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R.PE.001 - MANUAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Versión 001 -9/04/2010

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Generalidades Alcance: El presente Manual especifica los requisitos del Proceso de Planeamiento Estratégico, cuya finalidad es que los usuarios de esta información, cuenten con un sistema integrado de procedimientos que le permita a la gerencia tomar decisiones acerca de cual será la dirección a emprender para el logro de los Objetivos Estratégicos que determine la Dirección de Balestrini y Cía. S. A. Mediante el Proceso de Planeamiento Estratégico se se revisan la misión, visión y se fijan objetivos, se designan responsables y se asignan recursos. El Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), por su parte, proporciona las herramientas y caminos para transformar los lineamientos y objetivos aportados por el planeamiento estratégico en los productos y servicios que satisfacen a nuestros clientes. Los requisitos del Planeamiento Estratégico: Tienen como finalidad construir un sistema gerencial cuyo énfasis estará puesto en el logro de los objetivos definidos por la dirección, en correspondencia con las oportunidades y amenazas del entorno en que interactúa la compañía. Alineamiento: La misión, visión, política de calidad y valores organizacionales alinean a los empleados a ser concientes del ámbito en el cual desarrolla su labor diaria, para que actúen en consecuencia de las exigencias del cliente interno o externo. El S.G.C. crea el entorno de desarrollo y control de la satisfacción del cliente, a través del monitoreo de cada sector de la empresa para evaluar el rendimiento y el cumplimiento de las exigencias del cliente (interno y externo). La verificación de lo mencionado anteriormente se realizará a través de un plan de auditorías internas, que es diagramado por el SGC pero aprobado o modificado por la Gerencia General. Manual del Planeamiento Estratégico Integrado El Manual es elaborado por el equipo de dirección (donde entre otros se encuentra el encargado del Sistema de Gestión de la Calidad) y aprobado por el Presidente de esta empresa. Utilizando la estructura que tiene la empresa en la implementación y formalización de normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2000 y normas Casafe, el Planeamiento Estratégico se apoyará en ellas para lograr sistematicidad y sinergía en los procesos que van desde la solicitud del producto y/o servicio hasta la entrega y/o la prestación del mismo, manifestando la preocupación de la empresa por la protección del medio ambiente y del uso eco-eficiente de los recursos, pasando por la revisión y control de los procesos para cumplir con la política de mejora continua definida por la Dirección de la empresa. La vinculación que existe entre los procesos que materializan los objetivos del negocio y el resultado de su éxito, está acompañado a través de herramientas cotidianas de trabajo,


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que denominamos procedimientos, dichos procedimientos determinan instrucciones específicas que describen las tareas, delimitan las responsabilidades, generan un conjunto de registros que sirven de soporte al funcionamiento y la comunicación entre los departamentos donde queda como evidencia la realización de las actividades. Los procedimientos no son estáticos, todo lo contrario, van cambiando y mejorando de acuerdo a la evolución de quienes lo utilizan en función de satisfacer eficaz, eficiente y oportunamente a nuestros clientes. El método de distribución está documentado en el Procedimiento PR.SG.002: “Procedimiento para emisión, control, modificación y distribución de procedimientos, instrucciones de trabajo y todo documento del S.G. C.”.


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PROCESOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA FIRMA PROCESOS DE DESARROLLO DE ESTRATEGÍA:

1. P.P.E.1 - PROCESO DE ALCANCE DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

2. P.P.E.2 - PROCESO DE DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y COHERENCIA ENTRE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO.

3. P.P.E.3 - PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS

4. P.P.E.4 – ENFOQUE EN CLIENTES Y MERCADOS

5. P.P.E.5 - ESTRATEGIA CORPORATIVA

6. P.P.E.6 - EVALUACIÓN Y MEJORA CORPORATIVA (TABLERO DE CONTROL - R. SG 016)

PROCESOS DE DESARROLLO DE PLANES OPERATIVOS:

7. P.P.O.1 - PROCESO DISEÑO DE PLANES E IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS (QUE SE HARÁ Y CUANTO COSTARÁ)

8. P.P.O.2 - PROCESO DE ALINEACIÓN, DEFINICIÓN DE INDICADORES, EVALUACIÓN Y MEJORA (Tableros de Gestión: Como, Cuando y Quien lo Hará)

DOCUMENTACION DE APOYO AL PLAN ESTRATEGICO:

PR.SG.002 - Procedimiento para Elaboración de Procedimientos - VERSION 10. (Emisión, Control, Modificación y Distribución de Procedimientos, Instrucciones de Trabajo)

PR.SG.003 - Control de No Conformidades y Acción Correctiva - VERSION 8 (Gestión de la Calidad, Evaluación y mejora de las desviaciones)

R.GG. 004 (Gestión de Resultados: Evolución y presentación de ventas)


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PROCESOS DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

FICHA DE PROCESOS Nº 1: P.P.E.1 - PROCESO DE ALCANCE DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

� Definición:

La empresa arma planes de acción en función de:

o las campañas de los cultivos que le interesa trabajar (maní, soja, maíz, cítricos, tabaco, garbanzo, poroto, etc.).

o las condiciones climáticas (particularmente si se trata de años con pronósticos niña o niño).

o las plagas o enfermedades que puedan afectar a los cultivos,

o La innovación tecnológica del mercado (nuevos desarrollos o necesidades de los laboratorios)

o las normativas o leyes con jurisprudencia local, regional, nacional o internacional (Ley de Agroquímicos de Cba, normas Eurogap, ISO, etc.)

Horizonte de planeamiento estratégico: Nuestro planeamiento integra en su proceso de formulación el corto, mediano y largo plazo. Corto Plazo: Abarca un horizonte de planificación para una año (desde 08/año x a 07/año x+1). Ese período de tiempo de un año representa una campaña de cultivo. La empresa toma el año calendario y lo divide según el cuadro que se detalla a continuación.

Mediano Plazo: Horizonte de planificación para 3 años.

Largo Plazo: Los objetivos a largo plazo son aquellos que de determinan para un horizonte de 5 años o más.


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Meses Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril Mayo JunioCultivoSojaManíTrigoMaízGarbanzoBarbechoPorotoTabaco

SIEMBRASIEMBRA COSECHA

SIEMBRA COSECHASIEMBRA COSECHA

BARBECHOBARBECHO

SIEMBRA COSECHA

SIEMBRA COSECHACOSECHA

Fuente: Dirección de Coordinación de Delegaciones - Estimaciones Agrícolas - SAGPyA

Los planes de las distintas UEN, se alinean gracias a su sinergia entre ellas. Por ejemplo: el producto KIT de Aplicación en la línea de surco, tiene la gran ventaja de contar con un servicio técnico altamente capacitado que lo apoya, (UEN SIRP) por lo tanto, cuando un cliente tiene un problema con el producto KIT B240/ B360 el servicio técnico se encarga de darle una solución a su problema, eso incluye hacer reformas y diseños a medida de las necesidades del cliente, o realizar instalaciones, reparaciones, etc., la UEN INSUMOS, debe preveer la fecha de las campañas en que se utiliza el KIT B240/B360, y de acuerdo a esa previsión deberá tener en stock aquellos insumos que son claves en el funcionamiento del equipo como por ejemplo: la bomba, cámara y membranas de la bomba, manómetros, llaves de corte, bases, tanques, etc. (previniendo el tiempo de entrega) Como se mencionó anteriormente, los planes se alinean de acuerdo a las necesidades que surgen según la época de la campaña y a la sinergia entre las UEN, por ejemplo: “CAMPAÑA DE BARBECHO”. UEN SIRP: lo que esta unidad de negocio, prioriza en esta época del año (barbecho) es: Asesorar, capacitar y brindar soluciones eficaces a los problemas que se le pueden presentar al productor, contratista o empresa agropecuaria, entre los cuales se prioriza asesorar al operario de la máquina con respecto a que pastilla utilizar para cumplir con el objetivo de controlar malezas, asesorar acerca de la importancia de contar con un sistema de agitación especialmente si se utilizan productos polvos o micoremcapsulados, ofrecer productos de marca propia (coadyuvantes) y asesorar al cliente acerca de los beneficios de usarlo, etc. La UEN INSUMOS, debe preveer y presupuestar la campaña para que la gerencia tome la decisión de comprar. En la campaña de barbechos por ejemplo uno de los problemas que enfrentan los aplicadores es la deriva. Por lo tanto, uno de los insumos que más se vende son las pastillas antideriva. La UEN INSUMOS debe hacer una proyección de las ventas para poder presupuestar el gasto de compra por la importación, además como muy importante debe coordinar muy bien con logística para que la mercadería de importación llegue cuando se la necesita y sea despachada al cliente final en el momento oportuno. La UEN DE COADYUVANTES Y LIMPIADORES, debe planificar las ventas para barbechos, lo cual incluye planificar el stock necesario de cada línea de productos, además ofrecer


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productos que son beneficiosos para esta época del año como el Adermax, Limpull 12, Antiespuma, etc. Y así sucesivamente para el resto de las UEN y para cada época del año. COLOCAR TABLA CON LAS FECHAS Y ETAPAS EN QUE SE LLEVA A CABO EL PROCESO ANUAL DE PLANEAMIENTO.


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AGENDA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Revisión y escenarios - ABRIL

El equipo de Dirección se reúne durante un día completo para: * Revisar los resultados de largo plazo y los del ejercicio anterior * Revisar el proceso de P E del ejercicio anterior. * Realizar el análisis FODA de la Compañía. * Analizar los escenarios posibles para el próximo ejercicio.

Análisis de escenarios ABRIL

Se conforma un equipo de trabajo con los responsables de cada UEN más el equipo de Dirección, dedicados a profundizar el análisis del escenario y trabajar sobre lineamientos: * Mercados y clientes: Analizar, demanda presente, rentabilidad del segmento, cuota de mercado, competencia, precio, satisfacción del cliente * Proveedores: situación con los proveedores, análisis, etc. * Entorno político, ambiental, regulatorio, financiero (disponibilidad de crédito, leasing, etc) * Recursos Humanos: capacitación, evaluación, etc.

OBJETIVOS Y PLANES CORPORATIVOS

MAYO

Se debaten en común y se analiza lo aportado por los responsable de cada UEN

OBJETIVOS Y PLANES PARA CADA UEN MAYO

En función a los Objetivos determinados y comunicados por la Dirección, cada UEN define sus propios objetivos y plan de acción para el logro de los mismos. En la reunión anual que lleva a cabo la empresa, cada UEN presenta sus objetivos y planes de acción y solicita su aprobación. Al final de dicha jornada de retiro, los objetivos se documentan, poniéndose en conocimiento el objetivo para la campaña.

SEGUIMIENTO (SEMESTRAL)

A cargo del responsable del SGC. Debe estar incluido en la agenda de las Auditorias internas y en la revisión por la Dirección


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FICHA DE PROCESOS Nº 2: P.P.E.2 - PROCESO DE DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

� Definición: La Alta Dirección es quien determina y comunica cuales serán los objetivos estratégicos que se pretenden alcanzar en el corto, mediano y largo plazo, definiendo cuál será la dirección y/o rumbo que quiere que tenga la empresa y como deberán interrelacionarse los planes a corto y largo plazo para el logro de los objetivos. La Dirección toma las recomendaciones y propuestas de los encargados de cada UEN para el proceso de la determinación de los objetivos. Una vez determinados los objetivos y planes generales, dentro de cada UEN se despliegan los objetivos en cascada. � Responsable:

Presidente

� Como: 1. R. PE.002 – Objetivos estratégicos

Ejemplo de formalización de la determinación y fijación de objetivos estratégicos.

R.PE.002

VERSION : 9/4/10

* Rentabilidad

* Supervivencia

Atenuar los riesgos y los ciclos del mercado a travez de la Diversificacion del portfolio de productos entre los próximos tres años

Incrementar la facturación de la empresa hasta llegar a U$S 2 millón en tres años

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - CAMPAÑA 2010 - 2011

"PERSPECTIVA FINANCIERA"

* Crecimiento/Facturación

Lograr el crecimiento de la facturación con una rentabilidad del 23% después de impuestos


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Ejemplo de formalización de la determinación y fijación de objetivos específicos u operativos.

R.PE.002

VERSION : 9/4/10

2010 31/07/2011 31/07/2012 31/07/2013 31/07/2014 31/07/2015

USS 2,000,000.00 Plan de Largo Plazo

* Crecimiento en Facturacion 2010 31/07/2011 31/07/2012 31/07/2013 31/07/2014 31/07/2015

UEN COADYUVANTES: Facturar:

USS 235,000.00

Extender el canal de distribución en el NOA, ya sea a traves de una franquicia o de la instalación de un local

UEN SIRP: Facturar: USS 216,837.00

UEN INSUMOS: Facturar USS 191,327.00

UEN FABRICACIÓN: Facturar

USS 200,000.00

UEN RREPRESENTACIONES: Facturar U$S 7.000.000 para que deje una comision de:

USS 500,000.00

SEGÚN T.C.: 3.92

TOTAL POR CAMPAÑA USS 1,343,164.00 USS 0.00 USS 0.00 USS 0.00

AVANCE DEL LARGO PLAZOUSS 1,343,164 USS 1,343,164 USS 1,343,164 USS 1,343,164 USS 1,343,164

OBJETIVOS OPERATIVOS

"PERSPECTIVA FINANCIERA"

UEN COADYUVANTES: Desarrollar e implementar un programa comercial de la línea de coadyuvantes de marca propia basado en el aumento y continuo desarrollo de las relaciones con los clientes, que le permita a la U E de Coadyuvantes facturar U$S 235.000. UEN SIRP:Desarrollar e implementar un programa comercial y logístico que nos permita facturar U$S 216.837 al 31/07/2011 (Tipo de cambio tomado U$S 3,92), o su equivalente en pesos de $850.000 a fecha de hoy (31/07/2010) UEN INSUMOS:Desarrollar e implementar un programa comercial y logístico que nos permita vender al 31/07/2011, la cantidad de unidades de insumos necesarios para facturar U$S 191.327 (Tipo de camnio tomado U$S 3,92) o su equivalente de a fecha de hoy (31/07/2010)

UEN FABRICACIÓN: Desarrollar un programa de ventas que nos permita facturar U$S 200.000 al 31/07/2011(Tipo de cambio tomado U$S 1 = $3,92)

UEN RREPRESENTACIONES: Diseñar un programa comercial de ventas de los productos de las empresas representadas que nos permita facturar U$S 7.000.000 hasta el 30/12/2010


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FICHA DE PROCESOS Nº 3: P.P.E.3 - PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS, DEBILIDADES,

OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS (ANÁLISIS F.O.D.A.). � Definición:

El análisis FODA es una herramienta que le permite a la empresa conformar un cuadro de su situación actual, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos definidos. El análisis FODA se practicará con un intervalo de seis meses. Fortalezas y debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia; Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia; recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Éste análisis organizacional, permite a la empresa tomar decisiones acerca de la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo.

� Responsable:

o Cada UEN debe presentar su propio FODA. o La Dirección en función de los FODA de cada UEN prepara el FODA

corporativo.

� Como:

o R. PE.003 – 001 FODA Corporativo o R. PE.003 – 002 FODA Representaciones o R. PE.003 – 003 FODA Coadyuvantes o R. PE.003 – 004 FODA SIRP

o R. PE.003 – 005 FODA Insumos

o R. PE.003 – 006 FODA Fabricación


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FICHA DE PROCESOS Nº 4: P.P.E. 4 – ENFOQUE EN CLIENTES Y MERCADOS

Clientes y Segmentos.

Los clientes de Balestrini y Cía. S. A. se encuentran distribuidos por provincia, y a su vez están agrupados o segmentados de la siguiente manera:

Segmentos de clientes:

• Segmento 1: Comercios:

o Agroquímicas: Por Ej. Lorenzati – El Álamo - Bustamante.

o Ferreterías:

o Vendedores de máquinas.

• Segmento 2: Productores:

o Grandes productores: por ejemplo: AGD, Producir

o Medianos productores

o Pequeños productores:

• Segmento 3: Contratistas:

o Grandes contratistas: por ejemplo: ASP

o Pequeños contratistas: Silvia Pérez, Welfi.

• Segmento 4: Compañías:

o Basf

o Bayer

o Syngenta

o Chemiplant

Perfil ideal por segmento:

• Segmento 1: Comercios:

Los comercios a los cuales apuntará la empresa serán aquellos que:

o Posean técnicos que asesoran a sus clientes, o los dueños son técnicos.

o Posean una política de asesoramiento a sus clientes considerada como

valor adicional.

o Posean algún interés en la parte de pulverización. Por ejemplo: Agroquímica

Toledo SRL.


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• Segmento 2: Productores:

Los productores que cumplen con el target al cual se dirigirá la empresa, poseen las

siguientes características:

o Son productores que trabajan muchas ha. (500 o más)

o Poseen la particularidad de estar preocupados por mejorar la calidad de sus

producciones.

o Abiertos a la incorporación de nuevas tecnologías. Trabajan con

herramientas de primer nivel.

o Poseen buena capacitación o conocimientos.

o Generalmente utilizan el servicio de asesoramiento técnico.

o La máquina pulverizadora es importante para ellos.

o Normalmente asociados a algún grupo temático por ejemplo: AACREA,

AAPRESID, CAMBIO RURAL, etc.

• Segmento 3: Contratistas:

Este segmento está compuesto por personas o empresas contratistas que:

o Les importa el asesoramiento técnico.

o Poseen la prioridad de realizarles trabajos de calidad a sus clientes.

o Enfoque centrado en el cliente.

• Segmento 4: Compañías:

o Laboratorios de primer nivel, por ejemplo: Bayer.

o Utilizan el desarrollo técnico como herramienta principal.

o Comercializan productos altamente diferenciados.

o Apoyan la comercialización de sus productos con esfuerzos de marketing.

o Pueden utilizar servicios como el SIRP.


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Obtención de Información Las fuentes de información de las que se vale Balestrini y Cía. para obtener información de mercado son:

* Visitas Directas: se atiende necesidades puntuales, pero se realiza un relevamiento general.

* Telemarketing: detección de oportunidades, y nivel de satisfacción.

* Servicio de post venta:

* Relaciones Públicas

* Encuestas de satisfacción de clientes

Gestión de las relaciones

Los contactos de los clientes con los miembros de Balestrini y Cía. se establecen mediante los siguientes canales:

* Visitas post-ventas del encargado del Depto comercial y/o personal comercial.

* Servicio técnico de post-venta

* Llamadas telefónicas por consultas técnicas, de precios, disponibilidad, etc.

* Visitas de clientes por compras de mostrados

* Correo electrónico

* Página web. Pone a disposición de clientes, actuales y potenciales, amplia información que incluye: Política de Calidad, línea de productos, listas de precios, información técnica, organigrama y funciones del personal, contactos de nuestras instalaciones (tel., mail, dirección, etc.)

Una vez por semana, en una reunión de ventas, el personal comercial hace una exposición de temas como: agenda semanal, avance en el cumplimiento de los objetivos; envío y seguimiento de presupuestos, resultados de las visitas técnicas o comerciales, proyectos de sistemas de pulverización, entregas, precios, competencia, etc. Toda la información obtenida de los medios indicados anteriormente, es analizada en las reuniones semanales de ventas. Estas reuniones permiten realimentar la mejora de las políticas comerciales, ya que de las reuniones comerciales surgen variados caminos para contactar al cliente con la solución a su inquietud.


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Análisis y Validación de la información El proceso de validación de la información está centrado en el análisis de los resultados del desempeño de las ventas del segmento; en función de ello, se buscan coincidencias o desacuerdos de las decisiones adoptadas, con la finalidad de extraer conclusiones y adoptar nuevos cursos de acción. Las encuestas de satisfacción, los presupuestos perdidos y las reuniones semanales de ventas, suministran datos que se emplean para reformular los cursos de acción.

Detección de nuevas oportunidades de negocio.

La implementación del planeamiento estratégico, genera un marco para tratar nuevas oportunidades de negocio, mediante la diversificación o bien al agregar una línea de productos, que se pueda comercializar con la estructura comercial disponible, o si es necesario generar un canal comercial alternativo. Ejemplo de esto, es desarrollo de sistemas especiales de pulverización, búsqueda de empresas comercializadoras de plaguicidas para representar, mejoras como el corte automático y el filtro para el Kit de Aplicación B240 – B360, búsqueda de aliados estratégicos como Bayer, Rizobacter, etc. para el SIRP.

Evaluación y mejora. Los procesos y procedimientos referidos están sujetos a las revisiones y mejoras continuas que establece el SGC ISO 9001:2008.

Capacitación

La capacitación y entrenamiento del personal de Balestrini y Cía. se planifica y se revisa y se anexará a la agenda de la Revisión por la Dirección para darle orden, fecha de iniciación, evaluación, etc. Las capacitaciones son de distinta naturaleza, desde capacitaciones técnicas como: electricidad, control de malezas y plagas, hidráulica, etc. hasta capacitaciones comerciales como: se ha recurrido en especialistas externos en técnicas de ventas, gestión y manejo de negocios. Internamente se capacita al personal para que responda a un modelo de comunicación tanto presencial, como telefónica o escrita (mail, cartas, etc.) y su aplicación es verificada por los respectivos supervisores.

� Responsable: Encargado de RR HH

� Como: o R. RH.021 – Matriz de Polivalencia


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Gestión de la cadena de comercialización

Balestrini y Cia. canaliza parte de sus operaciones comerciales a través de Distribuidores que atienden zonas específicas en Córdoba, y actualmente en el NOA. Los distribuidores son tratados como clientes especiales, por tanto se los escucha y consulta acerca de sus necesidades, para que la solución que les aportemos esté a la altura de sus expectativas. Reciben también servicios de asesoramiento de los productos de la empresa, catálogos y listas de precios. Los distribuidores de la empresa tienen distintos niveles de descuentos y bonificaciones, por ejemplo:

o Accesorios de pulverización:

o Comercios distribuidores: (son fuertes - nos compran bastante - en alguna

línea de productos y venden insumos a sus clientes) 20% de descuento.

o Comercios diferenciales: (comercializan nuestras líneas de productos pero

no venden insumos o sólo le dan un uso particular) 10% de descuento. Para

obtener 20% de descuento deben tener una facturación min de U$S 5.000.

o Comercios comunes y contratistas: 0% de descuento.

o Comercios nuevos: con una facturación de menos de $20000 al año 10% de

descuento.

o Servicio técnico:

o Comercios Distribuidores: Semillería Villa Retiro y Toledo: 10 % de

descuento.

o Clientes en general no posee bonificaciones.

• Coadyuvantes:

o Contratistas y productores: precio público.

o Todos los Comercios: precio mayorista.

• Kit de aplicaciones:

o Clientes en general: precio público.

o Compañias: Basf, Becker: 20% de descuento.

o Comercios Dsitribuidores: 10 % de descuento. Cerutti y Sito, Terella,

Lorenzatti Ruestch, Agr Toledo, Semillería Villa Retiro y Florensa.


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Asociaciones para optimizar el negocio

Balestrini y Cía brinda a clientes especiales como Bayer, Monsanto, Rizobacter, ASP, Prodeman, La etc. una política de precios diferenciada en cuanto a condiciones de pago y descuentos que se planifica según los beneficios que le puede aportar el negocio a la empresa, pensando siempre en formar o mantener relaciones a largo plazo.

Evaluación y mejora

Las relaciones con los distribuidores son analizadas y mejoradas continuamente en función a las oportunidades detectadas y en función al análisis del esfuerzo de venta llevado a cabo por los distribuidores.

Manejo de quejas y reclamos

Los reclamos de clientes internos o externos, son tratados como: NO CONFORMIDADES, por lo tanto, ante cualquier queja o reclamo que tome cualquier personal de Balestrini y Cía., debe ingresar al sistema el reclamo a través de una NO CONFORMIDAD, para darle el tratamiento correspondiente y para que el encargado del SGC lleve a cabo los controles correspondientes. Si al cliente no se le dio una solución inmediata, posteriormente se le debe comunicar la resolución final adoptada para solucionar su reclamo.

� Responsable de control:

Encargado del SGC

� Responsable operativo (de ingresar una OBS. Ó una NO CONF. al sistema) :

Cualquier integrante del personal de Balestrini y Cía.

� Como: o PR. SG. 003 – Control de No Conformidades y Acción Correctiva.


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FICHA DE PROCESOS Nº 5: P.P.E. 5 – ESTRATEGÍA CORPORATIVA

� Definición:

Es la adopción de los distintos cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para el logro de los objetivos estratégicos.

� Responsable: Presidente

� Como: o R. PE.004 – Estrategia Corporativa

FICHA DE PROCESOS Nº 6: P.P.E. 6 – EVALUACIÓN Y MEJORA CORPORATIVA

� Definición:

El tablero de control es una herramienta, cuyo objetivo y utilidad básica para la empresa será diagnosticar adecuadamente la situación que ésta enfrenta. Se completará con un conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa. El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información serán la base para mantener un buen control del logro de los objetivos estratégicos. El Tablero indicará a través de colores, las alarmas que se interpretarán como el disparador para la toma de decisiones.

� Responsable de Control

Balestrini Luis:

� Responsable Operativo:

Alejandra Bortolleto

� Como: o R. SG.016 – Tablero de Gestión


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PROCESOS DE DESARROLLO DE PLANES OPERATIVOS

FICHA DE PROCESOS Nº 6: P.P.O.1 - PROCESO DISEÑO DE PLANES E IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS � Definición:

En función de los Objetivos estratégicos que determina la Dirección, los responsables de cada UEN, deberán construir los planes operativos con los cuales pretenden alcanzar los objetivos definidos. Deberán preparar estimaciones o pronósticos de ventas para cada producto y por cliente. Conjuntamente tendrán que entregar un presupuesto de gastos, el cual debe ser revisado por la Administración, y en función de ello se aprobarán los recursos que solicitan las UEN.

� Responsable:

El encargado de cada UEN

� Como: o R.PE.005 – 001: Estimac de vtas Representac Ipesa o R.PE.005 – 002: Estimac de vtas Representac Cheminova o R.PE.005 – 003: Estimac de vtas Representac de Agromax o R.PE.005 – 004: Estimac de vtas Representac Coadyuvantes o R.PE.005 – 005: Estimac de vtas SIRP 1 o R.PE.005 – 006: Estimac de vtas SIRP 2 o R.PE.005 – 007: Estimac de vtas Insumos o R.PE.005 – 008: Estimac de vtas Fabricación


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Ejemplo de planilla de Estimación o pronóstico de venta de las UEN, en este caso el SIRP.

Chequeo Máq. Autopropulsada

Chequeo Máq. de Arrastre

Instalaciones Varias

Calibración de Computadora y Puesta a Punto

Servicio de Capacitación

Horas de trabajo

Reparación de Bombas

Km de Recorridos

Venta de Insumos

Venta de Fabricación

Venta de Tecnología

PRODUCTO MARCA Ago Plan Ago Real Sep Plan Sep Real Oct Plan Oct Real

Chequeo Máq. Autopropulsada SIRP 10 2 10 - 12 -

Chequeo Máq. de Arrastre SIRP 1 1 1 - 3 -

Instalaciones Varias SIRP - 2 - - - -

Calibración de Computadora y Puesta a Punto SIRP 1 2 - - - -

Servicio de Capacitación SIRP - - - - - -

Horas de trabajo SIRP - 6 - - - -

Reparación de Bombas SIRP - - - - - -

Km de Recorridos SIRP - 740 - - - -

Venta de Insumos SIRP - 10 - - - -

Venta de Fabricación SIRP 3 10 - - - -

Venta de Tecnología SIRP - 1 - - - -

TOTAL 15 774 11 - 15 -

ESTIMACION DE VENTASSIRP 2

Plan de ventas 2010

Totales RTC

R.PE.005 - 006

VERSION : 9/4/10


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FICHA DE PROCESOS Nº 7: P.P.O.2 - PROCESO DE ALINEACIÓN, DEFINICIÓN DE INDICADORES,

EVALUACIÓN Y MEJORA � Definición:

Los encargados de cada UEN deben presentar mensualmente la evolución de los planes operativos. Dicho trabajo será formalizado a través del uso tableros de gestión. En los mismos, se definirán:

* Los objetivos específicos, aquí los encargados de cada UEN, deberán definir que objetivos operativos plantearse, para cumplir con el Objetivo que definió la Dirección de Balestrini y Cía. Cuando hablamos de que objetivos plantearse, estamos hablando de que los encargados de las UEN definan una guía para la acción, que les ayude a dar prioridades y a focalizarse en cumplir con lo que se creyó será lo mejor para obtener los resultados esperados, además los objetivos les permitirán legitimar la asignación de recursos, o sea, con los objetivos van a poder justificar el gasto en el cual incurren para alcanzar los resultados esperados.

* Los indicadores serán los parámetros que se utilizarán para la medición del logro del/os plan/es a favor de cumplir con los objetivos estratégicos. Se utilizará el mecanismo de semáforo o luces de alarma para llevar un control visual del éxito o fracaso del plan/es. Dentro del marco del S.G.C. la Dirección realiza evaluaciones formales, documentadas y periódicas de carácter semestral anexando las evaluaciones a la Revisión por la Dirección, donde el responsable de S.G.C. reporta cual es el estado de evolución de los índices o indicadores que se eligieron para controlar o medir el desempeño de la calidad en vista de la satisfacción del cliente y del cumplimiento de los objetivos operativos que son el escalón hacia el cumplimiento hacia los objetivos estratégicos de la empresa.

* Interrelación con otras áreas. Las UEN tienen como fortaleza la sinergía, es decir, gracias a la integración que se fue moldeando en la empresa, las UN pueden alcanzar resultados que por sí sola no alcanzarían, por lo tanto, cuando una unidad de negocio planifica su acción, debe tener en cuenta el alcance de la unidad de negocio con la cual se integre. Esto permite que todas las UN estén focalizadas en el mercado y en las necesidades de los clientes internos y externos.

* Fechas de inicio y finalización de los planes.

* Inductores, Son los elementos impulsores del desempeño. Su propósito es generar el comportamiento (movimiento o acción) adecuado para el logro de los objetivos estratégicos. Los responsables de cada UEN deberán implementar para el logro de los objetivos definidos por la Dirección un inductor que los movilice y enfoque hacia el logro de los objetivos planificados.

* Iniciativas, serán las actividades, programa o proyectos (acciones concretas) que se llevarán a cabo para el logro de los objetivos.


21

* Observaciones, los encargados de cada UEN deberán realizar y presentar un análisis del resultado ya sea porque se alcanzó el objetivo o porque no se alcanzó. Se cual sea el caso se deberá discutir el resultado y procesar la información obtenida para en el peor o mejor de los casos se puedan presentar nuevas opciones de mejoras. Uno de los puntos clave de las revisiones periódicas o análisis, consiste en estudiar los datos, comparar tendencias con los períodos anteriores y trazar metas de mejora de los indicadores. Estas observaciones servirán en las auditorias periódicas que realiza el encargado del S.G.C. para verificar el cumplimiento de las metas trazadas y desviaciones ocurridas en el período, conocer las causas que generaron las desviaciones y proponer e implementar las acciones correspondientes para revertir la situación.

� Responsable:

El encargado de cada UEN

� Como: o R.SG.016-001 Tablero de Agroquimicos. o R.SG.016-002 Tablero de Gestión – Coadyuvantes o R.SG.016-003 Tablero de Gestión – SIRP 1 o R.SG.016-003 Tablero de Gestión – SIRP 2 o R.SG.016-004 Tablero de Gestión – Fabricación o R.SG.016-005 Tablero de Gestión – Insumos


22

AREA / PROCESO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Nº OBJETIVOS ESPECIFICOS INDICADORES Peligro Precaución MetaRESULTADO

AGOSTORESULTADO SETIEMBRE

3

Facturar $ 190,000 en concepto de venta de repuestos para máq. Pulverizadoras al 31/07/2011 por cada móvil

Monto de facturación por la venta de repuestos para la campaña 2010-2011

$ 170,000 $ 185,000 $ 190,000 $ 18,278.00 $ 25,814.50

5vender como mínimo 300 lts de Lim Pul 12 al 31/07/2011 por cada móvil

lts vendidos y facturados de Lim Pul 12

280 290 a 299 300 1 2

SIRP 2

4Vender 2500 unidades de pastillas

por cada móvil al 31/07/2011

Unidades de pastillas vendidas

para campaña 2010-2011

2250 2300 2500 161 920

$ - $ 4,755.00 $ 72,000 $ 77,000 $ 80,000

12125 150 7

Responsable de control de la evolución del plan: Cristian Macris

Desarrollar e implementar un programa comercial y logístico que nos permita facturar U$S 216.837 al 31/07/2011 (Tipo de cambio tomado U$S 3,92), y al mismo tiempo, desarrollar la percepcion de bajo costo y justo a a tiempo del SIRP posicionandonos como el departamento de mantenimiento y solucion de problemas relacionados a la aplicacion

1

Realizar al 31/07/2011 como mínimo 300 servicio de inspección

en todo el país en total )sirp 1 y sirp2

cant. De chequeos/año

100

2

Facturar al 31/07/2011 $ 160,000 entre los 2 SIRP, en concepto de

reparaciones e instalaciones varias .

Monto de facturación

campaña 2010-2011

PERÍODO DE CONTROL:

Responsable Operativo del plan: Cristian Garis

R.SG.016 - 003 Tablero de Gestión SIRP 2VERSION : 9/4/10


23

Segunda parte del Tablero de Gestión. La parte más importante de esta parte del tablero es la definición de los inductores e iniciativas a realizar. Tercera parte del Tablero de Gestión. En esta tercera parte del tablero se detallan las acciones que se planearon realizar como inicativas, las cuales para simplificar el proceso de pensamiento se definió a través de preguntas: quien?, cuando?, donde?, como?, porque?. Por último, el plan de trabajo y las acciones propiamente dichas son evaluadas a través de los resultados obtenidos en el período considerado y debe anotarse como “Observaciones”, las desviaciones y causas que motivaron un cambio en los resultados esperados. Las acciones que se lleven a cabo, y que responden a la pregunta “como” del tablero de gestión, están descriptas en un planning de operaciones.

INTERRELACIÓN CON OTRAS ÁREAS

Fecha de Finalización

INDUCTORES INICIATIVAS quien? cuando?

Cristian Garis viernes 11/06/09

Cristian Garis antes del 30/06



MKT mail, ventas tel, campo SIRP.

en la venta y post servicio

Campo SIRPReuniones técnicas + asesoramiento durante y post servicio

Campo SIRP post servicio

desarrollo de una logistica de abastecimiento de INS. A SIRP

planificación de necesidades y compras (disponibilidad para cumplir con la entrega a tiempo), stock en movil, conocmiento de equipos, datos de planilla de pedidos

SIRP y almacen y compra

GESTION DEL DPTO DE MANTENIMIENTO DE

NUESTROS CLIENTES

Idem anterior, en realidad las iniciativas se harán en forma complementaria entre estos

dos obj.

GESTION DEL DPTO DE MANTENIMIENTO DE

NUESTROS CLIENTES

Plan para la gestión del depto de

mantenimientoMKT

donde? como? por que?Nº DE OBS.

OBSERVACIONES

oficina 1) Plan Logístico 1

oficina 2) Presupuesto 2

oficina 3) Diseño de la Oferta 3

oficina 4) Plan de Comunicación 4

oficina y a campo 1) Plan de Comunicación 1

oficina y a campo2) Plan de asesoramiento a clientes in situ

2

para el campo 3) Plan de promoción de ventas 3

oficina y a campo 3

Es la UEN que mejor posiciona estratégicamente a la empresa

Es la UEN que mejor posiciona estratégicamente a la empresa


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Ejemplo de planning para la UEN SIRP

R.SG.016 - 003 Tablero : SIRP 2

VERSION : 9/4/10 PLANNING 2010-2011

Clasificación de Tareas Color Previsto:Se completóQuedó IncompletaNo se realizó

Número Responsable JUL'10 AGO '10 SEP '10 OCT '10 NOV '10

123

4

5

6

7

8

9 MKT10 MKT11 MKT12 MKT

PLANNING 2010 - 2011Iniciativas / Actividades

UEN - SIRPPlan logístico

Criterio de Segmentación y definición de clientesArmar un mapa c/ base de datosDefinir clientes cabeceras de playaDeterminar corredores operativos (ruta de clientes principales y secundarios)Armar lista de clientes por ruta por corredor p/ org. Gira

Ficha de contactos de los que integren la lista Presupuesto

Planilla de presupuestos (todo: costo tel. llamada + sms, viaje, chata, etc.) - Flujo de Fondos SIRP (análisis de tiempo y movimientos, costos ocultos)

Diseño de Oferta

Aplicar Plan de incorporación, reactivación, recuperación de clientes Premium (Empresas productoras, productores de punta y contratistas)

Plan de comunicación

Plan de e mail Plan de comunicación con SMSPlan de comunicación telefónica - Página web

13Plan de visitas (Determinar clientes de la gira. Contactarlos, planificar visita y diseño de MKT


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DOCUMENTACION DE APOYO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

1 - PR. SG. 002 – Proc. para la Elaboración de Procedimientos � Definición:

Este procedimiento consiste en la Emisión, Control, Modificación y Distribución de Procedimientos, e Instrucciones de Trabajo. El Planeamiento estratégico se ha incorporado dentro del Sistema Integrado de Calidad. El proceso de comunicación (Difusión y aceptación de los objetivos, estrategias y planes), se llevará a cabo a través del procedimiento PR. SG. 002. La transmisión o difusión de la misión, visión, valores, política de calidad y objetivos estratégicos se ve favorecida por el permanente contacto personal de la Dirección con los distintos niveles de los empleados, hecho que fomenta el contacto directo. Así mismo, de forma complementaria, estos conceptos están exhibidos mediante cuadros y mensajes escritos en distintos lugares de las instalaciones de la empresa. La empresa al finalizar una campaña e iniciar una nueva, planifica una jornada de tres días fuera del ámbito de la oficina, donde se exponen los resultados finales de la campaña, los encargados de las UEN comentan las causas de las desviaciones, con la finalidad de que sean indicadores a tener en cuenta para la próxima campaña y la forma en que se resolvieron. Seguido, la Dirección presenta los Objetivos para la nueva campaña y los encargados de cada UEN deben trabajar en la determinación de los objetivos específicos que se determinarán para alcanzar los Objetivos corporativos y de las posibles estrategias que se pueden emplear para el cumplimiento de los Objetivos.

2 - PR. SG. 003 – Control de No Conformidades y Acción Correctiva.

� Definición:

Este procedimiento consiste en evaluar el éxito o fracaso de los planes implementados, a través del monitoreo de los mismos. El monitoreo de la evolución de los planes, tiene como objetivo estar alerta a las posibles desviaciones, para poder contrarrestarlas con a través de correcciones y mejoras. Como ya se mencionó anteriormente, el Planeamiento estratégico se ha incorporado dentro del Sistema Integrado de Calidad. El proceso de Gestión de la Calidad (Evaluación y Mejora de las Desviaciones), se llevará a cabo a través del procedimiento PR. SG. 003 – Control de No Conformidades y Acción Correctiva.


26

3 - GESTIÓN DE RESULTADOS � Definición:

Para facilitar la toma de decisiones estratégicas por parte de la Dirección, se presentará información pertinente que sirva para tal propósito a través de una modalidad gerencial, o sea, se mostrará la evolución de los planes operativos en función del logro de los Objetivos Estratégicos a través gráficos y planillas dinámicas que muestren el desempeño de la empresa en cuanto a la evolución de las ventas, canales de distribución, satisfacción del cliente, etc. en los últimos tres años. La evolución y discusión del resultado de los planes diseñados e implementados para el logro de los objetivos se coordinará y se anexará a la agenda de la Revisión por la Dirección. Cada sector de la empresa será monitoreado en su rendimiento y en el cumplimiento de sus premisas a través de la verificación sistemática llevada a cabo por el encargado del S. G. C. pero cuya aprobación y/o posibles modificaciones la realiza la Gerencia General. Si dentro de estas auditorías se encuentran desvíos, éstos se corrigen sistémicamente por los mecanismos explicitados en el documento de Gestión de Acciones Correctivas y Preventivas (PR. SG. 003 – Control de No Conformidades y Acción Correctiva). Este documento cierra el círculo de los canales de resolución de problemas y/o desviaciones. Los resultados se evaluarán con las presentaciones que realice cada UEN.

� Responsable de Aprobación de los Planes Balestrini Luis:

� Responsable Seguimiento Operativo: Cristian Macris

� Responsable Seguimiento SGC: Bortoletto Alejandra Balestrini Paola

� Como: o Evaluación Corporativa: R. GG.004 – Ventas por artículo por separado

o Evaluación por UEN: o R. SG. 016 – 001 – Tablero de Agroquímico o R. SG. 016 – 002 – Tablero de Coadyuvantes o R. SG. 016 – 003 – Tablero de SIRP 1 o R. SG. 016 – 003 – Tablero de SIRP 2 o R. SG. 016 – 004 – Tablero de Fabricación o R. SG. 016 – 005 – Tablero de Insumos

� Cuando:

o PR. GG. 001 – Revisión por la Dirección


27

RESULTADOS Satisfacción del cliente

Para determinar el grado de satisfacción de los clientes se dispone de los siguientes medios: la visita regular o el llamado post venta de los técnicos o del personal comercial, y la encuesta de satisfacción de clientes por cada servicio realizado. Por otro lado, el personal de almacén se encarga de encuestar y analizar el tiempo de entrega de la mercadería solicitada por los clientes.

RELACION Q ENCUESTA/ Q SERVICIOS

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Ago-10

Sep-10

Oct-10

Nov-10

Dic-10 Ene-11

Feb-11

Mar-11

Abr-11

May-11

Jun-11

Jul-11

M ESES

%

Satisfaccion del cliente en SIRP

90%

92%

94%

96%

98%

100%

2003/2004 2004/2005 2005/2006 2006/2007 2007/2008 2008/2009 2009/2010 2010/2011

% s

atis

facc

ion


28

Tiempo de entrega de la mercadería solicitada por los clientes.

En campañas anteriores, padecimos la deficiencia del transporte. Los pedidos despachados hacia el NOA no llegaban antes de 36 a 48 hs. sin considerar que los depósitos de las compañías de transporte de línea (colectivos) no son para nada ordenados y a razón de ello, es común que la mercadería no sea descargada en el lugar de destino. Con el transporte de línea de Córdoba (colectivos), sucede exactamente lo mismo. Por otro lado los transportes como comisionistas no tienen frecuencia diaria, tampoco tienen un radio de cobertura extenso y el costo del transporte es elevado. Por otro lado, también se realizaron envíos con Correo Argentino, OCA y Andreani, pero la solución no fue la que buscamos, si bien con el correo se puede llegar a cualquier punto del país, lo que para nosotros es una ventaja, y el tiempo de entrega no es el que buscamos, pero tampoco nos aleja demasiado de nuestro objetivo. Luego de un trabajo de búsqueda y evaluación de transportes, para la campaña 2010-2011 trabajaremos con la empresa Lencioni en Cba.; por el motivo de que nos aseguran entregar la mercadería a un costo razonable, rápidamente y se aseguran la carga. Este transporte se utilizará principalmente en la UEN Representaciones. Para entregas al NOA, trabajaremos con transporte La Sevillanita. Las ventajas son las mismas que nos ofrece Lencioni. Lo utilizaremos para las UEN de Insumos y Coadyuvantes. Para la campaña 2010-2011, utilizaremos el correo como transporte, y seguiremos desarrollándonos con Lencioni y La Sevillanita.

TENDENCIA X CAMPAÑA VS. OBJETIVO

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

2003/04 2004/05 2005/06 2006/07 2007/08 2008/09 2009/10 2010/11 2011/12

CAMPAÑA

OBJETIVO


29

Cada UEN mostrará la evolución de los planes operativos a través gráficos y planillas dinámicas que muestren el desempeño de la empresa en cuanto a la evolución de las ventas, canales de distribución, satisfacción del cliente, etc. en los últimos tres años. A modo de referencia se presentan los resultados de uno de los SIRP, pero la presentación que haremos de los resultados es similar en todas las demás UEN. La Dirección ha determinado que existiendo un mercado tan grande como es el de las máquinas pulverizadoras, se debe irremediablemente aumentar la participación de mercado de la UEN SIRP. Es por la misma razón, además de una necesidad financiera, que el objetivo de facturación para la campaña 2010-2011 se ha casi duplicado con respecto a la campaña anterior (2009-2010).

HISTORIAL DE FACTURACIÓN DEL SIRP

$ 259,842.23$ 319,220.19

$ 38,579

$ 90,962$ 161,182

$ 122,069

$ 64,350

$ 141,211

$ 0

$ 100,000

$ 200,000

$ 300,000

$ 400,000

$ 500,000

$ 600,000

$ 700,000

$ 800,000

$ 900,000

03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10 10/11CAMPAÑAS

$ F

AC

TU

RA

CIÓ

N

FACTURACIÓN ANUAL

OBJ. 2010-2011


30

Presentación Gráfica de Indicadores Como habíamos mencionado anteriormente los encargados de cada UEN deben presentar mensualmente la evolución de los planes operativos. Dicho trabajo será formalizado a través del uso tableros de gestión. En este caso la referencia es R.SG. 016 - 003 - Tablero de Gestión SIRP 2 En los tableros de gestión, cada encargado tiene detallado el objetivo estratégico y el objetivo específico para el área. Se utilizarán indicadores como parámetros para la medición del logro del/os plan/es a favor de cumplir con los objetivos estratégicos. Cada indicador es medido y presentado a quien controla en forma de gráfico como se demuestra abajo:

Si bien el objetivo a cumplir en la UEN SIRP para la campaña 2010-2011 es de realizar 300 servicios entre ambas unidades móviles, cada técnico se pone su propio objetivo personal u operativo teniendo en cuenta que desde los meses de Julio hasta febrero son los meses de mayor demanda, cayendo bruscamente en los restantes meses. Es por ello que la meta es variable. A continuación se detalla el mismo indicador (cantidad de servicios realizados), pero con una escala anual, con la sumatoria de ambos móviles por campaña

RESULTADO vs META SERVICIOS REALIZADOS MENSUAL

7

12

15

21

31

21

16

0

5

10

15

20

25

30

35

Ago-10 Sep-10 Oct-10 Nov-10 Dic-10CAM PAÑA '10 - '11

CA

NT

IDA

D D

E S

ER

VIC

IOS

CANTIDAD DE SERVICIOS

META


31

Hasta el momento veníamos creciendo en cantidad de servicios alrededor del 13,60% (real) con respecto a campañas anteriores (aumentamos de 169 a 192 servicios), pero estábamos un 25% abajo con respecto a lo planificado (240 servicios planificado y 192 servicios reales realizados). Para la campaña 2010-2011 se trabajará para incrementar la cantidad de servicios en un 56.25% (pasar de realizar 192 servicios a realizar 300) y eliminar el 25% de falla en la planificación con respecto al año pasado logrando realizar 300 servicios que fue lo que se planificó. En el primer mes de la campaña 2010-2011, se realizaron 23 servicios, con lo cual si realizamos una proyección, suponiendo que se mantendrá el nivel de servicios realizados, estaremos cerca de cumplir con el objetivo propuesto. Indicador de facturación, sin tener en cuenta los servicios de Inspección, Diagnóstico y Puesta a Punto La UEN SIRP tiene un objetivo financiero que se divide en: monto de facturación por la realización de servicios de Inspección, Diagnóstico y Puesta a Punto y monto de facturación por la venta de insumos y repuestos de pulverización, coadyuvantes, pastillas,

CHEQUEOS REALIZADOS vs META ANUAL

23

169192

300

240

200

0

50

100

150

200

250

300

350

08-'09 09-'10 '10-'11 '11-'12 '12-'13 '13-'14 '14-'15 '15-'16CAMPAÑAS

SERVICIOS REALIZADOS'10-'11META

META vs RESULTADO CAMPAÑA '10-'11 SIN SERVICIOS

$ 97,612.16

400000 400000 400000 400000 400000

$ -

$ 50,000

$ 100,000

$ 150,000

$ 200,000

$ 250,000

$ 300,000

$ 350,000

$ 400,000

$ 450,000

'10-'11 '11-'12 '12-'13 '13-'14 '14-'15 '15-'16CAMPAÑAS

FA

CT

UR

AC

IÓN

TOTAL $ SIN SS - SIRP

METAS S/ SS


32

reparaciones e instalaciones. El anterior gráfico muestra la facturación anual en los productos recién mencionados que no son chequeos. Resultados de rentabilidad El objetivo de la campaña 2010-2011, tiene una fuerte inclinación financiera, debido a que la UEN SIRP necesita cumplir con la meta determinada de rentabilidad, para poder invertir en mejorar cada vez más el servicio. En lo que va de los primeros dos meses de la campaña la rentabilidad es del 22% promedio.

RENTABILIDAD SOBRE VENTAS

30%

22%

32%

45%

35% 40%

0%

5%10%

15%

20%

25%30%

35%

40%45%

50%

08-'09 09-'10 10-'11CAMPAÑAS

% R

EN

TA

BIL

IDA

D P

RO

ME

DIO

A

NU

AL

Rentabilidad promedioanual SIRP 2

META RENTABILIDADANUAL


33

Participación del mercado El anterior gráfico muestra la curva de participación de mercado pretendida y la real. Si proyectamos los trabajos que podemos realizar en el año lograremos aumentar nuestra participación en el mercado de 0,54% (campaña 2009-2010) a 0,87% logrando el objetivo que nos propusimos alcanzar. Tener una participación de 0,87% significa realizar 300 servicios que es lo mismo que decir que se atendieron 300 máquinas de un total de 34435 máquinas que hay en la Argentina.

CAMPAÑAS 08-'09 09-'10 10-'11 11-'12 12-'13 13-'14TOTAL MÁQ. PULV. PAÍS 31915 33315 34435

OBJETIVO EN CANT. DE MÁQ. 170 220 300PARTICIPACIÓN PRETENDIDA 0.53% 0.66% 0.87%

PARTICIPACIÓN REAL EN CANT. DE MÁQ. 160 180 23PARTICIPACIÓN REAL EN % 0.50% 0.54% 0.07%

6.25% 22.22% 1204.35%0.03% 0.12% 0.80%DIFERENCIA PART.

DIFERENCIA

PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE PULVERIZADORES

0.66%

0.87%

0.53%

0.50%

0.07%

0.54%

0.00%

0.10%

0.20%

0.30%

0.40%

0.50%

0.60%

0.70%

0.80%

0.90%

1.00%

08-'09 09-'10 10-'11 11-'12 12-'13 13-'14CAMPAÑAS

% D

E P

AR

TIC

IPA

CIÓ

N

OBJ. DE PART. DE MERC. EN % PARTICIPACIÓN REAL EN %


34

Resultados Corporativos Si bien el contexto económico-político de los últimos tres años fue adverso para el mercado agropecuario, principalmente en el 2009 debido a que en ese año se sintió el efecto climático por la sequía y el desaliento a la producción e inversión por parte de los productores como del coletazo producido por la denominada “Ley 125”, se pudieron incrementar los importes históricos de ventas. Por el momento haciendo una proyección de las ventas de los primeros dos meses de la campaña se presume se llegará bien a la facturación de los $2.000.000. Uno de los factores que incrementaron las ventas fue la apertura y desarrollo de la región NOA; además de la implementación de una estrategia comercial mucho más agresiva pero con foco en el cliente, buscando fidelizar a los mismos, entendiendo como fidelizar en escuchar al cliente y trabajar para conseguir lo que ellos necesitan.

TOTAL DE VENTAS POR CAMPAÑA EN PESOS

$ -

$ 500,000

$ 1,000,000

$ 1,500,000

$ 2,000,000

$ 2,500,000

2002-03

2003-04

2004-05

2005-06

2006-07

2007-08

2008-09

2009-10

2010-11

Campaña

Mo

nto

s

DISTRIBUCION VENTAS TOTALES

$ -

$ 10,000

$ 20,000

$ 30,000

$ 40,000

$ 50,000

$ 60,000

$ 70,000

$ 80,000

$ 90,000

$ 100,000

INSUMOS SIRP 1 SIRP 2 AGROQUIM COMISION OTROS INGR FABRICAC

AGOSTO

SETIEMBRE


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La estructura de costos de la empresa, se vuelve peligrosa en la distribución de gastos de personal, así mismo se está evaluando implementar una estrategia de incorporar personal que permita explotar las ventas, o sea, se busca llevar los costos fijos al máximo posible, pero a su vez se busca el máximo aprovechamiento de ellos a través de una estrategia comercial más agresiva debido a que en todas las UEN se ha determinado aumentar su participación en el mercado.

DISTRIBUCION COSTOS

$ -

$ 10,000

$ 20,000

$ 30,000

$ 40,000

$ 50,000

$ 60,000

G.COMERCIALIZ

G DISTRIBUC G PERSONAL G ADMINIST G LOCAL G FINANCIAC C. VARIABLE IMPUESTO INVERSIONES

Serie1

Serie2


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Resultado del Índice de Liquidez Uno de los factores más preocupantes para la empresa y que desestabiliza su situación financiera en el corto plazo, es la UEN SIRP, FABRICACIONES e INSUMOS. El SIRP consume efectivo para su movilidad y para tener el stock necesario en el móvil, pero las cobranzas de los trabajos, y en algunos casos la baja magnitud de los montos de facturación, ocasionan un desequilibrio en la situación financiera de la empresa. Para solucionar este problema de defasaje financiero, se implementaron estrategias comerciales como realizar descuentos por pronto pago, o sea, al cliente que pague en efectivo o al corriente, se le bonifican kilómetros de recorrido o se bonifican insumos. La UEN FABRICAIONES, obliga a que la empresa deba estoquearse con los insumos y materiales necesarios para la fabricación de los equipos de pulverización en la línea de


37

siembra, lo cual lleva a que se compre mercadería que está sin rotación en el inventario por uno, dos o más meses sin movimientos; pero al momento de la cobranza el índice financiero se recupera positivamente debido al flujo de ingresos que se obtienen. La desventaja es que desde que se compra la mercadería hasta que finalmente se cobra la venta, pueden pasar 120 días o más. Para acortar la brecha de tiempo que desfavorece la situación financiera de la empresa a corto plazo, se implementaron estrategias comerciales como cobrar el total de la facturación en distintos porcentajes por ejemplo cobrar el 20% al momento de la entrega, 25% a 30 días y el resto a 60 o 90 días dependiendo del cliente. Resultado de Cobranzas

El gráfico de arriba demuestra el resultado de las estrategias comerciales que anteriormente se comentaron se implementaron para mejorar la capacidad financiera de la empresa en el corto plazo, a través de estrategias que nos permitieran hacernos de efectivo que cubrieran las deficiencias financieras a corto plazo.


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Rentabilidad de la Empresa.

El objetivo para la campaña 2010-2011 es lograr una rentabilidad del 20% después de impuestos y sostenerla en el tiempo, que es lo que más le ha costado a la compañía. La estrategia y los planes de acción que se implementaron para la campaña 2010-2011 tienen como finalidad llegar a la rentabilidad deseada y mantenerla en el tiempo.

r.pe.001 - manual de planeamiento estratÉgico de apoyo/caso modelo... · 2013. 7. 11. · r.pe.001...

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