rodolfo lópez cerdan

1

Simposio de Logística 2010

“Como dar los primeros

pasos en la transformación

de la Cadena de Suministro”

Caso Práctico

Rodolfo Lopez Cerdán

2

El factor humano y su enlace con la tecnología en

la primera etapa del proceso de transformación de

la cadena de suministro.

R: mejora sustancial en el ciclo

completo de almacenaje y

distribución con una herramienta

flexible que agilizó y facilitó las tareas

al operador y permitió un proceso

más ágil, eliminando tareas desde el

recibo de mercancía en Cedis hasta

la entrega en punto de venta (tienda).

3

Agenda• Quienes Somos; volúmenes, Visión,

Responsabilidad Social

• Objetivos Logísticos y Operativos

• Resultados

• ¿Cómo lo hicimos?

– Gestión, Selección/Metodología, Resultados

estimados, Acciones complementarias,

Cronograma, Equipo, Campaña

• Alineación con Visión largo plazo

• Reto

• Conclusiones

4

Grupo Comercial Control• Inicia operaciones en el año 1952 en los estados

del Noreste de México manteniendo desde entonces un crecimiento sólido que resulta en la creación para el año 1972 de la cadena de tiendas Del Sol.

• Para 1992 el grupo integra en forma pionera el concepto de boutique dirigido al mercado juvenil de ingresos medios consolidando la marca Del Sol.

• En 1997 adquiere Woolworth Mexicana como un negocio independiente, manteniendo su nombre e identidad básica dentro del mercado local.

• Actualmente tenemos presencia nacional en +50 ciudades y 23 estados

5

8

6

70

38

34

15

Formatos

Noreste Grill

6

Crecimiento

54

6269

76 78 76 73

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Cantidad de Tiendas

7

Desarrollo Comercial• +50 años manejando los formatos de tienda departamental y boutique

• Reconocimiento de marca

• Fuerte presencia comercial en el país

• Cobertura geográfica con crecimiento sostenido

• Empresa sólida financieramente

• Crecimiento anual compuesto de 57% para 2005 – 2008

3328

5396 51625576

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

2005 2007 2009 2010

Ventas Netas MM Mx

8

Operación Logística Actual

CEDIS 2 (área metropolitana México y Monterrey)Capacidad + 30 M m2Almacén Fiscal activado en las 2 localidadesTransportes + 17 líneas transportistas de 3ros. / ~160 unidades dedicadasSKUs +25,000 x tienda; +60,000 activos; +150,000 catalogadasExactitud de Inventarios +99.9% en ambas localidadesProveedores ~2,000Puntos de Entrega 72 tiendas Woolworth y Del Sol (+50 centro de ciudad)Tecnología SAP Retail ECC 5.0

DLx (WMS de RedPrairie-NetLogistik) + Adaia (Leuter)Opera (Admón. de importaciones – 3PS)

Costo de Alm-Distr. -1.13% vs año anterioru7

9

Volumen Anual - Cajas

CedisTultitlán

4.8

5.3

5.6

(millones)

10

1038

770641

833

0

200

400

600

800

1000

1200

2007 2008 2009 2010

Volumen de ContenedoresImportaciones

11

Volumen Transaccional (Cajas)

Yearly Ranges (MM)

-

50.00

100.00

150.00

Low Season High Season

Picking - Shipping Receipts

12

85%

15%

88%

12%

2008 2009

Cross Dock Stock

Modelo de Almacenaje

(Stock y Cruce de Andén)

13

Nuestra Visión

• Clientes leales y satisfechos

• Empresa en crecimiento con rentabilidad

• Personal motivado y comprometido

• Responsabilidad Social: empresa receptiva al

entorno

• Empresa ágil y sencilla en sus procesos

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Responsabilidad Social• Preparatoria abierta: Apoyo a los colaboradores por medio de la

Secretaría de Educación Pública, para sus estudios de Preparatoria;

Monterrey: 18 graduados y Torreón: 8 graduados

• TSU en Comercialización: En 2009 se graduaron 1034 alumnos becados por la empresa en la Carrera de Técnico Superior Universitario en Comercialización en su modalidad de Educación a Distancia

• Personal con Capacidades Especiales: Desde Septiembre del 2006 el Grupo contrata personal con Capacidades Especiales en muchas de sus sucursales. Actualmente contamos con 60 colaboradores en este programa.

• Personal de la Tercera Edad: Actualmente se generan empleos indirectos para ~425 personas de la Tercera Edad en las líneas de cajas de las tiendas Del Sol y Woolworth

• Redondeo: Tenemos a disposición de diversas organizaciones nuestras +1123 cajas de las tiendas Del Sol y Woolworth en toda la República con la finalidad de recolectar las donaciones de nuestros clientes por medio del “Redondeo”

• Colectas, despensas, donativos: Colaboración con diversas Instituciones de toda la República por medio de colectas y despensas donadas por los colaboradores y donativos realizados por la Empresa a publicaciones y causas sociales.

15


16




• Resultados






• Reto

• Conclusiones

17

Objetivos Logísticos y Operativos• Actualizar la plataforma tecnológica de los

Centros de Distribución

• Reducir el costo logístico

• Proporcionar información en-línea a través

del ERP de la compañía

• Mejorar los procesos y metodologías

actuales para:

• Administración

• Recepción de mercancías

• Almacenamiento

• Distribución

• Simplificar procesos y operaciones de CeDis

• Expeditar el flujo de las mercancías desde la

recepción en Cedis hasta el piso de ventas

• Reducir los costos logísticos operativos

• Asegurar y mantener la exactitud de

inventarios para todos los sistemas de

administración y control (ERP – WMS -

Fiscal – físico)

• Utilizar una fuente única de información

• Asegurar la rentabilidad de los espacios

para almacenaje

• Adoptar e implantar las mejores prácticas de

las cadenas de suministro/cadenas de valor

18




• Resultados






• Reto

• Conclusiones

19

Productividad Bts - Hr hombre

Recibo +78%

Acomodo +9%

Embarque +9%

Plantilla -5% Temporada.Baja

-38% Temporada.Alta

Tiempos de Descarga Secuencial x Unidad Contínua / Independiente de

Unidad – proveedor

Inicio Actividades

Acomodo

1.0 – 1.5 hrs. después

de recibo

En línea con Recibo

Estadía Visible después de la

ejecución

Visible en línea

Embarque Visible después de la

ejecución

En línea / subió exactitud de

embarque

Control de

Inventarios

Exactitud 100% Exactitud 100%, medible con

menos pasos / dirigido x

sistema

“Cuellos de Botella” Proceso de menor

capacidad = 20 M

bultos x día

Mejora incremental de 50%

I

N

D

I

C

A

D

O

R

E

S

20




• Resultados






• Reto

• Conclusiones

21

¿Cómo lo hicimos? / Gestión de Cambio• Usamos metodologías probadas…. ¡No inventar el hilo negro!

ASPECTO TECNICO ASPECTO HUMANO

Metodología Sensibilizarnos del clima para realizar

cambios

Incorporar mejores prácticas Alinearnos internamente en cultura del

cambio

Asegurar la buena administración del

proyecto

Asegurar el compromiso de los líderes

Asegurar experiencia en tecnología y

procesos

Asegurar la participación del personal

clave

Asegurar experiencia en la industria Realizar comunicaciones abiertas y claras

Asegurar experiencia funcional Identificar capacidad individual y grupal

Señalar cambios en mejoras individuales

PUNTO DE EQUILIBRIO

22

Identificar el tamaño del cambio• Desde NO HAY CAMBIOS …. Hasta GRAN TRANSFORMACION

MAGNITUD PROPENSION

Número de personas

involucradas

Entender la necesidad

Tiempo para implementar el

cambio

Grado de aceptación de la

administración

Cantidad de personas

impactadas

Apoyo de los interesados

Colaboración interfuncional

requerida

Historia de desempeño con

últimos cambios

Impacto en las

competencias centrales

Identificar necesidad de

transformación cultural

Identificar cambios

simultáneos: tecnología,

cultura, organización

Identificar recursos

dedicados al cambio y

número de iniciativas

simultáneas

23

La Ecuación del cambio

24

Proceso de Selección de Software

25

LOA – Comparativo de Beneficios

• Introducción electrónica de datos desde las puertas de acceso

• Asignación automática de cortinas

• Uso de la nota anticipada de embarque ASN

• Eliminación de procesos de Inspección vs. auto-inspección dirigida por el sistema WM

• Eliminación de áreas de espera – mejora de la eficiencia de selección/surtido

• Montacargas y sus operaciones dirigidas por el WMS vía Radio Frecuencia

• Tareas de selección simplificadas y auto dirigidas

• Eliminación de tareas de desconsolidación

• Reducción de tiempos en recibo y preparación

• Simplificación de tareas

• Procesos de control mejorados (Supervisores)

• Eliminación de área de Drive-In

• Reporte de Planeación de tarimas preparadas

• Reducción de recorridos

• Simplificación de documentos, reportes y consultas

• Operaciones dirigidas por el WMS

El ejercicio Logistic Opportunity Assestment identificó el impacto financiero y operativo del

cambio a una nueva plataforma de sistemas. Se realizaron entrevistas con el personal clave

de las localidades a cambiar cubriendo las operaciones de piso, los sistemas y los procesos

de administración y control.

26

Cálculo de estimado… volumen y gente

Proceso

Citas en Andén

Recibo

Recibo

Inspección

Transición

Acomodo

Asignación

Surtido

Surtido

Armado

Certificación

Traslado a carril de embarque

Planeación de embarques

Traslado a puerta y carga

Generación de documentos

Proceso general

TOTALES

Temporada Baja (7 Meses) 26

Temporada Alta (5 Meses) 68

Estimado de Reducción por reingeniería de procesos

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Acciones Concurrentes• Definir Equipo de Dirección e involucrarlos

• Definir Equipo Operativo y Equipos de Soporte

• Establecer calendario y frecuencia de revisión de avances

• Mantenerse en el calendario

• Identificar y resolver oportunamente las desviaciones - ¡acción!

• Tener plan alternativo - ¿Qué pasa sí?

• Mantener involucrado al personal operativo

• Comunicar en toda la organización (con los medios internos)

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Cronograma

c

Nov Dec Jan Feb Mar Apr May/Jun Jul Aug

Cierre comercial

RP/NL Visitas a clientes –soluciones funcionando

Infraestructura

Preparación del Caso de Negocio / Planeación (set up)

LOA

Implantación

Terminación con WMS actual

Estimado Real Retrasado

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Equipo Operativo y Tiempo InvolucradoNo. Fase Detalle de la Fase Inicio Fin Participantes Tiempo

• Reunión de Kick-off

08-Ene-09 08-Ene-09

Grupo Directivo

Personal Administrativo

Personal de Operaciones

2 Hrs

• Diagnostico de Procesos Actuales09-Ene-09 15-Ene-09 16 Jefes Funcionales

8 Hrs por Líder Funcional /

Proceso Actual

• Definir Procesos Futuros26-Ene-09 06-Feb-09 16 Jefes Funcionales

15 Hrs por Líder Funcional /

Proceso Futuro.

• Introducción del Producto 21-Ene-09 27-Ene-09 10 Jefes Operativos 25 Hrs por Persona

• Taller de Configuración

• Prueba de Concepto

• Resumen de solución

16-Feb-09 20-Feb-09

2 TI, 1 Soporte Operativo,

1 Ing. De Procesos (Full

time)

30 Hrs por Persona

2 Transformacion (Transform)

-Procesos propuestos/SOP

-Mejores prácticas

-Diseño Técnico

-Modificaciones

-Interfaces

-Configuración

-Pruebas del Sistema

-Junta de revisión del piloto del Sistema

08-Dic-08 15-Jul-09 15 Jefes Funcionales 40 Hrs por Persona

3 Propiedad (Ownership)

-Integración

-Pruebas de Desempeño

-Pruebas de Aceptación

-Entrenamiento al cliente

-Evaluación para salir en vivo

-Go-Live

-Plan de Responsabilidad

-Transición a Soporte

21-May-09 08-Sep-0911 Jefes Funcionales

2 TI

150 Hrs por Persona para

Pruebas de I/F y de sistema

4 Medicion (Measure)

-Evaluación de resultados

-Planeación de Mantenimiento

-Auditoria de proyecto interno

-Encuestas de Satisfacción

-Medir …

-Optimizar …

14-Sep-09 15-Sep-094 Jefes Funcionales

1 TI3 Hrs por líder Funcional

Analisis (Assess)1

30

La Campaña¡Trabajar nunca ha sido tan rápido y fácil

como con..!

¡Algo te ayudará a hacer tu trabajo más

rápido y fácil !

31




• Resultados






• Reto

• Conclusiones

32

Alineación con la visión de largo plazo

• Al inicio del proyecto:

• Adopción de las mejores prácticas de almacenamiento en Retail

• Visión de Futuro

• Productividad Logística = Ventaja Competitiva

• Eliminación de bodegas en tiendas

• Crecimiento sustentable / enfoque modular

• Nuevas aplicaciones tecnológicas probadas para apoyar el

crecimiento del negocio: Flowcasting; inventarios; transporte;

eliminación de agotados; productividad en Retail; Storefront WH

Connection; Category Management

33

Construyendo para el futuro…Transportes

• Automatización

de Contratos

• Rastreabilidad

de Embarques y

unidades de

embarque

• Monitoreo y

rastreabilidad de

tiempos de

tránsito y

entrega

• Análisis de

nuevos

esquemas. Ej.:

“cross trucking”

Tiendas

• Recepción de

Mercancía total

x Radio

Frecuencia

• Mejorar control

de inventario en

tiendas (puntos

de

almacenamiento

y piso de venta)

• Reposición

automática al

piso de venta

• Optimización de

recursos en

tiendas

Almacenes

• Optimización de

puntos de

almacenamiento

• Extensión del

Sftw a todos los

puntos de

almacenamiento

• Enlace con la

estrategia total

de negocio:

• Crecimiento

• Nuevos

nichos

34




• Resultados






• Reto

• Conclusiones

35

Reto• Mantener la mejora contínua en los procesos actuales de

almacenamiento y distribución para conservar el flujo ágil de

mercancías

• Mejorar la administración de inventarios en

– Rotación

– Antigüedad

– Administración Fiscal

• Incorporar al negocio las operaciones logísticas como una ventaja

competitiva

• Construir las bases para una solución integral desde los

proveedores hasta el piso de ventas

• Asegurar que nuestros operadores cuentan con las herramientas

mas modernas para facilitarles su trabajo y, como resultado, nuestro

nivel de servicio

36




• Resultados






• Reto

• Conclusiones

37

Conclusiones• Ante cualquier cambio…. piense en su gente

• Defina soluciones que empaten con su negocio / su estrategia.

Aléjese de soluciones unitalla ( a menos que su operación lo

requiera)

• Haga partícipe a su personal en todo el proceso. Inicie de arriba

hacia abajo, ida y vuelta. Todas las opiniones cuentan

• Haga partícipe a su personal en la operación… revise y audite con

los expertos, recorra las operaciones con ellos. El resultado

mejorará sus indicadores operativos

• Defina su metodología de trabajo y adhiérase a ella. Si cambia,

notifique a todo el personal

• Seleccione un socio de negocios que lo acompañe en todo el

proceso – esto no se acaba…

• Disfrute con su personal las victorias obtenidas

• Piense en su gente.

38

¡[email protected]

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rodolfo lópez cerdan

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