con un alto potencial de oportunismo En este uacuteltimo caso seriacutea necesario considerar la re ladoacuten entre una actividad menos eficiente de la firma evitando el riesgo de oportunismo o lo contrario Sin embargo el debate entre los autores de la TCT y la TRC continuacutea con una creciente llamada a la reconciliacioacuten de posturas (ver Foss 1996a Conner y Prahalad 1996 Kogut y Zander 1996 y Foss 1996b) Sin embargo el debate entre autores de la TCT y la TRC es todaviacutea muy importante Foss (1996a) desde una perspectiva de la Ter afirma que el argumento de la eficiencia derivada de la especificidad de cada una de las partes es una condicioacuten necesaria pero no suficiente para la existencia de una relacioacuten de intercambio ya que dichos principios organizativos de orden superior soacutelo se podriacutean desarrollar en situaciones de ausencia de oportunismo La existencia de activos especiacuteficos y la dificultad para medir la contribushycioacuten de alguna de las partes al valor generado por la relacioacuten junto con la propensioacuten al oportunismo de las partes da lugar al surgimiento de un problema de incentivos es decir de reparto del valor generado (Foss 1996a) Aunque la perspectiva de Conner y Prahalad (1996a) es acertada en cuanto a la determinacioacuten de aquellas situaciones en las que el intercambio relacional es preferido al intercambio de mercado no dice nada acerca de la propiedad de los activos el control y el reparto entre las partes que son los principales aspectos en los que el oportunismo entra a jugar un importante papel (Foss 1996b)
120 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACiOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O IlERNAacuteNDEZ E
directamente relacion cada empresa desarroll ri tes con su dotacioacuten de ~ alcance de la colabora sos y capacidades de recursos y las comple del rango de aplicacio- 1993) Lo anterior puede
Sin embargo como shycoherencia social en t haga que sus empleado- - limitaraacuten el conjunto de llas que coinciden con 1 -shy
En resumen la TRC shyque ofrece una dete~ seccioacuten a describir los llene -
CREACiOacuteN DE VALO
funciones y la alta interdeshyollo de mecanismos de
~Ji favorecen la coordinacioacuten imiento -Conner y Prahashy
do una de las partes (A) ~ que la otra parte del intershye absorbido de A no hariacutea
capacidad de generacioacuten - el conocimiento de A
e mercado favorece la conshycondiciones iniciales del
a flexibilidad consiste en la te las partes sobre una base - oportunidades inesperadas
bio Uledio de la sustitucioacuten del de una interaccioacuten social o
es y resistentes (Kogut y S convergentes que facilitan
isioacuten comuacuten del mundo u tJiazo que permite el aprenshy
portamientos acordes con de orden superior)2
3ctuacutea como motivador de la el oportunismo juega un papel
el mercado proporcione una ~_ En este uacuteltimo caso seriacutea
eficiente de la firma evitando
=nciliacioacuten de posturas (ver 1996 y Foss 1996b)
C es todaviacutea muy importante el argumento de la eficiencia
s =l condicioacuten necesaria pero no -bio ya que dichos principios
en situaciones de ausencia de tad para medir la contribushyjunto con la propensioacuten al
lema de incentivos es decir xrspectiva de Conner y Prahalad
situaciones en las que el no dice nada acerca de la
mes que son los principales te papel (Foss 1996b)
0 IlERNAacuteNDEZ E
En cuanto a la cuestioacuten de escala y alcance en la TRC la explicacioacuten estaacute directamente relacionada con la eficiencia y la interdependencia de forma que cada empresa desarrollaraacute aquellas actividades que sean especiacuteficas o coherenshytes con su dotacioacuten de recursos y capacidades (Conner 1991) Asimismo el alcance de la colaboracioacuten debe orientarse a la mejora a largo plazo de los recurshysos y capacidades de la empresa debe tener en cuenta la dotacioacuten actual de
recursos y las complementariedades con otros y deben analizarse en teacuterminos del rango de aplicaciones alternativas a los que se pueden dedicar (Peteraf 1993) Lo anterior puede ser denominado coherencia tecnoloacutegica
Sin embargo como afirman Kogut y Zander (1996) tambieacuten es necesaria una coherencia social en teacuterminos de una identidad y consistencia de la empresa que haga que sus empleados tengan claro queacute son como empresa y en este sentido limitaraacuten el conjunto de actividades y recursos a implicar en la relacioacuten a aqueshyllas que coinciden con la idea de negocio de sus miembros
En resumen la TRC ofrece una visioacuten de la relacioacuten basada en los beneficios que ofrece una determinada relacioacuten que en los costes Pasamos en la proacutexima seccioacuten a describir los beneficios que se pueden obtener en la relacioacuten
CREACiOacuteN DE VALOR EN LAS RELACIONES DE NEGOCIOS
El propoacutesito principal de establecer una relacioacuten de negocios es crear y compartir valor (Anderson 1995 Granroos 1997 Wilson 1995) Varios acadeacuteshymicos han argumentado que las relaciones de negocios entre firmas se constitushyyen en fuente de beneficios mutuos (HaIcansson et al 1999 Das y Teng 1998 Mowery et al 1996 Anderson etal 1994 Kumar et al 1992)
Para una empresa implicada en una relacioacuten de intercambio el valor generashydo por la relacioacuten es el ratio de beneficios logrados con respecto a los sacrificios incurridos durante la relacioacuten de negocios (Flint et al1997 Woodruff 1997 Zeithaml 1988) Por tanto un estudio completo del valor generado por la relashycioacuten deberiacutea incluir el anaacutelisis de los beneficios generados por la relacioacuten y los costes en que se incurre con respecto a la misma No obstante en este artiacuteculo soacutelo presentamos el componente de los beneficios pasando a continuacioacuten a la especificacioacuten de sus dimensiones principales en el aacutembito de las relaciones en el canal de distribucioacuten y adoptando la perspectiva del proveedor
LA CONTRIBUCiOacuteN DE LA RELACiOacuteN A LA CONSECUCiOacuteN
DE LOS OBlETIVOS EMPRESARIALES
La contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos de cada una de las empresas se constituye en la medida en que las mismas estiman los beneficios
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 121
que se derivan de la relacioacuten (Day y Teng 1999) Asiacute Kalwani y Narayandas (1995) evaluacutean el impacto de las relaciones de largo plazo sobre el desempentildeo del proveeshydor en teacuterminos de reduccioacuten de inventarios precios de venta e incremento de la rentabilidad En otros estudios Noordewier et al (1990) consideran la reduccioacuten en los costes de adquisicioacuten mientras que Dyer (1996) utiliza como variables de beneficios la mayor calidad de productos la mayor velocidad en el desarrollo de nuevos productos y la reduccioacuten de costos de inventarios
Frente a estudios como los anteriores que no estaacuten basados en una amplia consideracioacuten de los objetivos de las empresas Kumar et al (1992) se apoya en el marco de referencia propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1983) a la hora de marcar los objetivos de alguna de las partes de una relacioacuten como paso previo a determinar los beneficios obtenidos en la misma Bajo esta perspectiva estableshycer una determinada relacioacuten es beneficioso para la empresa en la medida en que le ayude a la consecucioacuten de cuatro imperativos funcionales baacutesicos consecushycioacuten de objetivos mantenimiento de la pauta integracioacuten y adaptacioacuten Desde una perspectiva del canal de distribucioacuten como sistema de accioacuten social Stern y EI-Ansary (1992 cap 11) exponen
La consecucioacuten de objetivos significa que cada sistema social de accioacuten debe definir su razoacuten de existencia y encontrar un camino que lo lleve a la autoconsecucioacuten Mantenimiento de la pauta supone descubrir formas para la consecucioacuten de los objetivos de la integracioacuten y de la adaptacioacuten sin crear grandes tensiones internas La integracioacuten se refiere al establecimiento de camishynos para coordinar el esfuerzo Y por uacuteltimo la adaptacioacuten es el proceso de adquirir los recursos necesarios del entorno del sistema que permitan la conseshycucioacuten de sus objetivos y la estabilidad de la relacioacuten Los miembros del canal deben ser evaluados en funcioacuten de su ayuda a la consecucioacuten de estos cuatro imperativos funcionales
Quinn y Rohrbaugh (1983) proponen por tanto un modelo espacial de criteshyrios de efectividad organizacional a partir de tres dimensiones principales (graacuteshyfico la) La primera de ellas es la de la flexibilidad-control directamente relacioshynada con la estructura organizacional y mostrando la medida en que se fomenta la flexibilidad innovacioacuten y adaptacioacuten a los cambios en contraposicioacuten a la estabilidad el orden y el control
La segunda contrapone el aacutembito interno (bienestar de los miembros de la organizacioacuten) con el aacutembito externo (centrado en la consecucioacuten de la competishytividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obshytencioacuten de recursos del entorno)
La tercera de las dimensiones se centra en la nocioacuten medios-fines que presta atencioacuten al proceso en el primer caso y a los resultados obtenidos en el de los fines
122 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteNbullbullbull RODRIacuteGUEZ O IlERNAacuteNDEZ E
racionales En el mode nal se consigue mediane 2
de su cohesioacuten y mo~ -cioacuten y en su aacutembito inmiddot
MODELO
shy-=shy-----
CUADERNOSDEAD~
-- ------ -- ~
--
~
_I~
sh--Vjd en el desarrollo de
--
__
_ _
~ y Narayandas (1995) esempentildeo del provee-
Henta e incremento de la nsideran la reduccioacuten
como variables de
asados en una amplia al (1992) se apoya en
gh (1983) a la hora de oacuten como paso previo a 3 perspectiva estableshy
~ en la medida en que =-o-ales baacutesicos consecushy
ju y adaptacioacuten Desde ~ accioacuten social Stern y
stema social de accioacuten ~o que lo lleve a la
escubrir formas para la -~ adaptacioacuten sin crear
tablecimiento de camishy-cioacuten es el proceso de que permitan la conseshy
Los miembros del canal -~-cioacuten de estos cuatro
= ~elo espacial de criteshy- ~iones principales (graacuteshy
directamente relacioshy da en que se fomenta
en contraposicioacuten a la
e los miembros de la -~cucioacuten de la competishy
TeaS necesarias y la obshy
edios-fines que presta -- obtenidos en el de los
o IhRAacuteNDEzE
De la conjugacioacuten de las dos primeras dimensiones surgen cuatro modelos de relaciones humanas de sistema abierto de proceso interno y de objetivos racionales En el modelo de las relaciones humanas la efectividad organizacioshynal se consigue mediante el desarrollo de los recursos humanos (fin) por medio de su cohesioacuten y moral (medios) centraacutendose en la flexibilidad de la organizashycioacuten y en su aacutembito interno
GRAFICO 1 MODELO ESPACIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
(QUINN y ROHRBAUGH 1983)
(a) Flexibildad
MODELO DE RaACIONES HUMANAS MODELO DE SISTEMA AlllERTO- - CohMIoacuterImcnI- -
CteemiMtoadquillc66ndeDewroIode lo ~ H~ ~~
MODELO DE PROCESO INTERNO MODELO DE OBJETIVOS RACIONALES
Molt - ~WlId6ndela PtnIicacI6n~lIonlOo InIorrnadoacuten 1 oomunicad6n objoF Fnu EsIllbliacutedadconWOl ~Mdad delenda
In_
~acfOacutefI~
la (Eatructur-shy
(amp~Ctntbadll)
l~dll_
ijiexcl
(b)
shy-no
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLEI N 26 JUNIO DE 2001 123
En el modelo de sistema abierto la organizacioacuten es maacutes efectiva si consigue crecer y obtener los recursos del entorno (fin) para lo que requiere disposicioacuten al cambio (medios) ponieacutendose el eacutenfasis en el aacutembito externo y en la flexibilidad de la organizacioacuten
El modelo de proceso interno pretende conseguir la estabilidad y el control de la organizacioacuten (fin) por medio de la administracioacuten de la informacioacuten y la comunicacioacuten El punto de mira es interno y de control siendo ideal una situashycioacuten de trabajo ordenada con suficiente coordinacioacuten y distribucioacuten de inforshymacioacuten como para proporcionar a los participantes organizacionales un sentido psicoloacutegico de continuidad y seguridad
Por uacuteltimo el modelo de objetivos racionales pretende la consecucioacuten de eficiencia y productividad (fin) a partir de la planificacioacuten y el establecimiento de objetivos (medios) bajo una orientacioacuten de control y un enfoque externo
El graacutefico 1 b resume las aportaciones de Quinn y Rohrbaugh (1983) unieacutenshydolas con las de Stern y EI-Ansary (1992) El ciacuterculo central nos muestra los fines a conseguir en una organizacioacuten El primer anillo los medios para conseguirlos El segundo las caracteriacutesticas que para los ejes de control-flexibilidad e intemoshyexterno presenta la consecuccioacuten de cada uno de los fines de los modelos cuya descripcioacuten se encuentra en el siguiente anillo Por uacuteltimo se atribuyen funcioshynes a dichos modelos en la liacutenea de las descritas p0r Stern y El-Ansary (1992) Y ya estudiadas
Desde la perspectiva del modelo integrado de desempentildeo organizacional de Quinn yRohrbaugh (1983) el beneficio obtenido por una empresa como conseshycuencia de la relacioacuten de negocios que mantiene puede ser examinado de acuershydo con el cumplimiento de los fines de productividad y eficiencia (modelo de objetivo racional) estabilidad y control (modelo de proceso interno) crecimienshyto adquisicioacuten de recursos y soporte externo (modelo de sistema abierto) y el desarrollo del recurso humano (modelo de relaciones humanas)
Dicho esquema es aplicado por Kumar el al (1992) operacionalizando los distintos conceptos con base en las caracteriacutesticas expuestas en la tabla 1 De acuerdo con el modelo de objetivo racional el desempentildeo de la relacioacuten es evaluado por medio de su contribucioacuten a los objetivos de eficiencia y productishyvidad de la empresa y en teacuterminos de contribucioacuten a la rentabilidad y a las ventas de la empresa
124 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
ELEMENTOS DE
Imperativo funcional
Consecucioacuten de-shyobjetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
El modelo de sisteIIlZ medida en que la relaci ~ sa adaptacioacutenflexibili - bull corresponde al increme adaptacioacutenflexibilidad es ~ las innovaciones y camb Por uacuteltimo la contribu gioreputacioacuten ganado reconocido prestigio en e
En este trabajo nos mos Quinn y Rohrbaugi de proceso interno y el ciar ambos El aacutembito e competiti vidad orgamiddot a ou
la obtencioacuten de los rec _ un sistema que interac de vista la contribucioacuten a
sioacuten externa puede evaJ cucioacuten de los objetivos volumenrentabilidad y plazo con respecto al continuacioacuten a su iexcliexclP ~V~
CUADERNOS DE AD~nJIlt~
-is efectiva si consigue e requiere disposicioacuten
yen la flexibilidad
estabilidad y el control - de la informacioacuten y la
endo ideal una situashydistribucioacuten de inforshy
--izacionales un sentido
e la consecucioacuten de
~
~
el establecimiento de enfoque externo
augh (1983) unieacutenshynos muestra los fines
os para conseguirlos -~exjbilidad e internoshy- de Jos modelos cuya
D se atribuyen funcioshyy El-Ansary (1992) Y
eiio organizacional de
restas en la tabla 1 De ~ilo
~-
empresa como conseshyexaminado de acuershy
eficiencia (modelo de -eso interno) crecimienshy~ sistema abierto) y el
as) peracionalizando los
de la relacioacuten es eficiencia y productishy
rentabilidad y a las
o lliziAacuteNDEZ E
TABLA 1 ELEMENTOS DE EVALUACiOacuteN DEL DESEMPEfO DEL DISTRIBUIDOR
(KUMAR ET AL 1992)
Imperativo funcional
Consecucioacuten k_ objetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
-------------
Puntos de evaluacioacuten del distribuidor
bull Contribucioacuten a las veotas Contribucioacuten a los beneficios
bull Adaptacioacuten a entorno bull Crecimiento bull Satisfaccioacuten del comprador fina
bull Competencia del distribuidor
bull Complicidad bull Lealtad
Algunas variables para la medicioacuten
middotVe~aJcanzadas-middota-partirde -UDmiddot i-lde competeoclaacute y
situacioacuten de la demanda dados bull Penetracioacuten del mercado del distribuidor bull Ventas I servicios y esfuerzo bull El distribuidor se adapta y compte bien en el entorno en que trabaja bull Cabe esperar que el distribuidor siga siendo o aumente su importancia como fuente de beneficios bull El comprador fina se queja del servicio recibido por el distribuidor bull El distribuidor conoce bien las habilidades necesarias bull El distribuidor conoce bien los productos bull El distribuidor conoce bien la competencia bull El distribuidor participa en los programas disentildeados por el productor bull El distribuidor cumple coo los procedimientos acordados bull El distribuidor tiene intencioacuten de seguir actuando y profundizando en sus relaciones con el prochlt9L
El modelo de sistema abierto es interpretado por Kumar et al (1992) como la medida en que la relacioacuten contribuye a los objetivos de crecimiento de la empreshysa adaptacioacutenflexibilidad y legitimidad externa La contribucioacuten al crecimiento corresponde al incremento o sostenimiento de los beneficios de la relacioacuten La adaptacioacutenflexibilidad es conceptualizada como la contribucioacuten de la relacioacuten a las innovaciones y cambios necesarios para competir en un ambiente dinaacutemico Por uacuteltimo la contribucioacuten a la legitimidad externa se reconoce como el presti shygioreputacioacuten ganado por la firma al mantener relaciones con una firma socia de reconocido prestigio en el mercado
En este trabajo nos quedamos con la dimensioacuten externa De hecho los misshymos Quinn y Rohrbaugh (1983) reconocen una alta correlacioacuten entre el modelo de proceso interno y el de objetivos racionales que hace que sea difiacutecil diferenshyciar ambos El aacutembito externo se encuentra centrado en la consecucioacuten de la competitividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obtencioacuten de los recursos del entorno Desde esta perspectiva la empresa es un sistema que interactuacutea con el entorno para lograr sus fines Desde este punto de vista la contribucioacuten de la relacioacuten a los objetivos de la firma desde la dimenshysioacuten externa puede evaluarse como 1) la contribucioacuten de la relacioacuten a la conseshycucioacuten de los objetivos de corto plazo de la otra parte esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo con respecto al entorno es decir la dimensioacuten estrateacutegica Pasamos a continuacioacuten a su descripcioacuten detallada
CUADERNOS DE ADMINlSIRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALW N 26 JUNIO DE 2001 125
DIMENSiOacuteN VOLUMEN RENTABIUDAD
Siguiendo el trabajo de Kumar et al (1992) el comprador ha de ser evaluado por su contribucioacuten a las ventas y a los beneficios puesto que explica su atracshytivo actual aproximando el anaacutelisis a la generacioacuten de cash-flow para el vendeshydor
En cuanto a la medida en que los compradores contribuyen a los beneficios del vendedor no todos los clientes son igualmente rentables Las diferencias pueden venir por (Yorke y Droussiotis 1994) 1) productos que cada distribuishydor adquiere y el margen dejado por cada uno de ellos 2) la distinta atencioacuten que tiene que dedicarle la fuerza de ventas 3) el diferente poder de los comprashydores si se traduce en la imposicioacuten de condiciones especiales de venta tales como mayores servicios y por tanto necesidad de mayor inversioacuten yo menoshyres precios 4) la forma en que lleva a cabo los pedidos la gestioacuten del cobro asiacute como los costes de administracioacuten seguacuten lo competente que sea el comprador y por uacuteltimo 5) ciertos costes indirectos que pueden ir asociados a productos soacutelo vendidos por uno o determinados distribuidores
De esta forma y aunque esteacuten en la misma dimensioacuten es importante consishyderar que como afirman Shapiro et al (1987) el atractivo de un distribuidor con respecto a su volumen de ventas puede querer decir nada en cuanto a su rentabilidad Para estos autores precisamente la dispersioacuten de la rentabilidad requiere que el vendedor tenga en cuenta tres aspectos principales a la hora de administrar sus relaciones con los clientes 1) el coste de servir 2) el comportashymiento del comprador y 3) la administracioacuten de las cuentas
En cuanto a los costes de servir a un distribuidor los autores distinguen entre 1) los costes previos a la venta efectiva de la mercanciacutea relacionados con los esfuerzos de venta 2) los costes de produccioacuten derivados de exigencias particulares de los compradores no soacutelo en cuanto a especificaciones del proshyducto sino a servicios adicionales 3) los costes logiacutesticos y 4) los del servicio postventa
Utilizando este aspecto la variacioacuten de rentabilidad entre compradores surshygiraacute cuando el coste incurrido en servir y el precio cargado a la cuenta correlashycionan de forma distinta Pueden encontrarse compradores que se denominan de negociacioacuten a los que se carga un precio bajo pero tambieacuten se dan servishycios muy reducidos En el polo opuesto se califica de solventes a los que se dan servicios avanzados pero a un precio mayor En ambos casos existe la correlacioacuten aludida
Sin embargo son posibles situaciones donde el precio cargado sea mayor que los servicios ofrecidos correspondieacutendose con una situacioacuten de alta rentashybilidad en compradores denominados pasivos Por uacuteltimo los compradores
U6 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O lIERNAacuteNDEZ E
calificados agresivos altas exigencias de de~ - shy
El comportamien para el vendedor en - servicios asociados r 2) su poder 3) quieacutenes caracteriacutesticas institu shylas circunstancias aluCj~ shyde los clientes
Por uacuteltimo Shapiro tas desde una perspec _ - 2
1 Identificar los coses los clientes Myer medida a partir del iexclshy
basada en las 3ctigt shypara subir precios a a los demaacutes Pero aCe=
PROCEDIMIENTO DE
Ingreso total menos
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten le Coste de desarrollo del Coste directo de alma=2~ Coste de transporte hasta el Coste del servicio pom
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos
= Rendimiento del acti
CUADERNOSDEAD~~
ha de ser evaluado ~W que explica su atracshy
- cGSh-flow para el vendeshy
uyen a los beneficios bIes Las diferencias s que cada distribuishy
~ ~) la distinta atencioacuten - poder de los comprashypeciales de venta tales
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iacute que sea el comprador asociados a productos
-
~
o-oacuten de la rentabilidad _
- es importante consishyde un distribuidor con nada en cuanto a su
o incipales a la hora de ~~ servir 2) el comportashy
autores distinguen ~nciacutea relacionados con
erjvados de exigencias ~ificaciones del proshy-- y 4) los del servicio
~ entre compradores surshyo a la cuenta correla-
lventes a los que se -=- robos casos existe la
0 cargado sea mayor situacioacuten de alta rentashy
o los compradores
calificados agresivos y caracterizados por su baja rentabilidad tienen unas altas exigencias de demanda y bajos precios pagados
El comportamiento del comprador tambieacuten explica su distinta rentabilidad para el vendedor en aspectos como 1) la importancia que el producto y sus servicios asociados representan para la capacidad competitiva del comprador 2) su poder 3) quieacutenes son los maacutes influyentes en el grupo de compras y 4) las caracteriacutesticas institucionales de la relacioacuten a lo largo del tiempo A medida que las circunstancias aludidas cambian tambieacuten lo haraacute la rentabilidad de cada uno de los clientes
Por uacuteltimo Shapiro et al (1987) exponen que la administracioacuten de las cuenshytas desde una perspectiva de rentabilidad incluiraacute los siguientes componentes
1 Identificar los costes lo que necesita de una contabilidad diferenciada para los clientes Myer (1990) habla de la rentabilidad del activo por cliente medida a partir del procedimiento expuesto en la tabla 2 Una contabilidad basada en las actividades permite saber el coste de cada oferta como base para subir precios a los compradores que demandan maacutes recursos y bajarlos a los demaacutes Pero ademaacutes esta informacioacuten permite racionalizar el proceso
TABLA 2 PROCEDIMIENTO DE ESTIMACiOacuteN DEL RENDIMIENTO DEL ACTIVO POR CLIENTE
(MYER 1990)
Ingreso total menos
Coste de las mercancfas vendidas Provisiones para mercancfas daftadas y devoluciones Descuentos y rebajas
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten (excluida la publicidad en los medios de comunicacioacuten) Coste de desarrollo del producto Coste directo de almacenamiento Coste de transporte hasta el domicilio del cliente Coste del servicio postventa
= Contribucioacuten del cliente a los gastos generales dividida por
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos terminados)
= Rendimiento del activo por cliente
o lIERoacuteAacuteNDEZ E CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAL1EI Ndeg 26 JUNIO DE 2001 127
de negociacioacuten con los distribuidores sabiendo cuaacutel es la flexibilidad en precios seguacuten los costes de desarrollar las distintas funciones de distribushycioacuten (Cooper y Kaplan 1991)
2 Conocer la dispersioacuten de la rentabilidad para observar cuaacuteles son los comshypradores maacutes o menos rentables A partir de ahiacute el establecimiento del preshycio basaacutendose en el valor y no en los costes llevaraacute a salirse del punto de correlacioacuten que ante relaciones bien administradas permitiraacute tener muchos compradores pasivos
3 Enfocar la estrategia sobre los paraacutemetros de rentabilidad de cada comprashydor lo que debe considerarse en unioacuten de otros aspectos para determinar el intereacutes que debe seguir en la relacioacuten o en caso de potenciales clientes empezarla La oferta de la empresa disentildeada atendiendo a las caracteriacutesticas del comprador permitiraacute obtener la maacutexima rentabilidad en cada comprador
Una adecuada coordinacioacuten de las actividades de la empresa la realizacioacuten de investigaciones de mercado el anaacutelisis de la sensibilidad al precio de cada cliente asiacute como una adecuada contabilidad de costes son actividades de aposhyyo esenciales para la administracioacuten de la rentabilidad de los clientes
Como afirma Myer (1990) el objetivo ha de ser gestionar los clientes defishyniendo los liacutemites aceptables de rentabilidad las opciones de servicios y hashyciendo hincapieacute en que el coste de cada servicio deberiacutea reflejarse en el precio teniendo por uacuteltimo en cuenta que los precios han de permitir obtener la maacutexima rentabilidad sin alejar al cliente
DIMENSiOacuteN ESTRATEacuteGICA
La relacioacuten con un distribuidor puede ser valiosa no solamente por su inteshyreacutes en cuanto al volumenrentabilidad que genera De hecho una explicacioacuten del valor de un comprador que en el momento actual no genera beneficios puede venir por el lado de su atractivo a largo plazo En este sentido un ejemplo nos lo ofrece Myer (1990) cuando alude a la escasa rentabilidad que ofrecen a sus proveedores aquellos distribuidores con un mayor crecimiento o Pels (1992) quien describe al cliente clave a partir de variables tales como la posibilidad de incrementar ventas en el futuro la capacidad para desarrollar la imagen del vendedor el conocimiento que transfiere o ayuda a crear y la medida en que proporciona acceso a nuevos mercados o segmentos
Seguacuten esta dimensioacuten el distribuidor seraacute mejor o peor seguacuten la medida en que ayuda a la realizacioacuten de las distintas estrategias que puede seguir el proshyductor De las diferentes clasificaciones de estrategias de marketing nosotros nos concentraremos en tres tipologiacuteas principales (Hernaacutendez 1996) 1) seguacuten
128 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
el ciclo de vida de la geneacutericas de consecuci - ~
uacuteltimo 3) las de accio
ESTRATEGiA
Menguzzato y Re tegias que tienen que ~ inversioacuten) como con L shyconversioacuten y eliminaCl shygias 1) de crecimiento ~
En el caso de que la e
crecimiento se puede (1965) Y Varadarajan y Rl
Ansoff(1965) cons _
distintas estrategias de matriz cuatro formas UJO
producto y mercado pe productos actuales en los shyduccioacuten de nuevos prod do (introduccioacuten en nue _ cioacuten (entrada de nuevos
Varadarajan y Rajara cioacuten de Ansoff en tres cuando se ofrecen nue con los ya existentes EJ e intensivo basada en el diferenciacioacuten mucho - shypresentan en realidad la producto) totalmente nue
CUADERNOS DE ADMINISTR
~ es la flexibilidad en
I cuaacuteles son los comshy_ e-ablecimiento del preshy_ a salirse del punto de
JenITlltiraacutetenermuchos
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~f1ejarse en el precio --Jtir obtener la maacutexima
-- 50Iamente por su inteshy una explicacioacuten del
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- OOT seguacuten la medida en ~ puede seguir el proshy
_ 5 -e marketing nosotros ez 1996) 1) seguacuten
o f llixiAacuteiDEZ E
el ciclo de vida de la empresa (a partir de Menguzzato y Renau 1991) 2) las geneacutericas de consecucioacuten de ventaja competitiva (a partir de Porter 1980) y por uacuteltimo 3) las de acciones competitivas (a partir de Kotler 19923)4
ESTRATEGIA SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Menguzzato y Renau (1991) incluyen dentro de este bloque distintas estrashytegias que tienen que ver tanto con la rentabilidad (explotacioacuten estabilidad e inversioacuten) como con la participacioacuten en el mercado (crecimiento defensa reshyconversioacuten y eliminacioacuten) concluyendo con tres grandes grupos de estrateshygias 1) de crecimiento 2) de estabilidad y 3) de supervivencia5bull
En el caso de que la empresa vendedora esteacute desarrollando una estrategia de crecimiento se puede ubicar en alguna de las posiciones descritas por Ansoff (1965) y Varadarajan y Rajaratnam (1986)
Ansoff (1965) constituye la aportacioacuten maacutes referenciada en relacioacuten con las distintas estrategias de crecimiento en productos-mercados Distingue en su matriz cuatro formas distintas de crecer seguacuten las distintas combinaciones de producto y mercado penetracioacuten de mercado (buacutesqueda de maacutes ventas de los productos actuales en los mercados actuales) desarrollo del producto (introshyduccioacuten de nuevos productos en los mercados actuales) desarro1l0 del mercashydo (introduccioacuten en nuevos mercados de los mismos productos) y diversificashycioacuten (entrada de nuevos productos en nuevos mercados)
Varadarajan y Rajaratnam (1986) diferencian las estrategias de diversificashycioacuten de Ansoff en tres distintas La primera es la de diversificacioacuten horizontal cuando se ofrecen nuevos productos pero no relacionados tecnoloacutegicamente con los ya existentes El elemento diferencial con la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de productos estaacute en el distinto grado de diferenciacioacuten mucho maacutes fuerte en este caso donde los nuevos productos presentan en realidad la ubicacioacuten de la empresa en un mercado (definido por producto) totalmente nuevo
Lambin (1995) es un buen complemento para la descripcioacuten de este tipo de estrategias Mezclas de las anteriores clasificaciones encajan en tipologiacuteas como la de Miles y Snow (1978) donde la clasificacioacuten de la empresa en uno de los tres grupos principales Prospector Defensor y Analizador se hace en funcioacuten de su estrategia de crecimiddot miento producto-mercado la base de su ventaja competitiva su enfoque o no en un segmento de mercado y su grado de innovacioacuten Veacutease Zahra y Pearce (1990) para una revisioacuten de las aplicaciones de la tipologiacutea de Miles y Snow (1978) asiacute como Nijssen (1992) y Slater y Narver (1993) para aplicaciones maacutes recientes La clasificacioacuten propuesta por Cravens (1991) sigue una liacutenea muy parecida distinguienshydo entre estrategias de desarrollo estabilizacioacuten reconversioacuten y cosecha
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 129
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
derazgo y de la organishy de costes o reposicioshy
- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
__
~
e=presa vendedora a ser ocio el conjunto de relashy
- partir de aquiacute unimos as con el de network
~ementariedad anticipashyrcesentan las principales
yudar al vendedor a la
middot~titividad en el mercado protegida de la compeshy~ como aspectos que
de valor
LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
~ roDla pata la coordinacioacuten y ~ y con sus proveedores
=-desiJUgre actividades de forma -de la acltioacuten realizada
- 1 otroducir multitud de marcas en
~~ paede ayudar a la mejora de la -JoIltzmciacioacuten
ie diferenciacioacuten ofrece -~-pradores El meacuterito estaacute
en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
_shy
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DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
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detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
de
La creacioacuten de valor en las relaciones interorganizacionales es de gran imshyportancia en el ambiente actual de los negocios Un pequentildeo pero creciente cuerpo de la literatura se estaacute dedicando a su anaacutelisis si bien todaviacutea permaneshycen ciertas aacutereas en las que es necesario profundizar con el fin de lograr un adecuado conocimiento En este artiacuteculo se profundiza en las distintas formas por las que las relaciones interorganizacionales en los canales de distribucioacuten pueden generar valor a las empresas Considerando el valor generado por la relacioacuten como el ratio beneficioscostes se desarrollan aquellas componentes de beneficios generados por la relacioacuten y usando la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades como marco de referencia se proponen dos dimensiones principashyles volumen-rentabilidad y estrateacutegica
INTRODUCCiOacuteN
Los acadeacutemicos en el campo de la estrategia y el marketing relacional muesshytran un creciente intereacutes en las relaciones de negocios y los beneficios generashydos por las mismas (Cannon el at 2000 Dyery Singh 1998 Das y Teng 1999 Kumar et al 1992) Dicho intereacutes estaacute en justa correspondencia y es resultado de la creciente proliferacioacuten de acuerdos de cooperacioacuten interorganizacional que se han podido observar durante las deacutecadas de los 80 y sobre todo de los 90 Estos acuerdos se han dado a distintos niveles con proveedores con comshypetidores o con otras empresas en otras industrias asiacute como con distribuidores (Kalwany y Narayandas 1995)
La formacioacuten de acuerd0s de colaboracioacuten entre empresas constituye de hecho una estructura intermedia de gobierno del intercambio entre la integrashycioacuten vertical y el intercambio de mercado la claacutesica disyuntiva de las teoriacuteas de la firma entre el make (hacer una determinada actividad internamente en la empresa) o el buy (comprarla en el mercado) En este sentido dos son las teoriacuteas de la firma que han ido progresivamente mostrando una creciente comshyplementariedad en la explicacioacuten de los distintos niveles de integracioacuten del intershycambio la Teoriacutea de los Costes de Transaccioacuten (TCT) y la Teoriacutea de la Ventaja Competitiva basada en los Recursos y las Capacidades (TRC)
Desde un punto de vista unilateral considerando la perspectiva de una de las organizaciones participantes en una relacioacuten de intercambio en el presente trabajo se realiza un anaacutelisis del valor proporcionado por la relacioacuten de intercamshybio Partiendo de la definicioacuten claacutesica de valor como una ratio beneficioscostes
(Kotler 1999) nos basamos en la TRC para la presentacioacuten de los beneficios obtenidos por las relaciones de intercambio en los canales de distribucioacuten
En la proacutexima seccioacuten presentamos la teoriacutea de la firma que nos ayudaraacute en la explicacioacuten de la generacioacuten de beneficio en las relaciones de intercambio inteshyrorganizacionales la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades Seguidamente en la tercera seccioacuten de este artiacuteculo definimos el concepto de valor y presentamos las dimensiones principales de la componente de beneficios El artiacuteculo finaliza con las conclusiones y referencias utilizadas
LA RELACiOacuteN DE INTERCAMBIO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA TEOR(A DE LOS COSTES DE TRANSACCiOacuteN
Utilizando los trabajos de Macneil (1980 1978) varios acadeacutemicos de markeshyting caracterizan el intercambio relacional como un continuum con transacciones puramente discretas en un extremo e intercambios completamente relacionales en el otro extremo (Reide y John 1992 Anderson y Narus 1991 Dwyer et al 1987) Frente al intercambio transaccional o de mercado en el intercambio relacional las firmas establecen acuerdos de colaboracioacuten a largo plazo de modo que cada transaccioacuten puede ser examinada en teacuterminos de su historia y su futuro posible Ademaacutes las bases para futuras colaboraciones pueden ser soportadas por suposhysiciones impliacutecitas y expliacutecitas confianza y planeacioacuten (Dwyer et al 1987)
El superior grado de integracioacuten hace que diversos autores hayan denomishynado la relacioacuten de intercambio como una quasiorganizacioacuten (HAkansson y Sneshyhota 1995) o superorganizacioacuten que representa un conocimiento social de coorshydinacioacuten y aprendizaje (Kogut y Zander 1996)
En consecuencia son de aplicacioacuten a la constitucioacuten de las relaciones de largo plazo los aprendizajes de las teoriacuteas de la firma Por definicioacuten una teoriacutea de la firma nos permite responder dos preguntas criacuteticas acerca de la formacioacuten de relaciones de intercambio entre las empresas 1) iquestPor queacute se constituyen relaciones de largo plazo entre las empresas en lugar de intercambios de mercashydo y 2) iquestQueacute determina el tamantildeo y el alcance de los acuerdos de colaborashycioacuten (Conner y Prahalad 1996) El objetivo de una relacioacuten es ofrecer un adeshycuado equilibrio entre los beneficios y los costos de la integracioacuten esto es lo que varios investigadores en marketing (Anderson 1995 Gronroos 1997 Wilshyson 1997) han denominado el valor generado y compartido en la relacioacuten proshypoacutesito principal de establecer una relacioacuten de negocios
Dos teoriacuteas de la firma la Teoriacutea de los Costes de Transaccioacuten (TCT) y la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades (TRC) han sido utilizadas para explicar la formacioacuten de acuerdos de colaboracioacuten a largo plazo entre firmas (Tsang 2000 Madhok 1996 Eisenhardt y Schoonhoven 1996) Mientras que la TCT es un
118 Los BENEFlCIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ OIIERNAacuteNDEZ E
marco de referencia ad el objetivo de minimizar _ tual adecuado para el ~ shy
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LA TEORJA DE LOS RE
Bajo la loacutegica de la cen una relacioacuten de larg relacional la TRC adop siderando la relacioacuten ca asiacute como un conjunto de (Conner 1991) y 2) 00shy
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siguiendo a Conner (1991 puede existir si su efica cambios de mercado asiacute mercado La TRC estaacute lad 1996) 1) En contras ~ plazo los directivos de las ~ final de los actos requen sido establecido 2) Se restriccioacuten del conocimie capacidad de conocimie-shy
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CUADERNOS DE AmnNl~I1
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LA TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES COMO TEORIA DE LA FIRMA
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~ ~ Transaccioacuten (TCT) y la _ilizadas para explicar la
re firmas (Tsang 2000 bull ~entras que la TCT es un
0 UumlERNAacuteNDEZ E
cen una relacioacuten de largo plazo con el fin de generar valor Desde una visioacuten relacional la TRC adopta una perspectiva basada en el conocimiento que conshysiderando la relacioacuten como 1) un surtido de recursos particulares conectados asiacute como un conjunto de actividades de conversioacuten de dichos recursos en valor (Conner 1991) y 2) como una superorganizacioacuten que representa un conocishymiento social de coordinacioacuten y aprendizaje (Kogut y Zander 1996)
Con respecto a por queacute se constituyen las relaciones de intercambio y siguiendo a Conner (1991) Ya Kogut y Zander (1992) una relacioacuten de largo plazo puede existir si su eficacia es mayor que la obtenida por un conjunto de intershycambios de mercado asiacute como por otras relaciones competidoras en el mismo mercado La TRC estaacute basada sobre dos presunciones baacutesicas (Conner y Prahashylad 1996) 1) En contraste al intercambio de mercado en una relacioacuten de largo plazo los directivos de las finnas tienen el derecho a posponer la especificacioacuten final de los actos requeridos a la otra parte una vez el contrato que les une ha sido establecido 2) Se asume la existencia de la racionalidad limitada como restriccioacuten del conocimiento humano que es consecuencia de la limitacioacuten en capacidad de conocimiento y en habilidades de comunicacioacuten
La racionalidad limitada dificulta las posibilidades de adaptacioacuten en el caso de intercambios de mercado porque en este caso el cambio de conducta en una parte necesita de la interiorizacioacuten de su conveniencia Debido a la racionalidad limitada no todos los miembros de una transaccioacuten o intercambio de mercado pueden estar dispuestos a aprender y menos auacuten en el mismo momento cuaacutel es el curso de accioacuten que puede proporcionar los mejores resultados (Conner y Prahalad 1996) Por lo tanto el modo de organizar el intercambio (entre una relacioacuten de largo plazo o en el mercado) afecta los conocimientos que pueden ser aplicados a la actividad y asiacute su eficiencia1bull
Esto se encuentra en marcada diferencia con la Teoriacutea de los Costes de Transaccioacuten (TCI) para la cual como Conner (1991) establece el mismo insumo puede ser utilizado con la misma eficiencia tanto en una relacioacuten de largo plazo como en un contexto de mercado de modo que soacutelo la existencia de oportunismo es la explicacioacuten de decisiones integradoras El oportunismo no es considerado en la TRC para explicar la formacioacuten de una relacioacuten de intercambio siendo el principal punto de friccioacuten con la TCT Mientras
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNrVERSIDAD DEL V ALW N 26 JUNIO DE 2001 119
El propoacutesito princip compartir valor (Andersoc micos han argumentado yen en fuente de benefi - _ Mowery etal 1996
Para una empresa imp do por la relacioacuten es el f2
incurridos durante la re Zeithaml 1988) Por tanshycioacuten deberiacutea incluir el costes en que se incurre soacutelo presentamos el com especificacioacuten de sus d el canal de distribucioacuten
LACO
las empresas se constitu
CUADERNOSDEA~~rnn~
En el intercambio relacional la especializacioacuten de funciones y la alta interdeshypendencia (especificidad de las partes) favorece el desarrollo de mecanismos de direccioacuten unilaterales o bilaterales (Heide 1994) que favorecen la coordinacioacuten de las dotaciones de recursos (sustitucioacuten del conocimiento -Conner y Prahashylado 1996-) La sustitucioacuten del conocimiento ocurre cuando una de las partes (A) apoyaacutendose en su conocimiento superior indica 10 que la otra parte del intershycambio relacional (B) por su propio conocimiento o el absorbido de A no hariacutea La sustitucioacuten del conocimiento expande por tanto la capacidad de generacioacuten de valor de B sin requerir una completa absorcioacuten del conocimiento de A
Por otra parte el intercambio relacional frente al de mercado favorece la conshysideracioacuten de las partes de los cambios producidos en las condiciones iniciales del intercambio (flexibilidad -Conner y Prahalad 1996-) La flexibilidad consiste en la alteracioacuten de los compromisos y responsabilidades de las partes sobre una base continua con el fin de incorporar el aprendizaje y las oportunidades inesperadas que pueden surgir en el curso de la relacioacuten de intercambio
La relacioacuten de largo plazo proporciona valor por medio de la sustitucioacuten del conocimiento y la flexibilidad debida a la existencia de una interaccioacuten social o identidad caracterizada por atributos distintivos centrales y resistentes (Kogut y Zander 1996) La identidad proporciona expectativas convergentes que facilitan la coordinacioacuten entre los miembros un discurso y una visioacuten comuacuten del mundo que facilita la comunicacioacuten y una interaccioacuten a largo plazo que permite el aprenshydizaje por medio de identificacioacuten con los valores y comportamientos acordes con las propiedades de la relacioacuten (principios organizativos de orden superior)2
para la TCT la existencia de un potencial oportunismo actuacutea como motivador de la formacioacuten de los acuerdos de intercambio en la TRC el oportunismo juega un papel marginal siendo importante uacutenicamente en el caso en que el mercado proporcione una alternativa maacutes valiosa con un alto potencial de oportunismo En este uacuteltimo caso seriacutea necesario considerar la re ladoacuten entre una actividad menos eficiente de la firma evitando el riesgo de oportunismo o lo contrario Sin embargo el debate entre los autores de la TCT y la TRC continuacutea con una creciente llamada a la reconciliacioacuten de posturas (ver Foss 1996a Conner y Prahalad 1996 Kogut y Zander 1996 y Foss 1996b) Sin embargo el debate entre autores de la TCT y la TRC es todaviacutea muy importante Foss (1996a) desde una perspectiva de la Ter afirma que el argumento de la eficiencia derivada de la especificidad de cada una de las partes es una condicioacuten necesaria pero no suficiente para la existencia de una relacioacuten de intercambio ya que dichos principios organizativos de orden superior soacutelo se podriacutean desarrollar en situaciones de ausencia de oportunismo La existencia de activos especiacuteficos y la dificultad para medir la contribushycioacuten de alguna de las partes al valor generado por la relacioacuten junto con la propensioacuten al oportunismo de las partes da lugar al surgimiento de un problema de incentivos es decir de reparto del valor generado (Foss 1996a) Aunque la perspectiva de Conner y Prahalad (1996a) es acertada en cuanto a la determinacioacuten de aquellas situaciones en las que el intercambio relacional es preferido al intercambio de mercado no dice nada acerca de la propiedad de los activos el control y el reparto entre las partes que son los principales aspectos en los que el oportunismo entra a jugar un importante papel (Foss 1996b)
120 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACiOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O IlERNAacuteNDEZ E
directamente relacion cada empresa desarroll ri tes con su dotacioacuten de ~ alcance de la colabora sos y capacidades de recursos y las comple del rango de aplicacio- 1993) Lo anterior puede
Sin embargo como shycoherencia social en t haga que sus empleado- - limitaraacuten el conjunto de llas que coinciden con 1 -shy
En resumen la TRC shyque ofrece una dete~ seccioacuten a describir los llene -
CREACiOacuteN DE VALO
funciones y la alta interdeshyollo de mecanismos de
~Ji favorecen la coordinacioacuten imiento -Conner y Prahashy
do una de las partes (A) ~ que la otra parte del intershye absorbido de A no hariacutea
capacidad de generacioacuten - el conocimiento de A
e mercado favorece la conshycondiciones iniciales del
a flexibilidad consiste en la te las partes sobre una base - oportunidades inesperadas
bio Uledio de la sustitucioacuten del de una interaccioacuten social o
es y resistentes (Kogut y S convergentes que facilitan
isioacuten comuacuten del mundo u tJiazo que permite el aprenshy
portamientos acordes con de orden superior)2
3ctuacutea como motivador de la el oportunismo juega un papel
el mercado proporcione una ~_ En este uacuteltimo caso seriacutea
eficiente de la firma evitando
=nciliacioacuten de posturas (ver 1996 y Foss 1996b)
C es todaviacutea muy importante el argumento de la eficiencia
s =l condicioacuten necesaria pero no -bio ya que dichos principios
en situaciones de ausencia de tad para medir la contribushyjunto con la propensioacuten al
lema de incentivos es decir xrspectiva de Conner y Prahalad
situaciones en las que el no dice nada acerca de la
mes que son los principales te papel (Foss 1996b)
0 IlERNAacuteNDEZ E
En cuanto a la cuestioacuten de escala y alcance en la TRC la explicacioacuten estaacute directamente relacionada con la eficiencia y la interdependencia de forma que cada empresa desarrollaraacute aquellas actividades que sean especiacuteficas o coherenshytes con su dotacioacuten de recursos y capacidades (Conner 1991) Asimismo el alcance de la colaboracioacuten debe orientarse a la mejora a largo plazo de los recurshysos y capacidades de la empresa debe tener en cuenta la dotacioacuten actual de
recursos y las complementariedades con otros y deben analizarse en teacuterminos del rango de aplicaciones alternativas a los que se pueden dedicar (Peteraf 1993) Lo anterior puede ser denominado coherencia tecnoloacutegica
Sin embargo como afirman Kogut y Zander (1996) tambieacuten es necesaria una coherencia social en teacuterminos de una identidad y consistencia de la empresa que haga que sus empleados tengan claro queacute son como empresa y en este sentido limitaraacuten el conjunto de actividades y recursos a implicar en la relacioacuten a aqueshyllas que coinciden con la idea de negocio de sus miembros
En resumen la TRC ofrece una visioacuten de la relacioacuten basada en los beneficios que ofrece una determinada relacioacuten que en los costes Pasamos en la proacutexima seccioacuten a describir los beneficios que se pueden obtener en la relacioacuten
CREACiOacuteN DE VALOR EN LAS RELACIONES DE NEGOCIOS
El propoacutesito principal de establecer una relacioacuten de negocios es crear y compartir valor (Anderson 1995 Granroos 1997 Wilson 1995) Varios acadeacuteshymicos han argumentado que las relaciones de negocios entre firmas se constitushyyen en fuente de beneficios mutuos (HaIcansson et al 1999 Das y Teng 1998 Mowery et al 1996 Anderson etal 1994 Kumar et al 1992)
Para una empresa implicada en una relacioacuten de intercambio el valor generashydo por la relacioacuten es el ratio de beneficios logrados con respecto a los sacrificios incurridos durante la relacioacuten de negocios (Flint et al1997 Woodruff 1997 Zeithaml 1988) Por tanto un estudio completo del valor generado por la relashycioacuten deberiacutea incluir el anaacutelisis de los beneficios generados por la relacioacuten y los costes en que se incurre con respecto a la misma No obstante en este artiacuteculo soacutelo presentamos el componente de los beneficios pasando a continuacioacuten a la especificacioacuten de sus dimensiones principales en el aacutembito de las relaciones en el canal de distribucioacuten y adoptando la perspectiva del proveedor
LA CONTRIBUCiOacuteN DE LA RELACiOacuteN A LA CONSECUCiOacuteN
DE LOS OBlETIVOS EMPRESARIALES
La contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos de cada una de las empresas se constituye en la medida en que las mismas estiman los beneficios
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 121
que se derivan de la relacioacuten (Day y Teng 1999) Asiacute Kalwani y Narayandas (1995) evaluacutean el impacto de las relaciones de largo plazo sobre el desempentildeo del proveeshydor en teacuterminos de reduccioacuten de inventarios precios de venta e incremento de la rentabilidad En otros estudios Noordewier et al (1990) consideran la reduccioacuten en los costes de adquisicioacuten mientras que Dyer (1996) utiliza como variables de beneficios la mayor calidad de productos la mayor velocidad en el desarrollo de nuevos productos y la reduccioacuten de costos de inventarios
Frente a estudios como los anteriores que no estaacuten basados en una amplia consideracioacuten de los objetivos de las empresas Kumar et al (1992) se apoya en el marco de referencia propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1983) a la hora de marcar los objetivos de alguna de las partes de una relacioacuten como paso previo a determinar los beneficios obtenidos en la misma Bajo esta perspectiva estableshycer una determinada relacioacuten es beneficioso para la empresa en la medida en que le ayude a la consecucioacuten de cuatro imperativos funcionales baacutesicos consecushycioacuten de objetivos mantenimiento de la pauta integracioacuten y adaptacioacuten Desde una perspectiva del canal de distribucioacuten como sistema de accioacuten social Stern y EI-Ansary (1992 cap 11) exponen
La consecucioacuten de objetivos significa que cada sistema social de accioacuten debe definir su razoacuten de existencia y encontrar un camino que lo lleve a la autoconsecucioacuten Mantenimiento de la pauta supone descubrir formas para la consecucioacuten de los objetivos de la integracioacuten y de la adaptacioacuten sin crear grandes tensiones internas La integracioacuten se refiere al establecimiento de camishynos para coordinar el esfuerzo Y por uacuteltimo la adaptacioacuten es el proceso de adquirir los recursos necesarios del entorno del sistema que permitan la conseshycucioacuten de sus objetivos y la estabilidad de la relacioacuten Los miembros del canal deben ser evaluados en funcioacuten de su ayuda a la consecucioacuten de estos cuatro imperativos funcionales
Quinn y Rohrbaugh (1983) proponen por tanto un modelo espacial de criteshyrios de efectividad organizacional a partir de tres dimensiones principales (graacuteshyfico la) La primera de ellas es la de la flexibilidad-control directamente relacioshynada con la estructura organizacional y mostrando la medida en que se fomenta la flexibilidad innovacioacuten y adaptacioacuten a los cambios en contraposicioacuten a la estabilidad el orden y el control
La segunda contrapone el aacutembito interno (bienestar de los miembros de la organizacioacuten) con el aacutembito externo (centrado en la consecucioacuten de la competishytividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obshytencioacuten de recursos del entorno)
La tercera de las dimensiones se centra en la nocioacuten medios-fines que presta atencioacuten al proceso en el primer caso y a los resultados obtenidos en el de los fines
122 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteNbullbullbull RODRIacuteGUEZ O IlERNAacuteNDEZ E
racionales En el mode nal se consigue mediane 2
de su cohesioacuten y mo~ -cioacuten y en su aacutembito inmiddot
MODELO
shy-=shy-----
CUADERNOSDEAD~
-- ------ -- ~
--
~
_I~
sh--Vjd en el desarrollo de
--
__
_ _
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Henta e incremento de la nsideran la reduccioacuten
como variables de
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Los miembros del canal -~-cioacuten de estos cuatro
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TeaS necesarias y la obshy
edios-fines que presta -- obtenidos en el de los
o IhRAacuteNDEzE
De la conjugacioacuten de las dos primeras dimensiones surgen cuatro modelos de relaciones humanas de sistema abierto de proceso interno y de objetivos racionales En el modelo de las relaciones humanas la efectividad organizacioshynal se consigue mediante el desarrollo de los recursos humanos (fin) por medio de su cohesioacuten y moral (medios) centraacutendose en la flexibilidad de la organizashycioacuten y en su aacutembito interno
GRAFICO 1 MODELO ESPACIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
(QUINN y ROHRBAUGH 1983)
(a) Flexibildad
MODELO DE RaACIONES HUMANAS MODELO DE SISTEMA AlllERTO- - CohMIoacuterImcnI- -
CteemiMtoadquillc66ndeDewroIode lo ~ H~ ~~
MODELO DE PROCESO INTERNO MODELO DE OBJETIVOS RACIONALES
Molt - ~WlId6ndela PtnIicacI6n~lIonlOo InIorrnadoacuten 1 oomunicad6n objoF Fnu EsIllbliacutedadconWOl ~Mdad delenda
In_
~acfOacutefI~
la (Eatructur-shy
(amp~Ctntbadll)
l~dll_
ijiexcl
(b)
shy-no
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLEI N 26 JUNIO DE 2001 123
En el modelo de sistema abierto la organizacioacuten es maacutes efectiva si consigue crecer y obtener los recursos del entorno (fin) para lo que requiere disposicioacuten al cambio (medios) ponieacutendose el eacutenfasis en el aacutembito externo y en la flexibilidad de la organizacioacuten
El modelo de proceso interno pretende conseguir la estabilidad y el control de la organizacioacuten (fin) por medio de la administracioacuten de la informacioacuten y la comunicacioacuten El punto de mira es interno y de control siendo ideal una situashycioacuten de trabajo ordenada con suficiente coordinacioacuten y distribucioacuten de inforshymacioacuten como para proporcionar a los participantes organizacionales un sentido psicoloacutegico de continuidad y seguridad
Por uacuteltimo el modelo de objetivos racionales pretende la consecucioacuten de eficiencia y productividad (fin) a partir de la planificacioacuten y el establecimiento de objetivos (medios) bajo una orientacioacuten de control y un enfoque externo
El graacutefico 1 b resume las aportaciones de Quinn y Rohrbaugh (1983) unieacutenshydolas con las de Stern y EI-Ansary (1992) El ciacuterculo central nos muestra los fines a conseguir en una organizacioacuten El primer anillo los medios para conseguirlos El segundo las caracteriacutesticas que para los ejes de control-flexibilidad e intemoshyexterno presenta la consecuccioacuten de cada uno de los fines de los modelos cuya descripcioacuten se encuentra en el siguiente anillo Por uacuteltimo se atribuyen funcioshynes a dichos modelos en la liacutenea de las descritas p0r Stern y El-Ansary (1992) Y ya estudiadas
Desde la perspectiva del modelo integrado de desempentildeo organizacional de Quinn yRohrbaugh (1983) el beneficio obtenido por una empresa como conseshycuencia de la relacioacuten de negocios que mantiene puede ser examinado de acuershydo con el cumplimiento de los fines de productividad y eficiencia (modelo de objetivo racional) estabilidad y control (modelo de proceso interno) crecimienshyto adquisicioacuten de recursos y soporte externo (modelo de sistema abierto) y el desarrollo del recurso humano (modelo de relaciones humanas)
Dicho esquema es aplicado por Kumar el al (1992) operacionalizando los distintos conceptos con base en las caracteriacutesticas expuestas en la tabla 1 De acuerdo con el modelo de objetivo racional el desempentildeo de la relacioacuten es evaluado por medio de su contribucioacuten a los objetivos de eficiencia y productishyvidad de la empresa y en teacuterminos de contribucioacuten a la rentabilidad y a las ventas de la empresa
124 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
ELEMENTOS DE
Imperativo funcional
Consecucioacuten de-shyobjetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
El modelo de sisteIIlZ medida en que la relaci ~ sa adaptacioacutenflexibili - bull corresponde al increme adaptacioacutenflexibilidad es ~ las innovaciones y camb Por uacuteltimo la contribu gioreputacioacuten ganado reconocido prestigio en e
En este trabajo nos mos Quinn y Rohrbaugi de proceso interno y el ciar ambos El aacutembito e competiti vidad orgamiddot a ou
la obtencioacuten de los rec _ un sistema que interac de vista la contribucioacuten a
sioacuten externa puede evaJ cucioacuten de los objetivos volumenrentabilidad y plazo con respecto al continuacioacuten a su iexcliexclP ~V~
CUADERNOS DE AD~nJIlt~
-is efectiva si consigue e requiere disposicioacuten
yen la flexibilidad
estabilidad y el control - de la informacioacuten y la
endo ideal una situashydistribucioacuten de inforshy
--izacionales un sentido
e la consecucioacuten de
~
~
el establecimiento de enfoque externo
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os para conseguirlos -~exjbilidad e internoshy- de Jos modelos cuya
D se atribuyen funcioshyy El-Ansary (1992) Y
eiio organizacional de
restas en la tabla 1 De ~ilo
~-
empresa como conseshyexaminado de acuershy
eficiencia (modelo de -eso interno) crecimienshy~ sistema abierto) y el
as) peracionalizando los
de la relacioacuten es eficiencia y productishy
rentabilidad y a las
o lliziAacuteNDEZ E
TABLA 1 ELEMENTOS DE EVALUACiOacuteN DEL DESEMPEfO DEL DISTRIBUIDOR
(KUMAR ET AL 1992)
Imperativo funcional
Consecucioacuten k_ objetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
-------------
Puntos de evaluacioacuten del distribuidor
bull Contribucioacuten a las veotas Contribucioacuten a los beneficios
bull Adaptacioacuten a entorno bull Crecimiento bull Satisfaccioacuten del comprador fina
bull Competencia del distribuidor
bull Complicidad bull Lealtad
Algunas variables para la medicioacuten
middotVe~aJcanzadas-middota-partirde -UDmiddot i-lde competeoclaacute y
situacioacuten de la demanda dados bull Penetracioacuten del mercado del distribuidor bull Ventas I servicios y esfuerzo bull El distribuidor se adapta y compte bien en el entorno en que trabaja bull Cabe esperar que el distribuidor siga siendo o aumente su importancia como fuente de beneficios bull El comprador fina se queja del servicio recibido por el distribuidor bull El distribuidor conoce bien las habilidades necesarias bull El distribuidor conoce bien los productos bull El distribuidor conoce bien la competencia bull El distribuidor participa en los programas disentildeados por el productor bull El distribuidor cumple coo los procedimientos acordados bull El distribuidor tiene intencioacuten de seguir actuando y profundizando en sus relaciones con el prochlt9L
El modelo de sistema abierto es interpretado por Kumar et al (1992) como la medida en que la relacioacuten contribuye a los objetivos de crecimiento de la empreshysa adaptacioacutenflexibilidad y legitimidad externa La contribucioacuten al crecimiento corresponde al incremento o sostenimiento de los beneficios de la relacioacuten La adaptacioacutenflexibilidad es conceptualizada como la contribucioacuten de la relacioacuten a las innovaciones y cambios necesarios para competir en un ambiente dinaacutemico Por uacuteltimo la contribucioacuten a la legitimidad externa se reconoce como el presti shygioreputacioacuten ganado por la firma al mantener relaciones con una firma socia de reconocido prestigio en el mercado
En este trabajo nos quedamos con la dimensioacuten externa De hecho los misshymos Quinn y Rohrbaugh (1983) reconocen una alta correlacioacuten entre el modelo de proceso interno y el de objetivos racionales que hace que sea difiacutecil diferenshyciar ambos El aacutembito externo se encuentra centrado en la consecucioacuten de la competitividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obtencioacuten de los recursos del entorno Desde esta perspectiva la empresa es un sistema que interactuacutea con el entorno para lograr sus fines Desde este punto de vista la contribucioacuten de la relacioacuten a los objetivos de la firma desde la dimenshysioacuten externa puede evaluarse como 1) la contribucioacuten de la relacioacuten a la conseshycucioacuten de los objetivos de corto plazo de la otra parte esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo con respecto al entorno es decir la dimensioacuten estrateacutegica Pasamos a continuacioacuten a su descripcioacuten detallada
CUADERNOS DE ADMINlSIRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALW N 26 JUNIO DE 2001 125
DIMENSiOacuteN VOLUMEN RENTABIUDAD
Siguiendo el trabajo de Kumar et al (1992) el comprador ha de ser evaluado por su contribucioacuten a las ventas y a los beneficios puesto que explica su atracshytivo actual aproximando el anaacutelisis a la generacioacuten de cash-flow para el vendeshydor
En cuanto a la medida en que los compradores contribuyen a los beneficios del vendedor no todos los clientes son igualmente rentables Las diferencias pueden venir por (Yorke y Droussiotis 1994) 1) productos que cada distribuishydor adquiere y el margen dejado por cada uno de ellos 2) la distinta atencioacuten que tiene que dedicarle la fuerza de ventas 3) el diferente poder de los comprashydores si se traduce en la imposicioacuten de condiciones especiales de venta tales como mayores servicios y por tanto necesidad de mayor inversioacuten yo menoshyres precios 4) la forma en que lleva a cabo los pedidos la gestioacuten del cobro asiacute como los costes de administracioacuten seguacuten lo competente que sea el comprador y por uacuteltimo 5) ciertos costes indirectos que pueden ir asociados a productos soacutelo vendidos por uno o determinados distribuidores
De esta forma y aunque esteacuten en la misma dimensioacuten es importante consishyderar que como afirman Shapiro et al (1987) el atractivo de un distribuidor con respecto a su volumen de ventas puede querer decir nada en cuanto a su rentabilidad Para estos autores precisamente la dispersioacuten de la rentabilidad requiere que el vendedor tenga en cuenta tres aspectos principales a la hora de administrar sus relaciones con los clientes 1) el coste de servir 2) el comportashymiento del comprador y 3) la administracioacuten de las cuentas
En cuanto a los costes de servir a un distribuidor los autores distinguen entre 1) los costes previos a la venta efectiva de la mercanciacutea relacionados con los esfuerzos de venta 2) los costes de produccioacuten derivados de exigencias particulares de los compradores no soacutelo en cuanto a especificaciones del proshyducto sino a servicios adicionales 3) los costes logiacutesticos y 4) los del servicio postventa
Utilizando este aspecto la variacioacuten de rentabilidad entre compradores surshygiraacute cuando el coste incurrido en servir y el precio cargado a la cuenta correlashycionan de forma distinta Pueden encontrarse compradores que se denominan de negociacioacuten a los que se carga un precio bajo pero tambieacuten se dan servishycios muy reducidos En el polo opuesto se califica de solventes a los que se dan servicios avanzados pero a un precio mayor En ambos casos existe la correlacioacuten aludida
Sin embargo son posibles situaciones donde el precio cargado sea mayor que los servicios ofrecidos correspondieacutendose con una situacioacuten de alta rentashybilidad en compradores denominados pasivos Por uacuteltimo los compradores
U6 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O lIERNAacuteNDEZ E
calificados agresivos altas exigencias de de~ - shy
El comportamien para el vendedor en - servicios asociados r 2) su poder 3) quieacutenes caracteriacutesticas institu shylas circunstancias aluCj~ shyde los clientes
Por uacuteltimo Shapiro tas desde una perspec _ - 2
1 Identificar los coses los clientes Myer medida a partir del iexclshy
basada en las 3ctigt shypara subir precios a a los demaacutes Pero aCe=
PROCEDIMIENTO DE
Ingreso total menos
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten le Coste de desarrollo del Coste directo de alma=2~ Coste de transporte hasta el Coste del servicio pom
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos
= Rendimiento del acti
CUADERNOSDEAD~~
ha de ser evaluado ~W que explica su atracshy
- cGSh-flow para el vendeshy
uyen a los beneficios bIes Las diferencias s que cada distribuishy
~ ~) la distinta atencioacuten - poder de los comprashypeciales de venta tales
bull Ji inversioacuten yo menoshy a gestioacuten del cobro asiacute
iacute que sea el comprador asociados a productos
-
~
o-oacuten de la rentabilidad _
- es importante consishyde un distribuidor con nada en cuanto a su
o incipales a la hora de ~~ servir 2) el comportashy
autores distinguen ~nciacutea relacionados con
erjvados de exigencias ~ificaciones del proshy-- y 4) los del servicio
~ entre compradores surshyo a la cuenta correla-
lventes a los que se -=- robos casos existe la
0 cargado sea mayor situacioacuten de alta rentashy
o los compradores
calificados agresivos y caracterizados por su baja rentabilidad tienen unas altas exigencias de demanda y bajos precios pagados
El comportamiento del comprador tambieacuten explica su distinta rentabilidad para el vendedor en aspectos como 1) la importancia que el producto y sus servicios asociados representan para la capacidad competitiva del comprador 2) su poder 3) quieacutenes son los maacutes influyentes en el grupo de compras y 4) las caracteriacutesticas institucionales de la relacioacuten a lo largo del tiempo A medida que las circunstancias aludidas cambian tambieacuten lo haraacute la rentabilidad de cada uno de los clientes
Por uacuteltimo Shapiro et al (1987) exponen que la administracioacuten de las cuenshytas desde una perspectiva de rentabilidad incluiraacute los siguientes componentes
1 Identificar los costes lo que necesita de una contabilidad diferenciada para los clientes Myer (1990) habla de la rentabilidad del activo por cliente medida a partir del procedimiento expuesto en la tabla 2 Una contabilidad basada en las actividades permite saber el coste de cada oferta como base para subir precios a los compradores que demandan maacutes recursos y bajarlos a los demaacutes Pero ademaacutes esta informacioacuten permite racionalizar el proceso
TABLA 2 PROCEDIMIENTO DE ESTIMACiOacuteN DEL RENDIMIENTO DEL ACTIVO POR CLIENTE
(MYER 1990)
Ingreso total menos
Coste de las mercancfas vendidas Provisiones para mercancfas daftadas y devoluciones Descuentos y rebajas
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten (excluida la publicidad en los medios de comunicacioacuten) Coste de desarrollo del producto Coste directo de almacenamiento Coste de transporte hasta el domicilio del cliente Coste del servicio postventa
= Contribucioacuten del cliente a los gastos generales dividida por
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos terminados)
= Rendimiento del activo por cliente
o lIERoacuteAacuteNDEZ E CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAL1EI Ndeg 26 JUNIO DE 2001 127
de negociacioacuten con los distribuidores sabiendo cuaacutel es la flexibilidad en precios seguacuten los costes de desarrollar las distintas funciones de distribushycioacuten (Cooper y Kaplan 1991)
2 Conocer la dispersioacuten de la rentabilidad para observar cuaacuteles son los comshypradores maacutes o menos rentables A partir de ahiacute el establecimiento del preshycio basaacutendose en el valor y no en los costes llevaraacute a salirse del punto de correlacioacuten que ante relaciones bien administradas permitiraacute tener muchos compradores pasivos
3 Enfocar la estrategia sobre los paraacutemetros de rentabilidad de cada comprashydor lo que debe considerarse en unioacuten de otros aspectos para determinar el intereacutes que debe seguir en la relacioacuten o en caso de potenciales clientes empezarla La oferta de la empresa disentildeada atendiendo a las caracteriacutesticas del comprador permitiraacute obtener la maacutexima rentabilidad en cada comprador
Una adecuada coordinacioacuten de las actividades de la empresa la realizacioacuten de investigaciones de mercado el anaacutelisis de la sensibilidad al precio de cada cliente asiacute como una adecuada contabilidad de costes son actividades de aposhyyo esenciales para la administracioacuten de la rentabilidad de los clientes
Como afirma Myer (1990) el objetivo ha de ser gestionar los clientes defishyniendo los liacutemites aceptables de rentabilidad las opciones de servicios y hashyciendo hincapieacute en que el coste de cada servicio deberiacutea reflejarse en el precio teniendo por uacuteltimo en cuenta que los precios han de permitir obtener la maacutexima rentabilidad sin alejar al cliente
DIMENSiOacuteN ESTRATEacuteGICA
La relacioacuten con un distribuidor puede ser valiosa no solamente por su inteshyreacutes en cuanto al volumenrentabilidad que genera De hecho una explicacioacuten del valor de un comprador que en el momento actual no genera beneficios puede venir por el lado de su atractivo a largo plazo En este sentido un ejemplo nos lo ofrece Myer (1990) cuando alude a la escasa rentabilidad que ofrecen a sus proveedores aquellos distribuidores con un mayor crecimiento o Pels (1992) quien describe al cliente clave a partir de variables tales como la posibilidad de incrementar ventas en el futuro la capacidad para desarrollar la imagen del vendedor el conocimiento que transfiere o ayuda a crear y la medida en que proporciona acceso a nuevos mercados o segmentos
Seguacuten esta dimensioacuten el distribuidor seraacute mejor o peor seguacuten la medida en que ayuda a la realizacioacuten de las distintas estrategias que puede seguir el proshyductor De las diferentes clasificaciones de estrategias de marketing nosotros nos concentraremos en tres tipologiacuteas principales (Hernaacutendez 1996) 1) seguacuten
128 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
el ciclo de vida de la geneacutericas de consecuci - ~
uacuteltimo 3) las de accio
ESTRATEGiA
Menguzzato y Re tegias que tienen que ~ inversioacuten) como con L shyconversioacuten y eliminaCl shygias 1) de crecimiento ~
En el caso de que la e
crecimiento se puede (1965) Y Varadarajan y Rl
Ansoff(1965) cons _
distintas estrategias de matriz cuatro formas UJO
producto y mercado pe productos actuales en los shyduccioacuten de nuevos prod do (introduccioacuten en nue _ cioacuten (entrada de nuevos
Varadarajan y Rajara cioacuten de Ansoff en tres cuando se ofrecen nue con los ya existentes EJ e intensivo basada en el diferenciacioacuten mucho - shypresentan en realidad la producto) totalmente nue
CUADERNOS DE ADMINISTR
~ es la flexibilidad en
I cuaacuteles son los comshy_ e-ablecimiento del preshy_ a salirse del punto de
JenITlltiraacutetenermuchos
dad de cada comprashy_~_os para determinar el
~ potenciales clientes o a las caracteriacutesticas
-~ en cada comprador
~mpresa la realizacioacuten iexclOJidad al precio de cada
_D actividades de aposhy- e os clientes
=5tionar los clientes defishycies de servicios y hashy
~f1ejarse en el precio --Jtir obtener la maacutexima
-- 50Iamente por su inteshy una explicacioacuten del
- - g~era beneficios puede ~ido un ejemplo nos lo
zd que ofrecen a sus ento o Pels (1992)
s omo la posibilidad de -~ GSlIToUar la imagen del _ ~ y la medida en que
- OOT seguacuten la medida en ~ puede seguir el proshy
_ 5 -e marketing nosotros ez 1996) 1) seguacuten
o f llixiAacuteiDEZ E
el ciclo de vida de la empresa (a partir de Menguzzato y Renau 1991) 2) las geneacutericas de consecucioacuten de ventaja competitiva (a partir de Porter 1980) y por uacuteltimo 3) las de acciones competitivas (a partir de Kotler 19923)4
ESTRATEGIA SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Menguzzato y Renau (1991) incluyen dentro de este bloque distintas estrashytegias que tienen que ver tanto con la rentabilidad (explotacioacuten estabilidad e inversioacuten) como con la participacioacuten en el mercado (crecimiento defensa reshyconversioacuten y eliminacioacuten) concluyendo con tres grandes grupos de estrateshygias 1) de crecimiento 2) de estabilidad y 3) de supervivencia5bull
En el caso de que la empresa vendedora esteacute desarrollando una estrategia de crecimiento se puede ubicar en alguna de las posiciones descritas por Ansoff (1965) y Varadarajan y Rajaratnam (1986)
Ansoff (1965) constituye la aportacioacuten maacutes referenciada en relacioacuten con las distintas estrategias de crecimiento en productos-mercados Distingue en su matriz cuatro formas distintas de crecer seguacuten las distintas combinaciones de producto y mercado penetracioacuten de mercado (buacutesqueda de maacutes ventas de los productos actuales en los mercados actuales) desarrollo del producto (introshyduccioacuten de nuevos productos en los mercados actuales) desarro1l0 del mercashydo (introduccioacuten en nuevos mercados de los mismos productos) y diversificashycioacuten (entrada de nuevos productos en nuevos mercados)
Varadarajan y Rajaratnam (1986) diferencian las estrategias de diversificashycioacuten de Ansoff en tres distintas La primera es la de diversificacioacuten horizontal cuando se ofrecen nuevos productos pero no relacionados tecnoloacutegicamente con los ya existentes El elemento diferencial con la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de productos estaacute en el distinto grado de diferenciacioacuten mucho maacutes fuerte en este caso donde los nuevos productos presentan en realidad la ubicacioacuten de la empresa en un mercado (definido por producto) totalmente nuevo
Lambin (1995) es un buen complemento para la descripcioacuten de este tipo de estrategias Mezclas de las anteriores clasificaciones encajan en tipologiacuteas como la de Miles y Snow (1978) donde la clasificacioacuten de la empresa en uno de los tres grupos principales Prospector Defensor y Analizador se hace en funcioacuten de su estrategia de crecimiddot miento producto-mercado la base de su ventaja competitiva su enfoque o no en un segmento de mercado y su grado de innovacioacuten Veacutease Zahra y Pearce (1990) para una revisioacuten de las aplicaciones de la tipologiacutea de Miles y Snow (1978) asiacute como Nijssen (1992) y Slater y Narver (1993) para aplicaciones maacutes recientes La clasificacioacuten propuesta por Cravens (1991) sigue una liacutenea muy parecida distinguienshydo entre estrategias de desarrollo estabilizacioacuten reconversioacuten y cosecha
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 129
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
derazgo y de la organishy de costes o reposicioshy
- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
__
~
e=presa vendedora a ser ocio el conjunto de relashy
- partir de aquiacute unimos as con el de network
~ementariedad anticipashyrcesentan las principales
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LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
~ roDla pata la coordinacioacuten y ~ y con sus proveedores
=-desiJUgre actividades de forma -de la acltioacuten realizada
- 1 otroducir multitud de marcas en
~~ paede ayudar a la mejora de la -JoIltzmciacioacuten
ie diferenciacioacuten ofrece -~-pradores El meacuterito estaacute
en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
_shy
_ J
-
_ _ Competitive Advan~=e Management Journal shy _
DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que campo de intereacutes seriacutea e de gobierno afectan proc~_ __ negocios tales como el __ _ mente otro importante as~ _
nar como el valor gene ~~ _ intercambio
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-~tJOacutes ito principal de estableshy-dplina del marketing que
eacutemicos en marketing relashy~ negocios es consecuencia nisma y en middoteste artiacuteculo ~idades nos hemos centrashy
- proveedores en sus relashyoctribucioacuten de la relacioacuten a Siguiendo a Quinn y Rohrshy
es de beneficios 1) la conshy - azo del proveedor esto es
cioacuten del distribuidor a los eeeor esto es la dimensioacuten
--ntribuye a la determinashyde seleccionar y evaluar
~rresa la necesidad de mirar ya que cada una de ellas =omplementarios objetivos e portafolio como herrashy en teacuterminos de su contrishy
- empresa es recomendable 39) al sentildealar que cada
para asegurar que eacutesta _cir de manera eficiente y
~rra alguacuten(os) segmento(s)
~rgiacuter en el campo del goshys factores que inciden en
SS proponen la inversioacuten en sos y las rutinas de intershy
=~ en mayor medida inciden wportante introducir aqueshy
uUo de los tres aspectos ==sos tanto expliacutecitos como _ ~ exlDlinar el impacto de disshy
erarquiacuteas) en la creacioacuten - se puede investigar en
O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
de
(Kotler 1999) nos basamos en la TRC para la presentacioacuten de los beneficios obtenidos por las relaciones de intercambio en los canales de distribucioacuten
En la proacutexima seccioacuten presentamos la teoriacutea de la firma que nos ayudaraacute en la explicacioacuten de la generacioacuten de beneficio en las relaciones de intercambio inteshyrorganizacionales la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades Seguidamente en la tercera seccioacuten de este artiacuteculo definimos el concepto de valor y presentamos las dimensiones principales de la componente de beneficios El artiacuteculo finaliza con las conclusiones y referencias utilizadas
LA RELACiOacuteN DE INTERCAMBIO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA TEOR(A DE LOS COSTES DE TRANSACCiOacuteN
Utilizando los trabajos de Macneil (1980 1978) varios acadeacutemicos de markeshyting caracterizan el intercambio relacional como un continuum con transacciones puramente discretas en un extremo e intercambios completamente relacionales en el otro extremo (Reide y John 1992 Anderson y Narus 1991 Dwyer et al 1987) Frente al intercambio transaccional o de mercado en el intercambio relacional las firmas establecen acuerdos de colaboracioacuten a largo plazo de modo que cada transaccioacuten puede ser examinada en teacuterminos de su historia y su futuro posible Ademaacutes las bases para futuras colaboraciones pueden ser soportadas por suposhysiciones impliacutecitas y expliacutecitas confianza y planeacioacuten (Dwyer et al 1987)
El superior grado de integracioacuten hace que diversos autores hayan denomishynado la relacioacuten de intercambio como una quasiorganizacioacuten (HAkansson y Sneshyhota 1995) o superorganizacioacuten que representa un conocimiento social de coorshydinacioacuten y aprendizaje (Kogut y Zander 1996)
En consecuencia son de aplicacioacuten a la constitucioacuten de las relaciones de largo plazo los aprendizajes de las teoriacuteas de la firma Por definicioacuten una teoriacutea de la firma nos permite responder dos preguntas criacuteticas acerca de la formacioacuten de relaciones de intercambio entre las empresas 1) iquestPor queacute se constituyen relaciones de largo plazo entre las empresas en lugar de intercambios de mercashydo y 2) iquestQueacute determina el tamantildeo y el alcance de los acuerdos de colaborashycioacuten (Conner y Prahalad 1996) El objetivo de una relacioacuten es ofrecer un adeshycuado equilibrio entre los beneficios y los costos de la integracioacuten esto es lo que varios investigadores en marketing (Anderson 1995 Gronroos 1997 Wilshyson 1997) han denominado el valor generado y compartido en la relacioacuten proshypoacutesito principal de establecer una relacioacuten de negocios
Dos teoriacuteas de la firma la Teoriacutea de los Costes de Transaccioacuten (TCT) y la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades (TRC) han sido utilizadas para explicar la formacioacuten de acuerdos de colaboracioacuten a largo plazo entre firmas (Tsang 2000 Madhok 1996 Eisenhardt y Schoonhoven 1996) Mientras que la TCT es un
118 Los BENEFlCIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ OIIERNAacuteNDEZ E
marco de referencia ad el objetivo de minimizar _ tual adecuado para el ~ shy
cioacuten a su descripcioacuten
LA TEORJA DE LOS RE
Bajo la loacutegica de la cen una relacioacuten de larg relacional la TRC adop siderando la relacioacuten ca asiacute como un conjunto de (Conner 1991) y 2) 00shy
miento social de cooruumiddot -L Con respecto a por
siguiendo a Conner (1991 puede existir si su efica cambios de mercado asiacute mercado La TRC estaacute lad 1996) 1) En contras ~ plazo los directivos de las ~ final de los actos requen sido establecido 2) Se restriccioacuten del conocimie capacidad de conocimie-shy
La racionalidad limi ~
de intercambios de mere parte necesita de la interi limitada no todos los mi~ pueden estar dispuestos a el curso de accioacuten que Prahalad 1996) Por lo relacioacuten de largo plazo o ser aplicados a la activi
Esto se encuentra en (TCT) para la cual COuumlIJ
con la misma eficielh-u mercado de modo que integradoras El opo una relacioacuten de inte ~
CUADERNOS DE AmnNl~I1
es de distribucioacuten -~ que nos ayudaraacute en la ~ de intercambio inteshy
--~es Seguidamente en la _o Ce valor y presentamos
-cios El artiacuteculo finaliza
marco de referencia adecuado cuando se plantea el gobierno de la relacioacuten con el objetivo de minimizar los costes de transaccioacuten la TRC es un marco concepshytual adecuado para el anaacutelisis de los beneficios generados pasando a continuashycioacuten a su descripcioacuten
LA TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES COMO TEORIA DE LA FIRMA
Bajo la loacutegica de la teoriacutea de los recursos y capacidades dos finnas estableshy
ESDE EL PUNTO DE E TRANSACCiOacuteN
05 acadeacutemicos de markeshyirulwn con transacciones etamente relacionales en
99 1 Dwyeretal 1987) ~bio relacional las
2zo de modo que cada middota y su futuro posible
ser soportadas por suposhy~wyer et al 1987) ~ autores hayan denomishy
cioacuten (HAkansson y Sneshy iento social de coorshy
ioacuten de las relaciones de or definicioacuten una teoriacutea
acerca de la fonnacioacuten -Por queacute se constituyen
c ntercambios de mercashy- acuerdos de colaborashy
middotoacuten es ofrecer un adeshyintegracioacuten esto es lo
995 Gronroos 1997Wilshymiddotdo en la relacioacuten proshy
~ ~ Transaccioacuten (TCT) y la _ilizadas para explicar la
re firmas (Tsang 2000 bull ~entras que la TCT es un
0 UumlERNAacuteNDEZ E
cen una relacioacuten de largo plazo con el fin de generar valor Desde una visioacuten relacional la TRC adopta una perspectiva basada en el conocimiento que conshysiderando la relacioacuten como 1) un surtido de recursos particulares conectados asiacute como un conjunto de actividades de conversioacuten de dichos recursos en valor (Conner 1991) y 2) como una superorganizacioacuten que representa un conocishymiento social de coordinacioacuten y aprendizaje (Kogut y Zander 1996)
Con respecto a por queacute se constituyen las relaciones de intercambio y siguiendo a Conner (1991) Ya Kogut y Zander (1992) una relacioacuten de largo plazo puede existir si su eficacia es mayor que la obtenida por un conjunto de intershycambios de mercado asiacute como por otras relaciones competidoras en el mismo mercado La TRC estaacute basada sobre dos presunciones baacutesicas (Conner y Prahashylad 1996) 1) En contraste al intercambio de mercado en una relacioacuten de largo plazo los directivos de las finnas tienen el derecho a posponer la especificacioacuten final de los actos requeridos a la otra parte una vez el contrato que les une ha sido establecido 2) Se asume la existencia de la racionalidad limitada como restriccioacuten del conocimiento humano que es consecuencia de la limitacioacuten en capacidad de conocimiento y en habilidades de comunicacioacuten
La racionalidad limitada dificulta las posibilidades de adaptacioacuten en el caso de intercambios de mercado porque en este caso el cambio de conducta en una parte necesita de la interiorizacioacuten de su conveniencia Debido a la racionalidad limitada no todos los miembros de una transaccioacuten o intercambio de mercado pueden estar dispuestos a aprender y menos auacuten en el mismo momento cuaacutel es el curso de accioacuten que puede proporcionar los mejores resultados (Conner y Prahalad 1996) Por lo tanto el modo de organizar el intercambio (entre una relacioacuten de largo plazo o en el mercado) afecta los conocimientos que pueden ser aplicados a la actividad y asiacute su eficiencia1bull
Esto se encuentra en marcada diferencia con la Teoriacutea de los Costes de Transaccioacuten (TCI) para la cual como Conner (1991) establece el mismo insumo puede ser utilizado con la misma eficiencia tanto en una relacioacuten de largo plazo como en un contexto de mercado de modo que soacutelo la existencia de oportunismo es la explicacioacuten de decisiones integradoras El oportunismo no es considerado en la TRC para explicar la formacioacuten de una relacioacuten de intercambio siendo el principal punto de friccioacuten con la TCT Mientras
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNrVERSIDAD DEL V ALW N 26 JUNIO DE 2001 119
El propoacutesito princip compartir valor (Andersoc micos han argumentado yen en fuente de benefi - _ Mowery etal 1996
Para una empresa imp do por la relacioacuten es el f2
incurridos durante la re Zeithaml 1988) Por tanshycioacuten deberiacutea incluir el costes en que se incurre soacutelo presentamos el com especificacioacuten de sus d el canal de distribucioacuten
LACO
las empresas se constitu
CUADERNOSDEA~~rnn~
En el intercambio relacional la especializacioacuten de funciones y la alta interdeshypendencia (especificidad de las partes) favorece el desarrollo de mecanismos de direccioacuten unilaterales o bilaterales (Heide 1994) que favorecen la coordinacioacuten de las dotaciones de recursos (sustitucioacuten del conocimiento -Conner y Prahashylado 1996-) La sustitucioacuten del conocimiento ocurre cuando una de las partes (A) apoyaacutendose en su conocimiento superior indica 10 que la otra parte del intershycambio relacional (B) por su propio conocimiento o el absorbido de A no hariacutea La sustitucioacuten del conocimiento expande por tanto la capacidad de generacioacuten de valor de B sin requerir una completa absorcioacuten del conocimiento de A
Por otra parte el intercambio relacional frente al de mercado favorece la conshysideracioacuten de las partes de los cambios producidos en las condiciones iniciales del intercambio (flexibilidad -Conner y Prahalad 1996-) La flexibilidad consiste en la alteracioacuten de los compromisos y responsabilidades de las partes sobre una base continua con el fin de incorporar el aprendizaje y las oportunidades inesperadas que pueden surgir en el curso de la relacioacuten de intercambio
La relacioacuten de largo plazo proporciona valor por medio de la sustitucioacuten del conocimiento y la flexibilidad debida a la existencia de una interaccioacuten social o identidad caracterizada por atributos distintivos centrales y resistentes (Kogut y Zander 1996) La identidad proporciona expectativas convergentes que facilitan la coordinacioacuten entre los miembros un discurso y una visioacuten comuacuten del mundo que facilita la comunicacioacuten y una interaccioacuten a largo plazo que permite el aprenshydizaje por medio de identificacioacuten con los valores y comportamientos acordes con las propiedades de la relacioacuten (principios organizativos de orden superior)2
para la TCT la existencia de un potencial oportunismo actuacutea como motivador de la formacioacuten de los acuerdos de intercambio en la TRC el oportunismo juega un papel marginal siendo importante uacutenicamente en el caso en que el mercado proporcione una alternativa maacutes valiosa con un alto potencial de oportunismo En este uacuteltimo caso seriacutea necesario considerar la re ladoacuten entre una actividad menos eficiente de la firma evitando el riesgo de oportunismo o lo contrario Sin embargo el debate entre los autores de la TCT y la TRC continuacutea con una creciente llamada a la reconciliacioacuten de posturas (ver Foss 1996a Conner y Prahalad 1996 Kogut y Zander 1996 y Foss 1996b) Sin embargo el debate entre autores de la TCT y la TRC es todaviacutea muy importante Foss (1996a) desde una perspectiva de la Ter afirma que el argumento de la eficiencia derivada de la especificidad de cada una de las partes es una condicioacuten necesaria pero no suficiente para la existencia de una relacioacuten de intercambio ya que dichos principios organizativos de orden superior soacutelo se podriacutean desarrollar en situaciones de ausencia de oportunismo La existencia de activos especiacuteficos y la dificultad para medir la contribushycioacuten de alguna de las partes al valor generado por la relacioacuten junto con la propensioacuten al oportunismo de las partes da lugar al surgimiento de un problema de incentivos es decir de reparto del valor generado (Foss 1996a) Aunque la perspectiva de Conner y Prahalad (1996a) es acertada en cuanto a la determinacioacuten de aquellas situaciones en las que el intercambio relacional es preferido al intercambio de mercado no dice nada acerca de la propiedad de los activos el control y el reparto entre las partes que son los principales aspectos en los que el oportunismo entra a jugar un importante papel (Foss 1996b)
120 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACiOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O IlERNAacuteNDEZ E
directamente relacion cada empresa desarroll ri tes con su dotacioacuten de ~ alcance de la colabora sos y capacidades de recursos y las comple del rango de aplicacio- 1993) Lo anterior puede
Sin embargo como shycoherencia social en t haga que sus empleado- - limitaraacuten el conjunto de llas que coinciden con 1 -shy
En resumen la TRC shyque ofrece una dete~ seccioacuten a describir los llene -
CREACiOacuteN DE VALO
funciones y la alta interdeshyollo de mecanismos de
~Ji favorecen la coordinacioacuten imiento -Conner y Prahashy
do una de las partes (A) ~ que la otra parte del intershye absorbido de A no hariacutea
capacidad de generacioacuten - el conocimiento de A
e mercado favorece la conshycondiciones iniciales del
a flexibilidad consiste en la te las partes sobre una base - oportunidades inesperadas
bio Uledio de la sustitucioacuten del de una interaccioacuten social o
es y resistentes (Kogut y S convergentes que facilitan
isioacuten comuacuten del mundo u tJiazo que permite el aprenshy
portamientos acordes con de orden superior)2
3ctuacutea como motivador de la el oportunismo juega un papel
el mercado proporcione una ~_ En este uacuteltimo caso seriacutea
eficiente de la firma evitando
=nciliacioacuten de posturas (ver 1996 y Foss 1996b)
C es todaviacutea muy importante el argumento de la eficiencia
s =l condicioacuten necesaria pero no -bio ya que dichos principios
en situaciones de ausencia de tad para medir la contribushyjunto con la propensioacuten al
lema de incentivos es decir xrspectiva de Conner y Prahalad
situaciones en las que el no dice nada acerca de la
mes que son los principales te papel (Foss 1996b)
0 IlERNAacuteNDEZ E
En cuanto a la cuestioacuten de escala y alcance en la TRC la explicacioacuten estaacute directamente relacionada con la eficiencia y la interdependencia de forma que cada empresa desarrollaraacute aquellas actividades que sean especiacuteficas o coherenshytes con su dotacioacuten de recursos y capacidades (Conner 1991) Asimismo el alcance de la colaboracioacuten debe orientarse a la mejora a largo plazo de los recurshysos y capacidades de la empresa debe tener en cuenta la dotacioacuten actual de
recursos y las complementariedades con otros y deben analizarse en teacuterminos del rango de aplicaciones alternativas a los que se pueden dedicar (Peteraf 1993) Lo anterior puede ser denominado coherencia tecnoloacutegica
Sin embargo como afirman Kogut y Zander (1996) tambieacuten es necesaria una coherencia social en teacuterminos de una identidad y consistencia de la empresa que haga que sus empleados tengan claro queacute son como empresa y en este sentido limitaraacuten el conjunto de actividades y recursos a implicar en la relacioacuten a aqueshyllas que coinciden con la idea de negocio de sus miembros
En resumen la TRC ofrece una visioacuten de la relacioacuten basada en los beneficios que ofrece una determinada relacioacuten que en los costes Pasamos en la proacutexima seccioacuten a describir los beneficios que se pueden obtener en la relacioacuten
CREACiOacuteN DE VALOR EN LAS RELACIONES DE NEGOCIOS
El propoacutesito principal de establecer una relacioacuten de negocios es crear y compartir valor (Anderson 1995 Granroos 1997 Wilson 1995) Varios acadeacuteshymicos han argumentado que las relaciones de negocios entre firmas se constitushyyen en fuente de beneficios mutuos (HaIcansson et al 1999 Das y Teng 1998 Mowery et al 1996 Anderson etal 1994 Kumar et al 1992)
Para una empresa implicada en una relacioacuten de intercambio el valor generashydo por la relacioacuten es el ratio de beneficios logrados con respecto a los sacrificios incurridos durante la relacioacuten de negocios (Flint et al1997 Woodruff 1997 Zeithaml 1988) Por tanto un estudio completo del valor generado por la relashycioacuten deberiacutea incluir el anaacutelisis de los beneficios generados por la relacioacuten y los costes en que se incurre con respecto a la misma No obstante en este artiacuteculo soacutelo presentamos el componente de los beneficios pasando a continuacioacuten a la especificacioacuten de sus dimensiones principales en el aacutembito de las relaciones en el canal de distribucioacuten y adoptando la perspectiva del proveedor
LA CONTRIBUCiOacuteN DE LA RELACiOacuteN A LA CONSECUCiOacuteN
DE LOS OBlETIVOS EMPRESARIALES
La contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos de cada una de las empresas se constituye en la medida en que las mismas estiman los beneficios
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 121
que se derivan de la relacioacuten (Day y Teng 1999) Asiacute Kalwani y Narayandas (1995) evaluacutean el impacto de las relaciones de largo plazo sobre el desempentildeo del proveeshydor en teacuterminos de reduccioacuten de inventarios precios de venta e incremento de la rentabilidad En otros estudios Noordewier et al (1990) consideran la reduccioacuten en los costes de adquisicioacuten mientras que Dyer (1996) utiliza como variables de beneficios la mayor calidad de productos la mayor velocidad en el desarrollo de nuevos productos y la reduccioacuten de costos de inventarios
Frente a estudios como los anteriores que no estaacuten basados en una amplia consideracioacuten de los objetivos de las empresas Kumar et al (1992) se apoya en el marco de referencia propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1983) a la hora de marcar los objetivos de alguna de las partes de una relacioacuten como paso previo a determinar los beneficios obtenidos en la misma Bajo esta perspectiva estableshycer una determinada relacioacuten es beneficioso para la empresa en la medida en que le ayude a la consecucioacuten de cuatro imperativos funcionales baacutesicos consecushycioacuten de objetivos mantenimiento de la pauta integracioacuten y adaptacioacuten Desde una perspectiva del canal de distribucioacuten como sistema de accioacuten social Stern y EI-Ansary (1992 cap 11) exponen
La consecucioacuten de objetivos significa que cada sistema social de accioacuten debe definir su razoacuten de existencia y encontrar un camino que lo lleve a la autoconsecucioacuten Mantenimiento de la pauta supone descubrir formas para la consecucioacuten de los objetivos de la integracioacuten y de la adaptacioacuten sin crear grandes tensiones internas La integracioacuten se refiere al establecimiento de camishynos para coordinar el esfuerzo Y por uacuteltimo la adaptacioacuten es el proceso de adquirir los recursos necesarios del entorno del sistema que permitan la conseshycucioacuten de sus objetivos y la estabilidad de la relacioacuten Los miembros del canal deben ser evaluados en funcioacuten de su ayuda a la consecucioacuten de estos cuatro imperativos funcionales
Quinn y Rohrbaugh (1983) proponen por tanto un modelo espacial de criteshyrios de efectividad organizacional a partir de tres dimensiones principales (graacuteshyfico la) La primera de ellas es la de la flexibilidad-control directamente relacioshynada con la estructura organizacional y mostrando la medida en que se fomenta la flexibilidad innovacioacuten y adaptacioacuten a los cambios en contraposicioacuten a la estabilidad el orden y el control
La segunda contrapone el aacutembito interno (bienestar de los miembros de la organizacioacuten) con el aacutembito externo (centrado en la consecucioacuten de la competishytividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obshytencioacuten de recursos del entorno)
La tercera de las dimensiones se centra en la nocioacuten medios-fines que presta atencioacuten al proceso en el primer caso y a los resultados obtenidos en el de los fines
122 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteNbullbullbull RODRIacuteGUEZ O IlERNAacuteNDEZ E
racionales En el mode nal se consigue mediane 2
de su cohesioacuten y mo~ -cioacuten y en su aacutembito inmiddot
MODELO
shy-=shy-----
CUADERNOSDEAD~
-- ------ -- ~
--
~
_I~
sh--Vjd en el desarrollo de
--
__
_ _
~ y Narayandas (1995) esempentildeo del provee-
Henta e incremento de la nsideran la reduccioacuten
como variables de
asados en una amplia al (1992) se apoya en
gh (1983) a la hora de oacuten como paso previo a 3 perspectiva estableshy
~ en la medida en que =-o-ales baacutesicos consecushy
ju y adaptacioacuten Desde ~ accioacuten social Stern y
stema social de accioacuten ~o que lo lleve a la
escubrir formas para la -~ adaptacioacuten sin crear
tablecimiento de camishy-cioacuten es el proceso de que permitan la conseshy
Los miembros del canal -~-cioacuten de estos cuatro
= ~elo espacial de criteshy- ~iones principales (graacuteshy
directamente relacioshy da en que se fomenta
en contraposicioacuten a la
e los miembros de la -~cucioacuten de la competishy
TeaS necesarias y la obshy
edios-fines que presta -- obtenidos en el de los
o IhRAacuteNDEzE
De la conjugacioacuten de las dos primeras dimensiones surgen cuatro modelos de relaciones humanas de sistema abierto de proceso interno y de objetivos racionales En el modelo de las relaciones humanas la efectividad organizacioshynal se consigue mediante el desarrollo de los recursos humanos (fin) por medio de su cohesioacuten y moral (medios) centraacutendose en la flexibilidad de la organizashycioacuten y en su aacutembito interno
GRAFICO 1 MODELO ESPACIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
(QUINN y ROHRBAUGH 1983)
(a) Flexibildad
MODELO DE RaACIONES HUMANAS MODELO DE SISTEMA AlllERTO- - CohMIoacuterImcnI- -
CteemiMtoadquillc66ndeDewroIode lo ~ H~ ~~
MODELO DE PROCESO INTERNO MODELO DE OBJETIVOS RACIONALES
Molt - ~WlId6ndela PtnIicacI6n~lIonlOo InIorrnadoacuten 1 oomunicad6n objoF Fnu EsIllbliacutedadconWOl ~Mdad delenda
In_
~acfOacutefI~
la (Eatructur-shy
(amp~Ctntbadll)
l~dll_
ijiexcl
(b)
shy-no
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLEI N 26 JUNIO DE 2001 123
En el modelo de sistema abierto la organizacioacuten es maacutes efectiva si consigue crecer y obtener los recursos del entorno (fin) para lo que requiere disposicioacuten al cambio (medios) ponieacutendose el eacutenfasis en el aacutembito externo y en la flexibilidad de la organizacioacuten
El modelo de proceso interno pretende conseguir la estabilidad y el control de la organizacioacuten (fin) por medio de la administracioacuten de la informacioacuten y la comunicacioacuten El punto de mira es interno y de control siendo ideal una situashycioacuten de trabajo ordenada con suficiente coordinacioacuten y distribucioacuten de inforshymacioacuten como para proporcionar a los participantes organizacionales un sentido psicoloacutegico de continuidad y seguridad
Por uacuteltimo el modelo de objetivos racionales pretende la consecucioacuten de eficiencia y productividad (fin) a partir de la planificacioacuten y el establecimiento de objetivos (medios) bajo una orientacioacuten de control y un enfoque externo
El graacutefico 1 b resume las aportaciones de Quinn y Rohrbaugh (1983) unieacutenshydolas con las de Stern y EI-Ansary (1992) El ciacuterculo central nos muestra los fines a conseguir en una organizacioacuten El primer anillo los medios para conseguirlos El segundo las caracteriacutesticas que para los ejes de control-flexibilidad e intemoshyexterno presenta la consecuccioacuten de cada uno de los fines de los modelos cuya descripcioacuten se encuentra en el siguiente anillo Por uacuteltimo se atribuyen funcioshynes a dichos modelos en la liacutenea de las descritas p0r Stern y El-Ansary (1992) Y ya estudiadas
Desde la perspectiva del modelo integrado de desempentildeo organizacional de Quinn yRohrbaugh (1983) el beneficio obtenido por una empresa como conseshycuencia de la relacioacuten de negocios que mantiene puede ser examinado de acuershydo con el cumplimiento de los fines de productividad y eficiencia (modelo de objetivo racional) estabilidad y control (modelo de proceso interno) crecimienshyto adquisicioacuten de recursos y soporte externo (modelo de sistema abierto) y el desarrollo del recurso humano (modelo de relaciones humanas)
Dicho esquema es aplicado por Kumar el al (1992) operacionalizando los distintos conceptos con base en las caracteriacutesticas expuestas en la tabla 1 De acuerdo con el modelo de objetivo racional el desempentildeo de la relacioacuten es evaluado por medio de su contribucioacuten a los objetivos de eficiencia y productishyvidad de la empresa y en teacuterminos de contribucioacuten a la rentabilidad y a las ventas de la empresa
124 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
ELEMENTOS DE
Imperativo funcional
Consecucioacuten de-shyobjetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
El modelo de sisteIIlZ medida en que la relaci ~ sa adaptacioacutenflexibili - bull corresponde al increme adaptacioacutenflexibilidad es ~ las innovaciones y camb Por uacuteltimo la contribu gioreputacioacuten ganado reconocido prestigio en e
En este trabajo nos mos Quinn y Rohrbaugi de proceso interno y el ciar ambos El aacutembito e competiti vidad orgamiddot a ou
la obtencioacuten de los rec _ un sistema que interac de vista la contribucioacuten a
sioacuten externa puede evaJ cucioacuten de los objetivos volumenrentabilidad y plazo con respecto al continuacioacuten a su iexcliexclP ~V~
CUADERNOS DE AD~nJIlt~
-is efectiva si consigue e requiere disposicioacuten
yen la flexibilidad
estabilidad y el control - de la informacioacuten y la
endo ideal una situashydistribucioacuten de inforshy
--izacionales un sentido
e la consecucioacuten de
~
~
el establecimiento de enfoque externo
augh (1983) unieacutenshynos muestra los fines
os para conseguirlos -~exjbilidad e internoshy- de Jos modelos cuya
D se atribuyen funcioshyy El-Ansary (1992) Y
eiio organizacional de
restas en la tabla 1 De ~ilo
~-
empresa como conseshyexaminado de acuershy
eficiencia (modelo de -eso interno) crecimienshy~ sistema abierto) y el
as) peracionalizando los
de la relacioacuten es eficiencia y productishy
rentabilidad y a las
o lliziAacuteNDEZ E
TABLA 1 ELEMENTOS DE EVALUACiOacuteN DEL DESEMPEfO DEL DISTRIBUIDOR
(KUMAR ET AL 1992)
Imperativo funcional
Consecucioacuten k_ objetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
-------------
Puntos de evaluacioacuten del distribuidor
bull Contribucioacuten a las veotas Contribucioacuten a los beneficios
bull Adaptacioacuten a entorno bull Crecimiento bull Satisfaccioacuten del comprador fina
bull Competencia del distribuidor
bull Complicidad bull Lealtad
Algunas variables para la medicioacuten
middotVe~aJcanzadas-middota-partirde -UDmiddot i-lde competeoclaacute y
situacioacuten de la demanda dados bull Penetracioacuten del mercado del distribuidor bull Ventas I servicios y esfuerzo bull El distribuidor se adapta y compte bien en el entorno en que trabaja bull Cabe esperar que el distribuidor siga siendo o aumente su importancia como fuente de beneficios bull El comprador fina se queja del servicio recibido por el distribuidor bull El distribuidor conoce bien las habilidades necesarias bull El distribuidor conoce bien los productos bull El distribuidor conoce bien la competencia bull El distribuidor participa en los programas disentildeados por el productor bull El distribuidor cumple coo los procedimientos acordados bull El distribuidor tiene intencioacuten de seguir actuando y profundizando en sus relaciones con el prochlt9L
El modelo de sistema abierto es interpretado por Kumar et al (1992) como la medida en que la relacioacuten contribuye a los objetivos de crecimiento de la empreshysa adaptacioacutenflexibilidad y legitimidad externa La contribucioacuten al crecimiento corresponde al incremento o sostenimiento de los beneficios de la relacioacuten La adaptacioacutenflexibilidad es conceptualizada como la contribucioacuten de la relacioacuten a las innovaciones y cambios necesarios para competir en un ambiente dinaacutemico Por uacuteltimo la contribucioacuten a la legitimidad externa se reconoce como el presti shygioreputacioacuten ganado por la firma al mantener relaciones con una firma socia de reconocido prestigio en el mercado
En este trabajo nos quedamos con la dimensioacuten externa De hecho los misshymos Quinn y Rohrbaugh (1983) reconocen una alta correlacioacuten entre el modelo de proceso interno y el de objetivos racionales que hace que sea difiacutecil diferenshyciar ambos El aacutembito externo se encuentra centrado en la consecucioacuten de la competitividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obtencioacuten de los recursos del entorno Desde esta perspectiva la empresa es un sistema que interactuacutea con el entorno para lograr sus fines Desde este punto de vista la contribucioacuten de la relacioacuten a los objetivos de la firma desde la dimenshysioacuten externa puede evaluarse como 1) la contribucioacuten de la relacioacuten a la conseshycucioacuten de los objetivos de corto plazo de la otra parte esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo con respecto al entorno es decir la dimensioacuten estrateacutegica Pasamos a continuacioacuten a su descripcioacuten detallada
CUADERNOS DE ADMINlSIRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALW N 26 JUNIO DE 2001 125
DIMENSiOacuteN VOLUMEN RENTABIUDAD
Siguiendo el trabajo de Kumar et al (1992) el comprador ha de ser evaluado por su contribucioacuten a las ventas y a los beneficios puesto que explica su atracshytivo actual aproximando el anaacutelisis a la generacioacuten de cash-flow para el vendeshydor
En cuanto a la medida en que los compradores contribuyen a los beneficios del vendedor no todos los clientes son igualmente rentables Las diferencias pueden venir por (Yorke y Droussiotis 1994) 1) productos que cada distribuishydor adquiere y el margen dejado por cada uno de ellos 2) la distinta atencioacuten que tiene que dedicarle la fuerza de ventas 3) el diferente poder de los comprashydores si se traduce en la imposicioacuten de condiciones especiales de venta tales como mayores servicios y por tanto necesidad de mayor inversioacuten yo menoshyres precios 4) la forma en que lleva a cabo los pedidos la gestioacuten del cobro asiacute como los costes de administracioacuten seguacuten lo competente que sea el comprador y por uacuteltimo 5) ciertos costes indirectos que pueden ir asociados a productos soacutelo vendidos por uno o determinados distribuidores
De esta forma y aunque esteacuten en la misma dimensioacuten es importante consishyderar que como afirman Shapiro et al (1987) el atractivo de un distribuidor con respecto a su volumen de ventas puede querer decir nada en cuanto a su rentabilidad Para estos autores precisamente la dispersioacuten de la rentabilidad requiere que el vendedor tenga en cuenta tres aspectos principales a la hora de administrar sus relaciones con los clientes 1) el coste de servir 2) el comportashymiento del comprador y 3) la administracioacuten de las cuentas
En cuanto a los costes de servir a un distribuidor los autores distinguen entre 1) los costes previos a la venta efectiva de la mercanciacutea relacionados con los esfuerzos de venta 2) los costes de produccioacuten derivados de exigencias particulares de los compradores no soacutelo en cuanto a especificaciones del proshyducto sino a servicios adicionales 3) los costes logiacutesticos y 4) los del servicio postventa
Utilizando este aspecto la variacioacuten de rentabilidad entre compradores surshygiraacute cuando el coste incurrido en servir y el precio cargado a la cuenta correlashycionan de forma distinta Pueden encontrarse compradores que se denominan de negociacioacuten a los que se carga un precio bajo pero tambieacuten se dan servishycios muy reducidos En el polo opuesto se califica de solventes a los que se dan servicios avanzados pero a un precio mayor En ambos casos existe la correlacioacuten aludida
Sin embargo son posibles situaciones donde el precio cargado sea mayor que los servicios ofrecidos correspondieacutendose con una situacioacuten de alta rentashybilidad en compradores denominados pasivos Por uacuteltimo los compradores
U6 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O lIERNAacuteNDEZ E
calificados agresivos altas exigencias de de~ - shy
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PROCEDIMIENTO DE
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CUADERNOSDEAD~~
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calificados agresivos y caracterizados por su baja rentabilidad tienen unas altas exigencias de demanda y bajos precios pagados
El comportamiento del comprador tambieacuten explica su distinta rentabilidad para el vendedor en aspectos como 1) la importancia que el producto y sus servicios asociados representan para la capacidad competitiva del comprador 2) su poder 3) quieacutenes son los maacutes influyentes en el grupo de compras y 4) las caracteriacutesticas institucionales de la relacioacuten a lo largo del tiempo A medida que las circunstancias aludidas cambian tambieacuten lo haraacute la rentabilidad de cada uno de los clientes
Por uacuteltimo Shapiro et al (1987) exponen que la administracioacuten de las cuenshytas desde una perspectiva de rentabilidad incluiraacute los siguientes componentes
1 Identificar los costes lo que necesita de una contabilidad diferenciada para los clientes Myer (1990) habla de la rentabilidad del activo por cliente medida a partir del procedimiento expuesto en la tabla 2 Una contabilidad basada en las actividades permite saber el coste de cada oferta como base para subir precios a los compradores que demandan maacutes recursos y bajarlos a los demaacutes Pero ademaacutes esta informacioacuten permite racionalizar el proceso
TABLA 2 PROCEDIMIENTO DE ESTIMACiOacuteN DEL RENDIMIENTO DEL ACTIVO POR CLIENTE
(MYER 1990)
Ingreso total menos
Coste de las mercancfas vendidas Provisiones para mercancfas daftadas y devoluciones Descuentos y rebajas
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten (excluida la publicidad en los medios de comunicacioacuten) Coste de desarrollo del producto Coste directo de almacenamiento Coste de transporte hasta el domicilio del cliente Coste del servicio postventa
= Contribucioacuten del cliente a los gastos generales dividida por
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos terminados)
= Rendimiento del activo por cliente
o lIERoacuteAacuteNDEZ E CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAL1EI Ndeg 26 JUNIO DE 2001 127
de negociacioacuten con los distribuidores sabiendo cuaacutel es la flexibilidad en precios seguacuten los costes de desarrollar las distintas funciones de distribushycioacuten (Cooper y Kaplan 1991)
2 Conocer la dispersioacuten de la rentabilidad para observar cuaacuteles son los comshypradores maacutes o menos rentables A partir de ahiacute el establecimiento del preshycio basaacutendose en el valor y no en los costes llevaraacute a salirse del punto de correlacioacuten que ante relaciones bien administradas permitiraacute tener muchos compradores pasivos
3 Enfocar la estrategia sobre los paraacutemetros de rentabilidad de cada comprashydor lo que debe considerarse en unioacuten de otros aspectos para determinar el intereacutes que debe seguir en la relacioacuten o en caso de potenciales clientes empezarla La oferta de la empresa disentildeada atendiendo a las caracteriacutesticas del comprador permitiraacute obtener la maacutexima rentabilidad en cada comprador
Una adecuada coordinacioacuten de las actividades de la empresa la realizacioacuten de investigaciones de mercado el anaacutelisis de la sensibilidad al precio de cada cliente asiacute como una adecuada contabilidad de costes son actividades de aposhyyo esenciales para la administracioacuten de la rentabilidad de los clientes
Como afirma Myer (1990) el objetivo ha de ser gestionar los clientes defishyniendo los liacutemites aceptables de rentabilidad las opciones de servicios y hashyciendo hincapieacute en que el coste de cada servicio deberiacutea reflejarse en el precio teniendo por uacuteltimo en cuenta que los precios han de permitir obtener la maacutexima rentabilidad sin alejar al cliente
DIMENSiOacuteN ESTRATEacuteGICA
La relacioacuten con un distribuidor puede ser valiosa no solamente por su inteshyreacutes en cuanto al volumenrentabilidad que genera De hecho una explicacioacuten del valor de un comprador que en el momento actual no genera beneficios puede venir por el lado de su atractivo a largo plazo En este sentido un ejemplo nos lo ofrece Myer (1990) cuando alude a la escasa rentabilidad que ofrecen a sus proveedores aquellos distribuidores con un mayor crecimiento o Pels (1992) quien describe al cliente clave a partir de variables tales como la posibilidad de incrementar ventas en el futuro la capacidad para desarrollar la imagen del vendedor el conocimiento que transfiere o ayuda a crear y la medida en que proporciona acceso a nuevos mercados o segmentos
Seguacuten esta dimensioacuten el distribuidor seraacute mejor o peor seguacuten la medida en que ayuda a la realizacioacuten de las distintas estrategias que puede seguir el proshyductor De las diferentes clasificaciones de estrategias de marketing nosotros nos concentraremos en tres tipologiacuteas principales (Hernaacutendez 1996) 1) seguacuten
128 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
el ciclo de vida de la geneacutericas de consecuci - ~
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ESTRATEGiA
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CUADERNOS DE ADMINISTR
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o f llixiAacuteiDEZ E
el ciclo de vida de la empresa (a partir de Menguzzato y Renau 1991) 2) las geneacutericas de consecucioacuten de ventaja competitiva (a partir de Porter 1980) y por uacuteltimo 3) las de acciones competitivas (a partir de Kotler 19923)4
ESTRATEGIA SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Menguzzato y Renau (1991) incluyen dentro de este bloque distintas estrashytegias que tienen que ver tanto con la rentabilidad (explotacioacuten estabilidad e inversioacuten) como con la participacioacuten en el mercado (crecimiento defensa reshyconversioacuten y eliminacioacuten) concluyendo con tres grandes grupos de estrateshygias 1) de crecimiento 2) de estabilidad y 3) de supervivencia5bull
En el caso de que la empresa vendedora esteacute desarrollando una estrategia de crecimiento se puede ubicar en alguna de las posiciones descritas por Ansoff (1965) y Varadarajan y Rajaratnam (1986)
Ansoff (1965) constituye la aportacioacuten maacutes referenciada en relacioacuten con las distintas estrategias de crecimiento en productos-mercados Distingue en su matriz cuatro formas distintas de crecer seguacuten las distintas combinaciones de producto y mercado penetracioacuten de mercado (buacutesqueda de maacutes ventas de los productos actuales en los mercados actuales) desarrollo del producto (introshyduccioacuten de nuevos productos en los mercados actuales) desarro1l0 del mercashydo (introduccioacuten en nuevos mercados de los mismos productos) y diversificashycioacuten (entrada de nuevos productos en nuevos mercados)
Varadarajan y Rajaratnam (1986) diferencian las estrategias de diversificashycioacuten de Ansoff en tres distintas La primera es la de diversificacioacuten horizontal cuando se ofrecen nuevos productos pero no relacionados tecnoloacutegicamente con los ya existentes El elemento diferencial con la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de productos estaacute en el distinto grado de diferenciacioacuten mucho maacutes fuerte en este caso donde los nuevos productos presentan en realidad la ubicacioacuten de la empresa en un mercado (definido por producto) totalmente nuevo
Lambin (1995) es un buen complemento para la descripcioacuten de este tipo de estrategias Mezclas de las anteriores clasificaciones encajan en tipologiacuteas como la de Miles y Snow (1978) donde la clasificacioacuten de la empresa en uno de los tres grupos principales Prospector Defensor y Analizador se hace en funcioacuten de su estrategia de crecimiddot miento producto-mercado la base de su ventaja competitiva su enfoque o no en un segmento de mercado y su grado de innovacioacuten Veacutease Zahra y Pearce (1990) para una revisioacuten de las aplicaciones de la tipologiacutea de Miles y Snow (1978) asiacute como Nijssen (1992) y Slater y Narver (1993) para aplicaciones maacutes recientes La clasificacioacuten propuesta por Cravens (1991) sigue una liacutenea muy parecida distinguienshydo entre estrategias de desarrollo estabilizacioacuten reconversioacuten y cosecha
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 129
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
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~ento cosecha desinshy
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- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
__
~
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LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
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- 1 otroducir multitud de marcas en
~~ paede ayudar a la mejora de la -JoIltzmciacioacuten
ie diferenciacioacuten ofrece -~-pradores El meacuterito estaacute
en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
_shy
_ J
-
_ _ Competitive Advan~=e Management Journal shy _
DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
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Relationships Journal DYER JEFFREY H (1996
-~tJOacutes ito principal de estableshy-dplina del marketing que
eacutemicos en marketing relashy~ negocios es consecuencia nisma y en middoteste artiacuteculo ~idades nos hemos centrashy
- proveedores en sus relashyoctribucioacuten de la relacioacuten a Siguiendo a Quinn y Rohrshy
es de beneficios 1) la conshy - azo del proveedor esto es
cioacuten del distribuidor a los eeeor esto es la dimensioacuten
--ntribuye a la determinashyde seleccionar y evaluar
~rresa la necesidad de mirar ya que cada una de ellas =omplementarios objetivos e portafolio como herrashy en teacuterminos de su contrishy
- empresa es recomendable 39) al sentildealar que cada
para asegurar que eacutesta _cir de manera eficiente y
~rra alguacuten(os) segmento(s)
~rgiacuter en el campo del goshys factores que inciden en
SS proponen la inversioacuten en sos y las rutinas de intershy
=~ en mayor medida inciden wportante introducir aqueshy
uUo de los tres aspectos ==sos tanto expliacutecitos como _ ~ exlDlinar el impacto de disshy
erarquiacuteas) en la creacioacuten - se puede investigar en
O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
de
es de distribucioacuten -~ que nos ayudaraacute en la ~ de intercambio inteshy
--~es Seguidamente en la _o Ce valor y presentamos
-cios El artiacuteculo finaliza
marco de referencia adecuado cuando se plantea el gobierno de la relacioacuten con el objetivo de minimizar los costes de transaccioacuten la TRC es un marco concepshytual adecuado para el anaacutelisis de los beneficios generados pasando a continuashycioacuten a su descripcioacuten
LA TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES COMO TEORIA DE LA FIRMA
Bajo la loacutegica de la teoriacutea de los recursos y capacidades dos finnas estableshy
ESDE EL PUNTO DE E TRANSACCiOacuteN
05 acadeacutemicos de markeshyirulwn con transacciones etamente relacionales en
99 1 Dwyeretal 1987) ~bio relacional las
2zo de modo que cada middota y su futuro posible
ser soportadas por suposhy~wyer et al 1987) ~ autores hayan denomishy
cioacuten (HAkansson y Sneshy iento social de coorshy
ioacuten de las relaciones de or definicioacuten una teoriacutea
acerca de la fonnacioacuten -Por queacute se constituyen
c ntercambios de mercashy- acuerdos de colaborashy
middotoacuten es ofrecer un adeshyintegracioacuten esto es lo
995 Gronroos 1997Wilshymiddotdo en la relacioacuten proshy
~ ~ Transaccioacuten (TCT) y la _ilizadas para explicar la
re firmas (Tsang 2000 bull ~entras que la TCT es un
0 UumlERNAacuteNDEZ E
cen una relacioacuten de largo plazo con el fin de generar valor Desde una visioacuten relacional la TRC adopta una perspectiva basada en el conocimiento que conshysiderando la relacioacuten como 1) un surtido de recursos particulares conectados asiacute como un conjunto de actividades de conversioacuten de dichos recursos en valor (Conner 1991) y 2) como una superorganizacioacuten que representa un conocishymiento social de coordinacioacuten y aprendizaje (Kogut y Zander 1996)
Con respecto a por queacute se constituyen las relaciones de intercambio y siguiendo a Conner (1991) Ya Kogut y Zander (1992) una relacioacuten de largo plazo puede existir si su eficacia es mayor que la obtenida por un conjunto de intershycambios de mercado asiacute como por otras relaciones competidoras en el mismo mercado La TRC estaacute basada sobre dos presunciones baacutesicas (Conner y Prahashylad 1996) 1) En contraste al intercambio de mercado en una relacioacuten de largo plazo los directivos de las finnas tienen el derecho a posponer la especificacioacuten final de los actos requeridos a la otra parte una vez el contrato que les une ha sido establecido 2) Se asume la existencia de la racionalidad limitada como restriccioacuten del conocimiento humano que es consecuencia de la limitacioacuten en capacidad de conocimiento y en habilidades de comunicacioacuten
La racionalidad limitada dificulta las posibilidades de adaptacioacuten en el caso de intercambios de mercado porque en este caso el cambio de conducta en una parte necesita de la interiorizacioacuten de su conveniencia Debido a la racionalidad limitada no todos los miembros de una transaccioacuten o intercambio de mercado pueden estar dispuestos a aprender y menos auacuten en el mismo momento cuaacutel es el curso de accioacuten que puede proporcionar los mejores resultados (Conner y Prahalad 1996) Por lo tanto el modo de organizar el intercambio (entre una relacioacuten de largo plazo o en el mercado) afecta los conocimientos que pueden ser aplicados a la actividad y asiacute su eficiencia1bull
Esto se encuentra en marcada diferencia con la Teoriacutea de los Costes de Transaccioacuten (TCI) para la cual como Conner (1991) establece el mismo insumo puede ser utilizado con la misma eficiencia tanto en una relacioacuten de largo plazo como en un contexto de mercado de modo que soacutelo la existencia de oportunismo es la explicacioacuten de decisiones integradoras El oportunismo no es considerado en la TRC para explicar la formacioacuten de una relacioacuten de intercambio siendo el principal punto de friccioacuten con la TCT Mientras
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNrVERSIDAD DEL V ALW N 26 JUNIO DE 2001 119
El propoacutesito princip compartir valor (Andersoc micos han argumentado yen en fuente de benefi - _ Mowery etal 1996
Para una empresa imp do por la relacioacuten es el f2
incurridos durante la re Zeithaml 1988) Por tanshycioacuten deberiacutea incluir el costes en que se incurre soacutelo presentamos el com especificacioacuten de sus d el canal de distribucioacuten
LACO
las empresas se constitu
CUADERNOSDEA~~rnn~
En el intercambio relacional la especializacioacuten de funciones y la alta interdeshypendencia (especificidad de las partes) favorece el desarrollo de mecanismos de direccioacuten unilaterales o bilaterales (Heide 1994) que favorecen la coordinacioacuten de las dotaciones de recursos (sustitucioacuten del conocimiento -Conner y Prahashylado 1996-) La sustitucioacuten del conocimiento ocurre cuando una de las partes (A) apoyaacutendose en su conocimiento superior indica 10 que la otra parte del intershycambio relacional (B) por su propio conocimiento o el absorbido de A no hariacutea La sustitucioacuten del conocimiento expande por tanto la capacidad de generacioacuten de valor de B sin requerir una completa absorcioacuten del conocimiento de A
Por otra parte el intercambio relacional frente al de mercado favorece la conshysideracioacuten de las partes de los cambios producidos en las condiciones iniciales del intercambio (flexibilidad -Conner y Prahalad 1996-) La flexibilidad consiste en la alteracioacuten de los compromisos y responsabilidades de las partes sobre una base continua con el fin de incorporar el aprendizaje y las oportunidades inesperadas que pueden surgir en el curso de la relacioacuten de intercambio
La relacioacuten de largo plazo proporciona valor por medio de la sustitucioacuten del conocimiento y la flexibilidad debida a la existencia de una interaccioacuten social o identidad caracterizada por atributos distintivos centrales y resistentes (Kogut y Zander 1996) La identidad proporciona expectativas convergentes que facilitan la coordinacioacuten entre los miembros un discurso y una visioacuten comuacuten del mundo que facilita la comunicacioacuten y una interaccioacuten a largo plazo que permite el aprenshydizaje por medio de identificacioacuten con los valores y comportamientos acordes con las propiedades de la relacioacuten (principios organizativos de orden superior)2
para la TCT la existencia de un potencial oportunismo actuacutea como motivador de la formacioacuten de los acuerdos de intercambio en la TRC el oportunismo juega un papel marginal siendo importante uacutenicamente en el caso en que el mercado proporcione una alternativa maacutes valiosa con un alto potencial de oportunismo En este uacuteltimo caso seriacutea necesario considerar la re ladoacuten entre una actividad menos eficiente de la firma evitando el riesgo de oportunismo o lo contrario Sin embargo el debate entre los autores de la TCT y la TRC continuacutea con una creciente llamada a la reconciliacioacuten de posturas (ver Foss 1996a Conner y Prahalad 1996 Kogut y Zander 1996 y Foss 1996b) Sin embargo el debate entre autores de la TCT y la TRC es todaviacutea muy importante Foss (1996a) desde una perspectiva de la Ter afirma que el argumento de la eficiencia derivada de la especificidad de cada una de las partes es una condicioacuten necesaria pero no suficiente para la existencia de una relacioacuten de intercambio ya que dichos principios organizativos de orden superior soacutelo se podriacutean desarrollar en situaciones de ausencia de oportunismo La existencia de activos especiacuteficos y la dificultad para medir la contribushycioacuten de alguna de las partes al valor generado por la relacioacuten junto con la propensioacuten al oportunismo de las partes da lugar al surgimiento de un problema de incentivos es decir de reparto del valor generado (Foss 1996a) Aunque la perspectiva de Conner y Prahalad (1996a) es acertada en cuanto a la determinacioacuten de aquellas situaciones en las que el intercambio relacional es preferido al intercambio de mercado no dice nada acerca de la propiedad de los activos el control y el reparto entre las partes que son los principales aspectos en los que el oportunismo entra a jugar un importante papel (Foss 1996b)
120 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACiOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O IlERNAacuteNDEZ E
directamente relacion cada empresa desarroll ri tes con su dotacioacuten de ~ alcance de la colabora sos y capacidades de recursos y las comple del rango de aplicacio- 1993) Lo anterior puede
Sin embargo como shycoherencia social en t haga que sus empleado- - limitaraacuten el conjunto de llas que coinciden con 1 -shy
En resumen la TRC shyque ofrece una dete~ seccioacuten a describir los llene -
CREACiOacuteN DE VALO
funciones y la alta interdeshyollo de mecanismos de
~Ji favorecen la coordinacioacuten imiento -Conner y Prahashy
do una de las partes (A) ~ que la otra parte del intershye absorbido de A no hariacutea
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a flexibilidad consiste en la te las partes sobre una base - oportunidades inesperadas
bio Uledio de la sustitucioacuten del de una interaccioacuten social o
es y resistentes (Kogut y S convergentes que facilitan
isioacuten comuacuten del mundo u tJiazo que permite el aprenshy
portamientos acordes con de orden superior)2
3ctuacutea como motivador de la el oportunismo juega un papel
el mercado proporcione una ~_ En este uacuteltimo caso seriacutea
eficiente de la firma evitando
=nciliacioacuten de posturas (ver 1996 y Foss 1996b)
C es todaviacutea muy importante el argumento de la eficiencia
s =l condicioacuten necesaria pero no -bio ya que dichos principios
en situaciones de ausencia de tad para medir la contribushyjunto con la propensioacuten al
lema de incentivos es decir xrspectiva de Conner y Prahalad
situaciones en las que el no dice nada acerca de la
mes que son los principales te papel (Foss 1996b)
0 IlERNAacuteNDEZ E
En cuanto a la cuestioacuten de escala y alcance en la TRC la explicacioacuten estaacute directamente relacionada con la eficiencia y la interdependencia de forma que cada empresa desarrollaraacute aquellas actividades que sean especiacuteficas o coherenshytes con su dotacioacuten de recursos y capacidades (Conner 1991) Asimismo el alcance de la colaboracioacuten debe orientarse a la mejora a largo plazo de los recurshysos y capacidades de la empresa debe tener en cuenta la dotacioacuten actual de
recursos y las complementariedades con otros y deben analizarse en teacuterminos del rango de aplicaciones alternativas a los que se pueden dedicar (Peteraf 1993) Lo anterior puede ser denominado coherencia tecnoloacutegica
Sin embargo como afirman Kogut y Zander (1996) tambieacuten es necesaria una coherencia social en teacuterminos de una identidad y consistencia de la empresa que haga que sus empleados tengan claro queacute son como empresa y en este sentido limitaraacuten el conjunto de actividades y recursos a implicar en la relacioacuten a aqueshyllas que coinciden con la idea de negocio de sus miembros
En resumen la TRC ofrece una visioacuten de la relacioacuten basada en los beneficios que ofrece una determinada relacioacuten que en los costes Pasamos en la proacutexima seccioacuten a describir los beneficios que se pueden obtener en la relacioacuten
CREACiOacuteN DE VALOR EN LAS RELACIONES DE NEGOCIOS
El propoacutesito principal de establecer una relacioacuten de negocios es crear y compartir valor (Anderson 1995 Granroos 1997 Wilson 1995) Varios acadeacuteshymicos han argumentado que las relaciones de negocios entre firmas se constitushyyen en fuente de beneficios mutuos (HaIcansson et al 1999 Das y Teng 1998 Mowery et al 1996 Anderson etal 1994 Kumar et al 1992)
Para una empresa implicada en una relacioacuten de intercambio el valor generashydo por la relacioacuten es el ratio de beneficios logrados con respecto a los sacrificios incurridos durante la relacioacuten de negocios (Flint et al1997 Woodruff 1997 Zeithaml 1988) Por tanto un estudio completo del valor generado por la relashycioacuten deberiacutea incluir el anaacutelisis de los beneficios generados por la relacioacuten y los costes en que se incurre con respecto a la misma No obstante en este artiacuteculo soacutelo presentamos el componente de los beneficios pasando a continuacioacuten a la especificacioacuten de sus dimensiones principales en el aacutembito de las relaciones en el canal de distribucioacuten y adoptando la perspectiva del proveedor
LA CONTRIBUCiOacuteN DE LA RELACiOacuteN A LA CONSECUCiOacuteN
DE LOS OBlETIVOS EMPRESARIALES
La contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos de cada una de las empresas se constituye en la medida en que las mismas estiman los beneficios
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 121
que se derivan de la relacioacuten (Day y Teng 1999) Asiacute Kalwani y Narayandas (1995) evaluacutean el impacto de las relaciones de largo plazo sobre el desempentildeo del proveeshydor en teacuterminos de reduccioacuten de inventarios precios de venta e incremento de la rentabilidad En otros estudios Noordewier et al (1990) consideran la reduccioacuten en los costes de adquisicioacuten mientras que Dyer (1996) utiliza como variables de beneficios la mayor calidad de productos la mayor velocidad en el desarrollo de nuevos productos y la reduccioacuten de costos de inventarios
Frente a estudios como los anteriores que no estaacuten basados en una amplia consideracioacuten de los objetivos de las empresas Kumar et al (1992) se apoya en el marco de referencia propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1983) a la hora de marcar los objetivos de alguna de las partes de una relacioacuten como paso previo a determinar los beneficios obtenidos en la misma Bajo esta perspectiva estableshycer una determinada relacioacuten es beneficioso para la empresa en la medida en que le ayude a la consecucioacuten de cuatro imperativos funcionales baacutesicos consecushycioacuten de objetivos mantenimiento de la pauta integracioacuten y adaptacioacuten Desde una perspectiva del canal de distribucioacuten como sistema de accioacuten social Stern y EI-Ansary (1992 cap 11) exponen
La consecucioacuten de objetivos significa que cada sistema social de accioacuten debe definir su razoacuten de existencia y encontrar un camino que lo lleve a la autoconsecucioacuten Mantenimiento de la pauta supone descubrir formas para la consecucioacuten de los objetivos de la integracioacuten y de la adaptacioacuten sin crear grandes tensiones internas La integracioacuten se refiere al establecimiento de camishynos para coordinar el esfuerzo Y por uacuteltimo la adaptacioacuten es el proceso de adquirir los recursos necesarios del entorno del sistema que permitan la conseshycucioacuten de sus objetivos y la estabilidad de la relacioacuten Los miembros del canal deben ser evaluados en funcioacuten de su ayuda a la consecucioacuten de estos cuatro imperativos funcionales
Quinn y Rohrbaugh (1983) proponen por tanto un modelo espacial de criteshyrios de efectividad organizacional a partir de tres dimensiones principales (graacuteshyfico la) La primera de ellas es la de la flexibilidad-control directamente relacioshynada con la estructura organizacional y mostrando la medida en que se fomenta la flexibilidad innovacioacuten y adaptacioacuten a los cambios en contraposicioacuten a la estabilidad el orden y el control
La segunda contrapone el aacutembito interno (bienestar de los miembros de la organizacioacuten) con el aacutembito externo (centrado en la consecucioacuten de la competishytividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obshytencioacuten de recursos del entorno)
La tercera de las dimensiones se centra en la nocioacuten medios-fines que presta atencioacuten al proceso en el primer caso y a los resultados obtenidos en el de los fines
122 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteNbullbullbull RODRIacuteGUEZ O IlERNAacuteNDEZ E
racionales En el mode nal se consigue mediane 2
de su cohesioacuten y mo~ -cioacuten y en su aacutembito inmiddot
MODELO
shy-=shy-----
CUADERNOSDEAD~
-- ------ -- ~
--
~
_I~
sh--Vjd en el desarrollo de
--
__
_ _
~ y Narayandas (1995) esempentildeo del provee-
Henta e incremento de la nsideran la reduccioacuten
como variables de
asados en una amplia al (1992) se apoya en
gh (1983) a la hora de oacuten como paso previo a 3 perspectiva estableshy
~ en la medida en que =-o-ales baacutesicos consecushy
ju y adaptacioacuten Desde ~ accioacuten social Stern y
stema social de accioacuten ~o que lo lleve a la
escubrir formas para la -~ adaptacioacuten sin crear
tablecimiento de camishy-cioacuten es el proceso de que permitan la conseshy
Los miembros del canal -~-cioacuten de estos cuatro
= ~elo espacial de criteshy- ~iones principales (graacuteshy
directamente relacioshy da en que se fomenta
en contraposicioacuten a la
e los miembros de la -~cucioacuten de la competishy
TeaS necesarias y la obshy
edios-fines que presta -- obtenidos en el de los
o IhRAacuteNDEzE
De la conjugacioacuten de las dos primeras dimensiones surgen cuatro modelos de relaciones humanas de sistema abierto de proceso interno y de objetivos racionales En el modelo de las relaciones humanas la efectividad organizacioshynal se consigue mediante el desarrollo de los recursos humanos (fin) por medio de su cohesioacuten y moral (medios) centraacutendose en la flexibilidad de la organizashycioacuten y en su aacutembito interno
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MODELO DE RaACIONES HUMANAS MODELO DE SISTEMA AlllERTO- - CohMIoacuterImcnI- -
CteemiMtoadquillc66ndeDewroIode lo ~ H~ ~~
MODELO DE PROCESO INTERNO MODELO DE OBJETIVOS RACIONALES
Molt - ~WlId6ndela PtnIicacI6n~lIonlOo InIorrnadoacuten 1 oomunicad6n objoF Fnu EsIllbliacutedadconWOl ~Mdad delenda
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l~dll_
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shy-no
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLEI N 26 JUNIO DE 2001 123
En el modelo de sistema abierto la organizacioacuten es maacutes efectiva si consigue crecer y obtener los recursos del entorno (fin) para lo que requiere disposicioacuten al cambio (medios) ponieacutendose el eacutenfasis en el aacutembito externo y en la flexibilidad de la organizacioacuten
El modelo de proceso interno pretende conseguir la estabilidad y el control de la organizacioacuten (fin) por medio de la administracioacuten de la informacioacuten y la comunicacioacuten El punto de mira es interno y de control siendo ideal una situashycioacuten de trabajo ordenada con suficiente coordinacioacuten y distribucioacuten de inforshymacioacuten como para proporcionar a los participantes organizacionales un sentido psicoloacutegico de continuidad y seguridad
Por uacuteltimo el modelo de objetivos racionales pretende la consecucioacuten de eficiencia y productividad (fin) a partir de la planificacioacuten y el establecimiento de objetivos (medios) bajo una orientacioacuten de control y un enfoque externo
El graacutefico 1 b resume las aportaciones de Quinn y Rohrbaugh (1983) unieacutenshydolas con las de Stern y EI-Ansary (1992) El ciacuterculo central nos muestra los fines a conseguir en una organizacioacuten El primer anillo los medios para conseguirlos El segundo las caracteriacutesticas que para los ejes de control-flexibilidad e intemoshyexterno presenta la consecuccioacuten de cada uno de los fines de los modelos cuya descripcioacuten se encuentra en el siguiente anillo Por uacuteltimo se atribuyen funcioshynes a dichos modelos en la liacutenea de las descritas p0r Stern y El-Ansary (1992) Y ya estudiadas
Desde la perspectiva del modelo integrado de desempentildeo organizacional de Quinn yRohrbaugh (1983) el beneficio obtenido por una empresa como conseshycuencia de la relacioacuten de negocios que mantiene puede ser examinado de acuershydo con el cumplimiento de los fines de productividad y eficiencia (modelo de objetivo racional) estabilidad y control (modelo de proceso interno) crecimienshyto adquisicioacuten de recursos y soporte externo (modelo de sistema abierto) y el desarrollo del recurso humano (modelo de relaciones humanas)
Dicho esquema es aplicado por Kumar el al (1992) operacionalizando los distintos conceptos con base en las caracteriacutesticas expuestas en la tabla 1 De acuerdo con el modelo de objetivo racional el desempentildeo de la relacioacuten es evaluado por medio de su contribucioacuten a los objetivos de eficiencia y productishyvidad de la empresa y en teacuterminos de contribucioacuten a la rentabilidad y a las ventas de la empresa
124 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
ELEMENTOS DE
Imperativo funcional
Consecucioacuten de-shyobjetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
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En este trabajo nos mos Quinn y Rohrbaugi de proceso interno y el ciar ambos El aacutembito e competiti vidad orgamiddot a ou
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o lliziAacuteNDEZ E
TABLA 1 ELEMENTOS DE EVALUACiOacuteN DEL DESEMPEfO DEL DISTRIBUIDOR
(KUMAR ET AL 1992)
Imperativo funcional
Consecucioacuten k_ objetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
-------------
Puntos de evaluacioacuten del distribuidor
bull Contribucioacuten a las veotas Contribucioacuten a los beneficios
bull Adaptacioacuten a entorno bull Crecimiento bull Satisfaccioacuten del comprador fina
bull Competencia del distribuidor
bull Complicidad bull Lealtad
Algunas variables para la medicioacuten
middotVe~aJcanzadas-middota-partirde -UDmiddot i-lde competeoclaacute y
situacioacuten de la demanda dados bull Penetracioacuten del mercado del distribuidor bull Ventas I servicios y esfuerzo bull El distribuidor se adapta y compte bien en el entorno en que trabaja bull Cabe esperar que el distribuidor siga siendo o aumente su importancia como fuente de beneficios bull El comprador fina se queja del servicio recibido por el distribuidor bull El distribuidor conoce bien las habilidades necesarias bull El distribuidor conoce bien los productos bull El distribuidor conoce bien la competencia bull El distribuidor participa en los programas disentildeados por el productor bull El distribuidor cumple coo los procedimientos acordados bull El distribuidor tiene intencioacuten de seguir actuando y profundizando en sus relaciones con el prochlt9L
El modelo de sistema abierto es interpretado por Kumar et al (1992) como la medida en que la relacioacuten contribuye a los objetivos de crecimiento de la empreshysa adaptacioacutenflexibilidad y legitimidad externa La contribucioacuten al crecimiento corresponde al incremento o sostenimiento de los beneficios de la relacioacuten La adaptacioacutenflexibilidad es conceptualizada como la contribucioacuten de la relacioacuten a las innovaciones y cambios necesarios para competir en un ambiente dinaacutemico Por uacuteltimo la contribucioacuten a la legitimidad externa se reconoce como el presti shygioreputacioacuten ganado por la firma al mantener relaciones con una firma socia de reconocido prestigio en el mercado
En este trabajo nos quedamos con la dimensioacuten externa De hecho los misshymos Quinn y Rohrbaugh (1983) reconocen una alta correlacioacuten entre el modelo de proceso interno y el de objetivos racionales que hace que sea difiacutecil diferenshyciar ambos El aacutembito externo se encuentra centrado en la consecucioacuten de la competitividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obtencioacuten de los recursos del entorno Desde esta perspectiva la empresa es un sistema que interactuacutea con el entorno para lograr sus fines Desde este punto de vista la contribucioacuten de la relacioacuten a los objetivos de la firma desde la dimenshysioacuten externa puede evaluarse como 1) la contribucioacuten de la relacioacuten a la conseshycucioacuten de los objetivos de corto plazo de la otra parte esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo con respecto al entorno es decir la dimensioacuten estrateacutegica Pasamos a continuacioacuten a su descripcioacuten detallada
CUADERNOS DE ADMINlSIRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALW N 26 JUNIO DE 2001 125
DIMENSiOacuteN VOLUMEN RENTABIUDAD
Siguiendo el trabajo de Kumar et al (1992) el comprador ha de ser evaluado por su contribucioacuten a las ventas y a los beneficios puesto que explica su atracshytivo actual aproximando el anaacutelisis a la generacioacuten de cash-flow para el vendeshydor
En cuanto a la medida en que los compradores contribuyen a los beneficios del vendedor no todos los clientes son igualmente rentables Las diferencias pueden venir por (Yorke y Droussiotis 1994) 1) productos que cada distribuishydor adquiere y el margen dejado por cada uno de ellos 2) la distinta atencioacuten que tiene que dedicarle la fuerza de ventas 3) el diferente poder de los comprashydores si se traduce en la imposicioacuten de condiciones especiales de venta tales como mayores servicios y por tanto necesidad de mayor inversioacuten yo menoshyres precios 4) la forma en que lleva a cabo los pedidos la gestioacuten del cobro asiacute como los costes de administracioacuten seguacuten lo competente que sea el comprador y por uacuteltimo 5) ciertos costes indirectos que pueden ir asociados a productos soacutelo vendidos por uno o determinados distribuidores
De esta forma y aunque esteacuten en la misma dimensioacuten es importante consishyderar que como afirman Shapiro et al (1987) el atractivo de un distribuidor con respecto a su volumen de ventas puede querer decir nada en cuanto a su rentabilidad Para estos autores precisamente la dispersioacuten de la rentabilidad requiere que el vendedor tenga en cuenta tres aspectos principales a la hora de administrar sus relaciones con los clientes 1) el coste de servir 2) el comportashymiento del comprador y 3) la administracioacuten de las cuentas
En cuanto a los costes de servir a un distribuidor los autores distinguen entre 1) los costes previos a la venta efectiva de la mercanciacutea relacionados con los esfuerzos de venta 2) los costes de produccioacuten derivados de exigencias particulares de los compradores no soacutelo en cuanto a especificaciones del proshyducto sino a servicios adicionales 3) los costes logiacutesticos y 4) los del servicio postventa
Utilizando este aspecto la variacioacuten de rentabilidad entre compradores surshygiraacute cuando el coste incurrido en servir y el precio cargado a la cuenta correlashycionan de forma distinta Pueden encontrarse compradores que se denominan de negociacioacuten a los que se carga un precio bajo pero tambieacuten se dan servishycios muy reducidos En el polo opuesto se califica de solventes a los que se dan servicios avanzados pero a un precio mayor En ambos casos existe la correlacioacuten aludida
Sin embargo son posibles situaciones donde el precio cargado sea mayor que los servicios ofrecidos correspondieacutendose con una situacioacuten de alta rentashybilidad en compradores denominados pasivos Por uacuteltimo los compradores
U6 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O lIERNAacuteNDEZ E
calificados agresivos altas exigencias de de~ - shy
El comportamien para el vendedor en - servicios asociados r 2) su poder 3) quieacutenes caracteriacutesticas institu shylas circunstancias aluCj~ shyde los clientes
Por uacuteltimo Shapiro tas desde una perspec _ - 2
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PROCEDIMIENTO DE
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CUADERNOSDEAD~~
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calificados agresivos y caracterizados por su baja rentabilidad tienen unas altas exigencias de demanda y bajos precios pagados
El comportamiento del comprador tambieacuten explica su distinta rentabilidad para el vendedor en aspectos como 1) la importancia que el producto y sus servicios asociados representan para la capacidad competitiva del comprador 2) su poder 3) quieacutenes son los maacutes influyentes en el grupo de compras y 4) las caracteriacutesticas institucionales de la relacioacuten a lo largo del tiempo A medida que las circunstancias aludidas cambian tambieacuten lo haraacute la rentabilidad de cada uno de los clientes
Por uacuteltimo Shapiro et al (1987) exponen que la administracioacuten de las cuenshytas desde una perspectiva de rentabilidad incluiraacute los siguientes componentes
1 Identificar los costes lo que necesita de una contabilidad diferenciada para los clientes Myer (1990) habla de la rentabilidad del activo por cliente medida a partir del procedimiento expuesto en la tabla 2 Una contabilidad basada en las actividades permite saber el coste de cada oferta como base para subir precios a los compradores que demandan maacutes recursos y bajarlos a los demaacutes Pero ademaacutes esta informacioacuten permite racionalizar el proceso
TABLA 2 PROCEDIMIENTO DE ESTIMACiOacuteN DEL RENDIMIENTO DEL ACTIVO POR CLIENTE
(MYER 1990)
Ingreso total menos
Coste de las mercancfas vendidas Provisiones para mercancfas daftadas y devoluciones Descuentos y rebajas
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten (excluida la publicidad en los medios de comunicacioacuten) Coste de desarrollo del producto Coste directo de almacenamiento Coste de transporte hasta el domicilio del cliente Coste del servicio postventa
= Contribucioacuten del cliente a los gastos generales dividida por
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos terminados)
= Rendimiento del activo por cliente
o lIERoacuteAacuteNDEZ E CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAL1EI Ndeg 26 JUNIO DE 2001 127
de negociacioacuten con los distribuidores sabiendo cuaacutel es la flexibilidad en precios seguacuten los costes de desarrollar las distintas funciones de distribushycioacuten (Cooper y Kaplan 1991)
2 Conocer la dispersioacuten de la rentabilidad para observar cuaacuteles son los comshypradores maacutes o menos rentables A partir de ahiacute el establecimiento del preshycio basaacutendose en el valor y no en los costes llevaraacute a salirse del punto de correlacioacuten que ante relaciones bien administradas permitiraacute tener muchos compradores pasivos
3 Enfocar la estrategia sobre los paraacutemetros de rentabilidad de cada comprashydor lo que debe considerarse en unioacuten de otros aspectos para determinar el intereacutes que debe seguir en la relacioacuten o en caso de potenciales clientes empezarla La oferta de la empresa disentildeada atendiendo a las caracteriacutesticas del comprador permitiraacute obtener la maacutexima rentabilidad en cada comprador
Una adecuada coordinacioacuten de las actividades de la empresa la realizacioacuten de investigaciones de mercado el anaacutelisis de la sensibilidad al precio de cada cliente asiacute como una adecuada contabilidad de costes son actividades de aposhyyo esenciales para la administracioacuten de la rentabilidad de los clientes
Como afirma Myer (1990) el objetivo ha de ser gestionar los clientes defishyniendo los liacutemites aceptables de rentabilidad las opciones de servicios y hashyciendo hincapieacute en que el coste de cada servicio deberiacutea reflejarse en el precio teniendo por uacuteltimo en cuenta que los precios han de permitir obtener la maacutexima rentabilidad sin alejar al cliente
DIMENSiOacuteN ESTRATEacuteGICA
La relacioacuten con un distribuidor puede ser valiosa no solamente por su inteshyreacutes en cuanto al volumenrentabilidad que genera De hecho una explicacioacuten del valor de un comprador que en el momento actual no genera beneficios puede venir por el lado de su atractivo a largo plazo En este sentido un ejemplo nos lo ofrece Myer (1990) cuando alude a la escasa rentabilidad que ofrecen a sus proveedores aquellos distribuidores con un mayor crecimiento o Pels (1992) quien describe al cliente clave a partir de variables tales como la posibilidad de incrementar ventas en el futuro la capacidad para desarrollar la imagen del vendedor el conocimiento que transfiere o ayuda a crear y la medida en que proporciona acceso a nuevos mercados o segmentos
Seguacuten esta dimensioacuten el distribuidor seraacute mejor o peor seguacuten la medida en que ayuda a la realizacioacuten de las distintas estrategias que puede seguir el proshyductor De las diferentes clasificaciones de estrategias de marketing nosotros nos concentraremos en tres tipologiacuteas principales (Hernaacutendez 1996) 1) seguacuten
128 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
el ciclo de vida de la geneacutericas de consecuci - ~
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ESTRATEGiA
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CUADERNOS DE ADMINISTR
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o f llixiAacuteiDEZ E
el ciclo de vida de la empresa (a partir de Menguzzato y Renau 1991) 2) las geneacutericas de consecucioacuten de ventaja competitiva (a partir de Porter 1980) y por uacuteltimo 3) las de acciones competitivas (a partir de Kotler 19923)4
ESTRATEGIA SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Menguzzato y Renau (1991) incluyen dentro de este bloque distintas estrashytegias que tienen que ver tanto con la rentabilidad (explotacioacuten estabilidad e inversioacuten) como con la participacioacuten en el mercado (crecimiento defensa reshyconversioacuten y eliminacioacuten) concluyendo con tres grandes grupos de estrateshygias 1) de crecimiento 2) de estabilidad y 3) de supervivencia5bull
En el caso de que la empresa vendedora esteacute desarrollando una estrategia de crecimiento se puede ubicar en alguna de las posiciones descritas por Ansoff (1965) y Varadarajan y Rajaratnam (1986)
Ansoff (1965) constituye la aportacioacuten maacutes referenciada en relacioacuten con las distintas estrategias de crecimiento en productos-mercados Distingue en su matriz cuatro formas distintas de crecer seguacuten las distintas combinaciones de producto y mercado penetracioacuten de mercado (buacutesqueda de maacutes ventas de los productos actuales en los mercados actuales) desarrollo del producto (introshyduccioacuten de nuevos productos en los mercados actuales) desarro1l0 del mercashydo (introduccioacuten en nuevos mercados de los mismos productos) y diversificashycioacuten (entrada de nuevos productos en nuevos mercados)
Varadarajan y Rajaratnam (1986) diferencian las estrategias de diversificashycioacuten de Ansoff en tres distintas La primera es la de diversificacioacuten horizontal cuando se ofrecen nuevos productos pero no relacionados tecnoloacutegicamente con los ya existentes El elemento diferencial con la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de productos estaacute en el distinto grado de diferenciacioacuten mucho maacutes fuerte en este caso donde los nuevos productos presentan en realidad la ubicacioacuten de la empresa en un mercado (definido por producto) totalmente nuevo
Lambin (1995) es un buen complemento para la descripcioacuten de este tipo de estrategias Mezclas de las anteriores clasificaciones encajan en tipologiacuteas como la de Miles y Snow (1978) donde la clasificacioacuten de la empresa en uno de los tres grupos principales Prospector Defensor y Analizador se hace en funcioacuten de su estrategia de crecimiddot miento producto-mercado la base de su ventaja competitiva su enfoque o no en un segmento de mercado y su grado de innovacioacuten Veacutease Zahra y Pearce (1990) para una revisioacuten de las aplicaciones de la tipologiacutea de Miles y Snow (1978) asiacute como Nijssen (1992) y Slater y Narver (1993) para aplicaciones maacutes recientes La clasificacioacuten propuesta por Cravens (1991) sigue una liacutenea muy parecida distinguienshydo entre estrategias de desarrollo estabilizacioacuten reconversioacuten y cosecha
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 129
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
derazgo y de la organishy de costes o reposicioshy
- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
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middot~titividad en el mercado protegida de la compeshy~ como aspectos que
de valor
LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
~ roDla pata la coordinacioacuten y ~ y con sus proveedores
=-desiJUgre actividades de forma -de la acltioacuten realizada
- 1 otroducir multitud de marcas en
~~ paede ayudar a la mejora de la -JoIltzmciacioacuten
ie diferenciacioacuten ofrece -~-pradores El meacuterito estaacute
en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
_shy
_ J
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_ _ Competitive Advan~=e Management Journal shy _
DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que campo de intereacutes seriacutea e de gobierno afectan proc~_ __ negocios tales como el __ _ mente otro importante as~ _
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~rresa la necesidad de mirar ya que cada una de ellas =omplementarios objetivos e portafolio como herrashy en teacuterminos de su contrishy
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O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Efectos e-Busines comporta de resulta
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El propoacutesito princip compartir valor (Andersoc micos han argumentado yen en fuente de benefi - _ Mowery etal 1996
Para una empresa imp do por la relacioacuten es el f2
incurridos durante la re Zeithaml 1988) Por tanshycioacuten deberiacutea incluir el costes en que se incurre soacutelo presentamos el com especificacioacuten de sus d el canal de distribucioacuten
LACO
las empresas se constitu
CUADERNOSDEA~~rnn~
En el intercambio relacional la especializacioacuten de funciones y la alta interdeshypendencia (especificidad de las partes) favorece el desarrollo de mecanismos de direccioacuten unilaterales o bilaterales (Heide 1994) que favorecen la coordinacioacuten de las dotaciones de recursos (sustitucioacuten del conocimiento -Conner y Prahashylado 1996-) La sustitucioacuten del conocimiento ocurre cuando una de las partes (A) apoyaacutendose en su conocimiento superior indica 10 que la otra parte del intershycambio relacional (B) por su propio conocimiento o el absorbido de A no hariacutea La sustitucioacuten del conocimiento expande por tanto la capacidad de generacioacuten de valor de B sin requerir una completa absorcioacuten del conocimiento de A
Por otra parte el intercambio relacional frente al de mercado favorece la conshysideracioacuten de las partes de los cambios producidos en las condiciones iniciales del intercambio (flexibilidad -Conner y Prahalad 1996-) La flexibilidad consiste en la alteracioacuten de los compromisos y responsabilidades de las partes sobre una base continua con el fin de incorporar el aprendizaje y las oportunidades inesperadas que pueden surgir en el curso de la relacioacuten de intercambio
La relacioacuten de largo plazo proporciona valor por medio de la sustitucioacuten del conocimiento y la flexibilidad debida a la existencia de una interaccioacuten social o identidad caracterizada por atributos distintivos centrales y resistentes (Kogut y Zander 1996) La identidad proporciona expectativas convergentes que facilitan la coordinacioacuten entre los miembros un discurso y una visioacuten comuacuten del mundo que facilita la comunicacioacuten y una interaccioacuten a largo plazo que permite el aprenshydizaje por medio de identificacioacuten con los valores y comportamientos acordes con las propiedades de la relacioacuten (principios organizativos de orden superior)2
para la TCT la existencia de un potencial oportunismo actuacutea como motivador de la formacioacuten de los acuerdos de intercambio en la TRC el oportunismo juega un papel marginal siendo importante uacutenicamente en el caso en que el mercado proporcione una alternativa maacutes valiosa con un alto potencial de oportunismo En este uacuteltimo caso seriacutea necesario considerar la re ladoacuten entre una actividad menos eficiente de la firma evitando el riesgo de oportunismo o lo contrario Sin embargo el debate entre los autores de la TCT y la TRC continuacutea con una creciente llamada a la reconciliacioacuten de posturas (ver Foss 1996a Conner y Prahalad 1996 Kogut y Zander 1996 y Foss 1996b) Sin embargo el debate entre autores de la TCT y la TRC es todaviacutea muy importante Foss (1996a) desde una perspectiva de la Ter afirma que el argumento de la eficiencia derivada de la especificidad de cada una de las partes es una condicioacuten necesaria pero no suficiente para la existencia de una relacioacuten de intercambio ya que dichos principios organizativos de orden superior soacutelo se podriacutean desarrollar en situaciones de ausencia de oportunismo La existencia de activos especiacuteficos y la dificultad para medir la contribushycioacuten de alguna de las partes al valor generado por la relacioacuten junto con la propensioacuten al oportunismo de las partes da lugar al surgimiento de un problema de incentivos es decir de reparto del valor generado (Foss 1996a) Aunque la perspectiva de Conner y Prahalad (1996a) es acertada en cuanto a la determinacioacuten de aquellas situaciones en las que el intercambio relacional es preferido al intercambio de mercado no dice nada acerca de la propiedad de los activos el control y el reparto entre las partes que son los principales aspectos en los que el oportunismo entra a jugar un importante papel (Foss 1996b)
120 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACiOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O IlERNAacuteNDEZ E
directamente relacion cada empresa desarroll ri tes con su dotacioacuten de ~ alcance de la colabora sos y capacidades de recursos y las comple del rango de aplicacio- 1993) Lo anterior puede
Sin embargo como shycoherencia social en t haga que sus empleado- - limitaraacuten el conjunto de llas que coinciden con 1 -shy
En resumen la TRC shyque ofrece una dete~ seccioacuten a describir los llene -
CREACiOacuteN DE VALO
funciones y la alta interdeshyollo de mecanismos de
~Ji favorecen la coordinacioacuten imiento -Conner y Prahashy
do una de las partes (A) ~ que la otra parte del intershye absorbido de A no hariacutea
capacidad de generacioacuten - el conocimiento de A
e mercado favorece la conshycondiciones iniciales del
a flexibilidad consiste en la te las partes sobre una base - oportunidades inesperadas
bio Uledio de la sustitucioacuten del de una interaccioacuten social o
es y resistentes (Kogut y S convergentes que facilitan
isioacuten comuacuten del mundo u tJiazo que permite el aprenshy
portamientos acordes con de orden superior)2
3ctuacutea como motivador de la el oportunismo juega un papel
el mercado proporcione una ~_ En este uacuteltimo caso seriacutea
eficiente de la firma evitando
=nciliacioacuten de posturas (ver 1996 y Foss 1996b)
C es todaviacutea muy importante el argumento de la eficiencia
s =l condicioacuten necesaria pero no -bio ya que dichos principios
en situaciones de ausencia de tad para medir la contribushyjunto con la propensioacuten al
lema de incentivos es decir xrspectiva de Conner y Prahalad
situaciones en las que el no dice nada acerca de la
mes que son los principales te papel (Foss 1996b)
0 IlERNAacuteNDEZ E
En cuanto a la cuestioacuten de escala y alcance en la TRC la explicacioacuten estaacute directamente relacionada con la eficiencia y la interdependencia de forma que cada empresa desarrollaraacute aquellas actividades que sean especiacuteficas o coherenshytes con su dotacioacuten de recursos y capacidades (Conner 1991) Asimismo el alcance de la colaboracioacuten debe orientarse a la mejora a largo plazo de los recurshysos y capacidades de la empresa debe tener en cuenta la dotacioacuten actual de
recursos y las complementariedades con otros y deben analizarse en teacuterminos del rango de aplicaciones alternativas a los que se pueden dedicar (Peteraf 1993) Lo anterior puede ser denominado coherencia tecnoloacutegica
Sin embargo como afirman Kogut y Zander (1996) tambieacuten es necesaria una coherencia social en teacuterminos de una identidad y consistencia de la empresa que haga que sus empleados tengan claro queacute son como empresa y en este sentido limitaraacuten el conjunto de actividades y recursos a implicar en la relacioacuten a aqueshyllas que coinciden con la idea de negocio de sus miembros
En resumen la TRC ofrece una visioacuten de la relacioacuten basada en los beneficios que ofrece una determinada relacioacuten que en los costes Pasamos en la proacutexima seccioacuten a describir los beneficios que se pueden obtener en la relacioacuten
CREACiOacuteN DE VALOR EN LAS RELACIONES DE NEGOCIOS
El propoacutesito principal de establecer una relacioacuten de negocios es crear y compartir valor (Anderson 1995 Granroos 1997 Wilson 1995) Varios acadeacuteshymicos han argumentado que las relaciones de negocios entre firmas se constitushyyen en fuente de beneficios mutuos (HaIcansson et al 1999 Das y Teng 1998 Mowery et al 1996 Anderson etal 1994 Kumar et al 1992)
Para una empresa implicada en una relacioacuten de intercambio el valor generashydo por la relacioacuten es el ratio de beneficios logrados con respecto a los sacrificios incurridos durante la relacioacuten de negocios (Flint et al1997 Woodruff 1997 Zeithaml 1988) Por tanto un estudio completo del valor generado por la relashycioacuten deberiacutea incluir el anaacutelisis de los beneficios generados por la relacioacuten y los costes en que se incurre con respecto a la misma No obstante en este artiacuteculo soacutelo presentamos el componente de los beneficios pasando a continuacioacuten a la especificacioacuten de sus dimensiones principales en el aacutembito de las relaciones en el canal de distribucioacuten y adoptando la perspectiva del proveedor
LA CONTRIBUCiOacuteN DE LA RELACiOacuteN A LA CONSECUCiOacuteN
DE LOS OBlETIVOS EMPRESARIALES
La contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos de cada una de las empresas se constituye en la medida en que las mismas estiman los beneficios
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 121
que se derivan de la relacioacuten (Day y Teng 1999) Asiacute Kalwani y Narayandas (1995) evaluacutean el impacto de las relaciones de largo plazo sobre el desempentildeo del proveeshydor en teacuterminos de reduccioacuten de inventarios precios de venta e incremento de la rentabilidad En otros estudios Noordewier et al (1990) consideran la reduccioacuten en los costes de adquisicioacuten mientras que Dyer (1996) utiliza como variables de beneficios la mayor calidad de productos la mayor velocidad en el desarrollo de nuevos productos y la reduccioacuten de costos de inventarios
Frente a estudios como los anteriores que no estaacuten basados en una amplia consideracioacuten de los objetivos de las empresas Kumar et al (1992) se apoya en el marco de referencia propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1983) a la hora de marcar los objetivos de alguna de las partes de una relacioacuten como paso previo a determinar los beneficios obtenidos en la misma Bajo esta perspectiva estableshycer una determinada relacioacuten es beneficioso para la empresa en la medida en que le ayude a la consecucioacuten de cuatro imperativos funcionales baacutesicos consecushycioacuten de objetivos mantenimiento de la pauta integracioacuten y adaptacioacuten Desde una perspectiva del canal de distribucioacuten como sistema de accioacuten social Stern y EI-Ansary (1992 cap 11) exponen
La consecucioacuten de objetivos significa que cada sistema social de accioacuten debe definir su razoacuten de existencia y encontrar un camino que lo lleve a la autoconsecucioacuten Mantenimiento de la pauta supone descubrir formas para la consecucioacuten de los objetivos de la integracioacuten y de la adaptacioacuten sin crear grandes tensiones internas La integracioacuten se refiere al establecimiento de camishynos para coordinar el esfuerzo Y por uacuteltimo la adaptacioacuten es el proceso de adquirir los recursos necesarios del entorno del sistema que permitan la conseshycucioacuten de sus objetivos y la estabilidad de la relacioacuten Los miembros del canal deben ser evaluados en funcioacuten de su ayuda a la consecucioacuten de estos cuatro imperativos funcionales
Quinn y Rohrbaugh (1983) proponen por tanto un modelo espacial de criteshyrios de efectividad organizacional a partir de tres dimensiones principales (graacuteshyfico la) La primera de ellas es la de la flexibilidad-control directamente relacioshynada con la estructura organizacional y mostrando la medida en que se fomenta la flexibilidad innovacioacuten y adaptacioacuten a los cambios en contraposicioacuten a la estabilidad el orden y el control
La segunda contrapone el aacutembito interno (bienestar de los miembros de la organizacioacuten) con el aacutembito externo (centrado en la consecucioacuten de la competishytividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obshytencioacuten de recursos del entorno)
La tercera de las dimensiones se centra en la nocioacuten medios-fines que presta atencioacuten al proceso en el primer caso y a los resultados obtenidos en el de los fines
122 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteNbullbullbull RODRIacuteGUEZ O IlERNAacuteNDEZ E
racionales En el mode nal se consigue mediane 2
de su cohesioacuten y mo~ -cioacuten y en su aacutembito inmiddot
MODELO
shy-=shy-----
CUADERNOSDEAD~
-- ------ -- ~
--
~
_I~
sh--Vjd en el desarrollo de
--
__
_ _
~ y Narayandas (1995) esempentildeo del provee-
Henta e incremento de la nsideran la reduccioacuten
como variables de
asados en una amplia al (1992) se apoya en
gh (1983) a la hora de oacuten como paso previo a 3 perspectiva estableshy
~ en la medida en que =-o-ales baacutesicos consecushy
ju y adaptacioacuten Desde ~ accioacuten social Stern y
stema social de accioacuten ~o que lo lleve a la
escubrir formas para la -~ adaptacioacuten sin crear
tablecimiento de camishy-cioacuten es el proceso de que permitan la conseshy
Los miembros del canal -~-cioacuten de estos cuatro
= ~elo espacial de criteshy- ~iones principales (graacuteshy
directamente relacioshy da en que se fomenta
en contraposicioacuten a la
e los miembros de la -~cucioacuten de la competishy
TeaS necesarias y la obshy
edios-fines que presta -- obtenidos en el de los
o IhRAacuteNDEzE
De la conjugacioacuten de las dos primeras dimensiones surgen cuatro modelos de relaciones humanas de sistema abierto de proceso interno y de objetivos racionales En el modelo de las relaciones humanas la efectividad organizacioshynal se consigue mediante el desarrollo de los recursos humanos (fin) por medio de su cohesioacuten y moral (medios) centraacutendose en la flexibilidad de la organizashycioacuten y en su aacutembito interno
GRAFICO 1 MODELO ESPACIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
(QUINN y ROHRBAUGH 1983)
(a) Flexibildad
MODELO DE RaACIONES HUMANAS MODELO DE SISTEMA AlllERTO- - CohMIoacuterImcnI- -
CteemiMtoadquillc66ndeDewroIode lo ~ H~ ~~
MODELO DE PROCESO INTERNO MODELO DE OBJETIVOS RACIONALES
Molt - ~WlId6ndela PtnIicacI6n~lIonlOo InIorrnadoacuten 1 oomunicad6n objoF Fnu EsIllbliacutedadconWOl ~Mdad delenda
In_
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la (Eatructur-shy
(amp~Ctntbadll)
l~dll_
ijiexcl
(b)
shy-no
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLEI N 26 JUNIO DE 2001 123
En el modelo de sistema abierto la organizacioacuten es maacutes efectiva si consigue crecer y obtener los recursos del entorno (fin) para lo que requiere disposicioacuten al cambio (medios) ponieacutendose el eacutenfasis en el aacutembito externo y en la flexibilidad de la organizacioacuten
El modelo de proceso interno pretende conseguir la estabilidad y el control de la organizacioacuten (fin) por medio de la administracioacuten de la informacioacuten y la comunicacioacuten El punto de mira es interno y de control siendo ideal una situashycioacuten de trabajo ordenada con suficiente coordinacioacuten y distribucioacuten de inforshymacioacuten como para proporcionar a los participantes organizacionales un sentido psicoloacutegico de continuidad y seguridad
Por uacuteltimo el modelo de objetivos racionales pretende la consecucioacuten de eficiencia y productividad (fin) a partir de la planificacioacuten y el establecimiento de objetivos (medios) bajo una orientacioacuten de control y un enfoque externo
El graacutefico 1 b resume las aportaciones de Quinn y Rohrbaugh (1983) unieacutenshydolas con las de Stern y EI-Ansary (1992) El ciacuterculo central nos muestra los fines a conseguir en una organizacioacuten El primer anillo los medios para conseguirlos El segundo las caracteriacutesticas que para los ejes de control-flexibilidad e intemoshyexterno presenta la consecuccioacuten de cada uno de los fines de los modelos cuya descripcioacuten se encuentra en el siguiente anillo Por uacuteltimo se atribuyen funcioshynes a dichos modelos en la liacutenea de las descritas p0r Stern y El-Ansary (1992) Y ya estudiadas
Desde la perspectiva del modelo integrado de desempentildeo organizacional de Quinn yRohrbaugh (1983) el beneficio obtenido por una empresa como conseshycuencia de la relacioacuten de negocios que mantiene puede ser examinado de acuershydo con el cumplimiento de los fines de productividad y eficiencia (modelo de objetivo racional) estabilidad y control (modelo de proceso interno) crecimienshyto adquisicioacuten de recursos y soporte externo (modelo de sistema abierto) y el desarrollo del recurso humano (modelo de relaciones humanas)
Dicho esquema es aplicado por Kumar el al (1992) operacionalizando los distintos conceptos con base en las caracteriacutesticas expuestas en la tabla 1 De acuerdo con el modelo de objetivo racional el desempentildeo de la relacioacuten es evaluado por medio de su contribucioacuten a los objetivos de eficiencia y productishyvidad de la empresa y en teacuterminos de contribucioacuten a la rentabilidad y a las ventas de la empresa
124 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
ELEMENTOS DE
Imperativo funcional
Consecucioacuten de-shyobjetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
El modelo de sisteIIlZ medida en que la relaci ~ sa adaptacioacutenflexibili - bull corresponde al increme adaptacioacutenflexibilidad es ~ las innovaciones y camb Por uacuteltimo la contribu gioreputacioacuten ganado reconocido prestigio en e
En este trabajo nos mos Quinn y Rohrbaugi de proceso interno y el ciar ambos El aacutembito e competiti vidad orgamiddot a ou
la obtencioacuten de los rec _ un sistema que interac de vista la contribucioacuten a
sioacuten externa puede evaJ cucioacuten de los objetivos volumenrentabilidad y plazo con respecto al continuacioacuten a su iexcliexclP ~V~
CUADERNOS DE AD~nJIlt~
-is efectiva si consigue e requiere disposicioacuten
yen la flexibilidad
estabilidad y el control - de la informacioacuten y la
endo ideal una situashydistribucioacuten de inforshy
--izacionales un sentido
e la consecucioacuten de
~
~
el establecimiento de enfoque externo
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D se atribuyen funcioshyy El-Ansary (1992) Y
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restas en la tabla 1 De ~ilo
~-
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eficiencia (modelo de -eso interno) crecimienshy~ sistema abierto) y el
as) peracionalizando los
de la relacioacuten es eficiencia y productishy
rentabilidad y a las
o lliziAacuteNDEZ E
TABLA 1 ELEMENTOS DE EVALUACiOacuteN DEL DESEMPEfO DEL DISTRIBUIDOR
(KUMAR ET AL 1992)
Imperativo funcional
Consecucioacuten k_ objetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
-------------
Puntos de evaluacioacuten del distribuidor
bull Contribucioacuten a las veotas Contribucioacuten a los beneficios
bull Adaptacioacuten a entorno bull Crecimiento bull Satisfaccioacuten del comprador fina
bull Competencia del distribuidor
bull Complicidad bull Lealtad
Algunas variables para la medicioacuten
middotVe~aJcanzadas-middota-partirde -UDmiddot i-lde competeoclaacute y
situacioacuten de la demanda dados bull Penetracioacuten del mercado del distribuidor bull Ventas I servicios y esfuerzo bull El distribuidor se adapta y compte bien en el entorno en que trabaja bull Cabe esperar que el distribuidor siga siendo o aumente su importancia como fuente de beneficios bull El comprador fina se queja del servicio recibido por el distribuidor bull El distribuidor conoce bien las habilidades necesarias bull El distribuidor conoce bien los productos bull El distribuidor conoce bien la competencia bull El distribuidor participa en los programas disentildeados por el productor bull El distribuidor cumple coo los procedimientos acordados bull El distribuidor tiene intencioacuten de seguir actuando y profundizando en sus relaciones con el prochlt9L
El modelo de sistema abierto es interpretado por Kumar et al (1992) como la medida en que la relacioacuten contribuye a los objetivos de crecimiento de la empreshysa adaptacioacutenflexibilidad y legitimidad externa La contribucioacuten al crecimiento corresponde al incremento o sostenimiento de los beneficios de la relacioacuten La adaptacioacutenflexibilidad es conceptualizada como la contribucioacuten de la relacioacuten a las innovaciones y cambios necesarios para competir en un ambiente dinaacutemico Por uacuteltimo la contribucioacuten a la legitimidad externa se reconoce como el presti shygioreputacioacuten ganado por la firma al mantener relaciones con una firma socia de reconocido prestigio en el mercado
En este trabajo nos quedamos con la dimensioacuten externa De hecho los misshymos Quinn y Rohrbaugh (1983) reconocen una alta correlacioacuten entre el modelo de proceso interno y el de objetivos racionales que hace que sea difiacutecil diferenshyciar ambos El aacutembito externo se encuentra centrado en la consecucioacuten de la competitividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obtencioacuten de los recursos del entorno Desde esta perspectiva la empresa es un sistema que interactuacutea con el entorno para lograr sus fines Desde este punto de vista la contribucioacuten de la relacioacuten a los objetivos de la firma desde la dimenshysioacuten externa puede evaluarse como 1) la contribucioacuten de la relacioacuten a la conseshycucioacuten de los objetivos de corto plazo de la otra parte esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo con respecto al entorno es decir la dimensioacuten estrateacutegica Pasamos a continuacioacuten a su descripcioacuten detallada
CUADERNOS DE ADMINlSIRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALW N 26 JUNIO DE 2001 125
DIMENSiOacuteN VOLUMEN RENTABIUDAD
Siguiendo el trabajo de Kumar et al (1992) el comprador ha de ser evaluado por su contribucioacuten a las ventas y a los beneficios puesto que explica su atracshytivo actual aproximando el anaacutelisis a la generacioacuten de cash-flow para el vendeshydor
En cuanto a la medida en que los compradores contribuyen a los beneficios del vendedor no todos los clientes son igualmente rentables Las diferencias pueden venir por (Yorke y Droussiotis 1994) 1) productos que cada distribuishydor adquiere y el margen dejado por cada uno de ellos 2) la distinta atencioacuten que tiene que dedicarle la fuerza de ventas 3) el diferente poder de los comprashydores si se traduce en la imposicioacuten de condiciones especiales de venta tales como mayores servicios y por tanto necesidad de mayor inversioacuten yo menoshyres precios 4) la forma en que lleva a cabo los pedidos la gestioacuten del cobro asiacute como los costes de administracioacuten seguacuten lo competente que sea el comprador y por uacuteltimo 5) ciertos costes indirectos que pueden ir asociados a productos soacutelo vendidos por uno o determinados distribuidores
De esta forma y aunque esteacuten en la misma dimensioacuten es importante consishyderar que como afirman Shapiro et al (1987) el atractivo de un distribuidor con respecto a su volumen de ventas puede querer decir nada en cuanto a su rentabilidad Para estos autores precisamente la dispersioacuten de la rentabilidad requiere que el vendedor tenga en cuenta tres aspectos principales a la hora de administrar sus relaciones con los clientes 1) el coste de servir 2) el comportashymiento del comprador y 3) la administracioacuten de las cuentas
En cuanto a los costes de servir a un distribuidor los autores distinguen entre 1) los costes previos a la venta efectiva de la mercanciacutea relacionados con los esfuerzos de venta 2) los costes de produccioacuten derivados de exigencias particulares de los compradores no soacutelo en cuanto a especificaciones del proshyducto sino a servicios adicionales 3) los costes logiacutesticos y 4) los del servicio postventa
Utilizando este aspecto la variacioacuten de rentabilidad entre compradores surshygiraacute cuando el coste incurrido en servir y el precio cargado a la cuenta correlashycionan de forma distinta Pueden encontrarse compradores que se denominan de negociacioacuten a los que se carga un precio bajo pero tambieacuten se dan servishycios muy reducidos En el polo opuesto se califica de solventes a los que se dan servicios avanzados pero a un precio mayor En ambos casos existe la correlacioacuten aludida
Sin embargo son posibles situaciones donde el precio cargado sea mayor que los servicios ofrecidos correspondieacutendose con una situacioacuten de alta rentashybilidad en compradores denominados pasivos Por uacuteltimo los compradores
U6 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O lIERNAacuteNDEZ E
calificados agresivos altas exigencias de de~ - shy
El comportamien para el vendedor en - servicios asociados r 2) su poder 3) quieacutenes caracteriacutesticas institu shylas circunstancias aluCj~ shyde los clientes
Por uacuteltimo Shapiro tas desde una perspec _ - 2
1 Identificar los coses los clientes Myer medida a partir del iexclshy
basada en las 3ctigt shypara subir precios a a los demaacutes Pero aCe=
PROCEDIMIENTO DE
Ingreso total menos
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten le Coste de desarrollo del Coste directo de alma=2~ Coste de transporte hasta el Coste del servicio pom
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos
= Rendimiento del acti
CUADERNOSDEAD~~
ha de ser evaluado ~W que explica su atracshy
- cGSh-flow para el vendeshy
uyen a los beneficios bIes Las diferencias s que cada distribuishy
~ ~) la distinta atencioacuten - poder de los comprashypeciales de venta tales
bull Ji inversioacuten yo menoshy a gestioacuten del cobro asiacute
iacute que sea el comprador asociados a productos
-
~
o-oacuten de la rentabilidad _
- es importante consishyde un distribuidor con nada en cuanto a su
o incipales a la hora de ~~ servir 2) el comportashy
autores distinguen ~nciacutea relacionados con
erjvados de exigencias ~ificaciones del proshy-- y 4) los del servicio
~ entre compradores surshyo a la cuenta correla-
lventes a los que se -=- robos casos existe la
0 cargado sea mayor situacioacuten de alta rentashy
o los compradores
calificados agresivos y caracterizados por su baja rentabilidad tienen unas altas exigencias de demanda y bajos precios pagados
El comportamiento del comprador tambieacuten explica su distinta rentabilidad para el vendedor en aspectos como 1) la importancia que el producto y sus servicios asociados representan para la capacidad competitiva del comprador 2) su poder 3) quieacutenes son los maacutes influyentes en el grupo de compras y 4) las caracteriacutesticas institucionales de la relacioacuten a lo largo del tiempo A medida que las circunstancias aludidas cambian tambieacuten lo haraacute la rentabilidad de cada uno de los clientes
Por uacuteltimo Shapiro et al (1987) exponen que la administracioacuten de las cuenshytas desde una perspectiva de rentabilidad incluiraacute los siguientes componentes
1 Identificar los costes lo que necesita de una contabilidad diferenciada para los clientes Myer (1990) habla de la rentabilidad del activo por cliente medida a partir del procedimiento expuesto en la tabla 2 Una contabilidad basada en las actividades permite saber el coste de cada oferta como base para subir precios a los compradores que demandan maacutes recursos y bajarlos a los demaacutes Pero ademaacutes esta informacioacuten permite racionalizar el proceso
TABLA 2 PROCEDIMIENTO DE ESTIMACiOacuteN DEL RENDIMIENTO DEL ACTIVO POR CLIENTE
(MYER 1990)
Ingreso total menos
Coste de las mercancfas vendidas Provisiones para mercancfas daftadas y devoluciones Descuentos y rebajas
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten (excluida la publicidad en los medios de comunicacioacuten) Coste de desarrollo del producto Coste directo de almacenamiento Coste de transporte hasta el domicilio del cliente Coste del servicio postventa
= Contribucioacuten del cliente a los gastos generales dividida por
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos terminados)
= Rendimiento del activo por cliente
o lIERoacuteAacuteNDEZ E CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAL1EI Ndeg 26 JUNIO DE 2001 127
de negociacioacuten con los distribuidores sabiendo cuaacutel es la flexibilidad en precios seguacuten los costes de desarrollar las distintas funciones de distribushycioacuten (Cooper y Kaplan 1991)
2 Conocer la dispersioacuten de la rentabilidad para observar cuaacuteles son los comshypradores maacutes o menos rentables A partir de ahiacute el establecimiento del preshycio basaacutendose en el valor y no en los costes llevaraacute a salirse del punto de correlacioacuten que ante relaciones bien administradas permitiraacute tener muchos compradores pasivos
3 Enfocar la estrategia sobre los paraacutemetros de rentabilidad de cada comprashydor lo que debe considerarse en unioacuten de otros aspectos para determinar el intereacutes que debe seguir en la relacioacuten o en caso de potenciales clientes empezarla La oferta de la empresa disentildeada atendiendo a las caracteriacutesticas del comprador permitiraacute obtener la maacutexima rentabilidad en cada comprador
Una adecuada coordinacioacuten de las actividades de la empresa la realizacioacuten de investigaciones de mercado el anaacutelisis de la sensibilidad al precio de cada cliente asiacute como una adecuada contabilidad de costes son actividades de aposhyyo esenciales para la administracioacuten de la rentabilidad de los clientes
Como afirma Myer (1990) el objetivo ha de ser gestionar los clientes defishyniendo los liacutemites aceptables de rentabilidad las opciones de servicios y hashyciendo hincapieacute en que el coste de cada servicio deberiacutea reflejarse en el precio teniendo por uacuteltimo en cuenta que los precios han de permitir obtener la maacutexima rentabilidad sin alejar al cliente
DIMENSiOacuteN ESTRATEacuteGICA
La relacioacuten con un distribuidor puede ser valiosa no solamente por su inteshyreacutes en cuanto al volumenrentabilidad que genera De hecho una explicacioacuten del valor de un comprador que en el momento actual no genera beneficios puede venir por el lado de su atractivo a largo plazo En este sentido un ejemplo nos lo ofrece Myer (1990) cuando alude a la escasa rentabilidad que ofrecen a sus proveedores aquellos distribuidores con un mayor crecimiento o Pels (1992) quien describe al cliente clave a partir de variables tales como la posibilidad de incrementar ventas en el futuro la capacidad para desarrollar la imagen del vendedor el conocimiento que transfiere o ayuda a crear y la medida en que proporciona acceso a nuevos mercados o segmentos
Seguacuten esta dimensioacuten el distribuidor seraacute mejor o peor seguacuten la medida en que ayuda a la realizacioacuten de las distintas estrategias que puede seguir el proshyductor De las diferentes clasificaciones de estrategias de marketing nosotros nos concentraremos en tres tipologiacuteas principales (Hernaacutendez 1996) 1) seguacuten
128 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
el ciclo de vida de la geneacutericas de consecuci - ~
uacuteltimo 3) las de accio
ESTRATEGiA
Menguzzato y Re tegias que tienen que ~ inversioacuten) como con L shyconversioacuten y eliminaCl shygias 1) de crecimiento ~
En el caso de que la e
crecimiento se puede (1965) Y Varadarajan y Rl
Ansoff(1965) cons _
distintas estrategias de matriz cuatro formas UJO
producto y mercado pe productos actuales en los shyduccioacuten de nuevos prod do (introduccioacuten en nue _ cioacuten (entrada de nuevos
Varadarajan y Rajara cioacuten de Ansoff en tres cuando se ofrecen nue con los ya existentes EJ e intensivo basada en el diferenciacioacuten mucho - shypresentan en realidad la producto) totalmente nue
CUADERNOS DE ADMINISTR
~ es la flexibilidad en
I cuaacuteles son los comshy_ e-ablecimiento del preshy_ a salirse del punto de
JenITlltiraacutetenermuchos
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~f1ejarse en el precio --Jtir obtener la maacutexima
-- 50Iamente por su inteshy una explicacioacuten del
- - g~era beneficios puede ~ido un ejemplo nos lo
zd que ofrecen a sus ento o Pels (1992)
s omo la posibilidad de -~ GSlIToUar la imagen del _ ~ y la medida en que
- OOT seguacuten la medida en ~ puede seguir el proshy
_ 5 -e marketing nosotros ez 1996) 1) seguacuten
o f llixiAacuteiDEZ E
el ciclo de vida de la empresa (a partir de Menguzzato y Renau 1991) 2) las geneacutericas de consecucioacuten de ventaja competitiva (a partir de Porter 1980) y por uacuteltimo 3) las de acciones competitivas (a partir de Kotler 19923)4
ESTRATEGIA SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Menguzzato y Renau (1991) incluyen dentro de este bloque distintas estrashytegias que tienen que ver tanto con la rentabilidad (explotacioacuten estabilidad e inversioacuten) como con la participacioacuten en el mercado (crecimiento defensa reshyconversioacuten y eliminacioacuten) concluyendo con tres grandes grupos de estrateshygias 1) de crecimiento 2) de estabilidad y 3) de supervivencia5bull
En el caso de que la empresa vendedora esteacute desarrollando una estrategia de crecimiento se puede ubicar en alguna de las posiciones descritas por Ansoff (1965) y Varadarajan y Rajaratnam (1986)
Ansoff (1965) constituye la aportacioacuten maacutes referenciada en relacioacuten con las distintas estrategias de crecimiento en productos-mercados Distingue en su matriz cuatro formas distintas de crecer seguacuten las distintas combinaciones de producto y mercado penetracioacuten de mercado (buacutesqueda de maacutes ventas de los productos actuales en los mercados actuales) desarrollo del producto (introshyduccioacuten de nuevos productos en los mercados actuales) desarro1l0 del mercashydo (introduccioacuten en nuevos mercados de los mismos productos) y diversificashycioacuten (entrada de nuevos productos en nuevos mercados)
Varadarajan y Rajaratnam (1986) diferencian las estrategias de diversificashycioacuten de Ansoff en tres distintas La primera es la de diversificacioacuten horizontal cuando se ofrecen nuevos productos pero no relacionados tecnoloacutegicamente con los ya existentes El elemento diferencial con la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de productos estaacute en el distinto grado de diferenciacioacuten mucho maacutes fuerte en este caso donde los nuevos productos presentan en realidad la ubicacioacuten de la empresa en un mercado (definido por producto) totalmente nuevo
Lambin (1995) es un buen complemento para la descripcioacuten de este tipo de estrategias Mezclas de las anteriores clasificaciones encajan en tipologiacuteas como la de Miles y Snow (1978) donde la clasificacioacuten de la empresa en uno de los tres grupos principales Prospector Defensor y Analizador se hace en funcioacuten de su estrategia de crecimiddot miento producto-mercado la base de su ventaja competitiva su enfoque o no en un segmento de mercado y su grado de innovacioacuten Veacutease Zahra y Pearce (1990) para una revisioacuten de las aplicaciones de la tipologiacutea de Miles y Snow (1978) asiacute como Nijssen (1992) y Slater y Narver (1993) para aplicaciones maacutes recientes La clasificacioacuten propuesta por Cravens (1991) sigue una liacutenea muy parecida distinguienshydo entre estrategias de desarrollo estabilizacioacuten reconversioacuten y cosecha
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 129
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
derazgo y de la organishy de costes o reposicioshy
- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
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LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
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en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
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DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que campo de intereacutes seriacutea e de gobierno afectan proc~_ __ negocios tales como el __ _ mente otro importante as~ _
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-~tJOacutes ito principal de estableshy-dplina del marketing que
eacutemicos en marketing relashy~ negocios es consecuencia nisma y en middoteste artiacuteculo ~idades nos hemos centrashy
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cioacuten del distribuidor a los eeeor esto es la dimensioacuten
--ntribuye a la determinashyde seleccionar y evaluar
~rresa la necesidad de mirar ya que cada una de ellas =omplementarios objetivos e portafolio como herrashy en teacuterminos de su contrishy
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~rgiacuter en el campo del goshys factores que inciden en
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uUo de los tres aspectos ==sos tanto expliacutecitos como _ ~ exlDlinar el impacto de disshy
erarquiacuteas) en la creacioacuten - se puede investigar en
O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
de
funciones y la alta interdeshyollo de mecanismos de
~Ji favorecen la coordinacioacuten imiento -Conner y Prahashy
do una de las partes (A) ~ que la otra parte del intershye absorbido de A no hariacutea
capacidad de generacioacuten - el conocimiento de A
e mercado favorece la conshycondiciones iniciales del
a flexibilidad consiste en la te las partes sobre una base - oportunidades inesperadas
bio Uledio de la sustitucioacuten del de una interaccioacuten social o
es y resistentes (Kogut y S convergentes que facilitan
isioacuten comuacuten del mundo u tJiazo que permite el aprenshy
portamientos acordes con de orden superior)2
3ctuacutea como motivador de la el oportunismo juega un papel
el mercado proporcione una ~_ En este uacuteltimo caso seriacutea
eficiente de la firma evitando
=nciliacioacuten de posturas (ver 1996 y Foss 1996b)
C es todaviacutea muy importante el argumento de la eficiencia
s =l condicioacuten necesaria pero no -bio ya que dichos principios
en situaciones de ausencia de tad para medir la contribushyjunto con la propensioacuten al
lema de incentivos es decir xrspectiva de Conner y Prahalad
situaciones en las que el no dice nada acerca de la
mes que son los principales te papel (Foss 1996b)
0 IlERNAacuteNDEZ E
En cuanto a la cuestioacuten de escala y alcance en la TRC la explicacioacuten estaacute directamente relacionada con la eficiencia y la interdependencia de forma que cada empresa desarrollaraacute aquellas actividades que sean especiacuteficas o coherenshytes con su dotacioacuten de recursos y capacidades (Conner 1991) Asimismo el alcance de la colaboracioacuten debe orientarse a la mejora a largo plazo de los recurshysos y capacidades de la empresa debe tener en cuenta la dotacioacuten actual de
recursos y las complementariedades con otros y deben analizarse en teacuterminos del rango de aplicaciones alternativas a los que se pueden dedicar (Peteraf 1993) Lo anterior puede ser denominado coherencia tecnoloacutegica
Sin embargo como afirman Kogut y Zander (1996) tambieacuten es necesaria una coherencia social en teacuterminos de una identidad y consistencia de la empresa que haga que sus empleados tengan claro queacute son como empresa y en este sentido limitaraacuten el conjunto de actividades y recursos a implicar en la relacioacuten a aqueshyllas que coinciden con la idea de negocio de sus miembros
En resumen la TRC ofrece una visioacuten de la relacioacuten basada en los beneficios que ofrece una determinada relacioacuten que en los costes Pasamos en la proacutexima seccioacuten a describir los beneficios que se pueden obtener en la relacioacuten
CREACiOacuteN DE VALOR EN LAS RELACIONES DE NEGOCIOS
El propoacutesito principal de establecer una relacioacuten de negocios es crear y compartir valor (Anderson 1995 Granroos 1997 Wilson 1995) Varios acadeacuteshymicos han argumentado que las relaciones de negocios entre firmas se constitushyyen en fuente de beneficios mutuos (HaIcansson et al 1999 Das y Teng 1998 Mowery et al 1996 Anderson etal 1994 Kumar et al 1992)
Para una empresa implicada en una relacioacuten de intercambio el valor generashydo por la relacioacuten es el ratio de beneficios logrados con respecto a los sacrificios incurridos durante la relacioacuten de negocios (Flint et al1997 Woodruff 1997 Zeithaml 1988) Por tanto un estudio completo del valor generado por la relashycioacuten deberiacutea incluir el anaacutelisis de los beneficios generados por la relacioacuten y los costes en que se incurre con respecto a la misma No obstante en este artiacuteculo soacutelo presentamos el componente de los beneficios pasando a continuacioacuten a la especificacioacuten de sus dimensiones principales en el aacutembito de las relaciones en el canal de distribucioacuten y adoptando la perspectiva del proveedor
LA CONTRIBUCiOacuteN DE LA RELACiOacuteN A LA CONSECUCiOacuteN
DE LOS OBlETIVOS EMPRESARIALES
La contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos de cada una de las empresas se constituye en la medida en que las mismas estiman los beneficios
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 121
que se derivan de la relacioacuten (Day y Teng 1999) Asiacute Kalwani y Narayandas (1995) evaluacutean el impacto de las relaciones de largo plazo sobre el desempentildeo del proveeshydor en teacuterminos de reduccioacuten de inventarios precios de venta e incremento de la rentabilidad En otros estudios Noordewier et al (1990) consideran la reduccioacuten en los costes de adquisicioacuten mientras que Dyer (1996) utiliza como variables de beneficios la mayor calidad de productos la mayor velocidad en el desarrollo de nuevos productos y la reduccioacuten de costos de inventarios
Frente a estudios como los anteriores que no estaacuten basados en una amplia consideracioacuten de los objetivos de las empresas Kumar et al (1992) se apoya en el marco de referencia propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1983) a la hora de marcar los objetivos de alguna de las partes de una relacioacuten como paso previo a determinar los beneficios obtenidos en la misma Bajo esta perspectiva estableshycer una determinada relacioacuten es beneficioso para la empresa en la medida en que le ayude a la consecucioacuten de cuatro imperativos funcionales baacutesicos consecushycioacuten de objetivos mantenimiento de la pauta integracioacuten y adaptacioacuten Desde una perspectiva del canal de distribucioacuten como sistema de accioacuten social Stern y EI-Ansary (1992 cap 11) exponen
La consecucioacuten de objetivos significa que cada sistema social de accioacuten debe definir su razoacuten de existencia y encontrar un camino que lo lleve a la autoconsecucioacuten Mantenimiento de la pauta supone descubrir formas para la consecucioacuten de los objetivos de la integracioacuten y de la adaptacioacuten sin crear grandes tensiones internas La integracioacuten se refiere al establecimiento de camishynos para coordinar el esfuerzo Y por uacuteltimo la adaptacioacuten es el proceso de adquirir los recursos necesarios del entorno del sistema que permitan la conseshycucioacuten de sus objetivos y la estabilidad de la relacioacuten Los miembros del canal deben ser evaluados en funcioacuten de su ayuda a la consecucioacuten de estos cuatro imperativos funcionales
Quinn y Rohrbaugh (1983) proponen por tanto un modelo espacial de criteshyrios de efectividad organizacional a partir de tres dimensiones principales (graacuteshyfico la) La primera de ellas es la de la flexibilidad-control directamente relacioshynada con la estructura organizacional y mostrando la medida en que se fomenta la flexibilidad innovacioacuten y adaptacioacuten a los cambios en contraposicioacuten a la estabilidad el orden y el control
La segunda contrapone el aacutembito interno (bienestar de los miembros de la organizacioacuten) con el aacutembito externo (centrado en la consecucioacuten de la competishytividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obshytencioacuten de recursos del entorno)
La tercera de las dimensiones se centra en la nocioacuten medios-fines que presta atencioacuten al proceso en el primer caso y a los resultados obtenidos en el de los fines
122 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteNbullbullbull RODRIacuteGUEZ O IlERNAacuteNDEZ E
racionales En el mode nal se consigue mediane 2
de su cohesioacuten y mo~ -cioacuten y en su aacutembito inmiddot
MODELO
shy-=shy-----
CUADERNOSDEAD~
-- ------ -- ~
--
~
_I~
sh--Vjd en el desarrollo de
--
__
_ _
~ y Narayandas (1995) esempentildeo del provee-
Henta e incremento de la nsideran la reduccioacuten
como variables de
asados en una amplia al (1992) se apoya en
gh (1983) a la hora de oacuten como paso previo a 3 perspectiva estableshy
~ en la medida en que =-o-ales baacutesicos consecushy
ju y adaptacioacuten Desde ~ accioacuten social Stern y
stema social de accioacuten ~o que lo lleve a la
escubrir formas para la -~ adaptacioacuten sin crear
tablecimiento de camishy-cioacuten es el proceso de que permitan la conseshy
Los miembros del canal -~-cioacuten de estos cuatro
= ~elo espacial de criteshy- ~iones principales (graacuteshy
directamente relacioshy da en que se fomenta
en contraposicioacuten a la
e los miembros de la -~cucioacuten de la competishy
TeaS necesarias y la obshy
edios-fines que presta -- obtenidos en el de los
o IhRAacuteNDEzE
De la conjugacioacuten de las dos primeras dimensiones surgen cuatro modelos de relaciones humanas de sistema abierto de proceso interno y de objetivos racionales En el modelo de las relaciones humanas la efectividad organizacioshynal se consigue mediante el desarrollo de los recursos humanos (fin) por medio de su cohesioacuten y moral (medios) centraacutendose en la flexibilidad de la organizashycioacuten y en su aacutembito interno
GRAFICO 1 MODELO ESPACIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
(QUINN y ROHRBAUGH 1983)
(a) Flexibildad
MODELO DE RaACIONES HUMANAS MODELO DE SISTEMA AlllERTO- - CohMIoacuterImcnI- -
CteemiMtoadquillc66ndeDewroIode lo ~ H~ ~~
MODELO DE PROCESO INTERNO MODELO DE OBJETIVOS RACIONALES
Molt - ~WlId6ndela PtnIicacI6n~lIonlOo InIorrnadoacuten 1 oomunicad6n objoF Fnu EsIllbliacutedadconWOl ~Mdad delenda
In_
~acfOacutefI~
la (Eatructur-shy
(amp~Ctntbadll)
l~dll_
ijiexcl
(b)
shy-no
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLEI N 26 JUNIO DE 2001 123
En el modelo de sistema abierto la organizacioacuten es maacutes efectiva si consigue crecer y obtener los recursos del entorno (fin) para lo que requiere disposicioacuten al cambio (medios) ponieacutendose el eacutenfasis en el aacutembito externo y en la flexibilidad de la organizacioacuten
El modelo de proceso interno pretende conseguir la estabilidad y el control de la organizacioacuten (fin) por medio de la administracioacuten de la informacioacuten y la comunicacioacuten El punto de mira es interno y de control siendo ideal una situashycioacuten de trabajo ordenada con suficiente coordinacioacuten y distribucioacuten de inforshymacioacuten como para proporcionar a los participantes organizacionales un sentido psicoloacutegico de continuidad y seguridad
Por uacuteltimo el modelo de objetivos racionales pretende la consecucioacuten de eficiencia y productividad (fin) a partir de la planificacioacuten y el establecimiento de objetivos (medios) bajo una orientacioacuten de control y un enfoque externo
El graacutefico 1 b resume las aportaciones de Quinn y Rohrbaugh (1983) unieacutenshydolas con las de Stern y EI-Ansary (1992) El ciacuterculo central nos muestra los fines a conseguir en una organizacioacuten El primer anillo los medios para conseguirlos El segundo las caracteriacutesticas que para los ejes de control-flexibilidad e intemoshyexterno presenta la consecuccioacuten de cada uno de los fines de los modelos cuya descripcioacuten se encuentra en el siguiente anillo Por uacuteltimo se atribuyen funcioshynes a dichos modelos en la liacutenea de las descritas p0r Stern y El-Ansary (1992) Y ya estudiadas
Desde la perspectiva del modelo integrado de desempentildeo organizacional de Quinn yRohrbaugh (1983) el beneficio obtenido por una empresa como conseshycuencia de la relacioacuten de negocios que mantiene puede ser examinado de acuershydo con el cumplimiento de los fines de productividad y eficiencia (modelo de objetivo racional) estabilidad y control (modelo de proceso interno) crecimienshyto adquisicioacuten de recursos y soporte externo (modelo de sistema abierto) y el desarrollo del recurso humano (modelo de relaciones humanas)
Dicho esquema es aplicado por Kumar el al (1992) operacionalizando los distintos conceptos con base en las caracteriacutesticas expuestas en la tabla 1 De acuerdo con el modelo de objetivo racional el desempentildeo de la relacioacuten es evaluado por medio de su contribucioacuten a los objetivos de eficiencia y productishyvidad de la empresa y en teacuterminos de contribucioacuten a la rentabilidad y a las ventas de la empresa
124 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
ELEMENTOS DE
Imperativo funcional
Consecucioacuten de-shyobjetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
El modelo de sisteIIlZ medida en que la relaci ~ sa adaptacioacutenflexibili - bull corresponde al increme adaptacioacutenflexibilidad es ~ las innovaciones y camb Por uacuteltimo la contribu gioreputacioacuten ganado reconocido prestigio en e
En este trabajo nos mos Quinn y Rohrbaugi de proceso interno y el ciar ambos El aacutembito e competiti vidad orgamiddot a ou
la obtencioacuten de los rec _ un sistema que interac de vista la contribucioacuten a
sioacuten externa puede evaJ cucioacuten de los objetivos volumenrentabilidad y plazo con respecto al continuacioacuten a su iexcliexclP ~V~
CUADERNOS DE AD~nJIlt~
-is efectiva si consigue e requiere disposicioacuten
yen la flexibilidad
estabilidad y el control - de la informacioacuten y la
endo ideal una situashydistribucioacuten de inforshy
--izacionales un sentido
e la consecucioacuten de
~
~
el establecimiento de enfoque externo
augh (1983) unieacutenshynos muestra los fines
os para conseguirlos -~exjbilidad e internoshy- de Jos modelos cuya
D se atribuyen funcioshyy El-Ansary (1992) Y
eiio organizacional de
restas en la tabla 1 De ~ilo
~-
empresa como conseshyexaminado de acuershy
eficiencia (modelo de -eso interno) crecimienshy~ sistema abierto) y el
as) peracionalizando los
de la relacioacuten es eficiencia y productishy
rentabilidad y a las
o lliziAacuteNDEZ E
TABLA 1 ELEMENTOS DE EVALUACiOacuteN DEL DESEMPEfO DEL DISTRIBUIDOR
(KUMAR ET AL 1992)
Imperativo funcional
Consecucioacuten k_ objetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
-------------
Puntos de evaluacioacuten del distribuidor
bull Contribucioacuten a las veotas Contribucioacuten a los beneficios
bull Adaptacioacuten a entorno bull Crecimiento bull Satisfaccioacuten del comprador fina
bull Competencia del distribuidor
bull Complicidad bull Lealtad
Algunas variables para la medicioacuten
middotVe~aJcanzadas-middota-partirde -UDmiddot i-lde competeoclaacute y
situacioacuten de la demanda dados bull Penetracioacuten del mercado del distribuidor bull Ventas I servicios y esfuerzo bull El distribuidor se adapta y compte bien en el entorno en que trabaja bull Cabe esperar que el distribuidor siga siendo o aumente su importancia como fuente de beneficios bull El comprador fina se queja del servicio recibido por el distribuidor bull El distribuidor conoce bien las habilidades necesarias bull El distribuidor conoce bien los productos bull El distribuidor conoce bien la competencia bull El distribuidor participa en los programas disentildeados por el productor bull El distribuidor cumple coo los procedimientos acordados bull El distribuidor tiene intencioacuten de seguir actuando y profundizando en sus relaciones con el prochlt9L
El modelo de sistema abierto es interpretado por Kumar et al (1992) como la medida en que la relacioacuten contribuye a los objetivos de crecimiento de la empreshysa adaptacioacutenflexibilidad y legitimidad externa La contribucioacuten al crecimiento corresponde al incremento o sostenimiento de los beneficios de la relacioacuten La adaptacioacutenflexibilidad es conceptualizada como la contribucioacuten de la relacioacuten a las innovaciones y cambios necesarios para competir en un ambiente dinaacutemico Por uacuteltimo la contribucioacuten a la legitimidad externa se reconoce como el presti shygioreputacioacuten ganado por la firma al mantener relaciones con una firma socia de reconocido prestigio en el mercado
En este trabajo nos quedamos con la dimensioacuten externa De hecho los misshymos Quinn y Rohrbaugh (1983) reconocen una alta correlacioacuten entre el modelo de proceso interno y el de objetivos racionales que hace que sea difiacutecil diferenshyciar ambos El aacutembito externo se encuentra centrado en la consecucioacuten de la competitividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obtencioacuten de los recursos del entorno Desde esta perspectiva la empresa es un sistema que interactuacutea con el entorno para lograr sus fines Desde este punto de vista la contribucioacuten de la relacioacuten a los objetivos de la firma desde la dimenshysioacuten externa puede evaluarse como 1) la contribucioacuten de la relacioacuten a la conseshycucioacuten de los objetivos de corto plazo de la otra parte esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo con respecto al entorno es decir la dimensioacuten estrateacutegica Pasamos a continuacioacuten a su descripcioacuten detallada
CUADERNOS DE ADMINlSIRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALW N 26 JUNIO DE 2001 125
DIMENSiOacuteN VOLUMEN RENTABIUDAD
Siguiendo el trabajo de Kumar et al (1992) el comprador ha de ser evaluado por su contribucioacuten a las ventas y a los beneficios puesto que explica su atracshytivo actual aproximando el anaacutelisis a la generacioacuten de cash-flow para el vendeshydor
En cuanto a la medida en que los compradores contribuyen a los beneficios del vendedor no todos los clientes son igualmente rentables Las diferencias pueden venir por (Yorke y Droussiotis 1994) 1) productos que cada distribuishydor adquiere y el margen dejado por cada uno de ellos 2) la distinta atencioacuten que tiene que dedicarle la fuerza de ventas 3) el diferente poder de los comprashydores si se traduce en la imposicioacuten de condiciones especiales de venta tales como mayores servicios y por tanto necesidad de mayor inversioacuten yo menoshyres precios 4) la forma en que lleva a cabo los pedidos la gestioacuten del cobro asiacute como los costes de administracioacuten seguacuten lo competente que sea el comprador y por uacuteltimo 5) ciertos costes indirectos que pueden ir asociados a productos soacutelo vendidos por uno o determinados distribuidores
De esta forma y aunque esteacuten en la misma dimensioacuten es importante consishyderar que como afirman Shapiro et al (1987) el atractivo de un distribuidor con respecto a su volumen de ventas puede querer decir nada en cuanto a su rentabilidad Para estos autores precisamente la dispersioacuten de la rentabilidad requiere que el vendedor tenga en cuenta tres aspectos principales a la hora de administrar sus relaciones con los clientes 1) el coste de servir 2) el comportashymiento del comprador y 3) la administracioacuten de las cuentas
En cuanto a los costes de servir a un distribuidor los autores distinguen entre 1) los costes previos a la venta efectiva de la mercanciacutea relacionados con los esfuerzos de venta 2) los costes de produccioacuten derivados de exigencias particulares de los compradores no soacutelo en cuanto a especificaciones del proshyducto sino a servicios adicionales 3) los costes logiacutesticos y 4) los del servicio postventa
Utilizando este aspecto la variacioacuten de rentabilidad entre compradores surshygiraacute cuando el coste incurrido en servir y el precio cargado a la cuenta correlashycionan de forma distinta Pueden encontrarse compradores que se denominan de negociacioacuten a los que se carga un precio bajo pero tambieacuten se dan servishycios muy reducidos En el polo opuesto se califica de solventes a los que se dan servicios avanzados pero a un precio mayor En ambos casos existe la correlacioacuten aludida
Sin embargo son posibles situaciones donde el precio cargado sea mayor que los servicios ofrecidos correspondieacutendose con una situacioacuten de alta rentashybilidad en compradores denominados pasivos Por uacuteltimo los compradores
U6 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O lIERNAacuteNDEZ E
calificados agresivos altas exigencias de de~ - shy
El comportamien para el vendedor en - servicios asociados r 2) su poder 3) quieacutenes caracteriacutesticas institu shylas circunstancias aluCj~ shyde los clientes
Por uacuteltimo Shapiro tas desde una perspec _ - 2
1 Identificar los coses los clientes Myer medida a partir del iexclshy
basada en las 3ctigt shypara subir precios a a los demaacutes Pero aCe=
PROCEDIMIENTO DE
Ingreso total menos
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten le Coste de desarrollo del Coste directo de alma=2~ Coste de transporte hasta el Coste del servicio pom
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos
= Rendimiento del acti
CUADERNOSDEAD~~
ha de ser evaluado ~W que explica su atracshy
- cGSh-flow para el vendeshy
uyen a los beneficios bIes Las diferencias s que cada distribuishy
~ ~) la distinta atencioacuten - poder de los comprashypeciales de venta tales
bull Ji inversioacuten yo menoshy a gestioacuten del cobro asiacute
iacute que sea el comprador asociados a productos
-
~
o-oacuten de la rentabilidad _
- es importante consishyde un distribuidor con nada en cuanto a su
o incipales a la hora de ~~ servir 2) el comportashy
autores distinguen ~nciacutea relacionados con
erjvados de exigencias ~ificaciones del proshy-- y 4) los del servicio
~ entre compradores surshyo a la cuenta correla-
lventes a los que se -=- robos casos existe la
0 cargado sea mayor situacioacuten de alta rentashy
o los compradores
calificados agresivos y caracterizados por su baja rentabilidad tienen unas altas exigencias de demanda y bajos precios pagados
El comportamiento del comprador tambieacuten explica su distinta rentabilidad para el vendedor en aspectos como 1) la importancia que el producto y sus servicios asociados representan para la capacidad competitiva del comprador 2) su poder 3) quieacutenes son los maacutes influyentes en el grupo de compras y 4) las caracteriacutesticas institucionales de la relacioacuten a lo largo del tiempo A medida que las circunstancias aludidas cambian tambieacuten lo haraacute la rentabilidad de cada uno de los clientes
Por uacuteltimo Shapiro et al (1987) exponen que la administracioacuten de las cuenshytas desde una perspectiva de rentabilidad incluiraacute los siguientes componentes
1 Identificar los costes lo que necesita de una contabilidad diferenciada para los clientes Myer (1990) habla de la rentabilidad del activo por cliente medida a partir del procedimiento expuesto en la tabla 2 Una contabilidad basada en las actividades permite saber el coste de cada oferta como base para subir precios a los compradores que demandan maacutes recursos y bajarlos a los demaacutes Pero ademaacutes esta informacioacuten permite racionalizar el proceso
TABLA 2 PROCEDIMIENTO DE ESTIMACiOacuteN DEL RENDIMIENTO DEL ACTIVO POR CLIENTE
(MYER 1990)
Ingreso total menos
Coste de las mercancfas vendidas Provisiones para mercancfas daftadas y devoluciones Descuentos y rebajas
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten (excluida la publicidad en los medios de comunicacioacuten) Coste de desarrollo del producto Coste directo de almacenamiento Coste de transporte hasta el domicilio del cliente Coste del servicio postventa
= Contribucioacuten del cliente a los gastos generales dividida por
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos terminados)
= Rendimiento del activo por cliente
o lIERoacuteAacuteNDEZ E CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAL1EI Ndeg 26 JUNIO DE 2001 127
de negociacioacuten con los distribuidores sabiendo cuaacutel es la flexibilidad en precios seguacuten los costes de desarrollar las distintas funciones de distribushycioacuten (Cooper y Kaplan 1991)
2 Conocer la dispersioacuten de la rentabilidad para observar cuaacuteles son los comshypradores maacutes o menos rentables A partir de ahiacute el establecimiento del preshycio basaacutendose en el valor y no en los costes llevaraacute a salirse del punto de correlacioacuten que ante relaciones bien administradas permitiraacute tener muchos compradores pasivos
3 Enfocar la estrategia sobre los paraacutemetros de rentabilidad de cada comprashydor lo que debe considerarse en unioacuten de otros aspectos para determinar el intereacutes que debe seguir en la relacioacuten o en caso de potenciales clientes empezarla La oferta de la empresa disentildeada atendiendo a las caracteriacutesticas del comprador permitiraacute obtener la maacutexima rentabilidad en cada comprador
Una adecuada coordinacioacuten de las actividades de la empresa la realizacioacuten de investigaciones de mercado el anaacutelisis de la sensibilidad al precio de cada cliente asiacute como una adecuada contabilidad de costes son actividades de aposhyyo esenciales para la administracioacuten de la rentabilidad de los clientes
Como afirma Myer (1990) el objetivo ha de ser gestionar los clientes defishyniendo los liacutemites aceptables de rentabilidad las opciones de servicios y hashyciendo hincapieacute en que el coste de cada servicio deberiacutea reflejarse en el precio teniendo por uacuteltimo en cuenta que los precios han de permitir obtener la maacutexima rentabilidad sin alejar al cliente
DIMENSiOacuteN ESTRATEacuteGICA
La relacioacuten con un distribuidor puede ser valiosa no solamente por su inteshyreacutes en cuanto al volumenrentabilidad que genera De hecho una explicacioacuten del valor de un comprador que en el momento actual no genera beneficios puede venir por el lado de su atractivo a largo plazo En este sentido un ejemplo nos lo ofrece Myer (1990) cuando alude a la escasa rentabilidad que ofrecen a sus proveedores aquellos distribuidores con un mayor crecimiento o Pels (1992) quien describe al cliente clave a partir de variables tales como la posibilidad de incrementar ventas en el futuro la capacidad para desarrollar la imagen del vendedor el conocimiento que transfiere o ayuda a crear y la medida en que proporciona acceso a nuevos mercados o segmentos
Seguacuten esta dimensioacuten el distribuidor seraacute mejor o peor seguacuten la medida en que ayuda a la realizacioacuten de las distintas estrategias que puede seguir el proshyductor De las diferentes clasificaciones de estrategias de marketing nosotros nos concentraremos en tres tipologiacuteas principales (Hernaacutendez 1996) 1) seguacuten
128 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
el ciclo de vida de la geneacutericas de consecuci - ~
uacuteltimo 3) las de accio
ESTRATEGiA
Menguzzato y Re tegias que tienen que ~ inversioacuten) como con L shyconversioacuten y eliminaCl shygias 1) de crecimiento ~
En el caso de que la e
crecimiento se puede (1965) Y Varadarajan y Rl
Ansoff(1965) cons _
distintas estrategias de matriz cuatro formas UJO
producto y mercado pe productos actuales en los shyduccioacuten de nuevos prod do (introduccioacuten en nue _ cioacuten (entrada de nuevos
Varadarajan y Rajara cioacuten de Ansoff en tres cuando se ofrecen nue con los ya existentes EJ e intensivo basada en el diferenciacioacuten mucho - shypresentan en realidad la producto) totalmente nue
CUADERNOS DE ADMINISTR
~ es la flexibilidad en
I cuaacuteles son los comshy_ e-ablecimiento del preshy_ a salirse del punto de
JenITlltiraacutetenermuchos
dad de cada comprashy_~_os para determinar el
~ potenciales clientes o a las caracteriacutesticas
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~mpresa la realizacioacuten iexclOJidad al precio de cada
_D actividades de aposhy- e os clientes
=5tionar los clientes defishycies de servicios y hashy
~f1ejarse en el precio --Jtir obtener la maacutexima
-- 50Iamente por su inteshy una explicacioacuten del
- - g~era beneficios puede ~ido un ejemplo nos lo
zd que ofrecen a sus ento o Pels (1992)
s omo la posibilidad de -~ GSlIToUar la imagen del _ ~ y la medida en que
- OOT seguacuten la medida en ~ puede seguir el proshy
_ 5 -e marketing nosotros ez 1996) 1) seguacuten
o f llixiAacuteiDEZ E
el ciclo de vida de la empresa (a partir de Menguzzato y Renau 1991) 2) las geneacutericas de consecucioacuten de ventaja competitiva (a partir de Porter 1980) y por uacuteltimo 3) las de acciones competitivas (a partir de Kotler 19923)4
ESTRATEGIA SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Menguzzato y Renau (1991) incluyen dentro de este bloque distintas estrashytegias que tienen que ver tanto con la rentabilidad (explotacioacuten estabilidad e inversioacuten) como con la participacioacuten en el mercado (crecimiento defensa reshyconversioacuten y eliminacioacuten) concluyendo con tres grandes grupos de estrateshygias 1) de crecimiento 2) de estabilidad y 3) de supervivencia5bull
En el caso de que la empresa vendedora esteacute desarrollando una estrategia de crecimiento se puede ubicar en alguna de las posiciones descritas por Ansoff (1965) y Varadarajan y Rajaratnam (1986)
Ansoff (1965) constituye la aportacioacuten maacutes referenciada en relacioacuten con las distintas estrategias de crecimiento en productos-mercados Distingue en su matriz cuatro formas distintas de crecer seguacuten las distintas combinaciones de producto y mercado penetracioacuten de mercado (buacutesqueda de maacutes ventas de los productos actuales en los mercados actuales) desarrollo del producto (introshyduccioacuten de nuevos productos en los mercados actuales) desarro1l0 del mercashydo (introduccioacuten en nuevos mercados de los mismos productos) y diversificashycioacuten (entrada de nuevos productos en nuevos mercados)
Varadarajan y Rajaratnam (1986) diferencian las estrategias de diversificashycioacuten de Ansoff en tres distintas La primera es la de diversificacioacuten horizontal cuando se ofrecen nuevos productos pero no relacionados tecnoloacutegicamente con los ya existentes El elemento diferencial con la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de productos estaacute en el distinto grado de diferenciacioacuten mucho maacutes fuerte en este caso donde los nuevos productos presentan en realidad la ubicacioacuten de la empresa en un mercado (definido por producto) totalmente nuevo
Lambin (1995) es un buen complemento para la descripcioacuten de este tipo de estrategias Mezclas de las anteriores clasificaciones encajan en tipologiacuteas como la de Miles y Snow (1978) donde la clasificacioacuten de la empresa en uno de los tres grupos principales Prospector Defensor y Analizador se hace en funcioacuten de su estrategia de crecimiddot miento producto-mercado la base de su ventaja competitiva su enfoque o no en un segmento de mercado y su grado de innovacioacuten Veacutease Zahra y Pearce (1990) para una revisioacuten de las aplicaciones de la tipologiacutea de Miles y Snow (1978) asiacute como Nijssen (1992) y Slater y Narver (1993) para aplicaciones maacutes recientes La clasificacioacuten propuesta por Cravens (1991) sigue una liacutenea muy parecida distinguienshydo entre estrategias de desarrollo estabilizacioacuten reconversioacuten y cosecha
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 129
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
derazgo y de la organishy de costes o reposicioshy
- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
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LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
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- 1 otroducir multitud de marcas en
~~ paede ayudar a la mejora de la -JoIltzmciacioacuten
ie diferenciacioacuten ofrece -~-pradores El meacuterito estaacute
en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
_shy
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DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que campo de intereacutes seriacutea e de gobierno afectan proc~_ __ negocios tales como el __ _ mente otro importante as~ _
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-~tJOacutes ito principal de estableshy-dplina del marketing que
eacutemicos en marketing relashy~ negocios es consecuencia nisma y en middoteste artiacuteculo ~idades nos hemos centrashy
- proveedores en sus relashyoctribucioacuten de la relacioacuten a Siguiendo a Quinn y Rohrshy
es de beneficios 1) la conshy - azo del proveedor esto es
cioacuten del distribuidor a los eeeor esto es la dimensioacuten
--ntribuye a la determinashyde seleccionar y evaluar
~rresa la necesidad de mirar ya que cada una de ellas =omplementarios objetivos e portafolio como herrashy en teacuterminos de su contrishy
- empresa es recomendable 39) al sentildealar que cada
para asegurar que eacutesta _cir de manera eficiente y
~rra alguacuten(os) segmento(s)
~rgiacuter en el campo del goshys factores que inciden en
SS proponen la inversioacuten en sos y las rutinas de intershy
=~ en mayor medida inciden wportante introducir aqueshy
uUo de los tres aspectos ==sos tanto expliacutecitos como _ ~ exlDlinar el impacto de disshy
erarquiacuteas) en la creacioacuten - se puede investigar en
O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
de
que se derivan de la relacioacuten (Day y Teng 1999) Asiacute Kalwani y Narayandas (1995) evaluacutean el impacto de las relaciones de largo plazo sobre el desempentildeo del proveeshydor en teacuterminos de reduccioacuten de inventarios precios de venta e incremento de la rentabilidad En otros estudios Noordewier et al (1990) consideran la reduccioacuten en los costes de adquisicioacuten mientras que Dyer (1996) utiliza como variables de beneficios la mayor calidad de productos la mayor velocidad en el desarrollo de nuevos productos y la reduccioacuten de costos de inventarios
Frente a estudios como los anteriores que no estaacuten basados en una amplia consideracioacuten de los objetivos de las empresas Kumar et al (1992) se apoya en el marco de referencia propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1983) a la hora de marcar los objetivos de alguna de las partes de una relacioacuten como paso previo a determinar los beneficios obtenidos en la misma Bajo esta perspectiva estableshycer una determinada relacioacuten es beneficioso para la empresa en la medida en que le ayude a la consecucioacuten de cuatro imperativos funcionales baacutesicos consecushycioacuten de objetivos mantenimiento de la pauta integracioacuten y adaptacioacuten Desde una perspectiva del canal de distribucioacuten como sistema de accioacuten social Stern y EI-Ansary (1992 cap 11) exponen
La consecucioacuten de objetivos significa que cada sistema social de accioacuten debe definir su razoacuten de existencia y encontrar un camino que lo lleve a la autoconsecucioacuten Mantenimiento de la pauta supone descubrir formas para la consecucioacuten de los objetivos de la integracioacuten y de la adaptacioacuten sin crear grandes tensiones internas La integracioacuten se refiere al establecimiento de camishynos para coordinar el esfuerzo Y por uacuteltimo la adaptacioacuten es el proceso de adquirir los recursos necesarios del entorno del sistema que permitan la conseshycucioacuten de sus objetivos y la estabilidad de la relacioacuten Los miembros del canal deben ser evaluados en funcioacuten de su ayuda a la consecucioacuten de estos cuatro imperativos funcionales
Quinn y Rohrbaugh (1983) proponen por tanto un modelo espacial de criteshyrios de efectividad organizacional a partir de tres dimensiones principales (graacuteshyfico la) La primera de ellas es la de la flexibilidad-control directamente relacioshynada con la estructura organizacional y mostrando la medida en que se fomenta la flexibilidad innovacioacuten y adaptacioacuten a los cambios en contraposicioacuten a la estabilidad el orden y el control
La segunda contrapone el aacutembito interno (bienestar de los miembros de la organizacioacuten) con el aacutembito externo (centrado en la consecucioacuten de la competishytividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obshytencioacuten de recursos del entorno)
La tercera de las dimensiones se centra en la nocioacuten medios-fines que presta atencioacuten al proceso en el primer caso y a los resultados obtenidos en el de los fines
122 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteNbullbullbull RODRIacuteGUEZ O IlERNAacuteNDEZ E
racionales En el mode nal se consigue mediane 2
de su cohesioacuten y mo~ -cioacuten y en su aacutembito inmiddot
MODELO
shy-=shy-----
CUADERNOSDEAD~
-- ------ -- ~
--
~
_I~
sh--Vjd en el desarrollo de
--
__
_ _
~ y Narayandas (1995) esempentildeo del provee-
Henta e incremento de la nsideran la reduccioacuten
como variables de
asados en una amplia al (1992) se apoya en
gh (1983) a la hora de oacuten como paso previo a 3 perspectiva estableshy
~ en la medida en que =-o-ales baacutesicos consecushy
ju y adaptacioacuten Desde ~ accioacuten social Stern y
stema social de accioacuten ~o que lo lleve a la
escubrir formas para la -~ adaptacioacuten sin crear
tablecimiento de camishy-cioacuten es el proceso de que permitan la conseshy
Los miembros del canal -~-cioacuten de estos cuatro
= ~elo espacial de criteshy- ~iones principales (graacuteshy
directamente relacioshy da en que se fomenta
en contraposicioacuten a la
e los miembros de la -~cucioacuten de la competishy
TeaS necesarias y la obshy
edios-fines que presta -- obtenidos en el de los
o IhRAacuteNDEzE
De la conjugacioacuten de las dos primeras dimensiones surgen cuatro modelos de relaciones humanas de sistema abierto de proceso interno y de objetivos racionales En el modelo de las relaciones humanas la efectividad organizacioshynal se consigue mediante el desarrollo de los recursos humanos (fin) por medio de su cohesioacuten y moral (medios) centraacutendose en la flexibilidad de la organizashycioacuten y en su aacutembito interno
GRAFICO 1 MODELO ESPACIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
(QUINN y ROHRBAUGH 1983)
(a) Flexibildad
MODELO DE RaACIONES HUMANAS MODELO DE SISTEMA AlllERTO- - CohMIoacuterImcnI- -
CteemiMtoadquillc66ndeDewroIode lo ~ H~ ~~
MODELO DE PROCESO INTERNO MODELO DE OBJETIVOS RACIONALES
Molt - ~WlId6ndela PtnIicacI6n~lIonlOo InIorrnadoacuten 1 oomunicad6n objoF Fnu EsIllbliacutedadconWOl ~Mdad delenda
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CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLEI N 26 JUNIO DE 2001 123
En el modelo de sistema abierto la organizacioacuten es maacutes efectiva si consigue crecer y obtener los recursos del entorno (fin) para lo que requiere disposicioacuten al cambio (medios) ponieacutendose el eacutenfasis en el aacutembito externo y en la flexibilidad de la organizacioacuten
El modelo de proceso interno pretende conseguir la estabilidad y el control de la organizacioacuten (fin) por medio de la administracioacuten de la informacioacuten y la comunicacioacuten El punto de mira es interno y de control siendo ideal una situashycioacuten de trabajo ordenada con suficiente coordinacioacuten y distribucioacuten de inforshymacioacuten como para proporcionar a los participantes organizacionales un sentido psicoloacutegico de continuidad y seguridad
Por uacuteltimo el modelo de objetivos racionales pretende la consecucioacuten de eficiencia y productividad (fin) a partir de la planificacioacuten y el establecimiento de objetivos (medios) bajo una orientacioacuten de control y un enfoque externo
El graacutefico 1 b resume las aportaciones de Quinn y Rohrbaugh (1983) unieacutenshydolas con las de Stern y EI-Ansary (1992) El ciacuterculo central nos muestra los fines a conseguir en una organizacioacuten El primer anillo los medios para conseguirlos El segundo las caracteriacutesticas que para los ejes de control-flexibilidad e intemoshyexterno presenta la consecuccioacuten de cada uno de los fines de los modelos cuya descripcioacuten se encuentra en el siguiente anillo Por uacuteltimo se atribuyen funcioshynes a dichos modelos en la liacutenea de las descritas p0r Stern y El-Ansary (1992) Y ya estudiadas
Desde la perspectiva del modelo integrado de desempentildeo organizacional de Quinn yRohrbaugh (1983) el beneficio obtenido por una empresa como conseshycuencia de la relacioacuten de negocios que mantiene puede ser examinado de acuershydo con el cumplimiento de los fines de productividad y eficiencia (modelo de objetivo racional) estabilidad y control (modelo de proceso interno) crecimienshyto adquisicioacuten de recursos y soporte externo (modelo de sistema abierto) y el desarrollo del recurso humano (modelo de relaciones humanas)
Dicho esquema es aplicado por Kumar el al (1992) operacionalizando los distintos conceptos con base en las caracteriacutesticas expuestas en la tabla 1 De acuerdo con el modelo de objetivo racional el desempentildeo de la relacioacuten es evaluado por medio de su contribucioacuten a los objetivos de eficiencia y productishyvidad de la empresa y en teacuterminos de contribucioacuten a la rentabilidad y a las ventas de la empresa
124 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
ELEMENTOS DE
Imperativo funcional
Consecucioacuten de-shyobjetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
El modelo de sisteIIlZ medida en que la relaci ~ sa adaptacioacutenflexibili - bull corresponde al increme adaptacioacutenflexibilidad es ~ las innovaciones y camb Por uacuteltimo la contribu gioreputacioacuten ganado reconocido prestigio en e
En este trabajo nos mos Quinn y Rohrbaugi de proceso interno y el ciar ambos El aacutembito e competiti vidad orgamiddot a ou
la obtencioacuten de los rec _ un sistema que interac de vista la contribucioacuten a
sioacuten externa puede evaJ cucioacuten de los objetivos volumenrentabilidad y plazo con respecto al continuacioacuten a su iexcliexclP ~V~
CUADERNOS DE AD~nJIlt~
-is efectiva si consigue e requiere disposicioacuten
yen la flexibilidad
estabilidad y el control - de la informacioacuten y la
endo ideal una situashydistribucioacuten de inforshy
--izacionales un sentido
e la consecucioacuten de
~
~
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os para conseguirlos -~exjbilidad e internoshy- de Jos modelos cuya
D se atribuyen funcioshyy El-Ansary (1992) Y
eiio organizacional de
restas en la tabla 1 De ~ilo
~-
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eficiencia (modelo de -eso interno) crecimienshy~ sistema abierto) y el
as) peracionalizando los
de la relacioacuten es eficiencia y productishy
rentabilidad y a las
o lliziAacuteNDEZ E
TABLA 1 ELEMENTOS DE EVALUACiOacuteN DEL DESEMPEfO DEL DISTRIBUIDOR
(KUMAR ET AL 1992)
Imperativo funcional
Consecucioacuten k_ objetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
-------------
Puntos de evaluacioacuten del distribuidor
bull Contribucioacuten a las veotas Contribucioacuten a los beneficios
bull Adaptacioacuten a entorno bull Crecimiento bull Satisfaccioacuten del comprador fina
bull Competencia del distribuidor
bull Complicidad bull Lealtad
Algunas variables para la medicioacuten
middotVe~aJcanzadas-middota-partirde -UDmiddot i-lde competeoclaacute y
situacioacuten de la demanda dados bull Penetracioacuten del mercado del distribuidor bull Ventas I servicios y esfuerzo bull El distribuidor se adapta y compte bien en el entorno en que trabaja bull Cabe esperar que el distribuidor siga siendo o aumente su importancia como fuente de beneficios bull El comprador fina se queja del servicio recibido por el distribuidor bull El distribuidor conoce bien las habilidades necesarias bull El distribuidor conoce bien los productos bull El distribuidor conoce bien la competencia bull El distribuidor participa en los programas disentildeados por el productor bull El distribuidor cumple coo los procedimientos acordados bull El distribuidor tiene intencioacuten de seguir actuando y profundizando en sus relaciones con el prochlt9L
El modelo de sistema abierto es interpretado por Kumar et al (1992) como la medida en que la relacioacuten contribuye a los objetivos de crecimiento de la empreshysa adaptacioacutenflexibilidad y legitimidad externa La contribucioacuten al crecimiento corresponde al incremento o sostenimiento de los beneficios de la relacioacuten La adaptacioacutenflexibilidad es conceptualizada como la contribucioacuten de la relacioacuten a las innovaciones y cambios necesarios para competir en un ambiente dinaacutemico Por uacuteltimo la contribucioacuten a la legitimidad externa se reconoce como el presti shygioreputacioacuten ganado por la firma al mantener relaciones con una firma socia de reconocido prestigio en el mercado
En este trabajo nos quedamos con la dimensioacuten externa De hecho los misshymos Quinn y Rohrbaugh (1983) reconocen una alta correlacioacuten entre el modelo de proceso interno y el de objetivos racionales que hace que sea difiacutecil diferenshyciar ambos El aacutembito externo se encuentra centrado en la consecucioacuten de la competitividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obtencioacuten de los recursos del entorno Desde esta perspectiva la empresa es un sistema que interactuacutea con el entorno para lograr sus fines Desde este punto de vista la contribucioacuten de la relacioacuten a los objetivos de la firma desde la dimenshysioacuten externa puede evaluarse como 1) la contribucioacuten de la relacioacuten a la conseshycucioacuten de los objetivos de corto plazo de la otra parte esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo con respecto al entorno es decir la dimensioacuten estrateacutegica Pasamos a continuacioacuten a su descripcioacuten detallada
CUADERNOS DE ADMINlSIRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALW N 26 JUNIO DE 2001 125
DIMENSiOacuteN VOLUMEN RENTABIUDAD
Siguiendo el trabajo de Kumar et al (1992) el comprador ha de ser evaluado por su contribucioacuten a las ventas y a los beneficios puesto que explica su atracshytivo actual aproximando el anaacutelisis a la generacioacuten de cash-flow para el vendeshydor
En cuanto a la medida en que los compradores contribuyen a los beneficios del vendedor no todos los clientes son igualmente rentables Las diferencias pueden venir por (Yorke y Droussiotis 1994) 1) productos que cada distribuishydor adquiere y el margen dejado por cada uno de ellos 2) la distinta atencioacuten que tiene que dedicarle la fuerza de ventas 3) el diferente poder de los comprashydores si se traduce en la imposicioacuten de condiciones especiales de venta tales como mayores servicios y por tanto necesidad de mayor inversioacuten yo menoshyres precios 4) la forma en que lleva a cabo los pedidos la gestioacuten del cobro asiacute como los costes de administracioacuten seguacuten lo competente que sea el comprador y por uacuteltimo 5) ciertos costes indirectos que pueden ir asociados a productos soacutelo vendidos por uno o determinados distribuidores
De esta forma y aunque esteacuten en la misma dimensioacuten es importante consishyderar que como afirman Shapiro et al (1987) el atractivo de un distribuidor con respecto a su volumen de ventas puede querer decir nada en cuanto a su rentabilidad Para estos autores precisamente la dispersioacuten de la rentabilidad requiere que el vendedor tenga en cuenta tres aspectos principales a la hora de administrar sus relaciones con los clientes 1) el coste de servir 2) el comportashymiento del comprador y 3) la administracioacuten de las cuentas
En cuanto a los costes de servir a un distribuidor los autores distinguen entre 1) los costes previos a la venta efectiva de la mercanciacutea relacionados con los esfuerzos de venta 2) los costes de produccioacuten derivados de exigencias particulares de los compradores no soacutelo en cuanto a especificaciones del proshyducto sino a servicios adicionales 3) los costes logiacutesticos y 4) los del servicio postventa
Utilizando este aspecto la variacioacuten de rentabilidad entre compradores surshygiraacute cuando el coste incurrido en servir y el precio cargado a la cuenta correlashycionan de forma distinta Pueden encontrarse compradores que se denominan de negociacioacuten a los que se carga un precio bajo pero tambieacuten se dan servishycios muy reducidos En el polo opuesto se califica de solventes a los que se dan servicios avanzados pero a un precio mayor En ambos casos existe la correlacioacuten aludida
Sin embargo son posibles situaciones donde el precio cargado sea mayor que los servicios ofrecidos correspondieacutendose con una situacioacuten de alta rentashybilidad en compradores denominados pasivos Por uacuteltimo los compradores
U6 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O lIERNAacuteNDEZ E
calificados agresivos altas exigencias de de~ - shy
El comportamien para el vendedor en - servicios asociados r 2) su poder 3) quieacutenes caracteriacutesticas institu shylas circunstancias aluCj~ shyde los clientes
Por uacuteltimo Shapiro tas desde una perspec _ - 2
1 Identificar los coses los clientes Myer medida a partir del iexclshy
basada en las 3ctigt shypara subir precios a a los demaacutes Pero aCe=
PROCEDIMIENTO DE
Ingreso total menos
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten le Coste de desarrollo del Coste directo de alma=2~ Coste de transporte hasta el Coste del servicio pom
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos
= Rendimiento del acti
CUADERNOSDEAD~~
ha de ser evaluado ~W que explica su atracshy
- cGSh-flow para el vendeshy
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iacute que sea el comprador asociados a productos
-
~
o-oacuten de la rentabilidad _
- es importante consishyde un distribuidor con nada en cuanto a su
o incipales a la hora de ~~ servir 2) el comportashy
autores distinguen ~nciacutea relacionados con
erjvados de exigencias ~ificaciones del proshy-- y 4) los del servicio
~ entre compradores surshyo a la cuenta correla-
lventes a los que se -=- robos casos existe la
0 cargado sea mayor situacioacuten de alta rentashy
o los compradores
calificados agresivos y caracterizados por su baja rentabilidad tienen unas altas exigencias de demanda y bajos precios pagados
El comportamiento del comprador tambieacuten explica su distinta rentabilidad para el vendedor en aspectos como 1) la importancia que el producto y sus servicios asociados representan para la capacidad competitiva del comprador 2) su poder 3) quieacutenes son los maacutes influyentes en el grupo de compras y 4) las caracteriacutesticas institucionales de la relacioacuten a lo largo del tiempo A medida que las circunstancias aludidas cambian tambieacuten lo haraacute la rentabilidad de cada uno de los clientes
Por uacuteltimo Shapiro et al (1987) exponen que la administracioacuten de las cuenshytas desde una perspectiva de rentabilidad incluiraacute los siguientes componentes
1 Identificar los costes lo que necesita de una contabilidad diferenciada para los clientes Myer (1990) habla de la rentabilidad del activo por cliente medida a partir del procedimiento expuesto en la tabla 2 Una contabilidad basada en las actividades permite saber el coste de cada oferta como base para subir precios a los compradores que demandan maacutes recursos y bajarlos a los demaacutes Pero ademaacutes esta informacioacuten permite racionalizar el proceso
TABLA 2 PROCEDIMIENTO DE ESTIMACiOacuteN DEL RENDIMIENTO DEL ACTIVO POR CLIENTE
(MYER 1990)
Ingreso total menos
Coste de las mercancfas vendidas Provisiones para mercancfas daftadas y devoluciones Descuentos y rebajas
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten (excluida la publicidad en los medios de comunicacioacuten) Coste de desarrollo del producto Coste directo de almacenamiento Coste de transporte hasta el domicilio del cliente Coste del servicio postventa
= Contribucioacuten del cliente a los gastos generales dividida por
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos terminados)
= Rendimiento del activo por cliente
o lIERoacuteAacuteNDEZ E CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAL1EI Ndeg 26 JUNIO DE 2001 127
de negociacioacuten con los distribuidores sabiendo cuaacutel es la flexibilidad en precios seguacuten los costes de desarrollar las distintas funciones de distribushycioacuten (Cooper y Kaplan 1991)
2 Conocer la dispersioacuten de la rentabilidad para observar cuaacuteles son los comshypradores maacutes o menos rentables A partir de ahiacute el establecimiento del preshycio basaacutendose en el valor y no en los costes llevaraacute a salirse del punto de correlacioacuten que ante relaciones bien administradas permitiraacute tener muchos compradores pasivos
3 Enfocar la estrategia sobre los paraacutemetros de rentabilidad de cada comprashydor lo que debe considerarse en unioacuten de otros aspectos para determinar el intereacutes que debe seguir en la relacioacuten o en caso de potenciales clientes empezarla La oferta de la empresa disentildeada atendiendo a las caracteriacutesticas del comprador permitiraacute obtener la maacutexima rentabilidad en cada comprador
Una adecuada coordinacioacuten de las actividades de la empresa la realizacioacuten de investigaciones de mercado el anaacutelisis de la sensibilidad al precio de cada cliente asiacute como una adecuada contabilidad de costes son actividades de aposhyyo esenciales para la administracioacuten de la rentabilidad de los clientes
Como afirma Myer (1990) el objetivo ha de ser gestionar los clientes defishyniendo los liacutemites aceptables de rentabilidad las opciones de servicios y hashyciendo hincapieacute en que el coste de cada servicio deberiacutea reflejarse en el precio teniendo por uacuteltimo en cuenta que los precios han de permitir obtener la maacutexima rentabilidad sin alejar al cliente
DIMENSiOacuteN ESTRATEacuteGICA
La relacioacuten con un distribuidor puede ser valiosa no solamente por su inteshyreacutes en cuanto al volumenrentabilidad que genera De hecho una explicacioacuten del valor de un comprador que en el momento actual no genera beneficios puede venir por el lado de su atractivo a largo plazo En este sentido un ejemplo nos lo ofrece Myer (1990) cuando alude a la escasa rentabilidad que ofrecen a sus proveedores aquellos distribuidores con un mayor crecimiento o Pels (1992) quien describe al cliente clave a partir de variables tales como la posibilidad de incrementar ventas en el futuro la capacidad para desarrollar la imagen del vendedor el conocimiento que transfiere o ayuda a crear y la medida en que proporciona acceso a nuevos mercados o segmentos
Seguacuten esta dimensioacuten el distribuidor seraacute mejor o peor seguacuten la medida en que ayuda a la realizacioacuten de las distintas estrategias que puede seguir el proshyductor De las diferentes clasificaciones de estrategias de marketing nosotros nos concentraremos en tres tipologiacuteas principales (Hernaacutendez 1996) 1) seguacuten
128 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
el ciclo de vida de la geneacutericas de consecuci - ~
uacuteltimo 3) las de accio
ESTRATEGiA
Menguzzato y Re tegias que tienen que ~ inversioacuten) como con L shyconversioacuten y eliminaCl shygias 1) de crecimiento ~
En el caso de que la e
crecimiento se puede (1965) Y Varadarajan y Rl
Ansoff(1965) cons _
distintas estrategias de matriz cuatro formas UJO
producto y mercado pe productos actuales en los shyduccioacuten de nuevos prod do (introduccioacuten en nue _ cioacuten (entrada de nuevos
Varadarajan y Rajara cioacuten de Ansoff en tres cuando se ofrecen nue con los ya existentes EJ e intensivo basada en el diferenciacioacuten mucho - shypresentan en realidad la producto) totalmente nue
CUADERNOS DE ADMINISTR
~ es la flexibilidad en
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JenITlltiraacutetenermuchos
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-- 50Iamente por su inteshy una explicacioacuten del
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_ 5 -e marketing nosotros ez 1996) 1) seguacuten
o f llixiAacuteiDEZ E
el ciclo de vida de la empresa (a partir de Menguzzato y Renau 1991) 2) las geneacutericas de consecucioacuten de ventaja competitiva (a partir de Porter 1980) y por uacuteltimo 3) las de acciones competitivas (a partir de Kotler 19923)4
ESTRATEGIA SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Menguzzato y Renau (1991) incluyen dentro de este bloque distintas estrashytegias que tienen que ver tanto con la rentabilidad (explotacioacuten estabilidad e inversioacuten) como con la participacioacuten en el mercado (crecimiento defensa reshyconversioacuten y eliminacioacuten) concluyendo con tres grandes grupos de estrateshygias 1) de crecimiento 2) de estabilidad y 3) de supervivencia5bull
En el caso de que la empresa vendedora esteacute desarrollando una estrategia de crecimiento se puede ubicar en alguna de las posiciones descritas por Ansoff (1965) y Varadarajan y Rajaratnam (1986)
Ansoff (1965) constituye la aportacioacuten maacutes referenciada en relacioacuten con las distintas estrategias de crecimiento en productos-mercados Distingue en su matriz cuatro formas distintas de crecer seguacuten las distintas combinaciones de producto y mercado penetracioacuten de mercado (buacutesqueda de maacutes ventas de los productos actuales en los mercados actuales) desarrollo del producto (introshyduccioacuten de nuevos productos en los mercados actuales) desarro1l0 del mercashydo (introduccioacuten en nuevos mercados de los mismos productos) y diversificashycioacuten (entrada de nuevos productos en nuevos mercados)
Varadarajan y Rajaratnam (1986) diferencian las estrategias de diversificashycioacuten de Ansoff en tres distintas La primera es la de diversificacioacuten horizontal cuando se ofrecen nuevos productos pero no relacionados tecnoloacutegicamente con los ya existentes El elemento diferencial con la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de productos estaacute en el distinto grado de diferenciacioacuten mucho maacutes fuerte en este caso donde los nuevos productos presentan en realidad la ubicacioacuten de la empresa en un mercado (definido por producto) totalmente nuevo
Lambin (1995) es un buen complemento para la descripcioacuten de este tipo de estrategias Mezclas de las anteriores clasificaciones encajan en tipologiacuteas como la de Miles y Snow (1978) donde la clasificacioacuten de la empresa en uno de los tres grupos principales Prospector Defensor y Analizador se hace en funcioacuten de su estrategia de crecimiddot miento producto-mercado la base de su ventaja competitiva su enfoque o no en un segmento de mercado y su grado de innovacioacuten Veacutease Zahra y Pearce (1990) para una revisioacuten de las aplicaciones de la tipologiacutea de Miles y Snow (1978) asiacute como Nijssen (1992) y Slater y Narver (1993) para aplicaciones maacutes recientes La clasificacioacuten propuesta por Cravens (1991) sigue una liacutenea muy parecida distinguienshydo entre estrategias de desarrollo estabilizacioacuten reconversioacuten y cosecha
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 129
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
derazgo y de la organishy de costes o reposicioshy
- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
__
~
e=presa vendedora a ser ocio el conjunto de relashy
- partir de aquiacute unimos as con el de network
~ementariedad anticipashyrcesentan las principales
yudar al vendedor a la
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de valor
LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
~ roDla pata la coordinacioacuten y ~ y con sus proveedores
=-desiJUgre actividades de forma -de la acltioacuten realizada
- 1 otroducir multitud de marcas en
~~ paede ayudar a la mejora de la -JoIltzmciacioacuten
ie diferenciacioacuten ofrece -~-pradores El meacuterito estaacute
en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
_shy
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_ _ Competitive Advan~=e Management Journal shy _
DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que campo de intereacutes seriacutea e de gobierno afectan proc~_ __ negocios tales como el __ _ mente otro importante as~ _
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eacutemicos en marketing relashy~ negocios es consecuencia nisma y en middoteste artiacuteculo ~idades nos hemos centrashy
- proveedores en sus relashyoctribucioacuten de la relacioacuten a Siguiendo a Quinn y Rohrshy
es de beneficios 1) la conshy - azo del proveedor esto es
cioacuten del distribuidor a los eeeor esto es la dimensioacuten
--ntribuye a la determinashyde seleccionar y evaluar
~rresa la necesidad de mirar ya que cada una de ellas =omplementarios objetivos e portafolio como herrashy en teacuterminos de su contrishy
- empresa es recomendable 39) al sentildealar que cada
para asegurar que eacutesta _cir de manera eficiente y
~rra alguacuten(os) segmento(s)
~rgiacuter en el campo del goshys factores que inciden en
SS proponen la inversioacuten en sos y las rutinas de intershy
=~ en mayor medida inciden wportante introducir aqueshy
uUo de los tres aspectos ==sos tanto expliacutecitos como _ ~ exlDlinar el impacto de disshy
erarquiacuteas) en la creacioacuten - se puede investigar en
O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
de
--
~
_I~
sh--Vjd en el desarrollo de
--
__
_ _
~ y Narayandas (1995) esempentildeo del provee-
Henta e incremento de la nsideran la reduccioacuten
como variables de
asados en una amplia al (1992) se apoya en
gh (1983) a la hora de oacuten como paso previo a 3 perspectiva estableshy
~ en la medida en que =-o-ales baacutesicos consecushy
ju y adaptacioacuten Desde ~ accioacuten social Stern y
stema social de accioacuten ~o que lo lleve a la
escubrir formas para la -~ adaptacioacuten sin crear
tablecimiento de camishy-cioacuten es el proceso de que permitan la conseshy
Los miembros del canal -~-cioacuten de estos cuatro
= ~elo espacial de criteshy- ~iones principales (graacuteshy
directamente relacioshy da en que se fomenta
en contraposicioacuten a la
e los miembros de la -~cucioacuten de la competishy
TeaS necesarias y la obshy
edios-fines que presta -- obtenidos en el de los
o IhRAacuteNDEzE
De la conjugacioacuten de las dos primeras dimensiones surgen cuatro modelos de relaciones humanas de sistema abierto de proceso interno y de objetivos racionales En el modelo de las relaciones humanas la efectividad organizacioshynal se consigue mediante el desarrollo de los recursos humanos (fin) por medio de su cohesioacuten y moral (medios) centraacutendose en la flexibilidad de la organizashycioacuten y en su aacutembito interno
GRAFICO 1 MODELO ESPACIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
(QUINN y ROHRBAUGH 1983)
(a) Flexibildad
MODELO DE RaACIONES HUMANAS MODELO DE SISTEMA AlllERTO- - CohMIoacuterImcnI- -
CteemiMtoadquillc66ndeDewroIode lo ~ H~ ~~
MODELO DE PROCESO INTERNO MODELO DE OBJETIVOS RACIONALES
Molt - ~WlId6ndela PtnIicacI6n~lIonlOo InIorrnadoacuten 1 oomunicad6n objoF Fnu EsIllbliacutedadconWOl ~Mdad delenda
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CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLEI N 26 JUNIO DE 2001 123
En el modelo de sistema abierto la organizacioacuten es maacutes efectiva si consigue crecer y obtener los recursos del entorno (fin) para lo que requiere disposicioacuten al cambio (medios) ponieacutendose el eacutenfasis en el aacutembito externo y en la flexibilidad de la organizacioacuten
El modelo de proceso interno pretende conseguir la estabilidad y el control de la organizacioacuten (fin) por medio de la administracioacuten de la informacioacuten y la comunicacioacuten El punto de mira es interno y de control siendo ideal una situashycioacuten de trabajo ordenada con suficiente coordinacioacuten y distribucioacuten de inforshymacioacuten como para proporcionar a los participantes organizacionales un sentido psicoloacutegico de continuidad y seguridad
Por uacuteltimo el modelo de objetivos racionales pretende la consecucioacuten de eficiencia y productividad (fin) a partir de la planificacioacuten y el establecimiento de objetivos (medios) bajo una orientacioacuten de control y un enfoque externo
El graacutefico 1 b resume las aportaciones de Quinn y Rohrbaugh (1983) unieacutenshydolas con las de Stern y EI-Ansary (1992) El ciacuterculo central nos muestra los fines a conseguir en una organizacioacuten El primer anillo los medios para conseguirlos El segundo las caracteriacutesticas que para los ejes de control-flexibilidad e intemoshyexterno presenta la consecuccioacuten de cada uno de los fines de los modelos cuya descripcioacuten se encuentra en el siguiente anillo Por uacuteltimo se atribuyen funcioshynes a dichos modelos en la liacutenea de las descritas p0r Stern y El-Ansary (1992) Y ya estudiadas
Desde la perspectiva del modelo integrado de desempentildeo organizacional de Quinn yRohrbaugh (1983) el beneficio obtenido por una empresa como conseshycuencia de la relacioacuten de negocios que mantiene puede ser examinado de acuershydo con el cumplimiento de los fines de productividad y eficiencia (modelo de objetivo racional) estabilidad y control (modelo de proceso interno) crecimienshyto adquisicioacuten de recursos y soporte externo (modelo de sistema abierto) y el desarrollo del recurso humano (modelo de relaciones humanas)
Dicho esquema es aplicado por Kumar el al (1992) operacionalizando los distintos conceptos con base en las caracteriacutesticas expuestas en la tabla 1 De acuerdo con el modelo de objetivo racional el desempentildeo de la relacioacuten es evaluado por medio de su contribucioacuten a los objetivos de eficiencia y productishyvidad de la empresa y en teacuterminos de contribucioacuten a la rentabilidad y a las ventas de la empresa
124 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
ELEMENTOS DE
Imperativo funcional
Consecucioacuten de-shyobjetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
El modelo de sisteIIlZ medida en que la relaci ~ sa adaptacioacutenflexibili - bull corresponde al increme adaptacioacutenflexibilidad es ~ las innovaciones y camb Por uacuteltimo la contribu gioreputacioacuten ganado reconocido prestigio en e
En este trabajo nos mos Quinn y Rohrbaugi de proceso interno y el ciar ambos El aacutembito e competiti vidad orgamiddot a ou
la obtencioacuten de los rec _ un sistema que interac de vista la contribucioacuten a
sioacuten externa puede evaJ cucioacuten de los objetivos volumenrentabilidad y plazo con respecto al continuacioacuten a su iexcliexclP ~V~
CUADERNOS DE AD~nJIlt~
-is efectiva si consigue e requiere disposicioacuten
yen la flexibilidad
estabilidad y el control - de la informacioacuten y la
endo ideal una situashydistribucioacuten de inforshy
--izacionales un sentido
e la consecucioacuten de
~
~
el establecimiento de enfoque externo
augh (1983) unieacutenshynos muestra los fines
os para conseguirlos -~exjbilidad e internoshy- de Jos modelos cuya
D se atribuyen funcioshyy El-Ansary (1992) Y
eiio organizacional de
restas en la tabla 1 De ~ilo
~-
empresa como conseshyexaminado de acuershy
eficiencia (modelo de -eso interno) crecimienshy~ sistema abierto) y el
as) peracionalizando los
de la relacioacuten es eficiencia y productishy
rentabilidad y a las
o lliziAacuteNDEZ E
TABLA 1 ELEMENTOS DE EVALUACiOacuteN DEL DESEMPEfO DEL DISTRIBUIDOR
(KUMAR ET AL 1992)
Imperativo funcional
Consecucioacuten k_ objetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
-------------
Puntos de evaluacioacuten del distribuidor
bull Contribucioacuten a las veotas Contribucioacuten a los beneficios
bull Adaptacioacuten a entorno bull Crecimiento bull Satisfaccioacuten del comprador fina
bull Competencia del distribuidor
bull Complicidad bull Lealtad
Algunas variables para la medicioacuten
middotVe~aJcanzadas-middota-partirde -UDmiddot i-lde competeoclaacute y
situacioacuten de la demanda dados bull Penetracioacuten del mercado del distribuidor bull Ventas I servicios y esfuerzo bull El distribuidor se adapta y compte bien en el entorno en que trabaja bull Cabe esperar que el distribuidor siga siendo o aumente su importancia como fuente de beneficios bull El comprador fina se queja del servicio recibido por el distribuidor bull El distribuidor conoce bien las habilidades necesarias bull El distribuidor conoce bien los productos bull El distribuidor conoce bien la competencia bull El distribuidor participa en los programas disentildeados por el productor bull El distribuidor cumple coo los procedimientos acordados bull El distribuidor tiene intencioacuten de seguir actuando y profundizando en sus relaciones con el prochlt9L
El modelo de sistema abierto es interpretado por Kumar et al (1992) como la medida en que la relacioacuten contribuye a los objetivos de crecimiento de la empreshysa adaptacioacutenflexibilidad y legitimidad externa La contribucioacuten al crecimiento corresponde al incremento o sostenimiento de los beneficios de la relacioacuten La adaptacioacutenflexibilidad es conceptualizada como la contribucioacuten de la relacioacuten a las innovaciones y cambios necesarios para competir en un ambiente dinaacutemico Por uacuteltimo la contribucioacuten a la legitimidad externa se reconoce como el presti shygioreputacioacuten ganado por la firma al mantener relaciones con una firma socia de reconocido prestigio en el mercado
En este trabajo nos quedamos con la dimensioacuten externa De hecho los misshymos Quinn y Rohrbaugh (1983) reconocen una alta correlacioacuten entre el modelo de proceso interno y el de objetivos racionales que hace que sea difiacutecil diferenshyciar ambos El aacutembito externo se encuentra centrado en la consecucioacuten de la competitividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obtencioacuten de los recursos del entorno Desde esta perspectiva la empresa es un sistema que interactuacutea con el entorno para lograr sus fines Desde este punto de vista la contribucioacuten de la relacioacuten a los objetivos de la firma desde la dimenshysioacuten externa puede evaluarse como 1) la contribucioacuten de la relacioacuten a la conseshycucioacuten de los objetivos de corto plazo de la otra parte esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo con respecto al entorno es decir la dimensioacuten estrateacutegica Pasamos a continuacioacuten a su descripcioacuten detallada
CUADERNOS DE ADMINlSIRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALW N 26 JUNIO DE 2001 125
DIMENSiOacuteN VOLUMEN RENTABIUDAD
Siguiendo el trabajo de Kumar et al (1992) el comprador ha de ser evaluado por su contribucioacuten a las ventas y a los beneficios puesto que explica su atracshytivo actual aproximando el anaacutelisis a la generacioacuten de cash-flow para el vendeshydor
En cuanto a la medida en que los compradores contribuyen a los beneficios del vendedor no todos los clientes son igualmente rentables Las diferencias pueden venir por (Yorke y Droussiotis 1994) 1) productos que cada distribuishydor adquiere y el margen dejado por cada uno de ellos 2) la distinta atencioacuten que tiene que dedicarle la fuerza de ventas 3) el diferente poder de los comprashydores si se traduce en la imposicioacuten de condiciones especiales de venta tales como mayores servicios y por tanto necesidad de mayor inversioacuten yo menoshyres precios 4) la forma en que lleva a cabo los pedidos la gestioacuten del cobro asiacute como los costes de administracioacuten seguacuten lo competente que sea el comprador y por uacuteltimo 5) ciertos costes indirectos que pueden ir asociados a productos soacutelo vendidos por uno o determinados distribuidores
De esta forma y aunque esteacuten en la misma dimensioacuten es importante consishyderar que como afirman Shapiro et al (1987) el atractivo de un distribuidor con respecto a su volumen de ventas puede querer decir nada en cuanto a su rentabilidad Para estos autores precisamente la dispersioacuten de la rentabilidad requiere que el vendedor tenga en cuenta tres aspectos principales a la hora de administrar sus relaciones con los clientes 1) el coste de servir 2) el comportashymiento del comprador y 3) la administracioacuten de las cuentas
En cuanto a los costes de servir a un distribuidor los autores distinguen entre 1) los costes previos a la venta efectiva de la mercanciacutea relacionados con los esfuerzos de venta 2) los costes de produccioacuten derivados de exigencias particulares de los compradores no soacutelo en cuanto a especificaciones del proshyducto sino a servicios adicionales 3) los costes logiacutesticos y 4) los del servicio postventa
Utilizando este aspecto la variacioacuten de rentabilidad entre compradores surshygiraacute cuando el coste incurrido en servir y el precio cargado a la cuenta correlashycionan de forma distinta Pueden encontrarse compradores que se denominan de negociacioacuten a los que se carga un precio bajo pero tambieacuten se dan servishycios muy reducidos En el polo opuesto se califica de solventes a los que se dan servicios avanzados pero a un precio mayor En ambos casos existe la correlacioacuten aludida
Sin embargo son posibles situaciones donde el precio cargado sea mayor que los servicios ofrecidos correspondieacutendose con una situacioacuten de alta rentashybilidad en compradores denominados pasivos Por uacuteltimo los compradores
U6 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O lIERNAacuteNDEZ E
calificados agresivos altas exigencias de de~ - shy
El comportamien para el vendedor en - servicios asociados r 2) su poder 3) quieacutenes caracteriacutesticas institu shylas circunstancias aluCj~ shyde los clientes
Por uacuteltimo Shapiro tas desde una perspec _ - 2
1 Identificar los coses los clientes Myer medida a partir del iexclshy
basada en las 3ctigt shypara subir precios a a los demaacutes Pero aCe=
PROCEDIMIENTO DE
Ingreso total menos
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten le Coste de desarrollo del Coste directo de alma=2~ Coste de transporte hasta el Coste del servicio pom
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos
= Rendimiento del acti
CUADERNOSDEAD~~
ha de ser evaluado ~W que explica su atracshy
- cGSh-flow para el vendeshy
uyen a los beneficios bIes Las diferencias s que cada distribuishy
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bull Ji inversioacuten yo menoshy a gestioacuten del cobro asiacute
iacute que sea el comprador asociados a productos
-
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~ entre compradores surshyo a la cuenta correla-
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0 cargado sea mayor situacioacuten de alta rentashy
o los compradores
calificados agresivos y caracterizados por su baja rentabilidad tienen unas altas exigencias de demanda y bajos precios pagados
El comportamiento del comprador tambieacuten explica su distinta rentabilidad para el vendedor en aspectos como 1) la importancia que el producto y sus servicios asociados representan para la capacidad competitiva del comprador 2) su poder 3) quieacutenes son los maacutes influyentes en el grupo de compras y 4) las caracteriacutesticas institucionales de la relacioacuten a lo largo del tiempo A medida que las circunstancias aludidas cambian tambieacuten lo haraacute la rentabilidad de cada uno de los clientes
Por uacuteltimo Shapiro et al (1987) exponen que la administracioacuten de las cuenshytas desde una perspectiva de rentabilidad incluiraacute los siguientes componentes
1 Identificar los costes lo que necesita de una contabilidad diferenciada para los clientes Myer (1990) habla de la rentabilidad del activo por cliente medida a partir del procedimiento expuesto en la tabla 2 Una contabilidad basada en las actividades permite saber el coste de cada oferta como base para subir precios a los compradores que demandan maacutes recursos y bajarlos a los demaacutes Pero ademaacutes esta informacioacuten permite racionalizar el proceso
TABLA 2 PROCEDIMIENTO DE ESTIMACiOacuteN DEL RENDIMIENTO DEL ACTIVO POR CLIENTE
(MYER 1990)
Ingreso total menos
Coste de las mercancfas vendidas Provisiones para mercancfas daftadas y devoluciones Descuentos y rebajas
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten (excluida la publicidad en los medios de comunicacioacuten) Coste de desarrollo del producto Coste directo de almacenamiento Coste de transporte hasta el domicilio del cliente Coste del servicio postventa
= Contribucioacuten del cliente a los gastos generales dividida por
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos terminados)
= Rendimiento del activo por cliente
o lIERoacuteAacuteNDEZ E CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAL1EI Ndeg 26 JUNIO DE 2001 127
de negociacioacuten con los distribuidores sabiendo cuaacutel es la flexibilidad en precios seguacuten los costes de desarrollar las distintas funciones de distribushycioacuten (Cooper y Kaplan 1991)
2 Conocer la dispersioacuten de la rentabilidad para observar cuaacuteles son los comshypradores maacutes o menos rentables A partir de ahiacute el establecimiento del preshycio basaacutendose en el valor y no en los costes llevaraacute a salirse del punto de correlacioacuten que ante relaciones bien administradas permitiraacute tener muchos compradores pasivos
3 Enfocar la estrategia sobre los paraacutemetros de rentabilidad de cada comprashydor lo que debe considerarse en unioacuten de otros aspectos para determinar el intereacutes que debe seguir en la relacioacuten o en caso de potenciales clientes empezarla La oferta de la empresa disentildeada atendiendo a las caracteriacutesticas del comprador permitiraacute obtener la maacutexima rentabilidad en cada comprador
Una adecuada coordinacioacuten de las actividades de la empresa la realizacioacuten de investigaciones de mercado el anaacutelisis de la sensibilidad al precio de cada cliente asiacute como una adecuada contabilidad de costes son actividades de aposhyyo esenciales para la administracioacuten de la rentabilidad de los clientes
Como afirma Myer (1990) el objetivo ha de ser gestionar los clientes defishyniendo los liacutemites aceptables de rentabilidad las opciones de servicios y hashyciendo hincapieacute en que el coste de cada servicio deberiacutea reflejarse en el precio teniendo por uacuteltimo en cuenta que los precios han de permitir obtener la maacutexima rentabilidad sin alejar al cliente
DIMENSiOacuteN ESTRATEacuteGICA
La relacioacuten con un distribuidor puede ser valiosa no solamente por su inteshyreacutes en cuanto al volumenrentabilidad que genera De hecho una explicacioacuten del valor de un comprador que en el momento actual no genera beneficios puede venir por el lado de su atractivo a largo plazo En este sentido un ejemplo nos lo ofrece Myer (1990) cuando alude a la escasa rentabilidad que ofrecen a sus proveedores aquellos distribuidores con un mayor crecimiento o Pels (1992) quien describe al cliente clave a partir de variables tales como la posibilidad de incrementar ventas en el futuro la capacidad para desarrollar la imagen del vendedor el conocimiento que transfiere o ayuda a crear y la medida en que proporciona acceso a nuevos mercados o segmentos
Seguacuten esta dimensioacuten el distribuidor seraacute mejor o peor seguacuten la medida en que ayuda a la realizacioacuten de las distintas estrategias que puede seguir el proshyductor De las diferentes clasificaciones de estrategias de marketing nosotros nos concentraremos en tres tipologiacuteas principales (Hernaacutendez 1996) 1) seguacuten
128 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
el ciclo de vida de la geneacutericas de consecuci - ~
uacuteltimo 3) las de accio
ESTRATEGiA
Menguzzato y Re tegias que tienen que ~ inversioacuten) como con L shyconversioacuten y eliminaCl shygias 1) de crecimiento ~
En el caso de que la e
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CUADERNOS DE ADMINISTR
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_ 5 -e marketing nosotros ez 1996) 1) seguacuten
o f llixiAacuteiDEZ E
el ciclo de vida de la empresa (a partir de Menguzzato y Renau 1991) 2) las geneacutericas de consecucioacuten de ventaja competitiva (a partir de Porter 1980) y por uacuteltimo 3) las de acciones competitivas (a partir de Kotler 19923)4
ESTRATEGIA SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Menguzzato y Renau (1991) incluyen dentro de este bloque distintas estrashytegias que tienen que ver tanto con la rentabilidad (explotacioacuten estabilidad e inversioacuten) como con la participacioacuten en el mercado (crecimiento defensa reshyconversioacuten y eliminacioacuten) concluyendo con tres grandes grupos de estrateshygias 1) de crecimiento 2) de estabilidad y 3) de supervivencia5bull
En el caso de que la empresa vendedora esteacute desarrollando una estrategia de crecimiento se puede ubicar en alguna de las posiciones descritas por Ansoff (1965) y Varadarajan y Rajaratnam (1986)
Ansoff (1965) constituye la aportacioacuten maacutes referenciada en relacioacuten con las distintas estrategias de crecimiento en productos-mercados Distingue en su matriz cuatro formas distintas de crecer seguacuten las distintas combinaciones de producto y mercado penetracioacuten de mercado (buacutesqueda de maacutes ventas de los productos actuales en los mercados actuales) desarrollo del producto (introshyduccioacuten de nuevos productos en los mercados actuales) desarro1l0 del mercashydo (introduccioacuten en nuevos mercados de los mismos productos) y diversificashycioacuten (entrada de nuevos productos en nuevos mercados)
Varadarajan y Rajaratnam (1986) diferencian las estrategias de diversificashycioacuten de Ansoff en tres distintas La primera es la de diversificacioacuten horizontal cuando se ofrecen nuevos productos pero no relacionados tecnoloacutegicamente con los ya existentes El elemento diferencial con la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de productos estaacute en el distinto grado de diferenciacioacuten mucho maacutes fuerte en este caso donde los nuevos productos presentan en realidad la ubicacioacuten de la empresa en un mercado (definido por producto) totalmente nuevo
Lambin (1995) es un buen complemento para la descripcioacuten de este tipo de estrategias Mezclas de las anteriores clasificaciones encajan en tipologiacuteas como la de Miles y Snow (1978) donde la clasificacioacuten de la empresa en uno de los tres grupos principales Prospector Defensor y Analizador se hace en funcioacuten de su estrategia de crecimiddot miento producto-mercado la base de su ventaja competitiva su enfoque o no en un segmento de mercado y su grado de innovacioacuten Veacutease Zahra y Pearce (1990) para una revisioacuten de las aplicaciones de la tipologiacutea de Miles y Snow (1978) asiacute como Nijssen (1992) y Slater y Narver (1993) para aplicaciones maacutes recientes La clasificacioacuten propuesta por Cravens (1991) sigue una liacutenea muy parecida distinguienshydo entre estrategias de desarrollo estabilizacioacuten reconversioacuten y cosecha
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 129
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
derazgo y de la organishy de costes o reposicioshy
- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
__
~
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- partir de aquiacute unimos as con el de network
~ementariedad anticipashyrcesentan las principales
yudar al vendedor a la
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de valor
LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
~ roDla pata la coordinacioacuten y ~ y con sus proveedores
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- 1 otroducir multitud de marcas en
~~ paede ayudar a la mejora de la -JoIltzmciacioacuten
ie diferenciacioacuten ofrece -~-pradores El meacuterito estaacute
en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
_shy
_ J
-
_ _ Competitive Advan~=e Management Journal shy _
DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que campo de intereacutes seriacutea e de gobierno afectan proc~_ __ negocios tales como el __ _ mente otro importante as~ _
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ANDERSON JAMES C y J~ES Strategy Califomia
ANDERsoN JAMES C (199 Episodes Value Crea middot Academy ofMarkerin~ _ _
fulDERSON JAMES c H-K ness Relationships wi- - __ ting 58 (October) 1-L
ANSOFF H IGOR (1965) La
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Costing Harvard Bus CRAVENS DAVID W (1991 DAS TK y BING-SHEG T
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Relationships Journal DYER JEFFREY H (1996
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eacutemicos en marketing relashy~ negocios es consecuencia nisma y en middoteste artiacuteculo ~idades nos hemos centrashy
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cioacuten del distribuidor a los eeeor esto es la dimensioacuten
--ntribuye a la determinashyde seleccionar y evaluar
~rresa la necesidad de mirar ya que cada una de ellas =omplementarios objetivos e portafolio como herrashy en teacuterminos de su contrishy
- empresa es recomendable 39) al sentildealar que cada
para asegurar que eacutesta _cir de manera eficiente y
~rra alguacuten(os) segmento(s)
~rgiacuter en el campo del goshys factores que inciden en
SS proponen la inversioacuten en sos y las rutinas de intershy
=~ en mayor medida inciden wportante introducir aqueshy
uUo de los tres aspectos ==sos tanto expliacutecitos como _ ~ exlDlinar el impacto de disshy
erarquiacuteas) en la creacioacuten - se puede investigar en
O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
de
En el modelo de sistema abierto la organizacioacuten es maacutes efectiva si consigue crecer y obtener los recursos del entorno (fin) para lo que requiere disposicioacuten al cambio (medios) ponieacutendose el eacutenfasis en el aacutembito externo y en la flexibilidad de la organizacioacuten
El modelo de proceso interno pretende conseguir la estabilidad y el control de la organizacioacuten (fin) por medio de la administracioacuten de la informacioacuten y la comunicacioacuten El punto de mira es interno y de control siendo ideal una situashycioacuten de trabajo ordenada con suficiente coordinacioacuten y distribucioacuten de inforshymacioacuten como para proporcionar a los participantes organizacionales un sentido psicoloacutegico de continuidad y seguridad
Por uacuteltimo el modelo de objetivos racionales pretende la consecucioacuten de eficiencia y productividad (fin) a partir de la planificacioacuten y el establecimiento de objetivos (medios) bajo una orientacioacuten de control y un enfoque externo
El graacutefico 1 b resume las aportaciones de Quinn y Rohrbaugh (1983) unieacutenshydolas con las de Stern y EI-Ansary (1992) El ciacuterculo central nos muestra los fines a conseguir en una organizacioacuten El primer anillo los medios para conseguirlos El segundo las caracteriacutesticas que para los ejes de control-flexibilidad e intemoshyexterno presenta la consecuccioacuten de cada uno de los fines de los modelos cuya descripcioacuten se encuentra en el siguiente anillo Por uacuteltimo se atribuyen funcioshynes a dichos modelos en la liacutenea de las descritas p0r Stern y El-Ansary (1992) Y ya estudiadas
Desde la perspectiva del modelo integrado de desempentildeo organizacional de Quinn yRohrbaugh (1983) el beneficio obtenido por una empresa como conseshycuencia de la relacioacuten de negocios que mantiene puede ser examinado de acuershydo con el cumplimiento de los fines de productividad y eficiencia (modelo de objetivo racional) estabilidad y control (modelo de proceso interno) crecimienshyto adquisicioacuten de recursos y soporte externo (modelo de sistema abierto) y el desarrollo del recurso humano (modelo de relaciones humanas)
Dicho esquema es aplicado por Kumar el al (1992) operacionalizando los distintos conceptos con base en las caracteriacutesticas expuestas en la tabla 1 De acuerdo con el modelo de objetivo racional el desempentildeo de la relacioacuten es evaluado por medio de su contribucioacuten a los objetivos de eficiencia y productishyvidad de la empresa y en teacuterminos de contribucioacuten a la rentabilidad y a las ventas de la empresa
124 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
ELEMENTOS DE
Imperativo funcional
Consecucioacuten de-shyobjetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
El modelo de sisteIIlZ medida en que la relaci ~ sa adaptacioacutenflexibili - bull corresponde al increme adaptacioacutenflexibilidad es ~ las innovaciones y camb Por uacuteltimo la contribu gioreputacioacuten ganado reconocido prestigio en e
En este trabajo nos mos Quinn y Rohrbaugi de proceso interno y el ciar ambos El aacutembito e competiti vidad orgamiddot a ou
la obtencioacuten de los rec _ un sistema que interac de vista la contribucioacuten a
sioacuten externa puede evaJ cucioacuten de los objetivos volumenrentabilidad y plazo con respecto al continuacioacuten a su iexcliexclP ~V~
CUADERNOS DE AD~nJIlt~
-is efectiva si consigue e requiere disposicioacuten
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endo ideal una situashydistribucioacuten de inforshy
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~
~
el establecimiento de enfoque externo
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D se atribuyen funcioshyy El-Ansary (1992) Y
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~-
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eficiencia (modelo de -eso interno) crecimienshy~ sistema abierto) y el
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de la relacioacuten es eficiencia y productishy
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o lliziAacuteNDEZ E
TABLA 1 ELEMENTOS DE EVALUACiOacuteN DEL DESEMPEfO DEL DISTRIBUIDOR
(KUMAR ET AL 1992)
Imperativo funcional
Consecucioacuten k_ objetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
-------------
Puntos de evaluacioacuten del distribuidor
bull Contribucioacuten a las veotas Contribucioacuten a los beneficios
bull Adaptacioacuten a entorno bull Crecimiento bull Satisfaccioacuten del comprador fina
bull Competencia del distribuidor
bull Complicidad bull Lealtad
Algunas variables para la medicioacuten
middotVe~aJcanzadas-middota-partirde -UDmiddot i-lde competeoclaacute y
situacioacuten de la demanda dados bull Penetracioacuten del mercado del distribuidor bull Ventas I servicios y esfuerzo bull El distribuidor se adapta y compte bien en el entorno en que trabaja bull Cabe esperar que el distribuidor siga siendo o aumente su importancia como fuente de beneficios bull El comprador fina se queja del servicio recibido por el distribuidor bull El distribuidor conoce bien las habilidades necesarias bull El distribuidor conoce bien los productos bull El distribuidor conoce bien la competencia bull El distribuidor participa en los programas disentildeados por el productor bull El distribuidor cumple coo los procedimientos acordados bull El distribuidor tiene intencioacuten de seguir actuando y profundizando en sus relaciones con el prochlt9L
El modelo de sistema abierto es interpretado por Kumar et al (1992) como la medida en que la relacioacuten contribuye a los objetivos de crecimiento de la empreshysa adaptacioacutenflexibilidad y legitimidad externa La contribucioacuten al crecimiento corresponde al incremento o sostenimiento de los beneficios de la relacioacuten La adaptacioacutenflexibilidad es conceptualizada como la contribucioacuten de la relacioacuten a las innovaciones y cambios necesarios para competir en un ambiente dinaacutemico Por uacuteltimo la contribucioacuten a la legitimidad externa se reconoce como el presti shygioreputacioacuten ganado por la firma al mantener relaciones con una firma socia de reconocido prestigio en el mercado
En este trabajo nos quedamos con la dimensioacuten externa De hecho los misshymos Quinn y Rohrbaugh (1983) reconocen una alta correlacioacuten entre el modelo de proceso interno y el de objetivos racionales que hace que sea difiacutecil diferenshyciar ambos El aacutembito externo se encuentra centrado en la consecucioacuten de la competitividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obtencioacuten de los recursos del entorno Desde esta perspectiva la empresa es un sistema que interactuacutea con el entorno para lograr sus fines Desde este punto de vista la contribucioacuten de la relacioacuten a los objetivos de la firma desde la dimenshysioacuten externa puede evaluarse como 1) la contribucioacuten de la relacioacuten a la conseshycucioacuten de los objetivos de corto plazo de la otra parte esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo con respecto al entorno es decir la dimensioacuten estrateacutegica Pasamos a continuacioacuten a su descripcioacuten detallada
CUADERNOS DE ADMINlSIRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALW N 26 JUNIO DE 2001 125
DIMENSiOacuteN VOLUMEN RENTABIUDAD
Siguiendo el trabajo de Kumar et al (1992) el comprador ha de ser evaluado por su contribucioacuten a las ventas y a los beneficios puesto que explica su atracshytivo actual aproximando el anaacutelisis a la generacioacuten de cash-flow para el vendeshydor
En cuanto a la medida en que los compradores contribuyen a los beneficios del vendedor no todos los clientes son igualmente rentables Las diferencias pueden venir por (Yorke y Droussiotis 1994) 1) productos que cada distribuishydor adquiere y el margen dejado por cada uno de ellos 2) la distinta atencioacuten que tiene que dedicarle la fuerza de ventas 3) el diferente poder de los comprashydores si se traduce en la imposicioacuten de condiciones especiales de venta tales como mayores servicios y por tanto necesidad de mayor inversioacuten yo menoshyres precios 4) la forma en que lleva a cabo los pedidos la gestioacuten del cobro asiacute como los costes de administracioacuten seguacuten lo competente que sea el comprador y por uacuteltimo 5) ciertos costes indirectos que pueden ir asociados a productos soacutelo vendidos por uno o determinados distribuidores
De esta forma y aunque esteacuten en la misma dimensioacuten es importante consishyderar que como afirman Shapiro et al (1987) el atractivo de un distribuidor con respecto a su volumen de ventas puede querer decir nada en cuanto a su rentabilidad Para estos autores precisamente la dispersioacuten de la rentabilidad requiere que el vendedor tenga en cuenta tres aspectos principales a la hora de administrar sus relaciones con los clientes 1) el coste de servir 2) el comportashymiento del comprador y 3) la administracioacuten de las cuentas
En cuanto a los costes de servir a un distribuidor los autores distinguen entre 1) los costes previos a la venta efectiva de la mercanciacutea relacionados con los esfuerzos de venta 2) los costes de produccioacuten derivados de exigencias particulares de los compradores no soacutelo en cuanto a especificaciones del proshyducto sino a servicios adicionales 3) los costes logiacutesticos y 4) los del servicio postventa
Utilizando este aspecto la variacioacuten de rentabilidad entre compradores surshygiraacute cuando el coste incurrido en servir y el precio cargado a la cuenta correlashycionan de forma distinta Pueden encontrarse compradores que se denominan de negociacioacuten a los que se carga un precio bajo pero tambieacuten se dan servishycios muy reducidos En el polo opuesto se califica de solventes a los que se dan servicios avanzados pero a un precio mayor En ambos casos existe la correlacioacuten aludida
Sin embargo son posibles situaciones donde el precio cargado sea mayor que los servicios ofrecidos correspondieacutendose con una situacioacuten de alta rentashybilidad en compradores denominados pasivos Por uacuteltimo los compradores
U6 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O lIERNAacuteNDEZ E
calificados agresivos altas exigencias de de~ - shy
El comportamien para el vendedor en - servicios asociados r 2) su poder 3) quieacutenes caracteriacutesticas institu shylas circunstancias aluCj~ shyde los clientes
Por uacuteltimo Shapiro tas desde una perspec _ - 2
1 Identificar los coses los clientes Myer medida a partir del iexclshy
basada en las 3ctigt shypara subir precios a a los demaacutes Pero aCe=
PROCEDIMIENTO DE
Ingreso total menos
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten le Coste de desarrollo del Coste directo de alma=2~ Coste de transporte hasta el Coste del servicio pom
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos
= Rendimiento del acti
CUADERNOSDEAD~~
ha de ser evaluado ~W que explica su atracshy
- cGSh-flow para el vendeshy
uyen a los beneficios bIes Las diferencias s que cada distribuishy
~ ~) la distinta atencioacuten - poder de los comprashypeciales de venta tales
bull Ji inversioacuten yo menoshy a gestioacuten del cobro asiacute
iacute que sea el comprador asociados a productos
-
~
o-oacuten de la rentabilidad _
- es importante consishyde un distribuidor con nada en cuanto a su
o incipales a la hora de ~~ servir 2) el comportashy
autores distinguen ~nciacutea relacionados con
erjvados de exigencias ~ificaciones del proshy-- y 4) los del servicio
~ entre compradores surshyo a la cuenta correla-
lventes a los que se -=- robos casos existe la
0 cargado sea mayor situacioacuten de alta rentashy
o los compradores
calificados agresivos y caracterizados por su baja rentabilidad tienen unas altas exigencias de demanda y bajos precios pagados
El comportamiento del comprador tambieacuten explica su distinta rentabilidad para el vendedor en aspectos como 1) la importancia que el producto y sus servicios asociados representan para la capacidad competitiva del comprador 2) su poder 3) quieacutenes son los maacutes influyentes en el grupo de compras y 4) las caracteriacutesticas institucionales de la relacioacuten a lo largo del tiempo A medida que las circunstancias aludidas cambian tambieacuten lo haraacute la rentabilidad de cada uno de los clientes
Por uacuteltimo Shapiro et al (1987) exponen que la administracioacuten de las cuenshytas desde una perspectiva de rentabilidad incluiraacute los siguientes componentes
1 Identificar los costes lo que necesita de una contabilidad diferenciada para los clientes Myer (1990) habla de la rentabilidad del activo por cliente medida a partir del procedimiento expuesto en la tabla 2 Una contabilidad basada en las actividades permite saber el coste de cada oferta como base para subir precios a los compradores que demandan maacutes recursos y bajarlos a los demaacutes Pero ademaacutes esta informacioacuten permite racionalizar el proceso
TABLA 2 PROCEDIMIENTO DE ESTIMACiOacuteN DEL RENDIMIENTO DEL ACTIVO POR CLIENTE
(MYER 1990)
Ingreso total menos
Coste de las mercancfas vendidas Provisiones para mercancfas daftadas y devoluciones Descuentos y rebajas
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten (excluida la publicidad en los medios de comunicacioacuten) Coste de desarrollo del producto Coste directo de almacenamiento Coste de transporte hasta el domicilio del cliente Coste del servicio postventa
= Contribucioacuten del cliente a los gastos generales dividida por
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos terminados)
= Rendimiento del activo por cliente
o lIERoacuteAacuteNDEZ E CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAL1EI Ndeg 26 JUNIO DE 2001 127
de negociacioacuten con los distribuidores sabiendo cuaacutel es la flexibilidad en precios seguacuten los costes de desarrollar las distintas funciones de distribushycioacuten (Cooper y Kaplan 1991)
2 Conocer la dispersioacuten de la rentabilidad para observar cuaacuteles son los comshypradores maacutes o menos rentables A partir de ahiacute el establecimiento del preshycio basaacutendose en el valor y no en los costes llevaraacute a salirse del punto de correlacioacuten que ante relaciones bien administradas permitiraacute tener muchos compradores pasivos
3 Enfocar la estrategia sobre los paraacutemetros de rentabilidad de cada comprashydor lo que debe considerarse en unioacuten de otros aspectos para determinar el intereacutes que debe seguir en la relacioacuten o en caso de potenciales clientes empezarla La oferta de la empresa disentildeada atendiendo a las caracteriacutesticas del comprador permitiraacute obtener la maacutexima rentabilidad en cada comprador
Una adecuada coordinacioacuten de las actividades de la empresa la realizacioacuten de investigaciones de mercado el anaacutelisis de la sensibilidad al precio de cada cliente asiacute como una adecuada contabilidad de costes son actividades de aposhyyo esenciales para la administracioacuten de la rentabilidad de los clientes
Como afirma Myer (1990) el objetivo ha de ser gestionar los clientes defishyniendo los liacutemites aceptables de rentabilidad las opciones de servicios y hashyciendo hincapieacute en que el coste de cada servicio deberiacutea reflejarse en el precio teniendo por uacuteltimo en cuenta que los precios han de permitir obtener la maacutexima rentabilidad sin alejar al cliente
DIMENSiOacuteN ESTRATEacuteGICA
La relacioacuten con un distribuidor puede ser valiosa no solamente por su inteshyreacutes en cuanto al volumenrentabilidad que genera De hecho una explicacioacuten del valor de un comprador que en el momento actual no genera beneficios puede venir por el lado de su atractivo a largo plazo En este sentido un ejemplo nos lo ofrece Myer (1990) cuando alude a la escasa rentabilidad que ofrecen a sus proveedores aquellos distribuidores con un mayor crecimiento o Pels (1992) quien describe al cliente clave a partir de variables tales como la posibilidad de incrementar ventas en el futuro la capacidad para desarrollar la imagen del vendedor el conocimiento que transfiere o ayuda a crear y la medida en que proporciona acceso a nuevos mercados o segmentos
Seguacuten esta dimensioacuten el distribuidor seraacute mejor o peor seguacuten la medida en que ayuda a la realizacioacuten de las distintas estrategias que puede seguir el proshyductor De las diferentes clasificaciones de estrategias de marketing nosotros nos concentraremos en tres tipologiacuteas principales (Hernaacutendez 1996) 1) seguacuten
128 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
el ciclo de vida de la geneacutericas de consecuci - ~
uacuteltimo 3) las de accio
ESTRATEGiA
Menguzzato y Re tegias que tienen que ~ inversioacuten) como con L shyconversioacuten y eliminaCl shygias 1) de crecimiento ~
En el caso de que la e
crecimiento se puede (1965) Y Varadarajan y Rl
Ansoff(1965) cons _
distintas estrategias de matriz cuatro formas UJO
producto y mercado pe productos actuales en los shyduccioacuten de nuevos prod do (introduccioacuten en nue _ cioacuten (entrada de nuevos
Varadarajan y Rajara cioacuten de Ansoff en tres cuando se ofrecen nue con los ya existentes EJ e intensivo basada en el diferenciacioacuten mucho - shypresentan en realidad la producto) totalmente nue
CUADERNOS DE ADMINISTR
~ es la flexibilidad en
I cuaacuteles son los comshy_ e-ablecimiento del preshy_ a salirse del punto de
JenITlltiraacutetenermuchos
dad de cada comprashy_~_os para determinar el
~ potenciales clientes o a las caracteriacutesticas
-~ en cada comprador
~mpresa la realizacioacuten iexclOJidad al precio de cada
_D actividades de aposhy- e os clientes
=5tionar los clientes defishycies de servicios y hashy
~f1ejarse en el precio --Jtir obtener la maacutexima
-- 50Iamente por su inteshy una explicacioacuten del
- - g~era beneficios puede ~ido un ejemplo nos lo
zd que ofrecen a sus ento o Pels (1992)
s omo la posibilidad de -~ GSlIToUar la imagen del _ ~ y la medida en que
- OOT seguacuten la medida en ~ puede seguir el proshy
_ 5 -e marketing nosotros ez 1996) 1) seguacuten
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el ciclo de vida de la empresa (a partir de Menguzzato y Renau 1991) 2) las geneacutericas de consecucioacuten de ventaja competitiva (a partir de Porter 1980) y por uacuteltimo 3) las de acciones competitivas (a partir de Kotler 19923)4
ESTRATEGIA SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Menguzzato y Renau (1991) incluyen dentro de este bloque distintas estrashytegias que tienen que ver tanto con la rentabilidad (explotacioacuten estabilidad e inversioacuten) como con la participacioacuten en el mercado (crecimiento defensa reshyconversioacuten y eliminacioacuten) concluyendo con tres grandes grupos de estrateshygias 1) de crecimiento 2) de estabilidad y 3) de supervivencia5bull
En el caso de que la empresa vendedora esteacute desarrollando una estrategia de crecimiento se puede ubicar en alguna de las posiciones descritas por Ansoff (1965) y Varadarajan y Rajaratnam (1986)
Ansoff (1965) constituye la aportacioacuten maacutes referenciada en relacioacuten con las distintas estrategias de crecimiento en productos-mercados Distingue en su matriz cuatro formas distintas de crecer seguacuten las distintas combinaciones de producto y mercado penetracioacuten de mercado (buacutesqueda de maacutes ventas de los productos actuales en los mercados actuales) desarrollo del producto (introshyduccioacuten de nuevos productos en los mercados actuales) desarro1l0 del mercashydo (introduccioacuten en nuevos mercados de los mismos productos) y diversificashycioacuten (entrada de nuevos productos en nuevos mercados)
Varadarajan y Rajaratnam (1986) diferencian las estrategias de diversificashycioacuten de Ansoff en tres distintas La primera es la de diversificacioacuten horizontal cuando se ofrecen nuevos productos pero no relacionados tecnoloacutegicamente con los ya existentes El elemento diferencial con la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de productos estaacute en el distinto grado de diferenciacioacuten mucho maacutes fuerte en este caso donde los nuevos productos presentan en realidad la ubicacioacuten de la empresa en un mercado (definido por producto) totalmente nuevo
Lambin (1995) es un buen complemento para la descripcioacuten de este tipo de estrategias Mezclas de las anteriores clasificaciones encajan en tipologiacuteas como la de Miles y Snow (1978) donde la clasificacioacuten de la empresa en uno de los tres grupos principales Prospector Defensor y Analizador se hace en funcioacuten de su estrategia de crecimiddot miento producto-mercado la base de su ventaja competitiva su enfoque o no en un segmento de mercado y su grado de innovacioacuten Veacutease Zahra y Pearce (1990) para una revisioacuten de las aplicaciones de la tipologiacutea de Miles y Snow (1978) asiacute como Nijssen (1992) y Slater y Narver (1993) para aplicaciones maacutes recientes La clasificacioacuten propuesta por Cravens (1991) sigue una liacutenea muy parecida distinguienshydo entre estrategias de desarrollo estabilizacioacuten reconversioacuten y cosecha
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 129
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
derazgo y de la organishy de costes o reposicioshy
- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
__
~
e=presa vendedora a ser ocio el conjunto de relashy
- partir de aquiacute unimos as con el de network
~ementariedad anticipashyrcesentan las principales
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de valor
LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
~ roDla pata la coordinacioacuten y ~ y con sus proveedores
=-desiJUgre actividades de forma -de la acltioacuten realizada
- 1 otroducir multitud de marcas en
~~ paede ayudar a la mejora de la -JoIltzmciacioacuten
ie diferenciacioacuten ofrece -~-pradores El meacuterito estaacute
en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
_shy
_ J
-
_ _ Competitive Advan~=e Management Journal shy _
DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que campo de intereacutes seriacutea e de gobierno afectan proc~_ __ negocios tales como el __ _ mente otro importante as~ _
nar como el valor gene ~~ _ intercambio
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-~tJOacutes ito principal de estableshy-dplina del marketing que
eacutemicos en marketing relashy~ negocios es consecuencia nisma y en middoteste artiacuteculo ~idades nos hemos centrashy
- proveedores en sus relashyoctribucioacuten de la relacioacuten a Siguiendo a Quinn y Rohrshy
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cioacuten del distribuidor a los eeeor esto es la dimensioacuten
--ntribuye a la determinashyde seleccionar y evaluar
~rresa la necesidad de mirar ya que cada una de ellas =omplementarios objetivos e portafolio como herrashy en teacuterminos de su contrishy
- empresa es recomendable 39) al sentildealar que cada
para asegurar que eacutesta _cir de manera eficiente y
~rra alguacuten(os) segmento(s)
~rgiacuter en el campo del goshys factores que inciden en
SS proponen la inversioacuten en sos y las rutinas de intershy
=~ en mayor medida inciden wportante introducir aqueshy
uUo de los tres aspectos ==sos tanto expliacutecitos como _ ~ exlDlinar el impacto de disshy
erarquiacuteas) en la creacioacuten - se puede investigar en
O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
de
-is efectiva si consigue e requiere disposicioacuten
yen la flexibilidad
estabilidad y el control - de la informacioacuten y la
endo ideal una situashydistribucioacuten de inforshy
--izacionales un sentido
e la consecucioacuten de
~
~
el establecimiento de enfoque externo
augh (1983) unieacutenshynos muestra los fines
os para conseguirlos -~exjbilidad e internoshy- de Jos modelos cuya
D se atribuyen funcioshyy El-Ansary (1992) Y
eiio organizacional de
restas en la tabla 1 De ~ilo
~-
empresa como conseshyexaminado de acuershy
eficiencia (modelo de -eso interno) crecimienshy~ sistema abierto) y el
as) peracionalizando los
de la relacioacuten es eficiencia y productishy
rentabilidad y a las
o lliziAacuteNDEZ E
TABLA 1 ELEMENTOS DE EVALUACiOacuteN DEL DESEMPEfO DEL DISTRIBUIDOR
(KUMAR ET AL 1992)
Imperativo funcional
Consecucioacuten k_ objetivos
Adaptacioacuten
Mantenimiento de la pauta
Integracioacuten
-------------
Puntos de evaluacioacuten del distribuidor
bull Contribucioacuten a las veotas Contribucioacuten a los beneficios
bull Adaptacioacuten a entorno bull Crecimiento bull Satisfaccioacuten del comprador fina
bull Competencia del distribuidor
bull Complicidad bull Lealtad
Algunas variables para la medicioacuten
middotVe~aJcanzadas-middota-partirde -UDmiddot i-lde competeoclaacute y
situacioacuten de la demanda dados bull Penetracioacuten del mercado del distribuidor bull Ventas I servicios y esfuerzo bull El distribuidor se adapta y compte bien en el entorno en que trabaja bull Cabe esperar que el distribuidor siga siendo o aumente su importancia como fuente de beneficios bull El comprador fina se queja del servicio recibido por el distribuidor bull El distribuidor conoce bien las habilidades necesarias bull El distribuidor conoce bien los productos bull El distribuidor conoce bien la competencia bull El distribuidor participa en los programas disentildeados por el productor bull El distribuidor cumple coo los procedimientos acordados bull El distribuidor tiene intencioacuten de seguir actuando y profundizando en sus relaciones con el prochlt9L
El modelo de sistema abierto es interpretado por Kumar et al (1992) como la medida en que la relacioacuten contribuye a los objetivos de crecimiento de la empreshysa adaptacioacutenflexibilidad y legitimidad externa La contribucioacuten al crecimiento corresponde al incremento o sostenimiento de los beneficios de la relacioacuten La adaptacioacutenflexibilidad es conceptualizada como la contribucioacuten de la relacioacuten a las innovaciones y cambios necesarios para competir en un ambiente dinaacutemico Por uacuteltimo la contribucioacuten a la legitimidad externa se reconoce como el presti shygioreputacioacuten ganado por la firma al mantener relaciones con una firma socia de reconocido prestigio en el mercado
En este trabajo nos quedamos con la dimensioacuten externa De hecho los misshymos Quinn y Rohrbaugh (1983) reconocen una alta correlacioacuten entre el modelo de proceso interno y el de objetivos racionales que hace que sea difiacutecil diferenshyciar ambos El aacutembito externo se encuentra centrado en la consecucioacuten de la competitividad organizacional mediante la realizacioacuten de las tareas necesarias y la obtencioacuten de los recursos del entorno Desde esta perspectiva la empresa es un sistema que interactuacutea con el entorno para lograr sus fines Desde este punto de vista la contribucioacuten de la relacioacuten a los objetivos de la firma desde la dimenshysioacuten externa puede evaluarse como 1) la contribucioacuten de la relacioacuten a la conseshycucioacuten de los objetivos de corto plazo de la otra parte esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo con respecto al entorno es decir la dimensioacuten estrateacutegica Pasamos a continuacioacuten a su descripcioacuten detallada
CUADERNOS DE ADMINlSIRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALW N 26 JUNIO DE 2001 125
DIMENSiOacuteN VOLUMEN RENTABIUDAD
Siguiendo el trabajo de Kumar et al (1992) el comprador ha de ser evaluado por su contribucioacuten a las ventas y a los beneficios puesto que explica su atracshytivo actual aproximando el anaacutelisis a la generacioacuten de cash-flow para el vendeshydor
En cuanto a la medida en que los compradores contribuyen a los beneficios del vendedor no todos los clientes son igualmente rentables Las diferencias pueden venir por (Yorke y Droussiotis 1994) 1) productos que cada distribuishydor adquiere y el margen dejado por cada uno de ellos 2) la distinta atencioacuten que tiene que dedicarle la fuerza de ventas 3) el diferente poder de los comprashydores si se traduce en la imposicioacuten de condiciones especiales de venta tales como mayores servicios y por tanto necesidad de mayor inversioacuten yo menoshyres precios 4) la forma en que lleva a cabo los pedidos la gestioacuten del cobro asiacute como los costes de administracioacuten seguacuten lo competente que sea el comprador y por uacuteltimo 5) ciertos costes indirectos que pueden ir asociados a productos soacutelo vendidos por uno o determinados distribuidores
De esta forma y aunque esteacuten en la misma dimensioacuten es importante consishyderar que como afirman Shapiro et al (1987) el atractivo de un distribuidor con respecto a su volumen de ventas puede querer decir nada en cuanto a su rentabilidad Para estos autores precisamente la dispersioacuten de la rentabilidad requiere que el vendedor tenga en cuenta tres aspectos principales a la hora de administrar sus relaciones con los clientes 1) el coste de servir 2) el comportashymiento del comprador y 3) la administracioacuten de las cuentas
En cuanto a los costes de servir a un distribuidor los autores distinguen entre 1) los costes previos a la venta efectiva de la mercanciacutea relacionados con los esfuerzos de venta 2) los costes de produccioacuten derivados de exigencias particulares de los compradores no soacutelo en cuanto a especificaciones del proshyducto sino a servicios adicionales 3) los costes logiacutesticos y 4) los del servicio postventa
Utilizando este aspecto la variacioacuten de rentabilidad entre compradores surshygiraacute cuando el coste incurrido en servir y el precio cargado a la cuenta correlashycionan de forma distinta Pueden encontrarse compradores que se denominan de negociacioacuten a los que se carga un precio bajo pero tambieacuten se dan servishycios muy reducidos En el polo opuesto se califica de solventes a los que se dan servicios avanzados pero a un precio mayor En ambos casos existe la correlacioacuten aludida
Sin embargo son posibles situaciones donde el precio cargado sea mayor que los servicios ofrecidos correspondieacutendose con una situacioacuten de alta rentashybilidad en compradores denominados pasivos Por uacuteltimo los compradores
U6 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O lIERNAacuteNDEZ E
calificados agresivos altas exigencias de de~ - shy
El comportamien para el vendedor en - servicios asociados r 2) su poder 3) quieacutenes caracteriacutesticas institu shylas circunstancias aluCj~ shyde los clientes
Por uacuteltimo Shapiro tas desde una perspec _ - 2
1 Identificar los coses los clientes Myer medida a partir del iexclshy
basada en las 3ctigt shypara subir precios a a los demaacutes Pero aCe=
PROCEDIMIENTO DE
Ingreso total menos
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten le Coste de desarrollo del Coste directo de alma=2~ Coste de transporte hasta el Coste del servicio pom
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos
= Rendimiento del acti
CUADERNOSDEAD~~
ha de ser evaluado ~W que explica su atracshy
- cGSh-flow para el vendeshy
uyen a los beneficios bIes Las diferencias s que cada distribuishy
~ ~) la distinta atencioacuten - poder de los comprashypeciales de venta tales
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iacute que sea el comprador asociados a productos
-
~
o-oacuten de la rentabilidad _
- es importante consishyde un distribuidor con nada en cuanto a su
o incipales a la hora de ~~ servir 2) el comportashy
autores distinguen ~nciacutea relacionados con
erjvados de exigencias ~ificaciones del proshy-- y 4) los del servicio
~ entre compradores surshyo a la cuenta correla-
lventes a los que se -=- robos casos existe la
0 cargado sea mayor situacioacuten de alta rentashy
o los compradores
calificados agresivos y caracterizados por su baja rentabilidad tienen unas altas exigencias de demanda y bajos precios pagados
El comportamiento del comprador tambieacuten explica su distinta rentabilidad para el vendedor en aspectos como 1) la importancia que el producto y sus servicios asociados representan para la capacidad competitiva del comprador 2) su poder 3) quieacutenes son los maacutes influyentes en el grupo de compras y 4) las caracteriacutesticas institucionales de la relacioacuten a lo largo del tiempo A medida que las circunstancias aludidas cambian tambieacuten lo haraacute la rentabilidad de cada uno de los clientes
Por uacuteltimo Shapiro et al (1987) exponen que la administracioacuten de las cuenshytas desde una perspectiva de rentabilidad incluiraacute los siguientes componentes
1 Identificar los costes lo que necesita de una contabilidad diferenciada para los clientes Myer (1990) habla de la rentabilidad del activo por cliente medida a partir del procedimiento expuesto en la tabla 2 Una contabilidad basada en las actividades permite saber el coste de cada oferta como base para subir precios a los compradores que demandan maacutes recursos y bajarlos a los demaacutes Pero ademaacutes esta informacioacuten permite racionalizar el proceso
TABLA 2 PROCEDIMIENTO DE ESTIMACiOacuteN DEL RENDIMIENTO DEL ACTIVO POR CLIENTE
(MYER 1990)
Ingreso total menos
Coste de las mercancfas vendidas Provisiones para mercancfas daftadas y devoluciones Descuentos y rebajas
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten (excluida la publicidad en los medios de comunicacioacuten) Coste de desarrollo del producto Coste directo de almacenamiento Coste de transporte hasta el domicilio del cliente Coste del servicio postventa
= Contribucioacuten del cliente a los gastos generales dividida por
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos terminados)
= Rendimiento del activo por cliente
o lIERoacuteAacuteNDEZ E CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAL1EI Ndeg 26 JUNIO DE 2001 127
de negociacioacuten con los distribuidores sabiendo cuaacutel es la flexibilidad en precios seguacuten los costes de desarrollar las distintas funciones de distribushycioacuten (Cooper y Kaplan 1991)
2 Conocer la dispersioacuten de la rentabilidad para observar cuaacuteles son los comshypradores maacutes o menos rentables A partir de ahiacute el establecimiento del preshycio basaacutendose en el valor y no en los costes llevaraacute a salirse del punto de correlacioacuten que ante relaciones bien administradas permitiraacute tener muchos compradores pasivos
3 Enfocar la estrategia sobre los paraacutemetros de rentabilidad de cada comprashydor lo que debe considerarse en unioacuten de otros aspectos para determinar el intereacutes que debe seguir en la relacioacuten o en caso de potenciales clientes empezarla La oferta de la empresa disentildeada atendiendo a las caracteriacutesticas del comprador permitiraacute obtener la maacutexima rentabilidad en cada comprador
Una adecuada coordinacioacuten de las actividades de la empresa la realizacioacuten de investigaciones de mercado el anaacutelisis de la sensibilidad al precio de cada cliente asiacute como una adecuada contabilidad de costes son actividades de aposhyyo esenciales para la administracioacuten de la rentabilidad de los clientes
Como afirma Myer (1990) el objetivo ha de ser gestionar los clientes defishyniendo los liacutemites aceptables de rentabilidad las opciones de servicios y hashyciendo hincapieacute en que el coste de cada servicio deberiacutea reflejarse en el precio teniendo por uacuteltimo en cuenta que los precios han de permitir obtener la maacutexima rentabilidad sin alejar al cliente
DIMENSiOacuteN ESTRATEacuteGICA
La relacioacuten con un distribuidor puede ser valiosa no solamente por su inteshyreacutes en cuanto al volumenrentabilidad que genera De hecho una explicacioacuten del valor de un comprador que en el momento actual no genera beneficios puede venir por el lado de su atractivo a largo plazo En este sentido un ejemplo nos lo ofrece Myer (1990) cuando alude a la escasa rentabilidad que ofrecen a sus proveedores aquellos distribuidores con un mayor crecimiento o Pels (1992) quien describe al cliente clave a partir de variables tales como la posibilidad de incrementar ventas en el futuro la capacidad para desarrollar la imagen del vendedor el conocimiento que transfiere o ayuda a crear y la medida en que proporciona acceso a nuevos mercados o segmentos
Seguacuten esta dimensioacuten el distribuidor seraacute mejor o peor seguacuten la medida en que ayuda a la realizacioacuten de las distintas estrategias que puede seguir el proshyductor De las diferentes clasificaciones de estrategias de marketing nosotros nos concentraremos en tres tipologiacuteas principales (Hernaacutendez 1996) 1) seguacuten
128 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
el ciclo de vida de la geneacutericas de consecuci - ~
uacuteltimo 3) las de accio
ESTRATEGiA
Menguzzato y Re tegias que tienen que ~ inversioacuten) como con L shyconversioacuten y eliminaCl shygias 1) de crecimiento ~
En el caso de que la e
crecimiento se puede (1965) Y Varadarajan y Rl
Ansoff(1965) cons _
distintas estrategias de matriz cuatro formas UJO
producto y mercado pe productos actuales en los shyduccioacuten de nuevos prod do (introduccioacuten en nue _ cioacuten (entrada de nuevos
Varadarajan y Rajara cioacuten de Ansoff en tres cuando se ofrecen nue con los ya existentes EJ e intensivo basada en el diferenciacioacuten mucho - shypresentan en realidad la producto) totalmente nue
CUADERNOS DE ADMINISTR
~ es la flexibilidad en
I cuaacuteles son los comshy_ e-ablecimiento del preshy_ a salirse del punto de
JenITlltiraacutetenermuchos
dad de cada comprashy_~_os para determinar el
~ potenciales clientes o a las caracteriacutesticas
-~ en cada comprador
~mpresa la realizacioacuten iexclOJidad al precio de cada
_D actividades de aposhy- e os clientes
=5tionar los clientes defishycies de servicios y hashy
~f1ejarse en el precio --Jtir obtener la maacutexima
-- 50Iamente por su inteshy una explicacioacuten del
- - g~era beneficios puede ~ido un ejemplo nos lo
zd que ofrecen a sus ento o Pels (1992)
s omo la posibilidad de -~ GSlIToUar la imagen del _ ~ y la medida en que
- OOT seguacuten la medida en ~ puede seguir el proshy
_ 5 -e marketing nosotros ez 1996) 1) seguacuten
o f llixiAacuteiDEZ E
el ciclo de vida de la empresa (a partir de Menguzzato y Renau 1991) 2) las geneacutericas de consecucioacuten de ventaja competitiva (a partir de Porter 1980) y por uacuteltimo 3) las de acciones competitivas (a partir de Kotler 19923)4
ESTRATEGIA SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Menguzzato y Renau (1991) incluyen dentro de este bloque distintas estrashytegias que tienen que ver tanto con la rentabilidad (explotacioacuten estabilidad e inversioacuten) como con la participacioacuten en el mercado (crecimiento defensa reshyconversioacuten y eliminacioacuten) concluyendo con tres grandes grupos de estrateshygias 1) de crecimiento 2) de estabilidad y 3) de supervivencia5bull
En el caso de que la empresa vendedora esteacute desarrollando una estrategia de crecimiento se puede ubicar en alguna de las posiciones descritas por Ansoff (1965) y Varadarajan y Rajaratnam (1986)
Ansoff (1965) constituye la aportacioacuten maacutes referenciada en relacioacuten con las distintas estrategias de crecimiento en productos-mercados Distingue en su matriz cuatro formas distintas de crecer seguacuten las distintas combinaciones de producto y mercado penetracioacuten de mercado (buacutesqueda de maacutes ventas de los productos actuales en los mercados actuales) desarrollo del producto (introshyduccioacuten de nuevos productos en los mercados actuales) desarro1l0 del mercashydo (introduccioacuten en nuevos mercados de los mismos productos) y diversificashycioacuten (entrada de nuevos productos en nuevos mercados)
Varadarajan y Rajaratnam (1986) diferencian las estrategias de diversificashycioacuten de Ansoff en tres distintas La primera es la de diversificacioacuten horizontal cuando se ofrecen nuevos productos pero no relacionados tecnoloacutegicamente con los ya existentes El elemento diferencial con la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de productos estaacute en el distinto grado de diferenciacioacuten mucho maacutes fuerte en este caso donde los nuevos productos presentan en realidad la ubicacioacuten de la empresa en un mercado (definido por producto) totalmente nuevo
Lambin (1995) es un buen complemento para la descripcioacuten de este tipo de estrategias Mezclas de las anteriores clasificaciones encajan en tipologiacuteas como la de Miles y Snow (1978) donde la clasificacioacuten de la empresa en uno de los tres grupos principales Prospector Defensor y Analizador se hace en funcioacuten de su estrategia de crecimiddot miento producto-mercado la base de su ventaja competitiva su enfoque o no en un segmento de mercado y su grado de innovacioacuten Veacutease Zahra y Pearce (1990) para una revisioacuten de las aplicaciones de la tipologiacutea de Miles y Snow (1978) asiacute como Nijssen (1992) y Slater y Narver (1993) para aplicaciones maacutes recientes La clasificacioacuten propuesta por Cravens (1991) sigue una liacutenea muy parecida distinguienshydo entre estrategias de desarrollo estabilizacioacuten reconversioacuten y cosecha
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 129
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
derazgo y de la organishy de costes o reposicioshy
- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
__
~
e=presa vendedora a ser ocio el conjunto de relashy
- partir de aquiacute unimos as con el de network
~ementariedad anticipashyrcesentan las principales
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de valor
LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
~ roDla pata la coordinacioacuten y ~ y con sus proveedores
=-desiJUgre actividades de forma -de la acltioacuten realizada
- 1 otroducir multitud de marcas en
~~ paede ayudar a la mejora de la -JoIltzmciacioacuten
ie diferenciacioacuten ofrece -~-pradores El meacuterito estaacute
en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
_shy
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_ _ Competitive Advan~=e Management Journal shy _
DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que campo de intereacutes seriacutea e de gobierno afectan proc~_ __ negocios tales como el __ _ mente otro importante as~ _
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-~tJOacutes ito principal de estableshy-dplina del marketing que
eacutemicos en marketing relashy~ negocios es consecuencia nisma y en middoteste artiacuteculo ~idades nos hemos centrashy
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es de beneficios 1) la conshy - azo del proveedor esto es
cioacuten del distribuidor a los eeeor esto es la dimensioacuten
--ntribuye a la determinashyde seleccionar y evaluar
~rresa la necesidad de mirar ya que cada una de ellas =omplementarios objetivos e portafolio como herrashy en teacuterminos de su contrishy
- empresa es recomendable 39) al sentildealar que cada
para asegurar que eacutesta _cir de manera eficiente y
~rra alguacuten(os) segmento(s)
~rgiacuter en el campo del goshys factores que inciden en
SS proponen la inversioacuten en sos y las rutinas de intershy
=~ en mayor medida inciden wportante introducir aqueshy
uUo de los tres aspectos ==sos tanto expliacutecitos como _ ~ exlDlinar el impacto de disshy
erarquiacuteas) en la creacioacuten - se puede investigar en
O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
de
DIMENSiOacuteN VOLUMEN RENTABIUDAD
Siguiendo el trabajo de Kumar et al (1992) el comprador ha de ser evaluado por su contribucioacuten a las ventas y a los beneficios puesto que explica su atracshytivo actual aproximando el anaacutelisis a la generacioacuten de cash-flow para el vendeshydor
En cuanto a la medida en que los compradores contribuyen a los beneficios del vendedor no todos los clientes son igualmente rentables Las diferencias pueden venir por (Yorke y Droussiotis 1994) 1) productos que cada distribuishydor adquiere y el margen dejado por cada uno de ellos 2) la distinta atencioacuten que tiene que dedicarle la fuerza de ventas 3) el diferente poder de los comprashydores si se traduce en la imposicioacuten de condiciones especiales de venta tales como mayores servicios y por tanto necesidad de mayor inversioacuten yo menoshyres precios 4) la forma en que lleva a cabo los pedidos la gestioacuten del cobro asiacute como los costes de administracioacuten seguacuten lo competente que sea el comprador y por uacuteltimo 5) ciertos costes indirectos que pueden ir asociados a productos soacutelo vendidos por uno o determinados distribuidores
De esta forma y aunque esteacuten en la misma dimensioacuten es importante consishyderar que como afirman Shapiro et al (1987) el atractivo de un distribuidor con respecto a su volumen de ventas puede querer decir nada en cuanto a su rentabilidad Para estos autores precisamente la dispersioacuten de la rentabilidad requiere que el vendedor tenga en cuenta tres aspectos principales a la hora de administrar sus relaciones con los clientes 1) el coste de servir 2) el comportashymiento del comprador y 3) la administracioacuten de las cuentas
En cuanto a los costes de servir a un distribuidor los autores distinguen entre 1) los costes previos a la venta efectiva de la mercanciacutea relacionados con los esfuerzos de venta 2) los costes de produccioacuten derivados de exigencias particulares de los compradores no soacutelo en cuanto a especificaciones del proshyducto sino a servicios adicionales 3) los costes logiacutesticos y 4) los del servicio postventa
Utilizando este aspecto la variacioacuten de rentabilidad entre compradores surshygiraacute cuando el coste incurrido en servir y el precio cargado a la cuenta correlashycionan de forma distinta Pueden encontrarse compradores que se denominan de negociacioacuten a los que se carga un precio bajo pero tambieacuten se dan servishycios muy reducidos En el polo opuesto se califica de solventes a los que se dan servicios avanzados pero a un precio mayor En ambos casos existe la correlacioacuten aludida
Sin embargo son posibles situaciones donde el precio cargado sea mayor que los servicios ofrecidos correspondieacutendose con una situacioacuten de alta rentashybilidad en compradores denominados pasivos Por uacuteltimo los compradores
U6 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O lIERNAacuteNDEZ E
calificados agresivos altas exigencias de de~ - shy
El comportamien para el vendedor en - servicios asociados r 2) su poder 3) quieacutenes caracteriacutesticas institu shylas circunstancias aluCj~ shyde los clientes
Por uacuteltimo Shapiro tas desde una perspec _ - 2
1 Identificar los coses los clientes Myer medida a partir del iexclshy
basada en las 3ctigt shypara subir precios a a los demaacutes Pero aCe=
PROCEDIMIENTO DE
Ingreso total menos
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten le Coste de desarrollo del Coste directo de alma=2~ Coste de transporte hasta el Coste del servicio pom
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos
= Rendimiento del acti
CUADERNOSDEAD~~
ha de ser evaluado ~W que explica su atracshy
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uyen a los beneficios bIes Las diferencias s que cada distribuishy
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iacute que sea el comprador asociados a productos
-
~
o-oacuten de la rentabilidad _
- es importante consishyde un distribuidor con nada en cuanto a su
o incipales a la hora de ~~ servir 2) el comportashy
autores distinguen ~nciacutea relacionados con
erjvados de exigencias ~ificaciones del proshy-- y 4) los del servicio
~ entre compradores surshyo a la cuenta correla-
lventes a los que se -=- robos casos existe la
0 cargado sea mayor situacioacuten de alta rentashy
o los compradores
calificados agresivos y caracterizados por su baja rentabilidad tienen unas altas exigencias de demanda y bajos precios pagados
El comportamiento del comprador tambieacuten explica su distinta rentabilidad para el vendedor en aspectos como 1) la importancia que el producto y sus servicios asociados representan para la capacidad competitiva del comprador 2) su poder 3) quieacutenes son los maacutes influyentes en el grupo de compras y 4) las caracteriacutesticas institucionales de la relacioacuten a lo largo del tiempo A medida que las circunstancias aludidas cambian tambieacuten lo haraacute la rentabilidad de cada uno de los clientes
Por uacuteltimo Shapiro et al (1987) exponen que la administracioacuten de las cuenshytas desde una perspectiva de rentabilidad incluiraacute los siguientes componentes
1 Identificar los costes lo que necesita de una contabilidad diferenciada para los clientes Myer (1990) habla de la rentabilidad del activo por cliente medida a partir del procedimiento expuesto en la tabla 2 Una contabilidad basada en las actividades permite saber el coste de cada oferta como base para subir precios a los compradores que demandan maacutes recursos y bajarlos a los demaacutes Pero ademaacutes esta informacioacuten permite racionalizar el proceso
TABLA 2 PROCEDIMIENTO DE ESTIMACiOacuteN DEL RENDIMIENTO DEL ACTIVO POR CLIENTE
(MYER 1990)
Ingreso total menos
Coste de las mercancfas vendidas Provisiones para mercancfas daftadas y devoluciones Descuentos y rebajas
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten (excluida la publicidad en los medios de comunicacioacuten) Coste de desarrollo del producto Coste directo de almacenamiento Coste de transporte hasta el domicilio del cliente Coste del servicio postventa
= Contribucioacuten del cliente a los gastos generales dividida por
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos terminados)
= Rendimiento del activo por cliente
o lIERoacuteAacuteNDEZ E CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAL1EI Ndeg 26 JUNIO DE 2001 127
de negociacioacuten con los distribuidores sabiendo cuaacutel es la flexibilidad en precios seguacuten los costes de desarrollar las distintas funciones de distribushycioacuten (Cooper y Kaplan 1991)
2 Conocer la dispersioacuten de la rentabilidad para observar cuaacuteles son los comshypradores maacutes o menos rentables A partir de ahiacute el establecimiento del preshycio basaacutendose en el valor y no en los costes llevaraacute a salirse del punto de correlacioacuten que ante relaciones bien administradas permitiraacute tener muchos compradores pasivos
3 Enfocar la estrategia sobre los paraacutemetros de rentabilidad de cada comprashydor lo que debe considerarse en unioacuten de otros aspectos para determinar el intereacutes que debe seguir en la relacioacuten o en caso de potenciales clientes empezarla La oferta de la empresa disentildeada atendiendo a las caracteriacutesticas del comprador permitiraacute obtener la maacutexima rentabilidad en cada comprador
Una adecuada coordinacioacuten de las actividades de la empresa la realizacioacuten de investigaciones de mercado el anaacutelisis de la sensibilidad al precio de cada cliente asiacute como una adecuada contabilidad de costes son actividades de aposhyyo esenciales para la administracioacuten de la rentabilidad de los clientes
Como afirma Myer (1990) el objetivo ha de ser gestionar los clientes defishyniendo los liacutemites aceptables de rentabilidad las opciones de servicios y hashyciendo hincapieacute en que el coste de cada servicio deberiacutea reflejarse en el precio teniendo por uacuteltimo en cuenta que los precios han de permitir obtener la maacutexima rentabilidad sin alejar al cliente
DIMENSiOacuteN ESTRATEacuteGICA
La relacioacuten con un distribuidor puede ser valiosa no solamente por su inteshyreacutes en cuanto al volumenrentabilidad que genera De hecho una explicacioacuten del valor de un comprador que en el momento actual no genera beneficios puede venir por el lado de su atractivo a largo plazo En este sentido un ejemplo nos lo ofrece Myer (1990) cuando alude a la escasa rentabilidad que ofrecen a sus proveedores aquellos distribuidores con un mayor crecimiento o Pels (1992) quien describe al cliente clave a partir de variables tales como la posibilidad de incrementar ventas en el futuro la capacidad para desarrollar la imagen del vendedor el conocimiento que transfiere o ayuda a crear y la medida en que proporciona acceso a nuevos mercados o segmentos
Seguacuten esta dimensioacuten el distribuidor seraacute mejor o peor seguacuten la medida en que ayuda a la realizacioacuten de las distintas estrategias que puede seguir el proshyductor De las diferentes clasificaciones de estrategias de marketing nosotros nos concentraremos en tres tipologiacuteas principales (Hernaacutendez 1996) 1) seguacuten
128 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
el ciclo de vida de la geneacutericas de consecuci - ~
uacuteltimo 3) las de accio
ESTRATEGiA
Menguzzato y Re tegias que tienen que ~ inversioacuten) como con L shyconversioacuten y eliminaCl shygias 1) de crecimiento ~
En el caso de que la e
crecimiento se puede (1965) Y Varadarajan y Rl
Ansoff(1965) cons _
distintas estrategias de matriz cuatro formas UJO
producto y mercado pe productos actuales en los shyduccioacuten de nuevos prod do (introduccioacuten en nue _ cioacuten (entrada de nuevos
Varadarajan y Rajara cioacuten de Ansoff en tres cuando se ofrecen nue con los ya existentes EJ e intensivo basada en el diferenciacioacuten mucho - shypresentan en realidad la producto) totalmente nue
CUADERNOS DE ADMINISTR
~ es la flexibilidad en
I cuaacuteles son los comshy_ e-ablecimiento del preshy_ a salirse del punto de
JenITlltiraacutetenermuchos
dad de cada comprashy_~_os para determinar el
~ potenciales clientes o a las caracteriacutesticas
-~ en cada comprador
~mpresa la realizacioacuten iexclOJidad al precio de cada
_D actividades de aposhy- e os clientes
=5tionar los clientes defishycies de servicios y hashy
~f1ejarse en el precio --Jtir obtener la maacutexima
-- 50Iamente por su inteshy una explicacioacuten del
- - g~era beneficios puede ~ido un ejemplo nos lo
zd que ofrecen a sus ento o Pels (1992)
s omo la posibilidad de -~ GSlIToUar la imagen del _ ~ y la medida en que
- OOT seguacuten la medida en ~ puede seguir el proshy
_ 5 -e marketing nosotros ez 1996) 1) seguacuten
o f llixiAacuteiDEZ E
el ciclo de vida de la empresa (a partir de Menguzzato y Renau 1991) 2) las geneacutericas de consecucioacuten de ventaja competitiva (a partir de Porter 1980) y por uacuteltimo 3) las de acciones competitivas (a partir de Kotler 19923)4
ESTRATEGIA SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Menguzzato y Renau (1991) incluyen dentro de este bloque distintas estrashytegias que tienen que ver tanto con la rentabilidad (explotacioacuten estabilidad e inversioacuten) como con la participacioacuten en el mercado (crecimiento defensa reshyconversioacuten y eliminacioacuten) concluyendo con tres grandes grupos de estrateshygias 1) de crecimiento 2) de estabilidad y 3) de supervivencia5bull
En el caso de que la empresa vendedora esteacute desarrollando una estrategia de crecimiento se puede ubicar en alguna de las posiciones descritas por Ansoff (1965) y Varadarajan y Rajaratnam (1986)
Ansoff (1965) constituye la aportacioacuten maacutes referenciada en relacioacuten con las distintas estrategias de crecimiento en productos-mercados Distingue en su matriz cuatro formas distintas de crecer seguacuten las distintas combinaciones de producto y mercado penetracioacuten de mercado (buacutesqueda de maacutes ventas de los productos actuales en los mercados actuales) desarrollo del producto (introshyduccioacuten de nuevos productos en los mercados actuales) desarro1l0 del mercashydo (introduccioacuten en nuevos mercados de los mismos productos) y diversificashycioacuten (entrada de nuevos productos en nuevos mercados)
Varadarajan y Rajaratnam (1986) diferencian las estrategias de diversificashycioacuten de Ansoff en tres distintas La primera es la de diversificacioacuten horizontal cuando se ofrecen nuevos productos pero no relacionados tecnoloacutegicamente con los ya existentes El elemento diferencial con la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de productos estaacute en el distinto grado de diferenciacioacuten mucho maacutes fuerte en este caso donde los nuevos productos presentan en realidad la ubicacioacuten de la empresa en un mercado (definido por producto) totalmente nuevo
Lambin (1995) es un buen complemento para la descripcioacuten de este tipo de estrategias Mezclas de las anteriores clasificaciones encajan en tipologiacuteas como la de Miles y Snow (1978) donde la clasificacioacuten de la empresa en uno de los tres grupos principales Prospector Defensor y Analizador se hace en funcioacuten de su estrategia de crecimiddot miento producto-mercado la base de su ventaja competitiva su enfoque o no en un segmento de mercado y su grado de innovacioacuten Veacutease Zahra y Pearce (1990) para una revisioacuten de las aplicaciones de la tipologiacutea de Miles y Snow (1978) asiacute como Nijssen (1992) y Slater y Narver (1993) para aplicaciones maacutes recientes La clasificacioacuten propuesta por Cravens (1991) sigue una liacutenea muy parecida distinguienshydo entre estrategias de desarrollo estabilizacioacuten reconversioacuten y cosecha
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 129
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
derazgo y de la organishy de costes o reposicioshy
- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
__
~
e=presa vendedora a ser ocio el conjunto de relashy
- partir de aquiacute unimos as con el de network
~ementariedad anticipashyrcesentan las principales
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LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
~ roDla pata la coordinacioacuten y ~ y con sus proveedores
=-desiJUgre actividades de forma -de la acltioacuten realizada
- 1 otroducir multitud de marcas en
~~ paede ayudar a la mejora de la -JoIltzmciacioacuten
ie diferenciacioacuten ofrece -~-pradores El meacuterito estaacute
en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
_shy
_ J
-
_ _ Competitive Advan~=e Management Journal shy _
DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que campo de intereacutes seriacutea e de gobierno afectan proc~_ __ negocios tales como el __ _ mente otro importante as~ _
nar como el valor gene ~~ _ intercambio
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-~tJOacutes ito principal de estableshy-dplina del marketing que
eacutemicos en marketing relashy~ negocios es consecuencia nisma y en middoteste artiacuteculo ~idades nos hemos centrashy
- proveedores en sus relashyoctribucioacuten de la relacioacuten a Siguiendo a Quinn y Rohrshy
es de beneficios 1) la conshy - azo del proveedor esto es
cioacuten del distribuidor a los eeeor esto es la dimensioacuten
--ntribuye a la determinashyde seleccionar y evaluar
~rresa la necesidad de mirar ya que cada una de ellas =omplementarios objetivos e portafolio como herrashy en teacuterminos de su contrishy
- empresa es recomendable 39) al sentildealar que cada
para asegurar que eacutesta _cir de manera eficiente y
~rra alguacuten(os) segmento(s)
~rgiacuter en el campo del goshys factores que inciden en
SS proponen la inversioacuten en sos y las rutinas de intershy
=~ en mayor medida inciden wportante introducir aqueshy
uUo de los tres aspectos ==sos tanto expliacutecitos como _ ~ exlDlinar el impacto de disshy
erarquiacuteas) en la creacioacuten - se puede investigar en
O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
de
ha de ser evaluado ~W que explica su atracshy
- cGSh-flow para el vendeshy
uyen a los beneficios bIes Las diferencias s que cada distribuishy
~ ~) la distinta atencioacuten - poder de los comprashypeciales de venta tales
bull Ji inversioacuten yo menoshy a gestioacuten del cobro asiacute
iacute que sea el comprador asociados a productos
-
~
o-oacuten de la rentabilidad _
- es importante consishyde un distribuidor con nada en cuanto a su
o incipales a la hora de ~~ servir 2) el comportashy
autores distinguen ~nciacutea relacionados con
erjvados de exigencias ~ificaciones del proshy-- y 4) los del servicio
~ entre compradores surshyo a la cuenta correla-
lventes a los que se -=- robos casos existe la
0 cargado sea mayor situacioacuten de alta rentashy
o los compradores
calificados agresivos y caracterizados por su baja rentabilidad tienen unas altas exigencias de demanda y bajos precios pagados
El comportamiento del comprador tambieacuten explica su distinta rentabilidad para el vendedor en aspectos como 1) la importancia que el producto y sus servicios asociados representan para la capacidad competitiva del comprador 2) su poder 3) quieacutenes son los maacutes influyentes en el grupo de compras y 4) las caracteriacutesticas institucionales de la relacioacuten a lo largo del tiempo A medida que las circunstancias aludidas cambian tambieacuten lo haraacute la rentabilidad de cada uno de los clientes
Por uacuteltimo Shapiro et al (1987) exponen que la administracioacuten de las cuenshytas desde una perspectiva de rentabilidad incluiraacute los siguientes componentes
1 Identificar los costes lo que necesita de una contabilidad diferenciada para los clientes Myer (1990) habla de la rentabilidad del activo por cliente medida a partir del procedimiento expuesto en la tabla 2 Una contabilidad basada en las actividades permite saber el coste de cada oferta como base para subir precios a los compradores que demandan maacutes recursos y bajarlos a los demaacutes Pero ademaacutes esta informacioacuten permite racionalizar el proceso
TABLA 2 PROCEDIMIENTO DE ESTIMACiOacuteN DEL RENDIMIENTO DEL ACTIVO POR CLIENTE
(MYER 1990)
Ingreso total menos
Coste de las mercancfas vendidas Provisiones para mercancfas daftadas y devoluciones Descuentos y rebajas
= Margen bruto menos
Coste de las ventas Costes de promocioacuten (excluida la publicidad en los medios de comunicacioacuten) Coste de desarrollo del producto Coste directo de almacenamiento Coste de transporte hasta el domicilio del cliente Coste del servicio postventa
= Contribucioacuten del cliente a los gastos generales dividida por
Costes directos del activo Partidas a cobrar Existencias (productos terminados)
= Rendimiento del activo por cliente
o lIERoacuteAacuteNDEZ E CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAL1EI Ndeg 26 JUNIO DE 2001 127
de negociacioacuten con los distribuidores sabiendo cuaacutel es la flexibilidad en precios seguacuten los costes de desarrollar las distintas funciones de distribushycioacuten (Cooper y Kaplan 1991)
2 Conocer la dispersioacuten de la rentabilidad para observar cuaacuteles son los comshypradores maacutes o menos rentables A partir de ahiacute el establecimiento del preshycio basaacutendose en el valor y no en los costes llevaraacute a salirse del punto de correlacioacuten que ante relaciones bien administradas permitiraacute tener muchos compradores pasivos
3 Enfocar la estrategia sobre los paraacutemetros de rentabilidad de cada comprashydor lo que debe considerarse en unioacuten de otros aspectos para determinar el intereacutes que debe seguir en la relacioacuten o en caso de potenciales clientes empezarla La oferta de la empresa disentildeada atendiendo a las caracteriacutesticas del comprador permitiraacute obtener la maacutexima rentabilidad en cada comprador
Una adecuada coordinacioacuten de las actividades de la empresa la realizacioacuten de investigaciones de mercado el anaacutelisis de la sensibilidad al precio de cada cliente asiacute como una adecuada contabilidad de costes son actividades de aposhyyo esenciales para la administracioacuten de la rentabilidad de los clientes
Como afirma Myer (1990) el objetivo ha de ser gestionar los clientes defishyniendo los liacutemites aceptables de rentabilidad las opciones de servicios y hashyciendo hincapieacute en que el coste de cada servicio deberiacutea reflejarse en el precio teniendo por uacuteltimo en cuenta que los precios han de permitir obtener la maacutexima rentabilidad sin alejar al cliente
DIMENSiOacuteN ESTRATEacuteGICA
La relacioacuten con un distribuidor puede ser valiosa no solamente por su inteshyreacutes en cuanto al volumenrentabilidad que genera De hecho una explicacioacuten del valor de un comprador que en el momento actual no genera beneficios puede venir por el lado de su atractivo a largo plazo En este sentido un ejemplo nos lo ofrece Myer (1990) cuando alude a la escasa rentabilidad que ofrecen a sus proveedores aquellos distribuidores con un mayor crecimiento o Pels (1992) quien describe al cliente clave a partir de variables tales como la posibilidad de incrementar ventas en el futuro la capacidad para desarrollar la imagen del vendedor el conocimiento que transfiere o ayuda a crear y la medida en que proporciona acceso a nuevos mercados o segmentos
Seguacuten esta dimensioacuten el distribuidor seraacute mejor o peor seguacuten la medida en que ayuda a la realizacioacuten de las distintas estrategias que puede seguir el proshyductor De las diferentes clasificaciones de estrategias de marketing nosotros nos concentraremos en tres tipologiacuteas principales (Hernaacutendez 1996) 1) seguacuten
128 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
el ciclo de vida de la geneacutericas de consecuci - ~
uacuteltimo 3) las de accio
ESTRATEGiA
Menguzzato y Re tegias que tienen que ~ inversioacuten) como con L shyconversioacuten y eliminaCl shygias 1) de crecimiento ~
En el caso de que la e
crecimiento se puede (1965) Y Varadarajan y Rl
Ansoff(1965) cons _
distintas estrategias de matriz cuatro formas UJO
producto y mercado pe productos actuales en los shyduccioacuten de nuevos prod do (introduccioacuten en nue _ cioacuten (entrada de nuevos
Varadarajan y Rajara cioacuten de Ansoff en tres cuando se ofrecen nue con los ya existentes EJ e intensivo basada en el diferenciacioacuten mucho - shypresentan en realidad la producto) totalmente nue
CUADERNOS DE ADMINISTR
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o f llixiAacuteiDEZ E
el ciclo de vida de la empresa (a partir de Menguzzato y Renau 1991) 2) las geneacutericas de consecucioacuten de ventaja competitiva (a partir de Porter 1980) y por uacuteltimo 3) las de acciones competitivas (a partir de Kotler 19923)4
ESTRATEGIA SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Menguzzato y Renau (1991) incluyen dentro de este bloque distintas estrashytegias que tienen que ver tanto con la rentabilidad (explotacioacuten estabilidad e inversioacuten) como con la participacioacuten en el mercado (crecimiento defensa reshyconversioacuten y eliminacioacuten) concluyendo con tres grandes grupos de estrateshygias 1) de crecimiento 2) de estabilidad y 3) de supervivencia5bull
En el caso de que la empresa vendedora esteacute desarrollando una estrategia de crecimiento se puede ubicar en alguna de las posiciones descritas por Ansoff (1965) y Varadarajan y Rajaratnam (1986)
Ansoff (1965) constituye la aportacioacuten maacutes referenciada en relacioacuten con las distintas estrategias de crecimiento en productos-mercados Distingue en su matriz cuatro formas distintas de crecer seguacuten las distintas combinaciones de producto y mercado penetracioacuten de mercado (buacutesqueda de maacutes ventas de los productos actuales en los mercados actuales) desarrollo del producto (introshyduccioacuten de nuevos productos en los mercados actuales) desarro1l0 del mercashydo (introduccioacuten en nuevos mercados de los mismos productos) y diversificashycioacuten (entrada de nuevos productos en nuevos mercados)
Varadarajan y Rajaratnam (1986) diferencian las estrategias de diversificashycioacuten de Ansoff en tres distintas La primera es la de diversificacioacuten horizontal cuando se ofrecen nuevos productos pero no relacionados tecnoloacutegicamente con los ya existentes El elemento diferencial con la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de productos estaacute en el distinto grado de diferenciacioacuten mucho maacutes fuerte en este caso donde los nuevos productos presentan en realidad la ubicacioacuten de la empresa en un mercado (definido por producto) totalmente nuevo
Lambin (1995) es un buen complemento para la descripcioacuten de este tipo de estrategias Mezclas de las anteriores clasificaciones encajan en tipologiacuteas como la de Miles y Snow (1978) donde la clasificacioacuten de la empresa en uno de los tres grupos principales Prospector Defensor y Analizador se hace en funcioacuten de su estrategia de crecimiddot miento producto-mercado la base de su ventaja competitiva su enfoque o no en un segmento de mercado y su grado de innovacioacuten Veacutease Zahra y Pearce (1990) para una revisioacuten de las aplicaciones de la tipologiacutea de Miles y Snow (1978) asiacute como Nijssen (1992) y Slater y Narver (1993) para aplicaciones maacutes recientes La clasificacioacuten propuesta por Cravens (1991) sigue una liacutenea muy parecida distinguienshydo entre estrategias de desarrollo estabilizacioacuten reconversioacuten y cosecha
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 129
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
derazgo y de la organishy de costes o reposicioshy
- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
__
~
e=presa vendedora a ser ocio el conjunto de relashy
- partir de aquiacute unimos as con el de network
~ementariedad anticipashyrcesentan las principales
yudar al vendedor a la
middot~titividad en el mercado protegida de la compeshy~ como aspectos que
de valor
LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
~ roDla pata la coordinacioacuten y ~ y con sus proveedores
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- 1 otroducir multitud de marcas en
~~ paede ayudar a la mejora de la -JoIltzmciacioacuten
ie diferenciacioacuten ofrece -~-pradores El meacuterito estaacute
en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
_shy
_ J
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_ _ Competitive Advan~=e Management Journal shy _
DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
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-~tJOacutes ito principal de estableshy-dplina del marketing que
eacutemicos en marketing relashy~ negocios es consecuencia nisma y en middoteste artiacuteculo ~idades nos hemos centrashy
- proveedores en sus relashyoctribucioacuten de la relacioacuten a Siguiendo a Quinn y Rohrshy
es de beneficios 1) la conshy - azo del proveedor esto es
cioacuten del distribuidor a los eeeor esto es la dimensioacuten
--ntribuye a la determinashyde seleccionar y evaluar
~rresa la necesidad de mirar ya que cada una de ellas =omplementarios objetivos e portafolio como herrashy en teacuterminos de su contrishy
- empresa es recomendable 39) al sentildealar que cada
para asegurar que eacutesta _cir de manera eficiente y
~rra alguacuten(os) segmento(s)
~rgiacuter en el campo del goshys factores que inciden en
SS proponen la inversioacuten en sos y las rutinas de intershy
=~ en mayor medida inciden wportante introducir aqueshy
uUo de los tres aspectos ==sos tanto expliacutecitos como _ ~ exlDlinar el impacto de disshy
erarquiacuteas) en la creacioacuten - se puede investigar en
O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
de
de negociacioacuten con los distribuidores sabiendo cuaacutel es la flexibilidad en precios seguacuten los costes de desarrollar las distintas funciones de distribushycioacuten (Cooper y Kaplan 1991)
2 Conocer la dispersioacuten de la rentabilidad para observar cuaacuteles son los comshypradores maacutes o menos rentables A partir de ahiacute el establecimiento del preshycio basaacutendose en el valor y no en los costes llevaraacute a salirse del punto de correlacioacuten que ante relaciones bien administradas permitiraacute tener muchos compradores pasivos
3 Enfocar la estrategia sobre los paraacutemetros de rentabilidad de cada comprashydor lo que debe considerarse en unioacuten de otros aspectos para determinar el intereacutes que debe seguir en la relacioacuten o en caso de potenciales clientes empezarla La oferta de la empresa disentildeada atendiendo a las caracteriacutesticas del comprador permitiraacute obtener la maacutexima rentabilidad en cada comprador
Una adecuada coordinacioacuten de las actividades de la empresa la realizacioacuten de investigaciones de mercado el anaacutelisis de la sensibilidad al precio de cada cliente asiacute como una adecuada contabilidad de costes son actividades de aposhyyo esenciales para la administracioacuten de la rentabilidad de los clientes
Como afirma Myer (1990) el objetivo ha de ser gestionar los clientes defishyniendo los liacutemites aceptables de rentabilidad las opciones de servicios y hashyciendo hincapieacute en que el coste de cada servicio deberiacutea reflejarse en el precio teniendo por uacuteltimo en cuenta que los precios han de permitir obtener la maacutexima rentabilidad sin alejar al cliente
DIMENSiOacuteN ESTRATEacuteGICA
La relacioacuten con un distribuidor puede ser valiosa no solamente por su inteshyreacutes en cuanto al volumenrentabilidad que genera De hecho una explicacioacuten del valor de un comprador que en el momento actual no genera beneficios puede venir por el lado de su atractivo a largo plazo En este sentido un ejemplo nos lo ofrece Myer (1990) cuando alude a la escasa rentabilidad que ofrecen a sus proveedores aquellos distribuidores con un mayor crecimiento o Pels (1992) quien describe al cliente clave a partir de variables tales como la posibilidad de incrementar ventas en el futuro la capacidad para desarrollar la imagen del vendedor el conocimiento que transfiere o ayuda a crear y la medida en que proporciona acceso a nuevos mercados o segmentos
Seguacuten esta dimensioacuten el distribuidor seraacute mejor o peor seguacuten la medida en que ayuda a la realizacioacuten de las distintas estrategias que puede seguir el proshyductor De las diferentes clasificaciones de estrategias de marketing nosotros nos concentraremos en tres tipologiacuteas principales (Hernaacutendez 1996) 1) seguacuten
128 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODIUacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
el ciclo de vida de la geneacutericas de consecuci - ~
uacuteltimo 3) las de accio
ESTRATEGiA
Menguzzato y Re tegias que tienen que ~ inversioacuten) como con L shyconversioacuten y eliminaCl shygias 1) de crecimiento ~
En el caso de que la e
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producto y mercado pe productos actuales en los shyduccioacuten de nuevos prod do (introduccioacuten en nue _ cioacuten (entrada de nuevos
Varadarajan y Rajara cioacuten de Ansoff en tres cuando se ofrecen nue con los ya existentes EJ e intensivo basada en el diferenciacioacuten mucho - shypresentan en realidad la producto) totalmente nue
CUADERNOS DE ADMINISTR
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_ 5 -e marketing nosotros ez 1996) 1) seguacuten
o f llixiAacuteiDEZ E
el ciclo de vida de la empresa (a partir de Menguzzato y Renau 1991) 2) las geneacutericas de consecucioacuten de ventaja competitiva (a partir de Porter 1980) y por uacuteltimo 3) las de acciones competitivas (a partir de Kotler 19923)4
ESTRATEGIA SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Menguzzato y Renau (1991) incluyen dentro de este bloque distintas estrashytegias que tienen que ver tanto con la rentabilidad (explotacioacuten estabilidad e inversioacuten) como con la participacioacuten en el mercado (crecimiento defensa reshyconversioacuten y eliminacioacuten) concluyendo con tres grandes grupos de estrateshygias 1) de crecimiento 2) de estabilidad y 3) de supervivencia5bull
En el caso de que la empresa vendedora esteacute desarrollando una estrategia de crecimiento se puede ubicar en alguna de las posiciones descritas por Ansoff (1965) y Varadarajan y Rajaratnam (1986)
Ansoff (1965) constituye la aportacioacuten maacutes referenciada en relacioacuten con las distintas estrategias de crecimiento en productos-mercados Distingue en su matriz cuatro formas distintas de crecer seguacuten las distintas combinaciones de producto y mercado penetracioacuten de mercado (buacutesqueda de maacutes ventas de los productos actuales en los mercados actuales) desarrollo del producto (introshyduccioacuten de nuevos productos en los mercados actuales) desarro1l0 del mercashydo (introduccioacuten en nuevos mercados de los mismos productos) y diversificashycioacuten (entrada de nuevos productos en nuevos mercados)
Varadarajan y Rajaratnam (1986) diferencian las estrategias de diversificashycioacuten de Ansoff en tres distintas La primera es la de diversificacioacuten horizontal cuando se ofrecen nuevos productos pero no relacionados tecnoloacutegicamente con los ya existentes El elemento diferencial con la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de productos estaacute en el distinto grado de diferenciacioacuten mucho maacutes fuerte en este caso donde los nuevos productos presentan en realidad la ubicacioacuten de la empresa en un mercado (definido por producto) totalmente nuevo
Lambin (1995) es un buen complemento para la descripcioacuten de este tipo de estrategias Mezclas de las anteriores clasificaciones encajan en tipologiacuteas como la de Miles y Snow (1978) donde la clasificacioacuten de la empresa en uno de los tres grupos principales Prospector Defensor y Analizador se hace en funcioacuten de su estrategia de crecimiddot miento producto-mercado la base de su ventaja competitiva su enfoque o no en un segmento de mercado y su grado de innovacioacuten Veacutease Zahra y Pearce (1990) para una revisioacuten de las aplicaciones de la tipologiacutea de Miles y Snow (1978) asiacute como Nijssen (1992) y Slater y Narver (1993) para aplicaciones maacutes recientes La clasificacioacuten propuesta por Cravens (1991) sigue una liacutenea muy parecida distinguienshydo entre estrategias de desarrollo estabilizacioacuten reconversioacuten y cosecha
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 129
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
derazgo y de la organishy de costes o reposicioshy
- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
__
~
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LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
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- 1 otroducir multitud de marcas en
~~ paede ayudar a la mejora de la -JoIltzmciacioacuten
ie diferenciacioacuten ofrece -~-pradores El meacuterito estaacute
en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
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DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que campo de intereacutes seriacutea e de gobierno afectan proc~_ __ negocios tales como el __ _ mente otro importante as~ _
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O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
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_ 5 -e marketing nosotros ez 1996) 1) seguacuten
o f llixiAacuteiDEZ E
el ciclo de vida de la empresa (a partir de Menguzzato y Renau 1991) 2) las geneacutericas de consecucioacuten de ventaja competitiva (a partir de Porter 1980) y por uacuteltimo 3) las de acciones competitivas (a partir de Kotler 19923)4
ESTRATEGIA SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Menguzzato y Renau (1991) incluyen dentro de este bloque distintas estrashytegias que tienen que ver tanto con la rentabilidad (explotacioacuten estabilidad e inversioacuten) como con la participacioacuten en el mercado (crecimiento defensa reshyconversioacuten y eliminacioacuten) concluyendo con tres grandes grupos de estrateshygias 1) de crecimiento 2) de estabilidad y 3) de supervivencia5bull
En el caso de que la empresa vendedora esteacute desarrollando una estrategia de crecimiento se puede ubicar en alguna de las posiciones descritas por Ansoff (1965) y Varadarajan y Rajaratnam (1986)
Ansoff (1965) constituye la aportacioacuten maacutes referenciada en relacioacuten con las distintas estrategias de crecimiento en productos-mercados Distingue en su matriz cuatro formas distintas de crecer seguacuten las distintas combinaciones de producto y mercado penetracioacuten de mercado (buacutesqueda de maacutes ventas de los productos actuales en los mercados actuales) desarrollo del producto (introshyduccioacuten de nuevos productos en los mercados actuales) desarro1l0 del mercashydo (introduccioacuten en nuevos mercados de los mismos productos) y diversificashycioacuten (entrada de nuevos productos en nuevos mercados)
Varadarajan y Rajaratnam (1986) diferencian las estrategias de diversificashycioacuten de Ansoff en tres distintas La primera es la de diversificacioacuten horizontal cuando se ofrecen nuevos productos pero no relacionados tecnoloacutegicamente con los ya existentes El elemento diferencial con la estrategia de crecimiento intensivo basada en el desarrollo de productos estaacute en el distinto grado de diferenciacioacuten mucho maacutes fuerte en este caso donde los nuevos productos presentan en realidad la ubicacioacuten de la empresa en un mercado (definido por producto) totalmente nuevo
Lambin (1995) es un buen complemento para la descripcioacuten de este tipo de estrategias Mezclas de las anteriores clasificaciones encajan en tipologiacuteas como la de Miles y Snow (1978) donde la clasificacioacuten de la empresa en uno de los tres grupos principales Prospector Defensor y Analizador se hace en funcioacuten de su estrategia de crecimiddot miento producto-mercado la base de su ventaja competitiva su enfoque o no en un segmento de mercado y su grado de innovacioacuten Veacutease Zahra y Pearce (1990) para una revisioacuten de las aplicaciones de la tipologiacutea de Miles y Snow (1978) asiacute como Nijssen (1992) y Slater y Narver (1993) para aplicaciones maacutes recientes La clasificacioacuten propuesta por Cravens (1991) sigue una liacutenea muy parecida distinguienshydo entre estrategias de desarrollo estabilizacioacuten reconversioacuten y cosecha
CuADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALLE N 26 JUNIO DE 2001 129
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
derazgo y de la organishy de costes o reposicioshy
- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
__
~
e=presa vendedora a ser ocio el conjunto de relashy
- partir de aquiacute unimos as con el de network
~ementariedad anticipashyrcesentan las principales
yudar al vendedor a la
middot~titividad en el mercado protegida de la compeshy~ como aspectos que
de valor
LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
~ roDla pata la coordinacioacuten y ~ y con sus proveedores
=-desiJUgre actividades de forma -de la acltioacuten realizada
- 1 otroducir multitud de marcas en
~~ paede ayudar a la mejora de la -JoIltzmciacioacuten
ie diferenciacioacuten ofrece -~-pradores El meacuterito estaacute
en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
_shy
_ J
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_ _ Competitive Advan~=e Management Journal shy _
DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que campo de intereacutes seriacutea e de gobierno afectan proc~_ __ negocios tales como el __ _ mente otro importante as~ _
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-~tJOacutes ito principal de estableshy-dplina del marketing que
eacutemicos en marketing relashy~ negocios es consecuencia nisma y en middoteste artiacuteculo ~idades nos hemos centrashy
- proveedores en sus relashyoctribucioacuten de la relacioacuten a Siguiendo a Quinn y Rohrshy
es de beneficios 1) la conshy - azo del proveedor esto es
cioacuten del distribuidor a los eeeor esto es la dimensioacuten
--ntribuye a la determinashyde seleccionar y evaluar
~rresa la necesidad de mirar ya que cada una de ellas =omplementarios objetivos e portafolio como herrashy en teacuterminos de su contrishy
- empresa es recomendable 39) al sentildealar que cada
para asegurar que eacutesta _cir de manera eficiente y
~rra alguacuten(os) segmento(s)
~rgiacuter en el campo del goshys factores que inciden en
SS proponen la inversioacuten en sos y las rutinas de intershy
=~ en mayor medida inciden wportante introducir aqueshy
uUo de los tres aspectos ==sos tanto expliacutecitos como _ ~ exlDlinar el impacto de disshy
erarquiacuteas) en la creacioacuten - se puede investigar en
O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
de
--
La estrategia de diversificacioacuten conceacutentrica consiste en lanzar nuevos proshyductos con sinergias con los ya existentes en los que se apoya per() dirigidos a nuevos mercados o compradores finales Por uacuteltimo en la estrategia de divershysificacioacuten en conglomerado la empresa se introduce en sectores (productosshymercados) totalmente novedosos sin apoyos sineacutergicos
Por uacuteltimo hablan de las estrategias de crecimiento integrado cuando la empresa integra actividades bien verticalmente (hacia delante o detraacutes) bien horizontalmente cuando convierte a un rival en un colaborador Los autores incluyen en la accioacuten de integracioacuten no soacutelo la adquisicioacuten de empresas la fusioacuten o el desempentildeo interno de funciones sino tambieacuten foacutermulas alternativas a la integracioacuten total como lasjoint-ventures los acuerdos de colaboracioacuten las acciones de co-marketing etc
Por otra parte la empresa vendedora puede no seguir una estrategia de crecimiento sino encontrarse en objetivos de estabilidad o supervivencia donshyde Menguzzato y Renau (1991) distinguen entre saneamiento cosecha desinshyversioacuten y liquidacioacuten
Sanear es el intento de la empresa por mejorar una situacioacuten que por evolushycioacuten de las ventas o los beneficios puede estar empeorando por momentos y que de no ponerse ninguacuten impedimento podriacutea derivar en una situacioacuten de crisis maacutes aguda a la actualmente sentida El saneamiento incide en alguno o todos de los siguientes aspectos reestructuracioacuten del liderazgo y de la organishyzacioacuten reduccioacuten yo reasignacioacuten de activos reduccioacuten de costes o reposicioshynamiento de la empresa
Por otra parte la estrategia de cosecha tiene el objetivo de obtener liquidez realizando inversiones uacutenicas y exclusivamente en aquellos casos en que su rentabilidad esteacute garantizada a corto plazo En cuanto a la estrategia de desinshyversioacuten supone la venta de la actividad ante la insolvencia o la incapacidad de la empresa para mejorar la situacioacuten actual La diferencia entre la estrategia de desinversioacuten y la de liquidacioacuten es que en esta uacuteltima el objetivo fmal es el de acabar con la totalidad de la actividad de la empresa y no soacutelo determinados aacutembitos de la misma como en el primer caso
La tabla 3 ofrece algunos ejemplos de caracteriacutesticas que tendriacutea que tener el distribuidor para apoyar la estrategia del vendedor seguacuten el ciclo de vida
130 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN RODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
EVALUACIOacuteN
SEGUacuteN EL CICLO
Tipologiacutea
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del prodocto
Desarrol1o del mercado bull 3
IntltgradOacuteD
Vertical
Horizontal Dlvenifkad6n Horizontal
CltgtDglOmetado
Sancamento
Cosccll
Desinversi6n -
Uquidaci6n
ESTIU
Porter (1980) define ~ presa realiza para crear taacutendose a las cinco ~ entrantes potenciales ) l
obtencioacuten de un beneficio _ La forma de conseguir competitiva un apoyo que la de las empresas el corto plazo Los fa cuentran en la cadena de
La cadena de valor relevantes para compr diferenciacioacuten tanto exi _
CUADERNOSDEAD~
1
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
derazgo y de la organishy de costes o reposicioshy
- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
__
~
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- partir de aquiacute unimos as con el de network
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LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
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en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
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DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que campo de intereacutes seriacutea e de gobierno afectan proc~_ __ negocios tales como el __ _ mente otro importante as~ _
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-~tJOacutes ito principal de estableshy-dplina del marketing que
eacutemicos en marketing relashy~ negocios es consecuencia nisma y en middoteste artiacuteculo ~idades nos hemos centrashy
- proveedores en sus relashyoctribucioacuten de la relacioacuten a Siguiendo a Quinn y Rohrshy
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cioacuten del distribuidor a los eeeor esto es la dimensioacuten
--ntribuye a la determinashyde seleccionar y evaluar
~rresa la necesidad de mirar ya que cada una de ellas =omplementarios objetivos e portafolio como herrashy en teacuterminos de su contrishy
- empresa es recomendable 39) al sentildealar que cada
para asegurar que eacutesta _cir de manera eficiente y
~rra alguacuten(os) segmento(s)
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uUo de los tres aspectos ==sos tanto expliacutecitos como _ ~ exlDlinar el impacto de disshy
erarquiacuteas) en la creacioacuten - se puede investigar en
O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
de
s-e en lanzar nuevos proshye se apoya pero dirigidos - en la estrategia de divershy-e en sectores (productosshy
s ti) integrado cuando la
delante o detraacutes) bien aborador Los autores icioacuten de empresas la
eacuten foacutermulas alternativas dos de colaboracioacuten las
seguir una estrategia de o supervivencia donshy
~ento cosecha desinshy
muacioacuten que por evolushyn-ando por momentos y
ar en una situacioacuten de - -ento incide en alguno o
derazgo y de la organishy de costes o reposicioshy
- =tlVO de obtener liquidez _ellos casos en que su 1 la estrategia de desinshy
o la incapacidad de la entre la estrategia de objetivo final es el de no soacutelo determinados
que tendriacutea que tener el el ciclo de vida
01BlRiAacuteNDEZ E
TABLA 3 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
SEGUacuteN EL CICLO DE VIDA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
Tipologiacutea Aspectos de evaJuadoacuten del distribuidor _---
Objetivo Crecimiento
bull Crecimiento en ventas en su mercado bull Baja sensibilidad a la mayor intentildesificacioacuten de la distribucioacuten
bull lnnovador y abierto a introducir nuevos productos y a colaborar en su lanzamiento
bull fl distribuidor estaacute peoetJundo en otros mefC8do$ o permite el acceso a nuevos segmentos de compradores
bull Fl distribuidor vaJora el control de la empresa sobre su aprovisionamiento o sobre su canal de distribucioacuten
bull Fl distribuidor valora a los liacutederes del mercado
bull El distribuidor tiene un surtido JDJy amplio de la categoda y valora el tener pocos proveedores
bull El distribuidor estA bien posicionado en detenninados segmentos de mercado Y diferenciado de los que ya son compradores
Iclem a (borizontal+co~ntrica)__ o
Objetivo Estabilidad y Supervivencia bull El distribuidor ayuda en las acciones de reduccioacuten de costes o de reposicionamiento
bull La no inversioacuten en detenBoados productos DO produce efectos petjudiciales sobre otros productos vendidos por el distribuidor ni sobre la ~laci6n en general
bull No se producen efectos graves sobre otJos productos o sobre la relacioacuten ante el abandono en determinados productos
bull Fl distribuidor ayuda a que la liquidacioacuten se haga en las mejores condiciones de liquidez yrontabilidad
Intensivo Penetracioacuten
Desarrollo del productAgt
Desarrollo del ~do
Integrad6n Vertical
HorizonlaJ Dlvenilkaci6n Horizontal
CoDC~trica
Conglomcndo
SaneaJriento
Cosecha
Desinversioacuten
Liquidacioacuten
ESTRATEGIAS DE VENTAJA COMPETITIVA
Porter (1980) define la estrategia competitiva como las acciones que la emshypresa realiza para crear una posicioacuten defendible en su sector industrial enfrenshytaacutendose a las cinco fuerzas competitivas (clientes proveedores competencia entrantes potenciales y productos sustitutos) y cuyo resultado es el de la obtencioacuten de un beneficio a largo plazo superior al medio del sector industrial La forma de conseguir dicho beneficio es mediante la obtencioacuten de una ventaja competitiva un apoyo esencial que hace mayor la competitividad de la empresa que la de las empresas competidoras mediante una posicioacuten no erosionable en el corto plazo Los factores clave de eacutexito de cada ventaja competitiva se enshycuentran en la cadena de valor de la empresa Para Porter (1985 cap2)
La cadena de valor de la empresa disgrega las actividades estrateacutegicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciacioacuten tanto existentes como potenciales
CUADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VAUJl Ndeg 26 JUNIO DE 2001 131
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
tribuidor es estrateacutegishy
__
~
e=presa vendedora a ser ocio el conjunto de relashy
- partir de aquiacute unimos as con el de network
~ementariedad anticipashyrcesentan las principales
yudar al vendedor a la
middot~titividad en el mercado protegida de la compeshy~ como aspectos que
de valor
LA ESTRATEGIA
HImWIDEZ 1996)
~ roDla pata la coordinacioacuten y ~ y con sus proveedores
=-desiJUgre actividades de forma -de la acltioacuten realizada
- 1 otroducir multitud de marcas en
~~ paede ayudar a la mejora de la -JoIltzmciacioacuten
ie diferenciacioacuten ofrece -~-pradores El meacuterito estaacute
en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
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DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
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detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ O HERIAacuteNDEZ E
Efectos e-Busines comporta de resulta
de
Desde este punto de vista consideraremos que un distribuidor es estrateacutegishycamente interesante en la medida en que ayude a la empresa vendedora a ser maacutes competitiva aspecto que puede ser explotado en todo el conjunto de relashyciones que mantiene y las nuevas que pueda establecer A partir de aquiacute unimos el anaacutelisis tradicional sobre la base de ventajas competitivas con el de network seguacuten Anderson et al (1994) quienes hablan de complementariedad anticipashyda de actividad y de conocimiento En la tabla 4 se presentan las principales caracteriacutesticas que deben tener los distribuidores para ayudar al vendedor a la consecucioacuten de su ventaja competitiva
Asiacute la estrategia de costes consiste en conseguir competitividad en el mercado a partir de una estructura de costes ventajosa respecto a y protegida de la compeshytencia Porter (1985) enumera una serie de directrices del coste como aspectos que influyen en el coste de las distintas actividades de la cadena de valor
TABLA 4 EVALUACiOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
DE VENTAJA COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
en que los mayores ingresos adicionales q prestar atencioacuten pre~ oferta que recibe Una ayuda a la diferencia ~ bucioacuten de valor de las ~
El uacuteltimo gran bloq~ shyde la actitud competioacute _ retadoras seguidoras _ tra parte de averiguar distribuidores seguacuten la
Tipologiacutea Aspectos de evaluacioacuten del distribuidor shy
Djrecttices de Coste Ventaja Competitiva en COSle5
Economiacuteas de escala bull Adquisicioacuten de grandes cantidades incrementales de producto El comprador no demanda productos diferenciados
Aprendizaje bull Garantizacioacuten de compras realizadas en los proacuteximos aIlO5 Experto en el mercado 1 conocedor de las demandas de los compradores ftnales
Patroacuten de capacidad o utilizacioacuten bull El comprador adquie re el producto en los momentos de menor eacuteemanda bull El comprador adquiere los productos lanzados por la empresa para ampliar el periodo de ocupacioacuten productiva
Eslabones bull El distribuidor transmite informacioacuten adecuada y pronta para la coordinacioacuten y optimizacioacuten de las actividades internas del vendedor y con sus proveedores
Interrelaciones El distribuidor tiene demandas o pennite aprender al vendedor aspectos que favorecen la reduccioacuten del coste en otras unidades Ntildencionales
Integracioacuten bull El comprador permite que el vendedor integre o desintegre actividades de forma positiva para sus intereses seg11n los costes y beneficios de la accioacuten realizada
Tiempo bull El distribuidor valora la innovacioacuten y es reacio a introducir multitud de marcas en su surtido
Ubicacioacuten bull El distribuidor se eDCuentra ubicado de fonna que puede ayudar a la mejora de la comercializacioacuten a otros distribuidores cercanos
Criterios de Atribucioacuten Ventaja Competitiva en Diferenciacioacuten
EVALUACiOacuteN
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fonificada
3 De Flanco
4 Predefensa
Tipologiacutea
$ Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSiOacuteN
9 Ataque frontal
lO Ataque de flanco
11 Ataque por rodeo Y de guerriIIoo
12 Ataque en bypass
13 Cloacutenico Imitador o Adapadcr
CUADERNOSDEAD~~~
Criterio de uso bull El comprador ayuda a que el vendedor descubra sistemas de oferta de servicio de calidad del producto de su manipulacioacuten present3Cioacuten etc
Criterio de sedalamiento bull El distribuidor tiene una alta reputacioacuten y exigencias en el mercado siendo una set1al para los dernis compradores daacutendose una generalizacioacuten anticipada de la relacioacuten con el actor (Anderson et al 1994)
Por otro lado la empresa que sigue una estrategia de diferenciacioacuten ofrece algo uacutenico diferente del precio y valorado por los compradores El meacuterito estaacute
132 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN bullbullbull RODRIacuteGUEZ 0 HERNAacuteNDEZ E
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LA ESTRATEGIA
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en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
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_ _ Competitive Advan~=e Management Journal shy _
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CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que campo de intereacutes seriacutea e de gobierno afectan proc~_ __ negocios tales como el __ _ mente otro importante as~ _
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ANDERSON JAMES C y J~ES Strategy Califomia
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-~tJOacutes ito principal de estableshy-dplina del marketing que
eacutemicos en marketing relashy~ negocios es consecuencia nisma y en middoteste artiacuteculo ~idades nos hemos centrashy
- proveedores en sus relashyoctribucioacuten de la relacioacuten a Siguiendo a Quinn y Rohrshy
es de beneficios 1) la conshy - azo del proveedor esto es
cioacuten del distribuidor a los eeeor esto es la dimensioacuten
--ntribuye a la determinashyde seleccionar y evaluar
~rresa la necesidad de mirar ya que cada una de ellas =omplementarios objetivos e portafolio como herrashy en teacuterminos de su contrishy
- empresa es recomendable 39) al sentildealar que cada
para asegurar que eacutesta _cir de manera eficiente y
~rra alguacuten(os) segmento(s)
~rgiacuter en el campo del goshys factores que inciden en
SS proponen la inversioacuten en sos y las rutinas de intershy
=~ en mayor medida inciden wportante introducir aqueshy
uUo de los tres aspectos ==sos tanto expliacutecitos como _ ~ exlDlinar el impacto de disshy
erarquiacuteas) en la creacioacuten - se puede investigar en
O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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en que los mayores costes de ofrecer dicho elemento sean menores que los ingresos adicionales que por hacerlo se obtienen por lo que el vendedor ha de prestar atencioacuten preferente a los criterios sobre los que el comprador valora la oferta que recibe Una vez conocidos un comprador tendraacute valor estrateacutegico si ayuda a la diferenciacioacuten influyendo positivamente sobre los criterios de atrishybucioacuten de valor de las demaacutes cuentas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
El uacuteltimo gran bloque de estrategias es el que Kotler (1992) pone en funcioacuten de la actitud competitiva de la empresa distinguiendo entre empresas liacutederes retadoras seguidoras y especialistas La tabla 5 presenta un intento por nuesshytra parte de averiguar las caracteriacutesticas que han de tener los compradoresshydistribuidores seguacuten la estrategia competitiva adoptada por el vendedor
TABLAS
EVALUACIOacuteN DEL DISTRIBUIDOR A PARTIR DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA DEL VENDEDOR (HERNANDEZ 1996)
TIpologiacutea--__ --- shy -_ shy
1 OFENSIVA
DEFENSIVA 2 Fortificada
3 De Flancos
4 Predefensa
5 Contraofensiva
6 Defensa moacutevil
7 Contraccioacuten
8 EXPANSIOacuteN
Aspectos de Evaluacioacuten del Distribuidor f---
Uder _----_ _-_- -- shy -
l El distribuidor da mucha importancia a la categorfade productos dellIder y aumentaraacute sw esfuerzos inversores en su desarrollo
2 El distribuidor es muy fiel a la marca de la empresa no estando abierto a ampliar el surtido
3 El comprador estaacute abierto a la mejora de la oferta de la empresa ayudando y aconsejando en )a solucioacuten de sus debilidades
4 El distribuidor es dinaacutemico y colabora en las continuas acciones del vendedor
S El distribuidor se implica en la respuesta a los ataques realizados por la competencia con lo que se responde conjuntamente
6 El distribuidor permite la ampliacioacuten a otros mercados y sectores distiJttos a los que actualmente se trabaja
7 El comprador es el mejor en la venta del producto al que se retira la empresa
8 El distribuidor acepta incrementos de cuota de mercado del vendedor en detrimento de la participacioacuten de la competencia --- shy_--_-
Retador
9 Alaquo froOla 9 El distribuidor ayuda a fortalecer las caracteriacutesticas de oferta del vendedor para igualarla a las del Uder
10 Ataque de flancos 10 El distribuidor siNe a los segmentos de mercado o complementa las caracteriacutesticas en que el liacuteder es deacutebil
11 Ataquo por rodeo y de guerrillas 11 El d~tribuidor es flexible y estaacute dispuesto a atacar la posici6n dellfder con acciones raacutepidas
12 Ataque eo bypass 12 El distribuidor tiene una polftica de crecimiento desde mercados no relacionados haciacutea relacionados con los dellfder
13 Cloacutenico Imitador o Adaptador
_---__- shy ---Seguidor
13 Que el distribuidor ofrezca la imagen y servicios parecidos a los ofrecidos por el llder
Especialista
14 El comprador debe estar situado en el nicho de compradores finales al que se dirige el productor
C bull - lIERNAacuteNDEZ E 133 C UADERNOS DE ADMINISTRACIOacuteN UNIVERSIDAD DEL VALu) N 26 JUNIO DE 2001
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DYER JEFFREY H y HJ Strategy and Sour Academy ofManag
CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
detalle los factores que campo de intereacutes seriacutea e de gobierno afectan proc~_ __ negocios tales como el __ _ mente otro importante as~ _
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detalle los factores que destruyen valor en las relaciones de negocios Otro campo de intereacutes seriacutea examinar coacutemo varias combinaciones de mecanismos de gobierno afectan procesos criacuteticos de creacioacuten de valor en las relaciones de negocios tales como el aprendizaje mutuo y la innovacioacuten en equipo Finalshymente otro importante aspecto para futuras investigaciones puede ser examishynar como el valor generado en la relacioacuten es distribuido entre los socios de intercambio
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CUADERNOS DE ADMDIlSTR~
CONCLUSIONES
La creacioacuten e intercambio de valor como el propoacutesito principal de estableshycer una relacioacuten de negocios es un toacutepico en la disciplina del marketing que despierta de manera creciente el intereacutes de los acadeacutemicos en marketing relashycional La generacioacuten de valor en una relacioacuten de negocios es consecuencia de los beneficios y de los costes derivados de la misma y en este artiacuteculo apoyaacutendonos en la Teoriacutea de los Recursos y Capacidades nos hemos centrashydo en el aacutembito de los beneficios obtenidos por los proveedores en sus relashyciones con sus distribuidores definidos como la contribucioacuten de la relacioacuten a la consecucioacuten de los objetivos del proveedor Siguiendo a Quinn y Rohrshybaugh (1983) se derivan dos dimensiones principales de beneficios 1) la conshytribucioacuten del distribuidor a los objetivos de corto plazo del proveedor esto es la dimensioacuten volumenrentabilidad y 2) la contribucioacuten del distribuidor a los objetivos de adaptacioacuten a largo plazo del proveedor esto es la dimensioacuten estrateacutegica
En el campo de la gerencia el presente trabajo contribuye a la determinashycioacuten de los criterios que han de ser utilizados a la hora de seleccionar y evaluar las distintas cuentas distribuidoras Asimismo expresa la necesidad de mirar el conjunto de relaciones con una visioacuten conjunta ya que cada una de ellas puede ayudar a la consecucioacuten de distintos pero complementarios objetivos del proveedor En este sentido la metodologiacutea del portafolio como herrashymienta analiacutetica que permite examinar cada relacioacuten en teacuterminos de su contrishybucioacuten a los objetivos a corto y largo plazo de la empresa es recomendable (Hernaacutendez 2000) Esto lo sintetiza Hunt (1997 439) al sentildealar que cada relacioacuten potencial y existente debe ser escudrintildeada para asegurar que eacutesta contribuye a las habilidades de la firma para producir de manera eficiente y efectiva una oferta de mercado que tiene valor para alguacuten(os) segmento(s) del mercado
Nuevas orientaciones investigadoras pueden surgir en el campo del goshybierno de la relacioacuten Asiacute es necesario indagar en los factores que inciden en la generacioacuten de beneficios Ghosh y John (1999) proponen la inversioacuten en activos especiacuteficos la complementariedad de recursos y las rutinas de intershycambio de conocimiento como los tres aspectos que en mayor medida inciden en la creacioacuten de valor en la relacioacuten Asimismo es importante introducir aqueshyllos factores de gobierno que favoreceraacuten el desarrollo de los tres aspectos anteriores asiacute como los costes asociados a los mismos tanto expliacutecitos como de oportunidad Especiacuteficamente seriacutea importante examinar el impacto de disshytintas estructuras de gobierno (ejemplo mercado vsjerarquiacuteas) en la creacioacuten yo destruccioacuten de valor En este mismo contexto se puede investigar en
134 Los BENEFICIOS GENERADOS POR LA RELACIOacuteN R ODRIacuteGUEZ O HERNAacuteNDEZ E
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