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¡Salario justo para futbolistas!

José Aguilar López

¡Salario justo para futbolistas!

José Aguilar López

www.football-sportconsulting.com

Valencia, 21 de junio de 2006

Índice de contenidos

1. El negocio del fútbol: situación actual

2. Retribución Variable y Fútbol

3. Modelo Football & Sport Consulting

4. Conclusiones Finales

5. Sobre Football & Sport Consulting


Evolución desigual entre las partidas de “gastos” e “ingresos” de los clubes...

Los ingresos crecen de manera notable en el periodo 95-96 a 03-04: Derechos Televisión...

...Aunque no en igual medida que los costes: inflación de salarios (Endeudamiento)…

Los costes crecen más rápido que los ingresos: desequilibrio presupuestario…

En conjunto, las Ligas Europeas (Big Five) presentan resultado de explotación negativo…

Elevado Indicador de Eficiencia: Ratio salarios / ingresos

Recursos a los Ingresos Extraordinarios y Beneficios Positivos


Elevada DEUDA con FUTBOLISTAS: en mayo de 2003, el 80% clubes tenían deudas con sus futbolistas por importe de 48 millones de euros, un 50% más que el año anterior…

…y Descenso Administrativo de varios equipos: Compostela (a 2ºB, hoy día desaparecio) y Oviedo (3ª)…

Elevada DEUDA con HACIENDA: a 31 de diciembre de 2002 las cantidades reclamadas por el Fisco a los Clubes eran de 300 millones de euros

… y Embargo Preventino de la Agencia Tributaria en mayo de 2003 a 8 equipos por 43,5 millones de euros

Elevada DEUDA en BALANCE: cercana a los 2.000 millones de euros, la mayor parte de ella materializada a corto plazo.

… necesidades de liquidez para seguir subsistiendo

Delicada situación financiera…


El futuro del fútbol pasa por dos soluciones...

Aumentar ingresos: búsqueda de fórmulas para generar ingresos alternativos…

“Los derechos de TV dispararon la inflación del fútbol y nos colocaron en una situación irreal que ahora estamos intentando recolocar” (Javier Pérez, ex Presidente C.D. Tenerife)

Racionalizar costes: hacia un nuevo esquema de retribución…

“Es verdad que el fútbol está económicamente enfermo y que debemos ser más serios en la gestión. No conozco ningún negocio en el que cada vez se facture más, cada vez se pierda más, y donde los empleados cada vez cobren más” (Gonzalo Antón, ex Presidente del Alavés)

“Los sueldos de los jugadores deberán bajar un 40 por 100 salvo para las estrellas. El fútbol está cerca de la suspensión de pagos y, o cambia el actual marco legislativo, o cerramos. Lo que no se puede consentir es que una situación en la que la inmensa mayoría de las empresas está en situaciones críticas los jugadores tengan retribuciones tan altas, con un aumento salarial del 1.000 por 100 en los últimos diez años. Estamos hablando de un negocio que no es negocio” (Mateu Alemany, ex presidente Mallorca)

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2. Retribución variable y fútbol

Reflexiones estratégicas a cerca los Planes de Compensación...

La gestión de la retribución es una decisión estratégica en cualquier organización, no sólo en lo que respecta al impacto de los costes laborales en la cuenta de resultados, sino porque es la manera de gestionar el esfuerzo y el logro (herramienta de motivación).

Todas las grandes organizaciones cuentan con modelos de retribución pensados para gestionar la ecuación “finanzas–personas”, procurando que el salario sea herramienta de compensación del rendimiento a la vez que palanca de atracción y retención de los mejores profesionales..

El propósito es doble. Por un lado, alinear y apoyar a los profesionales con los objetivos del club; y por otro, reforzar las conductas necesarias para lograr el éxito

La gestión de la retribución busca un cierto sentido de justicia: Cada cual debe ganar en función de lo que dé de sí: el mismo trabajo unos lo hacen bien, otros regular, y otros excelente y ese diferente desempeño debe ser premiado de manera distinta.

La retribución variable es el concepto que mejor se adapta a la remuneración basada en desempeño.

El problema del fútbol hasta hoy día no ha sido de “coste” sino de “rentabilidad”: Algo no es caro o barato en función de lo que cuesta, sino en relación a lo que genera, tanto deportiva como económicamente.


Inflación de salarios y contratos de larga duración suponen una losa cuando los jugadores no responden a las expectativas creadas (hipoteca económica)

Pero si un futbolista contribuye con sus habilidades y esfuerzo al éxito del club –como lo los directivos de empresa, cuya retribución “variable” representa un 30-40% del total–, debería ser premiado adecuadamente; pero de igual modo, si su desempeño no es el esperado, su remuneración debería ponerse en paralelo a su rendimiento.

No se trata, por tanto, de “reducir” los costes salariales sino de “racionalizarlos” a través de la vinculación de la remuneración al desempeño.

El salary cap es un medida “necesaria” pero en todo caso “insuficiente”: controla los gastos (disciplina presupuestaria) pero no imputa de manera justa en función del rendimiento.

Mientras el salario “fijo” –determinado por las condiciones del mercado, el background del futbolista, y su puesto– está destinado a pagar por jugar, el salario “variable” tiene como propósito retribuir por alcanzar objetivos, y debe ser suficientemente alto de tal modo que funcione como herramienta de motivación.

La finalidad no es pagar menos, sino pagar mejor, esto es, más cuando se hace bien y menos cuando no se hace tan bien, de tal modo que club y jugadores compartan éxitos pero también fracasos.

Reflexiones estratégicas a cerca los Planes de Compensación...


Sensibilización por parte de los directivos y clubes...

“Hay algunos jugadores que cobran salarios no acordes con su rendimiento. Nunca he estado de acuerdo con la teoría española de dar mucha importancia a la ficha, al fijo. A mí me importan lo que has jugado, por lo que has ganado. Si has jugado cuarenta partidos, tienes que cobrar más que uno que haya jugado veinte“ (Johan Cruyff).

“Firmar a un jugador por muchos años no significa muchos años de rendimiento. Los contratos largos y las grandes fichas son lo que luego frena la salida de los jugadores que ayer eran figuras y hoy no te valen” (Johan Cruyff).

“Es una locura que haya futbolistas ganando entre 8 y 10 millones de euros. Las negociaciones a las que jugadores semianalfabetos y malhablados someten a sus clubes para subir sus sueldos son inaceptables” (Joseph Blatter).

“Cada año la situación empeora para todos y ello es debido a los sueldos, contratos y amortizaciones. Si no se interviene en este frente, el próximo balance de todos los clubes tendrá números negativos aún más acuciantes” (Consejero Delegado AC Milán).


Sensibilización por parte de los directivos y clubes (II)...

Si no conseguimos que los jugadores cobren por rendimiento, el fútbol no tiene remedio. Los clubes están en ruina total, más cuando las televisiones no pueden pagar como antes. De hecho, se está jugando al trueque porque no hay dinero”.

“Es necesario otro modelo en el que además de valorarse los triunfos se valore la incidencia de los jugadores en ellos. No puede cobrar lo mismo un jugador que ha disputado 40 partidos de Liga que el que ha jugado 2. Hay que buscar una forma de compensación más justa. Estamos hablando de premios, y no puede ser que cobre lo mismo el que juega que el que no” (J. Valdano)

“Todos los que trabajan para el club , pero en especial sus deportistas, deben saber que no se puede estar en el Real Madrid sin darlo todo y que si la sociedad les reconoce unas remuneraciones tan altas es porque se espera de ellos un esfuerzo absolutamente ejemplar” (Fernando Martín)

“El Real Madrid no puede ser un club de millonarios, sino de maravillosos deportistas que se dejan la piel en el campo y subordinan su vida entera, 24 horas al día, a conseguir un estado físico perfecto y una moral de victoria que permita satisfacer los deseos y orgullo de los seguidores” (Fernando Martín)


Están alineados y apoyan la estrategia y objetivos a corto y largo plazo del club y sus grupos de interés. Si se gana, ganan todos. Los futbolistas, que son los actores más directamente implicados en los resultados de la entidad, no parece lógico que su salario este desligado de los resultados del club.

Están adaptados a las peculiaridades de los colectivos que constituyen la entidad. Un club funciona y gana gracias a la participación de muchos profesionales con contribución muy distinta: equipo técnico, directivo, médico, etc, y cada uno tiene una incidencia distinta en el resultado.

Son gestionados sobre la base de la compensación total. La oportunidad de compensación alude a la posibilidad de ingresar más gracias al componente “variable”: el mix de compensación total es más atractivo y motivador.

Son sencillos en diseño y eficientes de administrar. Siempre se requerirá una herramienta de apoyo a la administración pero las tecnologías ya ofrecen esa posibilidad. Por su parte, el plan debe contemplar las exigencias legales y de regulación fiscal y contractual.

Son sensibles a las diferencias de rendimiento y reforzadores de las conductas deseadas. Los indicadores en todas sus formas –cuantitativos y cualitativos, individuales y de grupo– permiten reflejar las diferencias de contribución e incentivar comportamientos deseables tanto dentro como fuera del terreno de juego y siempre alineados con la cultura que el club tiene definida.

Son comunicados de forma clara y oportuna. Los profesionales comprenden cada elemento de la compensación y saben cómo es medida su contribución-

Principios que rigen la Gestión de los Planes de Compensación...


Agravios comparativos

Malestar entre la plantilla

Deterioro del clima de compañeros

Sensación de injusticia

Falta de motivación

Subjetividad e Imparcialidad

Conflictos interno

Problemas de no contar con un adecuado sistema de retribución: Caso Makelele y Caso McManaman...


Ventajas…

Se evita arbitrariedad y perjuicios

Análisis centrado en los logros (desempeño) y no en la persona (individuo)

Valoración objetiva

Club y jugadores comparten éxitos pero también fracasos

Mayor compromiso y motivación

No existe cuestionamiento del orden retributivo

Se limitan los costes laborales en épocas difíciles

Mayor retribución si se hace bien


En definitiva...

No se trata de pagar menos...

Esto es, más cuando se hace bien...

No se trata de reducir los costes salariales...

Vinculando retribución...

Por tanto, no hay que ver la retribución variable como un amenaza...

... sino de pagar mejor

... y menos cuando no se hace tan bien

... sino de racionalizar los costes salariales

... a resultados

... sino como una oportunidad


Forma de Retribución Tradicional: escaso variabilización y anarquía….

Retribución FIJA: Alta ficha

Retribución VARIABLE CONJUNTA: Primas + Objetivos

En los últimos tiempos, alguna medida de Retribución VARIABLE INDIVIDUAL: según jugador

Ejemplo REAL:

– Delantero: 3 millones de euros (FIJO) + 6.000 € por gol metido (VARIABLE)

– 20 goles: 6.000 € x 20 = 120.000 €

– Retribución Total: 3.000.000 € + 120.000 € = 3.120.000 €

– Porcentaje de Retribución Variable Individual: 4%


Principios del Modelo…

Retribución Fija: Menor porcentaje, alrededor del 60%-65% (Alta Dirección)

Retribución Variable: Mayor porcentaje, alrededor del 35%-40%

Mayor Individualización (parámetros concretos, cuantitativos y cualitativos) aunque supeditando el rendimiento “jugador” (individual) al rendimiento “colectivo” (equipo), para evitar individualidades

Inclusión de la Participación de Socios y Aficionados, buscando la fidelización y compromiso.

Inclusión de Variables Comerciales, incorporación de variables


De dónde venimos, dónde estamos, hacia dónde vamos...

PASADO:

– Ingresos elevados por TV– Inflación de salarios– Desequilibrio presupuestario– Contratos de larga duración y ficha fija elevada

PRESENTE:

– Caída ingresos por TV– Elevada deuda: plantillas, hacienda, balance– Jugadores libres o cesiones

FUTURO:

– Nuevas vías de ingresos alternativos– Racionalización de costes– Equilibrio presupuestario– Profesionalización y modernización

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Quiénes Somos

Consultoría de Entidades Deportivas…

Qué Ofrecemos

Modelo de Retribución para futbolistas profesionales…

Qué Aportamos

Máxima profesionalidad y rigor…

Socios-Fundadores

Currículum…Javier Fernández Aguado, es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales y Premio J. A. Artigas a la mejor Tesis Doctoral, Máster en Política y Dirección de Recursos Humanos y Máster en Marketing y Dirección Comercial

Es socio-director de Mind Value (www.mindvalue.com), presidente de ASIEMA (Asociación Internacional de Estudios deManagement), y del Coaching Study Group. Miembro del Top Ten Management Español (www.toptenms.com), su biografía aparece en el libro Grandes creadores en la historia del management (Ariel, 2003) y es conferenciante de Thinking Heads(www.thinkingheads.com).

Profesor de la Universidad San Pablo CEU y Director del Máser en Liderazgo Estratégico del IES. Es autor de más de veinte libros, sólo o en colaboración, y algunos de sus escritos han sido traducidos al inglés, francés, italiano, portugués y fines. Entre otros: Management español: los mejores textos (Ariel, 2002), Dirigir y motivar equipos (Ariel, 2002), Liderar. Mil consejos para un directivo (CIE Dossat, 2004, 5ª ed.).

José Aguilar López, es Doctor en Filosofía y Letras, y PDD por el IESE; Vicepresidente de ASIEMA y socio-director de Mind Value (www.mindvalue.com), firma de consultoría especializada en asesoramiento a Alta Dirección, con clientes de más de quince países de tres continentes.

Es miembro del Top Ten Management Español (www.toptenms.com), su biografía aparece en el libro Grandes creadores en la historia del management (Ariel, 2003) y es conferenciante de Thinking Heads (www.thinkingheads.com).

Es profesor de la Universidad San Pablo CEU y otras escuelas de negocio; es miembro del jurado del Premio Deloitte & Touche de Economía Solidaria; ha publicado numerosos artículos en revistas especializadas (Banca & Finanzas, Capital Humano, AEDIPE…) y es coautor de La ética en los negocios (Ariel, 2002), Gestión del cambio (Ariel, 2003), Management español: los mejores textos (Ariel, 2002) o La soledad del directivo (Mind Value, 2005).

Francisco Alcaide Hernández, es Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid (UAM); Licenciado en Derecho por esta misma Universidad (UAM); y Máster en Banca y Finanzas por la Escuela de Finanzas Aplicadas (EFA). Posee el Diploma de Estudios Avanzados (DEA) del Doctorado en Organización de Empresas (UAM) y prepara su tesis doctoral sobre “Nuevas propuestas estratégicas para mejorar la rentabilidad de los clubes de fútbol y SAD”.

Ha publicado numerosos artículos en prensa económica (Expansión, Cinco Días, El País Negocios…) y en distintas revistas especializadas (Nueva Empresa, Executive Excellence, Capital Humano, Banca & Finanzas, Bolsa de Madrid, Centro de Estudios Financieros,…)

Es coautor del libro Coaching Directivo: desarrollando el liderazgo (Ariel, 2003) junto a varios de los mayores expertos españoles en la materia. En la actualidad prepara dos nuevas publicaciones.

Contacto

Diego de León, 16 – 5º, 1428006 Madrid

Teléfono: 91 564 44 56Fax: 91 564 44 56

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