INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

MODELO DE PLANEACIN PARA EL SISTEMA EDUCACIN CON AMBIENTE VIRTUAL DEL INSTITUTO POLITCNICO

NACIONAL

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: DOCTOR EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS

PRESENTA

RICARDO TEJEIDA PADILLA

DIRECTOR: VICENTE LOPEZ RODRIGUEZ CODIRECTOR: ELIA OLEA DESERTI ASESOR: ISAIAS BADILLO PIA

MXICO D.F. JUNIO DEL 2004

CONTENIDO

Resumen

Abstract

CAPTULO I

INTRODUCCIN

1.1. Introduccin

1.2. Marco Contextual

1.3. Problemtica

1.4. Justificacin

1.5. Objetivos

1.5.1. Objetivo general

1.5.2. Objetivos especficos

CAPTULO II

MARCO TERICO - CONCEPTUAL

2.1. Planeacin

2.1.1. Planeacin y cambio

2.1.2. La actitud ante el cambio

2.2. Planeacin estratgica tradicional

2.3. La planeacin estratgica en la actualidad

2.3.1. La planeacin estratgica en un medio ambiente entrpico

2.3.1.1. Entropa

2.3.1.2. La planeacin

2.4. Visin crtica de la planeacin estratgica

2.5. La planeacin bajo la visin sistmico-evolutiva y prospectiva

2.6. Educacin virtual

2.6.1. Las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TICs)

2.6.2. La necesidad de generar nuevos entornos educativos

2.6.3. La internet y la educacin

2.6.4. Instrumentalidad de las TICs en la educacin

2.6.4.1. Conductismo

2.6.4.2. Constructivismo

2.6.4.3. La efectividad pedaggica de las TICs

2.7. Complementariedad sistmica

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO Y DISEO DEL MODELO

3.1. Metodologa a emplear en el desarrollo

3.1.1. Metodologa de la investigacin

3.1.2. Modelo ciberntico de la metodologa de investigacin

3.2. Metodologa de sistemas suaves

3.3. Construccin del modelo

3.3.1. Descripcin del problema no estructurado

3.3.2. Interpretaciones

3.3.3. Situacin del problema expresado

3.3.4. Definicin raz de los sistemas relevantes

3.3.5. Modelos conceptuales

3.4. Formulacin de la hiptesis

3.4.1. Diagrama de variables

3.4.2. Hiptesis general

3.4.3. Hiptesis de trabajo

CAPITULO IV

COMPARACIN DE LA SITUACIN DEL PROBLEMA NO EXPRESADO CON

MODELOS CONCEPTUALES

4.1. Diseo del instrumento de investigacin

4.1.1. La unidad de anlisis

4.1.2. El nivel de medicin

4.1.3. ndices y escalas

4.1.4. Proceso de jerarquizacin analtica para la medicin de variables

4.1.5. Universo de estudio

4.2. Recoleccin, procesamiento y anlisis de datos

4.2.1. Mtodo de recoleccin de datos

4.2.2. Procesamiento y anlisis de datos

4.3. Comprobacin de hiptesis

4.3.1. Comprobacin de las hiptesis de trabajo

4.3.2. Comprobacin de la hiptesis general de investigacin

4.4. Comprobacin de hiptesis con anlisis de regresin logstica

CAPITULO V

DEFINICIN DE LOS CAMBIOS DESEADOS FACTIBLES Y ACCIONES PARA MEJORA

LA SITUACIN

5.1. Resultados y cambios

5.1.1. Cambios deseados factibles

5.1.2. Visin sistmico-evolutiva de la educacin con ambiente virtual

5.2. Accin para mejorar la situacin

Conclusiones

Recomendaciones y trabajos futuros

Referencias bibliogrficas

Indice de tablas

Indice de figuras

Siglas y abreviaturas

Glosario

Anexos

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RESUMEN El presente trabajo ilustra el diseo de un Modelo de Planeacin para el Sistema de Educacin con Ambiente Virtual del Instituto Politcnico Nacional. El ambiente socio-ecolgico del pas ha originado la emergencia de nuevas exigencias en el sistema educativo actual, lo cual requiere nuevas respuestas que permitan continuar ofreciendo la educacin pblica demandada por la sociedad. El sistema educativo actual debe atender aspectos clave tales como la formacin y capacitacin del cuerpo docente, as como educacin gratuita para las personas geogrficamente dispersas y de bajos recursos econmicos, entre otros aspectos que se presentan en una sociedad creciente en demanda de educacin. La educacin con ambiente virtual representa una alternativa para resolver la situacin problemtica mencionada. El modelo diseado se describe, entonces, como un sistema integrado de teoras, mtodos y tecnologas modernas de informacin y comunicacin cuyo objetivo es complementar y mejorar el desempeo del proceso de enseanza-aprendizaje en el Instituto Politcnico Nacional. Las tecnologas de informacin y comunicacin son integradas en el modelo con las principales teoras educativas: Conductismo y Constructivismo, por medio del Principio de Complementariedad Sistmica. Los elementos del modelo diseado son: Sistema de Actividad Humana, Sistema Tcnico, Direccin Estratgica, Medio Ambiente y Desempeo Educativo. Por medio de un modelo matemtico se analizaron las variables encontradas y se comprob que los componentes del Modelo de Planeacin para el Sistema de Educacin con Ambiente Virtual estn relacionados con el desempeo educativo.

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ABSTRACT

In this research the planning process of Education System with Virtual Environment is described to be submitted for evaluation at Instituto Politcnico Nacional, a state owned higher education institution. The document exposes that the social-ecological environment of the country has originated the emergency of new needs in the current Educative System which require new answers from the government, to continue offering the public higher education demanded by the society. The current Educative System should attend key aspects such as the formation and training of the teaching body, as well as a free education for the geographically dispersed and the countryside poorest people, among other needs of the growing society in demand of education. The virtual education represents one alternative to solve the mentioned problem situation. The planning model was designed as an integral system of educative theories and modern technologies of information and communication, whose purpose is to improve the performance in the teaching-learning process at the Instituto Politcnico Nacional. The information and communication technologies for education are integrated with the main educative theories: behaviourism and constructivism, through the principle of the systemic complementarity, to offer education anytime, anywhere. The elements of the designed model are: Human Activity System, Technical System, Strategic Direction, Environment and Educative Performance. Through a designed mathematical model, the research proves that the Planning Model for the Education System with Virtual Environment improves the performance of the teaching-learning process.

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1.1. INTRODUCCIN En Mxico, durante la dcada de los 90, las universidades e instituciones pblicas de educacin superior se esforzaron por intentar fortalecer la capacidad para su planeacin institucional. La Asociacin de Universidades e Instituciones de Educacin Superior (ANUIES) comenz la promocin y el impulso de una cultura de planeacin en los diversos mbitos del quehacer universitario de sus afiliadas, mediante la imparticin de cursos de formacin y capacitacin al personal encargado de las reas de gestin y planeacin institucional, con su programa editorial y por medio del intercambio de experiencias institucionales. Este hecho logr poner en claro la importancia de mejorar la infraestructura de apoyo para las tareas de planeacin y gestin en las universidades publicas.

Sin embargo, en algunas instituciones educativas se tienen como base del proceso de planeacin los estatutos, los principios y la misin que rigen las actividades institucionales, los cuales constituyen la planeacin normativa en la que se plantean metas cortas generalmente asociadas con la duracin de las administraciones.

En el caso del IPN, en 1999 se dise el Sistema de Planeacin de las Actividades Acadmicas y de la Investigacin, lo que represent una experiencia valiosa para el instituto, pero con un alcance insuficiente en la prctica.

Los problemas en el instituto son variados, desde los ms simples como la falta de jabn y papel en los servicios sanitarios, as como problemas con la adquisicin de material y equipo para las diferentes escuelas debido al gran aparato burocrtico que existe al realizar las adquisiciones, hasta la falta de revisin y actualizacin de los planes y programas de estudios en donde se requiere atender las necesidades del pas y del mercado de trabajo, no slo en el aspecto cientfico y tecnolgico, sino tambin en el aspecto humano que d una formacin integral a los futuros profesionistas egresados del instituto.

El IPN no puede quedar esttico en un entorno entrpico en el que se presentan nuevas exigencias que tienen que ser atendidas para cumplir con el compromiso del instituto con la sociedad. Para esto, es necesario impeler aspectos clave como la formacin y capacitacin del cuerpo docente, el desarrollo de la educacin virtual, la vinculacin tanto empresa-escuela como con el extranjero, la formacin integral del educando, as como la actualizacin y adecuacin de los planes y programas de estudios de todas las carreras que se ofrecen en el instituto, entre otros. La educacin virtual es uno de los aspectos relevantes, dadas las necesidades de una sociedad creciente en demanda de educacin.

La educacin virtual se presenta como una alternativa para brindar educacin a las personas que por tiempo, lugar de residencia, sobrecupo en la carrera elegida, o por otros factores, no pueden incorporarse al tradicional sistema escolarizado o al sistema abierto. Sin embargo, la educacin virtual no slo es una modalidad de educacin diferente a la escolarizada, sino un sistema de teoras, mtodos y medios modernos de informacin y comunicacin utilizados en la enseanza y en el aprendizaje.

1.2. MARCO CONTEXTUAL La educacin virtual encuentra como base la educacin a distancia, que es un tipo de modelo educativo diferente al escolarizado, en el que no se requiere la asistencia regular a clases en un aula especfica. Como antecesores de la educacin virtual se encuentran la educacin abierta y la educacin por correspondencia. La primera se ha orientado en Mxico principalmente en los niveles primaria y secundaria, dirigida a personas mayores de 15 aos o que no cuenten con centros educativos en su regin de origen. La segunda tuvo como foco primordial la capacitacin, aunque, a comienzos de 1950, empezaron a tomar vuelo los niveles tcnico, licenciatura y hasta posgrado, ofrecidos por instituciones extranjeras con este modelo educativo. Tales modalidades educativas han tenido xito y han demostrado su efectividad. Un ejemplo notable dentro del IPN es el caso del mar o acadmico dentro del cual se realiza la presente investigacin, nos

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referimos al programa de Doctorado en Ciencias con especialidad en Ciencias Administrativas, en donde se ha incrementado en un 275%la eficiencia terminal desde que se comenz en 1995 con el programa tutorial a distancia, reduciendo la formacin doctoral de once a cuatro aos en promedio, respecto con el modelo escolarizado de 1962 (Resenos, 2003).

La educacin virtual generalmente se ha dirigido a estudios de posgrado y es un tipo de modalidad de cursos a distancia. El principal atributo de sta es el uso de las TICs (tecnologas de informacin y comunicacin), con el fin de crear un ambiente para llevar a cabo el proceso de enseanza-aprendizaje. Dicho ambiente no existe en la realidad fsica pero s en la realidad consciente de los sentidos del usuario. Dependiendo del uso de las TICs, la educacin virtual puede dividirse en tres clases: sncrona, asncrona e hbrida. Sncrona se refiere a cuando se utiliza la telemtica para la transmisin de contenidos educativos, es decir, cuando el tiempo se encuentra en el mismo cuadrante para el emisor y para el receptor; ejemplos de esta clase son las videoconferencias y audioconferencias. Asncrona se relaciona con el proceso de enseanza-aprendizaje que se realiza con la mediacin de la computadora, en donde el usuario controla el tiempo. Ejemplos de esta clase son los contenidos educativos publicados con tecnologa multimedia, ya sea alojados en un servidor remoto o en un disco compacto. Hbrida es la mezcla de las clases sncrona y asncrona.

En el IPN, la educacin virtual surge como un proyecto auspiciado por la Direccin de Educacin Continua y a Distancia (DECONT), cuyo propsito es derribar los obstculos que imponen la gran extensin territorial del pas y del mundo a la difusin de la enseanza, utilizando tecnologas capaces de integrar sistemas de informacin y transmitiendo programas educativos en cualquier tiempo y lugar, a travs de los medios de telecomunicacin y electrnica. El programa de desarrollo institucional 2001-2006 enmarca la importancia de la educacin virtual, con la que se prev la expansin, la vinculacin y la internacionalizacin de los servicios del IPN por medio del fortalecimiento de su campus virtual. Este concepto tiene precedente en su desarrollo en el Sistema Abierto de Enseanza (SADE), iniciado en el IPN en 1974; en la ESCA en el nivel superior y en el CECYT Luis Enrique Erro en el nivel medio superior. De 1983 a 1986, los profesores de las asignaturas de matemticas y fsica de las escuelas de ingeniera elaboraron materiales para concretar el diseo de programas de televisin enfocados en la enseanza de las mismas. En 1995 se crearon los centros de educacin continua en todo el pas. Se transmiti desde la Central Inteligente de Cmputo y Comunicaciones de Zacatenco, por primera vez, un seminario de actualizacin en polmeros, dirigido a personal de Pemex Petroqumica ubicado en Coatzacoalcos, Veracruz. Al siguiente ao se cre la Direccin de Educacin Continua y a Distancia, la cual, en conjunto con los centros de educacin continua de todo el pas, ampli la cobertura de los servicios del IPN para la poblacin demandante. En ese tiempo, el SADE de la ESCA ya contaba con una poblacin de 1600 alumnos y 31 asesores, en 10 estados de la Repblica. Se ofreca la Licenciatura en Comercio Internacional, as como 3 especialidades en nivel Tcnico Profesional: Operacin del Comercio Exterior, Negocios Internacionales y Trfico Internacional. En 1996 se comenz la enseanza con la modalidad EVA (espacios virtuales de aprendizaje), modalidad que utiliz las telecomunicaciones y la informtica, con lo que se eliminaba la necesidad de asistencia a las aulas (Chvez, et al 2002, 23,25). Un ejemplo del desarrollo de este tipo de educacin en el Instituto es los programas de las maestras virtuales de MADE (Administracin y Desarrollo de la Educacin) e IS (Ingeniera de Sistemas). La primera empez a operar, en 1999, en forma semipresencial en los centros de educacin continua de Cancn, Morelia y Tijuana, con una matrcula de 70 alumnos. En el 2000 se dise la pgina web de MADE, en donde se crearon los espacios Web para uso de los estudiantes, cuentas de correo electrnico para los mismos y para los profesores y se dise el material educativo bajo la supervisin del Dr. Francisco Chvez Maciel, coordinador de este programa. En esta

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experiencia, el programa tuvo una desercin del 12.5% y un ndice de reprobacin del 10%, lo que lo seala como un programa piloto exitoso (Chvez et al, 2003, 3-81).

En el caso de la maestra en Ingeniera de Sistemas, ante la demanda mostrada por el programa, se opt por llevar a cabo diferentes vas de solucin. A partir de 1982 y hasta 1994, se impartieron cursos presenciales dentro de locales propios de instituciones pblicas y privadas tales como la Asociacin Mexicana de Ingenieros en Comunicaciones y Electrnica (AMICE), de donde egresaron cuatro generaciones, de 1982 a 1986; el Centro Universitario Grupo Sol (CUGS), con una generacin, de 1992 a 1993; el Instituto Tecnolgico de Tlalnepantla (ITTLA), con un semestre propedutico. A partir del 16 de abril de 1999, se impartieron cursos de posgrado en Ingeniera de Sistemas en el antiguo edificio de la ESIME, ubicado en Allende 38, Centro Histrico de la Ciudad de Mxico. Los cursos se impartan mediante una combinacin de videoconferencias y clases presenciales. El 9 de septiembre del siguiente ao se inscribi la segunda generacin en la misma modalidad. El 9 de marzo del 2001 se inici la imparticin del posgrado en el SENEAN (Servicio Nacional del Espacio Areo Mexicano) y el Tecnolgico de Poza Rica Veracruz. A partir de esta fecha, se llev a cabo un sistema hbrido de educacin a distancia, utilizando varias Tecnologas de Informacin y Comunicacin (videoconferencias, audioconferencias, e-mail) en 8 sedes y 3 subsedes del interior de la Repblica ubicadas en Tijuana, Ensenada, Mexicali, Culiacn, Cancn, Campeche, Morelia, Reynosa, D.F., Oaxaca y Puerto Escondido. El total de la matrcula en esta modalidad es de 155 alumnos inscritos, y algunas organizaciones con equipo de recepcin para bajar la seal asisten como oyentes no registrados en Colima, Minatitln y San Luis Potos (Tejeida & Badillo, 2001,34).

A pesar de que ya se tiene a los primeros egresados de las maestras MADE, IS y Administracin Pblica (AP), se requiere la planeacin de este campus con una visn evolucionista, contemplando hacer extensiva este tipo de educacin a las carreras de nivel licenciatura, en donde su demanda lo justifique, e incorporar el nivel medio superior a este sistema. Situacin actual En un evento realizado en el World Trade Center de la Ciudad de Mxico en el ao 2002, dedicado a la educacin y capacitacin y al cual confirieron las instituciones educativas ms representativas del pas, se explor el estado actual en educacin con entorno virtual en instituciones privadas y pblicas. En dicho evento se acudi con cada institucin y se pidi informacin a los ofertantes acerca de sus programas virtuales, as como de la infraestructura en TICs con la que cuentan para soportar dichos programas. La mayora slo contaba con el servidor donde se aloja la informacin y contenidos de los cursos, con excepcin del Instituto Tecnolgico de Monterrey (ITESM) y algunas instituciones pblicas que cuentan con apoyo para transmitir informacin va satelital. Para simplificar la informacin obtenida trataremos de mostrarla grficamente. Si tomamos los dos parmetros obtenidos como informacin y los plasmamos en una matriz podemos observar grficamente dicho estado. Tomemos como primer parmetro el nmero de programas que se ofrecen, tomando como de mayor importancia las licenciaturas y posgrados y posteriormente los diplomados y cursos de actualizacin y capacitacin; como segundo parmetro, la infraestructura con la que se cuenta en TICs. stas fueron las instituciones que se encontraban en dicho evento y la informacin que proporcionaron:

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Las Instituciones privadas: La Universidad del Valle de Mxico (UVM) cuenta con un sistema llamado Centro de Desarrollo y Educacin en Lnea (CADEL). Aunque el centro ofrece cursos, talleres, seminarios, especializaciones, maestras y doctorados, en la actualidad slo brinda el curso Fundamentos del modelo educativo del siglo XXI. El Instituto Tecnolgico Autnomo Metropolitano (ITAM) ofrece, en su extensin universitaria, 2 diplomados y un curso en lnea. La Universidad Iberoamericana (UIA), dentro de su sistema ibero online, ofrece 7 cursos, 13 diplomados y 3 maestras. Sin embargo, slo sirve de enlace a la Jones International University, que es la que brinda el servicio. El ITESM ofrece 12 maestras, un doctorado y ms de 30 diplomados y cursos en diversas reas. En cuanto a tecnologa, adems de la informacin alojada en el servidor, cuenta con siete canales del satlite SATMEX 5 que cubren 1035 receptores, 957 en Mxico y 78 en el extranjero. La Universidad Anhuac (UA), en su sistema de universidad virtual, ofrece 7 diplomados, 1 especialidad, 2 maestras y 53 cursos, aunque slo 10 de ellos se encontraban activos. La ULSA (Universidad La Salle) ofrece un diplomado y dos cursos en lnea. Las instituciones pblicas: La Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) ofrece 69 diplomados, 107 seminarios, 37 talleres y 700 cursos; 35 de ellos apoyan a asignaturas de posgrado, 6 corresponden a licenciatura y 3 a bachillerato. Sin embargo, no se ofrecen licenciaturas ni posgrados en esta modalidad. Cuenta con el servidor ms grande de Amrica Latina, tecnologa para programas en televisin (TVUNAM) y puede hacer uso de satlite para enlazarse con instituciones del pas y del extranjero. La Universidad Autnoma Metropolitana (UAM), en su rea virtual, ofrece 3 cursos y 6 materias de apoyo a licenciaturas. El IPN, en su campus virtual, ofrece 8 diplomados, 3 licenciaturas y 3 maestras. Cuenta con la infraestructura tecnolgica ms moderna y completa del pas. De manera resumida podemos mencionar que posee uno de los servidores ms modernos del pas, una red de fibra ptica y un satlite que enlazan sus unidades y sedes y que permiten el enlace con instituciones extranjeras, as como con 2 estaciones de radio y 2 canales de televisin, uno de ellos de carcter comercial. El Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos slo ofrece 20 cursos de capacitacin y apoyo a materias de licenciatura y posgrado Cuenta con el apoyo del satlite Solidaridad 2. A continuacin se muestra la figura realizada con esta informacin:

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Figura 1.1. Matriz de crecimiento-participacin de las instituciones educativas con relacin a la educacin virtual.

Fuente: Elaboracin propia

Alta participacin Baja participacin

Alto

crec

imien

toBa

jo cre

cimien

to

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Este tipo de educacin est tomando gran auge y las experiencias son cada vez ms favorables debido al rpido avance de las tecnologas de informacin y comunicacin (TICS). En un informe a la UNESCO, la Comisin Internacional sobre la Educacin para el Siglo XXI pone de manifiesto que las repercusiones del uso de las TICS tienden a extenderse rpidamente en el mundo, respecto a la educacin. El informe recomienda ampliamente el uso de las TICS en educacin, poniendo un nfasis especial en la necesidad de redisear los contenidos de la enseanza que permitan a las TICS ser utilizadas con provecho, dadas las modificaciones que su uso conlleva en la forma de acceso a la informacin y al conocimiento (Tejeida & Badillo, 2002,5). En Estados Unidos, por iniciativa presidencial, las TICS se incorporan a la educacin. Con ellas y con el concepto de e-learning, se pretende lograr una cobertura de alrededor del 84% en los programas tradicionales de enseanza. En Costa Rica, mediante el Proyecto Pequeas Comunidades Inteligentes (LINCOS), se pretende dar oportunidad de educacin y desarrollo a las comunidades ms apartadas y desfavorecidas (Wilson, 2001,1-10).

Es tal la flexibilidad de las TICS que en sus aplicaciones en la educacin podemos encontrar varias modalidades hbridas. A continuacin se muestran algunas de stas y las instituciones ms representativas de cada modalidad (Lemke, 2001,1).

Universidad presencial que introduce elementos de virtualidad en su dinmica educativa: UPF, UPC. Universidad presencial con extensin universitaria virtual: UC Berkeley Extension, Phoenix online, CEPADE. Espacios compartidos de cursos virtuales que ofrecen las universidades presenciales: California Virtual University, Cardean University (unext.com), Bayerische Virtuelle Universitt. Universidad virtual adosada a la universidad tradicional: Universidad Virtual del ITESM, UNIVIR de la Universidad de Carioca, Worldcampus de Penn State University. Universidad virtual como organizacin virtual: UOC, Capella University, Western Governors University. Espacios virtuales interuniversitarios comunes: SVM (Student Virtual Mobility Project) a cargo de Vaxj University (Suecia), Open University (Reino Unido) y UOC. Existen tambin iniciativas que llevan a la educacin virtual a un nivel ms ambicioso, en este contexto destacan 3 proyectos (Vlez, 2001,2-15). e-University: Es una iniciativa del Gobierno Britnico para impulsar una universidad completamente virtual de alcance mundial. El proyecto se desarrolla al margen de las universidades existentes aunque se prev que sirva de acicate para su evolucin. Unext.com : Consorcio de universidades, entre ellas Carnegie Mellon, Columbia Business School, University of Chicago Graduate School of Business y la London School of Economics que provee cursos, bsicamente de gestin empresarial y financiera en todo el mundo. Como operador de formacin ha creado la Cardean University.

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Corporate Universities: La figura de las universidades corporativas ligadas a empresas concretas, normalmente multinacionales, est emergiendo con fuerza en el mundo de la formacin. Con recursos econmicos indudables, est por ver de qu forma pueden contribuir al incremento de la calidad de la formacin virtual. Estas modalidades nos dejan ver la variedad de aplicaciones de las TICs a la educacin, por ello, la educacin virtual no slo debe verse como otra modalidad de educacin que puede resolver los problemas en la oferta educativa del IPN, sino que tambin debe verse como complemento y apoyo de la modalidad tradicional para mejorar el desempeo del proceso enseanza-aprendizaje, ya que las tecnologas de informacin utilizadas se adaptan fcilmente para la utilizacin de tcnicas modernas de enseanza como las del aprendizaje acelerado. Es por ello que impera la necesidad de proponer un modelo de planeacin estratgica para la educacin virtual del IPN que est acorde y evolucione con la dinmica social poltica y econmica del pas, y que impulse el desarrollo acadmico tecnolgico y de investigacin asegurando la calidad de los programas y servicios que ofrece el Instituto.

1.3. PROBLEMTICA

La educacin de los niveles medio superior y superior dentro del Sistema Educativo Nacional, es uno de los sectores ms dinmicos, prueba de ello es que entre 1980 y 1994 la matrcula prcticamente se duplic (SEP 1,2001,7). El nivel superior est comprendido por las licenciaturas que se ofrecen en las diferentes universidades e instituciones, en las cuales se exige la conclusin del bachillerato para poder acceder a stas. La educacin media superior comprende el bachillerato, los dems niveles equivalentes a ste, as como la educacin tcnica profesional que no requiere bachillerato o sus equivalentes, segn la Ley General de Educacin.

En el comunicado de la SEP del 23 de Diciembre de 1999, se mencion que en el ciclo escolar 2000-2001 se esperaba un crecimiento de 139 mil estudiantes en la matrcula nacional de educacin media superior, lo que significa un incremento del 4.87 % para llegar a los tres millones de alumnos inscritos en este nivel educativo, que actualmente cuenta con un poco ms de 2.8 millones de alumnos (SEP 1,2001,3).

Los indicadores sobre educacin de la Presidencia de la Repblica nos muestran el lugar que ocupa en la actualidad el D.F. en cuanto a absorcin* en educacin profesional media, bachillerato y educacin superior, los cuales son 5, 1, y 2 respectivamente (Presidencia de la Repblica, 2000, 34).

Otros indicadores importantes son la tasa de desercin, la tasa de reprobacin y la eficiencia terminal. Estos indicadores dejan ver que en el caso del bachillerato, que permite continuar con estudios superiores, el D.F. tiene un ndice de absorcin de ms del 100%, desercin de casi 22%, una tasa de reprobacin de poco ms del 50% y una eficiencia terminal del 48.7%, lo que supone que se necesita una reforma a conciencia en todos los aspectos involucrados en este nivel educativo (SEP1, 2001,14).

CICLO 1999-2000 CONCEPTO NACIONAL (%) D.F.(%) LUGAR

NACIONAL PROFESIONAL MEDIA

Tasa de absorcin 12.3 19.8 5 Tasa de desercin 27.5 33.5 5 Tasa de reprobacin 28.7 36.8 3

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Eficiencia terminal 34.3 42.4 29

BACHILLERATO Tasa de absorcin 80.7 109.7 1 Tasa de desercin 17.1 21.9 4 Tasa de reprobacin 36.8 50.8 1 Eficiencia terminal 48.7 31

SUPERIOR Tasa de absorcin 87.1 122.9 2

Tabla 1.1. Indicadores del ciclo escolar 1999-2000 Fuente: Presidencia de la Repblica. Ernesto Zedillo Ponce de Len. Sexto Informe de Gobierno.

Anexo Estadstico. Mxico, 2000. En el ciclo escolar 2000-2001 el nmero de escuelas en el nivel bachillerato en el D.F. fue de 520 con 24,462 maestros para atender a 331,221 alumnos, cifra que supera por poco a la de nivel licenciatura donde se tienen 329,744 alumnos con solo 270 escuelas y 46,897 maestros.

CICLO EDUCATIVO 2000-2001 D.F. ESCUELAS ALUMNOS MAESTROS

Profesional tcnico 122 48,415 4,566 Bachillerato 520 331,221 24,462

Normal Licenciatura 39 8,521 1,400 Licenciatura 270 329,744 46,897

Posgrado 189 41,510 4,504 Tabla 1.2. Indicadores del ciclo educativo 2000-2001

Fuente: SEP. Estadstica Bsica del Sistema Educativo Nacional. Fin de Cursos, 1999-2000. Mxico, 2001.

Dentro de las 520 escuelas de nivel bachillerato se encuentran los Centros de Estudios Cientficos y Tecnolgicos (CECYT) del IPN. stos, con los Colegios de Ciencias y Humanidades (CCH) y los planteles de la Escuela Nacional Preparatoria de la UNAM, tienen el mayor nmero de demanda en este nivel educativo, demanda que rebasa la capacidad de estas instituciones para poder atender a todos los aspirantes que desean ingresar a estas escuelas.

El nivel medio superior del IPN se divide en tres reas de conocimiento: ingeniera y ciencias fsico-matemticas, ciencias mdico-biolgicas y ciencias sociales y administrativas, para los que se cuenta con 12, 2 y 4 centros de estudios respectivamente. En total se tiene una oferta para el ciclo 2001-2002 de alrededor de 18,000 lugares para alumnos de nuevo ingreso, los cuales cubren apenas el 5.43% del total de la demanda servida del D.F. (IPN 1,2001,1).

El nivel superior est dividido en cuatro reas: ciencias mdico-biolgicas, ciencias sociales y administrativas, ingeniera y ciencias fisico-matemticas y estudios interdisciplinarios, reas que cuentan con 4, 4, 11 y 4 escuelas respectivamente, mientras que para posgrado, con las mismas reas de conocimientos, se cuenta con 6, 3, 6 y 2 centros en el D.F.

Por otro lado, en el nivel medio superior en el IPN se da un ndice de reprobacin y desercin muy alto, en promedio en las tres reas del conocimiento se tiene un ndice de reprobacin del 30% (de 1 a 3 materias, promedio del ciclo1994-1995 al ciclo 1998-1999) (IPN 2,2001,5-15) valor que aumentara si se toma en cuenta a los alumnos que quedan fuera de reglamento por reprobar ms de tres materias pero que no son dados de baja y continan sus estudios ya sea recursando las materias que adeudan, presentndolas en exmenes a titulo de suficiencia (ETS) o combinando las dos forma mencionadas.

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En cuanto a desercin, podemos tomar como ejemplo el ciclo 1997-1998 en el que ingresaron 23,436 alumnos y en el ciclo 1999-2000 egresaron 11,599 alumnos, lo que da una eficiencia terminal del 49%, cifra que resultara ms baja si considerara a los alumnos que egresan en el ciclo, pero que por adeudar materias ocupan un semestre, un ao o ms para concluir sus estudios. Este mismo efecto se da en el nivel superior y es ms marcado en el rea de ingeniera y ciencias fsico-matemticas donde el ndice de reprobacin es del 39% y el de desercin es del 24% (IPN 3,2001,7-15).

1.4. JUSTIFICACIN Los planteamientos anteriores nos dejan ver que existen problemas en el IPN, como el alto ndice de reprobacin y desercin de los alumnos inscritos en sus centros de estudio y escuelas, adems de ser evidente que su oferta educativa no es suficiente ante la gran demanda que existe, lo que evidencia la necesidad de aumentar dicha oferta en el Instituto y de mejorar el desempeo en el proceso de enseanza-aprendizaje. Las condiciones actuales hacen que para poder lograr un desarrollo sustentable nacional se requiera una poblacin con alto grado de educacin y esto solo ser posible si las instituciones pblicas dedicadas a este rubro extienden su oferta educativa para poder llegar al mayor nmero de mexicanos que requieran satisfacer sus necesidades educativas.

Instituciones como la UNAM, La UAM y el IPN son las principales responsables de la educacin superior en el pas. En el caso del IPN, es la Institucin educativa del Estado creada para consolidar, a travs de la educacin, la independencia econmica, cientfica, tecnolgica, cultural y poltica para alcanzar el progreso social de la nacin, de acuerdo con los objetivos histricos de la Revolucin Mexicana, contenidos en la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos (articulo 1 de la ley organica del IPN), razn por la cual para alcanzar la misin procalmada en su ley orgnica es necesario crear y planear un sistema que aumente de manera considerable su oferta educativa.

Es por lo anterior que es evidente la necesidad de planear el sistema de educacin virtual del IPN para poder alcanzar la misin de garantizar y ampliar el acceso de estudiantes de escasos recursos a todos los servicios de la enseanza que preste el Instituto, tal y como lo marca el articulo 3o en su apartado VII de la Ley Orgnica del Instituto. La planeacin del sistema educacin virtual bien podra ser un medio de ayuda en los planteamientos anteriores ya que puede presentarse como una modalidad alternativa y complementaria de educacin para los aspirantes del nivel medio superior, superior y posgrado que deseen ingresar al Instituto, y tambin para apoyar y complementar la educacin presencial (tradicional, escolarizada) con el uso de nuevas tecnologas y mtodos de enseanza, de tal manera que la planeacin ayude a conformar un sistema flexible en donde el uso de la informtica y los medios de electrnicos de comunicacin sirvan para la adquisicin de conocimientos y el intercambio de experiencias entre estudiantes y profesores, mejorando as el desempeo del proceso enseanza-aprendizaje.

1.5. OBJETIVOS 1.5.1. Objetivo general.

Disear un modelo de planeacin para el Sistema Educacin con Ambiente Virtual del IPN, que identifique los elementos clave en donde debe enfocarse la atencin para mejorar el desempeo del proceso de enseanzaaprendizaje, por medio de un anlisis basado en el paradigma sistmico.

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1.5.2. Objetivos especficos Detectar y consultar la bibliografa que proporcione la informacin sobre planeacin, educacin

virtual, teoras, tcnicas y mtodos de enseanza-aprendizaje, y otras de inters para el estudio. Elaborar un marco terico con la informacin recopilada. Establecer la hiptesis general de investigacin y las hiptesis de trabajo. Determinar la metodologa que ayude al desarrollo del estudio y al diseo del modelo. Desarrollar el anlisis sistmico que lleve al diseo del modelo. Detectar, definir y operacionalizar las variables de estudio. Definir el mtodo para el anlisis de variables. Comprobar las hiptesis Presentar y cuestionar los resultados de la investigacin.

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2.1 PLANEACIN

A lo largo de la historia se ha relacionado a la planeacin con el futuro, gran cantidad de personas han trabajado en tcnicas, procesamientos de informacin y proyecciones para conocer el futuro bajo posiciones cientificistas o subjetivistas que encuentran dificultades metodolgicas y contradicciones psicolgicas e ideolgicas.

El inters por el futuro es general en toda la humanidad, independientemente en la cultura, la religin, la poca, es algo firmemente atado a nuestra naturaleza, puesto que sabemos que no somos inmutables y las cosas deben cambiar. Esto se cumple para los individuos y para las organizaciones, pero tenemos la conviccin de influir o al menos predisponer las condiciones futuras que deseamos vivir. Planear es entonces una necesidad. Esta necesidad es fincada en la posibilidad humana de precisar los eventos futuros. Como nunca antes, nuestro medio ambiente entrpico exige una visin mas amplia y por esto, el enfoque de sistemas es una herramienta apropiada, para recorrer los temas referentes a la planeacin. Es entonces la planeacin un problema de carcter heurstico, difcilmente transferible y aplicable a diferentes circunstancias, pero necesario en las actividades humanas, esto explica la abundancia de material y la diversidad de enfoques. 2.1.1. Planeacin y cambio El cambio todos lo entendemos como una transicin de un estado a otro. Para la planeacin el otro es un estado deseado. El camino de esta transicin es lo que nosotros desearamos conocer y para lo cual hemos planeado. Si nos imaginamos una gota de agua condensada en una nube, cuya velocidad inicial es cero y acelera en forma constante por la accin de la gravedad cuando va cayendo, al llegar a nosotros tiene velocidad constante y aceleracin cero. Qu ha ocurrido? Los sistemas naturales como este tienen un patrn de cambio que inicia en una ecuacin cuadrtica y terminan en una ecuacin lineal, en el punto medio suponemos una ecuacin diferencial complicadsima. En otro caso, en los transformadores, la curva de saturacin magntica inicia con un comportamiento diferencial, contina con un comportamiento lineal (que es el rango donde los utilizamos) y termina en forma sobreamortiguadora, saturndose.

Para el cambio planeado Thomas H. Davenport expresa que el avance de las organizaciones y sus procesos ocurren en trminos de mejoramiento, con una pendiente suave y continua, que en algn momento tender a estabilizarse, y de innovacin, donde el cambio el brusco y ascendente, y an despus de la innovacin debe procurarse un mejoramiento continuo. Adems caracteriza el cambio en trminos de la cultura organizacional que enfrenta el cambio

Su enfoque es muy directo hacia la tecnologa de la informacin y aplicacin a los procesos de los cuales seala identificar y seleccionar procesos para la innovacin es un prerrequisito importante para cambiar los procesos. Sin algn foco sobre los procesos crticos, la energa de la organizacin, sus recursos y tiempo pueden ser desperdiciados (Davenport, 1993, 25-52), adems afirma hemos encontrado en muchas compaas que los procesos principales fueron diseados al ltimo (para el grado en que fueron diseados como un todo) y antes del crecimiento de la tecnologa de la informacin. Este es el tipo de cambio que tambin se espera de la reingeniera, Davenport prefiere innovacin de procesos, pues considera que la reingeniera es slo parte de lo necesario para un cambio radical, puesto que se refiere slo a el diseo de nuevos procesos y la innovacin incluye la visin de nuevas estrategias en la implementacin.

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Figura 2.1. Avances en las organizaciones Fuente: Adaptado de DAVENPORT, T.H. Process Innovation

M e d id ad e

C am b io

T ie m p o

M e jo ra m ie n to d e P ro c e so s

In n o v a c i n d e P ro c e so s

Nace Crece M adura M uere

D iseo

M ejoram iento

M antenim iento

O bsolescencia

Figura 2.2. Ciclo de un sistema Fuente: Elaboracin Propia

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Los cambios que planeemos debern contemplar el ritmo deseado aunque tendramos que hablar de los cambios posibles y habremos de caracterizarlos en alguna etapa de nuestra planeacin. Davenport afirma que un objetivo de mejoramiento de 10% permite a un equipo afinar un proceso eliminar un paso aqu, una persona all. Especificar un objetivo de 100% en mejoramiento asegura que un proceso ser examinado con ojos avanzados hacia un cambio radical. El deseo de un mejor posicionamiento es el gran conductor de los cambios, pero no basta el inters interno a los deseos y an estos son relativos a otros parmetros. La competencia y las finanzas han sido conductores tradicionales, pero hoy ms que nunca es el cliente quien conduce el cambio. Wal-Mart, por ejemplo, presenta un caso en el que los grandes proveedores fueron forzados a cambiar sus estrategias de reabastecimiento, ahora la perspectiva del cliente esta interconstruida desde la etapa de visin hasta la post implementacin. Davenport comenta sobre Robert Hayes en Strategic Planning: Forward in Reverse?, Harvard Bussiness Review, 1985: El conocimiento convencional sobre las iniciativas de negocios mantienen que primero deben ser planeadas en abstracto, sin referencia a herramientas o palancas de cambio. En el acercamiento tradicional de la planeacin, nosotros definimos fines (objetivos corporativos), los medios con los cuales dichos fines son alcanzados (visiones especificas o factores crticos de xito), y los recursos por los cuales nosotros esperamos atraer los fines (habilitadores del cambio). Hayes observa que la planeacin abstracta raramente anticipa como una firma puede dirigir su ambiente con iniciativas especificas, argumentando que frecuentemente el orden apropiado es recursos, medios, fines. Proveyendo las herramientas del cambio (incluyendo recursos financieros, tecnolgicos y humanos), y las direcciones especficas a las cuales los aplicamos tenemos la apariencia de que el ambiente cambia. Los habilitadores del cambio son claramente recursos en la terminologa de Hayes. Ms que siguiendo algn orden, los fines y los recursos es mejor verlos influenciados unos a los otros. El uso de la tecnologa de la informacin en los procesos, por ejemplo, puede influir fuertemente y deberan ser influenciados por la estrategia. Olvidando un orden en los fines, medios y recursos, es importante considerar los recursos o habilitadores de innovacin de procesos antes de que un diseo de proceso sea consolidado. Los tres habilitadores del cambio son entonces: la tecnologa de la informacin, la informacin misma y por ltimo, los temas humanos/organizacionales. La perspectiva general de la empresa es ms completa en los directivos, quienes tradicionalmente se encargan de la planeacin. Su visin permite el anlisis de las fuerzas externas que afectan el desempeo, pero cada vez la planeacin se vuelve ms participativa. Los estilos y configuraciones combinados pueden ser muchos ms dependiendo de la temporalidad, la igualdad de funciones o la participacin a diferentes niveles jerrquicos. Cada configuracin presenta ventajas y desventajas, por lo que cada caso es un problema nuevo. Russell Ackoff presenta un diseo de jerarqua democrtica que llama organizacin circular donde aclara la incompatibilidad entre la jerarqua y la democracia slo existe en la mente, no en la naturaleza de las cosas (Ackoff 2, 1995, 7-55) y establece un mecanismo de juntas entre 3 niveles: el gerente, su inmediato superior y sus subordinados inmediatos. El pensamiento de Ackoff quiz est ms cercano a problemas genricos donde los participantes piensan en el inters comn, es decir, su pensamiento es sistmico. Davenport apunta que la orientacin a equipos no debe intentarse sin la participacin de expertos. Hackman seala que los equipos y los grupos de trabajo tienen un lado sombro, al menos como tpicamente son diseados y manejados dentro de las organizaciones contemporneas. Por ejemplo, ellos pueden desperdiciar el tiempo y la energa de los miembros, ms que aprovecharlo, pueden imponer normas deficientes ms que obtener alta productividad. Algunas veces ellos hacen notoriamente malas decisiones. Los grupos pueden explotar, forzar y frustrar a sus miembros de vez en cuando todos al mismo tiempo.

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Sin embargo la evidencia emprica ha demostrado la utilidad que tiene el uso de algunas tcnicas para la resolucin de problemas, en donde se hace participar en grupo a los que conocen de la problemtica y estn involucrados con ella Las tcnicas comunes de participacin grupal son:

La lluvia de ideas, la toma de decisiones y la discusin estructurada; La comunicacin del grupo va teleconferencia, correo electrnico y tablero de boletines

electrnicos. La calendarizacin de los encuentros y las facilidades del grupo; El anlisis de los procesos del grupo (por ejemplo, la frecuencia de la participacin).

En el caso de la reingeniera es comn el uso de facilitadores, que siendo expertos tanto en el tema como en tcnicas de participacin grupal, no ejecutan el trabajo, sino orientan a las organizaciones en el trabajo de reingeniera. Un problema fundamental es la planeacin de arriba hacia abajo y la ejecucin de abajo hacia arriba, que es bsicamente un problema cultural relacionado con lo dicho por Ackoff. Una va de solucin es el compromiso de participacin en todas las etapas por todos los niveles y otra va puede ser el facultamiento (empowerment). En 1944, Willian McKnight, presidente de 3M, explic en un documento llamado Como crece nuestro negocio (ASCOLFA, 2001, 5): Es cada vez ms necesario delegar responsabilidades y animar hombres y mujeres para ejercitar sus iniciativas. Esto requiere considerable tolerancia. Estos hombres y mujeres a quienes nosotros delegamos autoridad y responsabilidad, si son buenas personas, querrn hacer sus trabajos a su manera. Habr errores.

Pero si una persona es esencialmente correcta, los errores que ellos o ellas cometan no sern tan serios en el largo plazo como los errores de direccin que sern hechos si se mantienen abajo, al darles la autoridad correcta ellos debern hacer su trabajo. Una administracin es crticamente destructiva cuando los errores hechos matan las iniciativas. Devenport concluye: Aunque la innovacin de procesos no es normalmente una actividad de abajo hacia arriba, una cultura que es receptiva a la innovacin en todos los niveles es probable que identifique e implemente la innovacin de procesos en frecuencias relativamente altas.(Davenport, 1993, 25-52) Andrews y Stalick lo expresan de esta manera: La gente cree en lo que haces, no en lo que dices. 2.1.2. La actitud ante el cambio Ackoff hace uso del concepto orientacin temporal para explicar la actitud de los planificadores ante los cambios que ocurren en el sistema para el cual planea. Aclara que no son tipos sicolgicos o sociales, sino solo un modo conveniente de caracterizar mtodos de administrar y planear; esto quiz lo aclara en cuanto que una organizacin debe ser racionalmente objetiva al analizar su posicin espacio temporal y debe prever un abanico de perspectivas para enriquecer sus decisiones. Estas actitudes tambin son dinmicas, cambian con el tiempo y las circunstancias, y no son inamovibles, pero generalmente predomina alguna sobre las dems. En resumen la caracterizacin de Ackoff es la siguiente: Reactivismo. Todo tiempo pasado fue mejor es un dicho que ejemplifica esta actitud. La planeacin reactivista es rgida, respeta estructuras, jerarquas y funciones vindolas como entidades separadas, creando rituales administrativos. La eliminacin de la causa de los problemas, elimina el problema, no se revisa ms all de esto. Existe un alto sentido de la historia y la continuidad da tranquilidad porque los cambios se piensa que ocurren lentamente o a la larga todo se estabiliza.

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Inactivismo. Tal como estn las cosas estn bien. Se presenta una reticencia al cambio y se procura mantener las condiciones actuales. Cada problema es tratado en forma separada y se acta lo menos posible. Se insiste en la compilacin de datos, pero la complejidad de los problemas siempre es mayor, por lo que existe burocracia. Se pondera ms el conocimiento de la situacin actual, que la experiencia, tienden a convertirse en instituciones de medios autocrticos y fines democrticos. Preactivismo. Se piensa que el futuro siempre ser mejor que el presente o pasado, por lo que la tecnologa es una oportunidad de llegar donde otros no lo han hecho. El desarrollo y la innovacin son ms importantes que la experiencia. En la planeacin, los preactivistas conceden ms importancia a la prediccin que la preparacin hacia el futuro. Interactivismo. Tambin llamado proactivismo. Esta actitud corresponde a quien considera que es posible llegar a un futuro deseado, creando los mecanismos que nos conducirn a l. Ante un problema, se busca que parte del conocimiento es aplicable al nuevo caso y que conocimientos hacen falta para resolverlo. Su objetivo es el desarrollo y la adaptacin, su enfoque sistmico. La actitud ante el cambio es definitiva para la planeacin. Tiachi Sakaiya expone esta situacin como paradigmtica, en trminos de conservacin de mano de obra, consumo de energa para nuestra cultura industrial y el cambio actual hacia conservacin de recursos. Recurdese por ejemplo, que Ronald Reagan en su primer discurso de aceptacin a la presidencia de E. U. Dijo que era momento de despertar al gigante industrial, lo cual de algn modo, signific en los 80s que el impulso de la economa seguira siendo el consumo. En los 90s la conciencia creciente de los limites en recursos no permite planear con las premisas de una dcada atrs. Alvin Toffler, observa que la inteligente planificacin centralizada en la antigua URSS fracas debido a que los flujos de informacin no se traducan en conocimiento. Sakaiya observa que las industrias que comercialicen conocimiento de valor crecern en el porvenir. 2.2. PLANEACIN ESTRATGICA TRADICIONAL Durante la dcada de los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas tcnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignacin de recursos. Una de las tcnicas ms usadas es identificada como creacin de The Boston Consulting Group (BCG) (BCG,2002,2-12) la matriz crecimiento-participacin. La matriz crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales:

El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica.

Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) la cual tiene tres caractersticas:

Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre s, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compaa.

Tiene sus propios competidores La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus resultados

econmicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeacin estratgica y recursos apropiados.

La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos:

La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su industria. El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.

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La matriz crecimiento-participacin parte del principio que est operando la curva de experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez lder en costos totales bajos. La figura muestra una matriz crecimiento-participacin, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendr una posicin diferente de flujo de fondos, una administracin diferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UENs se categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus caractersticas son las siguientes:

Estrellas

Alta participacin relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento Utilidades significativas

Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema)

Baja participacin en el mercado Mercados creciendo rpidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores dbiles de efectivo La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio

Vacas Lecheras

Alta participacin en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Mrgenes de utilidad altos

Copyright 1998-2001 3w3search.com Perros

Baja participacin en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Ubicadas la UENs dentro de la matriz crecimiento-participacin, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordenarlos o eliminarlos. El anlisis de las UENs no debe hacerse en forma esttica. El escenario debe ser dinmico para ver donde estaban las UENs en el pasado, donde estn ahora y donde se prev que estn en el futuro. Las UENs con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros. La matriz crecimiento-participacin fundamentalmente es una herramienta til de diagnstico para establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a partir de dicho diagnstico cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de anlisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UENs.

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Figura 2.4. El proceso de la administracin estratgica

Fuente: SCHANDEL, D Y HOFER, C. Strategy Formulation: Analytical Concepts, p.50

Figura 2.3. Matriz de crecimiento-participacin Fuente: Adaptado de Boston Consultig Group

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En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las enseanzas de la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolucin de compaas como Sears, General Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y DuPont, defini la planeacin estratgica como (Regil, 2001, 2-7):

La determinacin de metas y objetivos a largo plazo. La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos. La asignacin de recursos para alcanzar las metas.

Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulatin: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administracin estratgica describindolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del plan estratgico. En 1979 G. Esteiner incluy una nueva visin de la planeacin estratgica que al parecer ha trascendido y ha sido muy socorrida a travs de los aos, su visin se sintetiza en un modelo que se divide en dos fases la parte tctica y la parte estratgica. En la figura 2.5. se muestra su modelo. El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en sta evolucin (Gerne, 2002, 15-19):

1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratgico se basaba en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participacin relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordenados.

2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se orientaba

conforme al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) dentro de la industria.

3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes opciones

dependiendo de la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) en la industria, del anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas.

Niveles de la Planeacin Estratgica Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes niveles organizacionales (Vargas, 2001, 1-7):

El corporativo (el nivel ms alto en la jerarqua de la Corporacin) El divisional El comercial El de produccin

Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratgicos: el corporativo, el de las unidades estratgicas de negocios y el de nivel funcional. El Plan Estratgico Corporativo Este plan:

Define la visin y la misin corporativa Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas, clientes, proveedores,

distribuidores, empleados) Establece las unidades Estratgicas de Negocios (UEN) Le asigna recursos a las UENs Planea nuevos negocios

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ESTRATEGIASMAESTRAS

MisinPropositosObjetivosPoliticas

Estrategias

PROGRAMACIONY PROGRAMAS AMEDIANO PLAZO

PLANEACION Y PLANEA A

CORTO PLAZO

IMPLANTACIONDE

PLANES

REVISION YEVALUACIONDE PLANES

INTERESESY ASPECTOS

PARA(EL PLAN

PARAPLANEAR)

EXPECTATIVASDE LOS

PRINCIPALESINTERESES

EXTERIORESSociedad

Comunidad Accionistas

ClientesProveedoresAcreedores

EXPECTATIVASDE LOS

PRINCIPALESINTERESES INTERIORESAlta Direccin

Otros DirectoresEmpleados/Hora

Personal

BASE DE DATOS(ARCHIVO)

Desempeo en elPasado

Situacin ActualPrevisiones

EVALUACIONDE :

Ambiente:Oportunidades

PeligrosCompaa:

PotencialidadesDebilidades

FLUJOS DEINFORMACION

NORMAS DEDECISION Y

EVALUACION

PLANEACION TACTICA

PLANEACION ESTRATEGICA

Figura 2.5. Modelo de Steiner Fuente: Adaptado de STEINER, G. Planeacin estratgica: Todo lo que el director quiere saber

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El Plan Estratgico de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN) Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la Corporacin, las UENs pueden escoger una o ms de stas estrategias competitivas:

Crecer Intensivamente Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en mercados

actuales. Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales en

mercados nuevos. Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos actuales

o lanzando nuevos productos en los mercados actuales.

Crecer Diversificndose Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no

relacionados tecnolgicamente con los productos actuales. Concntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero stos

productos estn relacionados tecnolgicamente con los existentes. Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero stos

productos no estn tecnolgicamente relacionados con los productos existentes.3search.com

Integralmente: comprando otra empresa o fusionndose con otra dentro de la misma industria o mercado. La integracin puede ser hacia adelante, hacia atrs u horizontal.

Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribucin.

Hacia Atrs: comprando aumentando el control sobre sus fuentes de suministro. Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores

El Plan Estratgico a Nivel Funcional Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN) y de la corporacin.

Finanzas Mercadeo Produccin Recursos Humanos Investigacin y Desarrollo

Una ancdota de Steven Kerr, vicepresidente de desarrollo administrativo empresarial de la General Electric , ilustra el tema aqu tratado: le preguntaron si en la GE exista el cargo de director de planeacin estratgica. El contest:

Si hubiera un cargo as qu hara esa persona? Pedira informes encuadernados en vinilo, sin duda y esa definitivamente no es la forma en que se practica el juego de la planeacin estratgica en la actualidad.

Durante cincuenta aos ha imperado la doctrina del sistema estrategia-estructura, centrado en las relaciones verticales de la estructura jerrquica clsica. Las estructuras burocrticas crecieron erosionando a su paso el espritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra de los manuales de procedimiento. En una entrevista de Gary Hamel con Joel Kurtzman, llevada a cabo a finales de 1997, Hamel le deca:

"No hemos visto ninguna innovacin importante en el proceso de estrategia en 25 aos. Los enfoques de planeacin que usan la mayora de las compaas no han cambiado en nada. Pero recientemente estamos trabajando en organizaciones donde estamos haciendo estrategia con la

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participacin de cinco mil personas. Estamos profundamente convencidos en la democratizacin de la estrategia, donde cada empleado tiene el derecho a participar en el destino de su empresa.

Comprendemos que cada empleado no puede aportar el mismo valor al proceso. La creatividad no est distribuida por igual, sino ms bien en forma amplia y al azar. Estamos seguros que la alta gerencia slo tiene una muy pequea porcin del potencial creativo de la organizacin y por lo tanto ella debe reconocer que no tiene el monopolio en la creacin de estrategia."

James Moore, el autor de The Death of Competition (1996, HarperCollings Publishers) y uno de los ms destacados estrategas empresariales de hoy en da, dice en un artculo que trata sobre los ecosistemas empresariales:

"Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia, comienzan con la idea errada que asume que la competencia est perfectamente definida dentro de cada industria. Como resultado, estas ideas son ms bien intiles en el ambiente empresarial contemporneo y sern an menos vlidas en el futuro. Copi01 3w3search.com

Hay una segunda limitacin en la lgica tradicional de hacer estrategia. La gente generalmente piensa que las empresas y los productos son las piezas fundamentales de la competencia, cuando lo que estamos viendo en estos das, es que lo que compite son comunidades aliadas de empresas, que trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que estamos viendo es que esas comunidades estn formadas por cientos y a veces miles de organizaciones, que trabajan en encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El cliente buscar alinearse con la comunidad empresarial ms fuerte y saludable".

Estrategia y planeacin estratgica son dos conceptos distintos. La planeacin solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situacin competitiva o de negociacin. Por eso es comnmente errneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de produccin, pues estos planes estn orientados simplemente a resolver las necesidades de la unidad estratgica de negocios (UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes. La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organizacin.

Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente frente a ellos.

Posiciones, al mirar la empresa con relacin a su ambiente externo y a sus mercados potenciales futuros con el propsito de crearle riqueza.

Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atencin en cmo la intencin estratgica se difunde dentro de la organizacin para que llegue a ser compartida por sus miembros.

2.3. LA PLANEACIN ESTRATGICA EN LA ACTUALIDAD

La planeacin estratgica ha pasado de ser una accin exclusiva de acciones de mercado fraguadas en los niveles directivos a la bsqueda del porque de las cosas, el cuestionarse sobre la razn de ser en las organizaciones. Las acciones estratgicas en la actualidad deben de buscar un sustento ideolgico, una estructura de ideas en las cuales reposa la cultura organizacional. Abravanel en su artculo Carcter ideolgico de la concepcin estratgica (Abravanel, 1992, 187) expresa: "Para el gerente la ideologa y la prctica van a la par; el pensamiento y la accin son inseparables y las ideas tienen consecuencias

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prcticas. La fidelidad a una ideologa se expresa con definiciones personales y con definiciones colectivas de la situacin".

La filosofa organizacional sustenta y limita al mismo tiempo la cultura de la institucin y por ende el quehacer empresarial. La filosofa de la firma es un conjunto de creencias, principios y valores, y es en estos elementos, en donde los miembros de la organizacin sustentan su actuar. La figura siguiente, presenta los elementos de la filosofa organizacional y su ubicacin en el diagnstico estratgico.

Creencias

Cuando Peters y Waterman cuestionaron a determinadas empresas americanas excelentes, encontraron como razn fundamental las creencias.

Las creencias aglutinan a todo el personal de la organizacin y dan un fundamento y un porque a las acciones en la misma (Peters et al,1990,340) . Las creencias son el primer nivel de la filosofa organizacional, en ellas se renen las convicciones comunes a toda institucin, son aceptadas por todo el personal como ciertas y no requieren comprobacin o demostracin. De las creencias se desglosan los principios.

Principios

Los principios son los hitos de la organizacin, puntos de referencia obligada del quehacer corporativo. El planteamiento estratgico y su desglose se basan en los principios. Los principios mantienen la coherencia ideolgica en la organizacin, son la base o la razn fundamental sobre la cual se procede en los asuntos de la empresa. Los principios se reconocen como las normas mximas por las cuales el personal gua sus acciones.

Los principios aglutinan una serie de valores en los campos social, esttico, tcnico, tecnolgico, cientfico, econmico, poltico, religioso, etc.

Los valores

Los valores fungen como el ideal o punto de referencia de las acciones, y gracias a ellos ser realiza un constante contraste entre "lo que es" y "lo que debe ser". Al ser un desglose de los principios, los valores son ms especficos y ms relacionados con los distintos quehaceres, funciones y momentos de la organizacin.Los valores se pueden definir como ideas abstractas que guan el pensamiento y la accin, por tanto los valores administrativos guan al gerente en la seleccin de un propsito, una visin, una misin, unas metas, y unos objetivos de la organizacin. Lo que se refleja en la eleccin de la estrategia misma.

Figura 2.6. Elementos de filosofa organizacional y su ubicacin en el diagnostico estratgico, Fuente: ASCOLFA, Gerencia estratgica

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2.3.1. La planeacin estratgica en un medio ambiente entrpico La expansin de los mercados como factor de gran importancia econmica, poltica y social es una de las consecuencias de los aos posteriores a la segunda guerra mundial. En los aos setenta, con la crisis econmica mundial y la liberalizacin de los mercados monetarios, financieros y burstiles que se sucedieron en los ochentas, se perfil un nuevo proceso conocido como "globalizacin", que para la ltima dcada del siglo XX, aparece como el punto central de todos los discursos polticos.

Este fenmeno se ha favorecido por las innovaciones tecnolgicas, de manera particular, por la emergencia y rpida evolucin de las TICs (tecnologias de informacin y comunicacin) que han tenido un impacto decisivo en las formas de organizacin y gestin de la produccin a nivel mundial, a fines de siglo se lleva a cabo una reestructuracin econmica, social, poltica y organizacional de escala global que est afectando dos dimensiones de la experiencia humana: el tiempo y el espacio (Berra, 1995, 25). Se advierte la presencia de una economa global que no abarca a todos los pases, regiones y ciudades del mundo, sino que interrelaciona slo a ciertos actores y zonas especficas en un sistema favorecido por avanzadas estructuras de telecomunicacin, transporte, computadoras y otros nuevos instrumentos tecnolgicos(Castells, 1996, 13).

En las formas de organizacin y gestin, se observan tambin importantes transformaciones. Pasando de antiguas formas burocrticas, rgidas y hermticas, a estructuras organizacionales de gran flexibilidad y abiertas, como las redes, donde la unidad del proceso y la diferenciacin de los elementos se apoyan en los avances de las TICs, apareciendo nuevos valores, estructuras y relaciones.

Bajo este contexto, la administracin ha experimentado una entropa en el medio ambiente de operacin de las organizaciones modernas. Un mayor numero de elementos y un aumento en sus interrelaciones lo que implica una mayor complejidad en ellos, cambios rpidos e incertidumbre asociada a ellos, por lo que se han propuesto medidas en todos las rdenes de la gestin, con el fin de lidiar de forma exitosa con ella.

2.3.1.1. Entropa La entropa es un concepto de la termodinmica que es una rama de la fsica que estudia fenmenos en los que interviene el calor. La palabra entropa fue utiliza da por Clausius en 1850 para calificar el grado de desorden de un sistema (Atkins,1992,7) . Cuando se habla de entropa junto a ella aparecen conceptos como desorden, orden, nmero de estados, irreversibilidad, espontaneidad, informacin, neguentropa, entre otros. En trminos cientficos, el desorden viene dado por el nmero de estados en los que un sistema puede estar. Un sistema estar ms desordenado que otro cuando el nmero de estados diferentes en los que podemos encontrar al primero es mayor que los del segundo. En los procesos irreversibles aumenta la entropa del sistema. y viceversa, si un sistema experimenta un aumento de entropa tras un proceso, ste es irreversible. Observando el ambiente que nos rodea la espontaneidad implica irreversibilidad. Es decir, que si un proceso ocurre espontaneamente, sin aporte energtico, no tiende a volver a la situacin inicial, el proceso es irreversible. El proceso es lgico, ya que si ocurre espontneamente es porque va a una situacin ms probable. Los procesos irreversibles implican un aumento de la entropa del sistema. Luego, si espontaneidad implica irreversibilidad, y sta aumento de entropa: los procesos espontneos conllevan un aumento de entropa. En cuanto a la neguentropa, la mejor manera de entender el concepto es oponindolo al concepto de entropa, o sea, considerndolo como equivalente a la anti-entropa es decir orden.

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Si el estado de equilibrio es aquel estado de un sistema en el cual la entropa es mxima, pero es igualmente (como lo seala la mecnica estadstica) el estado ms probable, entonces cualquier estado improbable puede ser considerado como un estado neguentrpico. Para los sistemas fsicos se han logrado establecer procedimientos para medir la entropa. En los sistemas termodinmicos, debido a las contribuciones de Sadi Carnot, Prigogine, Boltzmann, Freyman y muchos otros ms, la entropa se mide como la relacin de la cantidad de calor transferido y la temperatura absoluta (Joules / oKelvin). En la mezcla de gases, por simple analoga, se considera la misma relacin para medir la entropa y solamente se le agrega una constante para ajustar las unidades fsicas (Zemansky,1990,35).

La entropa en su forma ms simple se define matemticamente como:

Donde: S= Entropa E= Energa utilizada dentro del sistema T= Temperatura con que se intercambia de fase

Tambin se ha echado mano del campo de las probabilidades, considerando que hay siempre una probabilidad para que un sistema se encuentre en un uno de sus estados posibles, de tal manera que la entropa en un cierto estado es la suma de las probabilidades de todos los estados anteriores (Atkins,1992,12). Matemticamente se define de la siguiente forma:

S= - Ks * pi * ln pi

Donde: S= Entropa pi = Probabilidad de ocurrencia de micro - stado i Ks= Constante del sistema La entropa tambin se manifiesta en los sistemas de informacin deteriorando o modificando el contenido del mensaje informtico. As se dice que el sistema de informacin pasa de un estado de suficiente informacin a un estado de escasa informacin (suficiencia a insuficiencia). En la teora de la comunicacin o de la informacin, la entropa es un nmero que mide la incertidumbre de un mensaje. La entropa es nula cuando la certeza es absoluta. Este conocimiento resulta til en la economa. Cuando aadimos informacin a un objeto fsico lo que estamos haciendo es ordenar de una forma determinada los elementos que componen el sistema de ese objeto. Si estamos tallando una piedra de slex para convertirla en punta de flecha, estamos seleccionando (mediante la eliminacin de las lascas) las partes de la piedra que mantienen un cierto orden; lo que caracteriza una punta de flecha, su simetra, triangularidad y borde afilado, es precisamente el orden de sus componentes. Ese orden es, precisamente, la informacin tecnolgica (Martnez, 2004, anexo1). Cualquier cambio aleatorio que se produzca en la forma de la flecha tendr un efecto de aumento de su entropa, es decir, de prdida de orden y de la informacin que contiene.

= TdES /

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Para el anlisis de la informacin la formula se define como:

I = -Ki * pi * log2 pi I = Informacin pi = Probabilidad de ocurrencia de la i-sima posibilidad Ki= Constante del sistema

Economistas como Theil y Georgescu-Roegen han discutido el concepto. Henry Theil en su libro Economics and information Theory usa el concepto de entropa de una manera en donde le encuentra un nmero variado de aplicaciones (Theil, 1976). El eminente economista Nicholas Georgescu-Roegen en su libro titulado The Entropy Law and the Economics Process resalta la importancia de la ley de entropa y menciona que un buen administrador no puede quedarse sin un claro conocimiento de esta ley (Georgescu, 1971). Los sistemas biolgicos y econmicos no son sistemas aislados. Ambos reciben el calor del sol. Por tanto, mientras reciban ms energa que la que emiten, los sistemas econmicos y biolgicos podrn reducir su entropa. En palabras llanas, es decir, inexactas pero comprensibles de forma intuitiva, mientras haya un sol que caliente la biomasa podr aumentar y el producto nacional bruto mundial podr crecer (Martinez,2004,2). Pero lo que es cierto para el todo no es aplicable a las partes. Aunque la biomasa humana est aumentando, es posible que el sistema biolgico de un individuo se desorganice tanto que deje de vivir. Podemos decir que un ser vivo sano, una empresa o una locomotora funcionando correctamente tienen entropa baja. Si aumenta el desorden en los componentes del individuo, de la empresa o de la mquina, podemos decir que su entropa est aumentando. Hay un cierto umbral, un cierto tamao de entropa por encima del cual el ser vivo muere, la empresa quiebra y la mquina deja de funcionar. Como el ser vivo, la empresa o la locomotora no son sistemas aislados, podemos utilizar energa proporcionada por otros sistemas para corregir el desorden, es decir, para disminuir la entropa. El concepto fundamental de la entropa involucra un proceso de cambio, de energa en los sistemas fsicos al pasar de un estado de mayor concentracin energtica a otro estado de menor concentracin (desigualdad a igualdad), de orden en los sistemas no fsicos al pasar de un estado de mayor orden estructural a otro estado de menor orden (organizacin a desorganizacin). En su forma ms elemental, la ley de la entropa expresa que toda entidad ya sea objeto, ente, cosa, cuerpo, sistema, organizacin, sociedad, etc., a partir de su nacimiento mismo, va pasando por diferentes estados en cada uno de los cuales va cediendo parte de la energa que le da coherencia, vitalidad, orden, etc., hasta llegar a un estado final, en el cual sta energa se desvanece totalmente y por consiguiente la entidad deja de funcionar como tal (Badillo & Orduez, 2003, 3-6). El desorden puede identificarse con un concepto que est en el nivel anterior de evolucin al de la entropa y al que los administradores (debido a su concepcin meramente terica sin modelos matemticos complicados) han encontrado como punto de apoyo para explicar algunos fenmenos. Nos referimos a la turbulencia. La entropa en las organizaciones La entropa en su origen, como concepto de termodinmica, ha pasado a formar parte del lenguaje de sistemas indicando el grado de desorden de un sistema. El proceso entrpico se puede considerar como la prdida progresiva de las relaciones que forman un sistema, que bien pueden ser las relaciones dentro de una organizacin.

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En general se puede decir que todo sistema est sujeto al proceso de entropa, por medio del cual va pasando de estados ms ordenados a estados menos ordenados y finalmente al caos. As, toda entidad, incluyendo a todo sistema y organizacin, est sujeta a la ley de la entropa como ley universal. En conjunto, la ley de la entropa con las otras leyes de esta categora, conforman el marco de leyes fundamentales, que hacen posible el nacimiento y desarrollo, de todas las entidades que existen en el universo, ya sean stas naturales o diseadas por el hombre. Todo sistema concreto efecta intercambio de materia, energa e informacin con su entorno todo el tiempo, de este intercambio resulta el proceso de entropa que afecta al sistema (Zahng, 2003, 3). La organizacin se puede considerar como un sistema viviente que es capaz de reaccionar con el medio que le rodea para poder mantener la funcin que cumple el propsito de su creacin y mantenerse en equilibrio viable.

Desde el primer momento de su existencia, la organizacin esta sujeta a la entropa, lo cual la lleva al proceso de deterioro paulatino y siempre creciente. Obviamente, si se vigila la entropa, se puede llegar a controlar dentro de ciertos lmites y modificar el ciclo de vida de la organizacin.

Si bien es cierto que la organizacin puede tomar recursos de su entorno para evitar el deterioro, no lo puede hacer por s misma sino que este proceso tiene que ser iniciado y conducido por los propios elementos humanos que administran la organizacin o por agentes externos. Cuando la direccin de una organizacin es cerrada (sin contemplar el entorno), el fenmeno de la entropa la va deteriorando hasta extinguirla. Si se desea mantener la identidad y el desarrollo de la organizacin, es necesario que sean tomados recursos contenidos en el medio donde est inmersa, tales recursos como son tecnologa de innovacin, procedimientos de mayor efectividad, financiamientos, elementos humanos de alta calificacin, etc.; pueden detener el deterioro o bien restaurar el orden degradado, es decir, contrarrestar los efectos de la entropa y as prolongar la vida til de la organizacin.

Los recursos y procesos requeridos para evitar el deterioro de la organizacin y, en general de cualquier sistema abierto, se les conoce como neguentropa y provienen del entorno o bien de los resultados del funcionamiento a travs del proceso de la retroalimentacin.

El considerar los medios para mantener activa la organizacin se requiere, como primer paso, llegar a conocer el estado entrpico de la organizacin. Para los sistemas vivientes no se han desarrollado todava procedimientos precisos para medir la entropa, ms que nada por la enorme variedad de sistemas con caractersticas sumamente diferentes, sino solamente se han dado aproximaciones. Por ejemplo se propone medir la entropa en los sistemas econmicos como la relacin entre capital y las transacciones por unidad de tiempo, otra vez, como analoga con los sistemas termodinmicos (Goldrat en Badillo & Orduez, 2003, 3). En esos procesos de cambio de energa, orden e informacin hay prdidas no recuperables, lo que va disminuyendo la capacidad para que el sistema organizacional realice las funciones que le corresponde desarrollar. La concentracin de energa, el orden mayor y la suficiente informacin van disminuyendo cada vez que se van alcanzando nuevos estados para el sistema, hasta que finalmente desaparecen (se pierde totalmente la utilidad de la energa, el orden requerido y la utilidad de la informacin). Este proceso de cambio es totalmente natural, siempre en la misma direccin y siempre se lleva a cabo.

En los sistemas de actividad humana, este proceso de cambio se refiere al orden o de estructura organizacional. Esto es, la organizacin durante su vida activa va pasando por varios estados, en cada uno de los cuales est cambiando su organizacin estructural siempre de ms a menos. Si se le permite funcionar por s misma sin una administracin eficaz, poco a poco va perdiendo su capacidad de llevar a cabo sus funciones propias.

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Tambin, la entropa de la organizacin se interpreta como el deterioro que exhibe la organizacin despus de un cierto perodo de actividad, lo que le resta capacidad de ejercer las funciones que se fijaron en su formacin. En las organizaciones industriales este fenmeno se aprecia en varios aspectos, entre los que se puede mencionar la imposibilidad para cumplir los objetivos y metas planeados, prdida de competitividad, de calidad, de ventas, de credibilidad y de algunos otros ms. Afortunadamente, es posible detener o por lo menos disminuir este deterioro, y de esta manera mantener la permanencia de la organizacin con xito. Desafortunadamente, no existen a la fecha procedimientos especficos para medicin de la entropa organizacional, lo que es una contrariedad, pues su conocimiento en alguna etapa es til para tomar acciones correctivas y as detener el deterioro. Sin embargo algunos indicadores pueden ser adoptados para aproximarse al conocimiento del estado entrpico de la organizacin. Dependiendo del tipo de organizacin se seleccionan los indicadores propios, ya que no es posible considerar los mismos indicadores para toda clase de organizacin. Se debe hacer un seguimiento estadstico del o de los indicadores seleccionados, y al comparar valores de un estado a otro (de un tiempo a otro) de la misma organizacin, se podr determinar la tendencia que tiene el deterioro. A partir de esa estimacin se podrn tomar las medidas que se consideren necesarias para conservar en mayor tiempo la existencia de esa organizacin con el xito deseado. Dentro de las organizaciones inventadas por el hombre, en este momento podemos citar el ejemplo, de las organizaciones industriales para llevar a cabo mediciones de entropa. El control de desempeo que se sigue en una organizacin industrial, nos conduce a pensar que los indicadores ms idneos para estimar el estado entrpico de las organizaciones, son sugeridos por la prctica contable y financiera que se sigue actualmente en esos mbitos durante los periodos de gestin, y que las mantienen activas para cumplir en buena medida los objetivos y metas que se plantean. Los indicadores que a nuestro juicio pueden ser considerados, son los siguientes:

1. Demanda de productos o servicios. 2. Obsoletizacin de activos fijos. 3. Valor intrnseco de la organizacin. 4. Volumen de produccin. 5. Competitividad 6. Productividad. 7. Niveles de servicio 8. Retorno de la inversin. 9. Valor econmico agregado

Fcilmente se puede observar que todos los indicadores propuestos se relacionan con la funcin de produccin, ya que esto es esencial para el funcionamiento de la organizacin y el logro de sus objetivos socioeconmicos. La combinacin de algunos de los indicadores anteriores mejora la percepcin de la condicin entrpica de la organizacin y su grado de desorden (Badillo & Orduez., 2003,6). Al conocer la condicin entrpica en la organizacin, es evidente que se requieren llevar acabo las acciones correctivas pertinentes para garantizar la sobrevivencia del sistema, su adaptacin al entorno y su mantenimiento en equilibrio viable. Al llevarse acabo se considera que el sistema evoluciona (Tejeida & Badillo, 2004).

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2.3.1.2. La planeacin De los planteamientos anteriores se infiere que la planeacin de las organizaciones surgi de la necesidad de asegurar niveles de desempeo, justamente cuando los cambios en el medio ambiente de las empresas se presentaban como entrpicos y con pocas posibilidades de control por parte de sus directivos. Por el aumento de la entropa en el medio ambiente, encontramos con mayor frecuencia en la literatura sobre planeacin la obsesin de la direccin por el control del ambiente externo; por el control de los competidores, los clientes, los proveedores, el sindicalismo e incluso, de las decisiones econmicas y polticas del Estado, observndose, entre otras medidas utilizadas para contender con la turbulencia, el monopolio u oligopolio, las coaliciones, la cooptacin, el soborno, la coercin, la publicidad y los precios (Gillespie y Milleti, 1979; Miller, Kets de Vries y Toulouse 1982; Mintzberg 1981,1994). La obsesin por el control refleja a tal grado el miedo a la incertidumbre, que ya no es posible apreciar el valor de la espontaneidad en los procesos individuales o en los econmicos, lo que auspici el desarrollo de la organizacin "neurtica" (Miller et al,1982 ,10-36) empresa de accin compulsiva por tener un departamento de planeacin que le asegurara que cada uno de los movimientos que se fueran dando hubieran sido cuidadosamente planeados.

Bajo este enfoque, la necesidad de la planeacin inflexible, a detalle y a largo plazo, as como la concepcin del ser humano como mquina, aparecen en todo su esplendor, pues es necesario que dentro de la organizacin se ejerza un estricto control sobre el pensamiento y las acciones de los trabajadores; desde esta perspectiva, el hombre no tiene deseos propios, sus partes no necesitan una accin independiente, su pensamiento, su direccin, e incluso sus propsitos, se proveen desde fuera; de la direccin.

Aqu, el principal argumento de justificacin es que este tipo de planeacin enfrenta mejor la contingencia y permite alcanzar resultados financieros ms altos, que los logrados con sistemas ms flexibles, como el sistema de aprendizaje por prueba y error. De hecho, cuando nos referimos al proceso de planeacin, hablamos de un procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones; de la descomposicin de un proceso en pasos claros y articulados, asociado a un proceso racional.

En otras palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la planeacin en lo general y ms especficamente la planeacin estratgica, no significa pensar estratgicamente, sino pensar en forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar, entonces, aclaremos lo que ha sido la planeacin estratgica para las organizaciones.

La planeacin estratgica surge a mediados de los aos sesenta auspiciada por el libro de Ansoff de 1965, Estrategias Corporativas. En la planeacin estratgica los administradores hacen coincidir los recursos de la organizacin con sus oportunidades de mercado a un largo plazo (Stanon et al, 1994, 5-56). La planeacin estratgica incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, arquitectura de la firma, as como la formulacin de estrategias maestras fundamentadas en su aplicacin temporal.

Aunque el concepto de planeacin estratgica y su aplicacin han cambiando con el paso del tiempo, la idea de "Organizacin y Negocio" como parte inicial del proceso de planeacin, se transform en "Misin", los conceptos de "Objetivos, Estrategias y Tcticas" se observan ahora como las consecuencias operativas de la "Misin" y la formulacin del plan estratgico se ha hecho cada vez ms complejo.

Lo indispensable para entender la funcin de la planeacin estratgica es la conceptualizacin de la estrategia en su sentido ms amplio, como estrategia maestra que se refiere a la sustentacin y coordinacin de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo (Bounds, 1994, 56-78).

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La estrategia vista desde una ptica global, integra una serie de conceptos y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, as como la traduccin de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, adems, implica la tarea de comunicar y de mostrar una lnea para el empleo general de los recursos (Grosse et al, 1992, 22-38). En este modelo si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo caso, flexibilizante del plan de negocio, el diseo de la estrategia queda sin cues