1

MAGAZINE

NO 1

LA LA LA MEJOR MEJOR MEJOR REOLA REOLA REOLA

DEL DEL DEL ODUTSMO ODUTSMO ODUTSMO

HUMHUMHUMAO AO AO

CCCONOCE LO QUE NO ONOCE LO QUE NO ONOCE LO QUE NO

SABIAS DE LAS LEYES SABIAS DE LAS LEYES SABIAS DE LAS LEYES

DE MAGROGORY DE MAGROGORY DE MAGROGORY

Y MUC

HO

MAS….

2

MAGAZINE

Las Teorías X y Y ………….. #1

Grupos ………….. #3

Las expectativas de Vrom ….. #6

Ángela Jiménez

Miguel Meléndez

Juliana Villegas

Luis Enrique

3

2007 DOUGLAS MCGREGOR

Teoría

Esta teoría supone que el empleado es holgazán por naturaleza, y hay que presionarlo para que haga su trabajo (si ya sé que muchos re-cordaron alguna experiencia :P). A estos empleados les quedara perfec-tamente el dicho que dice "trabajar es tan malo, que hasta pagan por ello". Por tanto, se presentan dos nece-sidades imperios-as: motivación ysupervisión.

Podemos apuntalar las siguiente premisas respecto a esta teoría:

Al ser humano no le gusta tra-bajar; por lo tanto, hará hasta lo imposible para evitarlo..

A los empleados si no se les presiona,amenaza con castigos, no se esforzaran por el logro de los objetivo.

Estos empleados no tienen am-biciones o metas a futuro.

Prefieren que los dirijan.

La teoria X y Y

T odos sabemos que el tratar con las personas es

un tema difícil, pero lo es más si se trata en un ambiente de

trabajo.

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela admin-

istrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad

del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por

cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber

soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas geren-

ciales.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones"

describió dos formas de pensamiento de los directivos a los

cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la pri-

mera consideran a sus subordinados como animales de traba-

jo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras

que los directivos de la segunda se basan en el principio de

que la gente quiere y necesita trabajar

En muchas ocasiones no sabemos como tratar a nuestros sub-

ordinados o como abordarlos para tratar acerca de algún te-

ma específico, sobre todo, si se viven ciertas inercias de super-

visores, gerentes o directivos anteriores que no supieron efec-

tuar un liderazgo efectivo.

Las teorías X y Y, obra del Dr Douglas McGregor, tratan de

explicar el comportamiento de los empleados desde dos per-

"El trabajo pesado es

por lo general la acu-

mulación de tareas li-

vianas que no se hicie-

ron a tiempo."

DOUGLAS MCGREGOR

La teoria X y Y

T odos sabemos que el tratar con las personas es

un tema difícil, pero lo es más si se trata en un ambiente de

trabajo.

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela admin-

istrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad

del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por

cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber

soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas geren-

ciales.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones"

describió dos formas de pensamiento de los directivos a los

cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la pri-

mera consideran a sus subordinados como animales de traba-

jo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras

que los directivos de la segunda se basan en el principio de

que la gente quiere y necesita trabajar

En muchas ocasiones no sabemos como tratar a nuestros sub-

ordinados o como abordarlos para tratar acerca de algún te-

ma específico, sobre todo, si se viven ciertas inercias de super-

visores, gerentes o directivos anteriores que no supieron efec-

tuar un liderazgo efectivo.

Las teorías X y Y, obra del Dr Douglas McGregor, tratan de

explicar el comportamiento de los empleados desde dos per-

"El trabajo pesado es

por lo general la acu-

mulación de tareas li-

vianas que no se hicie-

ron a tiempo."

Teoría

Esta teoría supone que el empleado es holgazán por naturaleza, y hay que pre-sionarlo para que haga su trabajo (si ya sé que muchos recordaron alguna experi-encia :P). A estos empleados les quedara perfectamente el dicho que dice "trabajar es tan malo, que hasta pagan por ello". Por tanto, se presentan dos necesidades imperiosas: motivación ysupervisión.

Podemos apuntalar las siguiente premisas respecto a esta teoría:

Al ser humano no le gusta trabajar; por lo tanto, hará hasta lo imposible para evitarlo..

A los empleados si no se les presio-na,amenaza con castigos, no se esfor-zaran por el logro de los objetivo.

Estos empleados no tienen ambi-ciones o metas a futuro.

Prefieren que los dirijan.

4

TEORIA

De acuerdo a esta teoría, los

empleados buscarán su satis-

facción en el trabajo y siem-

pre procurarán mejorar y alcan-

zar nuevas metas. Las empre-

sas deben permitirles ser y

dejar aplicar sus aptitudes y

conocimientos, se debe dejar un

poco de responsabilidad en ellos

y que tomen sus propias deci-

siones.

e crea lealtad del empleado con

la organización, si también se le

reconocen sus logros y se le

compensa adecuadamente por

ello.

Si se le incentiva, ya no solo

aceptará las responsabilidades

que tiene, sino que el mismo-

buscará nuevas. Las personas

por naturaleza tienen imagi-

nación, creatividad e inventiva,

pero se tiene que hacer lo nece-

sario para que lo pongan en

práctica.

Estos empleados ven al trabajo

como algo natural, así como

dormir o descansar.

Reflexión

Y seguramente se preguntará: "¿y para qué me sirve saber si un subordinado encaja con la teoría X o con la teoría Y?". Bueno, estas teorías pueden servirnos para muchas cosas, pero una de ellas es para conocer a las personas con las que trabajamos y con base en ello, podemos tener un poco más de certidumbre acerca de como actuar.

Por ejemplo, si nosotros queremos salir de paseo, salir sim-plemente a caminar al parque que está cerca de nuestro hogar, no será lo mismo si lo hacemos en verano o si lo-hacemos en invierno.

AUTOR : ANGELA E. JIMENEZ

Si es en verano, seguramente llevaremos ropa ligera y quizás unos lentes oscuros o una gorrita para cubrirnos del sol. Por otro lado, si vamos en invierno sería con-viente llevar ropa más gruesa y quizás algún sueter o un abrigo, inclusive una bufanda. Si utilizaramos la ropa recomen-dada para invierno en verano y viceversa, seguramente el paseo no sería nada grato.

Aplicando este ejemplo a la empresa, si tenemos un empleado que encaja con la teoría Y, y lo estamos presionando para que entregue resultados, si lo reprimimos y siempre lo estamos dirigiendo o quizás si nunca se le reconocen sus logros y metas, seguramente se hartará y se irá a otro lugar donde sea más apreciado. Finalmente, si por el contrario un empleado que encaja con la teoríaX, nun-ca se le dice lo que tiene que hacer, o no se le presione para que haga su trabajo; para el será mejor, ya que le pagarán por no hacer nada y obviamente no se conse-

5

C lases de grupos

grupo: dos o más

individuos que se rela-

cionan y son interdepen-

dientes, y que se reunie-

ron para conseguir obje-

tivos específicos.

grupo formal: grupo

designado de trabajo de-

finido por la estructura

de la organización.

grupo informal: grupo

que no está estructurado

formalmente ni está de-

terminado por la organi-

zación; aparece en res-

puesta a la necesidad de

contacto social.

grupo de mando: grupo

compuesto por indivi-

duos que reportan a de-

terminado gerente.

grupo de tarea: quienes

trabajan juntos para com-

pletar una tarea

grupo de intereses:

quienes trabajan juntos

para alcanzar determina-

do objetivo que concier-

ne a todos.

grupo de amigos: perso-

nas que se reúnen porque

tienen una o más caracte-

rísticas comunes.

Grupos

D efinición de grupo: Conjunto de personas,

animales o cosas que están juntos o reuni-

dos o que tienen alguna característica común.

Los grupos pueden ser formales o informales. Por gru-

pos formales nos referimos a los que define la estructura

de la organización, con asignaciones determinadas de

trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el com-

portamiento de los individuos está estipulado y dirigido

hacia las metas de la organización. Los seis miembros de

la tripulación de un avión son ejemplo de un grupo for-

mal. En cambio, los grupos informales son alianzas que

no tienen una estructura formal ni están definidos por la

organización. Estos grupos son formaciones naturales

del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesi-

dad de contacto social. Tres empleados de diferentes de-

partamentos que comen periódicamente juntos son un

ejemplo de grupo informal.

6

L as razones más importantes

para que las personas formen gru-

pos son:

Seguridad: Al unirse a un grupo

los individuos reducen la inseguri-

dad de "estar a solas". Se sienten

más fuertes, tienen menos dudas

personales y resisten mejor las

amenazas cuando pertenecen a un

grupo.

Estatus : Entrar en un grupo que

los demás consideran importante

confiere a los miembros reconoci-

miento y una posición.

Autoestima: Los grupos infunden

en las personas sentimientos de

valía; es decir, además de comuni-

car una posición a los foráneos,

pertenecer a un grupo, también

fomenta la sensación de valer a los

propios integrantes.

Afiliación: Los grupos satisfacen

necesidades sociales. A las

personas les gusta el trato

frecuente al que se prestan

los grupos. Para muchas per-

sonas estos intercambios en

el trabajo son el principal

satisfactor de sus necesidades

de afiliación.

Poder: La acción de un grupo

consigue a menudo lo que no

puede el individuo solo. Hay

una fuerza en la suma.

Consecución de metas: Hay

ocasiones en las que se re-

quiere más de una persona

para realizar una tarea: cuan-

do hace falta reunir dotes,

conocimientos.

Ningún grupo puede

actuar con eficacia si

falta el concierto; nin-

gún grupo puede ac-

tuar en concierto si

falta la confianza;

ningún grupo puede

actuar con confianza

si no se halla ligado

por opiniones comu-

nes, afectos comunes,

intereses comunes.

7

L os grupos pasan por cinco

fases: formación, conflicto, re-

gulación, desempeño y desinte-

gración.

La 1ra etapa, de formación, se

caracteriza por una gran incerti-

dumbre sobre el propósito, la

estructura y el liderazgo del

grupo. Los miembros "sondean

las aguas" para determinar que

conductas son las aceptables..

La etapa concluye cuando los

miembros comienzan a consi-

derarse parte del grupo.

la etapa de conflicto se distin-

gue, precisamente, por los con-

flictos internos que en ella se

dan. Los miembros aceptan la

existencia del grupo personas se

resisten a las restricciones que

les impone a su individualidad.

Por añadidura, se presentan

conflictos sobre quien controla-

rá el grupo. Al culminar las eta-

pas, el grupo cuenta con

una jerarquía de liderazgo

relativamente clara.

En la 3ra etapa se traban

relaciones estrechas y el

grupo manifiesta su cohe-

sión. Se despierta un senti-

do agudo de identidad y

camaradería. esta etapa de

regulación se da por con-

cluida cuando solidifica la

estructura del grupo, y éste

ha asimilado un conjunto

común de expectativas

sobre lo que se define co-

mo el comportamiento

correcto.

La cuarta etapa es la de

desempeño. La estructura

en este punto es completa-

mente funcional y es acep-

tada por el grupo. La ener-

gía de los integrantes ya

no se dirige a conocerse y

entenderse, sino a realizar

la tarea que los ocupa.

Para los grupos de trabajo

permanentes, la etapa de

desempeño es la última de

su desarrollo. en cambio,

tratándose de comisiones,

equipos, fuerzas de tarea y

otros grupos temporales

que tienen una tarea limi-

tada, queda una fase de

desintegración.

AUTOR:

MIGUEL ÁNGEL

MELÉNDEZ SONG

8

Nacio en Montreal, Canada el

9 de agosto de 1932. Profesor

de la escuela de administra-

cion de Yale, es un experto

internacional en liderazgo y

toma de decisiones.

Se inicio en Yale en 1972

como presidente del

Departamento de ciencias

Administrativas y Director

Asociado del Instituto de

Estudios Sociales y Politicas

El es autor de nueve libros y mas de cincuenta articulos. Su libro de 1964, el trabajo y mo-tivacion, es considerado como un hito en la materia y sigue siendo ampliamente citada por los eruditos. En 1971 colab-oro con el profesor Edward Deci por escrito de motivacion en la Gestion, que vendio mas de 100.000 copias y fue total-mente revisado en 1992

Las expectativas de Vroom

Las expectativas de Vroom

Para comenzar con este artículo, primero vamos a ten-

er en cuenta algo importante.

¿Sabemos que es una expectativa?

La palabra deriva del latín, y quiere decir “mirado” o

“visto” y es a lo que se considera algo que pueda suced-

er.

Una expectativa, es una suposición centrada en el fu-

turo, puede o no ser realista.

Para el psicólogo Víctor H. Vroom, quien desarrollo la

teoría de la motivación que desafía las teorías de

Maslow y Herzberg que se apoyan en la premisa de que

personas diferentes actúan de manera diferente según

la situación en la que se encuentren.

El enfoque de Vroom habla es-

pecíficamente de la motivación

para producir a partir de 3 fac-

tores que determinan a los indi-

viduos para este fin.

Víctor H. Vroom,

9

1. Expectativa: Es el vínculo entre el esfuerzo y el desem-

peño y se refiere a la probabilidad percibida por el individuo

de que su esfuerzo le permitirá alcanzar un nivel de desem-

peño deseado

2. Fuerza: Es el vínculo entre el desempeño y la recompen-

sa, el grado en que el individuo cree que desempeñarse a un

nivel en particular, es el medio para lograr el resultado

deseado.

3. Valencia: Es lo atractivo que puede resultar la recom-

pensa, la importancia que el individuo dé al resultado o rec-

ompensa potencial que se puede lograr en el trabajo.

En otras palabras, esta teoría nos dice que la tendencia

para actuar en cierta forma, depende de qué tanto la perso-

na esté convencida de que sus acciones lo conducirán a

lograr cierto resultado y también de qué tan atractivo re-

sulte este resultado para ella. La lógica de la teoría supone

que toda persona se esforzará en su desempeño para lograr

obtener aquello que desea, siempre y cuando piense que es

Juliana Fidela Villegas

Según ese modelo, la motiva-ción es un proceso que regula la selección de los comporta-mientos. El individuo percibe las consecuencias de cada al-ternativa de comportamiento como resultados que repre-sentan una cadena de relacio-nes entre medios y fines. De ese modo, cuando el individuo busca el resultado intermedio (por ejemplo aumentar la pro-ductividad) está en procura de los medios para alcanzar los resultados finales (dinero, be-neficios sociales, apoyo del supervisor, ascenso o acepta-ción del grupo).

10

MAGAZINE

NO 1