Riesgos Del EmpowermentAutora: Marta Ruiz Marn. Licenciada y Doctora en Psicologa.RESPUESTAS ANTE EL PODER Los tipos de poder dentro del complejo mundo que supone una empresa pueden ser muy variados y con orgenes tambin muy dispares. As por ejemplo, se puede hablar de poder formal o informal, de poder legtimo, de poder positivo o negativo, de poder de informacin, de poder de experto...etc. Precisamente, en los estudios ms recientes existe una tendencia a resaltar la dimensin positiva del poder. En este contexto el trmino empowerment ha ido ganando terreno y se presenta como uno de los desarrollos ms prometedores dentro de la Psicologa Industrial y un campo de gran inters. A los tipos de poder y a sus formas de evaluacin ya le he dedicado un artculo ntegro por lo que en esta exposicin voy a centrarme en las respuestas ante el ejercicio de ese poder y a comentar algunos de los riesgos asociados a la prctica del empowerment. Respecto a las respuestas ante el poder, Revuelta (2004), las divide en dos bloques: a) resistencia y b) aceptacin. A su vez, dentro de la resistencia se proponen tres tipos (Bisno, 1988) y lo mismo sucede con la aceptacin (Kelman, 1958, 1961) como se recoge de manera grfica en la siguiente figura. Figura I. Reacciones ante el poder

NUEVOS DESARROLLOS: LOS RIESGOS DEL EMPOWERMENT

Como se acaba de comentar, un trmino que est ganando terreno en los ltimos aos dentro de la Psicologa del Trabajo es el empowerment. Aqu, se delega autoridad en personas que ocupan niveles inferiores dentro de la empresa de forma que, este poder queda ms distribuido (Hollander y Offerman, 1990). Concretamente, Lee and Koh (2001) describen una situacin tpica de empowerment como aquella en que el empleado es capaz de tomar una decisin independiente y autnoma respecto a una situacin particular pudiendo esa decisin no ser la misma que hubiese tomado su supervisor inmediato, pero que, no obstante, debe ser respetada. Precisamente, esta delegacin de autoridad y responsabilidad tendra unos importantes efectos positivos sobre la empresa tanto a nivel de procesos como de resultados, pero tambin, esos efectos positivos se extenderan al propio empleado. Respecto a la empresa, esa participacin derivada del empowerment se relacionara con una mayor satisfaccin laboral y sta a su vez con una mayor productividad. Otra alternativa es que esa participacin que se le ofrece al empleado a travs del empowerment le ayudara a optimizar el uso de sus capacidades laborales, lo cual mejorara su rendimiento y ste a su vez contribuira a la satisfaccin laboral del trabajador. Tambin se ha relacionada con una mayor calidad del servicio prestada a los clientes y una mejor adaptacin a las necesidades que impone la demanda. El esquema de estas secuencias se recoge en la siguiente figura. Figura II. Efectos derivados del empowerment

Respecto al empleado, a nivel subjetivo y tras diversas experiencias, los trabajadores han reportado que a travs del empowerment, dan valor al trabajo por s mismo, y no como una mera herramienta para conseguir un fin; como consecuencia de esto, el trabajo es considerado como un reto y no como una obligacin o carga adems de sentirse apoyados formando parte de un proyecto comn. En la medida en que el trmino empowerment tiene ciertos matices de independencia y autonoma, contribuye a

fomentar la motivacin del empleado y a que ste confe en sus propias capacidades para hacer frente a los problemas que en su labor diaria va encontrando. Como se apunt al comenzar este artculo, las formas de poder dentro de la empresa son numerosas, as que lo mismo va a suceder con las opciones de participacin que se les puede ofrecer a los trabajadores dentro de un programa de implementacin de empowerment. A este respecto, Revuelta (2004) apunta las siguientes vas para fomentar la participacin en las empresas por orden creciente de responsabilidad e implicacin de los trabajadores:

Enriquecimiento de tareas Crear programas de sugerencias Formar grupos de participacin Introducir crculos de calidad Fomentar los equipos multifuncionales Proponer equipos autodirigidos Formar nuevas unidades de negocio Propuesta de microempresas

Si bien la creciente popularidad de este trmino inunda al lector que busca informacin sobre este fenmeno de cierto optimismo, la prctica puede resultar algo distinta y quisiera recoger y resaltar aqu ciertos peligros que, generalmente, se obvian en los materiales que podemos encontrar referidos al empowerment eclipsados precisamente por esa ola de optimismo. 1. En primer lugar, conviene ser muy cautos a la hora de implantar programas de participacin en las empresas ya que este tipo de intentos para delegar autoridad y fomentar la participacin pueden fracasar total o parcialmente creando escepticismo y desconfianza entre los trabajadores (Heller, 2003) obteniendo as el efecto contrario. No se debe olvidar que para determinadas empresas, este programa es algo totalmente nuevo para lo que no se tiene una experiencia ni una informacin previa para ese entorno concreto. 2. No conviene crear unas expectativas excesivamente elevadas entre los trabajadores respecto a este tipo de programas y s ser realistas ya que, se ha demostrado, que, en el mbito organizacional, un choque con la realidad provocado por unas expectativas demasiado infladas y elevadas tiene un efecto muy perjudicial tanto para el trabajador como para la empresa pudiendo obtener nuevamente el efecto contrario. 3. Cada empresa es un mundo. Aqu se han sugerido una serie de actuaciones generales a partir de las cuales se puede delegar autoridad dentro de la

organizacin, pero no existe una frmula mgica que pueda adaptarse y funcionar sobre la totalidad de empresas. Adems, el hecho de que se trate de un fenmeno relativamente reciente contribuye a que la probabilidad de que se den fallos en la implantacin sea mayor, con las consecuencias negativas que ya se han sealado. 4. Tampoco conviene olvidar que, una cosa es participar en los procesos de toma de decisiones de la organizacin y otra distinta influir de forma efectiva sobre stos. 5. Adems, estos programas de delegacin de autoridad pueden ser percibidos errneamente como una amenaza para aquellos empleados cuyos cargos ya tenan asociados previamente distintas facetas y dimensiones de poder dentro de la organizacin, encontrando as la implementacin de dichos programas un obstculo en un segmento importante de la empresa. As pues, de forma previa a la implantacin de este tipo de estrategias dentro de las empresas es necesario asegurarse de que los equipos de trabajo estn preparados para estas actuaciones de empoderamiento. Aqu resulta conveniente que muestren motivacin hacia este tipo de programas; poner a su disposicin informacin clara y precisa sobre este tipo de actuaciones, sus ventajas, objetivos y riesgos; tambin es necesario que comprendan y se delimiten de la manera ms detallada posible sus responsabilidades; que adquieran la capacidad de adaptarse a los requerimientos de los dems miembros de la organizacin y, muy importante tambin, que los empleados tengan la capacidad de motivar a los dems compaeros. BIBLIOGRAFA

Bisno, H. (1988). Managing Conflict. Beverly Hills, CA: SAGE Publications. Hollander, E.P. y Offerman, LR. (1990). Power and leadership in organizations. American Psychologist, 45,179-189. Kelman, H. (1958). Compliance, identification, and internalization: Three processes of attitude change. Journal of Conflict Resolution, 1, 51-60 Lee, M. y Koh, J (2001). Is empowerment really a new concept?. International Journal of Human Resource Management, 12, 648-695. Revuelta, J. L. (2004). El poder y el conflicto en las Organizaciones. En Psicologa de las Organizaciones. A. Osca (Eds). Madrid: Sanz y Torres.