roure capitulo_2

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CAPTULO II.

CONCEPTOS SOBRE LA GESTIN POR PROCESOS.

2.1. Proceso.

Definicin: Se considera proceso al conjunto de actividades mutuamente relacionadas,

que transforman insumos (elementos de entrada), agregndoles valor en cada una de las

actividades que se llevan a cabo, convirtindolos en productos y servicios (elementos de

salida), que satisfacen unas necesidades explicitas de clientes.

Fig. 2 Esquema grafico de la secuencia de los componentes de un Proceso

Los procesos tienen tres caractersticas importantes:

a) Generalmente son transversales en la organizacin jerrquica y en las grandes

divisiones funcionales de la empresa (estudios, produccin, marketing, ventas,

finanzas, personal, planificacin, compras, etc.)

b) Cada proceso tiene una salida global nica.

c) Cada proceso tienen un cliente que puede ser interno o externo.

En general, todo proceso debe poder ser representado mediante un diagrama de

flujo. De igual manera su rendimiento debe poder medirse.1

Clasificacin de los Procesos

1 www.gestiopolis.com

RETROALIMENTACION

8

No todos los procesos tienen la misma influencia sobre la satisfaccin de los

clientes, en los costos, en la estrategia, en la imagen corporativa o en la satisfaccin del

personal. Segn estos aspectos se presenta la siguiente clasificacin:

- Procesos Estratgicos: Son los que permiten definir y desplegar las estrategias y

objetivos de la organizacin. Estos procesos son genricos y comunes a la mayor

parte de negocios (marketing, planificacin y seguimiento de objetivos, vigilancia

tecnolgica, evaluacin de la satisfaccin de los clientes). Sin embargo, son muy

diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Los procesos

estratgicos intervienen en la visin de una organizacin. Por ejemplo, una empresa

de consultora que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada

capacitacin de sus consultores, los procesos de formacin y gestin del

conocimiento deberan ser considerados estratgicos. Contrariamente, en otra

empresa de consultora centrada en la prestacin de servicios soportados en

aplicaciones informticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informticas

para la prestacin de servicios ser considerado estratgico.

- Procesos Clave: Son los que aaden valor para el cliente o inciden directamente en

su satisfaccin o insatisfaccin. Tambin se pueden considerar como procesos clave

aquellos que, aunque no aadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Los

procesos clave intervienen en la misin, pero no necesariamente en la visin de la

organizacin. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avin, el

mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por la seguridad, el confort

para los pasajeros, la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de

mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en

los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de

formacin. De igual modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en

empresas de distribucin comercial, por su influencia en los resultados econmicos

y los plazos de servicio, mientras que compras puede ser considerado proceso de

apoyo en una empresa servicios.

- Procesos de Apoyo: Son los necesarios para el control y la mejora del sistema de

gestin. Normalmente estn muy relacionados con requisitos de las normas que

establecen modelos de gestin. Estos no intervienen en la visin ni en la misin

9

de la organizacin. Por ejemplo, son procesos de apoyo: Control de la

documentacin, Auditoras internas, Gestin de productos no conformes, etc.

Principios de los Procesos:

Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de

gestin (en los que entra y sale informacin).

Los procesos existen en cualquier organizacin aunque nunca se hayan identificado

ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cmo lo hacemos.

En una organizacin, prcticamente cualquier actividad o tarea puede ser

encuadrada en algn proceso.

No existen procesos sin un producto o servicio.

No existe cliente sin un producto o servicio.

No existe producto o servicio sin un proceso.2

2.2. Gestin por procesos.

Definicin.- La Gestin por Procesos se basa en la modelizacin de los sistemas como

un conjunto de procesos interrelacionados mediante vnculos causa-efecto. El propsito

final de la Gestin por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organizacin

se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfaccin de todas

las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en

general).3

2 y 4 www.gestiopolis.com

10

Organizacin

Clientes:

- Calidad

- Fidelidad

- Satisfaccin

Competidores:

- Innovacin y desarrollo

- Imagen de Marca

- Posicionamiento

Proveedores:

- Alianzas estratgicas

- Calidad concertada

Personal:

- Seguridad laboral

- Desarrollo personal y profesional

- Satisfaccin del personal

Accionistas:

- Productividad

- Costes

- Rentabilidad

- Crecimiento

Sociedad:

- Respeto al Medioambiente

- Impacto en la sociedad

- Imagen corporativa

Fig. 3 Partes interesadas de la Gestin por procesos

Fuente: www.gestiopolis.com

La Gestin por Procesos se considera una metodologa para la administracin y

mejora de los procesos de la compaa, dicha metodologa tiene cuatro fases:

- Identificacin.- cuyos objetivos son identificar e interrelacionar los procesos de

la compaa, y seleccionar que procesos han de mejorarse por considerarse

crticos para la consecucin de su visin y objetivos. En esta fase solo participan

los altos directivos de la compaa que debern definir la compaa en trmino

de procesos, seleccionar los procesos a mejorar, nombrar responsables y equipos

de los procesos y establecer objetivos para cada proceso.

- Planificacin.- Participa el responsable y su equipo de proceso, para analizar la

situacin actual de los procesos y preparar un diseo adecuado. Aqu se define

las necesidades del proceso y de sus clientes, se establecen indicadores, se

analiza y mejora el proceso.

- Transferencia.- Su propsito es transferir a la lnea el proceso mejorado.

Participa el responsable y su equipo. Se identifican y analizan los problemas

potenciales y se establece e implanta un plan de accin.

11

- Gestin operacional.- Se debe verificar que se satisfaga los requerimientos de

los clientes y de la compaa, y comprobar que el proceso se desarrolla con los

mnimos costes. Participa el responsable, su equipo y toda persona involucrada

en el. Aqu el proceso se debe poner bajo control, se revisa peridicamente y se

mejora continuamente.4

Por qu la Gestin por Procesos?

Porque las eficiencias de los procesos revelan que tan eficiente es la empresa u

organizacin. La mayora de estas empresas, que han tomado conciencia sobre esto, han

podido reaccionar ante la ineficiencia de sus organizaciones departamentales con sus

nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del

proceso y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.

Para qu la Gestin por Procesos?

- Para mejorar continuamente las actividades desarrolladas.

- Para reducir la variabilidad innecesaria.

- Para eliminar ineficiencias asociadas a la repetitividad de actividades.

- Para optimizar la utilizacin de los recursos.

La Gestin por Procesos conlleva a:

Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la

organizacin

Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los

procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como

externo (indicadores de percepcin).

Una designacin de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el

cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (calidad,

productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral)

4 ROURE, Juan B.; MONINO, Manuel; RODRIGUEZ BADAL, Miguel A.; Gestin de procesos;

Biblioteca IESE No. 47; Estudio y Ediciones IESE. Barcelona. 1997. 132 p.; pg. 90

12

Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las

oportunidades de simplificacin y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener

presentes los siguientes criterios:

Se deben eliminar todas las actividades que no aaden valor.

Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de

recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia. La

calidad y productividad requieren atencin en los detalles.

No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios

indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos.

Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las

personas.

En la dinmica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien

diferenciadas: la estabilizacin que tiene por objeto normalizar el proceso de forma

que se llegue a un estado de control en el que la variabilidad es conocida y puede ser

controlada; la mejora que tiene por objeto reducir los mrgenes de variabilidad del

proceso y mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.

El anlisis y definicin de los procesos permite:

Establecer un esquema de evaluacin de la organizacin en su conjunto (definiendo

indicadores de los procesos).

Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organizacin y por

lo tanto atajar los problemas desde su raz.

Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables

por proceso y por actividad).

Fomentar la comunicacin interna y la participacin en la gestin.

Evitar la Departamentalizacin de la empresa.

Facilitar la Mejora Continua (Gestin del Cambio).

Simplificar la documentacin de los sistemas de gestin.

Evitar despilfarros de todo tipo.

Facilitar la Integracin de los diferentes sistemas de gestin

13

Los procesos de una organizacin pueden verse afectados por diversos requisitos

legales o normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de

seguridad, de medio ambiente, de productividad. Podrian surgir nuevos requisitos o

verse modificados los actuales, pero la estructura de procesos no tiene porque sufrir

modificaciones.5

2.3. Pasos para la Gestin por Procesos.

2.3.1. Identificar clientes y sus necesidades

Objetivo: Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes.

La gestin por procesos ayuda a que las relaciones entre los diversos

departamentos, reas o divisiones de una empresa sean las propias de lo que son:

clientes y / o proveedores internos.

En las organizaciones transformadoras el cliente pasa a ser el centro de las

actividades de todos sus integrantes; todas buscan la consecucin de su mxima

satisfaccin presente y futura. Adems, no se trata solo de satisfacer al cliente externo.

Es importante conseguir que los proveedores internos satisfagan a sus clientes, de la

misma forma la gestin de los proveedores externos es crucial para conseguir que se

genere valor para el cliente final, desde los primeros eslabones de la cadena de creacin

de valor. Establecer estndares y relaciones de asociacin con los proveedores es, con

frecuencia, fundamental.6

Vemos, por tanto, como la gestin estratgica de los procesos tiene las ventajas

aadidas de que ayudan a identificar al cliente interno y a promover la bsqueda de su

satisfaccin: solo la organizacin en la medida en que sean satisfechas las necesidades

de los internos.7 (libro IESE pg. 44-45)





Biblioteca IESE No. 47; Estudio y Ediciones IESE. Barcelona. 1997. 132 p.; pg. 44 - 45

14

El punto de vista del cliente ha de ser el referente principal del nuevo proceso:

no en vano dicho proceso habr de satisfacer sus necesidades y expectativas. Pero,

adems, para realmente satisfacer dichas necesidades y expectativas, habremos de tener

en cuenta como estn gestionando el proceso en cuestin nuestros competidores8

Tipos de clientes

- Clientes Primarios: Son aquellos que reciben la salida directa del proceso.

- Clientes Secundarios: Son aquellos que reciben servicios originados en el

mismo proceso, pero que no forman parte de la misin bsica del proceso.

- Clientes indirectos: Son las personas, grupos u organizaciones que, aun no

recibiendo la salida directa del proceso, pueden verse seriamente afectados por

las deficiencias del mismo.

- Clientes externos: Son las personas y organizaciones externas a la empresa que

reciben el producto o servicio.

- Usuario final: Son los consumidores finales de los productos o servicios, los

cuales reciben a travs de un intermediario.9

Herramientas cualitativas y cuantitativas para conocer al cliente

Las siguientes son tcnicas para reconocer las necesidades, requerimientos y

niveles de satisfaccin del cliente:

- Herramientas cualitativas:

Entrevistas (abiertas o estructuradas).

Grupos enfocados.

Estudio de actitudes y usos.





15

Retroalimentacin de los clientes (consultas, quejas, etc.)

Brainstorming creativo.

- Herramientas cuantitativas:

Encuestas (personales, telefnico o por correo)

Comparaciones de la importancia de determinados atributos con la

satisfaccin que producen en los clientes.

Anlisis de preferencias forzadas.10

2.3.2. Definir servicios / productos

Una vez conocidos los clientes se puede determinar qu productos y/o servicios

se les va a ofrecer.

En primer lugar se define un bien o servicio sobre la base de sus funciones

(para que sirve). Es entonces cuando se disea el producto, es decir, la firma determina

la forma cmo va a lograrse la realizacin de esas funciones. La direccin suele

disponer de una variedad de opciones sobre como un producto ha de plasmar en la

realidad su propsito funcional.11 Es decir, definir como aspectos del producto (como

el color, tamao, capacidad, etc.) pueden representar una diferencia notable en la

facilidad de fabricacin, la calidad y la aceptacin del cliente.

Son necesarias unas especificaciones rigurosas de un producto para garant izar

una produccin eficiente. No se puede determinar el equipamiento, las inversiones ni

los recursos humanos hasta que el producto no haya sido definido, diseado y

documentado. Por consiguiente, toda organizacin necesita disponer de documentos

que definan sus productos.

La mayora de los artculos fabricados, as como sus componentes, se definen

mediante un dibujo, al que se suele denominar plano de ingeniera. Un plano de

10

ROURE, Juan B.; MONINO, Manuel; RODRIGUEZ BADAL, Miguel A.; Gestin de procesos;


11 HEIZER Jay; RENDER Barry; Direccin de la Produccin; Prentice Hall; Madrid; 6ta. Edicin;

2001; 450 p.; pag. 160

16

ingeniera muestra las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un

componente. El plano de ingeniera constituir un elemento de la lista de materiales. La

lista de materiales contiene una lista de componentes, su descripcin y la cantidad que

se necesitara de cada uno de ellos para fabricar una unidad de producto 12

2.3.3. Desarrollar el mapa de procesos

El mapa de procesos nos ofrece una visin general del sistema. En l se

representan los procesos que componen el sistema y sus relaciones. Esta cantidad de

procesos puede variar dependiendo del enfoque de la persona que est analizando el

sistema.

El tamao o la forma de los procesos, que componen el mapa, no lo alterar. La

limitacin es que los procesos encajen perfectamente y que sus tamaos sean similares

entre s. Con pocos procesos el mapa ser sencillo y fcil de comprender, pero la

descripcin de cada uno ser ms compleja. Al contrario, con muchos procesos la

descripcin individual ser ms sencilla, pero el mapa ser ms complejo. Lo ptimo

ser encontrar un punto intermedio entre estos dos extremos. Es recomendable, adems,

elegir un tamao de procesos que permita encontrar un nico responsable de cada

proceso.

Tambin se debe tener en cuenta, al identificar los procesos, que cada uno se

describe en un nico procedimiento, as que la estructura de procesos establece al

mismo tiempo la estructura de la documentacin del sistema.

En el mapa de procesos es muy til colorear los procesos para distinguirlos o

agruparlos atendiendo a distintos criterios.

La definicin del mapa de procesos debera ser establecida por consenso de todo el

equipo directivo. Es conveniente volver a revisar el mapa, y si procede actualizarlo.

12

HEIZER Jay; RENDER Barry; Direccin de la Produccin; Prentice Hall; Madrid; 6ta. Edicin;

2001; 450 p.; pag. 160 161

17

Ahora, para armar el mapa de procesos se va a tener muy en cuenta la clasificacin

de los procesos, la misma que se determin en el captulo 2.1.

Procesos estratgicos: Procesos que orientan y dirigen los procesos clave y de

soporte.

Procesos clave: La razn de ser de nuestra empresa o unidad, el objetivo

principal de actividad

Procesos de apoyo: Los que apoyan a uno o ms de nuestros procesos clave

2.3.4. Describir procesos

Cada proceso se describe en un procedimiento nico que incluye el diagrama de

flujo del proceso. Para una mejor comprensin de los diagramas de flujo, y poder

definir con mayor precisin y claridad los procesos, es recomendable que en el

procedimiento se incluya los siguientes apartados:

Cabecera del Procedimiento: Incluye la informacin general identificativa del

documento (logotipo de la organizacin, cdigo del procedimiento, ttulo, versin,

fecha).

- La codificacin de los procedimientos se realiza mediante dos dgitos (los

mismos que designan el Proceso en el Mapa de Procesos). Ej.: 01: Primer

procedimiento del sistema de Calidad.

- Las instrucciones se codifican con el mismo cdigo del procedimiento que

desarrollan seguido de la letra "I" y un nmero correlativo de dos cifras. Ej.: 02-

I01: Primera instruccin del procedimiento nmero 2.

- Los planes de control se codifican con el cdigo del procedimiento del que

derivan, seguido de la letra "P" y un nmero correlativos de dos cifras.

- Las especificaciones, se codifican de igual modo que las instrucciones y planes

de control, pero con la letra "E".

- Los formatos de registro se codifican segn el cdigo del procedimiento o

instruccin que los generan, seguido de un nmero correlativo de dos dgitos.

18

Ej.: 01-01: Formato 1 del procedimiento 01.Ej.: 02-I01-01: Formato 1 de la

instruccin 01 del procedimiento 2. Los registros sin formato no requieren de

un cdigo.13

Objetivo: Es la descripcin de la razn de ser del proceso. Nos indica de forma

resumida qu persigue el proceso.

Alcance: Es el mbito funcional que abarca el proceso. Se lo puede definir de dos

formas:

a) Exponiendo el conjunto de productos o servicios a los que afecta el proceso.

b) Indicando dnde empieza y dnde termina el proceso en relacin a otros procesos.

Desarrollo: Es la sucesin de actividades que constituyen el proceso. Es representado

grficamente por medio de un diagrama de flujo. Smbolos especficos permiten

distinguir en el diagrama de flujo actividades, registros, decisiones u otros documentos

asociados.

Responsable del Proceso: Es quien vela por el cumplimiento de los requisitos del

proceso. Hace un seguimiento de los indicadores verificando la eficacia y eficiencia, as

como el logro de los objetivos trazados para dicho proceso en los mbitos de

productividad, costes, calidad, seguridad, medioambiente, etc. Esta persona tiene plena

autoridad para realizar cualquier cambio del proceso con los recursos asignados, Si este

cambio pudiera influir en otros procesos, se deber consultar con los responsables de los

procesos que resulten implicados.

Registros: Son documentos que indica que resultados han sido obtenidos y da un

testimonio de actividades desempeadas. Constituyen el soporte de la informacin que

fluye en el sistema de gestin.

Los registros pueden ser internos (generados en la propia organizacin) o externos

(de clientes o proveedores). Los registros internos, suelen tener un formato definido


19

y controlado. Los registros externos (p.ej. un pedido de cliente) no tienen un

formato definido y por lo tanto no requieren de un cdigo identificativo del formato.

Los registros pueden estar informatizados o en papel

Un registro puede archivarse durante un tiempo determinado por un plazo

preestablecido o hasta que ese registro ya no tenga utilidad.14

Firmas: Las normas de gestin de calidad, seguridad y medioambiente requieren la

aprobacin formal de los documentos del sistema. Esta aprobacin puede evidenciarse

mediante la firma de un original o en un registro complementario de aprobacin de

documentos.

- CLIENTE: Es la razn de ser del proceso. Persona o conjunto de personas que reciben

y valoran lo que les llega desde el proceso. Valoracin de sus expectativas y

necesidades.

- REQUISITOS: Condicionantes que limitan nuestra capacidad de accin, que pueden ser

legales, estratgicas, medioambientales, etc.

- RECURSOS: son de tipo humano, material, tcnico.

- METODOS/PROCEDIMIENTOS: conocimiento sobre la forma de actuar.

- SALIDA: La aplicacin del proceso sobre los recursos genera una salida. La repeticin

del proceso genera un flujo de salida que se puede medir.

-

Fig. 4 Esquema de proceso

14

www.gestiopolis.com

20

2.3.5. Diagramar procesos

Diagrama de flujo: es una herramienta de representacin grfica, de fcil aplicacin a

cualquier secuencia de actividades que forman parte de un proceso y que se repiten

cclicamente. Debe ser flexible y sencillo.

Utilidades del flujograma: un flujograma ser til para:

- Comprender un proceso.

- Conocer las responsabilidades de cada persona

- Instruir a las personas

- Recordatorio

- Identificar problemas y oportunidades para la mejora de los procesos

- Clarificar la relacin cliente proveedor

Criterios para el dibujado de Diagramas de Flujo de Procesos

Actividades: Son acciones que tienen lugar dentro de los procesos y son necesarias para

generar un determinado resultado.

La primera actividad suele estar conectada a otro proceso anterior a travs de

algn registro.

Hay procesos que no vienen iniciados por uno anterior sino por un detonador

(suceso que desencadena una actividad). Por ejemplo: Un detonador del proceso

de atencin de quejas es la recepcin de una queja.

La mayora de los procesos finaliza con actividades conectadas a procesos

posteriores.

Una actividad puede reunir varias tareas. En la casilla de la actividad se

describirn brevemente las tareas incluidas. Si las tareas de una actividad son

numerosas o complejas se recomienda describir esa actividad en una instruccin.

Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecucin de dicha

actividad.

21

Si las tareas de una actividad son desarrolladas por distintas personas de debe

considerar actividades distintas separndolas en una casilla por cada

responsable.

Si de una actividad sale ms de un registro se debe dividir dicha actividad en

varias actividades; una por cada registro.

Dibujar las casillas lo ms alineadas posible, tanto vertical como horizontal.

Las casillas alineadas verticalmente deben tener similar anchura.

Flechas:

Cada flecha describe el flujo de un material.

Deben dibujarse de arriba abajo y de izquierda a derecha. De ser posible se

deben evitar que se crucen.

Las entradas a las actividades desde otras actividades precedentes, del mismo

proceso, se dibujan de arriba abajo.

Las entradas a las actividades nacidas de otros procesos se dibujan de izquierda a

derecha.

Registros:

Un registro que sale de una actividad para ingresar en otra inmediata, se sita en

medio de ambas actividades unido por flechas.

Entre dos procesos, por lo general, figura al menos un registro, mediante el cual

se transmite la informacin.

Documentos Asociados:

Los planes de control, instrucciones, especificaciones u otros documentos

asociados se expresaran como entradas a la izquierda de las actividades en las

que se utilizan como referencia.

Smbolos del flujograma

22

Fig. 5 Simbologa para diagramas de flujo

2.3.6. Anlisis de datos

En esta etapa el objetivo es identificar las causas de raz que estn generando el

problema que se quiere reducir o eliminar.

Desarrollar criterios, indicadores y estndares

- Criterio: Aspecto no medible del proceso que interesa evaluar. Objetivo a

evaluar del proceso. Por ejemplo: tiempo de espera de un paciente en urgencias

no superior a 10 minutos.

- Indicador: Instrumento que permite medir los procesos y por lo tanto evaluar su

calidad. Por ejemplo porcentaje de pacientes que esperan ms de 10 minutos.

- Estndar: Es el grado de cumplimiento del criterio de calidad. Por ejemplo

90% del total de pacientes debern esperar menos de 10 minutos para cumplir

con el estndar.

Diseo de un calendario de recogida de datos

Recoleccin y codificacin de datos

23

Elaboracin de cuadros de mando

2.3.7. Mejora de procesos

En este paso se propone desarrollar un plan de accin que ataque las causas

principales y ms significativas identificadas y validadas en la fase de anlisis, y

finalmente implantar las acciones correctivas planificadas.

- Oportunidades internas del proceso para la mejora de la efectividad y eficiencia.

- Oportunidades externas por cambios en el entorno que hagan aconsejable una

modificacin del proceso.

roure capitulo_2

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