revista ei num 346

ECONOMÍA INDUSTRIAL N.o 346 • 2002 / IV

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Colaboración bajo incertidumbre: la formación de «ungrupo tecnológico»

en el sector de las telecomunicaciones (*).

Con el inicio de la globalización, a finales del siglo XX, cambiaronlos patrones y dimensiones de las combinaciones entre comercio, in-versión y colaboración entre las empresas (1). Al romperse la regu-

lación del Estado, como en el caso de lastelecomunicaciones, aumentó la presen-cia e influencia de empresas extranjerasen las economías nacionales. Esta inter-nacionalización permitió a las compañíasde todo el mundo la posibilidad de ex-plotar globalmente sus ventajas tecnológi-cas y organizativas, logrando así disminu-ciones de costes, entrar en nuevosmercados y diversificar el riesgo de susinversiones (2).

Estas transformaciones son patentes en elsector de las TIC (Tecnologías de la In-formación y las Comunicaciones), donde

SANTIAGO LÓPEZ Universidad de Salamanca

ANA PUEYOGORITZA ZLATANOVA Universidad Complutense

las modificaciones han afectado a lasoperadoras tradicionales y a los grandessuministradores (3). Las operadoras sehan visto ante la pérdida del control so-bre sus mercados nacionales y los sumi-nistradores han contemplado cómo susposiciones, en cada uno de los merca-dos, se han transformado en una compe-tencia por mercados globales (4). Portanto, ambos tipos de empresas han teni-do que acomodarse a la competencia enun mercado mundial de estructura oligo-polística, a la vez que desarrollar formasde colaboración en un entorno de incer-

tidumbre debido a las constantes innova-ciones tecnológicas.

Estas alteraciones sucedieron en un perío-do de crecimiento, especialmente duranteel decenio de los años noventa. Por su-puesto, este desarrollo trajo la destruc-ción de sectores enteros, como, por ejem-plo, la construcción de ordenadores enEuropa, pero esto sucedía en un ambien-te de superación y de transformación delas estructuras productivas. Sin embargo,desde marzo de 2001 ha aparecido ladesaceleración, y aunque la crisis ha afec-tado de distinta manera a los diferentes

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mercados, todas las empresas del sectorde las TIC están soportando las conse-cuencias. Los segmentos de software y deservicios, a la vez que los países del surde Europa, han sido los menos afectadoshasta el momento.

Ahora bien, no hay que olvidar que estacrisis es de sobreproducción. Se llegó a lasaturación de los principales mercados,como el de consumo de ordenadores enEEUU, el de líneas fijas en casi toda laOCDE y el de móviles en algunos paíseseuropeos. La sobreproducción y la satu-ración han conducido, a su vez, a la re-ducción de los pedidos a los proveedo-res, al reajuste de los gastos, en especialen las partidas de personal y de inversiónen I+D, a las quiebras, a las provisionesde fondos y a las ventas a precio de saldode infraestructuras costosas y sofisticadase incluso de los bienes inmuebles.

Este ciclo económico viene determinadopor las innovaciones tecnológicas que, enlos últimos veinte años, han permitido laaparición de las comunicaciones móviles,los satélites de comunicación y la conmu-tación por paquetes (la tecnología esen-cial de Internet). Estas tecnologías tienenuna afinidad de índole económica: seacomodan mejor a entornos antimonopo-listas. Son sistemas tecnológicos abiertosque por sus características rompen laseconomías de escala que distinguen a lasempresas que se apoyan en el «monopo-lio natural».

El monopolio natural y las economías deescala habían sido consustanciales a lasredes de telecomunicación desde la apa-rición del telégrafo, y se habían reforzadoen el período que va de 1930 a los añossetenta (5). Ahora bien, la adaptación deestas tecnologías a la economía no pudohacerse sin que, por una parte, determi-nadas empresas se arriesgaran a ponerlasen práctica, incluso en algunos casos depuertas adentro aun siendo operadorasmonopolistas, y, por otro lado, sin quemediaran políticas antimonopolistas porparte de los gobiernos (6).

Estos cambios tecnológicos e instituciona-les han modificado las actuaciones de lostres agentes directamente implicados: lasoperadoras, las empresas suministradorasde equipos de comunicación y los Esta-

dos. En términos generales, las operado-ras se desprendieron de sus grupos in-dustriales, que pasaron a competir enmercados cada vez más abiertos e inter-nacionales. Los suministradores rompie-ron relaciones de preferencia con deter-minadas operadoras y cambiaron susdirectrices para funcionar en mercadoscon mayor competencia. Ninguna opera-dora ni Estado se «casaba» con nadie pormucho tiempo, porque la velocidad delcambio tecnológico puede dejar obsoletacualquier opción en cualquier momento.No obstante, en este entorno de innova-ción e internacionalización no todo fueun aumento de la competencia, tambiénse establecieron nuevas relaciones de co-laboración y filiación.

La estructura del artículo es como sigue.Primero se presenta un panorama delsector de las telecomunicaciones en Es-paña durante los años noventa hasta laactualidad. Luego se relata cómo se intro-dujeron las relaciones de competencia enel sector, pero también cómo surgieronnuevos vínculos de apoyo y dependen-cia. Tres son los grupos estudiados: lasempresas herederas del propio grupo in-dustrial que tenía Telefónica en los añossetenta, los suministradores internaciona-les y una pléyade de nuevas pequeñasempresas españolas de alta tecnología.Por último, se propone el concepto de«grupo tecnológico», que nos permite ob-servar la riqueza de unas relaciones em-

presariales que se encuentran entre lasestructuras de mercado y la jerarquía dela empresa.

Un «grupo tecnológico» es un «grupo eco-nómico» (business group) (7) en el quesus individuos, en vez de unirse por lazosde tipo familiar, étnico o religioso, comosucede en el «grupo económico», se alíanporque comparten un mismo conceptoacerca de cómo entender una tecnologíanaciente. En nuestro caso, esa tecnologíaes la utilización del «código abierto» en lastelecomunicaciones. La alianza en un«grupo tecnológico» es tenue, pero superalas fronteras marcadas por la jerarquía delas empresas donde trabajan los indivi-duos y, a la vez, no utiliza los precios demercado para cooperar, sino las relacio-nes de confianza.

Por tanto, al igual que un «grupo econó-mico», el «grupo tecnológico» supera laclasificación tradicional de las formas derelación económica: vía precios de mer-cado, vía estructuras jerárquicas (empre-sa) e intermedias (alianzas coyunturales—collaborative ventures— y joint ventu-res). Está asociado más a las relacionesde confianza propias de algunas formasde producción flexible y de los distritosindustriales.

Para distinguir la acción de un «grupoeconómico o tecnológico» de las alianzasy joint ventures la clave está en que enestas últimas, las empresas, no dejan deser las protagonistas, mientras que en los«grupos» siguen siéndolo los individuos.En las alianzas las empresas se verían im-pelidas a «firmarlas» para poder especiali-zarse y colaborar en situaciones de inten-so cambio tecnológico y pronunciadogasto en I+D. En estas condiciones hastala gran empresa integrada pierde su capa-cidad innovadora y tiende a urdir alianzasa las que agrega una de sus unidades denegocio para formar joint ventures más omenos amplias (8).

En los «grupos», los individuos se conectanpor su afinidad. Si en una alianza empre-sarial no se contempla la posibilidad deque un «grupo tecnológico» pueda estaractuando, la visión que se obtiene es quelas relaciones de mercado han ampliadosu espectro dentro de la empresa, hacien-do que las fronteras de ésta se desdibujen,

S. LÓPEZ / A. PUEYO / G. ZLATANOVA


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primero, porque saca actividades y pasa asubcontratarlas en el mercado, y segundo,porque permite a sus unidades de negocioparticipar en alianzas basadas en joint ven-tures más o menos extensas (9).

Desde esta perspectiva no cabe otra posi-bilidad que hacer del avance tecnológicola causa que modifica las relaciones y for-mas empresariales. Desde el punto de vis-ta de la hipótesis de la existencia de «gru-pos tecnológicos» serían las concepcionesindividuales de cómo debe ser la tecnolo-gía lo que guiaría a ésta y conformaríaunas relaciones y formas empresariales es-pecíficas. Es decir, desde esta perspectiva,la tecnología sería más una construcciónsocial y menos un impacto exógeno pro-veniente del avance científico.

Por supuesto, puede tacharse a la hipóte-sis de la existencia de los grupos tecnoló-gicos de ser sólo eso, una hipótesis, por-que no hay contratos firmados, ni«iglesias», ni clubes donde se reúnan, o¿sí? Sobra decir que la comunidad de de-fensores del código abierto y contra losmonopolios naturales es muy amplia,basta con acercase al Center for the Pu-blic Domain, a la International Telecom-munication Union o a la International Te-lecommunications Users Group paraentender que hay asociaciones, lugaresde reunión y foros de discusión quetranscienden las fronteras de la empresa yllevan a ésta sus ideas (10).

Las telecomunicacionesen España

Desde una perspectiva de conjunto, elmercado español de las telecomunicacio-nes puede considerarse como pequeño ycon un ritmo moderado de crecimiento yde introducción de innovaciones en losúltimos veinte años. Este «retraso» impideque se satisfaga la demanda a los precios,velocidad y en las cantidades requeridasen la fase de crecimiento, aunque se denfuertes aumentos al final del ciclo de ex-pansión de finales de los años noventa. Ala vez, el «retraso» hizo que la crisis no es-té siendo tan acusada. Esta atenuación es-tá motivada por los bajos riesgos adopta-dos anteriormente, gracias a la estrategia

conservadora del principal operador, Te-lefónica, y a una actitud de reserva porparte de la Administración (11).

Esta imagen de atraso relativo puede con-cretarse en algunos datos:

Tamaño y evolución del mercado na-cional. Desde 1995 el mercado españolse ha expandido a un ritmo superior alde la media de la OECD, pero aun así, noha sido posible compensar el bajo creci-miento del inicio de los años noventa. Sinembargo, hay que destacar los picos deun 14,4% y de un 18,1% producidos en1995/96 y 1999/2000, en fases del cicloeconómico favorables (12).

Producción de equipos. Una impresiónsimilar se desprende de la producción deequipos, cuya tendencia de crecimientoha sido positiva. En los últimos cinco añosdel siglo XX tuvo un incremento anual del4,9%, por encima de la media de laOECD, que fue del 1,4%, pero sin podercompensar el bajo ritmo anterior, quedán-dose la media del decenio en un 0,5%,ocho veces más baja que la de la OECD.

Importaciones de equipos de comuni-cación. Durante el decenio de los noventaEspaña ha comprado equipos de comuni-cación a un ritmo moderado (el promediodel valor de su importación es 1,7 vecesmenor que el de los países de la OECD).Los años en que se realizaron las mayores

importaciones fueron 1990 y 1996, años decrecimiento económico. La importación dematerial de telecomunicaciones tuvo unnotable ritmo de crecimiento en los últi-mos cinco años de la década (el segundomayor entre los países de la OECD, con un34% anual, siendo la media europea decrecimiento de un 20%) (13).

Ventajas comparativas. Las ventajas com-parativas de España no están en equipos dealto contenido tecnológico, sino en televi-sores, teléfonos públicos y repuestos (14).

Los datos anteriores refuerzan la idea dedebilidad del sector de las TIC en España,aunque no sin algunas fortalezas puntua-les. Esta ambivalencia también ha aflora-do en el estudio de campo, revelando unacierta «destrucción creativa» en los añosochenta y noventa. Esto implicaría que enrealidad el sector está en un período detransición. Durante los años noventa sehabría asistido al desmantelamiento debuena parte de la producción, porque nose hizo en los años ochenta la digitaliza-ción de sus productos a la espera de quese amortizara el capital instalado para laproducción de equipos analógicos.

Ahora, los bienes digitales se producen enAsia, Europa del Este y México, donde sehan realizado las instalaciones de nuevaplanta. España ha tenido que buscar otrosnichos de especialización, como son las so-luciones basadas en programas de software

COLABORACIÓN BAJO INCERTIDUMBRE...


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y, por añadidura, en algo de hardware. Detodas formas, se trata de un proceso similaral de Europa Occidental en su conjunto,con la excepción de los países escandina-vos, que reaccionaron con celeridad.

Ventajas de Telefónica en lasinfraestructuras instaladas

Determinados índices de calidad de servi-cio, como son las averías anuales por cada100 líneas, indican que España, con quin-ce percances anuales, está al nivel del Rei-no Unido e Italia, pero muy por debajo delos estándares de Francia y Alemania, don-de se registran la mitad de averías. Sin em-bargo, teniendo en cuenta el altísimo niveldel que se partió en España en 1990 (59averías), el progreso es sustancial. De he-cho, el ritmo actual es excelente, con unaposición relativa con respecto a las averíasreparadas en menos de 24 horas que sitúaa España en 1999 en la segunda posiciónmundial, con un 95,5% de efectividad, só-lo por detrás de Corea del Sur.

Si a ésta más que aceptable calidad deservicio se le añade que Telefónica (15),el operador principal en España, tieneconsiderables ventajas en cuanto al gastode mantenimiento por línea (que se refle-ja en estadísticas de tipo «modernidad/de-preciación» y de productividad, que pre-sentan los mejores resultados de todaEuropa, siendo comparables a los de lasgrandes operadoras de EEUU) se des-prende que Telefónica tiene claras venta-jas comparativas en cuanto a la calidaddel servicio a un coste competitivo.

En general, al evaluar la presencia de in-fraestructuras de telecomunicación en lasociedad, nos encontramos que el nivel delas telecomunicaciones fijas está por deba-jo de la media europea. Además, se traba-ja más en la pequeña mejora de los aspec-tos ya conocidos e innovados en otrospaíses, aunque en ocasiones guarden uncierto grado de anticipación o ruptura. Es-to es consecuencia, entre otras cosas, de labaja inversión en I+D por línea, pero, a lavez, permite que los resultados de eficien-cia sean relativamente buenos, porque nose han acometido inversiones y, sobre to-do, puesto en práctica innovaciones deriesgo, que en la actualidad, con una crisisde sobreinstalación, estarían gravitandonegativamente.

Esta tardía y ajustada incorporación de lasnuevas tecnologías vuelve a ratificar elcomportamiento del sector, en el sentidode que sólo se apuesta por la introducciónde la tecnología cuando ésta está madura yse la puede instalar sin muchos riesgos eintroduciendo algunas mejoras. Este tipo deacciones hacen que Telefónica se ahorrelos costes de las opciones y disyuntivas queotras operadoras tomaron en el pasado. Pe-ro, ¿cómo se fraguan este tipo de estrategiasen el sector en un entorno de innovación einternacionalización como el que vienedándose desde los años ochenta?

Colaboración y controlen el sectorde las TIC en España

Las relaciones del GrupoTelefónica con sussuministradores

Dentro de los suministradores encontra-mos dos grupos diferentes, de acuerdocon su nacionalidad: las empresas nacio-nales españolas y los grandes grupos mul-

tinacionales. Evidentemente, estos dosgrupos en los años noventa tenían intere-ses y objetivos distintos en cuanto al des-arrollo de su negocio: las multinacionalesse enfocaban hacia el mercado español,mientras que las empresas nacionalesbuscaban la expansión hacia el exteriorcomo forma de aumentar su mercado. Te-lefónica (16) aprovechó la colaboracióncon estos dos grupos de manera diferen-te. Al principio trabajaba con las empresasespañolas, cuya capacidad innovadora lespermitía desarrollar y producir los equi-pos apropiados para un mercado de bajopoder adquisitivo y demandante de pe-queñas series. Una vez que esas innova-ciones habían sido aceptadas, entoncesentran las multinacionales, gracias a su ca-pacidad para producir a gran escala.

De esta forma, Telefónica convertía su ma-yor desventaja frente a las grandes opera-doras, el insuficiente nivel tecnológico, enuna aproximación correcta al mercado:ofrecía la justa modernidad tecnológica aun precio asequible, incluso siendo las se-ries muy cortas, consiguiendo convertir losmercados segmentados de América Latinaen generadores de beneficios. Este procesolo llevó acabo apoyándose en su capaci-



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CUADRO 1FUENTES DE INFORMACIÓN UTILIZADAS PARA DEFINIR LAS LÍNEAS

DE LA ACTIVIDAD INNOVADORA QUE SE VAN A REALIZAR AÑO 2000

Todas las empresas ponderadas Todas las empresas ponderadas por el gasto de I+D (*) por el gasto de I+D sin TID

Grupos Empresas Grupos Empresas nacionales multinacionales nacionales multinacionales sin Telefónica I+D

Información 3,65 7,39de los competidores 2,79 0,86 5,64 1,74

Información 11,55 23,37de los clientes 8,37 3,18 16,93 6,44

Información del 67,02 33,30propio grupo 16,46 50,56 33,30 0,00

Resto de motivos 17,77 35,9416,75 1,02 33,87 2,07

Total 100,00 100,00

44,38 55,62 89,75 10,25

(*) Las respuestas de cada empresa se han ponderado según el gasto en I+D que cada empresa tiene en elconjunto de la inversión en I+D de todo el grupo de compañías entrevistadas. De este modo, la contestaciónde una pequeña empresa no es valorada en exceso con respecto al peso real que tiene su actividad investi-gadora en el conjunto del sector. La información se presenta en cuatro columnas, con el objetivo de diferen-ciar el comportamiento de los grupos multinacionales con respecto a las empresas nacionales, tanto con TID(Telefónica I+D), primeras dos columnas, como sin ella, tercera y cuarta columnas.

FUENTE: Datos procedentes de la encuesta AITEG.


dad inversora y su tecnología, ambas forta-lecidas por el apoyo estatal en forma deconcesión del monopolio y facilidades pa-ra el saneamiento de sus cuentas.

En el desarrollo de la «colaboración» entrela operadora y los suministradores el pa-pel central corresponde a la primera, que«empujó» el desarrollo de la capacidad in-novadora de las empresas españolas, asícomo su internacionalización. Por supues-to, la operadora no influyó en la globali-zación de los grupos multinacionales, loscuales introdujeron en ese mismo períodosistemas de competencia interna entre susunidades de negocio y abrieron procedi-mientos de contratación con las operado-ras de todo el mundo como si de clientesde un único mercado global se tratara.

Así, empresas como Cisco, Nokia, Siemensy Ericsson, que tenían que organizar suproducción de forma cada vez más flexi-ble e incorporando subcontrataciones paraabaratar costes, comenzaron a funcionardentro de estructuras globales diseñadaspara un mercado mundial y en las quenuevas formas de organización menos je-rárquicas (forma N) empezaron a competircon la forma multidivisional que había si-do la gran triunfadora de la producción enserie y el consumo en masa (17).

En nuestra investigación de campo encon-tramos estos aspectos. El papel de Telefó-nica en la definición de las líneas de inves-tigación ha sido clave y determinante paralas empresas españolas, mientras que lascompañías pertenecientes a los gruposmultinacionales se rigen más por la estrate-gia global de su grupo (cuadro 1) (18). Laexplicación de este fenómeno está en quelas empresas españolas intentan paliar laincertidumbre de la innovación tecnológicadirigiendo sus innovaciones según la de-manda asegurada de Telefónica. Esta estra-tegia de colaborar bajo cierto control porparte de la operadora es la que ha garanti-zado su supervivencia y está construyendosu futuro en los mercados internacionales.En última instancia, se trata de una aporta-ción de tecnología a cambio de una puertaabierta en el mercado exterior.

No obstante, cabe preguntarse hasta quépunto han sido fundamentales para la in-ternacionalización de Telefónica el «segui-dismo» de las compañías españolas. En

una primera fase de cada uno de los pro-cesos de internacionalización de Telefóni-ca, las empresas «colaboradoras» actúancomo si fueran unidades de negocio deTelefónica, las cuales fabricarían específi-camente para el mercado de Telefónica.A su vez, una empresa esencial del Gru-po Telefónica, que es Telefónica I+D(TID), estudia la implantación de los pro-cesos productivos, poniendo las basespara la siguiente exportación y condicio-na futuras exportaciones de productos yservicios de las empresas nacionales quequieran acceder a los nuevos mercadosque va abriendo Telefónica.

Esta conclusión se sostiene por los datosde la tipología de las exportaciones, queotorgan a TID el liderazgo en la exporta-ción de procesos (cuadro 2) (19). Poste-riormente, una vez que la escala del ne-gocio se eleva, las empresas españolasabandonan este nicho en favor de los

grandes grupos internacionales capacesde aumentar la escala de producción.

Los grupos internacionales mantienen suinterés en el mercado español y atienden ala demanda de Telefónica en países ex-tranjeros a través de sus delegaciones,mientras que el desarrollo de los gruposnacionales está determinado por los nego-cios de Telefónica (20). Ésta es la claveque explica la gran diferencia en el tama-ño de la exportación (casi un 40% de laproducción para las nacionales y sólo el18,2% en el caso de las pertenecientes agrupos internacionales) (21). Dado que enel proceso de expansión de Telefónica lasempresas nacionales persiguen aumentarsu cuota de mercado, en el caso de que elmercado potencial se valore como idóneoy tenga el tamaño adecuado, ellas puedenplantearse la inversión directa, pero nor-malmente el canal utilizado es la red pro-pia de agentes. Los grupos internaciona-



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Productos 76,55 78,33 75,67 80,80

Procesos 5,56 0,00 8,33 0,00

Servicios 17,89 21,67 16,00 19,20

Totales 100,00 100,00 100,00 100,00


CUADRO 2TIPOLOGÍA DE LAS EXPORTACIONES

AÑO 2000

Total Grupos Empresas Empresas nacionales empresas internacionales nacionales sin Telefónica I+D

CUADRO 3SISTEMA UTILIZADO PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE LAS EXPORTACIONES

PONDERADO POR EL VOLUMEN DE EXPORTACIONES AÑO 2000

Todas las empresas Todas las empresas ponderadas por ponderadas por el volumen el volumen de sus exportaciones

de sus exportaciones (sin Telefónica I+D)

Grupos Empresas Grupos Empresas internacionales nacionales internacionales nacionales

Por inversión directa 8,32 8,660,00 8,32 0,00 8,66

Por medio de su 14,80 11,27red propia de agentes 0,00 14,80 0,00 11,27

Por medio de un consorcio 76,88 80,07o del propio grupo 76,77 0,11 79,94 0,13

Total 100,00 100,00

76,77 23,23 79,94 20,06



les, en cambio, utilizan siempre su propiogrupo o un consorcio para comercializarsus productos (cuadro 3).

En resumen, lo que diferencia a los dosgrupos en el proceso de internacionaliza-ción es que las empresas españolas nece-sitan la colaboración de Telefónica en losmercados internacionales, mientras, losrepresentantes de los grupos internacio-nales siguen estrategias propias. Dentrode este engranaje de relaciones, ¿cuál esla rueda que conecta a los tres tipos deagentes? (Grupo Telefónica, empresas es-pañolas y grupos internacionales).

La pieza clave: Telefónica I+D (TID)

La influencia de TID en las decisionesestratégicas del Grupo Telefónica. A fi-nales de la década de los años ochenta,Telefónica decidió transformar su labora-torio de investigación para aumentar sucapacidad y transformarlo en un centrode excelencia. El proyecto de consultoríay diseño fue encargado a Paciffic Bell y elresultado fue una «importación» del mo-delo que tenían los Bell Laboratories enaquel momento. El proyecto se ejecutóen 1988, naciendo la empresa TelefónicaI+D (TID) como filial de Telefónica. El si-guiente cambio en la organización seprodujo en 1994, al transformarse TID enuna empresa independiente, en el senti-do de que cobraba total responsabilidadsobre sus ingresos y gastos. De esta for-ma, dejaba de depender del presupuestode Telefónica y se abría a la competencia.

Evidentemente, TID partía de unas econo-mías de escala en investigación (conoci-mientos acumulados y tamaño de la em-presa) que no podían ser alcanzadas porotra empresa española del sector de las te-lecomunicaciones, pero no así por los gru-pos multinacionales. Ante éstos se des-arrolló una triple estrategia: a) mantener yreforzar la relación de mutua confianzacon su empresa madre Telefónica; b) «ven-der» a los grupos multinacionales su posi-ción como «puerta de entrada» a Telefóni-ca, y c) aumentar la escala de la actividadinvestigadora (se pasa de 300 empleadosen 1988 a 550 en 1990).

La decisión de abrirse al mercado se to-mó como una medida de reducción de laincertidumbre, es decir, de adelantarse alos acontecimientos que se preveían paralos años noventa: la desregulación y laapertura de los mercados nacionales entodo el mundo. Ambos acontecimientosiban a aumentar la competitividad y a traeruna disminución de los gastos en I+D porparte de las operadoras (22). La ventajaque ganó Telefónica y de la que se apro-pió en buena parte TID fue adelantarse alas operadoras europeas.

En aquella época, en la que las empresasmultinacionales que encabezaban la glo-balización ya habían introducido la com-petencia entre sus unidades de negocio,ninguna de las grandes operadoras mo-nopolistas de Europa se atrevió a dar es-te paso. De esta forma, TID se encontrópor primera vez con que no tenía un mo-delo explícito a seguir y, por tanto, noveía garantizado el éxito de esta transfor-mación (23).

TID pasó a ser una empresa independien-te, que informaba directamente al Conse-jero Delegado de Telefónica, pero quemantenía y mantiene con las líneas de ne-gocio de Telefónica (representadas más omenos por las empresas del Grupo) unarelación cliente-proveedor bajo criteriosde libre competencia. Las ofertas de lossuministradores de componentes de hard-ware, software y equipos pasó a realizarse

en Telefónica a través de relaciones con-tractuales y por medio de una «mesa decompras» por la que se filtran todas laspropuestas de negocio. Este modelo de li-bre competencia y algo de jerarquía habeneficiado a las dos partes: las empresasdel Grupo obtienen soluciones con un al-to valor competitivo que trasladan a susclientes finales, y TID, por su parte, ganaen competitividad en sus soluciones.

TID combina el régimen de competenciareal y la misión de trabajar para un únicocliente, creciendo de forma estable. Estole deja un espacio de seguridad, que es elque existe entre trabajar, como si la de-manda del mercado fuera sólo la deman-da de su cliente principal, el Grupo Tele-fónica, y estar en disposición de entrar enlibre competencia para ofertarse en elmercado abierto. El crecimiento del Gru-po Telefónica le ha permitido hasta elaño 2002 seguir aumentando tanto enventas como en personal y su expansióncon la inversión directa en Brasil, dondeha creado su filial Telefônica Pesquisa eDesenvolvimento (24).

La alta competitividad de las solucionesde TID, que suministran lo que las em-presas del Grupo deciden implantar co-mo soluciones estratégicas, no es la únicaexplicación de este éxito. Detrás de laaparentemente simple relación cliente-proveedor está una red de influencia sutilque marca las pautas del futuro desarro-llo tecnológico a través del asesoramientotecnológico que TID proporciona al Gru-po, pero sobre todo mediante la red deprofesionales en posiciones directivasque han estado vinculados en algún uotro momento a TID.

Gente que conoce bien la forma de traba-jo y la calidad de las soluciones de TIDporque ha trabajado allí o ha tenido algu-na relación profesional. El fundamento desu éxito empresarial tiene su base en elhecho de que los clientes, propietarios delcapital y ejecutivos son los mismos en di-ferentes momentos temporales. En el Con-sejo de TID están los directivos del GrupoTelefónica, las empresas que gestionanellos son «el cliente» de TID; además, lagran mayoría de ellos son ejecutivos quehan salido de la cantera de TID. Este últi-mo hecho es la clave para entender la re-lación entre TID y el Grupo Telefónica.



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La estrategia tiene dos caras. Por una par-te existe una alta tasa de rotación en elpersonal en la empresa TID (entre el 5%-8% todos los años sale de TID). Aunquela rotación es una característica en el sec-tor, en TID se impulsa por sueldos menoscompetitivos, detrás de los cuales está latáctica de «colocar» a empleados suyoscomo gestores en el Grupo y en empre-sas con las que colabora TID. El ejemplomás ilustrativo de esta aptitud está en queuno de los objetivos explícitos de la di-rección estratégica de TID es ubicaranualmente al menos el 2% de sus em-pleados en el Grupo.

Por otro lado, está la conexión con elConsejo de Dirección del Grupo Telefóni-ca, donde cerca de la mitad del mismoestá formado por consejeros que han es-tado vinculados con TID. Los altos direc-tivos, provenientes de TID mantienen elstatuquo actual de fuerte influencia deTID y toman en sus empresas las decisio-nes estratégicas sobre los negocios y susapoyos tecnológicos a la hora de abrirnuevos mercados en España y AméricaLatina. Mientras, también los cargos direc-tivos de nivel medio toman decisiones so-bre la implantación de soluciones concre-tas y aseguran la colaboración en la fasede definición de necesidades, garantizan-do la competitividad de las ofertas de TIDcon respecto a los demás proveedoresdel mercado.

De una forma discreta, TID ha pasado aser la empresa más estable del Grupo Tele-fónica a lo largo de los últimos diez añosde constante reestructuración del Grupo.Su capacidad de generación de solucionesy servicios adaptados a la demanda tecno-lógica y económica del mercado del GrupoTelefónica es una de las claves de la acre-ditada expansión de la propia Telefónica.Ahora bien, las capacidades tecnológicasson en gran medida fruto de su habilidadpara colaborar con los proveedores tecno-lógicos del sector (tanto multinacionalescomo empresas innovadoras del sector).

La influencia de TID en las empresasespañolas. TID establece sus estrategiasde colaboración de tres maneras: a) sir-viéndose de las relaciones de confianzaestablecidas con las empresas que surgie-ron de la externalización de actividadesde fabricación de Telefónica en los años

ochenta; b) creando nuevas empresas enlas que TID es el socio tecnológico, y, laprincipal, c) utilizando la subcontratación.

Empresas procedentes del antiguogrupo industrial de Telefónica de losaños ochenta. A partir de las múltiplesinnovaciones generadas en la empresa ysu estrategia de dedicarse sobre todo adesarrollos, abandonando el desarrollode hardware, TID ha tenido que buscarempresas manufactureras que produzcansus diseños, pero de cuya mejora pudieraseguir encargándose o controlando.

Éste es el caso de los teléfonos públicosque necesitaba Telefónica Infraestructu-ras. TID no estaba interesada en produ-cirlos y encargó la fabricación a Elasa deZaragoza, que hacían los mantenimientospara Telefónica y tenía la capacidad deconvertirse en su productor. Con la ayudaTID, que traspasó sus conocimientos, di-seños y colaboración, Elasa se convirtióen el único suministrador de Telefónica, yaunque hoy en día es el principal pro-ductor mundial de este tipo de aparatos yforma parte de la multinacional Siemens,Elasa sigue encargando parte de sus des-arrollos e innovaciones a TID.

En esta operación también fue esencial lacolaboración de otra antigua empresa delgrupo industrial de los años ochenta: Am-per. Es el caso más representativo de lapolítica de externalización de las activida-

des de producción por parte de Telefóni-ca desde esa década. Actualmente, Am-per, siendo ya una empresa fuera delGrupo Telefónica, sigue como cliente deTID (los clientes de TID fuera del GrupoTelefónica representan sólo el 4%). Perola relación ni siquiera es directa, sino queTID trabaja con ellos cuando el cometidoforma parte de proyectos para empresasdel Grupo, aunque no hay que olvidarque TID influye en sus estrategias de des-arrollo tecnológico a través de sus reco-mendaciones.

La creación de empresas: spin-offs.Esta forma de acrecentar su influencia enel sector es costosa y lenta, y sobre todoes demasiado intensiva en capital huma-no. Incluso para TID, que es una de lasmayores acumulaciones de investigaciónprivada del país, no deja de estar lejos desus posibilidades una estrategia continua-da de creación de spin-offs.

Ahora bien, hasta el momento ha habidotres iniciativas: Artmedia, Terra Mobile yNageti. Armedia es una externalizaciónde la parte de diseño creativo de la pro-pia TID, formada por veinticinco exem-pleados de TID. Terra Mobile tiene unorigen similar y su objetivo fue crear con-tenidos para las primeras aplicacionesque permitía el acceso de los móviles aInternet (WAP). Se formó con cuarentaexempleados y en la actualidad está su-friendo los problemas de la quiebra de



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las punto.com. Nageti está en formacióny tiene las características de un clásicospin-off: la iniciativa y la inversión seplantearon por Nageti, siendo el TID elpartner tecnológico.

La subcontratación. Aparte de las ven-tajas que se derivan de la subcontrataciónen la economía actual, TID tiene una ra-zón más para apostar fuertemente por es-te tipo de actuación; le permite acomo-darse a los ciclos de la demanda de lasempresas del Grupo Telefónica. Es decir,para mantener el nivel de producciónpropio por debajo del de la demanda delGrupo se sirve de un amplio colchón desubcontratación, que en ocasiones ha lle-gado a ser del doble de su propio esfuer-zo interno. De esta forma, si la demandadel Grupo se eleva, TID aumenta la sub-contratación y amplía su programa de be-cas, que suele estar en la 150 anuales. Sise retrae, sencillamente no subcontrata,pero tampoco despide a su personal.

Esta estrategia también es una respuestalógica al bajo poder adquisitivo y niveltecnológico mediano del mercado en quese está expandiendo el Grupo y ella mis-ma, donde el reto real es Brasil (25).Cuando las empresas del Grupo Telefóni-ca deciden dónde y con qué productos yservicios expandirse, contratan a TID pa-ra que organice el proceso y suministrelos proyectos y estándares adecuados. Enla primera implantación TID tiene que di-señar los procesos y planes que permitanla mejora y el aprovechamiento de la in-fraestructura ya instalada, y ello en unasituación de bajos costes, de forma que elproducto/servicio sea accesible para elmercado objetivo y además se pueda re-plicar en otro país similar.

No obstante, para satisfacer las exigenciasmencionadas, las soluciones deben dehacerse a la medida, y si añadimos quetienen que tener un desarrollo, implanta-ción y mantenimiento barato, resulta queúnicamente se podrían conseguir si serealizan por empresas muy especializadasy con bajos costes, perfil al que respon-den las empresas españolas innovadoras.Son estas empresas las que crean los pro-ductos más apropiados para mercadoscomo los latinoamericanos, produciéndo-los en series pequeñas que resultarían an-tieconómicas para los grandes grupos in-

ternacionales como Nokia o Cisco. La altacapacidad innovadora de ambos agentes,empresas españolas y TID, crea una mu-tua dependencia a la hora de la interna-cionalización.

La subcontratación hace que la interna-cionalización de TID sea aparentementebaja. Sólo representa el 15% sobre lasventas y está concentrada en los proce-sos, características ambas que no se ob-servan en las otras empresas innovadorasespañolas del sector. Ello indica que TID,primero diseña los grandes procesos quese implantarán en consonancia con lasestrategias de las empresas del Grupo, ysegundo, que utiliza la subcontrataciónpara que se desarrollen los productos ymejoras.

La relación de TID con los gruposmultinacionales (26). Hasta los añosochenta, las filiales de las multinacionalestrabajaban en estrecha colaboración conTelefónica. En un mercado donde Telefó-nica ejercía el monopsonio, toda la activi-dad innovadora y empresarial había sidoenfocada en función de las necesidadesdel único cliente, algo que permitió ciertaconcentración de las actividades de I+Den España por parte de las multinaciona-les y una relativa autonomía, dada la par-ticularidad del mercado español (27).Con el fin de los monopolios en el mun-do, las empresas multinacionales hancambiado sus estrategias y estructuras.

Las estructuras funcionales con alto gradode independencia en cada país han sidosustituidas por estructuras matriciales quereflejan la concentración de las decisio-nes en los headquarters y la obligaciónde todos los centros de investigación yproducción de operar para el mercadoglobal (29).

Todos estos datos señalan que los gruposinternacionales someten sus decisionesde exportación e internacionalización a laestrategia global del grupo, y aunque Te-lefónica es el cliente por excelencia en elmercado español, su influencia no es de-cisiva, ni en la definición de las líneas deinvestigación, ni en la estrategia de ex-pansión. El hecho es que estos gruposcolaboran con Telefónica gracias a la cre-ciente presencia de la operadora en elmundo y, por consiguiente, toman enconsideración sus exigencias. Ahora bien,los grupos internacionales ya instaladosconservan su interés por el mercado es-pañol como parte del global. De modoque, conocer los proyectos de Telefónicaresulta fundamental para mantener o nosus instalaciones en España. Precisamen-te es esta necesidad la que explota TIDpara colaborar con ellos.

La colaboración de TID con las multina-cionales del sector tiene como objetivoaveriguar las últimas novedades tecnoló-gicas que ellos están introduciendo parapoder cumplir con su papel de asesordel Grupo Telefónica, e integrar o adap-tarlas cuando los proyectos lo exijan. Lapráctica habitual es firmar acuerdos es-tratégicos tecnológicos con las empresasque no están presentes en España. Es elcaso de Cisco.

Sin embargo, con las multinacionales esta-blecidas en España (Ericsson, IBM, Sun,Nortel, Alcatel, Lucent) se goza de una co-laboración activa que le da acceso a todotipo de privilegios: desde la oportunidadde estudiar los road maps de productos,probar máquinas y software antes de sulanzamiento al mercado, utilizar máquinaspor un determinado espacio de tiempo,hasta asistir a cursos de formación. Estarelación es estrecha porque resulta benefi-ciosa para las propias multinacionales,que aprovechan la posibilidad de ser re-comendadas por TID a las empresas delGrupo Telefónica.



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Otra de las formas de relación es a travésde proyectos internacionales y universi-tarios en los que tanto la multinacionalcomo TID colaboran. Hay que mencio-nar otro tercer grupo de multinacionalescon las que no se mantiene ninguna rela-ción, excepto en casos puntuales en quelas empresas del Grupo Telefónica leobligan a TID a colaborar en proyectosconcretos. Éste es el caso de multinacio-nales consultoras que desarrollan softwa-re y soluciones tecnológicas (PWC, Ac-centure, EDS o Informática El CorteInglés), con las que TID compite directa-mente y, por tanto, las contempla comosus enemigos naturales.

Una red de innovación con jerarquíaleve: el «grupo tecnológico» TID. Ladescripción que hemos realizado del en-tramado de relaciones de diferente nivelque mantiene TID y que sostiene la parteprincipal del sistema de innovación delsector de las telecomunicaciones conducea una cuestión teórica clásica: la fronteraentre mercado y jerarquía (29). Todo elapartado segundo puede ser anulado sise sostiene que las relaciones expuestasno pasan de las propias del mercado, in-cluso se viene abajo si simplemente loque hay son alianzas coyunturales entreempresas (collaborative ventures).

Para entender lo relatado hasta aquí ne-cesitamos que las relaciones tengan ciertaduración y que se organicen no sólo porla ley de la oferta y la demanda. Se nece-sita que existan relaciones de confianzaque permitan establecer una red más es-table que el mercado sin llegar a formaruna empresa legalmente constituida (denuevo mercado o jerarquía) (30). Es de-cir, se necesita constatar la existencia deun «grupo económico» formando su red(business grup). Específicamente estaría-mos hablando de una red («grupo econó-mico») controlada de forma leve por unnúcleo constituido por algunos de los eje-cutivos-investigadores pasados y presen-tes de TID.

Para cerciorarnos de esta posibilidad ha-gamos un ejercicio propuesto por Grano-vetter (1998). Pensemos que el «grupoeconómico» es a la empresa lo que la em-presa es al individuo. La empresa funcio-na haciendo que los individuos que per-tenecen a ella sigan la autoridad que

viene dada por la organización jerárquica,quedando establecida su relación en uncontrato. En el caso de los grupos econó-micos, son miembros o conjuntos de indi-viduos dentro de sus empresas los queestablecen una relación con otros gruposo individuos similares en otras empresaspor mera simpatía y sin mediar contrato,sino basándose en la confianza. Si nues-tra apreciación sobre la existencia del«grupo económico» es válida, entoncescabe preguntarse ¿cómo y cuáles son lascircunstancias que dan origen a nuestroparticular «grupo económico»?

Para la formación de un «grupo económi-co» lo primero que se necesita es una redde confianza y algo en lo que confiar. Lared es fácil de intuir cuando tiene su baseen una estructura social previa: familia,etnia y religión. Es mucho más sutil cuan-do estamos hablando de confianzas basa-das en formas de pensar, como son lasescuelas de pensamiento, o de investiga-ción o de gestión, que pueden o no tenerun organismo de referencia (una universi-dad o un centro dependiente de una aso-ciación) (31). Y aún son más sutiles cuan-do son espontáneas, en función de laempatía con unas ideas o con unos com-portamientos.

En cualquier caso la existencia de algoen lo que confiar es lo que da coheren-cia al «grupo económico». Partiendo deeste aserto, lo que sostenemos es que el

principio en el que descansa el «grupoeconómico» de nuestro estudio es un ta-lante: la confianza en los sistemas no je-rarquizados de comunicación. Es decir,una confianza en la conmutación por pa-quetes, en los códigos abiertos y en la in-terconexión que impidan el control verti-cal de las comunicaciones.

Podemos, dada su relación con la tecno-logía, llamarlos «grupos tecnológicos» pa-ra distinguirlos del más genérico de «gru-pos económicos». A diferencia de unosmandamientos de una iglesia, o las nor-mas de una familia o de una etnia, la filo-sofía que está detrás de los «grupos tec-nológicos» es una concepción de cómodebe entenderse una tecnología (32). Yesta concepción, a su vez, responde a unsistema tecnológico (33).

Siguiendo a Granovetter (1998) en sudescripción mínima de lo que hay queentender por «grupo económico», hay doscaracterísticas a sumar; que sea una fede-ración (que formen una red no explícita),pero que intervengan en la marcha diariade las empresas (una asociación o patro-nal no es un «grupo económico», porquesólo interviene puntualmente para deter-minadas negociaciones y no influye en lagestión diaria). Por tanto, nos encontra-mos con que el «grupo tecnológico» guar-da estos requisitos, pero de forma muyleve; nunca tiene una red estable legal-mente establecida, ni siquiera está asocia-



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da a un número permanente de empre-sas, así que opera como una coalición in-estable. Es casi mercado.

Si ya somos escépticos en economía res-pecto de la existencia de los «grupos eco-nómicos», más aún en el caso de los «gru-pos tecnológicos». Su naturaleza puedeparecernos rara, pero Chandler (1977),que es crítico con las teorías de los «gru-pos económicos», describió uno de tipotecnológico al hacer la historia del capita-lismo gerencial. Allí mostraba cómo el«grupo» de gerentes, que estaban implan-tando en las empresas los métodos decontabilidad analítica, iban formando unared y creando sus conceptos, formas degestión, escuelas y asociaciones de refe-rencia a partir de su experiencia en lapuesta en marcha y gestión del ferrocarrila gran escala (34).

La lección que enseña el «grupo tecnoló-gico» es la de la ventaja de un control re-lajado. No tiene que ejercer dominio. Lasrelaciones de mercado solucionan losproblemas sin tener que mediar un dete-rioro de las relaciones de confianza.

¿Qué nos encontramos en nuestro parti-cular «grupo tecnológico»? Las lealtadesentre TID y el Grupo Telefónica no se de-terioran al desarrollarse en un sistema demercado. La forma de decidir las comprasy las propuestas son por medio de una«mesa de contratación», en la que cada al-ternativa es valorada.

De esta forma, las personas de TID yaquellas que estando en las empresas delGrupo han pertenecido a TID en el pasa-do tienen libertad para defender, desde elpunto de vista de la eficiencia económica,sus proposiciones dentro de sus empre-sas o contra TID en la «mesa de contrata-ción». Además, cuando lo que se trata deproducir o poner en marcha son produc-tos o servicios que tienen un ciclo de vi-da corto, como lo son los productos y so-luciones para las telecomunicaciones, el«grupo tecnológico» no tiene costes detransacción frente a los costes de mante-ner asociaciones o contratos de tipojoint-venture (35).

En situaciones de incertidumbre tecnológi-ca, las alianzas son más baratas, en térmi-nos de costes de transacción, que las es-

tructuras de las empresas multidivisionales,pero son más caras que el «grupo tecnoló-gico», el cual ofrecería las ventajas de lasrelaciones de mercado, pero con un ciertogrado de confianza entre los individuos delas empresas implicadas. Consiguiente-mente, una relación flexible, tan sólo conun poco más de jerárquica que el merca-do, permite ser más eficiente y reducir aúnmás costes de transacción que las alianzassemipermanentes (collaborative ventures).

A través de las relaciones que subyacenen la subcontratación, en la creación despin-offs, en los contratos con las anti-guas empresas del grupo industrial y enlos acuerdos con los grupos multinacio-nales se forma el «grupo tecnológico», ydesde TID se consigue crear una red quenunca está formalizada, que evolucionarespondiendo a los cambios externosprocedentes de la tecnología, la globali-zación, la regulación y a los cambios in-ternos en las empresas.

Esta estructura hace que los individuosque se identifican con el «grupo» dentro yfuera de TID no tengan que ejercer uncontrol fuerte sobre la tecnología o susempresas, al tiempo que los comporta-mientos oportunistas entre las empresasson atenuados, primero, porque al sermuy leve la influencia ejercida es el pro-pio mercado el que decide (ninguna em-presa captura a otra), y segundo, desdedentro de las empresas esos individuos

intentan no perjudicar los intereses del«grupo tecnológico».

La descripción anterior no es otra cosaque el reflejo de la forma en que se orga-niza el «grupo» y por tanto tiene que teneruna constatación real en una forma degestión empresarial. Al igual que el «gru-po» de los ejecutivos, que describió Chan-dler, gestaron la aparición de las formasmodernas de las empresas, en especial lamultidivisional, este otro tipo de «grupotecnológico» estaría dando dado origen aotras formas.

De hecho, autores como Hagström y He-dlund (1997) hablan de que en la actuali-dad ya se estaría generalizando una for-ma nueva (N-form), menos jerárquica ymás adecuada a la gestión del conoci-miento, asociada a los nuevos sectores enformación. Si esto es cierto, tiene que ha-ber casos de «grupos tecnológicos» quehan moldeado formas N y cuyo compor-tamiento sea similar al «grupo tecnológi-co» asociado a TID. ¿Existe? sí.

Ericsson inició en 1960 el desarrollo delsistema AXE, un intento de sustituir laconmutación electromecánica utilizan-do ordenadores cuya estructura rompíaen parte con la organización jerárquicade las telecomunicaciones hasta aquelmomento (36). En 1970 el fracaso eranotorio, y hubo que esperar a 1976cuando Ericsson y la Swedish Telepho-ne crearon una joint venture, llamadaEllemtel, con el objetivo de fortalecer elproyecto AXE. En esta ocasión se alcan-zó el éxito.

La clave del mismo según Ledin (1990)estuvo en que la estructura de gestión dela empresa Ellemtel se realizó de acuerdoa la arquitectura en forma de red que te-nía el propio sistema AXE. Fue así comonació una de las primeras empresas quemodificaba las formas jerárquicas («U» y«M») mezclándolas con organización enred. AXE era un sistema revolucionarioporque establecía una red de comunica-ción, en la que diferentes funciones sedistribuían por la red llegando finalmenteal consumidor.

Esta forma de operar se acercaba a lade la conmutación de paquetes de In-ternet, aunque no era Internet y estaba



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pensado para sustituir la red analógicatelefónica. Con todo, el sistema se ex-tendería por cincuenta países y termina-ría haciendo que la propia Ericssonadoptase como forma de organizaciónempresarial la que se derivaba de la redtipo AXE.

TID y Ellemtel son dos fenómenos dema-siado parecidos como para ser sólo el frutodel comportamiento maximizador de em-presas como Telefónica o Ericsson. Son los«grupos tecnológicos» los que dan origen ala Forma N, asentada a su vez en redes desubcontratación, y son ellos los que incitanla expansión de sus compañías, al introdu-cir en ellas los conceptos de código abiertoy de intercomunicación de los agentes enuna red cambiante y modificable quetransforma sus estructuras organizativas ysus relaciones contractuales con otras em-presas en el mercado. El cambio en las for-mas de organizar la actividad empresarialestá subordinada al cambio tecnológico(37). Es éste el que trae nuevas formas deorganización. En nuestro caso la conmuta-ción de paquetes trajo la forma N y los«grupos tecnológicos» asociados a ella.

Conclusiones

Una explicación tecnológicade la internacionalización de Telefónica

¿Por qué las empresas como Telefónicaauspiciarían una red de relaciones más es-tructuradas que la que producen los con-tratos en el mercado? Las empresas favore-cen la propagación de estas redes porqueobtienen tres beneficios: a) controlan me-jor la información tecnológica, b) rebajanla incertidumbre, ya que las nuevas estruc-turas que trae la red les permite alianzasfrente a los cambios de la demanda de losusuarios (esto es particularmente atractivopara las operadoras) y c) pueden hacerfrente a los cambios de estrategias de losEstados en un ambiente de desregulación,ya que no «desembarca» una multinacio-nal, sino una red de empresas ávida deampliar la red con más contactos y empre-sas en el mercado nacional. Estas razones, que no dejan de ser lasnormales a la hora de entender la alian-

zas clásicas entre empresas, refuerzan laformación del «grupo económico», esmás, el «grupo» se valdría de ellas paramantenerse y crecer. Pero, realmente laventaja del «grupo tecnológico» es que esmás eficiente, que las alianzas entre em-presas a la hora de eliminar los costesque tiene toda expansión.

El «grupo» es más eficiente a la hora deexpandirse, primero, porque reduce me-jor la distancia cultural al tener nexosprevios de confianza (la red se basa enindividuos que tienen un mismo princi-pio, en nuestro caso el código abierto),segundo, resta importancia a las diferen-cias en la economía entre los países deorigen de las empresas (distintas tasasde crecimiento, paro, inflación, etc.) alponer por encima la relación entre losindividuos que piensan similarmente enel «grupo», tercero, y como consecuenciade lo anterior, el «grupo» es capaz deasumir más riesgos, al utilizar sus rela-ciones de confianza como reductores delos comportamientos oportunistas porparte de las empresas que van entrandoen la red y, cuarto, los «grupos» puedenenfrentarse de forma más flexible a losriesgos de los cambios en las políticasde regulación de los gobiernos, ya quemodifican rápidamente sus redes de in-tereses dentro de los países utilizando almercado y no entrando en renegociacio-nes contractuales como hacen las alian-zas tradicionales (38).

Cuando tomamos sólo a las empresas,nuestra perspectiva nos hace ver las rela-ciones oportunistas (la búsqueda de lamaximización de los beneficios y el riesgomoral) que se desarrollan entre las empre-sas en el mercado. Cuando tomamos sóloa los «grupos económicos», nuestra pers-pectiva resalta la colaboración (selecciónpor parentesco) que se lleva a cabo porparte de esos grupos hacia dentro y haciaafuera. El problema aflora al preguntarnospor la contradicción en la que deben devivir el individuo que trabaja para la em-presa y que, a la vez, responde a las «con-signas» del «grupo tecnológico».

Pero en realidad no existe la contradicción,porque si el «grupo» crece es porque su«consigna» es efectiva (les da mayor capaci-dad adaptativa y reproductora) y por tantolas empresas que mejor los acojan serán lasque tengan más beneficios y sobrevivan(39). Telefónica, al sostener el «grupo tec-nológico» con su núcleo en TID, está man-dado al mercado una señal de su talante yde su deseo de colaboración con indivi-duos dentro de empresas que se basan enconcepciones tecnológicas similares.

La temporalidad del «grupotecnológico»

En el sector de las TIC y en el de la bio-tecnología es donde más notables hansido las diferentes formas de alianzas ba-



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sadas en la cooperación para compartirconocimientos. Se forman redes con pre-sencia de centros universitarios y unida-des de negocio de empresas donde elflujo de personal académico, con pre-sencia de profesores y becarios, a cam-bio de financiación es la norma. Powell(1996) muestra las redes en biotecnolo-gía con el caso de Biogen (40), y ante-riormente hemos visto varias en las TIC,como del proyecto AXE, Ledin (1990) oel «grupo tecnológico» asociado a TID.

En estos casos existe un denominadorcomún, una motivación que anima a losintegrantes a desarrollar la red y disputarparcelas de poder a la empresa multidi-visional. En el de la biotecnología es ha-cer público y accesible el conocimientosobre el genoma, y en el caso de las TICes lo mismo con respecto a los códigosde acceso. Para lograr esos objetivos losinvestigadores tratan de colaborar conlas empresas trasladando sus comporta-mientos como comunidades abiertas deconocimiento.

En tiempos de incertidumbre la empresaestá dispuesta a sacrificar parte de su je-rarquía a cambio del acceso al conoci-miento que fluye en la red abierta (41).Así, el «grupo tecnológico» daría origen oestaría presente en las llamadas collabora-tive ventures, los distritos industriales, lasredes de empresas y en todo tipo de orga-nización empresarial que diluye las fron-teras de la empresa jerárquica de tipomultidivisional. Pero sólo sería eficientemientras permanecieran las situaciones deincertidumbre tecnológica (42). Por tanto,tienen fecha de caducidad o, al menos, dehibernación. Cuando la incertidumbre tec-nológica da paso a un sistema claro dehacer las cosas, entonces las opciones sereducen y la empresa multidivisional e in-tegrada verticalmente renace de las redesde colaboración y vuelve a imponer sueficiencia optimizadora (43).

(*) El presente artículo es fruto de lostrabajos llevados a cabo dentro delproyecto de investigación de la Comi-sión de las Comunidades Europeas AI-TEG «Assessing the impact of techno-logical innovation and globalization:the effects on growth and employ-

ment» HPSE-CT-1999-00043, cuyo co-ordinador fue el Birkbeck College dela Universidad de Londres. Una partedel proyecto fue la realización de unestudio de caso sobre el sector de lastelecomunicaciones en España. El tra-bajo de campo se realizó en la prime-ra mitad del año 2001, entrevistandoa nueve de las empresas con mayorgasto en I+D del sector español de lastelecomunicaciones (Teldat, Mier,Ericsson, Eliop, Amper, Siemens Ela-sa, Lucent Technologies, Alcatel y Te-lefónica I+D). Damos las gracias a to-das ellas por su colaboración, y enespecial a ANIEL, la asociación de em-presarios del sector, por la ayuda quenos han prestado. Las opiniones queaquí vertimos en ningún momento re-presentan las posiciones oficiales delas empresas, por tanto, los desacier-tos son tan sólo el fruto de nuestra in-capacidad para reconocer la realidad.

Notas(1) Como indican Shapiro y Varian (1999, p.165), el mundo anterior que desapareció esta-ba determinado por las cuotas de mercadoque subían y bajaban gradualmente y por losempleos vitalicios para los directivos. Es elmundo que tuvo su auge entre 1950 y princi-pios de los años ochenta y cuya explicacióneconómica se encontraba en el concepto de

monopolio natural de las industrias de red(correos, teléfonos, TV, electricidad, gas ytransportes en general), Shy (2001, p. 7). (2) EITO (2002). El uso de las tecnologías de lainformación hizo posible que las empresas pla-nificaran estrategias para un mercado mundial,lo cual ha mejorado sus economías de escala yalcance, ha hecho más eficiente su gestión y lasha acercado a los clientes, auspiciando a la vezel surgimiento de las economías derivadas dela producción flexible o ajustada.(3) Hay que mencionar que el comercio de lasaltas tecnologías no sólo ha aumentado, sinoque ha incrementado considerablemente supeso en el comercio de la OECD, desde el18% del total del comercio manufacturero en1990 al 25% en el 2000. Refiriéndonos más es-pecíficamente al caso de la electrónica, encon-tramos que en Europa el incremento del co-mercio ha sido de un 9,4% anual entre 1992 y1999, mientras que la producción ha aumen-tando un 4,2%. La tendencia es igual en Asia,con un 10,8% en el comercio y un 6,5% en laproducción, OCDE a (1993, 1995, 1997, 1999,2001) y OECD b (1999, 2000) . (4) La situación anterior se puede ver con de-talle en Zanfei (1992).(5) Zajac (1990) utiliza esta cronología. Shy(2001, p. 7) indica que en los años setenta losmonopolios nacionales de las PTT eran inca-paces ya de incrementar la relación calidaddel servicio-tarifas mientras que la informa-ción asimétrica había creado relaciones prefe-rentes entre las PTT y algunas empresas frenteal resto de consumidores.(6) Véanse Breyer (1990), Crandall (1990) yGeist (2000, pp. 259-275) para el caso de losEEUU, que fue el pionero y más representati-vo. La clave para la introducción de la compe-tencia en los llamados «monopolios naturales»ha sido el precio de acceso a la red. Previa-mente hubo que separar la propiedad de, porun lado, el servicio y, por otro, la red de dis-tribución del servicio. Por tanto, lo que mante-nía artificialmente el «monopolio natural» erala intervención del Estado y un sistema de pa-tentes encadenadas, Shy (2001, p. 8). Este últi-mo es el que impide la ruptura de los cartelesy monopolios en industrias con alta inversiónen capital pero que no tienen una red comobase del capital instalado. Por supuesto, algu-nos gobiernos también tomaron posicionesactivas en la defensa de principios como la in-teroperatibility, defendida por la administra-ción Clinton en su política de telecomunica-ciones, Kavassalis, Solomon y Benghozi (1996,p. 1103). (7) Para una mayor especificación del término«grupo económico» véase Granovetter (1998).(8) «Moreover, when there is a regime of rapidtechnological development, research breakth-roughs are so broadly distributed that no sin-gle firm has all the internal capabilities neces-sary for success. Many groups of competitors



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are likely to be working on the same targets;the rewards go to the swiftest. Thus, newtechnologies are both a stimulus to and focusfor a variety of collaborative behaviors that se-ek to reduce the inherent uncertainties asso-ciated with novel product on markets». Powell(1996, p. 198). Véase también Kay (1998).(9) Un ejemplo de esta perspectiva se encuen-tra en Picot, Ripperger y Wolff (1996).(10) http://www.centerpd.org/tech.htm, ó http://www.itu.int/home/index.html y http://www.intug.net/main.html.(11) El Estado español ha optado por potenciarpoco la innovación y no sostener efectivamentela generalización de la instalación de las nuevastecnologías, tal y como ha quedado confirmadoen el incumplimiento del programa de la Socie-dad de la Información y el bajo nivel de inver-sión del Plan de Acción InfoXXI http://www.set-si.mcyt.es/ y http://www.infoxxi.es/.(12) EITO (2002).(13) Tampoco la ratio exportación/importa-ción de las TIC señala que España sea un granproductor y exportador dentro del ámbito dela OECD (su ratio es un 0,4%, menos de la mi-tad de la media de la OECD). Véase OECD a(2001) y OECD b (2000). (14) España presenta fuertes crecimientos en elúltimo decenio (es el segundo mejor entre lospaíses de la OECD, con un 20,2%, frente a unamedia de la OCDE del 12%). Ahora bien, en tér-minos nominales es poco importante. La partici-pación de España en la exportación de este tipode equipos en el período 1990-1998 representasólo la mitad del promedio de los países de laOECD, aunque en 1998 alcanzó un monto de334.408 miles de $ (comparable con países co-mo Finlandia, Canadá o Italia), partiendo, ade-más, de unos modestos 16.338 miles de $ en1990. Véase OCDE (1993-2001), EITO (2002) ylas referencias a España en ITU News Magazine(http://www.itu.int/itunews) .(15) Una descripción más pormenorizada deeste aparado puede verse en Pueyo (2002) yLópez (2002).(16) Para un estudio más pormenorizado véa-se Zlatanova (2002).(17) Respecto de la forma multidivisional véa-se Valdaliso y López (2000, pp. 366-374). Unprimer acercamiento a la forma N puede verseen Hagström y Hedlund (1997).(18) Nótese que en la última columna, la de-dicada a las empresas nacionales, con la ex-cepción de Telefónica I+D, a la hora de de-cidir las líneas de innovación que se van aseguir, la información de los clientes essubstancial para tomar la decisión (6,44%),mientras que para los grupos multinaciona-les es la estrategia del propio grupo la quees fundamental (33,3%). Esto no significaque las exigencias de Telefónica no se to-men en consideración, sino que tienen mu-cho menos influencia que en el caso de lasempresas nacionales.

(19) TID es la responsable de la exportaciónde procesos tanto dentro de las empresas na-cionales (8,33%) como en el sector (5,56%),véase cuadro 2.(20) Para una empresa como Ericsson un mer-cado como el español, con una operadora enexpansión que se encuentra entre las docemás grandes del mundo, resulta atractivo, da-do que es una empresa que, por ejemplo, yaen 1990 el 90% de su actividad estaba fuera deSuecia, Ledin (1990). Por tanto, no es extrañoque los responsables de Ericsson en Españaentiendan que son una parte esencial y deci-soria en el grupo Ericsson. (21) La motivación para la exportación de suproducción, en el caso de las empresas nacio-nales, es su fuerte deseo de aumentar el mer-cado, mientras que en el caso de los gruposinternacionales resaltan los compromisos conel grupo empresarial.(22) Las operadoras se desprenderían de lasactividades de I+D, por una parte, porque yano era necesario crear adelantos que mantu-vieran de facto la situación de monopolioamparándose en economías de escala supe-riores y, por otra, por poder conocer y com-prar opciones tecnológicas de una pluralidadde empresas nuevas o desgajadas (por out-sourcing) de otras operadoras o de grandessuministradores.(23) El tiempo ha dado la razón a esta apuestay en la actualidad TID es considerada como unestándar o «mejor práctica» y se está estudiandoy emulando por los departamentos tecnológi-cos de los exmonopolistas francés, italiano yportugués. Hasta cierto punto, el modelo TIDse asemeja al desgajamiento de actividades quese dio en AT&T, que se vio obligada en 1984 aconvertirse en un operador a larga distanciacon capacidad para investigar y producir com-

ponentes, pero sometida a la competencia deMCI y Sprint y a la aparición, a partir del restode la AT&T, de siete compañías regionales deservicio sin capacidad de investigación y pro-ducción (las baby Bells o RBOCs-Regional BellOperating Companies). Breyer (1990), Crandall(1990) y Geist (2000).(24) En ingresos se pasó de 61,3 millones deeuros en 1994 a 213,3 millones en 2001 y en suplantilla de 663 personas en 1994 a 1.208 en el2001 y 1.260 en el 2002. Dedica el 83% de susprofesionales a actividad innovadora y su gastode innovación sobre ventas es del 100%. La ac-tividad de TID se centra actualmente en el des-arrollo (76%), seguido por el soporte que da alas empresas del Grupo (16%) y la consultoría(8%). El 73% de su actividad investigadora estáorientada a la obtención de sistemas de softwa-re de gestión y el 20% a procesos que repre-sentan sistemas de ayuda y mejora del negociode Telefónica, dedicando sólo el 7% restante adiseños. Por consiguiente, su innovación secentra en los desarrollos decisivos y adaptati-vos, en diseño de procesos y replicación de so-luciones y sistemas, dejando casi abandonadauna de las principales funciones desde su fun-dación, la de investigación en laboratorios dehardware. Para los datos más recientes véasehttp://www.tid.es/profesionales/datos/index.html y http://www.tid.es/empresa/memorias/in-dex.html.(25) En la actualidad, el mercado brasileño yarepresenta el 10% de la contratación de TID.(26) Una descripción similar de las conexio-nes que crean determinadas empresas puedeencontrarse en Powell (1996, pp. 199 y ss.),aunque referida a la biotecnología y a la em-presa Biotech.(27) Hace años, cuando la globalización de lasempresas era objeto de los primeros estudios,



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Doz, Phahalad y Hamel (1990 pp. 123-126)mostraron que el control de las empresas filia-les se hace difícil en períodos de proteccionis-mo, porque los mercados nacionales hacenque las subsidiarias desarrollen habilidades yconocimientos que les dan ventajas frente asus matrices. Estas asimetrías elevan las ten-siones y conducen a un alto coste de controlpor parte de la casa madre.(28) Actualmente los programas de I+D songenerales para toda la firma y el papel de lassucursales consiste en la realización de losproyectos designados y el cumplimiento deobjetivos de negocio. Por otra parte, casi todoslos grupos indican que la actividad innovadoraen España es de reconocida importancia debi-do a la alta calidad y precios competitivos dela investigación. En Alcatel la investigaciónrealizada en España se considera sólo por de-bajo de la realizada en Suecia y Alemania,mientras que en Lucent la importancia delequipo de investigación español la demuestranlas 25 patentes generadas en España utilizadaspor todo el grupo.(29) Para una introducción véase Hamilton yFeentra (1998) y la obra seminal de William-son (1975). Entendemos que existe un conti-nuo en la organización de la economía, queva desde el mercado formado por agentes,que son individuos aislados, hasta una únicaempresa que sustituye al mercado (Estado-empresa). Las formas extremas del continuoson raras. Por tanto, no tenemos una posicióndialéctica entre mercado y empresa, sino quela jerarquía puede tomar mayor o menor pre-sencia en el mercado.(30) Gordon (1996, p. 122) indica que la velo-cidad y complejidad de los actuales desarro-llos tecnológicos con su incertidumbre y ries-gos invalidan la tradicional alternativa entremercado y jerarquía y crean «new non-marketsforms of inter-firm coordination... organized inan inter-dependent chain upon the heighte-ning of specialization that occurs within eachfirm ... and within the network as a whole...». (31) El problema clave de la literatura acercade los «grupos económicos» es que ningúngrupo ni su núcleo firman un contrato de ad-hesión o constitución dentro del marco de susempresas, sino que sus «contratos» en los gru-pos económicos están firmados por los indivi-duos fuera de la empresa y no son necesaria-mente explícitos, pues se basan en relacionesde confianza que no necesitan el nexo delcontrato. Se es miembro de una familia, deuna etnia, de una religión o de una escuela depensamiento, sin tener por qué firmar nada.(32) Esta «filosofía» no deja de ser una «econo-mía moral» —siguiendo la idea de E. P. Thomp-son, que a su vez resalta Granovetter (1998)—basada en una lealtad a los principios de librecirculación de la información, código abierto,etc. que remiten en última instancia a la de-fensa de un bien (libre circulación de la infor-

mación) que debe mantenerse bajo un régi-men de propiedad comunal (código abierto),Lessing (2001).(33) Lundgren (1997) en su análisis de la tec-nología de imágenes digitales en Suecia indi-ca que la cooperación entre los diferentesactores (Defensa, universidad de Gothen-burg, industria del acero, Ericsson y SwedishTelecom), que desde 1975 desarrollaron estatecnología, se basaba en que todos compar-tían un mismo sistema tecnológico. Éste sehabía fraguado en los años setenta alrededordel procesamiento de grandes cantidades deinformación con soportes digitales. Esta basetecnológica común les permitía complemen-tar sus investigaciones en imágenes (capta-ción por satélite, escáner e introducción deimágenes en el ordenador) y adaptar susavances entre unos y otros. Al final, surgió lared. Para Lundgren, la tecnología era la quetenía la propiedad de coalescencia y dabacarta de naturaleza a la red frente al resto dela industria informática, hasta el punto deque fue su punto en común para crear laSwedish Association for Automatic ImageAnalysis (p. 508). La nueva tecnología deprocesamiento digital de imágenes retiró alanterior sistema tecnológico, y con él a unbuen número de empresas, basado en ins-trumentos adaptados a aplicaciones específi-cas que mandaban su señal (normalmenteanalógica) a un aparato de visión. Al final delos años ochenta la red fue integrándose yaparecieron cuatro empresas que pasaron aser su núcleo de conexiones (Context Vi-sion, Imtec, Swedfund y Teragon Systems), apartir del cual ochenta centros de investiga-ción y empresas claves como AESA, Saab,participan de la tecnología de reconocimien-to de imágenes.

(34) Es más, Nelson (1994, p. 238) deduce dela lectura de Chandler que la nueva tecnologíade los ferrocarriles, puesta en funcionamientoa una escala y dimensión como la del merca-do americano, requirió el desarrollo de nue-vas capacidades de organización basadas enla línea y el staff, la preeminencia del gerenteen las decisiones y la forma multidivisional(forma «M»), Williamson (1975). Fue el cambiotecnológico y su puesta en funcionamiento loque trajeron una nueva forma de organizaciónde la empresa.(35) Doz, Phahalad y Hamel (1990 pp. 138 yss.) señalan que cuanto más breve es el ciclode vida del producto más difícil es el controlen una relación de matriz con subsidiaria oentre empresas que se asocian, y por tanto larelación tiene que ser flexible.(36) Kavassalis, Solomon y Benghozi (1996,p. 1103) indican que el inicio de los códigosabiertos está ya en el problema de la legibili-dad de los diferentes softwares utilizados enla programación de los ordenadores. Es, portanto, un asunto que puede llevarse hasta losaños cincuenta, y que está relacionado conlas path dependences de adoptar una u otratecnología o criterio en una red. En realidad,es un asunto inherente al cambio tecnológicoen sistemas organizados en red, y por tantomuy antiguo ya Veblen (1915) los especifica-ba, y han sido estudiados para redes eléctri-cas y ferroviarias, Scott (2001). En nuestro ca-so particular, el de los ordenadores y su saltoa la intercomunicación entre ellos, cuandoaparecieron las primeras fórmulas de Internetel problema del código abierto ya era el asun-to crucial que iba a determinar la evoluciónde la interconexión y las formas empresaria-les que lo llevarían a cabo en un sistema detelecomunicaciones ampliado. (37) Nelson (1994, pp. 237-239).(38) Kashlak, Chadran y Di Benedetto (1998)señalan estos costes y riesgos en los contratosentre empresas de telecomunicación y los go-biernos en el proceso de internacionalizaciónde las primeras.(39) La selección por parentesco (Inclusive fit-ness) no significa selección de grupo (groupselection), Gandolfi, Gandolfi y Barash (2002).En un «grupo económico» o «tecnológico» rigela selección por parentesco, de modo que lasacciones de los individuos no son altruistas enningún caso. Todo individuo de un «grupotecnológico» puede maximizar su utilidad ybuscar la mayor supervivencia para el princi-pio que le ha conducido a colaborar en el«grupo tecnológico», sin que ninguna de esasdos acciones interfieran en el cometido por elque ha sido contratado: maximizar la eficien-cia de la empresa. (40) http://www.biogen.com/site/content/in-dex.asp.(41) Powell (1996, p. 200) indica que en es-tas situaciones aparece el científico-empren-



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dedor, que, a nuestro juicio, podría conside-rarse como una figura equivalente al ejecuti-vo chandleriano.(42) Powell (1996, pp. 198-199) se cuestionala naturaleza momentánea de la colaboraciónpartiendo del artículo de Coase (1992).(43) Osterloh, Frost y Frey (2002, p. 62) in-dican esta situación y ponen como ejemploal grupo ABB, que ya está desmontando supolítica de fuerte descentralización. La no-ción de que tecnologías evolucionan haciagrandes sistemas tecnológicos más rígidoses de Huges (1992) y (1996), y para el casode las telecomunicaciones puede verse Da-vies (1996).

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