PÁG169Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Respa lda ApoyaRESPALDA APOYA

S A B Í A M O V E R A L A G E N T E

La companía estaba en un moment o de t ransic ión de un negocio agr oquímico a uno d if erente de semillas, y había que hacer una ser ie de cambios operat ivos y culturales.

Uno de los líderes que más me ha impactado fue Carl Casale, naci-do en Estados Unidos. Fue uno de mis jefes en una compañía en la

que trabajé hace algunos años. Me lla-mó mucho la atención su estilo de lide-razgo: creía en la gente y la empoderaba.

Yo era el gerente de la región Andina y tenía la responsabilidad de manejar Ve-nezuela y Colombia. Era muy joven cuan-do lo conocí y él fue muy importante en mi formación como persona y como pro-fesional. Me dio la oportunidad de hacer cosas, de aprender, de equivocarme.

La compañía estaba en un momento de transición de un negocio agroquími-co a uno diferente de semillas y había que hacer una serie de cambios operati-vos y culturales.

Lo que hizo Carl fue mostrarme refe-rentes de cosas que se estaban haciendo en otras partes, que me sirvieran para proyectar a dónde queríamos llegar. Después me dejó la responsabilidad de alcanzar las metas con mis equipos.

En esa etapa era muy importante ayudar a interpretar hacia dónde se quería ir y qué tenía que hacer el equi-po. Carl logró movernos hacia a ese cambio, convenciendo y mostrando

HISTORIA REALErnesto Fajardo, presidente de Alpina.

E N T R E V IS TA A P R E CI AT I VA

PÁG171Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Fascículo 22

PÁG170

los beneficios de la solución y reconociendo la importancia de cada uno de los integran-tes del equipo. Ese liderazgo integral tuvo un impacto ma-yor en los resultados. Él sabía mover a la gente.

EL RETO

El proceso de cambio duró cuatro años. En ese tiempo se realizaron varias adquisicio-nes de diferentes compañías, que venían con diferentes cul-turas. Nuestra labor era inte-grarlas en una sola compañía que tuviera una cultura y una forma de hacer las cosas y de llegar al mercado.

Para la creación de esa cultura identificamos a los mejores talentos de cada compañía y creamos un gran equipo, con reglas claras y objetivos comunes.

Pero no todos estuvieron de acuerdo con la forma de hacer las cosas. Es entonces cuando se requiere de la conversa-ción con el líder y de su inter-vención. La principal ayuda que brindó Carl fue mostrar que esos problemas se esta-ban dando en otras partes y que ya se estaba trabajando en soluciones potenciales que nos podían ser útiles para la reflexión. Él nos mostraba el

camino, pero finalmente siem-pre nos dejaba crear la solu-ción y tomar la decisión final.

En el momento de solucio-nar los problemas hay una mezcla entre frustración y satisfacción. Frustración por no poder hacer lo que cada persona quiere, pero también satisfacción por alcanzar un acuerdo entre personas muy diferentes. Construir entre todos las soluciones genera mucho poder y espíritu gana-dor en el equipo. En mi expe-riencia esa es la forma de ha-cer cultura.

Aprendimos a solucionar problemas y crecimos como

APRENDIMOS A SOLUCIONAR PROBLEMAS

INDIVIDUOS AL HACERLO. Y CRECIMOS NOSOTROS COMO

En esta formación de la cultura es muy importante el aporte de las personas, ya sea técnico, de experiencia o de su personalidad. En la medida en que las personas trabajen más allá de su capacidad específica uno se puede sorprender con los resultados.

individuos al hacerlo. Vimos a nuestro líder hacer las cosas, dar el ejemplo y llevarnos siempre a alcanzar las metas por un buen camino. Algo que es muy importante destacar en esta formación de la cultura es el aporte de las perso-nas, ya sea técnico, de experiencia o de su personalidad. En la medida en que las personas trabajen más allá de su capacidad específica, uno se puede sor-prender con los resultados.

En esos cuatro años fui asumiendo roles de mayor magnitud. Comencé ma-nejando Colombia y Venezuela y termi-né manejando la región Latinoamérica norte que iba desde México hasta el Pe-rú. El rol fundamental que desempeñé fue el de integrar los diferentes negocios y desarrollar formas de hacer las cosas que permitieran que la gente conectara a través de lo mejor de cada una de sus culturas.

El trabajo en equipo fue fundamental, pero también el desarrollo individual. Durante la transformación, nuestro lí-der ayudó a cada uno de nosotros a desa-rrollarse como líder. Logramos crear un equipo de alto desempeño que nos per-mitió ejecutar otros proyectos.

La gran lección de este proyecto es que aprendemos haciendo. Que a veces es mejor arrancar con un plan que no esté 100% listo. Lo importante es ejecutar. No podemos quedarnos a diseñar el plan perfecto que nunca se ejecuta.

¿Qué hizo el líder de esta historia?

1. Comunicó con claridad los objetivos y el rol de cada persona.

2. Lideró con el ejemplo.

3. Desarrolló a la futura generación de líderes.

4. Valoró los diferentes talentos de la organización.

5. Ejecutó y movió a la gente hacia la meta compartida.

¿Cómo me hizo sentir el líder esta historia?

• Retado• Valorado• Confiado en que podía lograr el objetivo• Empoderado

A P R E CI A R L A HIS T OR I A

PÁG172HISTORIAS

DE LIDERAZGO

Respa lda Apoya

RESPALDA APOYA

¿ P O R D Ó N D E E M P I E Z O ?38 / H i s t o r i a d e l i d e r a z g o

Alejandra* estába feliz. Pocos días atrás la habían promovido al car-go de gerente de tecnología. En los años anteriores había hecho

un buen trabajo como líder de proyec-to en diversas implementaciones de TI exitosas y el presidente de la empresa finalmente reconocía sus logros con la nueva asignación. Pero la alegría le duró poco. Al finalizar el primer día se fue nerviosa y dominada por la ansie-dad. Debió lidiar con una montaña de papeles y con demasiados asuntos por resolver. Los primeros días terminó la jornada exhausta. Además del cansan-cio, sentía que el trabajo la sobrepasaba y que no lograba hacerlo bien. Llegó el fin de semana y sintió agobio e insegu-ridad. Creía que no iba a poder cumplir con las exigencias del nuevo cargo. Ha-bía aprendido que lo primero que debía hacer era atender las prioridades. Y lo había hecho, pero tenía demasiados te-mas importantes en su agenda. Había aprendido que debía delegar el trabajo, y en parte algo había hecho en la primera semana, pero igual no sabía qué hacer. Estaba desorientada y no quería defrau-dar a quienes habían confiado en ella. "¿Por dónde empiezo?", repetía, y repe-tía y no encontraba la respuesta.

Ocupar una nueva posición gerencial exige cambios personales, pero además evitar la trampa de intentar hacer demasiadas cosas inmediatamente para satisfacer todas las expectativas.

• Empiece comparando sus habilidades con las requeridas por la nueva posición y cierre las brechas.

• Forme una red informal de consejeros competentes y confiables, internos y externos a la organización.

• No inicie la ejecución de grandes proyectos al comienzo, pero sí identifique los grandes desafíos.

• No se desanime ni deje de atender su vida personal: los cambios llevan un tiempo de incubación.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Ocupar una nueva posición gerencial exige cambios personales, como adquirir rápidamente nuevo conoci-miento, crear nuevas relaciones de trabajo o aprender a manejar expectativas elevadas de clientes, accionistas, jefes, pares y supervisados. Requiere además evitar la trampa de intentar hacer demasiadas cosas inmediata-mente para satisfacer esas expectativas. La credibilidad necesaria se construye concentrando la energía inicial en implementar con éxito una mejora específica de un proceso crítico, que genere un impacto significativo, visi-ble y temprano en los resultados.

CONCE P T O S CL AV E S

Cualquiera que haya estado en una situación como la de Alejandra reconocerá la mezcla de sentimientos encontrados: alegría y ansiedad, autoconfianza e inseguridad, energía y parálisis. Ningún ejecutivo puede lograr lo que se espera de él en la primera semana. Pero los primeros seis meses de gestión son decisivos. El manejo de la transición personal al nuevo rol durante esos meses tendrá un alto impacto en los resultados de toda la gestión.

E L DE S A F ÍO

Alejandra llamó por teléfono a Pedro, su tío y mentor. Lo invitó a jugar al tenis por la tarde. Luego de una hora de juego fue-ron al bar del club y pidieron un trago. Allí Alejandra le contó lo que le sucedía. Pedro le dijo: “Ocupas un cargo muy importante y no vas a poder controlar todo rápidamente. Te aconsejo que entre las prioridades esco-jas una batalla pequeña pero importante, y te concentres en ella. Eso te dará un éxito rápido que te tranquilizará y mostrará tus capacidades a los demás. Luego, poco a poco podrás ir ejecutando el resto de las tareas”.

L A S OL UCIÓN

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

PÁG175

PÁG174Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

DE LIDERAZGO

Fascículo 22

Andrea* ingresó a trabajar en FX Consulting cuando cursaba el último año de su carrera de eco-nomía. En cinco años desarrolló

una exitosa carrera en la firma. Es una mujer a la que le gusta progresar. Se gra-duó como economista, luego completó un MBA y fue asumiendo responsabi-lidades cada vez mayores en FX, filial local de una firma de consultoría de ca-pitales suecos y estadounidenses. Hace quince días la designaron subgerente fi-nanciera, lo que significó un importan-te aumento de su remuneración y más recursos bajo su control. Kjell Vahlne, director ejecutivo local de FX Consul-ting, la aprecia y ha sido su mentor. En más de una ocasión le ha mencionado

que quisiera que fuera ella quien ocupa-ra su cargo cuando él se retirase.

El lunes en la tarde Andrea recibió una llamada telefónica inesperada. Se trataba del señor Rodríguez, director de Arrocera del Plata, una poderosa empresa exportadora, de capitales na-cionales y la principal del sector. Ella lo había conocido un año atrás, cuando FX asesoró a la Asociación de Arroceros.

Rodríguez le pidió una entrevista personal. En la reunión le ofreció el cargo de directora financiera de la em-presa, con un ingreso 60% mayor a lo que su reciente ascenso le reportaría en FX. Mientras escuchaba a Rodrí-guez se decía a sí misma: “Es mucho dinero. ¿Acepto?”.

La toma de decisiones acerca de uno mismo incluye muchas veces la elección entre opciones de carre-ra igualmente atractivas y la eva-luación de oportunidades de creci-miento profesional que se presentan de forma inesperada. En esos mo-mentos, el reto consiste en elegir la opción que mejor satisface los inte-reses personales en el presente y en el futuro.

E L DE S A F ÍO

¿ A C E P T O U N E M P L E O E N E L Q U E M E P A G A N M Á S ?39 / H i s t o r i a d e l i d e r a z g o

• Antes que nada, clarifique sus motivos e intereses personales.

• Tenga paciencia. Alcanzar los objetivos de desarrollo profesional toma años de experiencia y aprendizaje.

• No considere exclusivamente el factor dinero a la hora de seleccionar un empleo. • No piense solamente en el corto plazo. Evalúe la oportunidad ofrecida como medio para satisfacer sus intereses actuales pero también futuros.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Andrea le preguntó a Rodríguez, qué oportunidades de crecimiento tenía en el futuro. Sorprendido, le dijo: “Es muy buena pregunta. Tengo que serle sincero: el único cargo por encima del suyo es el mío”. Andrea le agradeció su sinceridad. Si estu-viera al final de su carrera, la ofer-ta de Arrocera del Plata sería una excelente oportunidad, porque se trataba de una empresa poderosa y una remuneración muy alta. Pero en ese momento, con 30 años de edad y mucho para aprender, aceptarlo se-guramente significaría ralentizar o frenar su desarrollo. Decidió per-manecer en FX.

El manejo de la propia carrera es una competencia que demuestran los ejecutivos eficaces. Estos adoptan una relación íntima con el trabajo, haciéndose cargo de su crecimiento profesional y edificándolo proacti-vamente sobre el conocimiento de sí mismo y del entorno. Las mejores decisiones acerca de la carrera pro-fesional se toman contestando las si-guientes tres preguntas: ¿qué quiero hacer? (mis motivos, intereses), ¿qué puedo ofrecer? (mis competencias), ¿qué necesitan las organizaciones? (las oportunidades de desarrollo dis-ponibles). La mejor opción de carrera es la que concilia dinámicamente lo que quiero, lo que soy capaz de apor-tar y lo que necesitan las organiza-ciones.

L A S OL UCIÓN

CONCE P T O S CL AV E S

El manejo de la propia carrera es una competencia que demuestran los ejecutivos eficaces. Las mejores decisiones se toman contestando las siguientes tres preguntas: ¿Qué quiero hacer? (mis motivos, intereses), ¿qué puedo ofrecer? (mis competencias), ¿qué necesitan las organizaciones? (las oportunidades de desarrollo disponibles).

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.