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EMPRESAJ u n i o / J u l i o 2 007

CUANDO NO HAY EXCUSAS

Editorial

LA ADMINISTRACION DE LO PUBLICO, UNA CUENTA PENDIENTE

Manuel Solanet

POLITICAS DE CORTO Y LARGO PLAZO

EN LA CADENA DE GANADOS Y CARNES

Luis M. Bameule

SUMARIOEMPRESA

Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453

Franqueo PagadoConcesión Nº 1277

Número 184Junio / Julio 2007

Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa

Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina

DirectorCarlos G. Garaventa

Consejo de RedacciónEduardo Aceiro

Celso Enrique ArabettiPablo BevilacquaViviana Morandi

Victoria Riobó Héctor Mario Rodríguez

Consejo EditorialHoracio Bolaños

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Secretario de RedacciónEduardo Otsubo

Asistente de DirecciónPatricia D’Agostino

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Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente

el de ACDERegistro Propiedad Intelectual 522.706

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Bolívar 425 - (C1066AAI) Buenos Aires

República ArgentinaTel./Fax: (54 11) 4331-0251

E-mail: [email protected]

3 Editorial Cuando no hay excusas

4 Reportajes Manuel Solanet La administración de lo público,

una cuenta pendiente

12 Trabajo La promoción de empresas sustentables.

Una breve introducción Gustavo López Espinosa

14 Economía Cómo armonizar políticas

de corto y largo plazo en la cadena de ganados y carnes

Luis M. Bameule

25 Reflexión Incentivos inadvertidos;

consecuencias no deseadas Glen Whitman

32 Organización Empresas que atraen Gustavo López Espinosa

34 Economía La necesidad de un gasto público

más focalizado en lo pobres Patricio Millán, Jorge Colina y Osvaldo Giordano

45 Empresa Creando valor… a través de las personas Alfonso Jiménez

50 Política Las tentaciones del poder Václav Havel

56 Organización Gerenciando recursos humanos

a través de las fronteras Guillermo Ceballos Serra

60 Reflexión ¿Moralidad o acierto? ¿Principios

o circunstancias? ¡Ambas! Roberto M. Estévez

63 Del archivo Luz en la platea Hober González

E d i t o r i a l

Página 2 EMPRESA Nº184

Cuando no hay excusas

“Los medios de comunicación social se deben utilizar para edificar y sostener la comunidad humana, en los diversos sectores, económico,

político, cultural, educativo y religioso”. (Concilio Vaticano II ) #415 - Compendio de la DSI (2005)

Mucho se viene hablando y escribiendo desde hace algún tiempo sobre la indeseable ca-lidad o contenidos de algunos programas de TV y radio. En realidad deberíamos decir que se habla mucho pero se hace poco con respecto a los contenidos basura de nuestra TV.

Como el áncora de un antiguo reloj, lo inaceptable y dañino continúa avanzando y trabán-dose, a cada paso, en un escalón peor para nuestra sociedad y, en especial para nuestros hijos, ciudadanos del futuro, objetos y sujetos hoy de una pobreza y mediocridad de mala ley y peor siembra.

No es la TV o la radio o Internet lo que es bueno o malo, como no lo es la ciencia o la técni-ca, sino su uso responsable o irresponsable de parte de nuestro libre albedrío. No aceptemos falsos cargos que esconden, en muchos casos, luchas internas o comerciales. Por el contrario, tal como se dijo hace años en un encuentro de ACDE, la multiplicación y la proliferación de medios no es otra cosa que expresión de la libertad. Atacar a la TV en sí o a Internet recuer-da a viejas polémicas, como aquella que se ensañó contra la imprenta de Gutemberg por el peligro que significaba entonces la difusión masiva del libro impreso, sacándolo de los estre-chos círculos de eruditos y copistas concentrados en abadías y universidades.

La vida, la sociedad y la democracia modernas demandan opciones de información, de opi-nión y de entretenimiento. El aumento del tiempo libre y de las grandes concentraciones urbanas ha traído algunos efectos indeseables como el incremento de la violencia en la ciudad. Por ello ha crecido entre nosotros, y en casi todos los países avanzados, la búsque-da de información, opinión y entretenimiento en el hogar, tarea en la cual la pantalla de la TV y ahora la de la computadora son medios insustituibles de esa búsqueda.

Hasta los diarios son cada vez más leídos, vistos y escuchados por la pantalla, un paradig-ma impensable unas décadas atrás. Bienvenida sea entonces la existencia responsable de esas opciones, cuya ausencia indica siempre la llegada o la afirmación de dictaduras con el consiguiente silenciamiento de la información y de opiniones plurales, tal como ha sido el reciente caso de la salida del aire de un canal de televisión en Venezuela, y que se vislumbra en nuestro medio con ataques a la prensa o mediante la distribución arbitraria de la publi-cidad oficial.

En tal contexto, la publicidad y el apoyo privado a los medios y a los eventos responsables se vuelve esencial para preservar la libertad. Es por ello que tenemos también que aceptar la existencia de diarios, radios y canales, aun cuando no compartamos sus líneas ideológicas, para poder vivir con la opción a pensar, a elegir y a estar informados.

E d i t o r i a l

Junio / Julio 2007 Página 3

A ningún dirigente de empresa responsable se le ocurriría comprar armas o virus para amenazar, dañar o matar el crecimiento real o ético de las sociedades en las cuales están insertas sus organizaciones. Desde hace años, sociólogos y empresarios coinciden en que cuánto mejor preparada esté una sociedad, mayores posibilidades tendrán las empresas de prosperar, operar en libertad y cumplir sus legítimos objetivos.

Cuesta entonces entender que muchas veces sea el mismo criterioso alto directivo de empresa -que reclama responsabilidad en los medios de información- quien, por acción u omisión, contribuya con publicidad a la existencia de esas ruidosas, visibles y graves enfer-medades que constituyen los programas basura cuya manifestación deleznable es la inmo-ralidad, cuyo carácter es socialmente invasivo y cuyas principales víctimas son los niños y jóvenes en formación de valores y criterio.

Que no se nos confunda en estas líneas editoriales: no estamos hablando de censura de prensa o de otros medios, sino de la necesidad de los altos directivos de informarse de-bidamente, erguirse y tener conciencia acerca de qué se está apoyando con una pauta publicitaria. Por ello, no es coherente la actitud de algunos que piden medidas de censura al Estado pero, cuando deben tomar decisiones en sus empresas respecto a pautas publici-tarias, se limitan a mirar el “rating” de los programas sin analizar mínimamente su contenido y las consecuencias de sus acciones u omisiones.

No parece aceptable una justificación en aras de preservar un supuesto rol gerencial, para no intervenir en las decisiones de las líneas medias de las empresas porque les quita-ría responsabilidad y capacidad de decisión en la organización empresaria. Volviendo a lo ya dicho: ningún directivo ni ningún accionista en su sano juicio apoyaría nunca la compra de “armas” para dañar a la sociedad; lo mismo vale entonces para asumir un estilo más firme, valiente y responsable no aportando más a la existencia de contenidos definitivamente da-ñinos para la sociedad y, más aún, para niños y jóvenes.

Como bien expresó hace un tiempo el presidente de una muy importante empresa espa-ñola, la “responsabilidad empresaria” debe ser una manera de gestionar todo, en todo lo que hacemos.

Comprometámonos entonces a fondo y con todo, aumentando la apuesta hacia lo mejor. Hay cosas buenas en los medios, hay espacios para llenar en ellos y hay necesidades que los medios tienen para seguir siendo un vital factor de libertad. La creatividad y la respon-sabilidad de las empresas y de organizaciones como ACDE, o como algunos grupos recien-temente surgidos para mejorar contenidos, deben ponerse entonces a buscar y a desarro-llar alternativas mucho mejores que las existentes, sin por ello perder rating o eficiencia en la válida tarea de promover productos y servicios.

Es entre todos que debemos contribuir, desde todos los ángulos, a aportar al mejor país que esperamos y que merecemos. No más excusas pseudo gerenciales y sí, una

decidida conducta empresarial para que no vuelva a intentarse disfrazar a lo inmoral como libertad de expresión.

EMPRESA Nº184

R e p o r t a j e s

Manuel Solanet

La administración de lo público, una cuenta pendiente“La historia económica de la Argentina nos muestra siete defaults, que coinciden con otras tantas crisis que en su momento se extendieron a todo el plano económico y social”, afirma Manuel Solanet, para profundizar en una de sus casuales principales: la falta de gestión del sector público.

El crónico desequilibrio de las cuentas públicas y la falta de un Estado que cumpla con sus funciones en forma eficaz son las asignaturas pendientes que el economista subraya y promueve para llevar adelante.

Su reflexión, medida y profunda, lo acerca al pensamiento académico; su experiencia en la gestión pública y en el ámbito privado enriquecen su visión comprometida de la realidad y fortalecen su convencimiento de que estas reformas son necesarias y posibles.

Ingeniero Civil (UBA). Postgrado

en Economía. Director y

Presidente de INFUPA S.A.

Consejero Académico de FIEL. Miembro de la Comisión

Económica de la Bolsa de Comercio

de Buenos Aires. Socio de ACDE.


R e p o r t a j e s

El desequilibrio fiscal y la ausencia de un Es-tado que cumpla con sus funciones en forma eficaz parecieran constituirse en imágenes de una historia repetida en nuestro país.

Solanet: - Por cierto. La historia económica de la Argentina nos muestra siete defaults, que coinciden con otras tantas crisis que en su momento se extendieron a todo el plano económico y social. Lo hemos vivido clara-mente también en la década de los noven-ta. En ese tiempo se llevaron adelante refor-mas importantes, en particular en el Estado empresario y en el Estado regulador. Las privatizaciones y las desregulaciones permi-tieron generar eficiencia en la prestación de los servicios públicos, disminuir el costo de las inversiones y a su vez aumentarlas. Se eliminaron diversos cuellos de botella que en los ochenta habían llevado a un ni-vel de crisis. Sin embargo desde la cartera económica se creía que como la economía crecía, con solo mantener el gasto público sin incrementos, se lo iba a disminuir en términos relativos. Y esto no fue real

En síntesis, durante esos años no se produjo la reforma del Estado administrador ni tam-poco se modificó la relación entre el gobier-no nacional y los gobiernos provinciales.

Por ambas circunstancias no fue posible llegar a una corrección total del desequi-librio crónico fiscal. De 10 puntos de pro-ducto bruto interno se bajó a 3, pero este déficit acumulado durante diez años llevó al gobierno argentino al default.

¿En marzo de 2001, meses antes a este desenlace, tuvieron la oportunidad de im-plementar una reforma?

- Hubo un intento de llevar adelante una profunda reforma administrativa del Estado nacional. En lo personal, lideré en ese bre-ve tiempo la Secretaría para la Moderniza-ción del Estado, bajo la cartera económica

de Ricardo López Murphy. La caída en default se vislumbraba y era necesario evi-tarla. La inviabilidad política en esa oportu-nidad hizo que no se aceptaran las medidas. Lo cierto es que esa iniciativa quedó trunca y el país caminó inevitablemente hacia el default que se produjo a fines de 2001.

En un contexto actual donde lo público y privado entra en zonas grises, ¿qué debemos entender por funciones específicas del Estado?

- Hay áreas de incumbencia que son muy claras. El Estado es responsable de proveer la justicia, las relaciones exteriores, la segu-ridad y la ayuda social a quienes no pueden lograrla en el funcionamiento de la econo-mía, como la infancia, la vejez, la discapaci-dad, entre otros grupos poblacionales.

Obviamente, el Estado tiene también un papel de regulador, y ésta es una función es-pecífica en muchas áreas del funcionamiento de la economía, –como el medio ambiente, por ejemplo- donde el mercado no es sufi-ciente para brindar una regulación eficaz.

Por otro lado, hay áreas perfectamente claras en las que el Estado, bajo el principio de subsi-dariedad, no debe actuar: perforar pozos de petróleo, entrar en la indus-tria, etc. Y puede tercerizar muchas otras funciones que le son propias pero que no tiene porqué operarlas siempre que tengan una re-gulación adecuada, como la energía, las comunicaciones o el transporte.

EMPRESA Nº184

R e p o r t a j e s

¿Y cuál debe ser su perfil en la administra-ción de los bienes y servicios públicos?

- El Estado puede utilizar mecanismos eficientes para per-mitir que haya ac-ceso a ciertos bienes o servicios por parte de segmentos de la población que no los pueden alcanzar. Pero el camino más adecuado es el sub-sidio a la demanda; de esa manera se puede canalizar ha-cia quienes lo nece-sitan. Normalmente el mecanismo de

subsidiar la oferta, brindando servicio o proveyendo bienes a un costo menor del que resulta producirlos, favorece sin discri-minación a ricos y a pobres.

El gas es un caso puntual de subsidio a la oferta…

- Y un caso testigo esclarecedor. La pro-ducción de gas que va a los hogares, muy por debajo del costo, favorece en este mo-mento más a los que están en las redes que a los que no lo están, que tienen que com-prar las garrafas y que no tienen subsidio.

Lo mismo puede decirse sobre la educa-ción universitaria gratuita que, en general, favorece más a los hogares de mayores recursos. Dos tercios de los estudiantes que concurren a las universidades nacionales en la Argentina provienen de escuelas privadas. Y por cierto, como esos servicios cuestan, alguien los paga: la señora que compra un kilo de arroz y paga IVA. En este caso me parece más justo y eficiente un mecanismo donde “el que puede, que pague”. O en otras palabras, que no se

provea de un servicio gratuito a costa del resto de la comunidad.

¿Cuáles son los principales postulados invo-lucrados en una reforma del Estado?

- Básicamente, lograr un Estado eficiente que se aboque a sus funciones específicas, que lo haga bien y sin generar un peso sobre el resto de la comunidad, como lo hace hoy. Me refiero a que todo se logre con un menor nivel del gasto público. Y este postulado vale tanto para el gobierno nacional como para todos los gobiernos provinciales. Se trata de rediseñar el aparato administrativo, simplificándolo notablemente, y de modificar las reglas de funcionamiento.

¿Cómo encaminar el recorte en el gasto?

- No se trata de hacer recortes por el mero hecho de bajar el gasto ni de despedir empleados públicos, sino de impulsar una reforma integral que, con un mínimo de impacto social inmediato, logre el máximo de impacto económico y social en el me-diano y largo plazo.

Ese mínimo impacto inmediato puede ser amortiguado, e incluso compensado en su totalidad, con medidas de transición de ayuda para quienes no tienen un lugar específico en la nueva administración y deban transferirse al sector privado.

Pero vista la experiencia argentina, ¿no se presenta como algo utópico o políticamen-te inviable?

- Todo lo contrario; así lo han demostrado algunos países que encararon en su mo-mento reformas administrativas y lograron modificar situaciones de déficit crónico y de ineficiencia estatal: Gran Bretaña, Nueva Zelanda, Corea del Sur, incluyendo el caso de los Estados Unidos en la administración

El contexto internacional es muy sólido

para la Argentina; en especial

en su condición de país exportador

de alimentos. De allí la oportunidad que

no debemos desaprovechar. La reforma

es posible, pero hay que tener decisión

y compromiso para llevarla a cabo.


R e p o r t a j e s

de Clinton, cuando con el liderazgo de Al Gore llevó adelante un plan de reformas muy importantes. No hay misterio en una reconversión del Estado. Las medidas son básicamente de sentido común.

En este camino a emprender, un aspecto muy importante es el de modificar las reglas que tienen que ver con los incenti-vos para mejorar la eficiencia y aumentar la transparencia. Esto facilita la reforma porque alinea los intereses de los adminis-tradores públicos y de los empleados para alcanzar los objetivos que se presentan.

¿Encontramos algún ejemplo de país que haya profundizado en esta acción?

- Nueva Zelanda. Allí se modificaron las reglas laborales en el sector público con mecanismos similares a los que utiliza el sector privado. En lugar de garantizar la estabilidad sin ningún condicionamiento, se traspasaron los cargos ejecutivos y gran parte de los empleos públicos a mecanis-mos de contrato por períodos de cuatro a cinco años -que no necesariamente co-incidían con los períodos de gobierno- y sumados a un sistema de incentivos en los pagos, según los resultados obtenidos. Ha-bía contratos individuales y grupales.

La estabilidad debería ganársela el funciona-rio a través de su gestión. En su momento, esto abarcó casi el 80% de la planta laboral del gobierno neozelandés y tuvo resultados muy positivos. La dificultad de medir resulta-dos en el sector público se fue resolviendo de distintas maneras, y permitió que se abarcara una gran parte de la masa laboral.

Un capítulo aparte en esta búsqueda de eficiencia y transparencia es la relación entre la Nación y las provincias

- Desde hace más de setenta años la Ar-gentina introdujo una transformación en

esa relación: las provincias delegaron en el gobierno nacional potestades tributarias y el gobierno nacional se comprometió, a su vez, a distribuir entre las provincias los re-cursos impositivos que captaba.

En el inicio esa distribución se co-rrespondía con lo que cada provincia recaudaba; con el correr del tiempo se introdujeron facto-res redistributivos, y se fue llegando a una situación donde muchas provincias recibían en forma propor-cionalmente mayor a lo que aportaban y otras, menor. Esto fue derivando en un sistema en el que los incentivos y los premios y castigos dejaron de operar en el sentido correcto.

Gran parte de los gobernadores tienen el be-neficio de aumentar el gasto público cuando lo hacen sin el perjuicio de tener que cobrar-le más impuestos a sus gobernados.

Lo que desemboca naturalmente en un aumento sistemático del gasto público…

- Cierto. Y por otro lado, los gobernadores se pasan la mayor parte de tiempo en Bue-nos Aires tratando de obtener una porción mayor de la torta tributaria a través de los mecanismos del régimen de coparticipa-ción, o de otros que han ido surgiendo en el tiempo.

El Estado Nacional, asimismo, ha introdu-cido reformas, en muchas oportunidades para captar recursos que no tengan que coparticipar automáticamente.

Como los derechos de exportación...

El mecanismo de subsidiar la oferta,

brindando servicio o proveyendo

bienes a un costo menor

del que resulta producirlos, favorece

sin discriminación a ricos y a pobres

EMPRESA Nº184

- Sí. Y esto hizo posible el desahogo fiscal del Estado Nacional, posibilidad que no tuvieron las provincias, además que le permitió dispo-ner de recursos holgados, empleados con fines de captación de voluntades de gobernadores e intendentes, con un criterio político elec-toral. Desde el punto de vista del ejercicio de la política en la Argentina, esto es muy malo para el federalismo, no es equitativo y, ade-más, no genera los incentivos que alinean los intereses en el sentido correcto.

¿Cómo modificar este régimen?

- Lo conveniente es ir a un sistema de mucha mayor co-rrespondencia fiscal, donde el que gasta tenga la responsabi-lidad de recaudar lo necesario para ese gasto. Obviamente, no podría pasarse de un sistema a otro en forma abrupta sin afectar de manera notoria a las provin-cias más pobres.

Desde FIEL y desde otros ámbitos, hemos trabajado en propuestas políticamente aceptables que tiendan a un sistema de co-rrespondencia fiscal, pero sosteniendo meca-nismos redistributivos como los que se han pretendido en las sucesivas modificaciones del régimen de coparticipación, que no ope-ren desde arriba hacia abajo sino en forma horizontal. Me refiero a la constitución de un fondo al que aporten todas las provincias, sea administrado por el conjunto, para que algunas pongan y otras saquen; y a la instau-ración de un nuevo régimen que permita un empalme con la situación actual de fondos públicos del conjunto de las provincias. El gobierno nacional debiera devolver potes-tades tributarias a los gobiernos provinciales

reservándose solo las necesarias para recau-dar lo que el gobierno nacional gasta.

¿Se suprimiría la coparticipación en el sentido de transferencia desde el gobierno nacional a las provincias?

- Exactamente. El Estado nacional recauda-ría para cubrir sus necesidades, y el conjun-to de las provincias también lo haría, pero con un fondo de redistribución entre ellas.

Esto me parece esencial no solo como ele-mento de equidad sino también para ali-near los incentivos es pos de la eficiencia. En el manejo del sector público la peor re-ceta es crear ámbitos donde alguien gaste con billetera ajena.

¿Quien sería el protagonista de esta refor-ma con un interés político genuino?

- Cuando uno habla de reformas piensa en gobiernos con la suficiente iniciativa, po-der político, conocimiento, diagnóstico y visión de futuro como para impulsarlas, aun a costa de resistencia de sectores de interés, grupos políticos o gente genuinamente equivocada por la prédica de muchos años.

Justamente, la lucha por hacer una polí-tica mejor apunta a estos objetivos. Hay que hacer mucha docencia y hacerle ver a la gente, con la mayor claridad y simpleza, porqué algunas cuestiones que se suponían beneficiosas, son perjudiciales.

Y esto vale para muchas otras cuestiones...

- Ciertamente. Un ejemplo concreto es el sistema de jubilaciones. Ha habido mucha prédica de que la gente se beneficia si pasa del sistema de capitalización al de reparto, cuando es evidente que el sistema de reparto tal como existió hasta el año 1995 tenía como destino solo la quiebra. El sistema de reparto es inviable por el solo hecho demográfico

R e p o r t a j e s

En los 90, desde la cartera económica

se creía que como la economía crecía,

con solo mantener el gasto público

sin incrementos, se lo iba

a disminuir en términos relativos.

Y esto no fue real.


-aumento de la población pasiva respecto de la activa-, tal como se observa en todos los países del mundo que tienen este sistema.

Lo peor de esto es que no solo vuelven con sus aportes futuros sino con los del pasado. Los fondos que acumularon a título propio y de su propiedad, son ahora captados por el Estado e incorporados como un recurso corriente a un barril sin fondo, sin registro y con una prome-sa de que se va a cumplir una ley, que la expe-riencia muestra que nunca se ha cumplido.

¿Por qué las AFJP no han salido a levantar la voz?

- Las AFJP son administradoras. Los fondos que nosotros hemos aportado no son de ellas, por tanto no están afectadas en su pa-trimonio o su propiedad, a lo sumo en el vo-lumen de su negocio. Pero la escasa reacción implica una falta de responsabilidad social porque muchas de estas medidas afectan a una población que, en general, no tiene la claridad para reaccionar frente a esos abusos

Hay una maquinaria oficial que intenta que ese traspaso sea lo mayor posible, cuando el objetivo, claramente, es allegar fondos en un escenario fiscal que se está deteriorando. Está claro que el superávit primario ha ido reduciéndose y es precario, y si estas tendencias se sostienen en uno o dos años más, el gobierno nacional entrará en déficit financiero; como algunas provin-cias ya lo han hecho.

¿Las condiciones son propicias para imple-mentar hoy una reforma en la gestión de lo público?

- Son menos propicias que en 2001 porque hay mucho consenso -equivocado a mi jui-cio- en contra de las políticas más exitosas para satisfacer las necesidades. Hoy hay una mayor propensión a creer que un Estado más grande es más bienestar y, por otro lado, lue-

go de cinco años de recuperación económi-ca, se vive una sensación de bonanza. Nadie cree que esta situación puede ser crítica.

Es similar a la crisis energética. Se veía ve-nir hace cuatro años, el gobierno lo negaba y la sociedad, en general, definía como agoreros a quien planteaban esta situación. Este mismo fenómeno se observa en el sec-tor público, la situación ha sido morigerada por el aprovechamiento de la devaluación y de una situación mundial favorable.

Y no hay garantías que se tomen buenas decisiones en esas condiciones…

- Como los diagnósticos están equivocados frente a estas situaciones se reacciona en el sentido contrario al debido. Por ello, no hay que dejarse estar y hay que trabajar ya.

¿Qué compromiso toma el empresario?

- Hay una tendencia a ver el mundo en base a lo que nos rodea de modo cercano, sin evaluar su sostenibilidad. Y el em-presario no es la excepción. Han habido muchos aplausos por parte de sectores empresarios, en relación a lo sucedido en 2002. Con la devaluación y la pesificación asimétrica de las deudas, muchos sectores se salvaron y tuvieron su resurgimiento.

R e p o r t a j e s

La producción de gas que va a los hogares, muy por debajo del costo, favorece en este momento más a

los que están en las redes que a los que no lo están,

que tienen que comprar las garrafas y que no

tienen subsidio.

EMPRESA Nº184

Me hubiera encantado que el sector em-presario hubiera señalado con énfasis:

• No destruyamos las privatizaciones ni congelemos las tarifas porque vamos a quedarnos sin energía, sin transporte, sin servicio.

• Trabajemos en una reforma administra-tiva del Estado, porque ahora tenemos la holgura de recaudar, la posibilidad de no ajustar jubilaciones ni salarios públi-cos como ocurrió entre 2002/2005.

Pero cuando todo vuelva al nivel histórico -y es lógico y esperable que así suceda- la recaudación deja de recibir esa fuente in-agotable de las retenciones y se encamina a una situación que no se sostiene

El no realizar las reformas administrativas, ¿pone a la Argentina en peligro, más allá de las condiciones internacionales?

- El contexto in-ternacional es muy sólido para la Ar-gentina; en especial en su condición de país exportador de alimentos. De allí la oportunidad que no debemos desapro-vechar. La reforma es posible, pero hay que tener decisión y compromiso para llevarla a cabo.

¿Caso contrario?

- Arribaremos a una situación compleja, donde no solo va a producirse la crisis de los servicios públicos, sino también el sincera-miento de los precios y la recomposición de la estructura de los precios relativos, que va a traer un aumento de la inflación –espero

muy transitorio-, y una sensación de debilita-miento social, porque los que más sufren esta situación son los que tiene los ingresos fijos.

Hay una sensación de que hoy no está tan de moda la eficiencia del Estado y la razonabilidad del gasto público, a la ma-nera del consenso de Washington. - Se están implementando en algunos países de América latina políticas que comparadas con los enunciados del consenso de Was-hington, encuentran una correspondencia muy grande. Tales los casos de las aplica-das en Chile, Colombia o México.

Por otro lado, también tenemos expresio-nes como Venezuela y Bolivia, en una di-rección diametralmente opuesta; o el caso de Cuba, casi único en el mundo.

¿Y la Argentina?

- El alineamiento que el gobierno nacio-nal ha buscado ha sido atípico. Lo lógico hubiera sido encontrar una dirigencia más ilustrada, que tuviera una interpretación más correcta de las cosas que ocurrieron y que incorporara correcciones para evitar que vuelvan a suceder; y no ha sido así. No solo en el plano de las políticas de gestión en la economía y en lo social sino también en cuanto a la necesaria pacifi-cación de los espíritus y la convergencia hacia una reconciliación que le diera más importancia al futuro que al pasado.

La historia va a tratar lo ocurrido en estos años, pero hoy, en el presente podemos cali-ficar estos sucesos como un retroceso, con la sensación al mismo tiempo de que las cosas están yendo bien. Ojalá se pueda continuar con una sensación genuina, del mismo tipo, pero sobre la base firme de políticas que ha-gan perdurar la situación de crecimiento, de equidad permanente, y no de forma precaria como la que estamos viviendo. Y que esto sea con o sin ayuda de la situación internacional.

R e p o r t a j e s

Trabajemos en una reforma

administrativa del Estado,

porque ahora tenemos la holgura

de recaudar, la posibilidad de no ajustar

jubilaciones ni salarios públicos como

ocurrió entre 2002/2005.

EMPRESA Nº184

Este año, en el marco de la 96.ª Reunión de la Conferencia Internacional del Tra-bajo, se desarrolló un amplio debate acerca de la promoción de la empresa sustentable y cómo lograr ese obje-tivo.

Es importantísimo señalar que hubo co-incidencias entre los

sectores del Gobierno, de los trabajadores y de los empresarios en destacar el papel central del sector privado, en todas sus formas, como elemento clave para hacer frente a los desafíos en materia de desarro-llo, incluida la generación de empleo.

Dicho esto parece necesario definir qué debemos entender por empresa susten-table, concepto íntimamente vinculado al de desarrollo sustentable, es decir la forma de progreso que satisface las ne-cesidades presentes, en este caso de la

empresa, sin compro-meter la capacidad de generación futura. Para ello, no debemos mirar solo la cuestión medioambiental sino además la integración de los tres pilares de desarrollo: el creci-miento económico, el

progreso social y los aspectos medioam-bientales.

No se habla en este contexto de pers-pectivas restringidas que consideran a la empresa como una relación lineal insu-mo-producto dedicada exclusivamente a maximizar el valor económico a corto plazo sino, por el contrario, de un enfoque holístico, integrado y de largo plazo.

Una empresa sustentable engloba a las diferentes partes interesadas: accionistas, empleadores, trabajadores y consumidores, así como las relaciones con los proveedo-res, con los gobiernos y con la comunidad en general, enmarcándolas en un proceso de diferentes niveles, con un objetivo co-mún hacia el desarrollo permanente.

Para que la empresa logre este cometido necesita de ciertas condiciones básicas que generen oportunidades, que si bien no son suficientes, son necesarias, entre las que podemos mencionar la existencia de un ordenamiento jurídico respetado y fiable, de instituciones políticas previsibles y mecanismos de diálogo social para asegu-rar la buena gobernanza, entendida como el respeto a los derechos humanos, a la libertad de expresión y a la igualdad entre hombres y mujeres, entre otros elementos importantes para crear una base sólida de desarrollo sustentable.

No se puede dejar de reconocer que toda empresa que se esfuerce por alcan-

Trabajo

Juan J. Schaer

Director de Servicios al Personal del Grupo Telecom Argentina S.A. Presidente del Consejo Consultivo

de ADRHA. Asistente a la 96º Conferencia Internacional de la OIT

en carácter de Consejero Técnico por el Sector Empleador Argentino.


La promoción de empresas sustentables. Una breve introducción

zar un desarrollo de esta naturaleza verá en su personal una fuente de ventaja competitiva y tratará a sus empleados como activos y agentes de cambio. La globalización hace que invertir en las personas sea más importante que nunca, y esto implica invertir en la calidad de la vida activa mediante una organi-zación y unas prácticas en el lugar de trabajo, unas condiciones de empleo y el desarrollo y gestión de los recursos humanos apropiados.

La competitividad y la viabilidad -e in-cluso la supervivencia- de las empresas dependen cada vez más de la capacidad de garantizar la motivación, la capacitación y el compromiso de los trabajadores.

Cualquier práctica será apropiada si tiene en cuenta, más allá de lo que se refiere a seguridad y salud en el trabajo –que es básico–, las buenas relaciones entre los trabajadores y la dirección y políticas de desarrollo de los recursos humanos ade-cuados.

No obstante, invertir en las personas implica también políticas públicas que fomenten un enfoque de la empleabilidad basado en las calificaciones y los cono-cimientos. La concepción y aplicación de políticas económicas coherentes que respondan a la demanda de la economía es esencial para garantizar que se aprovecha al máximo el potencial de una fuerza de trabajo empleable.

Por último, los gobiernos deben ser pro-activos y alentar a las organizaciones de trabajadores y de empresarios a crear condiciones propicias para el desarrollo de la empresa en tres esferas: gobernan-za democrática, eficiencia económica y equidad social. Evidentemente, para po-tenciar estas condiciones deben darse tres condiciones fundamentales: libertad (de-recho a organizarse y a la negociación co-lectiva), solidez (capacidad institucional suficiente), y factores externos (mercados e instituciones estatales que funcionen y presten apoyo).

Como síntesis podemos asegurar que en los próximos años asistiremos al desarro-llo de este concepto en la necesidad de una búsqueda continua para consolidar el crecimiento económico con la equi-dad social.

Fuente: Informe VI. La promoción de empresas sostenibles Conferencia Internacional del Trabajo 96.ª Reunión 2007.

EMPRESA Nº184

Luis M. Bameule

Cómo armonizar políticas de corto y largo plazo en la cadena de ganados y carnesLa producción argentina de carne vacuna declinó, lenta pero constantemente entre 1970 y 2002, siendo la principal causa la falta de políticas sostenidas en el tiempo que permitieran una mínima previsibilidad.

Desde 2003 se revirtió esa tendencia, y luego de la salida de la crisis de aftosa, la buena situación de los mercados internacionales generó inversiones y un renovado entusiasmo de los operadores. El Mercosur –proveedor natural para la creciente demanda mundial– está aprovechando esta situación con excepción de la Argentina, único país que impuso restricciones a sus exportaciones, detuvo su crecimiento productivo y que sin oferta creciente no puede satisfacer la demanda interna y externa.

En este contexto, Bameule subraya que resulta indispensable la convocatoria de los distintos sectores involucrados, a un shock productivo para aumentar la obtención de todo tipo de carnes, dejando atrás las herramientas usadas en los últimos quince meses, dotando al sector de una previsibilidad en las reglas, acordes con el extenso ciclo biológico del ganado.

Licenciado en Administración de Empresas (UCA). Presidente de QuickfoodEx presidente de ACDE.

E c o n o m í a


Declinación de la producción argentina de carnes vacunas (1970-2002)

Tras casi cien años de liderar el merca-do mundial de carnes, y con el consumo interno per cápita más alto del mundo, la cadena de ganados y carnes ingresó en una etapa de declinación de largo plazo que se extendió hasta el nuevo milenio.

La conjunción de varios factores disparó esta etapa de retroceso:• Políticas económicas internas: una

mayor intervención del Estado en el funcionamiento del mercado; tipos de cambio efectivos para la carne, menores que el promedio; esquema de protección de industrias, tanto proveedoras como procesadoras de sus subproductos, que afecta su competitividad.

• Aftosa: la exclusión de las carnes argen-tinas de los mercados más importantes del mundo ha conspirado contra su ma-

yor desarrollo. El accidente de aftosa de 2001, agravado por el manejo político que se aplicó, fue la última y más grave crisis del sector.

• Proteccionismo agrícola: muchos países, especialmente los más desarrollados, han puesto en práctica mecanismos que restringen el acceso de nuestras carnes a sus mercados, subsidian a sus gana-deros redundando en una producción artificialmente más alta y compiten en terceros mercados con subsidios a la ex-portación.

La carne vacuna es uno de los productos agroindustriales que más ha sufrido el pro-teccionismo y que más se beneficiaría con una liberalización comercial.

De los factores señalados, el más influ-yente ha sido el de la política económica interna, ya que otros países competidores han logrado mejor desempeño, pese a haber enfrentado a uno o a ambos de los obstáculos.

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PRODUCCIÓN Y EXPORTACIÓN DE CARNE VACUNA ARGENTINA 2001-2006

Mile

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Producción Exportación

2001 2002 2003 2004 2005 2006

La producción aumentó un 21% entre 2001 y 2006.

Las exportaciones crecieron un 120% entre 2002 y 2005 (no se tiene en cuenta 2001 por mercados cerrados por aftosa). En 2006, las exportaciones caen casi un 30%.

EMPRESA Nº184

La evolución reciente: reversión de la caída desde 2003

Tras la recuperación de muchos de los mercados perdidos durante la crisis de la aftosa, a partir de febrero de 2002, y con un mercado internacional más deman-dante y que mostraba cambios estruc-turales favorables para las posibilidades argentinas, la producción de carnes se re-

cuperó a una ve-locidad inusual y las exportaciones subieron, alcan-zando el nivel de 1979 sin que el mayor vigor ex-portador hubiera afectado el nivel medio de consu-mo interno.

Sin embargo, la se-rie de medidas que se adoptaron desde noviembre de 2005 (ver recua-dro) para frenar las exportaciones tu-vieron consecuen-cias muy negativas

sobre el nivel de producción, obviamente so-bre las ventas al exterior, y otras más difíciles de cuantificar sobre el nivel de inversiones en los establecimientos ganaderos y los frigorífi-cos exportadores, sobre su nivel de generación de empleo, sobre la confianza de los clientes, usuarios y consumidores del exterior así como sobre las gestiones diplomáticas tendientes a eliminar o reducir el proteccionismo agrícola de las naciones más ricas.• Eliminación de reintegros a la exportación.• Triplicación de los derechos de exporta-

ción.• Creación del Registro de Operaciones

de Exportación.• Anuncio de la suspensión de exportacio-

nes, con la excepción de los contratos firmados a esa fecha.

• Impedimento de hecho de los embar-ques por más de 30 días.

• Establecimiento de cupos de exporta-ción con criterios cambiantes y con un horizonte temporal que dificultaba el indispensable planeamiento productivo y comercial de las empresas, mecanismo que hoy se mantiene.

• Establecimiento de un peso mínimo de faena y posterior reducción.

En resumidas cuentas, las normas que se fueron introduciendo sirvieron para

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Bameule: “La única manera de asegurarse los precios más bajos

posibles consiste en el aumento de la producción,

lo que requiere ingentes inversiones,

que la mayoría de los operadores del sector de

ganados y carnes está dispuesta a hacer en

un contexto de señales adecuadas.”

COMPARACIÓN DE DESEMPEÑO(en miles de puestos de trabajo y en porcentajes)

Producción Exportación

País 1995 2006 1995 2006

Argentina 2.688 3.018 520 565

Brasil 6.768 9.250 287 2.089

Paraguay 226 410 35 513

Uruguay 348 616 143 513

Total 10.030 13.294 985 3.680


lograr una estabilización en el precio de la carne, pero afectaron la producción, cuyo aumento es la única seguridad de que el precio interno no alcance niveles más altos.

Comparación de desempeño

Entre 2002 y 2005, todos los países del Mercosur pudieron aumentar su produc-ción, sus exportaciones y su consumo, en un contexto internacional que favoreció la actividad.

Sin embargo, la Argentina es el único país del bloque que ha aplicado medidas para restringir las exportaciones de carnes, lo que produjo una caída simultánea en la producción y en los embarques en 2006.

Además, y a pesar de la recuperación señalada entre 2002 y 2005, la Argen-tina ha quedado considerablemente rezagada en comparación con sus socios del Mercosur –si tomamos los últimos diez años, tanto a nivel de producción como de exportaciones–, lo que signifi ca que ha tenido menores oportunidades de capturar riqueza del entusiasta mercado internacional.

Situación mundial

Existen cuatro grandes áreas productoras de carnes vacunas en el mundo que han dominado el mercado internacional desde la oferta durante los últimos treinta años. Tres de ellas están atravesando problemas estructurales que no les permiten ofrecer un buen grado de competitividad, a saber:

a. Estados Unidos y Canadá: Desde la aparición de casos de vaca loca, en 2003, sufrieron el cierre de sus mercados externos. Hoy, muy lenta y par-cialmente, las ventas al exterior de ambos países ha vuelto a esta-blecerse, aunque son sólo una frac-ción de lo que eran hasta aquel año.

b. Australia y Nueva Zelandia: Ambas potencias ganaderas no han podido be-nefi ciarse de todo el potencial ofrecido por el retiro de las carnes norteamerica-nas en mercados tan atractivos como el

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La Argentina es el único país

del bloque que ha aplicado medidas

para restringir las exportaciones

de carnes, lo que produjo una caída

simultánea en la producción y

en los embarques en 2006.

EMPRESA Nº184

japonés o el coreano. Problemas estruc-turales como el hecho de no ser merca-dos excedentes de granos forrajeros y el ciclo de años de sequía han creado un techo a sus posibilidades de producción.

c. Europa: El cambio del mecanismo de subsidio a los ganaderos, que pasó de es-tímulos vía precios artificialmente altos, a subsidios no relacionados con (des-acoplados de) la producción de cada granjero, ya ha provocado descenso en la producción interna y una mayor necesidad de importación, lo que se sos-tendrá en el mediano y largo plazo.

Al mismo tiem-po, existe un gran número de países que no tiene las condiciones de incrementar su producción y que el desarrollo econó-mico reciente lleva a sus habitantes a demandar más car-ne vacuna, como Rusia y países de Europa Oriental, del norte de África, de Medio Oriente, del sudeste de Asia, de América latina

y hasta del resto del continente africano. Este mismo proceso se observa en países más desarrollados, como los de la Unión Europea y en los Estados Unidos, por dife-rentes razones y para cortes o productos de muy alta calidad.

Es decir, por un lado hay una demanda vigorosa y creciente y, por otro, una oferta que no crece al mismo ritmo, generando un mayor nivel internacional de precios.

Desde hace muchas décadas que no se pre-sentaba una situación tan favorable para la

carne vacuna. Sólo los países del Mercosur reúnen el mayor potencial mundial para una producción acrecentada y una pro-gresiva participación en las exportaciones mundiales.

La Argentina es el país que más posibili-dades tiene para maximizar los beneficios de esta situación, ya que es el único que reúne las condiciones de tener una gran ganadería de zona templada con factibili-dad de aumentar en una gran proporción, de tener excedentes de granos forrajeros y alimentos animales, y de gozar de un pres-tigio internacional no igualado.

Propuesta de política ganadera para 2007 y en adelante

Las medidas gubernamentales adoptadas desde noviembre de 2005 no han logrado el propósito de fondo, que debería ser un aumento importante en la producción de carne que garantice el abastecimiento del mercado interno a precios razonables y que genere cantidades crecientes para exportar.

Al contrario, el mantenimiento de las mismas, sólo llevará a seguir disminuyendo la producción, al reemplazo en el uso de la tierra por actividades agrícolas y, en un plazo no mayor a los dos años, a una esca-sez de carne que, ni con las exportaciones prohibidas por completo, alcanzará para abastecer a la población En consecuencia, los precios se dispararán, que era el fenó-meno que se quería evitar.

Es indispensable empezar a dar hoy mismo las señales necesarias para que los ganade-ros sigan conservando vacas, haciéndolas servir y produciendo los terneros que dos años después se transformarán en la carne necesaria para proveer a la población y a los mercados del mundo. La caída en la producción y en las inversiones sectoriales

E c o n o m í a

La Argentina puede aumentar

considerablemente su producción de

carnes vacunas, aviares, porcinas y ovinas

en los próximos años, ya que existen las

condiciones necesarias, lo que permitirá

abastecer fluidamente tanto el mercado

interno como el externo


observada en 2006 es una advertencia muy importante como para no considerarla.

Es posible encon-trar una solución de compromiso entre la necesidad de corto plazo de controlar el precio de la carne que demandan los secto-res más débiles de la sociedad con la ne-cesidad de mediano y largo plazo de aumen-tar la producción.

Se trata de, por un lado,de asegurar ciertos precios para los cortes más eco-nómicos y de trazar un camino de previsibilidad acerca de los tiempos en que volverán a regir las señales de mercado como guías de la producción, de la industrialización, de las exportaciones, de las inversiones y de la generación de em-pleo genuino y en blanco.

Sintéticamente, se propone:a) Que el Poder Ejecutivo convoque a un

plan de reactivación y de aumento de la producción de todo tipo de carnes, de las inversiones, de la generación de empleo y de las exportaciones de carnes de todas las especies.

b) Explicar a la población que los cambios se dictan para aumentar la producción de carnes de todas las especies, ampliar las alternativas de la dieta argentina y capturar para el país las ventajas de los mercados internacionales con sus efec-tos sobre las inversiones, el empleo y las exportaciones.

c) Ratificar el compromiso entre el Go-bierno, la producción, la industria y

los minoristas, tendiente a mantener el precio de doce cortes populares hasta fines del corriente año.

d) Establecer un compromiso acerca de un cronograma que devolverá al sector el tratamiento a la exportación que tenía hasta octubre de 2005, en materia de reintegros, derechos y cupos de expor-tación.

e) Este panorama será un incentivo tam-bién para las producciones de carnes sustitutivas, de ave, de cerdo y de ovi-no, que también enfrentan un pano-rama externo alentador y a las que los bajos precios de la carne vacuna coloca en posición de desventaja, lo que hará aumentar con creces la oferta de carnes en el mercado interno generándose una dieta más balanceada.

f) Acelerar las gestiones sanitarias y diplo-máticas para abrir los mercados de Amé-rica del Norte (Estados Unidos, Canadá y México) para nuestras carnes frescas, lo que permitirá capturar un mayor valor

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Las normas que se fueron introduciendo sirvieron para lograr

una estabilización en el precio de la carne, pero afectaron la producción,

cuyo aumento es la única seguridad de que el

precio interno no alcance niveles más altos.

EMPRESA Nº184

para productos que hoy se dirigen a mer-cados con menor poder de compra, lo que aumentará las posibilidades de que el mismo sector “subsidie” a los cortes que quedan en el mercado interno.

g) Modernizar el sistema de distribución de carnes vacunas, que hoy es obsoleto, insalubre y conspira contra los sectores de menores recursos.

h) Acabar con la marginalidad en materia sanitaria, previsional y tributaria.

i) Discontinuar el ilegítimo régimen de ex-portación de cueros salados y wet-blue, que genera subsidios financiados por la producción e industria de carnes y por los consumidores.

j) Adoptar una posición más prota-gónica y proactiva en las negociaciones comerciales inter-nacionales, tanto en el marco de la Rueda del Desarro-llo de Doha, de la Organización Mun-dial de Comercio (OMC), como en la de la Zona de Libre Comercio entre el Mercosur y la Unión Europea, como en toda otra negocia-ción que permita un acceso más fluido de los productos argen-

tinos en todos los mercados del mundo.

Conclusiones

La política reciente para el sector de la carne ha hecho hincapié en el uso de me-didas de muy corto plazo y, además, de ca-rácter cambiante, que logró resultados en materia de índices de precios, pero que no es sostenible por mucho tiempo más.

El extenso ciclo biológico de los vacunos demanda otro tipo de previsibilidad, ba-sada en políticas estables, como precon-dición para liberar las fuerzas que lleven a una producción mucho más alta.

La historia nos ha demostrado que la acti-va intervención del Estado en el pasado, en el muy atomizado mercado de ganados y carnes, solo ha dado los resultados busca-dos por un corto lapso.

La única manera de asegurarse los precios más bajos posibles consiste en el aumento de la producción, lo que requiere ingentes inversiones, que la mayoría de los opera-dores del sector de ganados y carnes está dispuesta a hacer en un contexto de seña-les adecuadas.

La Argentina puede aumentar consi-derablemente su producción de carnes vacunas, aviares, porcinas y ovinas en los próximos años, ya que existen las condi-ciones necesarias, lo que permitirá abaste-cer fluidamente tanto el mercado interno como el externo.

En el ínterin, se pueden comprometer precios estables para los cortes populares, siempre y cuando existan posibilidades de exportar los más valiosos que, en el corto plazo, ayudarán a “subsidiar” a los otros, hasta que se empiecen a observar los frutos del aumento de la producción.

Las señales acerca de cómo y cuándo se re-torna a la situación en que el mercado sea impulsado por sus propias fuerzas tendrán que ser convincentes.

De este modo, no habrá dudas de que el sector hará una apuesta muy fuerte a favor de mayores inversiones, mayor produc-ción, más exportaciones, más consumo in-terno de todas las carnes, más generación de empleo y mayor generación de divisas.

Desde hace muchas décadas

que no se presentaba una situación

tan favorable para la carne vacuna.

Sólo los países del Mercosur reúnen el

mayor potencial mundial

para una producción acrecentada y

una creciente participación

en las exportaciones mundiales.

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Glen Whitman

Incentivos inadvertidos; consecuencias

no deseadasPara Whitman la gente no sólo hace elecciones sobre precios y cantidades. Existen

muchísimos márgenes de elección donde mejorar sus situaciones y eludir las regulaciones que pretenden limitar su libertad.

El autor enumera una serie de casos concretos de incentivos que alcanzan consecuencias no deseadas. Y desde una interesante óptica encuentra su causa en

el cambio de comportamiento del consumidor en respuesta a incentivos de manera predecible e impredecible.

Sobre el particular agrega: “el desconocimiento o la inadvertencia de este aspecto de la naturaleza humana nos hace vulnerables a toda forma de errores, en nuestras

empresas, en nuestra vida personal, en los esfuerzos de beneficencia y en las políticas gubernamentales”.

Profesor adjunto de Economía de la Universidad del Estado de California, Northridge. También tiene un blog en Agoraphilia. (Mayo de 2007)

En el mundo desarrollado se prefiere creer que la esclavitud ya es un mal recuerdo. Sin embargo, hasta hoy sigue siendo un he-cho, particularmente en algunas partes de África, y especialmente en Sudán. Bandas de delincuentes asaltan pueblos y roban los niños de sus hogares para venderlos en los mercados de esclavos situados a mucha distancia. En los años 90, cuando el mundo desarrollado tomó conocimiento de esta tragedia, mucha gente bien intencionada formó fundaciones de caridad dedicadas a recolectar fondos para la liberación de los esclavos, es decir, pagando para rescatar a aquellas personas víctimas de la esclavitud.

¿Tuvieron buen resultado estos esfuerzos? Por cierto, algunas personas, que de otro modo habrían vivido toda su vida en la esclavitud, ahora gozan de la libertad. Pero sobran pruebas que sugieren que el rescate de esclavos empeoró la situación. El pe-

riodista Richard Miniter, en un artículo publicado en el Atlantic Monthly, informó en 1999, que los altos precios ofrecidos por norteamericanos relativamente ricos incrementaban la demanda de esclavos, lo que convertía al comercio de esclavos en un negocio aún más lucrativo y, por ende, daba renovados incentivos a los delincuen-tes para llevar a cabo un mayor número de estos actos deleznables. Si no fuera por las actividades de las organizaciones de caridad de Occidente, ¡muchas de las personas res-catadas de la esclavitud nunca habrían sido, en primer lugar, esclavizadas!

¿En qué se equivocaron los redentores de esclavos? En que centraron su atención sólo en un incentivo –liberar las personas que ya estaban encadenadas– en tanto que ignoraron otro –capturar más esclavos–. El triste resultado fue el fracaso del esquema de incentivos.

R e f l e x i ó n

EMPRESA Nº184

Con unos pocos conocimientos de economía, la mayor parte de las perso-nas pueden darse cuenta de la impor-tancia que encie-rran los incentivos. “¡Todo lo que tene-mos que hacer para lograr que la gente haga lo que quere-mos es premiar a los buenos y casti-gar a los malos!”. Pero el mundo no es tan sencillo. La gente no siempre responde a los in-

centivos de la forma que predecimos.

Lo que diferencia un buen razonamiento económico de otro que no lo es, es el reco-nocimiento de las formas sutiles, creativas y a menudo imprevistas con que las perso-nas responden a los incentivos. El hecho de ignorar su complejo funcionamiento es una fórmula para conseguir consecuencias no deseadas.

El supuesto equivocado de una conducta constante

A menos que se sea cuidadoso, resulta fácil suponer que la gente continuará haciendo lo que hace a pesar de los cambios en los costos y beneficios de sus elecciones. Los redentores de esclavos, por ejemplo, supusieron implí-citamente que el número de asaltos y robos de personas, para someterlas a la esclavitud permanecería fijo, a pesar del mayor ren-dimiento que ese comercio producía como consecuencia de la nueva realidad.

Este tipo de error no es raro. Los encarga-dos de hacer las políticas y sus defensores

parecen especialmente vulnerables al supuesto de que el comportamiento es constante. Solo para mencionar un ejem-plo, cada estado en los EE.UU. posee leyes de “beneficios o cobertura obligatorios” requeridos por las políticas de seguro de sa-lud para cubrir determinadas condiciones y tratamientos, desde el cáncer y enferme-dades mentales hasta la acupuntura. Hay más de mil leyes de este tipo en todo la Unión. El apoyo a estas leyes tiene, al me-nos parcialmente, buenas intenciones: los defensores del cuidado de la salud desean asegurarse de que la gente obtenga buenos cuidados médicos.

Por supuesto que los aportes económicos a las campañas políticas de los legisladores de parte de los proveedores de servicios médicos juegan con seguridad un rol im-portante para generar el apoyo legislativo. Sin embargo, las compañías de seguros deben aumentar las primas para cubrir los costos de las coberturas adicionales, y entonces algunos clientes eligen no estar asegurados dado que no pueden hacer frente al incremento de las primas. Como resultado, terminan teniendo menos aten-ción médica.

Los legisladores que dictan las normas so-bre beneficios obligatorios y aquellos que las defienden aparentemente no advierten -o no les importa- que las compañías de se-guros y sus clientes no continúan generan-do el mismo número de pólizas al precio anterior.

Efectos cambiantes

Los nuevos premios y castigos no afectan solo a la actividad en cuestión. También pueden afectar el nivel de otras activida-des relacionadas. Castigar una cosa “mala” puede inducir a la gente a hacer más cosas malas; premiar una cosa “buena” puede

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Las personas con frecuencia cambian

de una actividad a otra en respuesta a

cambios en sus incentivos.

Los hacedores de políticas que

no pueden reconocer la posibilidad

de estos “efectos cambiantes”

obtendrán resultados imprevistos y,

con frecuencia, desagradables.


inducir a la gente a hacer menos cosas buenas.

Por ejemplo, aumentar el castigo por el consumo ilícito de una droga (como la marihuana) puede inducir a los usuarios a aumentar el consumo de otras drogas, tanto ilegales (cocaína, por ejemplo) como legales (alcohol y tabaco). Un estudio efectuado por médicos de California que recetan marihuana por razones terapéu-ticas revela que, cuando se autoriza a los pacientes a utilizarla, esto les permite re-ducir el uso de las drogas de prescripción: medicamentos de venta libre para dormir, alcohol y cigarrillos.

Volver a exponerlos a un castigo por el uso de la marihuana presumiblemente los em-pujaría a volver a sus drogas originales.

En un ejemplo más sutil, consideremos el efecto de los exámenes obligatorios para detectar el consumo de drogas en los colegios. Estas pruebas están destinadas a reducir su uso ilícito. Sin embargo, algu-nas son de más fácil detección que otras. La marihuana puede ser detectada en el cuerpo humano durante un lapso más prolongado, con frecuencia de drogas más duras. Algunas de ellas, incluyendo los inhalantes y el éxtasis no son detectadas por los exámenes de drogas estándares. Como resultado, las pruebas de drogas crean un incentivo a los estudiantes para consumir drogas más peligrosas. (Sin em-bargo, no tengo conocimiento de algún estudio que haya hecho una investigación sobre este resultado).

En resumen, las personas con frecuencia cambian de una actividad a otra en res-puesta a modificaciones en sus incentivos. Los hacedores de políticas que no pueden reconocer la posibilidad de estos “efectos cambiantes” obtendrán resultados impre-vistos y, con frecuencia, desagradables.

Recompensar (o castigar) lo que está mal

Para que un premio o castigo sea efectivo, también debe apuntar al objetivo correcto. Y esto no resulta tan fácil como parece. S. E. Rhoads, en su libro The Economist’s View of the World, cuenta la historia del pueblo italiano de Abruzzi, que tenía un problema con la abundancia de víboras.

Con el propósito de motivar a los ciuda-danos a que las eliminaran, el consejo de ancianos del pueblo creó una recompensa que se pagaría por las víboras muertas. “Lamentablemente, la cantidad de víbo-ras aumentó. La gente de la ciudad había comenzado a criarlas en los sótanos de sus propias casas” (p. 58). El problema, por supuesto, es que los ancianos sabios de esta ciudad premiaron lo que estaba mal. Lo que ellos querían no eran más víboras muertas sino, y en primer lugar, menos víboras.

La historia de Abruzzi podrá ser apócrifa, pero no lo es el error que ilustra. Conside-remos el caso de los programas de recom-pra de armas. Estos programas apuntan a reducir el número de armas en las calles haciendo que las autoridades las vuelvan a comprar. Las ciudades que implementan estos programas promocionan su éxito anunciando la cantidad de armas adquiri-das. Es posible, no obstante, que la gente lleve armas a la ciudad con el propósito de venderlas, después de todo, si las autorida-des pagaran menos que el precio del mer-cado, las venderían en forma privada.

La cuestión central no es cuántas armas se compran, sino cuántas armas permanecen en las calles. Y esto significa dejar de lado la difícil pregunta de si la reducción del número de armas realmente reduce los de-litos violentos; dado que los delincuentes presumiblemente son los que tienen mayor

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EMPRESA Nº184

necesidad de poseer armas –su sustento y supervivencia dependen de ellas- y serán los que con probabilidad tendrán menos intención de venderlas.

Resulta fácil bur-larse del gobierno, pero los actores privados no son inmunes al uso inadecuado de in-centivos. Tomemos el caso de Lincoln Electric, una em-presa que había tenido mucho éxito al utilizar el trabajo a destajo (en lugar de jornales por hora) para motivar a los trabajadores

que fabricaban soldadoras de arco.

El pago de incentivos para los empleados de la línea de producción funcionó tan bien que la empresa amplió la aplicación de esa política compensando a las secre-tarias sobre la base del número de veces que pulsaban las teclas de sus máquinas de escribir. Al tiempo, la dirección descubrió que una secretaria había pasado la hora de su almuerzo pulsando una tecla continua-mente.

Las empresas privadas, en efecto, cometen errores, pero al menos tienen el incentivo de los resultados, lo que les permite corre-girlos. Lincoln Electric canceló el plan de compensación basada en la cantidad de veces que se pulsaban las teclas; los progra-mas de recompra de armas siguen siendo populares.

En un clásico artículo, Steven Kerr re-flexiona sobre “la estupidez de premiar por A cuando lo que se desea es B”. Kerr habla de una amplia gama de políticas que

hacen exactamente eso, en áreas que van del gobierno a la empresa y de la medicina al deporte. Los objetivos de premios y cas-tigos fijados en forma incorrecta abundan. En algunos casos son inevitables, dado que las cosas que realmente deseamos que sean afectadas son difíciles de observar y medir. Pero la toma de conciencia del problema es el primer paso para resolverlo o evitarlo.

Los abundantes márgenes de elección

Otra fuente de consecuencias no inten-cionales es la imposibilidad de reconocer la complejidad de la vida económica. Las personas tienen un amplio conjunto de opciones para cambiar su conducta, y ese hecho puede hacer fracasar los intentos de predecir con exactitud cómo responderán frente a nuevos incentivos.

Yoram Barzel presenta una historia ins-tructiva sobre precios máximos imple-mentados por el gobierno estadounidense al combustible en los años 70. Un simple análisis económico (familiar para la mayo-ría de personas que hayan cursado Intro-ducción a la Economía) dice que los pre-cios máximos provocarán faltantes, dado que los consumidores demandarán más, en tanto que los productores reducirán la can-tidad que están dispuestos a vender, a un precio inferior al de equilibrio. Y por cier-to, se produjeron faltantes en esa época, lo que dio lugar a largas filas en las estaciones de servicio.

Pero ese no fue el fin de la historia. Bar-zel destaca una plétora de otros efectos relacionados con los precios máximos del combustible: los niveles de octano dismi-nuyeron (es menos costoso producir nafta con menor octanaje), las estaciones de servicio redujeron sus horas de atención, las estaciones que prestaban un servicio

R e f l e x i ó n

Las reglamentaciones casi siempre

tendrán consecuencias no buscadas,

dado que las personas siempre

encuentran maneras de explotar los

márgenes de elección no considerados

por los que las dictan.


completo cambiaron al autoservicio, etc. En algunos casos, las estaciones de servi-cio ofrecieron la carga del tanque “gratis” por un servicio de lubricación -servicios verdaderamente caros, por supuesto-. El precio del servicio de lubricación incluía el precio real de la nafta, y pagar este ser-vicio les ahorraba a los clientes la molestia de hacer la cola. Barzel llegó a la siguiente conclusión:“En ningún otro momento de la historia de los EE.UU. los automóviles estuvieron tan lubricados” (p.30).

La cuestión clave -que se aplica a todos los tipos de productos y servicios, no me-ramente al combustible- es que la gente no solo hace elecciones sobre precios y cantidades. Existen muchos, muchísimos márgenes de elección que la gente puede aprovechar para mejorar sus situaciones y

eludir las regulaciones que pretenden limi-tar su libertad.

Si se observa un gráfico de la oferta y la demanda, es fácil imaginar que el producto en cuestión -nafta, alquiler, visitas del doc-tor, masajes en la espalda, o lo que sea- son entidades fácilmente definidas con carac-terísticas conocidas e inmutables. Pero en la vida real, cualquier bien o servicio consiste en un conjunto de características. Hay naftas con distintos niveles de octano y aditivos; departamentos con diversos niveles de mantenimiento y tipos de servi-cios; masajes para la espalda de diversa du-ración e intensidad. Todos estos márgenes pueden ser ajustados.

De igual manera, los precios pagados por los consumidores parecerían ser simple-

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EMPRESA Nº184

mente cantidades definidas de unidades y centésimas de la moneda de transacción. De hecho, los consumidores pagan sus com-pras con un montón de sacrificios: dinero pagado directamente a los vendedores, dinero pagado indirectamente en forma de comisiones para la agencia y sobornos, el esfuerzo puesto en la búsqueda, y el tiem-po perdido en las esperas. Estos márgenes también se pueden ajustar en respuesta a las condiciones que van cambiando.

Como resultado, los hacedores de polí-ticas pueden sentir que es difícil, sino imposible, escapar a las fuerzas del mer-cado. Las políticas que hacen bajar el precio oficial de un bien o un servicio disparan respuestas que bajan la cali-dad, suben otros aspectos del precio (como los sobor-nos), o ambos.

La lección importante para ellos es que las reglamentaciones casi siempre tendrán consecuencias no buscadas, dado que las personas siempre encuentran maneras de explotar los márgenes de elección no considerados por los que las dictan. To-memos, por ejemplo, el caso del control de los alquileres diseñado para que los departamentos sean más accesibles. Que tales controles hayan llevado a una escasez de edificios de departamentos en lugares como la ciudad de Nueva York no es una sorpresa. Más interesante aún es que el significado de “edificio de departamentos” también ha cambiado.

Los dueños han reducido el nivel de man-tenimiento de los edificios haciendo recor-

tes en servicios tales como los adicionales gratuitos, espacio de estacionamiento y los electrodomésticos incorporados, con lo cual se reduce el costo de proveer las unidades. Mientras tanto, los clientes pagan la vivienda con algo más que sus cheques para el alquiler; también deben pagar “comisiones clave”, sobornos para los administradores de residencias y co-misiones exorbitantes a las agencias de alquiler solamente por la oportunidad de ver departamentos con alquiler congelado. En síntesis, la gente ha abordado las regla-mentaciones sobre vivienda mediante el ajuste de las características del producto provisto y del precio pagado.

Hacerlo bien o no hacerlo mal

Una persona con poca o ninguna capaci-tación en economía con frecuencia ignora totalmente el tema de los incentivos, tratando a la gente como robots que solo responden a su programación. Se man-tienen haciendo lo que hacen, aunque se produzcan grandes cambios en su entorno. Un economista deplorable mira a las per-sonas como robots más sofisticados, que modifican su comportamiento en respuesta a los cambios en sus incentivos, pero solo de manera específica y altamente prede-cible. Un buen economista reconoce que los seres humanos poseen imaginación e inteligencia. Cambian su comportamiento en respuesta a incentivos de maneras pre-decibles e impredecibles, buscando cons-tantemente mejorar sus vidas a luz de las nuevas condiciones.

El desconocimiento o la inadvertencia de este aspecto de la naturaleza humana, nos hace vulnerables a toda clase de errores, en nuestras empresas, en nuestra vida per-sonal, en los esfuerzos de beneficencia y en las políticas gubernamentales.

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Lo que diferencia un buen

razonamiento económico de otro

que no lo es, es el reconocimiento

de las formas sutiles, creativas y

a menudo imprevistas con que las

personas responden a los incentivos.

EMPRESA Nº184

Organización

Gustavo López Espinosa

Licenciado en Ciencias de la Educación (UBA). Actualmente prepara su tesis de Maestría en Psicología Cognitiva. (UBA). Durante 15 años, perteneció al Centro de Desarrollo Gerencial de Arthur Andersen & Co. (Actualmente Ernst & Young) donde dirigió los programas de Mandos Medios, Desarrollo Gerencial y el de Gestión de RRHH. Consultor de empresas. Dicta talleres para presidiarios en la cárcel de Devoto

Reunimos a continuación algunos ras-gos que caracterizan a las empresas que logran atraer y conservar personal mo-tivado. Es interesante confrontarse con este perfil para encontrar oportunidades y mejorar la capacidad de retener el ta-lento requerido.

1. Poseen una visión de futuro que genera energía, dirección y compromiso.

2. Desarrollan oportunidades de carrera desafiantes tanto para especialistas como para generalistas. Las carreras tienen dos dinámicas. Una es la de la especialización, dado que siempre hay mucho más que saber en un cam-po; ello lleva a la carrera técnica. La otra es la de la generalización, que nos lleva a la carrera de manage-ment. Este segundo tipo de carrera consiste en el desarrollo progresivo de la capacidad de combinar el co-nocimiento, la voluntad, el capital y la tecnología para crear valor en ám-bitos de aplicación progresivamente más amplios y complejos.

3. Es clave romper el paradigma de carrera única gerencial hacia la cima de la orga-nización, la del management no es una carrera más prestigiosa o más ventajosa que la del especialista. Especialista y ge-rente son dos talentos que se necesitan mutuamente. La organización se define aquí como el sistema moderno resultan-te de la combinación de talentos diver-


Empresas que atraen

sos con el objeto de lograr crear valor para la gente.

4. Los éxitos se consiguen asumiendo ries-gos. Las expectativas son altas, crean una tensión hacia más y mejor.

5. El énfasis está en la contribución de cada persona, más que en la ade-cuación a una forma “ortodoxa” de actuar. Las personas son valoradas por su contribución y no tanto por sus ras-gos, por lo tanto, atraídas por una pro-puesta desafiante en la que conviven personas de estilos muy diferentes; las políticas homogéneas terminan por nivelar para abajo.

6. La clave que determina el comporta-miento es el qué y el para qué, no tanto el cómo hacerlo y menos el quién lo hizo. Se crece haciendo aquellas cosas que son relevantes, más que haciéndo-las de un modo mejor, más económico o eficiente.

7. Todo está permitido a menos que esté expresamente prohibido.

8. Los problemas son considerados oportu-nidades. Cuando las oportunidades son percibidas como problemas comenzó la decadencia.

9. El conocimiento no es sólo la especia-lidad técnica, también es una base de datos, o la detección precisa de una

oportunidad o una necesidad insatis-fecha. Es el activo más importante en la actualidad, y más aún en el negocio emergente.

10. Las personas están orgullosas de lo que hacen porque saben que el trabajo que se logra en conjunto es socialmente contributivo.

¿Cuántos de estos rasgos se aplican en su organización? ¿En cuáles cree oportuno hacer un esfuerzo por crecer? Es importan-te, el talento no se entrega por temor. El talento despliega sus alas cuando percibe un sentido.

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La necesidad de un gasto público más focalizado en lo pobres“Es posible mejorar de manera sustancial la distribución del ingreso, pero para ello se necesitan diseños pertinentes, sobriedad y calidad en la gestión”, señala un grupo de economistas de la Universidad Católica Argentina, al presentar un análisis de la influencia que el gasto público tiene sobre la distribución del ingreso en la Argentina, e indagar en la influencia que la calidad de este gasto tiene sobre la distribución del ingreso.

En este trabajo -–que a continuación transcribimos– se recomienda que el Estado asuma un fuerte compromiso distributivo y redireccione sus gastos en beneficio de los pobres.

Director e inves-tigadores de la Serie Informes de la Economía Real. Reproducido de la Serie Informes de la Economía Real. Empleo y desarro-llo social (Escuela de Economía de la Facultad de Ciencias Sociales y Eco-nómicas de la UCA). Año II Nº 7 (mayo 2007).

Las intervenciones del Estado inciden de manera decisiva y a través de diferentes mecanismos en el patrón distributivo de un país. Sin dudas, el gasto social es uno de los mecanismos más explícitos para la redistribución del ingreso y comprende intervenciones con objetivos de largo pla-zo (típicamente en educación y salud) y otras que poseen un impacto distributivo más directo y de corto plazo. Entre estas últimas se destacan las transferencias mone-tarias directas a las familias, ya sea a través del sistema de seguridad social o por la vía de programas de tipo asistencial.

En general, se espera que estas transferencias tengan un impacto significativo y rápido a la hora de revertir las desigualdades; alcanza con ver los importantes esfuerzos analíticos que se están realizando para cuantificar estos impactos, por ejemplo, en la Unión Europea.

En un estudio reciente1 se sistematiza la información disponible para la Unión

Europea, comparándola con las eviden-cias para Latinoamérica. De este análisis surge que el coeficiente de Gini2 en los 15 países más desarrollados de la UE al-canza un valor aproximado de 0,33, una cifra asociada con altos estándares de integración social. A través de algunas simulaciones, el estudio muestra que este resultado se explica por la intervención del Estado, principalmente mediante la redistribución de ingresos vía transferen-cias monetarias a las familias3. Sin estas transferencias el valor del coeficiente de Gini sería 0,47, es decir, un nivel de des-igualdad similar al que prevalece en los países latinoamericanos.

Según las conclusiones del trabajo, aproximadamente un 50% de la dife-rencia entre la distribución personal del ingreso en Europa y Latinoamérica se explicaría por el papel que cumplen las transferencias del Estado en cada caso. En otros términos, la baja calidad en el

Patricio Millán, Jorge Colina y Osvaldo Giordano


E c o n o m í a

gasto social es uno de los factores más relevantes detrás de la mala distribución del ingreso en Latinoamérica.

En Argentina, la medición oficial del coeficiente de Gini es realizada por el INDEC, en base a la Encuesta Perma-nente de Hogares (EPH). Los datos co-rrespondientes al tercer trimestre de 2006 arrojan un valor de 0,49 para dicho indicador, algo que –al margen de que aspectos metodo-lógicos dificultan la comparación entre países– evidencia un nivel de desigualdad relativamente alto. A pesar de las limitaciones asociadas con la información dis-ponible, se intentó replicar para el caso argentino el análisis des-crito para los países europeos, si-mulando una situación en la que las familias no reciben transferen-cias monetarias del Estado, esto es, transferencias de la seguridad social (jubilaciones y pensiones, más subsidios de desempleo) y transferencias asistenciales (Plan Jefas y Jefes de Hogar, más ayuda asistencial).

El coeficiente de Gini calculado bajo esta hipótesis resultó ser de 0,54, lo que significa que la des-igualdad aumentaría levemente si el Estado dejara de hacer estas transferencias. Se trata de un im-pacto limitado, que en todo caso no cambia de manera sustancial el patrón distributivo. Si bien esta simulación no es directamente comparable con los cálculos rea-lizados para la UE, las diferencias existentes parecen avalar la hipó-tesis de que el Estado argentino está lejos de aprovechar el poten-cial que tienen las transferencias de ingresos.

El bajo impacto distributivo de las transferencias

Para profundizar en el análisis resulta ilustra-tivo comparar la distribución del gasto social en nuestro país con la de algunos de los países europeos con mayor tradición de equidad, los casos de Dinamarca y Suecia (gráfico 1).

GRÁFICO 1. DISTRIBUCIÓN DE LAS TRANSFERENCIAS MONETARIAS POR DECIL DE INGRESO(% del total de transferencias)

Argentina

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Dinamarca

Fuente: elaboración propia en base a EUROMOD e INDEC.

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A pesar de que la aplicación de metodolo-gías sustancialmente diferentes no permite comparaciones rigurosas y exactas4, son muy sugerentes los diferentes órdenes de magnitud en lo que hace al rol del Estado en la distribución del ingreso.

En el gráfico ante-rior se observa que en los países nór-dicos las transfe-rencias monetarias están fuertemente concentradas en los primeros cinco deciles del ingreso, mientras que –por el contrario– en Argentina los recursos públicos aparecen muy

sesgados en favor de los deciles más altos. Más específicamente, se puede señalar que en el caso de Dinamarca, uno de los países con el sistema de transferencias más redis-tributivo, el 75% del gasto asistencial y de seguridad social se destina a la mitad más pobre de la población; en el caso de Suecia alcanza al 62% y en Finlandia el 61%. En Argentina, sólo el 22% del gasto social llega a los cinco deciles correspondientes a los menores niveles de ingreso.

¿Porque la intervención pública no mejora la distribución del ingreso en Argentina?

Numerosos factores explican el hecho de que no se aprovechen plenamente las he-rramientas que dispone el sector público para incidir en la distribución del ingreso. Si enfocamos el análisis en las transferen-cias monetarias, un hecho para destacar es que la porción del gasto que se canaliza a través de los mecanismos de la seguridad social es mucho más abundante que las ero-

gaciones de tipo asistencial. Según los datos del gasto público consolidado que difunde el Ministerio de Economía, en 2004 el gasto previsional representaba aproximada-mente el 75% de la suma de recursos previ-sionales más gastos asistenciales totales (el cual incorpora prestaciones en especies que no deberían estar incluidas en este análisis).

En el Gráfico 2 se muestra una particula-ridad muy interesante que presentan las transferencias de seguridad social en nues-tro país. Mientras que el gasto asistencial llega en un 80% a los segmentos de más bajos ingresos (los primeros 4 deciles), sólo un 12% de las jubilaciones y pensiones estaría llegando a los estratos más pobres de la sociedad. Esto es, la seguridad social tiene un papel protagónico como com-ponente del gasto público total, pero su incidencia en la redistribución del ingreso resulta bastante limitada.

Este resultado no es sorprendente si se analiza en el contexto de los elevados ni-veles de informalidad que prevalecen en el país. La regla de beneficios predominante en el sistema de seguridad social argen-tino –similar a la que aplican los países desarrollados donde el cumplimiento de las normas es masivo– es que el acceso a las jubilaciones, pensiones y subsidios por desempleo está condicionado al registro laboral. Como el empleo registrado no es un fenómeno universal, sino más bien li-mitado a aquellas personas con buenos ni-veles de calificación, los recursos públicos que se canalizan por la seguridad social en la Argentina tienden a concentrarse en los deciles más altos de la escala distributiva.

En otras palabras, como la informalidad la-boral opera con mayor intensidad entre los pobres, las reglas de seguridad social que vinculan beneficios con empleo registrado diluyen los impactos distributivos del gasto público. Esta inequidad se ve además po-

E c o n o m í a

La seguridad social tiene un papel

protagónico como componente

del gasto público total,

pero su incidencia en la redistribución

del ingreso resulta bastante limitada.


tenciada por la gran cantidad de regímenes de privilegio (un fenómeno desconocido en los países desarrollados) y a que más de la mitad del presupuesto de la seguridad social se financia con rentas generales. Los pobres que no acceden a los beneficios de la seguridad social por trabajar en la in-formalidad sí contribuyen a financiar sus costos por pagar impuestos, como los que por ejemplo gravan al consumo.

Algunos casos de políticas públicas recientes

Tanto los niveles actuales como las tendencias que muestran los datos del INDEC sugieren la gal-vanización de un patrón distribu-tivo altamente regresivo. Esta evi-dencia no deja lugar a dudas sobre la necesidad de que el Estado asu-ma un compromiso efectivo para mejorar la equidad. Lo complejo –y en general polémico– es definir los instrumentos más apropiados para llevar a la práctica una estra-tegia redistributiva.

En este sentido, el análisis de al-gunas experiencias recientes sirve para arrojar luz sobre las dificulta-des que enfrenta la búsqueda de una sociedad más equilibrada.

La recuperación económica, por caso, ha inducido a un importante aumento del empleo registrado: según datos del Ministerio de Economía, el incremento neto del empleo registrado fue de 1,6 millones de puestos de trabajos entre 2003 y 2006. No obstante, este proceso no fue suficiente para revertir el masivo empleo no re-gistrado; según la EPH, hacia fines de 2006, al 47% de los asalariados

del sector privado no se le practicaban descuentos jubilatorios, i.e., eran contrata-dos “en negro”.

Las diferencias entre estas dos mitades del mercado de trabajo no son transitorias; a finales de 2006, el salario promedio en el sector registrado se ubicaba en $1.950, contra $569 para el empleo no registrado. La informalidad está demostrando que es capaz de trascender al ciclo económico y

GRÁFICO 2. DISTRIBUCIÓN DE LAS TRANSFERENCIAS MONETARIAS POR TIPO (% del total de transferencias)

Transferencias asistenciales

Seguridad social

Fuente: elaboración propia en base a INDEC.

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consolidarse como la manifestación de una segmentación profunda y estructural del mercado laboral.

En este contexto, promover aumen-tos de salarios –a través de ajustes en el salario mínimo o en las escalas de los convenios labora-les- no constituye un mecanismo efi-caz para mejorar el bienestar de las fa-milias más pobres, ya que su principal fuente de ingreso es el trabajo informal. Por el contrario, muchas veces estos aumentos se tra-

ducen en presiones inflacionarias que re-percuten negativamente sobre las familias más pobres. La consecuencia es que con un mercado de trabajo segmentado, una estrategia que podría ser justificable para mejorar la distribución del ingreso en otro contexto pierde efectividad o, incluso, ter-mina siendo regresiva.

Otra política implementada recientemen-te –la cual se justificaría por su supuesta progresión en términos distributivos– ha sido la moratoria previsional. Se trata de un mecanismo que permite a las personas mayores acceder a una prestación jubila-toria aún cuando no tuviesen suficientes años de aportes.

El potencial beneficiario tiene que ma-nifestar ante el Estado haber trabajado sin realizar los aportes legales correspon-dientes y en base a esa declaración (de veracidad discutible en no pocos casos) éste le otorga la posibilidad de pagar la deuda a través de un plan de facilidades

de pago, cuyas cuotas se descuentan de la jubilación a percibir. Con el instrumento funcionando, en pocos meses podrían terminar incorporándose al sistema pre-visional 1,5 millones de personas, lo que involucraría una masa de recursos de $4.900 millones anuales durante los pri-meros cinco años, que se incrementarían a $13.000 millones cuando termine de operar la moratoria.

¿Cuál es el impacto distributivo de esta medida? Todo parece indicar que se termi-naría comprometiendo una enorme masa de recursos sin obtener grandes cambios en la distribución personal del ingreso. En efecto, según la EPH del INDEC, las per-sonas sin cobertura previsional están re-partidas de manera bastante proporcional entre todos los deciles de ingreso.

Por lo que hay personas mayores pobres y de clase media, pero también una pro-porción importante de mayores que per-tenecen a familias de alto ingreso y que incluso tienen cobertura social porque detentan el derecho a percibir la pensión a la viudez. Es más, dado que el meca-nismo de acceso es complejo y tiene sus costos, existe una alta probabilidad de que las personas que primero accedan a estos beneficios sean las correspondientes a los deciles más altos, por tener mayor capacidad, información y medios. En consecuencia, no resulta descabellado imaginar que el impacto directo de la me-dida termine siendo regresivo.

Es posible obtener similares conclusiones con los subsidios otorgados a las empresas privadas para evitar que suban los pre-cios de los bienes de la canasta básica, el transporte y la energía. Como estos bienes explican una alta proporción de la canasta de consumo de los hogares ubicados en los deciles más bajos de la escala distributiva, se considera que las personas de menores

E c o n o m í a

Políticas públicas mal diseñadas y

gestionadas terminaron convirtiéndose

en herramientas poco efectivas

para mejorar la distribución del ingreso

y, lo que es peor aún, generando

rentas en favor de los estratos mejor

ubicados en la escala distributiva.


recursos se verán favorecidas si los precios no aumentan.

A partir de este argumento se destinan in-gentes recursos públicos –se estima que su-peran los $6.000 millones– en subsidios a las empresas a condición de que no incre-menten sus precios. Pero lo cierto es que estos bienes no son demandados sólo por pobres. En general, el consumo en térmi-nos absolutos tiende a ser más alto en las familias de ingresos medios y altos, ya que cuentan con una mayor capacidad adqui-sitiva. Por lo que, aún suponiendo que los subsidios efectivamente logran el objetivo de contener los precios, la mayor parte de las transferencias que el Estado realiza con este propósito no terminan siendo absor-bidas por los pobres. Peor aún, en determi-nadas situaciones las familias más humil-des quedan excluidas de los beneficios por las barreras al acceso existentes.

El caso más ilustrativo es el del gas: todas las familias de ingresos medios y altos se abastecen de la red domiciliaria y hacen uso intensivo de los beneficios de una tari-fa que no refleja el costo real del servicio. Por el contrario, muchas familias pobres no tienen acceso a la red y deben comprar el gas en garrafas, pagando un precio que es 7 veces más caro.

En el gasto asistencial también se observan importantes filtraciones. Oportunamente señalamos (ver Empleo y Desarrollo So-cial n.º 4) que el monto que se destina a los programas asistenciales es suficiente para cubrir la brecha de pobreza. En otras palabras, si las erogaciones del Estado efectivamente llegaran a las familias más humildes no debería haber pobreza en la Argentina. Pero, con más de un cuarto de la población con ingresos inferiores a la línea de pobreza, es evidente que una alta proporción del gasto que realiza el Estado es captada por familias de ingresos medios

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Ingreso real de hogares pobres

EVOLUCIÓN DEL INDICE DE INGRESOS DE HOGARES POBRES (IIHP)

Según el Índice de Ingresos de Hogares Pobres que elabora el Departamento de Economía de la UCA, el ingreso de estos hogares aumentó un 3,5% en marzo, acumulando en el 1.er trimestre un incremento de 8,6%. Por su parte, el costo de la Canasta Básica Total que elabora el INDEC –y que constituye el índice de precios relevante para medir la capacidad de compra de los pobres– experimentó una caída del 0,7% en marzo y un incremento del 0,1% en abril, por lo que la capacidad de compra medida a través del Ingreso Real de los Hogares Pobres tuvo un incremento entre febrero y abril del 2007, de 4,3%.

Si bien la mejora en el ingreso real de los hogares po-bres se explica en parte por la cuestionada revisión de la Canasta Básica Total, por primera vez desde la crisis, la capacidad adquisitiva de los hogares pobres supera-ría en abril al nivel que tenía en 2001, ubicándose un 3,4% por encima del promedio de ese año. Por su par-te, el salario real formal de los trabajadores registrados es un 14,1% superior al de 2001.

Fuente: UCA - Empleo y Desarrollo Social n.º 1)

EMPRESA Nº184

y altos. Una situación que se origina en el resultado de herramientas de gestión inapropiadas, que dan pie a burocracia, clientelismo y corrupción.

Repensar las intervenciones públicas

Es realmente difícil conseguir mejoras en la distribución del ingreso cuando la informalidad alcanza niveles masivos. En la medida en que persista un significativo volumen de transacciones económicas por afuera de los circuitos legales, éstas no serán alcanzadas por las intervenciones públicas directas. Se trata de un contexto adverso que dificulta que el Estado tenga un rol protagónico en la redistribución de ingresos, pero que de hecho no lo impo-sibilita. En todo caso, lo que se necesita es adaptar la estrategia detrás de las inter-venciones, teniendo especial cuidado de considerar las restricciones que impone la informalidad. En otras palabras, es posible mejorar de manera sustancial la

distribución del ingreso, pero para ello se necesitan diseños pertinentes, sobriedad y calidad en la gestión.

La experiencia acumulada en nuestro país resulta ilustrativa al respecto. Más allá de las buenas intenciones que justificaran su adopción, políticas públicas mal diseñadas y mal gestionadas terminaron convir-tiéndose en herramientas poco efectivas para mejorar la distribución del ingreso y, lo que es peor aún, generando rentas en favor de los estratos mejor ubicados en la escala distributiva. Regulaciones laborales que discriminan a los trabajadores menos calificados, moratorias que permiten el acceso indiscriminado a los recursos de la seguridad social, subsidios que en el mejor de los casos abaratan los bienes y servicios que consumen familias de ingresos medios y altos, programas asistenciales burocráti-cos y clientelismos, constituyen los esla-bones de una larga cadena de errores que explican el tradicional fracaso distributivo argentino.

E c o n o m í a

Aun suponiendo que los subsidios efectivamente

logran el objetivo de contener los precios,

la mayor parte de las transferencias que el

Estado realiza con este propósito no terminan siendo absorbidas por

los pobres. Peor aún, en determinadas situaciones las familias más humildes

quedan excluidas de los beneficios por las barreras

al acceso existentes.


Creando valor… a través de las personas

A estas alturas, parece evidente que las empresas más admiradas, más competitivas y con más capacidad de supervivencia, son aquellas que han comprendido, muchas veces

desde su propio origen, que la clave de su éxito consistía en generar una visión y unos valores duraderos.

Frente a este enfoque, otras empresas centraban su interés en el corto plazo y sólo conseguían ganar algunas batallas, pero nunca la guerra de la competitividad mantenida.

Socio director de PeopleMatters y presidente de la comisión de “Gestión de personas” de la Asociación Española de Directivos (Directivos CEDE 22 de junio de 2005)

Son muchos los ejemplos de grandes firmas de éxito que han creído que lo más impor-tante es su equipo; su estructura de gestión y cada una de las personas que realizan sus operaciones.

Para estas firmas siempre fue importan-te, independientemente de los nombres que las modas del management les han impuesto, aspectos tales como: tener un proyecto común, unos valores claros y compartidos por una mayoría, una es-tructura gerencial sana, poder generar ilusión y compromiso con el proyecto, aflorar lo mejor de cada miembro del equipo, desarrollar competencias clave para el negocio, innovar y leer las seña-les externas del mercado.

Sin embargo, cuando las tecnologías de la información se han ido extendiendo a todas las áreas de negocio y de soporte de la empresa, cuando estas tecnologías per-miten realmente acceder a mucha mayor información interna y externa que hace unos años, cuando dichas tecnologías hacen posible que el empleado de ‘a pié’ tome decisiones, la máxima anterior cobra aún más protagonismo.

El factor humano, imperativo para el negocio

Ahora, gracias a la tecnología, muchas actividades de la empresa se realizan con menos supervisión humana, en entornos más dinámicos y creativos. Hoy es más im-portante que nunca “atraer a los mejores”, “entusiasmarles con un proyecto de éxito” y “conseguir que afloren sus mejores capa-cidades”. Y todo ello implica, gestionar las personas.

Casi siempre el factor humano fue el elemento diferencial, pero ahora es un “imperativo para el negocio”, para la com-petitividad. Hoy la principal función de la estructura gerencial no es “relacionarse con el capital”, “relacionarse con la ad-ministración” y “planificar la estrategia”, sino que la principal responsabilidad de una dirección profesional y responsable es “gestionar a sus personas”: “atraer a los mejores”, “entusiasmarles con un proyecto de éxito” y “conseguir que afloren sus me-jores capacidades”.

Además, otro fenómeno que se está pro-duciendo en estos momentos es el desmo-

E m p r e s a

Alfonso Jiménez

EMPRESA Nº184

ronamiento de las barreras “jurídicas” y “organizativas” entre la propia firma y un mundo de “otros interdependientes” que le rodean: proveedores, clientes, clientes re-cíprocos, aliados formales, aliados informa-les, prescriptores, comisionistas, outsoucers, ETTs, generadores de imagen, organizado-res de encuentros, “introductores de emba-jadores”, proveedores de ideas, etc.

La expansión del concepto de Gestión de Personas

Hace poco escuché un pensamiento inte-resante: la necesidad de expandir el con-cepto de Gestión de Personas fuera de las relaciones estrictamente laborales. Parece evidente que gran parte de las actividades que realiza una empresa se realizan con “gente”: los clientes son personas, los pro-veedores también, los accionistas últimos también, y así sucesivamente.

Según esta visión, la gestión de una empresa requeriría grandes dosis de Gestión de Perso-nas. Unas propias (accionistas, estruc-tura gerencial, em-pleados, sindicatos) y otras “aparente-mente” externas (clientes, provee-dores, aliados, etc.). Parecería, según esta idea, que una característica fun-damental de un lí-

der debería ser la capacidad de interacción multilateral y de ser multiobjetivo.

Esta idea se ve reforzada por los resultados de una encuesta que recogía la opinión de diversos directivos de los cinco continen-

tes. En ella se indicaba que la competencia más importante que la Alta Dirección considera clave para ejercer la función directiva es la capacidad para Gestionar Personas (un 67% de la muestra). Lo más interesante es la distancia que sacaba a la segunda más valorada (Toma de deci-siones), que solo fue seleccionada por el 28% de los ejecutivos encuestados. Otras competencias fueron: Creatividad (18%), Conocimiento del negocio (13%), Comu-nicación (13%), Capacidad para trabajar con otros (12%), Capacidad de organiza-ción (10%), Flexibilidad (9%), Manejo de la ambigüedad (8%), Capacidad analítica (5%), etc.

¿Qué nos pueden estar indicando estos datos? ¿Podríamos llegar a concluir que tenemos que hacer el esfuerzo de conven-cernos de que Gestionar hoy es, funda-mentalmente, Gestionar relaciones con Personas? ¿Podríamos lanzar la hipótesis de que podríamos ganar en Competitividad si nos convenciéramos más de la importan-cia que tiene la Gestión de las ¿Personas en el éxito de nuestro proyecto?

Aunque es difícil establecer relaciones causa-efecto, todo parece indicar que tenemos mucho terreno por avanzar en esta materia. Desde la universidad, las escuelas de negocio, las asociaciones profesionales, los líderes del pensamien-to, los consultores, debemos llamar la atención sobre este dato: el 67% de los altos directivos de más de 2000 empre-sas de todo el mundo considera que la competencia más importante que debe poseer un directivo es la Capacidad de Gestionar Personas.

Gestionar Personas en términos internos implica una serie de procesos que deben ser administrados por todos los directivos de una organización; y alguien debe velar por su buen cumplimiento.

La principal responsabilidad

de una dirección profesional y

responsable es “gestionar a sus

personas”: “atraer a los mejores”,

“entusiasmarlos con un proyecto de

éxito” y “conseguir que afloren

sus mejores capacidades”.

E m p r e s a


Gestionar Personas supone:• Identificar adecuadamente los valores

que necesitamos en función del pro-pósito de la empresa y su estrategia de negocio.

• Tener claras las competencias que reque-rimos para el éxito.

• Identificar y atraer a los mejores, en tér-minos de competencias y en términos de adecuación de valores, a nuestro pro-yecto empresarial.

• Recompensar adecuadamente su desem-peño, su compromiso y su esfuerzo de aprendizaje, discriminando comporta-mientos y tratando que el mercado no nos quite a los mejores. Es importante en este punto, buscar el punto de equi-librio entre el coste y la valoración que cada persona, en función de sus propias necesidades, hace de cada elemento de su recompensa.

• Desarrollar sus conocimientos y cua-lidades profesionales mediante las correctas inversiones en formación. Pero además, es importante crear una

cultura de aprendizaje para conseguir “reducir el coste del aprendizaje”, me-diante el reforzamiento de dos com-portamientos críticos: “el aprender” por parte de todos y “el enseñar” por parte de los que pueden hacerlo, esto es, los depositarios del conocimiento y, en general, toda la organización. Además, debemos ser conscientes de la importancia de la experiencia en el desarrollo. La secuencia de respon-sabilidades y proyectos conforma la mejor configuración de un perfil profe-sional de competencias.

La evaluación y el coaching

Otro elemento crítico de la Gestión de Personas es la Evaluación. Es difícil gestio-nar aquello que no se mide. Y mucho más difícil, medir aquello que no se pretende medir. Evaluar para mejorar es un proceso crítico en la Gestión de las Personas. Ape-nas se podría gestionar sin este proceso.

No existe un modelo único y perfecto de hacer esta gestión, depende del

sector, de la cultura de la empresa, del nivel de

maduración del proyecto empresarial y del propio estilo del “núcleo central de la dirección”. Lo que

para unos es una solución válida, es la perdición

de otros. Lo importante es hacer las cosas con

coherencia.

E m p r e s a

EMPRESA Nº184

Evidentemente la evaluación no debe considerarse como un elemento puni-tivo sino como una guía para adaptar los comportamien-tos actuales a los comportamientos deseados.

Además, la eva-luación debe incluir también los métodos de co-

rrección, los modelos a seguir. De nada nos sirve saber que un comportamiento es poco comercial si, al mismo tiempo, el comentario no va seguido de una expli-cación del modelo a seguir.

La función de “coaching”, de entrenamien-to, de “decir lo que se espera y cómo se es-pera”, es una función crítica en la Gestión de las Personas y, curiosamente, una de las actividades que más cuesta realizar, tanto para el supuesto directivo/coach, como para el supuesto colaborador. Uno se sien-te incómodo dando consejos a una “perso-na adulta; el otro se siente con frecuencia ofendido.

Evidentemente, todo se complica cuan-do no cunde el ejemplo y no se hace lo que se dice, no se sabe lo que se debe hacer, o el proceso se limita a una crí-tica. Está claro también, que todo se puede complicar aún más cuando no se tiene confianza en la gestión o cuando se utilizan estos procesos de manera poco profesional.

La “asignación de misiones” es otro proceso crítico en la Gestión de las Per-sonas. Una organización es un mercado entre actividades a realizar y personas que las realizan. Continuamente debe

ser responsabilidad de la gestión tratar de ajustar ese “mercado interno”, tra-tando de buscar el máximo provecho de ese encaje. A veces ocurre que hay que balancear entre el provecho inmediato de una solución y el provecho a largo plazo de un encaje que nos puede pro-porcionar beneficios de desarrollo. A veces el coste de oportunidad de ofrecer una misión nueva a alguien que se va a desarrollar ejecutándola, se ve satisfecho por el “valor” de las nuevas competen-cias adquiridas.

La “asignación de misiones” de manera más o menos formal debe ser regulada como una pieza clave de la dinámica em-presarial, buscando siempre el máximo provecho para la empresa y el máximo valor para la persona.

La desvinculación

Otro proceso crítico en la Gestión de las Personas es su desvinculación. En ocasio-nes los mercados cambian y hacen que se retiren posiciones que afectan a negocios completos o partes de un negocio. A veces los cambios tecnológicos o de los propios negocios hacen que las competencias necesarias para realizar las actividades cambien, y ello afecta, por tanto, a las per-sonas de la empresa.

Gestionar adecuadamente las desvincula-ciones es un proceso crítico no sólo para los que “se alejan” sino también para los que permanecen e incluso para aquellos que aún no forman parte de la empresa. Del mismo modo, conocer los motivos de las desvinculaciones no deseadas será una fuente importante de información sobre nuestra gestión. Y todo ello, simul-taneamente. Con ello queremos decir que estos procesos no son secuenciales sino que confluyen en el tiempo. Además,

Debemos ser conscientes de la

importancia de la experiencia

en el desarrollo. La secuencia de

responsabilidades y proyectos

conforma la mejor configuración de un

perfil profesional de competencias.

E m p r e s a


otra fuente de complicación es que estos procesos suponen responsabilidades comparti-das entre distintos actores: el gestor, el área que “piensa” y que a veces gestiona los temas relacionados con las personas, la Dirección y, también, las propias Personas.

No existe un modelo único y perfecto de hacer esta gestión, depende del sector, de la cul-tura de la empresa, del nivel de maduración del proyecto empresarial y del propio estilo del “núcleo central de la direc-ción”. Lo que para unos es una solución válida, es la perdición de otros. Lo importante es ha-cer las cosas con coherencia.

“Personas, personas, personas”

Sin embargo, como decíamos anterior-mente no todo es gestionar a aquellas personas que tienen una relación contrac-tual con la empresa. Además, es función del directivo, gestionar relaciones con las personas-clientes a través de un mundo de conexiones con que crean los vínculos de relación. En definitiva, tus personas-clien-tes son tu mejor fuerza de ventas porque son percibidos por otras personas-clientes como independientes.

Las personas-proveedores son también un elemento crítico del éxito de un negocio. Llegar a disponer de una red de personas-proveedores en las que confiar y entender relaciones de “valor compartido”, es otra ac-tividad importante en la gestión empresarial.

Las personas-accionistas y las personas-gestores-de-los-accionistas son eviden-temente muy importantes. A ellas hay

que venderles continuamente nuestro proyecto porque, sin ellas, no sería finan-cieramente factible. Hacerles ver que nuestro nivel de compromiso se corres-ponde con su nivel de riesgo y que en el proyecto empresarial todos ganan, es otro elemento que lleva tiempo: las personas-de-la-administración, las personas-que-nos-generan-imagen, las personas-que-nos-enseñan...

Personas, personas, personas…, si anali-zamos, el tiempo que dedica un directivo a diversas actividades está concentrado en gestión de relaciones. Por ello, no nos debe extrañar que muchos directivos ha-yan apuntado la de “Gestionar Personas” como la cualidad más importante de la propia dirección

Parecería que estamos contradiciendo la tendencia de la tecnología, la compra por Internet, la relación comercial virtual, el teletrabajo. Pero, en definitiva, todas esas “relaciones virtuales” también se están ha-ciendo también entre personas.

E m p r e s a

La evaluación no debe considerarse como

un elemento punitivo sino como una guía

para adaptar los comportamientos

actuales a los comportamientos

deseados.

EMPRESA Nº184

P o l í t i c a

Václav Havel

Las tentaciones del poder “Mienten todos los que afirman que la política es algo sucio. La política es solo un trabajo que requiere hombres en verdad puros, puesto que para desarrollarla podemos ‘ensuciarnos’ moralmente con especial facilidad”, señala quien fuera ex presidente de la República Checa después del difícil período de transición comprendido entre el régimen comunista y el advenimiento de la democracia en ese país.

Sus palabras, enmarcadas en el deber ser de la política y de las buenas prácticas de quienes asumen este compromiso de responsabilidad ante la sociedad, nos invitan a la reflexión en un año electoral para la Argentina.

Ex presidente de la República Checa. Discurso pronunciado al recibir el Premio Sonning (Mayo de 1991). Agradecemos al Centro Havel la autorización para la publicación de este artículo.

Permítanme aprovechar mis experiencias particulares e intentar enfocar, con el ojo crítico de un intelectual, el fenómeno del poder tal y cómo lo he conocido hasta ahora, es decir, desde dentro, y, en espe-cial, desde la naturaleza de las tentaciones que conlleva el poder respecto a la exis-tencia del hombre.

Los anhelos del poder político

¿Cuál es la verdadera razón de que los hombres deseen el poder político, y de que una vez obtenido, les cueste tanto renun-ciar a él?

En principio, podemos encontrar tres tipos de motivaciones para este anhelo:

Primero, los hombres se ven impulsados a la política por sus esperanzas de alcan-zar un mejor orden social, por su fe en determinados valores o ideales –buenos o dudosos- y por la necesidad o el deseo irresistible de luchar por ellos, o llevarlos a la práctica.

Segundo, dicho impulso responde, con toda seguridad, al anhelo humano. ¿Po-dríamos imaginar una forma más atractiva de confirmación de nuestra experiencia y de su auténtico valor, que la que ofrece el poder político? Este, por su misma esencia, le otorga al hombre amplias posibilidades de fortalecerse, de dejar huellas claras y vi-sibles de su existencia en un entorno muy amplio, de moldear el mundo que le rodea a su imagen, de gozar del respeto que toda función política concede automáticamen-te a quien la ejerce.

En tercer lugar, lo que explica por qué numerosos hombres sueñan con el poder político y renuncian a él de tan mala gana, lo constituye una gama variada de ventajas que inevitablemente lleva implícitas la vida del político, incluso en las relaciones más democráticas.

Según he constatado, estos motivos se entrelazan siempre de un modo tan com-plejo, que a veces resulta prácticamente imposible determinar el predominante. Los motivos de los dos últimas categorías


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se manifiestan, casi siempre, como los primeros, al menos, no conozco ningún político capaz de confesar ante el mundo, o ante sí mismo, que aspira a un cargo sólo por el expreso deseo de confirmar su propia importancia y su propio valor; o sólo por querer gozar de las ventajas que reporta el poder político. Muy por el contrario, todos repetimos, una y otra vez, que no aspiramos al poder como tal, sino a determinados valores generales, y que únicamente nuestra responsabilidad ante todos nos obliga a asumir la carga de la función, en interés de los valores que defendemos.

La mayoría de las veces, solo Dios sabe si en realidad es así o si se trata de un mero formulismo para justificar ante el mundo nuestras ansias de poder y, de esta manera, ratificar que existimos y que nuestra exis-tencia es válida y respetable.

Sin embargo, la situación es algo más com-plicada ya que la necesidad de autocon-firmación no contiene en sí ningún ele-mento condenable: es algo genuinamente humano, y apenas podríamos imaginar un ser humano completo que no sueñe con ser reconocido y valorado y con tener constancia evidente de su propio ser.

Pertenezco al grupo de quienes conciben su cargo político como una manifesta-ción de responsabilidad ante el resto de la sociedad, como un sentido de deber, e incluso, como un sacrificio. Pero al obser-var que otros políticos, a los que conozco bastante bien, afirman lo mismo que yo, me veo en la obligación de analizar y cuestionar si mi propio caso no esconde una pasión por afianzar mi valoración personal -y, por lo tanto, mi existencia- en lugar de servir a una causa común. En pocas palabras: empiezo a sospechar de mí mismo. O, más exactamente, de todas mis relaciones actuales con la política y los

políticos, y cada nuevo premio que se me concede, me obliga a sospechar cada vez, un poco más.

Las ventajas del poder, o la inclinación a adaptarse a las mismas

Por último, me gustaría prestar una aten-ción especial al tercer aspecto ya men-cionado: el deseo de disfrutar las ventajas que aporta el poder o, simplemente, la inclinación a adaptarse a dichas ventajas. Es muy interesante observar la cantidad de diabólicas tentaciones del poder que resi-den en esta esfera. Podemos comprobarlo con facilidad los que hoy, de pronto, nos encontramos en el poder, pero que en otro momento, cuando no ocupábamos ningún cargo, denunciábamos con gran valor a los poderosos por gozar de ventajas y facilida-des que no conducían más que aumentar

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el abismo con los demás. Sin querer, comenzamos a pa-recernos, a veces de manera notoria, a nuestros criticados antecesores. Nos molesta, nos irrita, pero con sencillez nos damos cuenta, de que no sabemos o no podemos evitarlo

Voy a citar varios ejemplos: • Sería absurdo que un ministro dejase

de asistir a una reunión importante del gobierno, convocada para tratar un pro-yecto de ley que cambiará la situación del país para decenas de años futuros, solo porque le duele un diente y porque tiene que pasar toda la mañana en la sala del dentista esperando su turno. En interés de su país, decide tener un den-tista particular que no le haga esperar.

• Sería absurdo que un político no pudiera asistir a una entrevista estatal con un homólogo extranjero sólo porque debe depender de los horarios caprichosos del transporte público. Para evitar este tipo de situaciones tiene un coche y un con-ductor a su disposición.

• Sería por igual absurdo que un presi-dente o un primer ministro perdieran la posibilidad de entablar importantes ne-gociaciones sólo porque lo frenaran los atascos en las calles. Por ello se les con-ceden permisos especiales para adelantar o no respetar los semáforos, o cuentan con apoyo policial.

• Sería ridículo que un político perdiera varias horas de su valioso tiempo su-dando en la cocina para preparar un almuerzo oficial. Por esa razón dispone de cocineros y camareros.

• Sería por cierto absurdo que el cocinero del presidente, como si fuera un ama de casa corriente de un país postsocialista,

recorriera una carnicería tras otra bus-cando un trozo suficiente para ofrecer sin vergüenza y sin pudor al distinguido huésped. Por ello, se establecen sumi-nistros especiales a las personalidades eminentes y a sus cocineros.

• Asimismo, no tendría sentido que el presidente o el primer ministro tuvieran que buscar un teléfono en la guía y luego trataran de localizar a alguien en su casa o en la oficina marcando personalmente el número. Parece, pues, lógico que de-ban ser los empleados subordinados los que se encarguen de realizar esas tareas.

Resumiendo: voy a un médico especial, no me veo obligado a conducir mi coche ni mi conductor tiene que desesperarse circulando por Praga a paso de tortuga, no he de cocinar ni procurarme la comida e incluso, no tengo que marcar ningún nú-mero de teléfono siempre que desee hablar con alguien.

Todo esto significa que he entrado en el mundo de las ventajas, las excepciones y las protecciones. En el mundo de las figu-ras prominentes, que apenas saben cuánto vale un billete de tranvía o el precio de la manteca, cómo se prepara un café, cómo se conduce un coche y cómo se telefonea. Me encuentro, pues, en el umbral de ese mundo de la flor y nata comunista que yo mismo he criticado durante toda mi vida.

Y lo peor es que todo ello se rige por una lógica evidente. Sería ridículo y digno de ser condenado que perdiese las entrevis-tas vitales para mi país sólo por pasar mi tiempo de presidente haciendo colas en las consultas de los dentistas, en las carnice-rías, o en peleas irritantes con la oxidada red de teléfonos praguenses, o en intentos desesperados por tomar un taxi en mi país cuando, además, se nota a primera vista que no soy de Occidente y que, por lo tan-to, no pagaré en dólares.

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La política es, simplemente, un trabajo

que requiere hombres genuinamente

puros, puesto que al desarrollarlo

podemos ensuciarnos moralmente

con especial facilidad.


El fino equilibrio entre el interés personal y el del país

Pero, ¿dónde termina la lógica y la ne-cesidad objetiva, y dónde comienzan las excusas? ¿Dónde termina el interés por la patria y empieza el gusto por las ven-tajas personales? ¿Conocemos, y somos capaces de distinguir el momento en el que dejamos de pensar en el interés del país por el que nos sacrificamos, toleran-do todas estas ventajas, y empezamos a pensar en nuestras propias ventajas ale-gando ese interés?

Confieso que cualquier hombre en el poder, por muy bien que lo haya pensado en un principio, necesita un alto grado de autorreflexión y un distanciamiento crítico de sí mismo, para poder distinguir ese momento. Yo mismo, que sostengo una lucha incesante y bastante alejada del éxito y de las ventajas, no me atrevo

a afirmar que sé distinguir siempre y con certeza ese instante. El hombre se acos-tumbra, se desacostumbra y, al final y sin saberlo, puede llegar a perder su probada capacidad de juicio.

Vuelvo a repetir: estando en el poder sospecho de mi mismo de modo per-manente. Y aún más, de pronto ha au-mentado mi comprensión hacia los que, poco a poco, pierden su combate contra las tentaciones del poder intentando convencerse de que continúan sólo al servicio de su patria, cuando lo cierto es que cada vez más, aseguran su propio lu-cimiento y se acostumbran a sus ventajas como algo natural.

La tentación del poder oculta algo muy pérfido, falaz y ambiguo. Por un lado, el poder político ofrece al hombre una oportunidad espléndida de convencerse, de la mañana a la noche, de que real-

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Havel: “¿Dónde termina el interés por la patria y empieza el gusto por las ventajas personales?”

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mente existe y de que tiene una entidad indiscutible y llamativa, que se inscribe, por sus palabras y sus hechos, en el mun-do que le rodea. Pero, al mismo tiempo, ese poder político y todo lo que le co-rresponde oculta, por lógica, un enor-me peligro: que nos despoje de nuestra existencia y nuestra identidad, lenta pero irreversiblemente, mientras finge confirmarlas.

El hombre que ha olvidado como conducir el coche, hacer compras, pre-parar su café y ha-blar por teléfono ha perdido su entidad anterior, cuando sabía hacer todo eso. El hombre que jamás estuvo obli-gado a observarse a través del ojo de una cámara de televisión y que, de repente, ha de so-

meter todos sus movimientos a esa mirada, ha dejado de ser el que era.

Se convierte en prisionero de su posición, de sus ventajas, de su función. Lo que, en apariencia, afianzó su identidad y por lo tanto, también su existencia, en realidad va privándolo de ellas con gran discreción. Deja de dominarse a sí mismo para ser dominado por otras cosas: su función, sus exigencias, sus consecuencias, sus atribu-tos, sus ventajas.

Hay algo mortífero en esta tentación: bajo el manto de la autoconfirmación existencial, la existencia es expropiada por si misma, alienada, mortificada. El hombre se petrifica en su propio busto; y aunque este acentúa su valía imperecedera y su gloria, resulta a la vez, sólo un pedazo de piedra muerta.

Kierkegaard escribió La enfermedad mortal. Me permitiré parafrasear a su célebre pai-sano, al expresar “el poder mortal”.

La política en manos de hombres especialmente modestos

¿Qué podemos deducir de todo lo expues-to? Queda descartada la conclusión de que sea injusto dedicarse a la política porque nos hace inmortales por principio.

Más bien podemos deducir algo diferente: la política representa uno de los campos de la actividad humana que impone mayores exigencias al sentimiento moral, a la ca-pacidad de autorreflexión crítica, a la au-téntica responsabilidad, al tacto y al buen gusto, a la capacidad de sensibilizarse con el alma de los demás, al sentido de mode-ración, a la humildad.

Es un empleo apto para hombres especial-mente modestos. Para hombres que no se dejan engañar. Mienten todos los que afir-man que la política es algo sucio. La políti-ca es solo un trabajo que requiere hombres en verdad puros, puesto que para desarro-llarlo podemos ‘ensuciarnos’ moralmente con especial facilidad. Con tanta facilidad que los espíritus que no estén alerta, pue-den no darse cuenta de ello.

Por eso, solo deberían dedicarse a la po-lítica, personas con un espíritu alerta y especialmente desarrollado. Personas, por sobre todo, despiertas ante el ofrecimiento ambiguo de autoconfirmación existencial que se les tiende.

No sé si yo figuro entre ese grupo de hom-bres tan vigilantes. Sé, solamente, que al aceptar mi cargo debería convertirme en uno de ellos.

P o l í t i c a

El hombre que jamás estuvo obligado

a observarse a través del ojo

de la cámara de televisión y que,

de repente, ha de someter todos

sus movimientos a esa mirada,

ha dejado de ser el que era.

CENTRO DE EDUCACIÓN EMPRESARIA

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TRANSFORMAR CONOCIMIENTO EN ACCIÓN

Pensar, reflexionar,

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EMPRESA Nº184

Guillermo Ceballos Serra

Gerenciando recursos humanos a través de las fronteras“Las diferencias culturales son una oportunidad de gerenciar recursos humanos de una manera única y creativa que nos permite encontrar nuevas posibilidades para los negocios que conocemos”, señala Ceballos Serra.

El crecimiento de las organizaciones y la mundialización de sus operaciones y negocios demandan de sus equipos gerenciales la capacidad de administrar los recursos humanos distribuidos en diferentes locaciones.

Para el autor reconocer las diferencias culturales es el paso necesario para encontrar el mejor camino de anticipar oportunidades y amenazas, potenciar las fortalezas y mitigar las debilidades de las personas en el ejercicio de la conducción de recursos humanos.

Abogado. Master en Economía y Ciencias Políticas. Docente universitario y postgrado. Director de RR HH.

A medida que las organizaciones crecen y deciden enfrentar el desafío de expandirse más allá de sus fronteras de origen, tarde o temprano comenzarán a exponer a su equipo gerencial a la nueva tarea de gerenciar grupos humanos en diferentes locaciones geopolíticas.

En general las compañías contratan equi-pos locales para llevar a cabo los nuevos negocios y los combinan con cierto núme-ro de expatriados encargados de exportar el know-how, desarrollar talentos locales y ser embajadores de la cultura corporativa.

Simultáneamente, comienza a gestarse otro grupo de profesionales y ejecutivos que serán los encargados de guiar, apoyar, monitorear y en definitiva establecer los límites por los cuales se generarán los nue-vos negocios en el exterior.

Justamente, el propósito de estas líneas es focalizarnos en algunos de los desafíos que enfrenta este grupo gerencial.

Desafíos culturales

“La naturaleza hace que los hombres nos parezcamos unos a otros y nos juntemos; la educación hace que seamos diferentes y que nos alejemos”. Confucio (551- 479 a. C.).

La cultura juega un rol preponderante a la hora de determinar la eficiencia de los ejecutivos. Tengamos claro que los negocios no son simplemente negocios, impermeables a las diferencias cultura-les, donde podemos reproducir nuestras exitosas prácticas tradicionales aprendi-das en el pasado, como si actuáramos en nuestro país de origen. El ejecutivo debe lograr aprender y familiarizarse con las diferencias de estilo y gestión, tal como logra familiarizarse con las diferencias cu-linarias del país que lo hospeda.

Gerenciar recursos humanos extranjeros es desarrollar la habilidad de gerenciar las diferencias, de gerenciar mayores incer-

Organización


tidumbres que las que se han manejado habitualmente.

La cultura organizacional, en la medida que está desarrollada y presente actúa como factor aglutinante, más no por ello dejan de estar presentes las características culturales de los ciudadanos del país. Las diferencias culturales son una oportunidad de gerenciar recursos humanos de una manera única y creativa que nos permite encontrar nuevas posibilidades para los negocios que conocemos.

Reconocer las diferencias culturales es el paso necesario para encontrar el me-jor camino de anticipar oportunidades y amenazas, potenciar las fortalezas y mitigar las debilidades de las personas en el ejercicio de la conducción de recursos humanos. Para ello, desde Recursos Hu-manos se deberán implementar las polí-ticas, prácticas y procedimientos que, re-conociendo las diferencias y posibilidades culturales del grupo, permitan sostener en el tiempo las estrategias de negocios dise-ñadas para la operación.

Desafíos de liderazgo

El desafío está planteado por la necesidad de liderar equipos virtuales que coexisten al mismo tiempo en diferentes lugares o en diferentes tiempos; en diferentes lugares siempre vinculados por la tecnología.

La dificultad de la dispersión geográfica puede incorporar el ingrediente de la je-rarquía. El funcionario de la oficina matriz puede tener autoridad directa, ser un coor-dinador o poseer una autoridad funcional o matricial. En esta última, el líder debe obtener el respeto profesional del resto de los integrantes. El líder debe tener un poder de convocatoria que no deriva de su ubicación en el organigrama.

El funcionario internacional requiere de una habilidad específica, que es la capaci-dad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Es imperativo contar con la capacidad de comunicarse en forma directa con los integrantes del grupo.

El ejecutivo internacional contará con una ventaja excepcional cuando hable el idioma del país. De no hacerlo requerirá armar equipos con personas que hablen el idioma de la casa matriz o hablar (en general) inglés como último recurso. En este punto existen dos riesgos potenciales: reclutar o elegir para sus equipos funciona-rios que hablen el idioma de la casa matriz, aunque estos no sean los mejores disponi-bles en la organización o en el mercado.

El segundo punto será que el ejecutivo internacional debe reunir informaciones provenientes de varias fuentes y no dejarse tentar por escuchar sólo al que le resulta fácil hacerlo. Recibir informaciones de una sola fuente, aunque veraz y bienintencionada, le proporcionará información parcial y carente de matices, lo que es particularmente peligroso cuando en la esencia del ge-renciamiento está la gestión de los grises.

Desafíos éticos

Resulta de suma importancia que el ejecutivo interna-cional desarrolle una particular sen-sibilidad hacia los problemas éticos.

El funcionario debe tener una acabada comprensión de los

Organización

Desde Recursos Humanos se deberán

implementar las políticas, prácticas y procedimientos que,

reconociendo las diferencias y posibilidades

culturales del grupo, permitan sostener en el

tiempo las estrategias de negocios diseñadas para

la operación.

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valores que guían a su corporación y del marco regulativo de normas legales que afectan su gestión en el país y en los países donde ejerce funciones.

A medida que se progresa en el cono-cimiento de los países donde se ejercen funciones, el ejecutivo comienza a dis-tinguir desde las diferencias más notorias hasta las sutilezas de las costumbres, los modos de analizar los hechos, las formas de interpretar los sí y los no, y puede ver más allá del lenguaje verbal o gestual.

Pero la mejor guía para el ejecutivo es la regla: “No hagas en otros países lo que no te atreverías a hacer en el tuyo”. Desde luego este precep-to no se refiere a no hacer lo que la ley expresamente permite en el país anfitrión y no en el de origen, –ya la esencia de los negocios interna-cionales consiste en invertir en los lugares más favo-

rables–. Se refiere a mantener los mis-mos estándares éticos en todas partes y tener la posibilidad de hablar con clari-dad de los negocios realizados, sin tener que bajar la voz.

Desafíos funcionales

El primer compromiso de todo ejecutivo, cualquiera sea su área de pericia, es sin duda, cumplir con los objetivos especí-ficos de su función. Sin embargo, existe un objetivo común para todo ejecutivo

con funciones de liderazgo: desarrollar talentos, en este caso, desarrollar talen-tos locales.

Se requieren talentos locales para llegar a la madurez de la operación, ya que serán los capaces de aprovechar el soporte de la casa matriz y de conocer mejor que nadie las particularidades del país.

Se requieren talentos locales para tomar la posta que dejan los expatriados en cierto momento de la evolución del negocio.

Se requieren talentos locales que puedan a su vez enriquecer a la compañía matriz, si son expatriados, con una nueva perspecti-va proveniente de distintas vivencias y de distintos aprendizajes.

Desafíos económicos

No importa lo avanzada que esté la tecno-logía, jamás podrá sustituirse el contacto físico de persona a persona como la mejor vía de comunicación. Por ello, el ejecutivo internacional debe tener vocación o, al menos, disposición por recorrer los países que gerencia con cierta regularidad.

Quisiera expresar de antemano que se trata de un trabajo que no tiene el gla-mour que imaginan muchos de los que no ejercen este tipo de funciones. Difiere profundamente el viaje que alguien hace con maletas, mochilas y amigos, del que se hace solo, con laptop, porta-trajes y cor-bata. Para quien no tenga cierto gusto o al menos tolerancia con las esperas en los aeropuertos, hoteles etc., y además la com-prensión familiar, se está decididamente en el lugar equivocado.

En especial debe tenerse en cuenta que los costos de estos viajes (aunque las compañías sean hoy más austeras) son

Organización

El primer compromiso de todo

ejecutivo, cualquiera sea su área de

pericia, es sin duda, cumplir con los

objetivos específicos de su función. Sin

embargo, existe un objetivo común

para todo ejecutivo con funciones de

liderazgo: desarrollar talentos, en este

caso, desarrollar talentos locales.


altísimos. Pasajes aéreos, hoteles, comi-das, viáticos, gastos de representación etc., exigen una adecuada planificación de los mismos.

Una planificación racional, desde el punto de vista de los costos, incluye visi-tar varios países juntos o estadías prolon-gadas en uno solo para reducir los costos fijos del vuelo, y lo que es mas impor-tante, prever una agenda adecuada con objetivos específicos e indicadores de medición de grados de cumplimiento, de modo de poder evaluar adecuadamente si el viaje fue productivo o simplemente un gasto en el exterior.

En definitiva, estos son algunos puntos para compartir sobre el rol de gerenciar re-

cursos humanos en diferentes locacio-nes geográficas.

Las compañías que pretenden ser globales deben ser capaces de realizar cada día el mila-gro de amalgamar el esfuerzo de la multiplicidad de personas diferen-tes a través de las fronteras, para cumplir su misión de servir a sus clientes y consu-midores.

Organización

La única manera de asegurarse

los precios más bajos posibles consiste

en el aumento de la producción,

lo que requiere ingentes inversiones,

que la mayoría de los operadores del

sector de ganados y carnes

está dispuesta a hacer en un contexto

de señales adecuadas.

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Roberto M. Estévez

¿Moralidad o acierto? ¿Principios o circunstancias? ¡Ambas!Llevo casi treinta años dialogando sobre ética con jóvenes y graduados de Ciencias Políticas, Relaciones Internacionales, y Administración. Todos ellos con vocación de dirigencia política, social o económica. Durante estos años la actitud de los alumnos frente a las cuestiones morales y su enseñanza ha variado de modo considerable.

Licenciado en Ciencias Políticas y Abogado (Universidad Católica Argentina). Doctor en Ciencia Política (Universidad del Salvador). Master en Dirección de Empresas (IAE -Universidad Austral). Profesor universitario. Fundador del Colegio Santo Domingo en la Sierra y el Instituto Superior Santo Domingo de Guzmán en la Ciudad de Tandil, Provincia de Buenos Aires.

Desde la década del setenta a la del ochen-ta el interés de los alumnos se modificó de tal modo que los valores sociales y fami-liares dejaron lugar a los valores económi-cos en su consideración. Ya a fines de la década del ochenta teníamos que explicar que la ética era una disciplina académica, común a muchas escuelas de negocios; y varios días antes de comenzar el curso so-líamos remitir a los alumnos el programa y una secuencia de fotocopias del Financial Times, Wall Street Journal, etc. donde se hablaba sobre la importancia de la ética en el mundo de los negocios, para que nos prestaran atención.

Ya en los noventa, los alumnos demos-traban mayor sensibilidad y discutían di-vididos entre los que defendían que en el mundo de los negocios estamos para hacer negocios, sin importar cómo (Business are business…), y los que proclamaban que preferían abandonar un mercado antes que pagar una coima.

Con el advenimiento del presente siglo la discusión ha dado un nuevo giro; se ha vuel-

to por momentos angustiosa y no dudo que en poco tiempo podría llegar a ser agresiva.

Por ahora nos encontramos por una parte, con los defensores de la continuidad de las empresas sin importar el costo moral y por la otra. Con los defensores de un orden moral que se considera dañado, Cada vez se ve más cerca el momento en que los alumnos vuelvan a introducir en las aulas (desde un planteo ideológico) la tensión individuo-comunidad.

Frente a la ideología, la función social de la moral

Pero la ideología es un invento moderno, funcional, de una civilización racionalista, y simplificadora. Toda representación de la realidad es una simplificación; tomando el ejemplo de la geografía, no hay carta topo-gráfica que pueda suplir la experiencia de estar en el paisaje. La ideología que supo tener características de carta topográfica en el siglo veinte, es hoy solo un croquis simplificado.

R e f l e x i ó n


La ideología facilitó a los pueblos evitar la pregunta moral, el formularnos siquiera opiniones morales y mucho menos cono-cimientos. Fue un “enlatado moral” listo para el consumo, “comida chatarra para nuestra inteligencia”. Desde la ideología es imposible el diálogo moral y por lo tanto la solución a los problemas siempre será costosa en vidas de las personas. Los muertos del régimen bolchevique, de la segunda guerra mundial, de la guerra fría y el número todavía desconocido de la Revolución Cultural, son víctimas de la ideología. En cambio, la auténtica función social de la moral es cuidar la vida humana sobre el planeta, ayudando a los hombres a ser felices.

La idea de las dos morales

Entre tanto, la visión de Max Weber sobre la existencia en nuestra cultura de dos morales (una la del hombre práctico y otra la de los contemplativos) no es una recomendación moral, sino un registro de cómo se planteaba el problema moral, “ideologizado” para las elites. La ilumina-ción moral es que, si continuamos con una moral de los resultados y una moral de los deberes, el que se escurre entremedio es el hombre concreto, objeto y sujeto único de la moral.

Si perdemos de vista al hombre concreto nuestra acierto se torna inmoral, si perde-mos de vista al hombre concreto la moral se enfría hasta deberes abstractos. Ponien-do el caso de algunos de nuestros políticos, son inmorales porque se ha perdido el ob-jeto: constituyen una “oligarquía” (térmi-no griego que designa el gobierno de unos pocos en provecho propio) en la que el ciudadano no es el objetivo de su eficacia. Pero también se ha perdido el sujeto: den-tro de un sistema que multiplica los cargos casi al infinito, muchos están en puestos

para los que no se han preparado. Por per-der de vista al hombre que hace política; no se prevé la formación para la política, ni el financiamiento legítimo y legal de la vida del político: después llegan las coimas que siempre son malas…

Nuestra sociedad es rehén de un estado inmoral, no sólo porque se robe, sino porque se cree que la eco-nomía debe ser eficaz y el discurso moral. Ha mirado impávido el dete-rioro del sistema educativo y de salud del pueblo; ha aplaudido la desaparición de nuestras empresas y soslayado el robo del patrimonio de nuestras familias, sin efi-cacia ni moral.

R e f l e x i ó n

La idea de las dos morales se funda

en el relativismo de los valores. Ambas

son mutilaciones de una única moral,

aquella para la cual no puede haber

contradicción sobre el bien

del hombre.

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Sumidos, como continuamos estando, en la crisis, nos encontramos con los de-fensores de la eficacia que proponen que sólo el motor de la inversión creadora (olvidando que a la par es destructora) de las empresas puede superar la pobreza (el derrame, o mejor dicho “goteo” de la riqueza) y, por otra parte, los que desde los cargos públicos olvidan, o nunca supieron, que es imposible distribuir el valor sin crearlo previamente y que la retención de valor lo único que hace es “enfermar a la vaca”.

En todas estas afirmaciones tengo muy presente las definiciones de Leo Strauss, para quien: “Toda ac-ción política está encaminada a la conservación o al cambio”. Cuando deseamos conser-var tratamos de evitar el cambio hacia lo peor;

cuando deseamos cambiar, tratamos de actualizar algo mejor.

Toda acción política, pues, está dirigida por nuestro pensamiento sobre lo me-jor y lo peor. Un pensamiento sobre lo mejor y lo peor implica, no obstante, el pensamiento sobre el bien. Cuando no media la ideologización –que como vimos bloquea el proceso–, la concien-cia del bien que dirige todas nuestras acciones tiene el carácter de opinión: no nos la planteamos como problema, pero reflexivamente se nos presenta como problemática.

Es la función más propia de la dirigencia democrática plantear la cuestión del bien y de lo bueno como problema, para

que el pueblo pueda llegar a un pensa-miento del bien que deja entonces de ser problemático. Se encamina hacia un pensamiento que deja de ser opinión para convertirse en conocimiento popu-lar. No puede haber acción política efi-caz sin un conocimiento del bien: de la vida buena o de la buena sociedad; por que la sociedad buena es la expresión completa del bien político.

El pensamiento clásico hacía de la pru-dencia la principal virtud de la vida so-cial, de gobernados y de gobernantes. La prudencia exigía tanto el conocimiento de los principios como el conocimiento de las circunstancias, porque su acto propio era gobernar al obrar, acertar en la decisión.

La idea de las dos morales se funda en el relativismo de los valores. Ambas son mutilaciones de una única moral, aque-lla para la que no puede haber contra-dicción sobre el bien del hombre, o para ponerlo en palabras de Ernesto Sábato: “La sacralidad del hombre, el ser huma-no, que no consiste simplemente en que sus hijos no mueran de hambre, en que no sean torturados por tener ideas pare-cidas a las de Cristo, casi idénticas a las de Cristo. ¿Qué ideales? Iba a decirlos: siempre será bueno que el hombre sea libre, siempre será bueno que no haya esclavos, siempre será bueno que no haya pueblos oprimidos, siempre será bueno que no haya persecuciones racia-les, siempre será bueno que un chiquito no muera de hambre”.1

1Sábato, Ernesto, “La corrupción, riesgo de la democracia”, La Nación 29/11/1992, p. 2.

R e f l e x i ó n

No puede haber acción política eficaz

sin un conocimiento del bien: de la

vida buena o de la buena sociedad;

porque la sociedad buena es la

expresión completa del bien político.


Luz en la plateaEl 24 de junio de 1988, festividad de San Juan el Precursor y el Bautista -hace 19 años-, fallecía el Padre Manuel Moledo, quien fuera nuestro primer asesor doctrinal y verdadero Padre Espiritual, durante los difíciles años del nacimiento de ACDE.

Considero que Padre ha sido la palabra que mejor definió a Moledo, porque para quienes los conocimos, fue el verdadero Padre que no solo supo engendrar en nosotros la fe, sino hacerle crecer para encontrar mejor la verdadera revelación del amor de Cristo.

De los escritos, en EMPRESA hoy publicamos esta sencilla pero inigualable descripción que nos dejara ese infatigable socio que fuera Hober González, y que llamó: “Luz en la platea”.

Recordémoslo así, con sus silencios y sus palabras profundas. Si queremos rendirle un homenaje, sigamos haciendo lo que durante toda su vida nos enseñó: el camino, la verdad y la vida.

Si queremos unirnos en oración para su recuerdo, tomemos sus breves “Apuntes para mi testamento”: “Que por tu misericordia, morir sea para mi verte, Señor y Padre mío. Que el cerrarse mis ojos a la luz de esta tierra, bella y difícil a la vez, sea un abrirse a la revelación maravilloso de Tu luz.”

Celso Enrique Arabetti

Hace bastantes años. Un teatro (¿en La Plata?) no demasiado grande, pero sí colma-do. En el escenario, sentado tras una mesa, un sacerdote. Quizás algunas personas lo acompañaban. Quizás alguien dijo algo para presentarlo como el orador de la noche. Y el orador comenzó a hablar, suave, pausada, humildemente, casi en voz baja. Los organi-zadores del acto aplicaron la regla general: comenzaron a apagar las luces de la sala de modo que solo el sacerdote quedara ilumi-nado. Pero el orador se interrumpió, se puso serenamente de pie y pidió, casi con fervor, que iluminaran de nuevo la sala.

Yo no entendí entonces. Después aprendí que el Padre Moledo sólo podía y sólo puede hablarle a los rostros. No importa

Del archivo

Hober C. GonzálezEmpresa Nº 57, 1982

EMPRESA Nº184

Del archivo

si ellos lo ven; él necesitaba verlos. Ahora pienso que releía en ellos toda la inmensi-dad que sabía sobre Dios y los hombres, sobre los hombres y Dios, y la volcaba con sencillez, con tremenda claridad, con conmovedora convicción, teñida con el color de los ojos que bebían sus palabras. Ese recuerdo permaneció en mí. Fue la portada del camino recorrido, porque soy de los afortunados que pudo seguir viviendo a Moledo a lo largo de muchos años y porque es la clave de lo recibido en ellos.

No basta con saber que el hombre es centro y es fin; es necesario vivirlo. El Moledo que siempre escuché, el de las conferencias magistrales, el de los retiros y los encuentros, el de las reflexiones finales que coronaban, fructificándolas, las largas reuniones; el Moledo -de las misas inolvidables, de las charlas nocturnas o de las en apariencia intrascendentes de los largos viajes– que buscaba a Dios en nosotros, en cada uno de nosotros, nos lo entregaba una y cien veces en cada charla, en el filo de una frase increíblemente ingeniosa o sorpren-dentemente bella, en la figura inspirada o que con sorpresa surgía del desenlace de una experiencia que empezaba a contar casi como con desgano. Un Dios al que ubicaba, defi-nitivamente, en cada uno de nuestros quehaceres.

Moledo no ocupaba nunca el centro de la escena, aunque siempre estaba por dere-cho propio ahí, más allá de que nosotros lo quisiéramos. El se ubicaba en la platea y se sentaba –con ese don de ubicuidad que solo podía provenir de un inmenso amor a Dios en cada hombre- al lado de cada uno de los que lo escuchaban. Y en lugar de volcar sobre la sala la catarata de un discurso, tenía una conversación, siempre hermosa, siempre rica, siempre profunda, con cada uno de los asistentes, que creo, se llevaba de él la pregunta y la respuesta que buscaba. Lo infinito se había hecho sim-ple y propio para todo.

Por eso aquel recuerdo del teatro ilumi-nado. Para mí fue siempre el símbolo de la enseñanza permanente del padre Moledo: Dios está allí, en la platea; allí debo buscarlo si quiero encontrarlo fuera de mí.

Una enseñanza que cobra fuerza especial y algo así como una irrevocabilidad absoluta, cuando se vuelca, como lo hizo Moledo en cientos de lugares e instituciones, con la au-toridad que engendraba su generosa entrega. Como lo hizo también en el ámbito de una Asociación Cristiana de Dirigentes de Em-presa, o sea de hombres que actúan siempre frente a la platea. Que nunca nos apaguen las luces del teatro.

El Padre Moledo durante el encuentro

con Juan Pablo II

revista empresa 184

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