ruta deming hacia la calidad
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Doctorado en Educación
Instituto de EstudiosUniversitarios
Dr. Antonio Macías
LA RUTA DEMING
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Mtro. Hugo César Pérez y Pérez
Mtra. Ma. Luisa Trejo Sirvent
LA RUTA DEMING
Hacia la mejora continua
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Hugo César Pérez y Pérez
Maria Luisa Trejo Sirvent
Licenciatura en Ciencias de la Comunicación
Mtro. En Ciencias de la Educación.
Catedrático de Escuela de Lenguas C-i
Docente de la Licenciatura en la Enseñanza del Inglés
Actualmente cursa el Doctorado en Educación
hugopp15@ hotmail.com
Licenciada en Lengua y Literatura
Maestra en Ciencias de la Educación
Catedrática de la Escuela de Lenguas c-I
Docente de la Licenciatura en la Enseñanza del Inglés y del FrancésActualmente cursa el Doctorado en Educación
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+
1ª. Parte.
Entender la
filosofía Deming .Revolución delpensamiento
2ª.Parte.
Cómo haceroperativa la
filosofía Deming.
FilosofíaDeming
Contenido
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Entender la filosofíaDeming implica unarevolución en laforma de pensar.
Thomas Kuhn observóque en las revolucionescientíficas el rechazode un paradigma debeir acompañado de laaceptación de otro.
22/04/2012 5
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La historia de la humanidadestá directamente ligadacon la calidad desde lostiempos más remotos.
El hombre al construir sus
armas, elaborar susalimentos y fabricar suvestido, observa lascaracterísticas del productoy enseguida procuramejorarlo. La práctica de la
verificación de la calidad seremonta a épocasanteriores al nacimiento deCristo.
Precursores de la calidad
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El Dr. Deming es autor de varioslibros y unas 200 ponencias. Sus
libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía, ,MIT/CAES, 1994) se han traducidoa un gran número de idiomas.
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos demejoramiento gerencial.
En el prólogo del libro deSherkenbach, Deming señalaalgunas prácticas antieconómicasque son las principales causas deldesperdicio y alto costo.
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PRACTICASANTIECONOMICAS EN UN
SISTEMA ADMINISTRATIVO
PENSAMIENTO ACORTO PLAZO Y
ADMINISTRAR POR RESULTADOSY NO POR PROCESOS
CATALOGACION DELPERSONAL
TOMAR ACCIONESINMEDIATAS SOBRECUALQUIER FALLA
INCAPACIDADPARA ENTENDER
LAS CAUSASCOMUNES DEVARIACION DE
LAS CAUSASESPECIALES
FORMAEQUIVOCADA DE
DIRIGIR ALPERSONAL
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BUSCAR EL EQUILIBRIOENTRE REDUCIR EL
DESPERDICIO Y AGREGAR VALOR
SHERKENBACH RESUMELA FILOSOFIA DEMING
EVITAR ELDESPERDICIO Y
LOGRAR EL
EQUILIBRIO
BALANCEAR LA
CONSTANCIA DEPROPOSITO Y LAMEJORA CONTINUA
EQUILIBRAR LA
INNOVACIONESPECTACULAR Y LASMEJORAS TIPO KAISEN
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DISFRUTAR LA POSESIÓN
A TRAVÉS DEL GOCE DELA DESTREZA EN ELTRABAJO
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UN PROCESO ES LATRANSFORMACIÓN DE
INSUMOS (INPUTS ) ENSALIDAS O PRODUCTOS(OUTPUTS )
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LOS PROCESOS ESTANEN TODO LO QUE NOS
RODEA
LA IDEA DE PROCESO
TODO LO QUE EL
INDIVIDUO HACE OPIENSA PUEDE
DESCRIBIRSE ENTÉRMINOS DE UN
PROCESO
LOS PROCESOS NOSOLO SE REFIEREN A
LA MANUFACTURA
LOS PROCESOSREFIEREN TAMBIEN ALA ADMINISTRACIONDE TODO TIPO Y TAMAÑO DE LAORGANIZACION
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RECURSOS GENERICOS:
PersonalMétodosMaterialesEquipoMedio ambiente
Entradas (inputs ) salidas o productos (outputs )
Definición de proceso
Personal
Métodos
Materiales
Equipo
Medio ambiente
Transformación
(Fábrica
Escuela)
Personal
Métodos
Materiales
Equipo
Medio ambiente
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Sherkenbach apunta que el material no es el únicoproducto del proceso. Todos los recursos con eltiempo se transforman.Por ejemplo, a medida que tecleo esta diapositiva, yo
(personal) me canso. Reviso el texto (método). Mepropongo imprimir esta diapositiva. Pongo hojaslimpias (material) en mi impresora (equipo). Mando aimprimir. La angustia (medio ambiente) me invade por
que creo que no habrá suficiente tinta.
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INSUMOS Y PRODUCTOS
QUE INTERESAN A LOSGERENTES
UNIDADESPRODUCIDAS VISITAS A CLIENTES
VISITAS A PROVEEDORES
ASISTENCIA, ABSENTISMO,MORAL
EMPLEADOS SATISFECHOS
INJUSTICIAS
CLIENTES
SATISFECHOSQUEJASACCIDENTES
BIENESTAR
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EntradasSalidas
Entradas
Salidas
EntradasSalidas
Relaciones cliente - proveedor
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Las palabras cliente y proveedor no se refieren
exclusivamente a personas. Puede ser la siguientemáquina que recibe el material producido o lainstitución que recibe el reporte o el procedimiento.Un cliente es también un cliente de otro cliente o un
cliente potencial. El cliente es la parte más importantede la línea de producción. Es la razón de ser delnegocio u organización.
“…el dueño o la persona que use una casa la juzgarámejor que el constructor…el comensal juzgará mejor
la cena que el cocinero que la preparó.” Aristóteles
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Las transacciones entre clientes y
proveedores se facilitan mediante dosfuentes de comunicación:
LA VOZ DEL CLIENTE
LA VOZ DEL PROCESO
VOZ DEL CLIENTE
VOZ DEL PROCESO
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Transformación
Personal
Métodos
Materiales
EquipoMedio ambiente
Personal
Métodos
Materiales
EquipoMedio ambiente
Voz del proceso
Voz del cliente
Las dos voces
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VOZDEL CLIENTE
Sirve para caracterizar ydimensionar las entradasy salidas o productos del
proceso. Puede ser elpronóstico de ventaspara un mes.
Puede moverse mediantepublicidad o platicando
con otros clientes
VOZDEL PROCESO
Es lo que sucede ahora, oel resultado que da el
proceso
Puede moverse medianteajustes en las personas,
los materiales, elequipo, los métodos y el
medio ambiente.
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Es muy común en los negocios buscar laexplicación de lo que ocurrió cuando el
presente (voz del proceso ) no correspondecon el plan (voz del cliente ). Se trataentonces de un negocio que no entiende las
variaciones.Por ejemplo, si el pronóstico de julio es el de
vender en agosto 150 carros, pero sólo sevenden 100,
todos se preguntarán sobre lo sucedido ytratarán de encontrar el problema, para que tal
variación no vuelva a presentarse
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Estas interrogantes con toda seguridad sonfamiliares, pero tal forma de pensar necesitacambiarse, ya que únicamente contribuye al
desperdicio.La variación no debe ser sorpresa. Hay unos días
mejores que otros.
Vivimos en un mundo cambiante y sin embargo setiene muy poco entendimiento de la variabilidad. Lavariabilidad es un asunto cotidiano y sin embargo
nos sorprende que los negocios se comporten
así.
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El trabajo de quienes seencuentren en la posición de
gerente de proceso oadministrador de procesos es elde emparejar o igualar la voz delcliente con la voz del proceso.
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VISION INGENUA DEL PROCESO
Una gerencia puede pensar que si todos losempleados (personal) trabajaran como se lesdice (métodos), usaran su herramienta detrabajo (equipo) y utilizaran la materia primaproporcionada (material), dentro de unentorno cooperativo (medio ambiente), todaslas salidas o productos serían siempre
iguales.Con todo y los buenos deseos yesperanzas, no todas las salidas serániguales
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Personal
Materiales
Equipo
Métodos
Medio ambiente
Visión ingenua del proceso
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La variabilidad ocurre tanto en la voz del clientecomo en la voz del proceso. No todos los clientescompran o no todos compran el mismo producto omarca de producto. De la voz del cliente puedededucirse la variabilidad en los pronósticos.
Debido a que la variabilidad no es comúnmentereconocida en nuestros procesos formales, hay unafalta de métodos utilizables para administrarla coneficiencia (bajo costo y útil).
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Por ejemplo, para combatir la variabilidad, o al
menos para aparentar que se está haciendo algo, losgerentes actúan. Contratan personal para queinspeccione de forma masiva o haga programas devigilancia a fin de asegurarse que todo se estáhaciendo conforme a las políticas y procedimientosde la empresa. Se instala maquinaria que separa lobueno de lo malo . Los gerentes, en todo caso,exigen que cualquier variabilidad se reporte, seexplique y se repare.
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ESTAMOS EN UNA NUEVA ERAECONOMICA. NOPUEDEPERMITIRSE EL ALTISIMO COSTO
DEL “CONTROL” NI SEGUIRDEPENDIENDO DEL METODO DEDETECCION DE DEFECTOS(ANTIGUO Y COSTOSO). SE USA
ESTE MODO PORQUE NOSECONOCE OTRO.
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Personal
Materiales
Equipo
Métodos
Medio ambiente
Forma en que los procesos se comportan en realidad
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Personal
Materiales
Equipo
Métodos
Medio ambiente
Forma en que los procesos se comportan en realidad
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LA DETECCION DE DEFECTOS
El método antiguo y costoso de administrar procesos era elmétodo de inspección. Incluía dos etapas o filtros:
1er FILTRO Pasan al cliente losproductos
supuestamente
buenos
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LA DETECCION DE DEFECTOS
2º FILTRO
Reinspecciona losproductos supuestamente
malos ,para decidir si algunos
podían reprocesarse
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Se usa el término supuestamente en virtud de que el procesode inspección o verificación varía: se puede confundir lo buenocon lo malo y lo malo con lo bueno, o se clasifican malassalidas; con todo y la más cuidadosa de las inspecciones.
Esta variabilidad puede aplicarse a todos los procesos.
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Voz del cliente
Personal
MaterialesEquipoMétodo
Medio ambiente
Personal
MaterialesEquipoMétodo
Medio ambiente
Personal
MaterialesEquipoMétodo
Medio ambiente
Voz del proceso
Producciónmasiv
a
Dest
ino
Producto satisfactorio
Producto malo
Regresarlo a reproceso
Desperdicio
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PUNTOS VITALES DE LA FILOSOFIADEMING
• La calidad se hace desde arriba• La rigidez y la exactitud no bastan paraproducir calidad
• La variabilidad no siempre se origina en el personal.• Acomodar los datos por orden de importancia puede ser
engañoso• Seguir operando con los mejores empleados puededesilusionar• Muchas veces los objetivos numéricos nada significan• El muestreo mecánico no da el mismo resultado que el
muestreo aleatorio• La inspección, para eliminar defectos, es un métodoineficiente y muy costoso
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LA PREVENCION DE DEFECTOS
•El método de prevención de defectos es una forma deadministrar por procesos, y es menos costoso que el modelo dedetección de defectos. Su propósito es impedir malas salidasen futuras producciones del proceso. El uso de métodosestadísticos es la clave que previene contra malos resultados.
•Si el mundo estuviera ya determinado, cualquier ajuste en elproceso serviría cuando surgiera un problema.•Pero el mundo no es así, y por lo tanto el mundo de lasorganizaciones acusa una variabilidad.
•Si se quieren cambiar los procesos para evitar problemasfuturos es necesario entender y comprender el fenómenocomplejo, y siempre constante, de la variabilidad .
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EL METODO DE MEJORA CONTINUA
Este método es conocido por los japoneses como la ruedaDEMING o el ciclo DEMING. Esto es:
• PLANNING
•DOING• CHECKING• ACTING
Definido operativamente, el ciclo DEMING es un proceso queincluye ocho pasos de acción dentro de las cuatro grandesetapas.
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1. Desarrolle un plan
de mejora4. Actúe sobre los
resultados
3. Verifique/Estudie losresultados
2. Lleve a cabo el plan
CICLO DEMING
EL METODO DE MEJORA CONTINUA
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EL METODO DE MEJORA CONTINUAPLANEAR
I PLANEAR
Desarrolle un plan para mejorar
Paso 1: Identifique la oportunidad de mejora.paso 2: Documente el proceso presente.
paso 3: Cree una visión del proceso mejorado.
Paso 4: Defina el campo de acción (scope) del
esfuerzo de mejora.
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EL METODO DE MEJORA CONTINUAHACER
II. HACER
Lleve a cabo el plan
Paso 5: Realice con los clientes, durante algún
tiempo y a pequeña escala, pruebas
piloto de los cambios propuestos.
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EL METODO DE MEJORA CONTINUAVERIFICAR/ESTUDIAR
III. VERIFICAR
Estudie los resultados
Paso 6: Observe lo aprendido acerca de la mejora del
proceso.
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EL METODO DE MEJORA CONTINUAACTUAR
IV. ACTUAR
Ajuste el proceso basado en sus nuevos
conocimientos
Paso 7: Ponga en operación (haga operativa) lanueva mezcla de recursos mediante
objetivos compartidos y acciones
entrelazadas.
Paso 8: Repita los pasos del ciclo en la primera
oportunidad.
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EL METODO DE MEJORA CONTINUA
“Mi forma de ver el proceso y la mejora del proceso
es similar en todas las escalas. El modelo tieneaplicación, ya sea que esté usted mejorando un
macro-proceso tan grande como el mundo, o un
micro-proceso tan pequeño como una idea.”
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EL METODO DE MEJORA CONTINUA
Ya sea que el método de mejora tenga 3 ó 29
pasos, deben equilibrarse la ciencia y la filosofía.
Normalmente, la mayoría de los métodos se inclina
hacia alguna de las dos áreas. Los esquemas dedesarrollo organizacional se enfocan a la
psicología, mientras que los estadísticos lo hacen a
la ciencia. Mejorar esta situación no es tan sencillo
como pudiera esperarse. No puede hacerse queuna ciencia se adapte a una filosofía o viceversa y
esperar un resultado verdaderamente integral.
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EL METODO DE MEJORA CONTINUA
“En cada paso me apoyo en mis propias verificacionesinternas de consistencia. Primeramente ,verifico si están
presentes todos los recursos del proceso: personal,
materiales, equipo, método y medio ambiente.
En segundo lugar, cada uno de Los recursos debendescribirse por alguna combinación de los cinco sentidos:
tacto, olfato, oído, gusto y vista. Después, determino si los
niveles físico, lógico y emocionales están incluidos en el
plan de mejora. Finalmente, busco un equilibro entre la
habilidad de cada persona para sentirse importante como
individuo y como parte del equipo o de una familia. Este
método es una mezcla de ciencia, psicología y filosofía. ”
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Voz del cliente
Transformación deProducto
Oservicio
Voz del proceso
Laguna
Personal
Método
MaterialEquipo
Medio ambiente
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Transformación derecursos
ProductoO
servicio
Personal
Método
Material
Equipo
Medio ambiente
Voz del cliente
Voz delproceso
Laguna reducida
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ELEMENTOS DE LA TEORIA DE CAMBIO
El propósito de la teoría de la filosofía del doctor Deming noes solamente cambiar , sino que el cambio sea un mejora
sobre el estado anterior. Hay cambios en función del medio
ambiente (físicos, p.e. cambio el color de mi oficina); de la
lógica (cambio de empleo); de las emociones ( ya soyafectuoso con mis empleados). La combinación de los tres
tipos de cambio produce la armonía.
El cambio en las personas no es jerárquico. Lo lógico no es
más importante que lo emocional, y a su vez, no es más
importante que lo físico.
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ELEMENTOS DE LA TEORIA DE CAMBIO
Paul Maclean ha descrito el cerebro humano del modo
siguiente:
El complejo R.- Regula las funciones físicas del organismo,
como el metabolismo, la digestión, respiración.
El sistema límbico.- Regula la parte emocional: la alegría, elmiedo, el terror, la angustia, la empatía,etc.
El neocortex.- Parte más grande del cerebro humano y es
quien añade expansión a la capacidad de memoria, así
como refinamiento a las funciones sensoras y motoras.
Si uno quiere cambiar a las personas hay que afectar los tres
componentes del cerebro : físico, emocional y lógico.
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FÍSICOS LÓGICOS EMOCIONALESMano Cabeza Corazón
Psicomotor Cognoscitivo Afectivo
Gobierno Academia Iglesia
Masculino Racional FemeninoPosición Conocimiento Carisma
Adaptativo Cognoscitivo Intuitivo
Coercitivo Racional Normativo
CapitalFinanciero
CapitalIntelectual
BuenaVoluntad
Habilidades Conocimiento Actitud
PALABRAS QUE EXPRESAN CAMBIOS
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ELEMENTOS DE LA TEORIA DE CAMBIO:
LA CATEGORIA FISICA
Con frecuencia, La categoría física es la que domina
en los trabajadores y en los ejecutivos.
Muchostrabajadores sólo esperan que se les digaque hacer; muchos ejecutivos únicamente gustan
de dar órdenes. Esta categoría incluye políticas,
procedimientos, estándares, habilidades,
entrenamiento, mediciones, recompensas ysanciones. La calidad debe estimularse y estar
prevista en las políticas y procedimientos.
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ELEMENTOS DE LA TEORIA DE CAMBIO:
LA CATEGORIA LOGICA
Es importante para los ingenieros, científicos,
contadores, especialistas en estadística y todoaquel relacionados con disciplinas racionales. Su
premisa es que si sólo se pudiera convencer a la
gente, mediante argumentos lógicos, de la
necesidad de cambiar para mejorar, sentiría lanecesidad de hacerlo, y sin duda cambiaría.
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ELEMENTOS DE LA TEORIA DEL CAMBIO:
LA CATEGORIA EMOCIONAL
Es la categoría más difícil de planear o de implantar paramuchos hombres de negocios. El orgullo, la alegría y la
satisfacción, así como el miedo y la ansiedad, son todas
emociones. Nuestros planes deben proveer formas que
permitan operar en este nivel, y debe recurrirse a la
motivación intrínseca que existe en cada individuo. Para
lograrlo es importante que la constancia de propósito de la
organización (voz del cliente) sea congruente con los
valores que las personas han asimilado (voz del proceso).
Se necesitan planes que inhiban la ansiedad e inspiren a losindividuos a disfrutar la vida, así como procesos que
equilibren la necesidad de individualidad de los sujetos con
su necesidad de ser parte de un equipo.
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3 categorías
La historia muestrainvariablemente que el cambiose lleva a cabo en tres niveles ocategorías:
Físico
Lógico
Emocional
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EL CAMBIO
• Uno puede reorganizar rápidamente al personal y adquirir nuevoequipo y materiales de bajo costo (físico)
•Lleva más tiempo instalar los métodos para que entiendan por qué(lógico).
•Requerirá de un enfoque completamente diferente para crear el medioambiente necesario para un cambio que facilite lo “compren” (emocional)
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Hay diversos MÉTODOS OFORMAS DE CAMBIOFÍSICO que pueden serusados para afectar elcambio a nivel físico:
* La organización misma,políticas, procedimientos,normas, estándares,especificaciones,
mediciones, habilidades yentrenamiento,recompensas y castigos.
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Redinterdependiente deprocesos.
Red organizada defunciones (William,Ouchi “Forma U”).
Red organizada por
proyectos.
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LÍDER DE METODOLOGÍA ESTADÍSTICA El Dr. Deming le llama “Líder de conocimiento profundo” o“asistente del presidente”. Debe tener una posición dentro
de la empresa.
ATRIBUCIONES DE UN LÍDER DE CONOCIMIENTOPROFUNDO. Crea más líderes: se necesita crear una escala de
ascenso profesional para su personal porque lo másprobable es que en su organización no exista ninguna,para especialistas en estadística.Se enfoca al consumidor: tiene que investigar elmercado para encontrar a los líderes con los que debe
emplear su tiempo.
LA ORGANIZACIÓN PARA
AYUDA EN CALIDAD
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ATRIBUCIONES DE UN LÍDER DE CONOCIMIENTOPROFUNDO.
Sabe cuándo dar orientación y cuándo juzga.
Elimina obstáculos que impiden que el trabajo seagrato. Trabaja para mejorar el sistema.Establece un ambiente de confianza.Olvida errores.
Escucha.Mejora continuamente su educación.
LA ORGANIZACIÓN PARA
AYUDA EN CALIDAD
MODELO DE TRABAJO
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- Red de calidad.- Mejora continua.- Valoración por el cliente.- Proporcionar la educación
y el entrenamientoadecuados
Visión. Ser la compañía queen el siglo XXI construya
los mejores autos yCamiones del mundo.
-Ofrecer consultoría- Asesorar individuos
El personal de General Motors : comprometido
con el concepto demejora continua
en todo
Misión: Organización deEstadística y métodospara el mejoramiento
de procesos
Estrategia de acción:la metodología
estadística
MODELOS SU VISIÓN Y C ARACTERÍSTICAS
MODELO DE TRABAJOGeneral Motors
MODELO DE TRABAJO
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PRINCIPIOS GUÍA:- La calidad es primero.- Los clientes son el foco
de todo lo que hacemos.
Misión: es el líder mundialen productos y servicios auto-
Motrices y productos relaciona-Dos con la industria automotriz
PRINCIPIOS GUÍA:- La mejora continua es funda-
mental para nuestro éxito.- La participación de los
empleados es nuestraforma de vida
El personal de Ford Motor Coompany :
es el origen desu fuerza
Valores:-personal.
-Productos .
-Utilidades.PRINCIPIOS GUÍA:
-Los distribuidores yproveedores
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MODELOS SU MISIÓN Y C ARACTERÍSTICAS
MODELO DE TRABAJOFORD MOTOR COMPANY
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PUNTOS DEDEMING
CATEGORÍAS DEL PREMIOBALRIDGE
Constancia de propósito. Adopte la nueva
filosofía. No haga inspecciones. Sea aliado de sus
proveedores. Mejore constantemente. Instituya el
entrenamiento. Instituya el liderazgo.
Destierre el temor. Elimine barreras. Elimine lemas. No imponga cuotas. Aumente el placer del
trabajo. Instituya la educación. Hágalo todos días.
Liderazgo.
Información y análisis.Planeación estratégica de la calidad.Utilización de los recursos humanos.Aseguramiento de la calidad.Resultados de calidad.Satisfacción del cliente.
C A M B I O L Ó G I C O
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C A M B I O L Ó G I C O
Teoría desistemas Teoría de lavariación
Teoría delconocimiento Teoría de la
psicología
La aplicación de estas cuatro partes, todas relacionadas con las demás, abarca tresniveles de cambio: el aprecio por un sistema es físico. La aplicación de la estadística yde la operacionalización de la teoría del conocimiento es lógica. La práctica de la teoríade la psicología es emocional. Éstas interactúan una con otra y corresponden a:
Diagrama de Venn
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Teoría de sistemas
• El propósito de un sistema o
proceso se determina mediantela definición operativa de la vozdel cliente.
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Teoría de la variación
•Los conocimientos que debe contener esta teoría:• Algún entendimiento de la variación.• Entendimiento de la capacidad de un proceso.
•Que el liderazgo de las personas es completamentediferente en los dos estados: estable e inestable.•Conocimiento acerca de los diferentes tipos deincertidumbre en datos estadísticos.•Que hay dos errores en los intentos de mejorar el
proceso.
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Teoría de la variación
•El conocimiento de los procesos dirigidos hacia lamínima pérdida económica.•Conocimiento sobre las fuerzas de interacción.•Entender la diferencia entre los estudiosenumerativos y los problemas analíticos.•Conocimiento sobre las pérdidas que provienen dela mala aplicación sucesiva de fuerzas aleatorias que
pueden individualmente ser insignificantes.
Teoría del conocimiento
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Teoría del conocimiento“La epistemología debiera haber sido la materia
más importante en la escuela o en la vida”.
DEMING:•Cualquier plan racional necesita predicción.•La interpretación de datos de una prueba o un experimento espredicción.•Cualquier afirmación desprovista de predicción no aporta ningún
conocimiento.•La teoría conduce a interrogantes. Sin preguntas, no enseñan nada nila teoría ni los experimentos.•Para optimizar la comunicación y las negociaciones se necesitandefiniciones operativas.•Ninguna cantidad de ejemplos demuestra una teoría.•No hay valor verdadero en cualquier característica, estado o condiciónque se defina en función de mediciones u observaciones.•No existe un hecho como tal, tratándose de observaciones empíricas.
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“Es peligroso leer sobre un tema sin antes haber pensado en él, por uno mismo.
Cuando leemos, otra persona piensa por nosotros;nosotros únicamente repetimos su proceso
mental…. Lo que acontece es que si alguien sepasa casi todo el día leyendo… gradualmente
pierde la capacidad de pensar…”
ARTHUR SHOPENHAUER.
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“Por qué no tener un “epistemólogo” en su plantel, complementario a
sus otros expertos, como los de finanzas, ingeniería, legislatura ycalidad? Se necesita una mezcla expecífica de apoyos físicos, lógicos
y emocionales para su transformación”.
“Para que todos aprendan , todos deben aprender
cómo aprender. El modelo de proceso debe sernuestra guía para cualquier teoría del conocimiento.
Categorizo todas las teorías como métdos dentrodel modelo del proceso. Se implica una teoría del
conocimiento en el ciclo: planear-hacer-estudiar-actual, o el método para la mejora continua”.
DR. DEMING
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EL TRABAJO DE LOS GERENTES ESPREDECIR.La predicción implica conocimiento, y
el conocimiento es un requisitoprevio a la acción.
Cuando las predicciones y las accionescoinciden, se aumenta la sabiduría.
Hay que predecir para tener datos.Para recabar datos, primero
h a y q u e h a c e rp r e g u n t a s .
Para preguntar, primero hay que teneruna teoría.
Por eso es que visualiza Deming elciclo planear-hacer-estudiar-actuar
comoUNA TEORÍA DEL CONOCIMIENTO.
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El Ciclo PDCA es un concepto ideadooriginalmente por Shewhart, peroadaptado a lo largo del tiempo poralgunos de los más importantespersonajes del mundo de la calidad.EL CIRCULO DEMING:
El Ciclo PDCA básico se conocecomúnmente como el Círculo Deming.Consiste en una serie de cuatro
elementos que se llevan a caboconsecutivamente: P : PLAN (PLANEAR): establecer los
planes. D: DO (HACER): llevar a cabo los planes. C: CHECK (VERIFICAR): verificar si los
resultados concuerdan con lo planeado. A: ACT (ACTUAR): actuar para corregir
los problemas encontrados, preverposibles problemas, mantener ymejorar.
La ruta Deming
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HACER Implementar los procesos
La ruta Deminghacia la mejora continua
PLANIFICAR
Establecer los objetivos yprocesos necesarios paraconseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas deorganización
VERIFICAR Realizar el seguimiento y la
medición de los procesos ylos productos respecto de laspolíticas, los objetivos y losrequisitos para el producto, einformar sobre el resultado.
ACTUAR
Tomar acciones paramejorar continuamente eldesempeño de los
procesos.
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ESQUEMA DEL DR.MIYAUCHI
El Dr.Miyauchi
propone ungráfico explicativoy algo ampliadopara el CicloPDCA:
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Ishikawa también aportó en este campo,dividiendo los dos primeros pasos del CicloPDCA en dos etapas cada uno, resultando enun proceso de seis pasos:
P: 1) Determinar Metas y Objetivos y 2)
Determinar Métodos para alcanzar las metas D: 3) Dar Educación y Capacitación y 4)
Realizar el Trabajo C: 5) Verificar los efectos de la Realización
A: 6) Emprender la Acción Tomada.
DEFINICIONES
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DEFINICIONESCOMP
ONENTES
«Conocimiento» Es la teoría que se aplica con el paso del tiempo. El conocimiento
de experiencias físicas, lógicas y emocionales requiere anticiparse
a experiencias futuras o el recuerdo de experiencias anteriores.
«LA EXPERIENCIA» Es un evento físico, lógico o emocional en el que elindividuo estuvo directamente involucrado.
«Teoría»
Es una explicación conceptual de una combinación concretade personal, materiales, métodos, equipo y medio ambiente.
«Sabiduría» Es la aplicación del conocimiento mediante la filosofía. La sabiduría
es congruencia entre palabra y obra.
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Es mi explicación conceptual de cómo una combinaciónespecífica de personal, material, método, equipo y medioambiente producirán, o no, repetitivamente algún cambio que
se predijo en aquel personal, material, método, equipo y medioambiente.
Pienso que muchos filósofos están de acuerdo en que elconocimiento consiste en representaciones mentales de lopercibido, conceptos y emociones, así como de teoría y tiempo,aunque puedan usar palabras distintas o verlo desde unaperspectiva distinta.
TEORÍA DEL CONOCIMIENTOWILLIAM W. SCHERKENBACH
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Las representaciones mentales de lopercibido son del mundo personal delindividuo. Son lo que la persona siente,degusta, ve, escucha y huele (tacto,olfato, gusto, oído, vista). Todas soncualitativas y subjetivas. Todas forman
parte de su mundo de experiencias.Usted no ve el mismo azul del cieloque yo veo.
Los conceptos son de la mente. Elvínculo lógico de los conceptos es lateoría. La teoría es una explicaciónconceptual.
Los emocionales se refieren a la mente(temor, valentía, cobardía, seguridad,tristeza, alegría, orgullo, vanidad”.
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Requiere de una expansión temporal.Puede experimentarse aisladamente unconcepto, puede experimentarseaisladamente una emoción, pero “… no
hay conocimiento de la realidad externa sin anticipación de la experiencia futura”.
Si sus percepciones, conceptos yemociones permanecen estables a lolargo del tiempo,
usted tiene conocimiento.
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C. I. LEWIS
“El conocimiento tiene dos adversarios, laignorancia y el error. Puedo observar las
cosas desde todos los ángulos, larestricción a una perspectiva en unmomento dado no significanecesariamente ignorancia. Pero si lapercepción está restringida a un soloángulo, esa relatividad puede significarignorancia. La ignorancia de cualquiertipo aumenta la probabilidad del error”.
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Si se ligan las percepciones a diferentesconceptos, puede, en efecto, cambiarse laperspectiva. La interpretación de lo que seexperimenta puede ser diferente. Usted podríaver que el mundo que le rodea no siempre es
redondo. Podría ver que el personal nonecesita controles muy cerrados ni viviratemorizado para desempeñarse conefectividad. El concepto de autocontrol y la
emotividad de la autosatisfacción tambiénpueden explicar las percepciones. La teoríaganó aceptación.
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Se necesitan varias perspectivas. Ninguna teoría está bieno mal; cada una ofrece una perspectiva de este mundo ode otros. Sin embargo, algunas perspectivas son másútiles que otras. Uno debe hacer todo lo posible porampliar sus perspectivas. El Dr. Deming hace con
frecuencia la misma pregunta a diferentes personas. Cadarespuesta amplía el número de perspectivas en cualquiercosa que se quiere mejorar. También podrían hacersediferentes preguntas a la misma persona para ampliar elnúmero de perspectivas. Las diferentes preguntas puedenemanar de la misma o diferentes teorías. Aumentar lasperspectivas es una clave para reducir la ignorancia o “elaprendizaje supersticioso”, o “conocer mucho que no es”.
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Las definiciones operativas ayudan a eslabonar lo que
yo veo con lo que otros ven. Son una parte vital entre lavoz del cliente y la voz del proceso. Cuando unproductor no se da cuenta de la intencion delconsumidor, probablemente habrá un vacío.
Las definiciones operativas ayudan a prevenir elreproceso que forma parte de nuestra forma de hacernegocios.La definición operativa de cualquier intención es lo que
se obtiene al hacerla operativa.
LA VOZ DEL CIENTE Y EL LIDERAZGO
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La gerencia invierte en un proceso que debe cumplir
constantemente con la voz del cliente. Y lo hace. El producto no tiene defectos;
sin embargo, la compañía quiebra.
Quiebra debido al proceso que emplearon para definir
operativamente la voz del cliente. El liderazgo debe definir operativamente
su visión, misión, creencias y valores, de tal manera que los empleados lo
logren con más constancia. Este alineamiento es el preludio a un aumento deltrabajo en equipo y, con el tiempo, el equilibrio entre lo individual y el equipo.
Otra laguna es provocada por algunos líderes que instan a su personal a pensar
y actuar como si fueran los dueños del negocio. Cada uno de los empleados
hará operativa la definición de la mejor manera que pueda,
a su muy personal interpretación.
El problema radica en que los líderes no dedican tiempo en ponerse a definir
operativamente con los empleados la forma en que debe actuar
el dueño del negocio.
TEORÍA DE PSICOLOGÍA
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TEORÍA DE PSICOLOGÍA
PSICOLO
GIA
Los individuos aprenden de diferentes formasy a diferente ritmo.
El conocimiento de la psicología nos ayuda a entender a laspersonas y su interacción. La dinámica de grupos, las
interacciones entre grupos e individuos y cualquier sistemade administración.
Las personas son diferentes entre sí. El líder debe estarenterado de esas diferencias y usarlas para la optimización
de las habilidades e inclinaciones de todos.
El líder tiene la obligación de mejorar lossistemas.
Hay motivación intrínseca y sobre justificación.
LA GENTE
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LA GENTE
LA GENTE ES NUESTRO RECURSO
MÁS IMPORTANTE. ESTO ES MUYFÁCIL DE DECIR, PERO DIFÍCIL DEENTENDER Y TODAVÍA MÁS DIFÍCIL DEHACERLO OPERATIVO. LA DIFICULTADSURGE DEBIDO A LAS DIFERENCIASDE PERSONA A PERSONA Y LAS
DIFERENCIAS CON LOS DEMÁSRECURSOS.
CUANDO TRABAJO CON PERSONAS, MI PRINCIPIO GUÍA ES LACREENCIA DE QUE ANTES QUE NADA NECESITAN SENTIRSEIMPROTANTES COMO INDIVIDUOS Y SENTIRSE ASIMISMOMIEMBROS IMPORTANTES DE LA FAMILIA, LA SOCIEDAD O ELEQUIPO. ES VITAL EL EQUILIBRIO ENTRE ESTAS NECESIDADES.
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Tres teoríasPrincipalespsicológicas
Conductual
(física)
Cognoscitiva
(lógica)
Psicodinámica(emocional)
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Cada escuela de pensamiento aporta unaperspectiva valiosa. Ninguna visión única escompleta por sí misma.
Los psicólogos consideran que hay tres formasde que uno logre sus objetivos:competitivamente, que significa trabajar contraotros; cooperativamente, que significa trabajar
con otros; independientemente, que significatrabajar sin que importen los otros. (Kohn)
..
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A medida que el individuo madura, deja de serdependiente; sin embargo, la dependencia es la forma deoperar de muchas personas.La forma en que yo veo la cooperación y la competencia,difiere un poco de la de Kohn, ya que para mí son formas
de interdependencia que, por supuesto, deben estarequilibradas con la independencia. Dándose el equilibrio,se puede elegir entre competir o cooperar. La optimizaciónrequiere siempre de cooperación. La competencia esgeneralmente un juego donde la suma es cero. Su
propósito es quitar a otros participación del mercado. Lacooperación no siempre es un juego donde la suma escero, ya que su objetivo es ampliar el mercado total.
..
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El Dr. Deming se da tiempo para contestar toda sucorrespondencia, por lo que todos los que le escriben sesienten importantes. Además, el doctor Deming usa ellenguaje de la forma que lo hace a uno sentirseimportante. Es frecuente que le diga a un colega:
¡Nadie como usted!
Uno se siente de maravilla al saber que el doctor estáimplicando que uno es parte del proceso. No hay nadiemejor ni nadie peor.William Scherkenbach AFIRMA:“A mí me ha ayudado el reconocer la presencia de alguien.
Para mí ha sido útil escuchar a la persona y hacer así quese sienta importante. El tiempo es un insumo muy valioso,y las personas agradecen el tiempo que usted invierte enescuchar su mensaje”.
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William Scherkenbach AFIRMA:“He encontrado útil invertir en el desarrollo de lashabilidades de las personas. Invertir en su entrenamientole dice a la persona que usted cree que ella es importante,
no sólo hoy, sino para el futuro de la organización”. “He encontrado útil darles responsabilidad y sentido depropiedad del proceso. Para ayudar a las personas asentirse importantes”. “He encontrado que es útil tomar notas cuando las
personas hablan: les hace sentir que han dicho algo muyimportante”.
..
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*”El hombreque repasa loantiguo paraaprender lonuevo estáapto para
enseñar aotros” .
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El estado de cualquier
ciencia en un momentodado, implica su pasadohistórico y no puede seradecuadamentecomunicada sin hacer
explícita esa historiaimplícita. Aprendemos aentender por qué estamosen donde estamos y porqué no estamos más
avanzados.
JOSEPH A. SCHUMPETER
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Los elementos de lainstrucción deben
presentarse a la mente en lainfancia, pero sin obligarla.
El conocimiento adquiridopor obligación no se retieneen la mente; hay que hacerque los primerosconocimientos sean una
especie de pasatiempo; estopermitirá descubrir lastendencias naturales de cadaniño.
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“Destruimos el amor por el aprendizaje que tienen los niños,cuando son pequeños, alentándolos a trabajar para obtenerrecompensas mezquinas y despreciables: estrellas doradas depapel, o pruebas calificadas con 1000 para pegarlas en lapared, o notas de excelencia en los reportes, o las listas dehonor o del director o las llaves de la fraternidad; en fin, porinnoble satisfacción de sentir que son mejores que alguienmás.
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“Cuando fue mi maestro enla Universidad de NuevaYork, el Dr. Demingescuchaba con atenciónnuestras intervenciones en
la clase y escribíacomentarios bien pensadosen nuestros trabajosescritos. Sus clases meparecían divertidas. Era unequilibrio entre la teoría ysu aplicación práctica,
contada por un narradormaestro a personasdeseosas de aprender.
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No pueden hacerse preguntassin tener teoría. Una de lasmejores fuentes de la teoríadebe ser la educación. Perocomo lo señaló BertrandRussell:
“LA EDUCACIÓN TIENE DOSOBJETIVOS MUY DISTINTOS:
POR UN LADO ESTÁ DIRIGIDAA DESARROLLAR ALINDIVIDUO ADEMÁS DE DARLEEL CONOCIMIENTO QUEPUEDA SERVIRLE; POR ELOTRO, SE DIRIGE A PRODUCIRCIUDADANOS ÚTILES PARA ELESTADO O LA IGLESIA QUE LESESTÁ EDUCANDO”.
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¿QUÉ SERÍA NECESARIOPARA QUE SUS CLIENTESDISFRUTARAN SUPRODUCTO O SERVICIO?
¿QUÉ VALOR AGREGARÍAA LA RESPUESTA DE CUALQUIERPREGUNTA QUE USTED HICIERA?
¿QUÉ CANCELARÍA OPOSTERGARÍAPARA CONTESTAR ESTA
PREGUNTA?¿QUÉ PROCESO USARÍAPARA LLEGARA LA RESPUESTA?¿QUÉ HAY QUE DAR ACAMBIO?
¿QUÉ SERÍA NECESARIO PARA QUESUS EMPLEADOS DISFRUTARANDE SU TRABAJO ?
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Todo gerente de procesodebe determinar lo quequieren los clientes y lo queel proceso realmente puededar. Éste es el primer pasoen la mejora de procesos.
Debe escucharse a unnúmero grande de clientesen diferentes momentos yen diferentes lugares paraaumentar el número deperspectivas que puede unotener.
El concepto de la función depérdida es crucial para lamejora continua.
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Rousseau tenía razón: por encima de la lógica
de la cabeza, está el sentimiento del corazón.Pascal tenía razón: el corazón tiene sus
propias razones que las cabezas jamás podráentender.
Este cambio significa disfrutar la posesión através del disfrute del trabajo.
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EMOCIONES
SATISFACCIÓN
ALEGRIAORGULLO
DESESPERACION
TEMOR
ANSIEDAD
TRISTEZA
DELEITE
CONFIANZA
ESPERANZAFELICIDAD
JUBILOSORPRESA
EXPECTACIONDUDA
ENOJO
HOSTILIDAD
ODIO
CELOS
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VALORES
VERDAD
BONDADBELLEZA
UNIDAD
PERFECCION
ORIGINALIDAD
PRECISION
FINALIDAD
ORDEN
JUSTICIA
SENCILLEZ
INTEGRIDAD
CREATIVIDADLEALTAD
FE
SERVICIOHONESTIDADHUMILDAD
AUTOSUFICIENCIA
AUTODISCIPLINA
AUTOVALORACION
RESPONSABILIDAD
•El Dr. Deming hace gran énfasis en CUATRO emociones:
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g g
SATISFACCION
TEMOR
INQUIETUD
VALOR
Todos viven estas emociones en el mundo de los negocios. Esnecesario desarrollar formas que reduzcan los temores e inquietudesque son barreras parar que el personal se sienta satisfecho.
El costo que el temor tiene para las empresas es desconocido y nuncase conocerá, pero debe ser enorme. No se habla del miedo que esexterno a cualquier organización como puede ser una recesión, otemor a la competencia. Este tipo de miedo es relativamente fácil decontrolar con medidas y resultados rápidos, pero de corta duración.
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El miedo más destructivo es aquel que se genera dentro de laorganización como parte de la cultura cotidiana en el centro de trabajo:
Temor al fracaso
Pérdida del empleo
Pérdida del bono
Pérdida del respeto
Para evocar una emoción positiva fuerte que elimine los temores,debemos evocar los valores que nos dan satisfacción.
Un tipo de temor lo genera una añeja “práctica de adoración”:proporcionar datos a los líderes. Desde luego que los líderes necesitansaber lo que está pasando en sus organizaciones, pero el temor alfracaso o a los errores ocasiona que quienes presentan los datosmuestran solamente buenas noticias.
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El temor afecta muchas de las acciones. Unestudio demostró que alrededor del 70% delos empleados no hablan de problemas o
temas relativos a la prosperidad de lacompañía debido a que temen represalias.
ELPROCESO EQUIVOCADO DE EVALUACION
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PROBLEMAS QUE EXISTEN EN LOS ANTIGUOS PROCESOS DEEVALUACION:
FALTA DE EQUILIBRIO Y PERSPECTIVA
ENFASIS EN EL CORTO PLAZO
IGNORANCIA DE FACTORES CUALITATIVOS
AUSENCIA DE CONSEJOS O RECOMENDACIONES
DESCONFIANZA GENERALIZADA EN EL PROCESO
FALTA DE CREDIBILIDAD
ELPROCESO DE EVALUACION
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OTRA FORMA DE VERLO
EL PROPOSITO DE UN VERDADERO PROCESO DEEVALUACION DEBE:
Aumentar el regocijo de trabajar en la empresa.
Reconocer que el personal se esfuerza en formarun equipo.
Ayudarle a sentirse parte de una familia.
Desarrollar y capacitar continuamente al personal.
CUESTIONAMIENTOS QUE DEBENHACERSE LOS DIRECTIVOS
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HACERSE LOS DIRECTIVOS
¿ QUE PUEDE AYUDAR AL PERSONAL A SENTIRSE REGOCIJADOEN EL TRABAJO?
¿COMO PUEDO SABERLO?¿ HE PASADO TIEMPO CON ELLOS PARA AVERIGUARLO?
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Gracias por su atención!
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FIN