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SAN MARTIN DE LOS ANDES

PROVINCIA DE NEUQUEN

L ineamientos para una Estrategia de Desarrol lo Local

Pablo Costamagna

Se rg io Pé rez Rozz i

Compi ladores

Argentina

Diciembre 2005

Agradecemos e l t raba jo de rev is ión y compag inac ión rea l i zad o po r

V i rg in ia Ce ru l l i

2

INDICE

Resumen pag. 3

Introducción pag. 4

El Desarrollo Económico Territorial en la Argentina y en la

Provincia de Neuquén. pag. 6

San Martín de los Andes. Diagnóstico compartido y

presentación. pag. 9

Elaboración de Estrategias de Desarrollo Local (ILPES-

CEPAL) y presentación de trabajos prácticos de los

alumnos (*). pag. 31

Integración y aportes. pag. 57

Bibliografía. pag. 60

(*) Los alumnos del curso son profesionales, funcionarios de gobiernos locales e instituciones

de la sociedad civil oriundos de los siguientes sitios: San Martín de los Andes; San Carlos de

Bariloche; Villa La Angostura; Villa Futalaufquen; Esquel; El Bolsón; Aluminé; Parque

Nacional Los Alerces; Parque Nacional Lanín; La Plata.

3

Resumen

Este documento sintetiza los trabajos realizados por los

participantes del curso “Gestión Estratégica del Desarrollo

Local” del Instituto Latinoamericano de Planificación

Económica y Social (ILPES) Perteneciente a la Comisión

Económica Para América Latina y el Caribe (CEPAL). Con

la asistencia técnica del Instituto de Desarrollo Local de la

UNNOBA (Universidad Nacional del Noreste de la Pcia. de

Buenos Aires), y organizado por la-Municipalidad de San

Martín de los Andes, culminado en esta última ciudad en

Diciembre del 2005. El práctico consistió en formular una

estrategia de desarrollo local para San Martín de los

Andes y su entorno, Provincia de Neuquén, Argentina.

También se incorporan al presente aportes de los

compiladores.

4

INTRODUCCION

Lo local se transformó en un lugar importante donde la gente busca respuesta a sus

necesidades, además, en algunos casos, comienzan a construir alternativas de abajo hacia arriba movilizando los recursos que toda sociedad tiene en su interior. En este sentido, el territorio ya no es entendido sólo como un espacio físico sino también como un entorno con

fortalezas y debilidades donde una sociedad se desarrolla con sus valores, su cultura, su educación entre otros elementos del capital social.

Emerge un nuevo nivel de construcción de competitividad, un lugar donde este concepto se

torna más rico y complejo e involucra aspectos organizativos donde no son ajenos activos intangibles como el grado de confianza existente entre los actores de una sociedad, las normas de comportamiento y el nivel de asociatividad entre los actores sociales. Todos los

agentes se vinculan y se relacionan entre sí generando aprendizajes y conocimientos. La densidad de estos vínculos y la existencia de un entramado articulado, con proyectos conjuntos y trabajos en red, juegan un papel importante en el aumento de las oportunidades

que tienen las firmas para enfrentar las dificultades que se presentan, mejorando de esta forma sus capacidades y competencias para resolver problemas y para definir estrategias frente a los grandes desafíos que impone la dinámica económica actual (Costamagna y

Ferraro, 2002).

Aún en este marco, el desarrollo local no es pensable si no se inscribe en la racionalidad globalizante de los mercados, pero tampoco es viable si no planta sus raíces en las

diferencias identitarias que lo harán un proceso habitado por el ser humano. (Arocena, José).

Por lo tanto lo externo y lo interno al territorio no son contrapuestos, “el desarrollo se

produce como consecuencia de la utilización del potencial y del excedente generado localmente y la atracción, eventualmente, de recursos externos, así como de la incorporación de las economías externas ocultas en los procesos productivos. Para neutralizar las

tendencias al estado estacionario es preciso activar los factores determinantes de los procesos de acumulación de capital, como son la creación y difusión de las innovaciones en el sistema productivo, la organización flexible de la producción, la generación de economías de aglomeración y de diversidad en las ciudades y el desarrollo de las instituciones”.

(Vázquez Barquero, Antonio)

En este sentido es clave el pensamiento y la elaboración de la estrategia. Es necesario aceptar y comprender la complejidad de la realidad local y luego, en el marco de la

articulación público-privada, intentar una prospección de acciones que permitan saltar hacia una situación mas justa para cada sociedad.

Algunas experiencias como los distritos italianos o las regiones españolas ya cuentan con

largos trayectos recorridos, pero, en otras grandes regiones como la latinoamericana se necesita aún superar restricciones ligadas a la construcción de nuevas visiones estratégicas.

En este sentido, el Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES-

CEPAL) desarrolla el curso “Gestión Estratégica del Desarrollo Local y Regional” que tiene por objetivo la formación integral de un profesional con capacidad para delinear y gestionar planes de desarrollo local, también pretende aportar elementos para una estrategia real en

los territorios donde se dictan los mismos.

5

Se intenta transferir técnicas y métodos sin perder de vista la globalidad del proceso de

desarrollo regional y local en que los participantes están insertos con la modalidad de "aprender haciendo" y permitir, de tal manera, la aplicación de los instrumentos al estudio de un caso real.

Este documento, entonces, forma parte de una serie de casos en América Latina donde,

como hemos planteado, se busca que los alumnos tomen contacto con la realidad económica, social e institucional de un territorio para conocer qué potencialidades, limitaciones, desafíos y riesgos presenta para hacer posible estrategias de desarrollo. En esta oportunidad el territorio elegido para llevar adelante el caso práctico es el de San Martín de los Andes y su entorno en la Provincia de Neuquén, República Argentina.

A continuación de esta introducción, se presenta el territorio seleccionado para realizar el

estudio y un resumen de la metodología para la elaboración de estrategias de desarrollo local propuesta por el ILPES, se transcriben los trabajos realizados por los grupos para finalmente presentar la integración de las estrategias de desarrollo presentadas por los

grupos y los aportes finales de los compiladores.

6

El Desarrollo Económico Territorial en Argentina.

Argentina, al igual que otros países de la Región, está abriendo nuevas oportunidades para la instrumentación de políticas de Desarrollo Económico Territorial1, fenómeno reciente que lentamente intenta dejar atrás una mirada solo centralizada para comenzar a intentar dar

respuesta teniendo en cuenta la existencia de una gran heterogeneidad territorial con un sinnúmero de posibilidades.

Para esta etapa, el Desarrollo Económico Territorial, es un gran marco de referencia que le

permite a las ciudades emprender un camino para la definición de nuevas acciones y estrategias en el marco de relaciones que se van armando entre el gobierno Nacional, las Provincias y los Municipios.

Un incipiente aporte del gobierno central, tal vez desordenado y con distintos niveles de

impacto donde, los diferentes Ministerios (Trabajo, Desarrollo Social, Economía, Educación) y entes autónomos vinculados al desarrollo tecnológico (INTA, INTI), entre otros, tienen ideas, programas y acciones. Estos importantes actores institucionales destinan fondos para que

los temas sectoriales que ellos abordan (empleo, microempresas, autoempleo, pymes etc.) incorporen una dimensión territorial que hasta hace pocos años no tenían y que permite superar, también, la visión asistencialista más tradicional

En este escenario, donde aún prima la desarticulación entre los distintos niveles desicionales, las competencias para trabajar en Desarrollo Económico Territorial no están específicamente asignadas a ninguno y todos pueden ejercerla pero donde el DET es un “fenómeno integral

que requiere inter-actuación de diversas disciplinas; ni el derecho, ni la política, ni la economía tienen el monopolio, por el contrario, se deben generar instancias en las que exista coordinación e intercambio y este “diálogo” no ha tenido lugares permanentes de

encuentro y todavía no se visualiza al Territorio como un buen ámbito de coordinación”2

Por otro lado, de abajo hacia arriba, viene naciendo demandas potenciadas por, entre otras razones, la reforma constitucional del 1994 donde la autonomía municipal está ganando

terreno en la Organización Federal Argentina. También algunos municipios junto a sus comunidades han comenzado a realizar intentos de modificar el rol del Estado local y emprender un camino distinto y aprovechar todas su capacidades endógenas.

Ante este escenario, es evidente la necesidad de trabajar sobre la reconversión de los estados locales, sus objetivos, sus estructuras y el perfil de sus recursos humanos, dotándo a los mismos de capacidades de gerenciamiento, de diseño de proyectos y legitimidad social.

También será importante en la Argentina de los próximos años la discusión sobre los recursos; incrementar la capacidad financiera propia de los Municipios desde un sistema de transferencias de impuestos nacionales y provinciales equitativo y previsible, así como

también, un redimensionamiento de los sistemas tributarios locales donde las autonomías planteadas sean realmente validas.

1 Políticas e Instituciones del DET en Argentina. Pablo Costamagna (2005). ILPES CEPAL.GTZ 2 Costamagna (2005). Ob cit

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Las Políticas Productivas en la Provincia de Neuquén

En el marco descrito es importante relevar la Provincia de Neuquén, que es el espacio subnacional donde se encuentra San Martín de los Andes.

Este territorio cuenta con un batería de programas, instrumentos e instituciones ligados al desarrollo de su economía, por ejemplo, el Ministerio de la Producción, tiene entre sus organismos una dirección de desarrollo de exportaciones, otra de áreas Naturales, un centro

de Ecología aplicada, además, la Provincia tiene un Ente de turismo, un área de Inversiones, el IADEP3 y el Centro Pyme, caso, este último, que ampliaremos ya que Neuquén es una de la Provincias Argentinas con intervenciones en el segmento de la pequeña y mediana

empresa donde todavía no se ha debatido profundamente el rol frente al Desarrollo Territorial.

Para este caso, es en junio del año 2000 donde se crea el Centro PYME4 que “tiene por objeto prestar servicios y realizar acciones conducentes a la creación y fortalecimiento de las micro, pequeñas y medianas empresas industriales, agropecuarias, mineras, comerciales, de

servicios y, en general, todas las actividades económicas que se realicen en la jurisdicción de la Provincia del Neuquén”5.

Dentro de sus funciones se mencionan una extensa lista: a) Asistencia técnica y asesoramiento para la constitución y transformación de empresas, tendientes a lograr niveles adecuados de competitividad.

b) Apoyo para la modernización y reconversión de equipos e instalaciones, organización y estrategias empresariales. c) Asistencia técnica en el análisis, evaluación y formulación de proyectos de inversión

d) Apoyo y estímulo a la adopción, por parte de la empresa neuquina, de patrones de calidad de nivel internacional. e) Promoción de la capacidad de asociación de las PYME para facilitar su viabilidad

económica y mejorar su eficiencia y competitividad. f) Programas de formación de recursos humanos, capacitación y reentrenamiento en los distintos niveles de la dirección de empresa y de su personal.

g) Promoción de inversiones del sector privado en la Provincia del Neuquén, poniendo especial énfasis en la creación de empleo productivo. h) Promoción del intercambio, complementación y asociación de empresas de la Provincia con otras del extranjero, en especial del Mercosur y Chile.

i) Promoción de exportaciones mediante misiones comerciales, organización de la participación de empresarios locales en ferias y exposiciones en el país y en el exterior. j) Realización de estudios de mercado.

k) Atraer recursos humanos que deseen instalarse en la Provincia para crear empresas. l) Promoción del cambio tecnológico para acentuar la competitividad de la empresa neuquina y fomentar un desarrollo sustentable.

m) Movilizar recursos humanos calificados para servir a las empresas que actúen en el ámbito provincial. n) Promover el estrechamiento de vínculos e intercambio con las universidades y otros

centros de enseñanza e investigación, públicos o privados, con el empresariado, tanto en los aspectos de capacitación como en el de investigación e innovación.

3 IADEP, Instituto autarquico de Desarrollo Productivo cuyas funciones son la transformación productiva, la cración de trabajo genuino y el uso adecuado de recursos naturales creado en el año 1999 y donde el eje es la asistencia financiera a proyectos productivos. 4 http://www.neuquen.gov.ar/org/cpymenqn 5 Ley 2246/00 modificada por la 2317

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o) Establecer mecanismos que faciliten el acceso de las empresas a los mercados de

capitales p) Desarrollar, poner en marcha y adherir a bases de datos que contengan información del potencial productivo y de oferta de bienes y servicios de la Provincia, o que suministren información de interés para que el Centro pueda cumplir las funciones individualizadas en el

presente artículo. La misma ley plantea que, para el cumplimiento de las funciones el Instituto podrá establecer agencias a fin de tener una presencia extendida en todo el territorio provincial, las cuales dependerán del Directorio y contemplará la participación de las entidades empresariales privadas y de los municipios, así como de la Universidad, centros de enseñanza e investigación. Si uno observa el listado precedente emerge claramente que el Centro es parte de una

política de estado dirigida a la pequeña y mediana empresa, el espíritu es el desarrollo empresarial y todavía no se incorpora fuertemente las temáticas del Desarrollo Local. Su financiamiento es mayoritario del Estado Provincial y los directores son designados por este,

a propuesta también, de las organizaciones empresariales. Cuenta con un menú de servicios de asistencia técnica y programas dirigidos al

emprendedor, a grupos de empresarios pertenecientes al mismo sector económico, de capacitación empresarial y también programas sectoriales como el apícola o el de aromáticas, entre otros.

También vemos que, al igual que la Provincia de Buenos Aires a fines de los años 90 con los Centros Ideb6, se opta por “extender” sus funciones hacia el interior de sus territorios con la idea de estar más cerca de la demanda a través de su Red de Agencias que actualmente

cuenta con 16 sedes, más una sede central con domicilio en la Capital Provincial. El planteo de la red es facilitar asesoría a empresas, acercar información sobre programas,

promover la asociatividad y también definen a los centros como herramientas fundamentales para identificar y analizar necesidades de las pymes. Se plantea, además, un espacio de coordinación con organizaciones locales a fin de economizar esfuerzos, recursos y tratando

de aumentar el impacto de las acciones. El estar cerca intenta también articular la demanda técnica a nivel local y tomar esta institucionalidad como apoyo logístico de las políticas emanadas a nivel provincial.

Parece que, al igual que en otras provincias, hay mucho por hacer en la relación al Desarrollo de sus ciudades y microregiones, a comenzar a debatir que significa el aprovechar

las capacidades endógenas de los territorios además de la posibilidad cierta de acercarse a la demanda. El fortalecimiento de las conducciones locales, el armado de espacios participativos y de definición de estrategias, la formación de recursos humanos parece que

podría ser una manera de cambiar el proceso. También será necesario discutir los significados de la descentralización y una optima

coordinación Nación, Pcia, municipio donde todos los actores asuman sus responsabilidades y donde el territorio se convierta en el espacio base de las articulaciones.

6 CEPAL, Oficina en Buenos Aires (2000) Análisis de la experiencia del Instituto de Desarrollo Empresario Bonaerense. Documento de trabajo Nro. 85

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Diagnóstico y presentación de San Martín de los Andes.

En este capítulo se expone la situación referente a: localización, entorno biofísico, infraestructura y organización territorial, dinámica poblacional, dinámica económica, dinámica social y dinámica institucional.

I. Localización

Ubicación Geográfica

La ciudad de San Martín de los Andes se encuentra en la Provincia de Neuquén dentro del Departamento Lácar y colindando con el Parque Nacional Lanín

Se encuentra a:

• 430 Km. de Neuquén Capital

• 1.640 Km. de la Ciudad de Buenos Aires

• 1.547 Km. de Córdoba

• 266 Km. de Temuco Chile

• 941 Km. de Santiago de Chile

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Inserción del Departamento Lácar en la provincia de Neuquén

Mapa del ejido municipal

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Casco Histórico

II. Entorno Biofísico

Emplazada a 640 m.s.n.m. a orillas del lago Lácar

Clima frío, con temperatura media anual < a 10 ºC

Precipitación media anual 1.400 mm

Suelos asociados a regiones húmedas, con elevado contenido de materia orgánica

Vegetación perteneciente a la provincia Fitogeográfica subantártica, caracterizada por bosques de ciprés de la cordillera y fagáceas nativas (coihue, raulí, roble pellín, ñire,

lenga).

Belleza paisajística: lagos, montañas boscosas. Biodiversidad

Cuencas bioceánicas

Principal actividad: turismo

Convivencia de comunidades

Territorio conformado por tierras del Municipio, Parques Nacionales,

Comunidades, Provincia

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Transporte aéreo, terrestre / Actividad náutica

Lindero a Chile – salida al Pacífico

Forma parte de la Región de 3 Parques y 7 Lagos

Recursos turísticos aún no explotados

Propuesta de unidades de intervención territorial

1. Casco urbano histórico

2. La Vega

3. Parques Nacionales (Lanín y Nahuel Huapi)

4. Comunidades Mapuche

5. Resto Dpto. Lacar

Mapa de la propuesta de las unidades de intervención

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Croquis de las unidades de intervención territorial

Superficies de las unidades de intervención territorial

Resto 63,2%

Parques 33,34%

Comunidades 2,7%

Vega 0,78%

Casco 0,08%

PNL

PNL

Resto del departamento

Casco

Comunidades

Vega

Lago

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III. Infraestructura y organización territorial

Infraestructura de Apoyo a las Personas

IV. Dinámica Poblacional

LA HISTORIA

El valle donde hoy se emplaza nuestra ciudad fue habitado durante cientos de años por

distintas comunidades indígenas, Pehuenches, Mapuches y otros. Llevaban una economía de autoabastecimiento, eran cazadores recolectores, y tenían una organización social muy desarrollada, con un lenguaje propio sumamente rico en vocablos y una religiosidad bien

conceptuada.

En 1883 llegan por primera vez tropas del Ejercito Argentino a lo que hoy conocemos con el nombre de Vega Maipú. No existieron enfrentamientos con las comunidades que habitaban

el valle, sino que se firmaron ciertos acuerdos de paz.

Pero fue recién en 1898 cuando el Gral. Rudecindo Roca decide reocupar el fuerte Maipú (que estaba desocupado) y fundar un pueblo a orillas del Lago Lácar, con el fin de sentar

soberanía sobre la región, es así como el 4 de febrero de 1898 se funda San Martín de los Andes, la última ciudad fundada en el marco de la campaña al desierto.

Nacida como un destacamento militar, los primeros civiles son los prestadores de servicios

del ejército, los inmigrantes sirios libaneses establecieron los primeros comercios locales.

El entorno boscoso permitió a colonos holandeses desarrollar la industria maderera, mientras que en el valle de la vega, la agricultura y la ganadería eran desarrolladas por

suizos, franceses, italianos, alemanes y otros europeos. La mayoría llegaron a la zona por Chile, debido a las malas condiciones de comunicación que existían con el resto de Argentina. También por esto se veían obligados a autoabastecerse, cultivar la huerta, árboles

frutales y criar animales.

Supermercado Despensa/

Kiosco

Ópticas Est.

Fotográficas

Fotocopias Cuartel

Bomberos

Casco 1 1 1 1 1 1

Vega 1 1 0 0 0 0

PNL 0 1 0 0 0 0

Comunidades 0 0 0 0 0 0

Resto de Dpto. Lacar 0 0 0 0 0 0

Comisarías Funerarias Hospedajes Cementerio Campings

Casco 1 1 1 1 1

Vega 1 1 1 0 1

PNL 0 0 1 0 1

Comunidades 0 0 0 1 1

Resto de Dpto. Lacar 0 0 1 1 1

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En 1937 se crea el Parque Nacional Lanín, con el fin de preservar las especies autóctonas

para el aprovechamiento de las futuras generaciones. Es así como se restringe casi por completo la industria maderera.

Para ese entonces esa era la principal actividad económica de la región, existían sobre la cuenca del Lago Lácar más de 30 aserraderos. Se plantea la necesidad de crear una nueva

actividad económica, es así como la Administración de Parques Nacionales comienza a promover el Turismo en la región. Se dota a la zona de los servicios necesarios para recibir al turista. Se levantan hospitales, se abren caminos, se fundan escuelas, se incentiva la

construcción de alojamientos, etc. Se promociona el turismo de verano, con los atractivos naturales como primera motivación.

Un cambio radical experimentó la ciudad desde 1963, año en que se instala la primera silla

doble como medio de elevación en el Cerro Chapelco. El ski era practicado por los pobladores desde la década del 40 en Chapelco, pero fue la instalación de este medio la que permitió el desarrollo como centro de esquí. La instalación de la telecabina en el año 1983,

posicionó a Chapelco como uno de los centros de esquí más modernos de Sudamérica.

Es a partir de este momento que San Martín de los Andes se perfila como un importante centro turístico, con la magnificencia de los Parques Nacionales en verano, y la emoción del

esquí en el invierno. Es este desarrollo económico el que fomenta la migración desde las grandes ciudades y en la década del 80 al 90 la ciudad crece a razón de 1000 habitantes por año. En los días actuales en que San Martín de los Andes cuenta con 29.000 habitantes.

Población

Población

Proyección 2010 Actual 2005 Censo 2001 (3) Censo 1991 (3)

Local (Dpto. Lacar) 36.844 (1) 29.647 (1) 24.661 17.085

Local Éjido 23.519 15.711

Provincial 565.240 521.442 (1) 486.771 388.883

Nacional (3) 40.518.959 38.592.150 37.156.195 33.028.546 (1) Fuente: INDEC-Dirección General de Estadísticas y Censos de la Provincia de Neuquén. Julio 2005. (3) Fuente: INDEC. Dirección Nacional de Estadística y Censos.

Tasas promedios anuales de crecimiento

Periodo 1991-2001 2001-2005 2005-2010

Nivel Local 3,74 4,71 4,47

Nivel Provincial 2,27 1,73 1,63

Nivel Nacional 1,18 0,95 0,98 En el período 91-2001, SMA crece más del triple que el país, y más de una vez y media de lo que crece la provincia. Esta tendencia se acentúa en el 2001-2005, ya que crece casi cinco veces más que el país y casi tres veces más que la provincia.

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Población

Densidad Población Provincial Densidad Población Departamental

Densidad Población ejido municipal

5 hab/km2 3,2 hab/km2 168 hab/km2 Fuente: Programa de monitoreo de sostenibilidad para un centro turístico de montaña, en base a datos de 2001.

Número de familias y promedio de familias por hogares

Total de Hogares

Hogares Unipersonales

Hogares habitados por 2 a 4 personas

Hogares habitados por 5 a 6 personas

Hogares con 7 o más personas

6636-3,6 pers/hogar

963 3848 1341 484

El promedio de hogares por viviendas fue de 1,04. Fuente: Anuario 2003, DGEyCN, 2005.

Población y Hogares con NBI

Total de Hogares Hogares con NBI

6636-3,6 pers/hogar 840-12,7 % Relevamiento efectuado con anterioridad a la crisis del 2001.

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Pirámide de población por sexo y edad (distribución proporcional), San Martín de

los Andes

Base cultural de la población.

Origen

Población Censo 1991 Censo 2001

Argentinos 87.09 % 22.476 – 91,11%

Extranjeros 12.91 % 2.194 – 8,89%

Agrupaciones indígenas de origen Mapuche

Comunidad Curruhuinca

Comunidad Vera Comunidad Cayún

Parajes Puente Blanco, Pil Pil, Quila Quina y Trompul

Paraje Trahunco Paraje Trompul

600 pers. (120 flias.) 179 94 pers. (20 flias.)

Excepto una parte de la comunidad Curruhuinca, que reside en Puente Blanco y la comunidad Vera, el resto de los territorios comunitarios se encuentran dentro del Parque

Nacional Lanín.

95 y más 90 a 94 85 a 89 80 a 84 75 a 79 70 a 74 65 a 69 60 a 64 55 a 59 50 a 54 45 a 49 40 a 44 35 a 39 30 a 34 25 a 29 20 a 24 15 a 19 10 a 14

5 a 9

16 14 12 10 8 6 4 2 0 2 4 6 8 10 12 14 16

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V. Dinámica Económica

Población de 14 años y más por condición de actividad económica

Población

de 14 años y más

Condición de actividad económica

Económicamente activa No económicamente

activa

Tasa específica de

actividad Total Ocupada Desocupada

Desocupada Otras (2) Sector

público Sector privado

Censo 2001 (1)

17.183 11.454 2.549 3.642 3.173 2.090 5.729 66,6

Censo 1991

10.202 6.600 1.650 2.189 2.391 3780 3.216 68,3

(1) DGEyCN (2) Patrones, cuentapropistas y familiares con y sin remuneración.

(3) Nota: incremento de la PEA intercensal: 70%, y de la población total: 44% en igual periodo.

3173; 28%

3642; 32%

2090; 18%

2549; 22%

Desocupado

Sector Público

Sector Privado

Otros

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Población ocupada de 14 años o más por rama de actividad económica agrupada.

Total País, Provincia de Neuquén y Departamento Lacar. Censo Año 2001.

Población de 14 años o más ocupada

Rama de actividad económica agrupada

Total del País Provincia de Neuquén

Departamento Lacar

Cifras % % %

Total 10.913,187 100 152.332 100 9.364 100

5,2

Agricultura, ganadería, caza y silvicultura

897.507 8,2 9.836 6,5 484 0,0

Pesca y servicios conexos 13.475 0,1 51 0,0 4 0,2

Explotación de minas y canteras 37.978 0,3 5.637 3,7 15

Industria manufacturera 1.249.362 11,4 8.573 5,6 677 7,2

Electricidad, gas y agua 90.161 0,8 2.356 1,5 85 0,9

Construcción 662.197 6,1 11.416 7,5 1.038 11,1

Comercio al por mayor y al por menos, reparación de vehículos automotores,

motocicletas, efectos personales y enseres domésticos.

1.911,378 17,5 22.408 14,7 1.208 12,9

Servicios de hotelería y restaurantes 301.680 2,8 4.131 2,7 801 8,6

Servicio de transporte, de almacenamiento y de comunicaciones

717.563 6,6 6.848 4,5 572 6,1

Intermediación financiera y otros servicios financieros

186.506 1,7 1.701 1,1 93 1,0

Servicios inmobiliarios, empresariales y de alquiler

699.655 6,4 7.521 4,9 489 5,2

Administración pública, defensa y

seguridad social obligatoria

922.596 8,5 26.491 17,4 1.081 11,5

Enseñanza 930.461 8,5 15.993 10,5 983 10,5

Servicios sociales y de salud 591.592 5,4 8.378 5,5 459 4,9

Servicios comunitarios, sociales y

personales n.c.p.

507.451 4,6 6.121 4,0 369 3,9

Servicios de hogares privados que contratan servicio doméstico.

760.673 7,0 10.035 6,6 853 9,1

Servicio de organizaciones y órganos extraterritoriales

1.979 0,0 9 0,01

Actividades no especificadas 430.973 3,9 4.827 3,2 153 1,6

Fuente: INDEC. Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001.

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LACAR: Actividades Económicas de Especialización.

Sectores Cocientes

Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 0.8005

Pesca y Servicios conexos 1.2759

Explotación minas y canteras 0.0433

Industria manufacturera 1.2847

Electricidad, gas y agua 0.5869

Construcción 1.4792

Comercio al por mayor y menor, reparación de vehículo 0.877

Servicio de hotelería y restaurante 3.1543

Servicio de transporte, almacenamiento y comunicación 1.3588

Intermediación financiera y otros servicios financieros 0.8894

Servicios inmobiliarios, empresariales y alquiler 1.0577

Administración pública, defensa y seguridad social 0.6638

Enseñanza 0.9999

Servicios sociales y de salud 0.8913

Servicios comunitarios, sociales y personales 0.9807

Servicios de hogares privados que contratan servicios 1.3828

Servicios de organización y órganos extraterritoriales 0

Actividades no bien especificadas 0.5156

Sector de la Construcción

Superficie construida (m2)

Periodo San Martín de los Andes Total Construido

Construcción Nueva Ampliaciones

2000 32,369 9,487 41,856

2001 17,377 6,886 24,053

2002 23,536 5,517 29,053

2003 58,599 8,637 67,236

2004 90,000

Sector agro-industria

La producción agrícola ocupa sólo 62,4 has, que representa el 0,51 % de la

superficie implantada en el depto. Lácar. Hortalizas (19,5 ha), frutales (19,5 ha), forrajeras perennes (4,1 ha), forrajeras anuales (0,1 ha), y otros usos, representados por viveros, flores de corte, legumbres, aromáticas, semillas comerciales (17,1 ha).

Existen 15.000 has. Implantadas de pináceas

Las explotaciones dedicadas a la producción frutihortícola corresponden a unos pocos productores familiares, con relativa utilización de tecnología (riego, mallas antiheladas, etc.). El destino de la producción es exclusivamente el mercado

sanmartinense.

La producción de frutas finas[1], totaliza unas 12 ha, el 0,0083% de la superficie del ejido municipal, y 41,55 ha contando su área de influencia [1] (berries, frutos

menores y bayas o frutos del bosque).

El departamento Lácar tiene una

actividad económica relativamente diversificada (Coeficiente de

0.1545), que se especializa principalmente en:

Servicios de Hotelería Construcción

Servicios de Hogares Privados Transporte

Industria Pesca Servicios

Inmobiliarios

21

Sectores directamente relacionados con el destino turístico

Tipo de Establecimientos

Cantidades

Establecimientos Cubiertos

Restaurantes 55 4700

Pizzerías 8 373

Confiterías 33 1472

Casas de te 8 233

Rotiserías 15 0

Patelerías 6 0

0Totales 125 6778

Nota: Datos actualizados al 28/02/2005.

Fuente: Secretaría de Turismo-Municipalidad de SMAndes

Gran Evolución de la Oferta de alojamiento y servicios gastronómicos registrados.

Año Cant. de

Estab.

Cant. de

habit.

Plazas año Cant. de

estab.

Cubiertos

1991 69 1084 3014 1991 58 3092

1994 86 1243 3780 1994 67 3718

1996 92 1246 4104 1996 73 3701

2000 122 1617 5545 2000 96 4251

2001 126 1646 5669 2001 98 4842

2002 136 1693 5833 2002 120 5490

2003 138 1563 5533 2003 141 8495

2004 142 1617 5697 2004 130 7253

2005 145 1630 5710

Nota: Datos actualizados al 28/02/2005. Nota: Datos actualizados al 30/09/2004

Fuente: Secretaría de Turismo –

Municipalidad de SMAndes

Fuente. Secretaría de Turismo –

Municipalidad de SMAndes

Capacidad de campamentos turísticos.

C. Organizados 940 81,7%

C. Agrestes 130 11,3%

C. Libre 80 7,0%

Total 1150 100,0%

Municipal 520 45,2%

P. N. Lanin 630 54,8%

22

Fuente: Secretaría de Turismo – Municipalidad de SMAndes.

TEMPORADA ESTIVAL

AÑOS TURISTAS PERNOCTES OFRECIDAS PROMEDIO OCUPACION

PROMEDIO de gasto

diario Gasto total

91* 14422 90858 * * * 202809 6,3 44,8 s/d s/d

92* 13605 85711 * * * 255597 6,3 33,5 s/d s/d

93** 15485 112209 326209 6,9 34,4 s/d s/d

94** 21887 151021 330512 6,9 45,7 s/d s/d

95 ** 18269 138843 343240 7,6 40,5 $ 96 $ 13.273.525

96 ** 17476 111844 357320 6,4 31,3 $ 98 $ 10.938.578

97 ** 25017 159239 393843 6,4 40,4 $ 127 $ 20.397.861

98** 27969 157526 412629 5,6 38,2 $ 145 $ 22.710.828

99 ** 26739 167063 451882 6,2 37,0 $ 120 $ 19.893.816

00 29325 173216 476922 5,9 36,3 $ 139 $ 24.049.433

01 24646 158064 500762 6,9 31,6 $ 84 $ 14.284.822

02 37584 244480 494254 6,5 49,5 $ 133 $ 32.491.368

03 37949 231841 497107 6,0 46,6 $ 149 $ 34.017.484

04 39028 258158 492419 6,7 52,4 $ 234 $ 61.057.355

23

Fuente: Secretaría de Turismo – Municipalidad de SMandes.

TEMPORDA ESTIVAL

AÑOS TURISTAS PERNOCTES OFRECIDAS PROMEDIO OCUPACION PROMEDIO

de gasto

diario

Gasto total TOTAL ANUAL

91 7287 68501 153011 7,6 44,8 s/d s/d s/d

92 10482 73374 180280 7,0 40,7 s/d s/d s/d

93 12880 90160 203609 7,0 44,3 s/d s/d s/d

94 16704 126952 214458 7,6 59,2 s/d s/d s/d

95 19176 145741 220845 7,6 66,0 $ 77 $ 11.265.779 $

24.539.304

96 21831 150633 237629 6,9 63,4 $ 48 $ 7.290.637

$

18.229.215

97 16048 113105 230.845 7,2 49,0 $ 60 $ 6.932.748 $

27.330.609

98 21728 187856 267752 8,6 71,5 $ 75 $ 14.014.560 $

36.725.388

99 23990 175125 285709 7,3 61,3 $ 55 $ 9.544.313 $

29.438.129

00 22554 153368 312175 6,8 49,1 $ 46 $ 7.100.901

$

31.150.334

01 22616 153788 326682 6,8 47,1 $ 51 $ 7.866.297 $

22.151.119

02 21473 143871 311986 6,7 46,1 s/d s/d s/d

03 34954 244678 316430 7,0 77,3 $ 81 $ 19.818.918 $

53.836.402

04 38455 250558 319543 6,6 78,4 $ 107 $ 27.030.020 $

88.087.374

05 40003 243903 322999 6,1 75,5 $ 97 $ 23.596.570

24

El turismo en SMA muestra una estacionalidad no tan acentuada como se cree.

En términos de gasto la estacionalidad es mucho más acentuada, ya que los turistas de invierno gastan mucho más que los de verano.

Los meses de mayo y junio son los más planos en términos de la demanda turísticas.

SMA Total pernoctaciones mensuales 2004

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Mes

Pe

rno

cta

cio

ne

s

SMA Total gasto mensuales 2004

0

5000000

10000000

15000000

20000000

25000000

30000000

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Mes

Ga

sto

me

ns

ua

l

25

Por tanto sabiendo que los meses de Mayo y junio llega un número no despreciable de

turistas el desafío sería, entre otros, ver como ejercer mayor atracción turística en esa época.

VI. Dinámica Social

MULTICULTURALIDAD

E IDENTIDAD

Heterogeneidad y diversidad social, convivencia

cultural de antiguos pobladores,(rurales y urbanos) migración chilena, migraciones internas, pueblos originarios.

Momentos o situaciones de intolerancia social y cultural.

Existencia de manifestaciones culturales populares y cívicas

Familiarización de amigos como lazo sustitutivo al

consaguíneo Apropiación, pertenencia del lugar, el paisaje (el

recurso natural aglutina) Apropiación de la cuestión ambiental, su

geografía

EDUCACION Y TRABAJO

Hay problemas de vínculo entre la EDUCACION

y el TRABAJO como herramienta de inicio en el mercado laboral, de movilidad y de reinserción social.

Dificultades para la formación de ciudadanos, en relación a las exigencias del nuevo mundo del trabajo.

INSTITUCIONES

Existencia de instituciones del conocimiento, productivas, sociales, tecnológicas.

Atravesadas por lo cotidiano, en continua redefinición y con aspiraciones de convertirse en

facilitadores para la red.

INDIVIDUALISMO Y PARTICIPACION

Escasa cultura y ejercicio de la participación.

Apertura del gobierno local. Taller grupo Capital Social.

Educación

Población Mayor de 10 años

Alfabetos Analfabetos

19.337

Censo 2001 (fuente: INDEC)

18.902 435 – 2,25%

2,1 % Varones 2,4 % Mujeres

Es destacable que en el departamento Lácar, el analfabetismo se redujo notablemente en el periodo intercensal: la tasa de analfabetismo para el censo 1991 fue de 4,2 % (3,9% en varones y 4,5 % en mujeres).

26

Matrícula e índices educativos

Matrícula Cant. de Establecimientos

% de Repitentes

Alumnos con Sobreedad

Nivel inicial (salas de 3, 4

y 5 años)

1054 alumnos 6

Nivel Primario

4556 alumnos 38 6,23% 1040 alumnos 22,83%

Nivel Medio 2335 alumnos 1º año:663 5º año: 285

6º año:41

6 12,75% 1106 alumnos 43.51%

Nivel Adultos Primario

183 alumnos 1

Nivel Adultos Medio

466 alumnos 2

Educación No

Formal

2701 alumnos 10

Fuente: Estadísticas Educativas 2004, Dirección General de Planeamiento Educativo, del

Consejo Provincial de Educación.

Instituciones de capacitación

CEPAHO Nº 12, Instituto de Formación Docente Nº 3, INTA, INTI, ALPA, Centro Pyme, CEC

Universidades e instituciones de educación superior

Asentamiento Universitario San Martín de los Andes: Ofrece las carreras de Técnico Universitario Forestal y Guía Universitario en Turismo, de tres y dos años de duración, respectivamente.

Centro de Estudios Cotesma: es una división de la Cooperativa telefónica local que, mediante el uso de la tecnología en comunicaciones, se constituye en nexo entre alumnos y diferentes instituciones de enseñanza dedicadas a la educación a distancia, brindando el

soporte con tecnología de Telecomunicaciones. (Universidad Blas Pascal). A su vez, la institución asesora y acompaña administrativamente a los alumnos.

CIEDE – Centro Internacional de Educación para el Desarrollo: cuenta con carreras

con titulación argentina y española, por equivalencias y convenios de cooperación internacional (Universidad Politécnica de Valencia – España) con instituciones educativas argentinas (Universidad de La Plata; Universidad Tecnológica Nacional). Cuenta con Tecnicaturas en el Área Gastronómica y de Seguridad alimentaria, de Comercialización

turística, de diseño, de Informática, de Hotelería, gestión pública y Producción.

Salud

Estructura institucional pública y privada

En el año 2002 existían 9 centros asistenciales en el departamento Lácar, según el Anuario estadístico 2003, de la DGEyCN elaborado en 2005.

27

De ellos:

1 es el hospital público Ramón Carrillo con capacidad para 51 camas en el área de internación

3 puestos sanitarios públicos y

5 centros de salud públicos.

Profesionales y paramédicos

En la ciudad existen 96 profesionales inscriptos en el Colegio de Profesionales del Arte

de Curar de diferentes especialidades (fuente: Colegio de Profesionales del Arte de Curar –

Zona Sud). No obstante, existe una cantidad imprecisa de profesionales que ejercen su

profesión sin estar colegiados.

Cobertura de salud de la población

La población total con cobertura de salud en el departamento Lácar, para el año 2001 era

de:

13.143 habitantes (53,28%).

De ellos:

4.184 se encontraba dentro de la franja etaria de 0-14 (52,24 %),

8.051 entre los 15 y los 64 años (53,30%), y

908 de más de 65 (71,5 %).

28

VII. Dinámica Institucional

Mapeo Institucional

Instituciones del sector público

MUNICIPAL – Secretarías PROVINCIAL – Ministerios NACIONALES

Gobierno Hacienda y Finanzas Parques Nacionales

Desarrollo Social Banco Provincia SENASA

Hacienda y Finanzas Producción y Turismo ADUANA

Turismo y Cultura Seguridad y Trabajo BNA

Planificación y Gestión Ambienta Obras y Servicios Públicos Vialidad Nacional

Contraloría Acción Social Gendarmería Nacional

Empresas Públicas Prefectura Naval Argentina

Policía Federal Argentina

Ejército Argentino

Relaciones interinstitucionales – Características

Formales: salud, seguridad, educación, cuidado del medio ambiente.

Visión estratégica: desarrollo productivo, empleo, medio ambiente.

Informales: desarrollo local, cooperación recíproca.

Municipal

Provincial

Nacional

Con base

en la

comunidad

Sector PRIVADO Sector PÚBLICO

Educación,

ciencia

y técnica

29

Los dos últimos dependen de los atributos personales y del liderazgo de las conducciones,

así como de la comunicación entre los niveles técnicos y operativos.

Instituciones del sector privado

ECONÓMICAS FINANCIERAS

Asociación de hoteleros y gastronómicos Banco de la Nación Argentina

Cámara de comercio, industria y turismo Banco Francés

Cámara inmobiliaria Banco Patagonia

Asociación SMA de agentes de viaje y turismo Banco de la Provincia de Neuquén

Colegio de arquitectos Banco Macro Bansud

Colegio de ingenieros y agrimensores SINDICALES

Colegio de Cs. Económicas UTD

Colegio de profesionales del arte de curar. CTA

UOCRA

ATE

UPCN

Cooperativas Agua | Teléfono UTHGRA

Relaciones interinstitucionales – Características

Formales: promoción económica, servicios, legales.

Visión Estratégica: negocios, promoción.

Informales: sectorial, desarrollo económico.

Instituciones educativas, ciencia y técnica

AUSMA Inst. de formación docente INTA

CIEDE COPAHO INTI

Escuelas primarias y secundarias

Relaciones interinstitucionales – Características

Formales: participación proyectos de desarrollo, investigación aplicada.

Visión estratégica: desarrollo local, empleo.

Informales: desarrollo local, cooperación recíproca.

Instituciones con base en la comunidad

Junta vecinal Parroquias

Club Lacar Comunidad Mapuche

Scouts Centro de jubilados y pensionados

Concejo Niñez, adolescencia y familia Fundación Ayuntun.

30

Relaciones interinstitucionales – Características

Formales: promoción económica, servicios, legales.

Visión estratégica: negocios, promoción.

Informales: sectorial, desarrollo económico.

Articulación de instituciones público-privado

ENSATUR Concejo Consultivo Mesa de concertación

Agencia PYME

Relaciones interinstitucionales – Características

Formales: promoción económica, servicios, legales.

Visión estratégica: negocios, promoción.

Informales: sectorial, desarrollo económico.

31

ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS DE DESARROLLO LOCAL (ILPES-CEPAL) –

PRESENTACION DE LOS TRABAJOS GRUPALES

METODOLOGIA PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE

DESARROLLO LOCAL.

La elaboración de insumos para la Estrategia de Desarrollo Local de San Martín de los Andes, corresponde a la parte práctica del curso internacional “Gestión Estratégica del Desarrollo Local y Regional” dictado por el ILPES-CEPAL.

El mismo se estructura en dos partes que se desarrollan en forma paralela, una teórica en la

cual los participantes aprenden las temáticas conceptuales del desarrollo local y un conjunto de herramientas para pensar e implementar una estrategia. Además, una parte práctica en la cual los alumnos pueden afianzar el uso de esas herramientas y la aplicación de todos los

conocimientos desarrollados en un caso real, que en esta oportunidad es San Martín de los Andes en la Patagonia Argentina.

En el desarrollo de la práctica, los alumnos en primer lugar interactúan con los actores

locales de la ciudad para la búsqueda de información y realización del diagnóstico y luego, a través del trabajo en talleres, elaboran la propuesta de la estrategia.

La metodología del ILPES, determina que el análisis del espacio local se organiza en torno a

cuatro ejes temáticos:

▪ Desarrollo económico local y fomento productivo.

▪ Ordenamiento territorial y desarrollo de infraestructura.

▪ Desarrollo social y capital humano.

▪ Desarrollo institucional, articulación de actores y participación.

Las etapas que siguen los alumnos para la realización del trabajo se resumen a continuación:

1. Los grupos inician el trabajo de campo a partir de preguntas sugeridas y derivadas de un marco teórico establecido por el ILPES, el cual puede ser enriquecido por cada uno.

2. Reciben un conjunto de información cuantitativa y cualitativa antes de iniciar el trabajo

en terreno que les permite ir construyendo conocimiento del territorio. Básicamente los datos surgen de encuestas, relevamientos, censos, documentos oficiales, investigaciones y todo tipo de trabajo que sea de utilidad para realizar un diagnóstico.

3. Comienzo del trabajo en el espacio local. En esta instancia, los participantes toman contacto directo con el territorio, recogen información producida en entrevistas a informantes claves, observación directa, trabajo con grupos focales, etc.

4. En forma simultánea al trabajo en campo, se realizan talleres, en los cuales analizan la información recogida.

5. En el desarrollo del TALLER 1, se aborda la metodología y ejercicios de creatividad.

32

6. En los TALLERES 2 y 3, cada grupo recorre varias instancias para avanzar en el

desarrollo de la estrategia:

a. Se elabora el diagnóstico.

b. Se construye la matriz potencialidades, limitaciones y problemas.

c. Se define la vocación del territorio.

7. En el TALLER 4 y en función de lo trabajado en los Talleres 2 y 3, cada grupo discute y consensúa cuál es el problema más relevante y aplica la metodología árbol de problemas

y árbol de objetivos, determinando así la situación que se espera y pasos a seguir para alcanzarla.

8. En el TALLER 5, al objetivo específico que surge del árbol de objetivos, se aplica la matriz

FODA, a partir de la cual derivan las principales líneas estratégicas de acción teniendo en cuenta las potencialidades, desafíos, riesgos y limitaciones de cada estrategia recomendada.

33

PRESENTACION DE LOS TRABAJOS GRUPALES. Luego del diagnóstico ya presentado

los grupos se adentran en:

POTENCIALIDADES, LIMITACIONES Y PROBLEMAS

Área Temática Potencialidades Limitaciones Problemas

Territorio e Infraestructura

Marco paisajístico privilegiado

Ordenamiento Urbanístico Infraestructura Básica y

Comunitaria Servicios Turísticos Ordenanzas de zonificación

y reglamentación cautelar respecto al desarrollo urbano

Red de caminos que posibilitan el acceso a los distintos sectores

Acceso a servicios básicos de abastecimiento

Parques nacionales Reconocimento Pueblos

Originarios

Fragilidad ambiental

Conflictos de títulos de tierras reclamadas por comunidades

Caudal limitativo del Río Quilquihue para provisión de agua

Ocupación Tierras en laderas

Construcciones ilegales Gestión deficiente de

Residuos Gestión deficiente

infraestructura urbana. Ordenamiento deficiente

del Tránsito Falta Señalización

Turística Escasos servicios

esparcimiento Falta de puesta en valor

de la oferta de productos turísticos

Débil sistema de información para la toma de decisiones

Falta instrumentos y orientaciones a la inversión

Desarrollo Económico (Turismo)

Marca Patagonia, San Martín de los Andes

Cerro Chapelco como complejo de deportes

invernales Entorno natural para el

desarrollo del ecoturismo o turismo aventura

Integración estratégica regional: 3 parques 7 lagos, Región de los Lagos, etc.

Oferta del producto permanente en el tiempo: destino turístico todo el año

Tipo de cambio competitivo

Política turística local no difundida

Escasa asociatividad empresarial

Alto alquiler locales comerciales

Falta de definición de producto a largo plazo

Estacionalidad del producto turístico ( 40% ocupación media)

Baja fidelización del

turista Productos y servicios

turísticos sin calidad certificada

Elevados precios de servicios turísticos en relación a la calidad

Concesión Cerro Chapelco (competencia provincial)

34

Área Temática Potencialidades Limitaciones Problemas

Desarrollo Económico

(Construcción)

Incremento segunda vivienda (80%)

Alto índice de construcción privada

Inversiones nacionales y extranjeras de alto poder adquisitivo

Código de edificación que preserva el valor patrimonial

Pleno empleo en el sector Mano de obra altamente

calificada en madera Proyectos de construcción

de infraestructura pública y vivienda social

Falta de espacios en el ejido para construir

Alto % de Trabajo no registrado

Mano de obra extralocal Alta concentración en

pocas grandes empresas Falta de información

sistematizada del sector Altos valores de la tierra

Desarrollo

Económico (Sector

Agropecuario)

Mejoramiento en la producción de carnes tradicionales y no tradicionales y denominación de origen

Productos diferenciados (miel, frutas finas, etc.).

Diversificación de sistemas ecoturismo, agroturismo, etnoproducciones,

etnoturismo Existencia de líneas e

instituciones de asesoramiento, promoción y fomento para el incentivo de actividades.

Productos exportables (fruta fina y chocolates)

Sector con posibilidades de encadenamiento en producción de bienes y servicios

Distancia a los mercados

Carencia de de tierras destinadas a la inversión para uso agropecuario

Efectos distorsionantes del mercado inmobiliario sobre la aptitud de uso de la tierra para captar inversiones.

Falta de infraestructura para agregar valor (

laboratorios de calidad, salas de extracción y elaboración)

Organizaciones sectoriales débiles o inexistentes

Capacidad ociosa de infraestructura industrial por poco volumen de producción y/o estacionalidad

35

Área Temática Potencialidades Limitaciones Problemas

Área Social

Pluralidad, diversidad como mosaico enriquecido/r de la realidad socio-cultural.

Creación de la Dirección de Asuntos Mapuches.

Reconocimiento de la organización social y política de la comunidad y Titularidad de las tierras

Existencia de Instituciones Educativas (Secundarios, Universitarios y Formación Profesional).

Salario docente

Códigos de comunicación, lenguajes diferentes.

Actitud individualista favorecida por el condicionante climático

Falta de políticas Educativas

acordes a las necesidades y a la diversidad cultural.

Resultados de evaluación del área local no son tomados en cuenta por el nivel central.

Ausencia de Supervisores de centros educativos

Dificultad para consensuar normas de convivencia comunitaria.

Dificultad para Aprehender la idiosincrasia y valores culturales locales.

Migración población joven (Falta de oferta educativa)

Falta de articulación entre empresas y centros educativos para aplicación y uso de nuevas tecnologías.

Área Institucional

Existe movilización ciudadana en temas de interés personal

Actores sociales e institucionales con mayor capacidad de identificar necesidades

Intenciones de superar un estado asistencialista

Ambitos de participación interinstitucional: Consejo consultivo, mesa de concertación, el hogar más urgente, defensa civil, presupuesto participativo etc.

Carta Orgánica Municipal Descentralización

impositiva

Escasa alineación entre provincia ,municipio provincia y Nación

Superposición de actividades

Normativa heterogénea

No definición de políticas de estado – problema

74% de los ciudadanos declara no pertenecer a ninguna organización social, política, cultural, deportiva o religiosa

Corporativismo Intereses políticos

partidarios Bajo nivel de cooperación

público – privado Resistencia innovación

Institucional Ausencia de políticas

productivas municipales

36

VOCACION

SAN MARTIN DE LOS ANDES SE CONFIGURA COMO UN TERRITORIO CON UNA GRAN VOCACIÓN TURÍSTICA, DE ALTA CALIDAD Y EXIGENCIA, DIRIGIDA AL TURISMO DE INTERESES ESPECIALES, EN EL CONTEXTO DE UN MEDIO AMBIENTE PRIVILEGIADO QUE DEBE SER VALORADO Y PRESERVADO, EN RESGUARDO DE LA SOSTENIBILIDAD DEL PROCESO DE DESARROLLO Y DE LA CALIDAD DE VIDA DE SUS HABITANTES.

EL TURISMO PUEDE SER EL MOVILIZADOR DE OTRAS ACTIVIDADES ECONÓMICAS ENCADENABLES AL MISMO, APUNTANDO AL CRECIMIENTO SUSTENTABLE DE LA CONSTRUCCIÓN, LA AGROINDUSTRIA Y EL SECTOR FORESTAL.

SU DIVERSIDAD SOCIOCULTURAL Y ETNOGRÁFICA CONSTITUYEN SU GRAN SUSTENTO, LO QUE LE DA IDENTIDAD PROPIA Y DISTINTIVA COMO SOPORTE DE SU PATRIMONIO NATURAL.

37

Grupo de ordenamiento territorial: OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y ACCIONES

Árbol de causas y efectos

Disponibilidad de tierras para viviendas sociales

Insuficiencia de infraestructura

de servicios

Gestión deficiente en mantenimiento de infraestructura urbana

Escaso control y fiscalización del desarrollo urbano

Disponibilidad de tierras para viviendas sociales

Falta de concertación público privada par a la

Gestión Integral del Ordenamiento Territorial

No resolución legal sobre noción de preexistencia y derechos

adquiridos

Divergencia

de intereses Presión inmobiliaria sobre sectores de alta fragilidad ambiental

Falta de políticas concertadas y de convenios entre niveles estatales

Insuficiente conciencia ciudadana de la educación, derechos y obligaciones en el ámbito territorial

Falta de voluntad política de

los legisladores para resolver el conflicto

Ausencia de conciencia de pertenencia al territorio

Falta de cultura respecto de lo ambiental y territorial

Crecimiento explosivo poblacional

Ausencia de información y campañas

de concientización en la población

Concentración de poder del gobierno provincial

Falta de ámbitos donde aplicar y desarrollar la

autonomía

Concepción política centralista del gobierno provincial

38

Árbol de medios y fines

Descentralización de servicios

Adecuada infraestructura de servicios

Gestión eficiente de mantenimiento de infraestructura urbana

Control y fiscalización del desarrollo urbano

Disponibilidad de tierras para viviendas sociales

Concertación público privada para la Gestión Integral del Ordenamiento Territorial

Resolución legal sobre noción de preexistencia y derechos

adquiridos

Convergencia de intereses

Aceptación de los Códigos de Ordenamiento Urbano

Políticas concertadas y de convenios ente niveles estatales

Conciencia ciudadana de la ecuación derechos y obligaciones en el

ámbito territorial

Voluntad política de los legisladores para resolver el conflicto

Conciencia de pertenencia al territorio

Concientización de los códigos de ordenamiento

urbano

Crecimiento armónico poblacional Reforzar los contenidos y canales de

información para concienciar a la

población

Desconcentración de poder

Desarrollo de la autonomía en todos

los ámbitos

Descentralización política del gobierno

provincial

39

Definición estratégica por Objetivos: Concertación Público / Público y Público / Privada para la gestión integral del ordenamiento territorial (OT)

Fortalezas Normativa existente sobre

OT Vocación de la comunidad

hacia el OT Infraestructura básica

existente Antecedentes previos de

concertación en OT Valoración urbanística-

ambiental positiva Estado de conservación del

medio. Preocupación del residente

por el cambio de escala poblacional.

Debilidades Divergencia de intereses Escasa capacitación en

mecanismos y metodologías de concertación.

Insuficiente ejercicio de prácticas ciudadanas.

Multiplicidad jurisdiccional

Oportunidades Valoración urbanística

positiva Decisión del Directorio de

PN de descentralizar decisiones en las intendencias.

Experiencias negativas de localidades de la región

Potencialidades La vocación de la comunidad, la valoración urbanística-ambiental positiva y la normativa existente conforman un marco propicio para establecer instancias de concertación.

Desafíos Teniendo en cuenta la valoración urbanística positiva de los visitantes y las experiencias negativas de otras localidades, tender a que los distintos intereses converjan en políticas concertadas impulsando la capacitación en mecanismos y metodologías de concertación.

Amenazas Geográficamente alejado

de los centros de decisión Presión del mercado

sobre el territorio Alta tasa de crecimiento

demográfico Centralismo de otras

jurisdicciones

Riesgos La dinámica del crecimiento y la

presión del mercado pueden atentar contra la normativa vigente y desalentar la vocación comunitaria.

Limitaciones La multiplicidad jurisdiccional y la

situación geográfica alejada de los centros de decisión potencian las divergencias de intereses poniendo en riesgo las posibilidades de concertación.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Concertación Público/Público y Público/Privada para la gestión integral del ordenamiento

territorial (OT)

Estrategia en ordenamiento territorial

Con el objetivo de fomentar la concertación entre los diferentes actores públicos y privados se propone impulsar la capacitación en mecanismos y metodologías con esa finalidad,

aprovechando el marco propicio generado por: la vocación de la comunidad, la valoración urbanística-ambiental positiva, la normativa existente y el estado de conservación aún aceptable del medio.

Simultáneamente se sugiere trabajar en potenciar la concientización de la población en neutralizar los efectos negativos de la presión del mercado a fin de lograr un ordenamiento territorial integral, siendo este un bien común de importancia mayor a cualquier interés

sectorial y que en el largo plazo genera el mayor beneficio a todos los habitantes.

40

Programas y Proyectos para el ordenamiento territorial

Diagnóstico para detectar los ámbitos en los cuales aún no se ha desarrollado autonomía.

Estudio, análisis y adecuación de convenios existentes entre distintas jurisdicciones.

Campañas para instalar la idea del bien común frente al interés sectorial en lo

territorial ambiental.

Gestionar ante el poder legislativo, la resolución legal sobre “Noción de Preexistencia

y Derechos Adquiridos”.

Plan de Desarrollo urbano adecuado a las tasas de crecimiento proyectadas.

41

OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y ACCIONES EN EL AMBITO ECONÓMICO

PRODUCTIVO

Árbol causa y efecto Desarrollo Turístico

Menor crecimiento y mayor precariedad laboral

Demanda insatisfecha

Demanda turística poco

desestacionalizada

Falta de orientación a

la inversión

Falta de conciencia en la población (actores) de la cadena de valor

(fidelización)

Desarticulación oferta educativa

demanda laboral

Sistemas de conocimiento

fragmentado

Desaprovechamiento de oportunidades de integración y diversificación

Calidad insuficiente y heterogénea de productos y servicios

Deficiente infraestructura en comunicaciones

Desarticulación de los componentes del sistema turístico local

Escasa articulación entre todos los sectores públicos privados

Debilidad en organizaciones empresarias

Superposición y falta de coordinación entre competencias

jurisdiccionales (horizontal y vertical)

Escasa Asociatividad empresaria

Falta de visión y análisis del sector productivo como cadena de valor

Escasa capacitación técnica

Falta de información de base de los distintos sectores

Mypes con precarios sistemas de información

Alta informalidad en la actividad económica

Falta de institucionalidad que releve y sistematice la información

Falta de representatividad

Falta de participación

Desconfianza mutua

Escasa experiencia en trabajo conjunto

Conflictos de intereses (uso de la tierra, Espacios públicos,

vocaciones productivas, Comunidades mapuches, Concesión

Chapelco y Lácar)

Falta descentralización: Programas de fomento productivo

Conflictos de intereses:(posesión del recurso natural: PN, rov.), Concesiones Chapelco y Lacar

Heterogeneidad de normativas: competencias de fiscalización (bromatología, turismo alternativo), uso y posesión de la tierra

Individualismo empresario

Cultura individualista

Falta de incentivos al asociativismo

42

Árbol de Medios y fines

Desarrollo turístico

Crecimiento y menor precariedad laboral

Demanda satisfecha

Demanda turística con mejores niveles de desestacionalizada

Eficiente orientación a la inversión

Altos niveles de conciencia en la población (fidelización)

Articulación oferta educativa demanda laboral

Sistemas de conocimiento integrados

Aprovechamiento de oportunidades de integración y diversificación

Mejora calidad continua

Adecuada infraestructura en comunicaciones

Articulación de los componentes del sistema turístico local

Adecuada articulación entre todos los sectores públicos privados

Organizaciones empresarias

fuertes

Adecuada coordinación entre competencias jurisdiccionales (horizontal y vertical)

Mayor Asociatividad empresaria

Visión y análisis del sector productivo como cadena

de valor

Suficiente capacitación

técnica

Adecuada información de base de los distintos sectores

Mayor escala

Menor informalidad en la actividad económica

Estructura institucional que releve y sistematice la información

Mayor representatividad

Mayor participación

Confianza mutua

Mayor experiencia en trabajo conjunto

Identificación de intereses comunes.

Mayor descentralización

Identificación de intereses comunes

Homogeneidad de normativas

Empresario competente

Cultura asociativa

Incentivos al asociativismo

43

DEFINICION DE ESTRATEGIAS POR OBJETIVOS

ARTICULACIÓN de los componentes del sistema turístico local

FORTALEZAS • Localización geográfica privilegiada Marco

Paisajístico, Parque Nacional Lanín • Entorno natural para el desarrollo del

alternativas turísticas • Existencia de organizaciones empresarias • Cerro Chapelco como complejo de deportes

invernales • Integración estratégica regional: 3 parques 7

lagos, Región de los Lagos, etc. • Crecimiento sostenido últimos 3 años • Densidad empresaria PyME • Existencia de ámbitos de participación • Nominado por la R.F.M.T.S de la R.A. y

avalado por SEC.TUR.Nacion y OMT-Nominación como único Munic. Turístico de Arg. Para certif. de destinos de excelencia (OMT- Sbest)

DEBILIDADES Poco conocimiento del tejido productivo del territorio Sistemas de conocimiento fragmentado Falta de aprovechamiento de oportunidades De Integración y diversificación Deficiente infraestructura en comunicaciones Falta de visión y análisis del sector productivo como Cadena de valor Escasa articulación entre todos los sectores públicos y privados Debilidad en organizaciones empresarias Alta concentración estacional de demanda turística

OPORTUNIDADES Instrumentos de fomento productivo Centro de desarrollo empresarial Tipo de cambio competitivo Plan Federal de Turismo Oferta del producto permanente en el tiempo: destino turístico todo el año Marca Patagonia Alineación política Nación- Municipalidad

POTENCIALIDADES Dentro de la zona andino-patagónica, San Martín de los Andes tiene localización geográfica privilegiada, con un entorno natural de alta potencialidad para el desarrollo turístico durante todo el año y con un reconocido complejo de deportes invernales ( Cerro Chapelco ) .Existen organizaciones de empresarios PyME que participan en ámbitos de articulación local La actividad económica se ve favorecida por el tipo de cambio y el crecimiento sostenido de la afluencia turística durante los últimos tres años, que se ve potenciado desde el nivel provincial y nacional (plan federal de turismo, tres parques 7 lagos) y cuenta con instrumentos de fomento productivo y centros de desarrollo empresarial. Por otra parte la Nominción por la R.F.M.T.S de la R.A. y avalado por SEC.TUR.Nación y OMT-Nominación como único Munic. Turístico de Arg. Para certif. de destinos de excelencia (OMT- Sbest), acceso a internacionalidad plena

DESAFIOS Para aprovechar las potencialidades de SMAndes como destino turístico (la Marca Patagonia, Plan Federal de Turismo), de la alineación política Nación-Municipalidad y del tipo de cambio competitivo, se deberá articular entre los actores (sectores públicos y privados) y lograr tener una visión del sector productivo como Cadena de valor, que permita un mejor aprovechamiento de las oportunidades de integración y diversificación, mejorando la relación de concentración estacional de la demanda turística. Así también se deberá mejorar la infraestructura de comunicaciones, fortalecer las organizaciones locales y tener un sistema de información integral que facilite la promoción y utilización de instrumentos de fomento productivo, a través del centro de desarrollo empresarial.

AMENAZAS Inestabilidad económica • Superposición y falta de

coordinación entre competencias jurisdiccionales (horizontal y vertical)

• Sobrecarga en recurso natural (Chapelco y PNL)

• Diferencias políticas Provincia-Municipio

• Desembarco de cadenas comerciales y hoteleras sin regulación

RIESGOS A pesar de su buena localización, y de la potencialidad para el desarrollo turístico se requiere estar atentos para minimizar los efectos de una inestabilidad económica “potencial”, atender al monitoreo y control de la carga en los recursos naturales (Chapelco y PNL)., facilitar la solución de conflictos de intereses y competencias jurisdiccionales. También se requiere generar normativas con antelación, para mitigar los impactos que pueda causar un potencial desembarco de corporaciones ya que en el sector predominan las empresas pequeñas que se verían afectadas.

LIMITACIONES Es necesario evitar que la inestabilidad económica, las diferencias políticas y/o jurisdiccionales y el no sustentable uso del recurso natural, se confabule con la falta de aprovechamiento del fomento productivo asociadas a cierta debilidad del tejido empresarial y al desconocimiento del tejido económico.

44

En base al diagnóstico, analizando los elementos de la matriz de potencialidades,

limitaciones y problemas, y configurando el árbol de causa-efecto y medios-fines, se desprende para el sector económico-productivo turístico el siguiente objetivo estratégico:

Articular los componentes del sistema turístico local como cadena de valor

Para alcanzar el objetivo se elaboró la siguiente estrategia

Dentro de la zona andino-patagónica, San Martín de los Andes tiene localización geográfica

privilegiada,(agrega valor área de frontera) con un entorno natural de alta potencialidad para el desarrollo turístico durante todo el año y con un reconocido complejo de deportes invernales ( Cerro Chapelco ) .Existen organizaciones de empresarios PyME que participan en

ámbitos de articulación local

La actividad económica se ve favorecida por el tipo de cambio y el crecimiento sostenido de la afluencia turística durante los últimos tres años, que se ve potenciado desde el nivel

provincial y nacional (plan federal de turismo, tres parques 7 lagos) y se cuenta con instrumentos de fomento productivo y centros de desarrollo empresarial.

El acceso a la Nominación por la R.F.M.T.S de la R.A. y avalado por SEC.TUR.Nación y OMT-

como único Munic. Turístico de Arg. para certif. de destinos de excelencia (OMT- Sbest), permitiría agregar valor para el mercado internacional.

Para aprovechar las potencialidades señaladas de SMAndes como destino turístico, la

alineación política Nación-Municipalidad y el tipo de cambio competitivo, se deberá articular entre todos los actores (sectores públicos y privados) potenciando los ámbitos de desarrollo empresarial y lograr tener una visión del sector productivo como

Cadena de valor, que permita un mejor aprovechamiento de las oportunidades de integración y diversificación, mejorando la relación de concentración estacional de la demanda turística.

Así también se deberá mejorar la infraestructura de comunicaciones, fortalecer las

organizaciones locales y tener un sistema de información integral que oriente la inversión y el uso de los instrumentos de fomento productivo

A pesar de su buena localización, y de la potencialidad para el desarrollo turístico se

requiere atender al monitoreo y control de la carga en los recursos naturales (Chapelco y PNL).y facilitar la solución de conflictos de intereses y competencias jurisdiccionales. También se requiere generar normativas con antelación, para

mitigar los impactos que pueda causar un potencial desembarco de corporaciones ya que en el sector predominan las empresas pequeñas que se verían afectadas.

Es necesario evitar que la inestabilidad económica, las diferencias políticas y/o

jurisdiccionales y el no sustentable uso del recurso natural, se confabule con la falta de aprovechamiento del fomento productivo asociadas a cierta debilidad del tejido empresarial y al desconocimiento del tejido económico.

Síntesis de la estrategia

Tener Visión del sector productivo como Cadena de valor, que permita un

mejor aprovechamiento de las oportunidades de integración y diversificación, mejorando la relación de concentración estacional de la demanda turística.(competitividad)

45

Articular entre todos los actores (sectores públicos y privados) que potencie los

ámbitos de desarrollo empresarial

Mejorar la infraestructura de comunicaciones.

Fortalecer las organizaciones locales

Desarrollar un sistema de información integral que oriente la inversión y el uso

de los instrumentos de fomento productivo

Monitorear y controlar la carga en los recursos naturales (sustentabilidad)

Solucionar los conflictos de intereses y competencias jurisdiccionales

Proyectos estratégicos

A. Programa de fortalecimiento institucional Individual y colectivo

B. Estructura municipal de estadística e información para el desarrollo productivo

C. Estudio y análisis del sector productivo como cadena de valor

Proyectos estratégicos

A.-Programa de fortalecimiento institucional Individual y colectivo

Objetivos: desarrollo de una visión estratégica y desarrollo de habilidades dirigenciales en un

marco de cooperación interinstitucional

1.-Estudio y Análisis del entramado institucional de apoyo al desarrollo económico de San Martín de los Andes

2.-Talleres de Trabajo fortalecimiento colectivo:

Sensibilización para el fortalecimiento institucional

Elaboración de intereses comunes: Agenda de trabajo, plan de ejecución

Capacitación para dirigentes

3.-Asistencia Técnica para:

Fortalecimiento de los espacios de articulación existente

4.-Talleres de Trabajo fortalecimiento individual

FODA Institucional

Elaboración de Plan de Trabajo

Plan de comunicación

46

B. Estructura municipal de estadística e información para el desarrollo productivo

Objetivo: Desarrollo de un área para el relevamiento, análisis y sistematización continua y centralizada de la información socio-económico-productiva de San Martín de los Andes.

C. Estudio y análisis del sector productivo como cadena de valor

Objetivos: identificar los sectores productivos y áreas de vinculación en la cadena de valor del sector turístico para analizar y desarrollar la competitividad de la misma, propiciando la creación de empleo.

47

OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y ACCIONES EN EL AMBITO SOCIAL

Árbol de causas y efectos

Insuficiente aprovechamiento de las potencialidades

Dificultad para la construcción de Identidad colectiva

Bajo grado de responsabilidad social público-privada

Escaso conocimiento de intereses y motivaciones de la población joven

Escasa cultura y ejercicio de la participación ciudadana

Sociedad/Institucionalidad que persisten en políticas

asistenciales

Falta de confianza entre Actores

Locales

Falta de mecanismos de coordinación y concertación

Alto % de hogares con NBI

Oportunismo y cultura clientelar

Diversidad sociocultural no concertada

Actitud individualista

Dificultada para construir una interculturalidad “huinca”-

Mapuche

Falta de canales de

comunicación

Falta de espacios de participación y encuentro

comunitario

Falta de articulación interinstitucional

Alto grado de trabajo en negro

Falta de vínculo entre Educación y

Trabajo

48

Árbol de medios y fines

Insuficiente aprovechamiento de las potencialidades

Dificultad para la construcción de Identidad colectiva

Bajo grado de responsabilidad social público-privada

Escaso conocimiento de intereses y motivaciones de la población joven

Escasa cultura y ejercicio de la participación ciudadana

Sociedad/Institucionalidad que persisten en políticas

asistenciales

Falta de confianza entre Actores

Locales

Falta de mecanismos de coordinación y concertación

Alto % de hogares con NBI

Oportunismo y cultura clientelar

Diversidad sociocultural no concertada

Actitud individualista

Dificultada para construir una interculturalidad “huinca”-

Mapuche

Falta de canales de

comunicación

Falta de espacios de participación y encuentro

comunitario

Falta de articulación interinstitucional

Alto grado de trabajo en negro

Falta de vínculo entre Educación y

Trabajo

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DEFINICIÓN DEL OBJETIVO:

“Lograr alto grado de Cultura y ejercicio de la participación ciudadana” Alto grado de Cultura y ejercicio de la participación ciudadana

FORTALEZAS 1. Proceso de construcción de relaciones

de confianza. Consejos Consultivos (Social, de la comunidad, Mesa de concertación).

2. Disponibilidad de recursos humanos. 3. Población joven. 4. Existencia de Instituciones. 5. Pluralidad socio-Cultural. 6. Capacidad de la sociedad de

organizarse para la exigibilidad. 7. Decisión del Municipio para generar

una política de desarrollo Local. 8. Creación de la Dirección de Asuntos

mapuches. 9. Cierto grado de la población con

cultura emprendedora. 10. Alto número de micro y pequeños

empresarios.

DEBILIDADES 1. Dificultad para concensuar normas

de convivencia colectiva. 2. Actitud Individualista 3. No se potencian las diferencias como

capital social. 4. Falta articulación público - privado 5. Disociación entre propuesta

educativa y demanda de empleo. 6. Bajo grado de responsabilidad social

empresaria 7. Bajo grado de cultura asociativa

empresaria. 8. Alto % de trabajo en negro. 9. Falta de espacios físicos de

encuentro y participación. 10. Canales de comunicación deficientes 11. Incipiente proceso de

interculturalidad Huinca – Mapuche 12. Bajo sentido de pertenencia

OPORTUNIDADES 1. Coincidencia político

partidaria nacional – local.

2. Confianza del nivel central en la labor técnica de la gestión local.

3. Proceso de reivindicación de las culturas originarias.

4. Diversidad cultural como capital social.

5. Contexto de estabilidad político –económica nacional. (planif. Participativa)

POTENCIALIDADES San Martín de los Andes cuenta con disponibilidad de RR.HH calificados, densidad institucional, y diversidad socio-cultural. El contexto de estabilidad político económico nacional y la confianza del nivel central en la gestión local, favorece la participación comunitaria (Consejo consultivo, Mesa de concertación, Consejo de la Niñez), y la decisión del municipio de generar una política de DEL.El proceso de reivindicación de las culturas originarias se ve fortalecido con la creación de un área municipal que facilite el proceso de construcción de relaciones de confianza (huinca-mapuche).

DESAFIOS Profundizar el proceso de interculturalidad huinca mapuche, aprovechando la reivindicación de las culturas originarias. Potencializar la diversidad cultural como capital social, construyendo un sentido de pertenencia y una identidad colectiva que favorezca la convivencia social. Dado el marco de estabilidad político económica actual y la confianza depositada en el nivel local, lograr la articulación público – privada:

• propiciando la responsabilidad social empresaria

• promoviendo una cultura asociativa

• mejorando los niveles y condiciones de empleabilidad.

AMENAZAS 1. Actores que persisten

en políticas clientelares.

2. Falta de políticas educativas acorde a las necesidades del lugar.

3. Programas Nacionales enlatados.

4. Escasa articulación Pcia. Municipio.

RIESGOS A pesar de los procesos de concertación comunitaria y de construcción de relaciones de confianza, se debe estar atento a los actores que persisten en políticas clientelares, y favorecen actitudes individualistas. Si bien existe en el municipio la decisión de iniciar un proceso de DEL, la escasa articulación con el gobierno provincial, puede obstaculizar este proceso. A pesar que existe capacidad de organizarse para la exigibilidad y cierto grado de la población con cultura emprendedora, la traspolación de programas no acordes a la realidad local y la falta de políticas educativas acorde a las necesidades del lugar, genera falta de pertenencia y pertinencia, no arribando al objetivo e impacto deseado.

LIMITACIONES Es necesario evitar que actores que persisten en políticas clientelares no profundicen la actitud individualista y los canales de comunicación deficientes.Es preciso evitar que la escasa articulación entre el Nivel Provincial y el Local, favorezca un alto % de trabajo en negro, dado el ineficiente funcionamiento de los organismos de control y regulación del trabajo.

50

DDEEFFIINNIICCIIOONN DDEE LLAA EESSTTRRAATTEEGGIIAA:: PPaarraa aallccaannzzaarr eell OObbjjeettiivvoo ddee ccoonnsseegguuiirr uunn AAllttoo

ggrraaddoo ddee CCuullttuurraa yy eejjeerrcciicciioo ddee llaa ppaarrttiicciippaacciióónn cciiuuddaaddaannaa

San Martín de los Andes cuenta con disponibilidad de RR.HH calificados, densidad institucional y diversidad socio-cultural.

El contexto de estabilidad político económico nacional y la confianza del nivel central en la gestión local, favorece un escenario para la participación comunitaria a través del Consejo Consultivo, la Mesa de Concertación, el Consejo de la Niñez, etc. y a la vez potencia la

decisión del municipio de generar una política de DEL.

La reivindicación de las culturas originarias se ve fortalecida con la creación de un área municipal que propicia el proceso de construcción de relaciones de confianza (huinca-

mapuche).

Para aprovechar el contexto mencionado, es necesario favorecer la articulación público – privada; propiciando la responsabilidad social empresaria, promoviendo una cultura

asociativa y mejorando los niveles y condiciones de empleabilidad.

Potencializar la diversidad cultural como capital social, construyendo un sentido de pertenencia y una identidad colectiva que favorezca la convivencia social y el proceso de

interculturalidad

A pesar de los procesos de concertación comunitaria y de construcción de relaciones de confianza, se debe estar atento a los actores que persisten en políticas clientelares, y

favorecen actitudes individualistas.

Si bien existe en el municipio la decisión de iniciar un proceso de DEL, la escasa articulación con el gobierno provincial, puede obstaculizar este proceso.

A pesar que existe capacidad de organizarse para la exigibilidad y cierto grado de la población con cultura emprendedora, la traspolación de programas no acordes a la realidad local y la falta de políticas educativas acorde a las necesidades del lugar, genera falta de pertenencia y pertinencia, no arribando al objetivo e impacto deseado.

Es preciso evitar que la escasa articulación entre el Nivel Provincial y el Local, favorezca un alto % de trabajo en negro, dado el ineficiente funcionamiento de los organismos de control y regulación del trabajo.

Proyectos

A. Programas de sensibilización y fortalecimiento de los espacios de encuentro y concertación (para la convivencia social y el desarrollo comunitario):

- Interinstitucional

- Público - privado

- Empresarial

- Generacional

- Intergeneracional

51

- Comunitarios

- Temáticos

B. Programa de revalorización de festejos culturales y cívicos (Agenda concertada de eventos socio-culturales e interculturales).

C. Programas de Formación para la educación laboral en base a las demandas de los sectores productivos

D. Programas de Formación para la educación ciudadana

E. Programa de Fortalecimiento Interinstitucional (Municipio, Educación y Salud) para la permanencia en el nivel medio educativo.

- Incentivos al educando (Pasantías en empresas, promoción

de microemprendimientos)

- Becas de estudio

- Alojamiento alternativo para estudiantes periurbanos y rurales

52

OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y ACCIONES EN EL AMBITO INSTITUCIONAL

OBJETIVO:

“ARTICULACIÓN Y COOPERACIÓN INTERINSTITUCIONAL COMO HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO LOCAL”

ESTRATEGIA:

En SMA existen instituciones heterogéneas y de distinto ámbito, muchas de ellas con una incipiente predisposición a la apertura y que cuenta con algunos espacios para participar, lo

que se ve favorecido por políticas nacionales que promueven la articulación y cooperación.

Asimismo SMA es una marca que podría atraer instituciones nuevas que contribuirían al desarrollo.

Para aprovechar esta situación, se deberá afianzar la representatividad de las instituciones, el ejercicio de la participación, la comunicación vertical y horizontal, la asimetría en las visiones institucionales respecto al turismo y la planificación coordinada, generando

condiciones para la consolidación de los espacios de integración existentes y el desarrollo de los que sean necesarios.

Se requiere estar atentos a que las autonomías institucionales sean respetadas. También es

necesario tener en cuenta los conflictos interjurisdiccionales para lo cual es necesario trabajar sobre el fortalecimiento institucional.

Proyectos:

:: Programa de fortalecimiento institucional

: Análisis, definición y desarrollo de la imagen corporativa

: Talleres y cursos de capacitación en:

· Metodologías participativas · Identificación de beneficios del nuevo paradigma

· Proceso de toma de decisiones · Integración institucional (articulación)

· Liderazgo · Motivación y predisposición para trabajar en equipo

· Escalonamiento claro · Autogestión

· Manejo del tiempo · Autoestima

: Management institucional

: Formulación y evaluación de proyectos

: Búsqueda de financiamiento

:: Capacitación en desarrollo local y regional

: Talleres y cursos de capacitación en desarrollo local para instituciones y comunidad

53

: Sensibilización para el involucramiento de todas las instituciones locales / regionales.

:: Puesta en marcha de una agencia de desarrollo

: Desde el desarrollo local a la agencia de desarrollo

: Compromiso de las instituciones en la formación de la agencia de desarrollo, contemplando

lo público – privado (promoción de proyectos, búsqueda de financiamiento, temática ambiental, etc.)

: Gestión del conocimiento

Árbol de causas y efectos

Menor capacidad de desarrollo

Ausencia de proyectos

conjuntos

Rumbo anárquico del desarrollo

territorial

Desconocimiento general de acciones de/entre

instituciones

Debilidad institucional y carencia de innovación

Baja articulación y cooperación institucional

Instituciones cerradas

y corporativismo

Escasos espacios

integración/práctica

Baja representatividad

de las instituciones

Débil participación

Escasa capacitación

Escaso sentido de pertenencia

Eternización de los espacios de poder

Intereses contrapuestos

Resistencia al cambio

Ausencia de incentivos/Motivación

Escasa capacitación

54

Árbol de medios y fines

Mayor capacidad de desarrollo

Proyectos conjuntos

Rumbo compartido del desarrollo

territorial

Conocimiento general de acciones de/entre

instituciones

Instituciones fuertes e

innovadoras

Articulación y cooperación institucional

Instituciones abiertas y solidarias

Espacio de Integración

Instituciones representativas

Mayor

participación

Capacitación Construcción del sentido de pertenencia

Instituciones

democráticas

Intereses

Comunes

Flexibilidad

frente al cambio

Incentivos/Motivación Capacitación

55

Instituciones representativas

Espacio de Integración

Instituciones abiertas y solidarias

Construcción del sentido de

pertenencia

Capacitación Mayor participación

Flexibilidad frente al

cambio

Intereses comunes

Instituciones democráticas

Identidad instituciones (sentido de pertenencia).

Autoestima Liderazgo Construcción

de confianza

RRHH Manejo del

tiempo Autogestión Management

institucional

Integración institucional (articulación)

Trabajo en equipo

Capacitación Incentivos / Motivación

Trabajo en

equipo

Identificación de beneficios del nuevo paradigma.

Escalonamiento claro

Identificación de intereses comunes

Construcción de confianza

Sensibilización institucional.

Capacitación en desarrollo local / regional

Agencia de desarrollo

Gestión del conocimiento

Proceso de toma de decisiones

Metodologías participativas

56

Definición de estrategias por objetivos Articulación y cooperación institucional

FORTALEZAS · Instituciones heterogéneas y de distinto ámbito · Predisposición a la apertura de varias instituciones · Existencia de algunos espacios de articulación, participación público – privado (ENSATUR, Consejo Consultivo Social)

DEBILIDADES · Escasa comunicación vertical y horizontal · Asimetría en las visiones institucionales respecto al turismo · Baja representatividad de las instituciones · Escasa planificación coordinada · Escaso ejercicio de la participación

OPORTUNIDADES · Excelente imagen de SMA como marca · Políticas nacionales que favorecen la articulación · Inst. de distintos ámbitos con intenciones de instalarse en SMA

POTENCIALIDADES En SMA existen instituciones heterogéneas y de distintos ámbitos, muchas de ellas con predisposición a la apertura y que cuenta con algunos espacios para participar, lo que se ve favorecido por políticas nacionales que promueven la articulación y cooperación.

Por su parte SMA es una marca que atrae instituciones nuevas que contribuyen al desarrollo.

DESAFIOS Para aprovechar la excelente imagen de SMA y las políticas nacionales que favorecen la participación, y la instalación de nuevas instituciones vinculadas con el desarrollo, se deberá trabajar sobre la baja representatividad de las instituciones, el escaso ejercicio de la participación, la

comunicación vertical y horizontal, la asimetría en las visiones institucionales respecto al turismo y la planificación coordinada.

AMENAZAS

· Jurisdicciones en conflicto. Provincia / Nación · No respeto de las autonomías Institucionales por parte de la provincia

RIESGOS

Si bien existen instituciones heterogéneas y con predisposición a la apertura se requiere trabajar sobre el fortalecimiento institucional para contrarrestar la falta de respeto a las autonomías

institucionales y a los conflictos interjurisdiccionales.

LIMITACIONES

Es necesario evitar que los conflictos interjurisdiccionales y la falta de respeto de las autonomías institucionales se confabule con la escasa comunicación vertical y horizontal, la baja

representatividad de las instituciones, el escaso ejercicio de la participación, la asimetría en las visiones institucionales respecto al turismo y la planificación coordinada.

57

INTEGRACION Y APORTES

Con el objeto de presentar una propuesta unificada de Estrategia de Desarrollo Local se realiza un ordenamiento intentando mostrar las propuestas presentadas por los grupos de trabajo desde una visión sistémica.

La idea es que éste material, que ordena lo producido, se transforme en insumo de base para que en sucesivas instancias los actores involucrados puedan continuar los debates, completen la Estrategia, la consensúen y la implementen si es aceptada.

Se parte de la integración de las vocaciones territoriales presentadas por cada grupo, quedando la misma expresada de la siguiente manera:

SAN MARTIN DE LOS ANDES SE CONFIGURA COMO UN TERRITORIO CON UNA GRAN VOCACIÓN TURÍSTICA, DE ALTA CALIDAD Y EXIGENCIA, DIRIGIDA AL TURISMO DE INTERESES ESPECIALES, EN EL CONTEXTO DE UN MEDIO AMBIENTE PRIVILEGIADO QUE DEBE SER VALORADO Y PRESERVADO, EN RESGUARDO DE LA SOSTENIBILIDAD DEL PROCESO DE DESARROLLO Y DE LA CALIDAD DE VIDA DE SUS HABITANTES. EL TURISMO PUEDE SER EL MOVILIZADOR DE OTRAS ACTIVIDADES ECONÓMICAS ENCADENABLES AL MISMO, APUNTANDO AL CRECIMIENTO SUSTENTABLE DE LA CONSTRUCCIÓN, LA AGROINDUSTRIA Y EL SECTOR FORESTAL.

SU DIVERSIDAD SOCIOCULTURAL Y ETNOGRÁFICA CONSTITUYEN SU GRAN SUSTENTO, LO QUE LE DA IDENTIDAD PROPIA Y DISTINTIVA COMO SOPORTE DE SU PATRIMONIO NATURAL.

Es probable que la vocación pueda ser re-consensuada o redefinida por los actores locales en función de la interpretación que los mismos hagan de las potencialidades y necesidades

de San Martín de los Andes y su entorno.

INTEGRACION

Estrategia Unificada

Dentro de la zona andino-patagónica, San Martín de los Andes tiene localización geográfica privilegiada, con un entorno natural de alta potencialidad para el desarrollo turístico durante todo el año.

La actividad económica se ve, al momento de este trabajo, favorecida por el tipo de cambio y el crecimiento sostenido de la afluencia turística durante los últimos años. Sumado al acceso a la Nominación por la R.F.M.T.S (¿¿??) de la R.A. y avalado por SEC.TUR. Nación y

OMT- como único Municipio Turístico de Argentina para certificación de destinos de excelencia (OMT- Sbest), lo que permitiría agregar valor para el mercado internacional.

Asimismo SMA es una marca que podría atraer instituciones que contribuirían al proceso de

desarrollo.

Con ese objeto es vital lograr acuerdos interinstitucionales, con el fin de fomentar la concertación entre los diferentes actores públicos y privados, para lo cual se propone

impulsar la capacitación en mecanismos y metodologías con esa finalidad, aprovechando el marco propicio generado por: la vocación de la comunidad, la valoración urbanística-

58

ambiental positiva, la normativa existente y el estado de conservación, aún aceptable, del

medio y la disponibilidad de RR. HH. calificados, densidad institucional con varias de ellas predispuestas a la apertura, e importante diversidad socio-cultural.

Para aprovechar las potencialidades señaladas, se deberá afianzar la representatividad de las

instituciones, el ejercicio de la participación, la comunicación vertical y horizontal, la asimetría en las visiones institucionales respecto al turismo y la planificación coordinada, generando condiciones para la consolidación de los espacios de integración existentes y el

desarrollo de los que sean necesarios.

Además se propenderá a mejorar la articulación entre todos los actores (sectores públicos y privados) potenciando los ámbitos de desarrollo empresarial y lograr tener una visión del

sector productivo como cadena de valor, que permita un mejor aprovechamiento de las oportunidades de integración y diversificación, mejorando la relación de concentración estacional de la demanda turística.

Así también se deberá mejorar la infraestructura de comunicaciones, y tener un sistema de información integral que contribuya a orientar la inversión y el uso de los instrumentos de fomento productivo.

Simultáneamente se sugiere trabajar en potenciar la concientización de la población para neutralizar los efectos negativos de la presión del mercado a fin de lograr un ordenamiento territorial integral.

Con la finalidad de enriquecer aún más el presente insumo para el futuro proceso de discusión, diseño y concertación de una estrategia para San Martín de los Andes y su entorno, se pretende remarcar algunos ítems para ser tenidos en cuenta: nuestros aportes

▪ Quedan aspectos fundamentales que si bien se mencionaron en las etapas de diagnóstico, no se desarrollan posteriormente en la estrategia, pero que sin duda deben ser discutidos por los actores del territorio. Entre estos es importante mencionar temas como la educación y capacitación para el trabajo; la problemática

etnográfica y la fuerte corriente migratoria que recibe.

▪ Asimismo esta el desafío de continuar discutiendo e insertar en la estrategia temas específicos del desarrollo económico como ser; la sistematización y democratización

de la información económica para una mejor toma de decisiones; la definición de un área de fomento productivo en el municipio .

▪ La articulación institucional es sin dudas un tema relevante, que como se observa en

el presente documento ha sido abordado por los cuatro grupos de trabajo. Los objetivos estratégicos especificados señalan a este intangible7 como el elemento central a ser abordado en una futura agenda de desarrollo territorial.

▪ Los equipos técnicos que llevarán adelante el proceso de desarrollo que se abre a partir del presente trabajo, deberían tener una conformación interdisciplinaria y una representación mixta (gobierno local / sociedad civil) que permita una visión

7 En desarrollo local cada vez se le dá más importancia a “los capitales intangibles” como elementos centrales

para disparar procesos de desarrollo local. Sergio Boisier, ha propuesto diez categorías: capital cognitivo, capital simbólico, capital cultural, capital social, capital cívico, capital institucional, capital psicosocial, capital humano, capital mediático, y, el más importante en el planteamiento desarrollado en estas páginas, capital sinergético.

59

superadora de los tiempos y avatares políticos e institucionales, dando mayores

garantías de continuidad y de éxito de los acuerdos tomados.

Aspiración: “Que la ciudadanía de San Martín de los Andes haga uso efectivo

de las oportunidades existentes para expresar opiniones sobre la discusión, decisión o implementación de políticas públicas en el municipio”

1) El 74% de los ciudadanos declara no pertenecer a ninguna organización social,

política, cultural, deportiva o religiosa.

2) El 91% no participa actualmente de ningún partido político.

3) El 62% opina que la participación en actividades comunitarias puede servir para

cambiar las cosas.

Conclusiones de los resultados de la investigación “La auditoria ciudadana de la calidad de las prácticas democráticas en los Municipios”, San Martín de los Andes, mayo de 2005.

60

BIBLIOGRAFIA

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