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ENTRE EVOLUCIÓN Y REVOLUCIÓN: INDUSTRIA 4.0

GANA LAINTELIGENCIA

MADURANDO JUNTOS 60 AÑOS DE LOGÍSTICAPARA CHAMPIGNON

PENSAR A LO GRANDE LOGÍSTICA DE PROYECTOSEN FORMATO XXL

NÚMERO 4/2015

EL MUNDO DE LA LOGÍSTICA INTELIGENTErevista

02 DACHSER revista

años de antigüedad tienen las primeras «produc -

ciones de bifaces» del Paleolítico en Centroeuropa.

La Abbevillense, una de las culturas humanas más antiguas, producía bifaces a medida.

Para que fueran fáciles de empuñar, eran ovales y de entre 10 y 25 centímetros de longitud.

600.000Industria 0.0

el ingeniero árabe Al-Jazarí elaboró el «Libro del cono -

cimiento de los ingeniosos mecanismos». En él describió

por primera vez unos autómatas humanoides, considerados como

ante cesores de los robots, así como toda suerte de cosas prácticas, como

autómatas para lavarse las manos.

1205Industria 0.5

unos tejedores de seda desarrollaron en Lyon unas

tiras de papel agujereadas —o, mejor dicho, unos

cartones agujereados atados entre sí— para dirigir la composición

de patrones en los telares. Este primitivo software terminaría por

desencadenar, con la invención del telar mecánico de alto

rendi miento de Jacquard en 1803, la primera revolución industrial.

1725Industria 1.0

Thomas Alva Edison patentó la bombilla, que permitió

convertir la noche en día. Esto hizo posible producir

en las fábricas a todas horas. Desde entonces, la electricidad se convirtió en

el motor de la industrialización.

1880Industria 2.0

Timothy Berners-Lee, un empleado del centro de investigación nuclear

CERN, situado en Ginebra, se propuso interconectar mejor a los 7.000

empleados, para lo que desarrolló un programa que permitía encontrar

datos en otros ordenadores y establecer enlaces entre archivos.

Lo llamó WWW: World Wide Web. La revolución digital se abrió paso,

aportando nuevas posibilidades de automatización.

1989Industria 3.0

el mundo produce más de 23,5 trillones (1018) de bytes de datos. Cada día. Para almacenarlos, harían

falta 183.593.750 tabletas súper finas de 128 GB. Apiladas, alcanzarían una altura de 1.119,9 kiló -

metros —como 3.456,5 veces la torre Eiffel—. El Big Data (datos masivos) sienta las bases para la informatización de

las tecnologías de producción, para la comunicación entre máquinas y para nuevas formas de logística inteligente.

2015Industria 4.0

NÚMEROS QUE CUENTAN

De repente, todo es diferente. Para no perderse con tantos profundos cambios tecnológicos, merece la pena llevar la cuenta. Por ejemplo, la de las revoluciones industriales.

En

En

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En

En

PUNTO CERO

www

DACHSER revista 03

ÍNDICE

04

12

22

28

EN PORTADA

Logística 4.0: Gestión de la cadena de suministro en la era de la digitalización 04

FORO

Personas y responsabilidad: 12Juntos somos fuertes: Dachser y «terre des hommes»Ensayo: Innovaciones disruptivas:una revolución silenciosa 16

COMPETENCIAS

Mundo profesional: Mover lo gigantesco:trabajar en la logística de proyectos 18Food Logistics: Felicidad desde los prados:60 años de colaboración entre Dachser y Champignon 22

RED

Competencias de red: Noticias del mundo Dachser 26Sudáfrica: En el país de la Buena Esperanza 28

CAFÉ PARA DOS

Smart Data: Bernhard Simon conversa con el economista Michael Henke 32

BUENAS NOTICIAS

Buen negocio con velas y duendes: Navidades felices en Suecia 35

F Encontrará más información en nuestro boletín electrónico DACHSER eLetter (en inglés).

Editor: DACHSER SE, Thomas-Dachser-Str. 2, D-87439 Kempten (Alemania), Internet: www.dachser.com Responsable general: Dr. Andreas Froschmayer Dirección de la redacción: Christian Auchter, tel.: +49 831 5916-1426, fax: +49 831 5916-8-1426, e-mail: [email protected], Martin Neft, tel.: +49 831 5916-1420, e-mail: [email protected] Redacción: Theresia Gläser, Christian Weber Asistente de redacción: Kathrin Geis, tel.: +49 831 5916-1427, e-mail: [email protected], Andrea Reiter, tel.: +49 831 5916-1424, e-mail: [email protected] Editorial: C3 Creative Code and Content GmbH, Heiligegeistkirchplatz 1, D-10178 Berlín (Alemania), tel.: +49 30 44032-0, e-mail: [email protected] Director deproyecto en C3: Marcus Schick Diseño: Ralph Zimmermann, Kerstin Spörer Fotografías: todas las fotografías Dachser, excepto thinkstockfotos.de (págs. 2, 3, 7, 8, 9, 16, 17, 22, 23, 26,27, 28, 29, 30, 31), Festo AG & Co. KG (págs. 1, 3, 4, 5), Fraunhofer IML (pág. 6), Audi AG (pág. 11), Klöckner & Co. SE (pág. 11), terre des hommes (págs. 3, 12, 13, 14, 15), Elbe & Flut (págs. 18, 19, 20, 21), Käserei Champignon (pág. 24), Affari AB (pág. 35) Ilustraciones: Ralph Zimmermann (págs. 32–34) Impresión: Holzer Druck und Medien Druckerei und Zeitungsverlag GmbH, Fridolin-Holzer-Str. 22-24, D-88171 Weiler im Allgäu (Alemania) Tirada: 44.000/56º año Frecuencia de publicación: trimestral Idiomas: alemán, inglés, francés, español. DACHSER revista se imprime en papel NovaTech, que cuenta con la certificación FSC® de gestión forestal responsable.

Autorregulación:las hormigas-robots dan ejemplo

EN PORTADA

04 DACHSER revista

GANA LAINTELIGENCIA

DACHSER revista 05

EN PORTADA

La digitalización y la cuarta revolución industrial están cambiando de raíz nuestro mundo. ¿Qué puede hacer la logística para que las cadenas de abastecimiento estén ya listas para la nueva era digital?

N adie quiere tener hormigas en casa. ¿No es así?Mentira, afirman los desarrolladores de Festo. Estos expertos en tecnología de la automatiza -

ción y el control, procedentes de la localidad alemana de Esslingen, han estado presentes en la edición de 2015 de la Feria de Hannover, la muestra industrial más importantedel mundo, y allí han presentado varios ejemplares espe -ciales de este animal: BionicANTs. Dotadas de sensores, cámaras y microprocesadores, estas hormigas-robots crea-das con impresoras 3D se mueven por un terreno de prue-ba. Miden 14 centímetros, pero juntas son capaces de trans-portar con distintos fines objetos mucho mayores que ellas.Y todo esto se realiza sin control remoto. Al igual que sus homólogas de la naturaleza, se comunican y actúan de manera autónoma, y todo el procesamiento de datos se desarrolla en los propios ordenadores.

Por detrás del movimiento de las BionicANTs hay más que un juego tecnológico. Las hormigas siguen un planingeniosamente elaborado. Su «inteligencia» se basa en algoritmos. La voluntad de sus creadores es que en el futurohaya cada vez más sistemas de este tipo determinando nuestra producción y las cadenas de suministro. Para loseconomistas, la cuarta revolución industrial ya está plena-

mente en marcha. En fábricas inteligentes, que forman parte de la llamada «industria 4.0», ya hoy existen en mu-chos lugares vías de producción ampliamente interconecta-das y autocontroladas, en las que se fabrican productos detodo tipo: señal de que estamos ante un cambio radical.

La información: el petróleo del mañanaMuchos economistas y expertos en digitalización del mundo de la política consideran que la información es «lamateria prima del futuro, el petróleo del mañana». Tan soloen los últimos dos años se han almacenado más datos queen toda la historia previa de la humanidad. Aunque a pri-mera vista pueda parecer que el registro de procedimientos(real o falsamente) banales no siempre tiene utilidad, el hecho en sí va asociado a una dimensión que no hay que subestimar. La revista alemana Focus lo sintetiza de la siguiente forma: «En la conexión de diferentes datos hay un potencial enorme. Durante la era de los PC, trabajába -mos con diferentes bases de datos. Lo esencial ahora es in-terconectarlas. Si la información es el petróleo del mañana,aún hay muchos yacimientos por descubrir».

La digitalización no solo implica desarrollos tecno -ló gicos fascinantes y formas de simplificar el trabajo. ‡

¿Qué nuevas solu -ciones y servicios logísticos podríamos ofrecer a nuestrosclientes? ¿Cómo seráel lugar de trabajo enel futuro? Estas y otras preguntas se abordan en Idea2net, donde Dachser gestionaideas e innovación. De empleados y directivos se esperaque desarrollen aquí respuestas y nuevas ideas para los retos del futuro.

También los incentivos económicos aparejados son renta-bles para los actores del mercado, como muestra un estudiode Accenture, «Winning with the Industrial Internet ofThings»: tan solo en EE.UU., las inversiones en la Internet de las cosas y los impulsos productivos resultantes sumarán6,1 billones de dólares al PIB acumulativo de aquí a 2030. El mismo escenario se plantea en Alemania, donde, con esfuerzos de inversión similares, el PIB acumulativo podríaaumentar en 700.000 millones de dólares (es decir, en un1,7%) hasta 2030.

Y el tiempo apremia. «El boom del comercio por Inter-net, los avances en digitalización y la llegada de nuevos competidores y modelos de negocio están transformando eltráfico de mercancías y la logística. Además, en las indus-trias está aumentando la complejidad del trabajo en muchas dimensiones al mismo tiempo», comenta el pro -fesor Michael ten Hompel. Desde el Instituto Fraunhofer de Flujo de Materiales y Logística, en Dortmund, este ex-perto lleva un buen número de años investigando cómo elprocesamiento de datos puede contribuir a mejorar la efec-tividad y conexión de los procesos industriales y las cadenasde suministro y aprovisionamiento.

«Tenemos que asociar aún más logística e informá -tica: es ahí donde está el mayor potencial para una logística con capacidad de futuro», explica el profesor ten Hompel. Si el mundo real, con sus procesos y su organización, siem-pre se reflejara de forma digital, surgirían multitud de op-ciones inimaginables para gestionarlo en todo momento,con sus diferentes relaciones y conexiones, y para adaptarloa las necesidades actuales. La digitalización de los mundos

del trabajo y los procesos puede abrir perspectivas fasci-nantes. Esto se aprecia en dos ejemplos:

Ejemplo 1: Un grupo de desarrolladores del equipo del pro-fesor ten Hompel, del Instituto Fraunhofer de Dortmund, hahecho un nuevo planteamiento de la intralogística. Se basanen el ejemplo de la inteligencia gregaria de las hormigas para sustituir las técnicas de transporte tradicionales de losalmacenes por lanzaderas autónomas conectadas entre sí.

En una nave de 1.000 metros cuadrados, los investiga-dores han recreado un pequeño almacén de distribución,con superficie de estanterías para 600 portadores de cargapara piezas pequeñas y ocho estaciones de picking. «El ele-mento clave de la instalación de prueba es un conjunto de 50 vehículos autónomos. En el futuro, estos robots de trans-porte, que imitan la inteligencia de las hormigas, podrán encargarse de forma autocontrolada de todas las tareas que van desde el almacenamiento provisional en las estan-terías hasta la entrega en una estación de picking, sustitu-yendo así técnicas tradicionales de transporte», explica elprofesor ten Hompel. La idea es que los sistemas que hay detrás organicen todas las rutas de transporte y posibilitenque tanto la empresa logística como el cliente sepan en todomomento dónde se encuentra la mercancía.

Ejemplo 2: En una conferencia sobre digitalización organi-zada en Berlín, Gisbert Rühl, CEO de Klöckner, hizo una presentación acerca de la digitalización de procesos y la relación con el cliente en la industria del acero. Explicó queKlöckner quiere optimizar sus procesos y hacerlos más eficientes. La dirección cuestiona sobre todo el elevado coste que conlleva el almacenamiento temporal de un millónde toneladas de acero al año. Según Rühl, Silicon Valley le proporcionó la idea de que una vinculación y análisis inteligente de datos de empresa y de mercado puede hacerque los procesos de clientes sean mucho más eficientes ycontrolables con mayor exactitud.

Aunque se lanzó un proyecto de innovación dentro dela empresa, este no produjo resultados satisfactorios trascu-rridos dos meses. Rühl señaló con mirada autocrítica que la estructura dentro del grupo era demasiado poco ágil como para adoptar un enfoque creativo. La respuesta se encontró en la creación en Berlín de algo similar a una«start-up»: kloeckner.i, donde se han aglutinado todos losproyectos que persiguen la digitalización de la cadena de suministro en un «Group Center of Competence». La tareaprincipal que se ha asignado a esta estructura es desarrollary probar soluciones digitales y desplegarlas en todo el gru-

Tenemos que asociar aún más logística e informática: es ahí donde está el mayor potencial para una logística con capacidad de futuro

El profesor Michael ten Hompel

Lanzaderas de transporte del Instituto Fraunhofer

EN PORTADA

06 DACHSER revista

de una gestión de acontecimientos en la cadena de suminis-tros, mediante la que Dachser gestiona con precisión cadauno de los envíos, desde la recogida hasta la entrega. «Hoy por hoy, en el mundo Dachser tramitamos de formaelectrónica todos los encargos, sin excepción, del mismomodo que cada uno de nuestros 17.000 clientes se sirve de las herramientas de eLogistics. Nuestros sistemas infor-máticos centrales ofrecen para ello soluciones completas y uniformes en todo el mundo», comenta Michael Schilling,que, como COO Road Logistics de Dachser, también es responsable de la informática.

Sin personas, nada funcionaLa digitalización conlleva un enorme potencial para confi-gurar procesos, pero también para crear modelos de nego-cio. No obstante, las soluciones de industria 4.0, con sus procesos cada vez más rápidos y eficientes y con los avancesen el campo de la robótica, también generan inquietudes por la posible pérdida de puestos de trabajo. Si se prosiguepor el camino de la completa automatización, ¿se acabarásustituyendo finalmente al ser humano? «En absoluto», dice el profesor ten Hompel. «En la industria 4.0, el papel del ser humano es de todo menos superfluo. Los sistemas informáticos deben prepararle la información, para que sea la persona quien tome las decisiones pertinentes en laproducción».

«También cuando se introdujo el ordenador se pronosti-có una destrucción masiva de puestos de trabajo en la indus-tria», explica Jörg Friedrich, director del departamento de formación en la Asociación Alemana de Construcción de Máquinas e Instalaciones (VDMA). Observa que, sin ‡

po empresarial, así como coordinar la digitalización de todas las filiales nacionales de Klöckner & Co. Según Rühl,ya hay resultados palpables: la empresa sabe con mayor precisión cuánto acero es necesario y cuándo se requiere, por lo que precisa de menos reservas y la inmovilización de capital es menor.

Establecer estándaresAl contrario de lo que sucede en otras muchas industrias, la digitalización llegó hace tiempo a los operadores de lasgrandes redes logísticas. «Para que la digitalización sea eficiente y se desarrolle con éxito, un requisito indispensa-ble es la estandarización y armonización de los procesos, así como la internacionalización», afirmaba recientementeBernhard Simon en una conferencia de DVZ, publica -ción alemana especializada en tráfico. Simon explicó que Dachser alcanza este objetivo gracias a conexiones pan -europeas entre 36 países, a 333 ubicaciones propias de European Logistics en 23 países, a la coordinación a travésde sus sólidos sistemas informáticos Domino y Mikado y a un amplio conjunto de prácticas detallado y unificado.

«Nosotros no vendemos precios y tarifas, sino solucio-nes integrales», indica Simon, que añade que la gestión detodas las mercancías y procesos se realiza online, con lo que se hace en todas partes y en todo momento y con la mayor transparencia para todos los participantes. «La logís-tica de hoy debe ser capaz de integrar las cadenas de valorpara crear redes globales», observa. Indica también que ladigitalización de los sistemas de producción y distribucióncrea las bases necesarias para ello, por ejemplo mediante la introducción de escáneres para todos los procesos, la digitalización del flujo de mercancía en los sistemas, latransparencia y la autorregulación.

Al unir logística e informática, se crean «sistemas ciberfísicos» (CPS, por sus siglas en inglés). Estos suponenla asociación inteligente de los mundos real y virtual. Es decir: los flujos de mercancías dentro de redes físicas bienelaboradas representan al mismo tiempo flujos de informa-ción y datos interconectados de manera compleja. En la logística 4.0, el transporte desde A hasta B es «tan solo» una cara de la moneda. «Ya casi somos más logistas de la información que de la mercancía», constata Bernhard Simon. Así, por ejemplo, la copia digital de los flujos de mercancía puede encontrarse en la plataforma eLogistics,para hacer un seguimiento de los envíos o administrar los encargos, o en EDI, el «Electronic Data Interchange Center», para intercambiar datos con el cliente. A esto hayque sumar otros sistemas tecnológicos presentes en el almacén, así como el permanente acompañamiento online

El escaneo de códigos de barraune los mundos real y digital

Industria 4.0: Interconexión en el lugar de trabajo

Continúa en la pág. 10

DACHSER revista 07

EN PORTADA

EN PORTADA

08 DACHSER revista

MUNDOS INTER -CONECTADOS: LOGÍSTICA 4.0

Fabricante Transbordo

Logística 4.0 en Dachser

Tecnologías inteligentes

‡Escaneo de códigos de barras

Integración de logística e informática

‡Dachser como proveedor de sistemas y «nube privada»

Soluciones de logística inteligente

‡Logística de contratos individual e informática

«Big data» frente a datos inteligentes

‡Análisis de datos orientado a procesos

Internet de las cosas/de los servicios

‡Conexiones de sistema de las capacidades

Integración horizontal/vertical

‡De procesos a sistemas

Apertura para interfaces

‡Plataforma de clientes: Dachser eLogistics

EN SÍNTESIS

La cuarta revolución industrial va avanzando y

la llamada «industria 4.0» se está convirtiendo en el

modelo de una economía global que mira al futuro.

Y, en este camino, la logística desempeña un papel

clave, como precursor y como acompañante.

En Dachser, las estructuras siguen los principios

básicos de la cuarta revolución industrial: la des-

centralización, la autorregulación y la organización

en redes se convierten así en impulsoras del de -

sarrollo. Si antes los proveedores logísticos como

Dachser integraban las cadenas de procesos pa-

ra crear cadenas de valor, hoy es preciso integrar

las cadenas de valor para crear redes globales.

La base necesaria la proporcionan los sistemas

ciberfísicos, en los que la informática y el mundo

físico van de la mano. Los límites del mundo online

y el mundo offline se difuminan. Los procesos

lo gísticos individuales vienen determinados por el

escaneo de códigos de barras, la logística de la

información y el intercambio de datos en el centro

EDI, la digitalización del flujo de mercancías en

los sistemas y la máxima transparencia en todas

las fases de los procesos.

DACHSER revista 09

EN PORTADA

Transbordo/almacén

Escaneo de códigos de barras

Intercambio de datosen el EDI Center

En contacto con el envío desde cualquier lugar del mundo

Nube privadade Dachser

eLogistics

Ordenador conectado a Internet/Valoración de «big data»

Cliente

embargo, hoy trabajan en el sector de la construcción de maquinaria e instalaciones en Alemania más personas quenunca. Según cálculos del Boston Consulting Group (BCG),gracias al impulso de la industria 4.0, podrían crearse en los próximos diez años 390.000 nuevos puestos de trabajosólo en Alemania. En dicho período de tiempo, el cambio supondrá, según las previsiones de BCG, un aumento de30.000 millones de euros en el PIB. Por una parte, a esto contribuiría la presencia en la ingeniería mecánica de nuevos productos inteligentes, adaptados a la industria 4.0.Por otra parte, la industria 4.0 posibilitaría la fabricación de un elevado número de productos y, con ello, una mejorcobertura de la demanda, también en nichos a los que antes no se llegaba.

No obstante, el profesor ten Hompel insiste en que, enla búsqueda del flujo ideal de mercancías, hay que reflexio-nar acerca del papel del ser humano. «Siempre es preciso in-corporar a la persona de forma razonable y teniendo encuenta su individualidad», matiza, y recuerda que, al fin y al cabo, la tecnología y sus productos están ahí para servir al ser humano, y no al revés.

«Las exigencias de nuestros clientes y del mercado vancambiando cada vez más rápido, y por ello tenemos que calcular y optimizar los flujos de mercancías con métodoscada vez mejores», indica Michael Schilling. «Actualmente,en nuestro departamento de informática hay unos 600 empleados. Estos han creado una amplia arquitectura general de datos y, en diálogo con el cliente, están perma-nentemente actualizándola y desarrollándola». Para garan -tizar un máximo de seguridad y fiabilidad en el manejo de datos de los clientes, detalla Schilling, Dachser ha apostadopor la creación de una «nube privada» dentro del propio centro de procesamiento, centro que es objeto de una espe-cial protección. La certificación ISO 27001 es parte indi -soluble de este modelo de seguridad en el manejo de datos.

En Dachser, la digitalización no solo persigue el objeti-vo de acompañar las transformaciones en los procesos co-merciales y en las cadenas de suministro, sino que tambiénpretende contribuir a configurarlas activamente. Por ejem-plo, lo hace a través de la conexión eficiente de los canales de distribución B2B y B2C, o mediante la unión de los mun-dos online y offline, como se impulsa desde el comercio elec-trónico. Un claro ejemplo se aprecia en el producto «targoon-site», que Dachser aplica para, entre otros, su cliente Kare en la logística de muebles B2C (ver también el número2/2015 de Dachser Revista). Así, mediante el uso de eInvoice,el Download Invoice Center dentro de eLogistics, la fac -

turación se lleva a cabo de forma digital y completamenteautomatizada, lo que reduce considerablemente los tiemposde facturación frente a las variantes analógicas y semi -analógicas.

Otro ejemplo de logística 4.0 al estilo Dachser es el «interlocking», es decir, la integración de redes. Si es nece-sario, Road Logistics y Air & Sea Logistics realizan una combinación inteligente para el cliente. Con la instalación de Othello, el software propio para ASL, Dachser combina el «Tracking & Tracing» de carga aérea y marítima en todoel mundo con el de Road Logistics. «Esto hará que el «inter-locking» sea aún más atractivo y eficiente», celebra MichaelSchilling. ¿Y qué quiere decir en la práctica? Si, por ejemplo,una pieza de maquinaria de Asia debe transportarse a España para el montaje, el cliente puede seguir en todo momento de forma transparente la fase en la que se en-cuentra el producto, desde el transporte por aire hasta la llegada del camión al taller español.

Reinventar la organizaciónPara Dachser, industria 4.0 y logística 4.0 significan también«organización 4.0». En ello es clave la convicción de que lasgrandes redes logísticas solo pueden gestionarse de formadescentralizada. «Nuestras estructuras han ido creciendo deforma orgánica a lo largo de los años, y siempre han respe-tado los principios, hoy tan actuales, de la cuarta revoluciónindustrial: descentralización, autorregulación, organizaciónen redes», explica Andreas Froschmayer, Corporate DirectorCorporate Development, Strategy & Public Relations deDachser. Al buscar el beneficio óptimo del cliente, los siste-mas exigían que se redujeran los intereses propios de los diferentes actores a favor de la red. «El principio de actua-ción es la colaboración», resume Froschmayer. Y para Dachser, como organización que está en constante procesode aprendizaje, esto quiere decir lo siguiente: «La men -talidad clásica de jerarquías es cosa del pasado».

¿Cómo proseguir? «La logística 4.0 y los avances de la digitalización ofrecen considerables posibilidades de des-arrollo en unos mercados cada vez más interconectados»,observa Bernhard Simon, CEO de Dachser. «Las que saldránganando serán aquellas empresas que sean capaces de con-figurar redes multidimensionales que se gestionen de formaautónoma, más allá de fronteras nacionales y empresaria-les». La «casa del futuro» de Dachser se asienta precisamen-te en estos cimientos, añade. Es muy probable que las hormigas-robots se sintieran muy bienvenidas en la culturade innovación que aquí se respira. M. Schick

Bernhard Simon, CEO de Dachser

Tareas para la logística en la era digital

Mantener estánda -

res y conjuntos

de prácticas claros

Dar protagonismo

a la Red

Escuchar al

cliente, compren -

derlo, actuar

Limitar los intereses

propios

Fomentar la inte -

gración de procesos

comerciales

Armonización infor-

mática y desarrollo

de la digitalización

Hacer de la colabo -

ración un principio

de actuación

EN SÍNTESIS

10 DACHSER revista

EN PORTADA

La logística de hoy debe ser capaz de integrar las cadenas de valor para crear redes globales

Mirando al futuro: control por gestos para elmontaje virtual en Audi

Oxicorte de acero controlado digitalmente en Klöckner

DACHSER revista 11

EN PORTADA

Desarrollo sostenible

FORMACIÓN QUE HACE MÁS FUERTEDarles un futuro a los niños y jóvenes: con este

objetivo, Dachser empezó a colaborar en la

India hace ya diez años con la organización de

ayuda a la infancia «terre des hommes».

Ahora se amplían los ámbitos de proyecto.

Ayuda para la autoayuda

en la India

ttar Pradesh es uno de los estados más pobres y populosos de la India. Para los niños, y muy espe-cialmente para las niñas, resulta aquí muy difícil

salir del círculo vicioso de la pobreza y la miseria. Junto con«terre des hommes», Dachser lleva diez años comprome-tiéndose a ofrecer a los jóvenes perspectivas duraderas a través de la formación y del apoyo a los derechos del niño. «Lo que pretendemos al colaborar con «terre des hom-mes» es siempre proporcionar ayuda a la autoayuda», expli-ca Bernhard Simon, CEO de Dachser. «Desde que comenza-ran los proyectos, más de 15.300 niños de Uttar Pradesh hanpodido beneficiarse de programas de educación básica, y aproximadamente el 60 por ciento de ellos han ido luego a escuelas privadas o estatales. En lugar de los dos centrosescolares y profesionales que en un principio se habían planificado, se han acabado construyendo siete», añade.Además de eso, se ha dotado a 97 escuelas de depósitos espe-ciales para el agua potable y las instalaciones sanitarias, gracias a los cuales consiguen ahorrar recursos. Otro foco de acción fundamental es la protección del medio ambientey el mantenimiento de los recursos naturales básicos. En el marco de un programa de reforestación que se llevó a

FORO: PERSONAS Y RESPONSABILIDAD

12 DACHSER revista

La educación es la clavepara un mañana mejor

cabo, más de 14.200 árboles fueron plantados por niños, se crearon 117 plantas de compostaje y 112 plantas de bio-gás y se proporcionaron lámparas solares a 100 familias.

Apartar del «mal camino»En 2014, Dachser amplió su colaboración con «terre deshommes». En Brasil, la empresa familiar está prestando suapoyo al centro de derechos del niño de Limeira. En este barrio de Campinas, área industrial y comercial del estadode São Paulo, el día a día de muchos niños y jóvenes estámarcado por el tráfico de drogas, el crimen organizado y las operaciones de la policía militar. Junto con «terre deshommes» y organismos oficiales locales, Dachser promue-ve programas educativos para apartarlos del «mal camino»y abrirles nuevas perspectivas de vida.

En Namibia, Dachser está apostando por ofrecer mejo-res perspectivas de futuro a niños de poblaciones bosqui-manas, el grupo humano más antiguo de la zona sur de África. Estos niños suelen vivir en la mayor pobreza, ya sea en los terrenos de grandes explotaciones agrícolas o enpoblados marginales en la periferia de pequeños núcleos urbanos. El trabajo aquí se centra por ello en el acceso a laeducación y a la formación profesional, así como en la introducción de los derechos del niño.

Crear cosas nuevas«Junto con «terre des hommes», procuramos mejorar tantolas condiciones de vida como la educación y formación deminorías social y económicamente desfavorecidas», comen-ta Bernhard Simon, que considera que esto es una base fundamental para poder contribuir de manera autónoma al futuro de un país. Para el CEO de Dachser, el compromi-so con lo grupos marginados y con los eslabones débiles dela sociedad está vinculado a la filosofía de una empresa familiar que opera a nivel mundial: «Precisamente comoproveedores de servicios logísticos que unen a personas,mercados y mundos productivos, nos vemos en la respon-sabilidad de entender la globalización desde diferentes ángulos, cuidar la identidad de nuestras propias raíces yapoyar a las personas desfavorecidas a defender sus dere -chos dentro de formas democráticas de convivencia».

Brasil: Educación en vez de «mal camino»

DACHSER revista 13


Reforzar los derechos del niño

De la formación a la sostenibilidad

DISTRITOS DE VARANASI Y SITAPUR,UTTAR PRADESH (INDIA)

D e 2005 a 2015, en dos fases de proyecto interrelacionadas, Dachser ha invertido cercade 900.000 euros en la región india de Uttar Pradesh. Con el lema «De la formación

a la sostenibilidad», el compromiso de Dachser en este período se centró sobre todo en la ayuda para la autoayuda, en la promoción de la conciencia medioambiental y en la mejora a largo plazo de las oportunidades de futuro y las condiciones de vida de los niños.Los resultados son prometedores y abren a muchas personas perspectivas de un futuro mejor. Hoy, en la región cubierta por el proyecto, el 90 por ciento de los niños recibe al menos educación escolar básica, y se está fomentando la formación de niñas y chicas. Hanmejorado asimismo las condiciones de las escuelas estatales, los municipios han empezadoa apreciar la importancia de la educación y apuestan cada vez más por la enseñanza escolar.

Los derechos del niño construyen futuro

LIMEIRA, BRASIL

D esde enero de 2015, Dachser está comprometida con «terre des hommes» para apo -yar el centro de asistencia a la infancia de Limeira, con el objetivo de reforzar los dere-

chos del niño. La vida diaria de los niños y jóvenes de este barrio de Campinas, en el estadode São Paulo, está marcada por la violencia y la criminalidad en torno a la droga. A travésde la formación, este centro intenta ofrecer a niños de las zonas más vulnerables una salidadel círculo vicioso de la criminalidad y de la drogodependencia. Además, se pretende sen-sibilizar a niños y a jóvenes, así como a sus familias, a colaboradores en proyectos infantilesy a representantes de los organismos locales, sobre la relevancia de los derechos del niño.

Los responsables del proyecto consideran que la conciencia social de la prioridad absoluta que deben tener los derechos del niño es un instrumento básico para prevenir la violencia. Esta percepción se basa en la idea de que los niños y jóvenes deben verse como aliados en la lucha por una cultura de la paz, y no como causa de la violencia. A través de reuniones, talleres y seminarios que tienen lugar con regularidad, los cerca de 500 niños y adolescentes pueden ir descubriendo la fuerza de su comunidad, identificarsecon el compromiso por los derechos del niño y conquistar para sí mismos nuevas perspectivas de vida y de trabajo.

Mejor futuro para los niños de comunidades bosquimanas

OUTJO, OSHIVELO Y TSINTSABIS, NAMIBIA

D esde 2014, Dachser apoya con «terre des hommes» a la organización WIMSA (Working Group of lndigenous Minorities in Southern Africa) en proyectos de for-

mación para los niños de comunidades bosquimanas. Las personas de estos pueblos origi-nariamente nómadas, que constituyen el grupo humano más antiguo del sur de África, ocupan hoy con frecuencia el peldaño más bajo de la escala social, viviendo en poblados marginales con condiciones deplorables. Además, la espiral de la pobreza sigue girando para ellos: sólo el 67% de los niños recibe algún tipo de escolarización, y únicamente el 6% llegan al octavo curso. En las tres localidades que abarca el proyecto (Outjo, Oshivelo y Tsint-sabis, en el norte de Namibia), se llevan a cabo programas de fomento temprano en jardinesde infancia y centros preescolares para preparar a los niños y ayudarlos a que vayan regu-larmente a la escuela, tras lo cual se presta asistencia durante la escolarización. Además, seofrece a adolescentes, especialmente chicas, la posibilidad de recibir formaciones prácticaspara trabajar en albergues u hoteles o en la construcción. La tasa de finalización es del 71%.


14 DACHSER revista

DIALOGANDO

Posibilitar el futuro

Bernhard Simon, CEO de Dachser, habla sobre

la sostenibilidad y la ayuda a la autoayuda

Señor Simon, Dachser empezó hace diez años a colaborar en la

India con la organización inter nacional de ayuda a la infancia

«terre des hommes». ¿Qué objetivos persigue con ello la empresa?

Como empresa que opera a nivel global, queremos apoyar activamente a

las personas que no se benefician de la globalización en el mismo grado

que nosotros. Por ello, junto con «terre des hommes» y con socios de

proyectos in situ, trabajamos para ofrecer perspectivas a los niños a través

de la educación y la formación en sus comunidades locales, normalmente

marcadas por la vida rural.

¿Qué papel desempeña en ello la ecología?

En la agenda de la logística, la sostenibilidad y el consumo consciente de los

recursos ocupan un lugar muy importante. Sólo podemos apostar por los

derechos del niño y por una formación de futuro si los niños encuentran un

medio ambiente intacto, en el que puedan desarrollarse de forma sana y

que les posibilite un futuro. Por ello, la protección de los recursos naturales

básicos desempeña en los proyectos un papel fundamental.

Tras 10 años de proyectos en la India, ¿cómo va a continuar

Dachser con su labor?

Vamos a proseguir con nuestro compromiso allí, ya que la ayuda duradera

también requiere paciencia y saber esperar. Mediante una nueva fase de

proyectos, vamos a continuar desarrollando con «terre des hommes» nuestra

idea clave, que es la de prestar ayuda para la autoayuda. Esto se hará, por

ejemplo, a través de la promoción en 50 pueblos de organizaciones para la

juventud y para la mujer, o con un proyecto para mejorar las condiciones

de vida de los Musahar, una de las poblaciones más desfavorecidas social y

económicamente de Uttar Pradesh, que habita en las regiones fronterizas

con Nepal. En Mangolpuri, uno de los mayores barrios marginales de Nueva

Delhi, vamos a ayudar a los jóvenes a encontrar orientación social a través del

aprendizaje electrónico. En un cuarto proyecto, queremos dar apoyo a tres

pueblos de Nepal para la construcción de infraestructura de abastecimiento,

sanidad y educación. Junto con los proyectos de Brasil y Namibia, vamos

a invertir en los próximos cinco años más de 1,1 millones de euros en el futuro

de muchos niños y en el mantenimiento y desarrollo de sus recursos

naturales básicos.

10 AÑOS DE COLA BORACIÓN CON«TERRE DES HOMMES»EN LA INDIA

Se ha prestado asistencia a 135 pueblos

en Varnasi y Sitapur (Uttar Pradesh)

Se ha proporcionado educación a

15.300 niños, de los cuales 8.800 han

podido ir posteriormente a una escuela

convencional. La tasa de abandono

escolar ha descendido un 40%

Aproximadamente 1.700 chicas han

recibido clases de apoyo para completar

la educación secundaria

Aproximadamente 4.700 adolescentes

(sobre todo chicas) han recibido cursos

prácticos profesionales.

Casi 17.000 niños han participado

en talleres y cursos sobre los derechos

del niño

Más de 2.200 niños han participado en

talleres medioambientales

Se han creado 117 instalaciones

de compostaje y 112 instalaciones

de biogás

Se han proporcionado lámparas

solares a 100 familias

Se han instalado 97 depósitos de agua

en escuelas


EN POCAS PALABRAS

La organización de ayuda a la infancia «terre des hommes

Deutschland e.V.» fue fundada en 1967. Su nombre lo tomó

prestado de la obra homónima de Antoine de Saint-Exupéry,

en la que queda de manifiesto cómo una vida responsable

conduce a un mundo mejor.

www.terredeshommes.orgDACHSER revista 15

Los descubrimientos que cambian el mundo solo se reconocen como tales a posteriori. Las innovaciones disruptivas satisfacen necesidades que el hombre aún ni siquiera puede expresar.

E n 1776 se pudo ver a Claude François Jouffroy d’Abbans navegando con una rara construcción por el río Doubs, en el este de Francia. Sobre un

casco de 13 metros de eslora, llevaba montada una máqui-na de vapor que movía unas aspas giratorias sumergi-das en el agua, ayudándola así a avanzar. Muchos desus coetáneos, acostumbrados a los barcos de remos ode velas, se burlaron del ingeniero francés. Incluso se dice que su padre lo desheredó, por temor a quemalgastase el patrimonio familiar en sus innecesarias investigaciones.

En lo que respecta al dinero, sus dudas fueronacertadas, ya que Jouffroy d’Abbans no logró en vida hacer de sus barcos de vapor una empresapró spera. Pero unas décadas después sí que se impusieron, desbancando en el transporte de personas y mercancías cada vez más a losveleros, que dependían del viento. Lo sorpren-dente es que, pese a que fue una transformaciónque duró décadas, los grandes astillerosapenas participaron en ella. Se mantu-vieron fieles a su escepticismo —y conti-nuaron construyendo veleros cada vez más grandes, en lugar de invertir en la nueva tecnología—.

Las nuevas empresas no tienen nada que perderEl profundo cambio en el mercado naviero es un famoso estudio de caso en la obra de Clayton Christensen «El dilema de los innovadores». En ella, este economista de Harvard señala que las empresas bien implantadas suelenser las perdedoras de la competición por conseguir inno -vaciones revolucionarias. Y es que lo racional para las em-presas líderes del mercado es optimizar los productos exis-tentes teniendo en cuenta los deseos del consumidor, en lugar de invertir en arriesgadas nuevas tecnologías. Las nuevas empresas, en cambio, no tienen nada que perder. A menudo, los nuevos conceptos y enfoques son para ellasel único método de conseguir clientes.

16 DACHSER revista

FORO: ENSAYO

UNA REVOLUCIÓNSILENCIOSA

Las nuevas empresas no tienen

nada que perder

Nada es tan constante como el cambio: las tecnologías innovadoras cambian el mundo continuamente

Lo que se pronostica no es nada menos que una nueva logística de producción: los análisis de datos masivos («bigdata») permiten identificar mejor las necesidades indivi-duales de cada cliente; y las empresas, gracias a una pro-ducción flexible con máquinas en red e impresoras indus-triales en 3D, son capaces de fabricar más rápidamente productos hechos a medida. Esto lleva aparejado un au-mento de las exigencias al sector logístico, que, por su parte, también aprovecha estas tecnologías. Los análisis dedatos optimizan las cadenas de suministro, y los vehículosconectados en red ayudan a dar respuesta al creciente volu-men de envíos.

Pero por muy lógica que pueda parecer la evolución de la industria 4.0, quienes marcan el paso de digitalización,para evitar perder el rumbo, quizás tengan que reencauzar-la de nuevo conforme vaya avanzando. Y es que muchascuestiones relativas a la seguridad y a la protección de datossiguen aún abiertas, y las respuestas que se les dan a nivelmundial son muy distintas. ¿Basta solo con la digitalizaciónpara trastocar completamente el mundo industrializado?¿Habrá por ahí algún genio que esté sentando ahora mismolas bases de un conjunto de nuevas tecnologías que le dé al futuro un nuevo carácter? Como siempre, será más fácil de decir a toro pasado. S. Ermisch

A principios del sigloXX, Henry Ford habíacontribuido de maneradecisiva al comienzode la era del automóvilcon sus nuevos méto-dos de producción. El mundo no estabaesperando sus vehícu-los. Sin embargo, él se atrevió a dar unenorme salto tecnoló-gico. «Si le hubiesepreguntado a la gentequé quería, me habríancontestado que caballos más rápidos»,decía Ford.

Cuando el sistema es-tablecido reconoce que

comienza una revolución,a menudo ya es dema-

siado tarde. Y es quelos «inventos disrup -tivos», aquellos quecambian para siempre

un mercado o incluso lavisión del mundo, son difí-ciles de reconocer. Los pro-

ductos de las nuevas tecnologíasson, en sus inicios, menos producti-vos que los existentes. Por ejemplo,

los fotógrafos rehuían al prin ci-pio las cámaras digitales, debido

a su peor calidad de imagen. Noobstante, acabaron por poner patas arri-

ba todo el sector de la fotografía. Entretanto, las cámaras están ahora bajo la amenaza de terminar siendocompletamente suplantadas por los smartphones —unosaparatos a los que, hasta la presentación del iPhone, apenasse les pronosticaban posibilidades en el saturado mercado de los teléfonos móviles—.

Grandes empresarios al acechoEjemplos como este de la más reciente historia de la econo-mía son los que han puesto al acecho a los directivos actua-les. Parece que nadie quiere perder el tren de la próxima gran tendencia. Con llamativa frecuencia, quienes filosofanahora sobre la digitalización de la economía no solo son los fundadores de start-ups, sino también los presidentes de grupos de empresas. Y por los centros de congresos de todo el mundo resuena la tríada de impresoras en 3D, «bigdata» e Internet de las cosas.

DACHSER revista 17

FORO: ENSAYO

COMPETENCIA: LOGÍSTICA DE PROYECTOS

18 DACHSER revista

DACHSER revista 19


Hans-Ulrich Brüggemann es un hombre muy versátil. Los trans por -tes siempre le exigen hacer malabarismos: los proveedores, la administración pública y los clientes ponen a prueba a menudo su capacidad de improvisación.Al fin y al cabo, hablamos de mercancías que no se pueden meter en una caja.

PROFESIONES DEL

MUNDO DE LA LOGÍSTICA

La grúa flotante viene...

...eleva la locomotora desde la cubierta del buque portacontenedores...

...y la coloca sobre la gabarra fluvial

L ogística de proyectos: lo que suena a trabajo de oficina, complejas tablas de Excel y largas listas de verificación es uno de los ámbitos más palpitantes

y complicados de la logística. «Cuando el transporte está en marcha, cada día es diferente», nos cuenta Hans-UlrichBrüggemann a bordo de una tambaleante lancha, en el puerto de Hamburgo. Este experimentado director de pro-yectos de carga marítima de Air & Sea Logistics de Dachseren Colonia se decidió por el sector de los transitarios tras haber realizado una formación en banca. Ahora lleva ya 20 años en este sector, siete de ellos en Dachser.

A pocos metros se ve una locomotora de 61 toneladasflotando en el aire, colgada de una viga de suspensión. Una grúa flotante la alza desde la cubierta de un buque portacontenedores. «Las grúas de contenedores normalesno son lo suficientemente largas en el lado que da al agua, y no pueden elevar tanto peso», explica Brüggemann.

El plan es colocar la locomotora amarilla —que en realidad no es una locomotora, sino un vehículo de mante-nimiento de catenarias— sobre la cubierta de una gabarrafluvial, que la llevará por el río Elba hasta la empresa Gleisbaumechanik Brandenburg GmbH, en Brandembur-go. «Los últimos 15 kilómetros, hasta llegar al recinto de laplanta, la transportaremos por carretera en un camión deplataforma baja», comenta Brüggeman. En Amberes se descargarán dos modelos idénticos, que también viajaránpor vía fluvial hasta Brandemburgo.

Las tres locomotoras las ha fabricado en Pekín un consorcio germanochino, pero el montaje final lo realiza la empresa asociada de esta joint venture en Brandemburgo.La misión de Hans-Ulrich Brüggemann incluye también el transporte de estos vehículos ferroviarios hasta la ciudadcheca de Velim, donde se realizará la inspección final, en un tramo de pruebas de 13 kilómetros de longitud. Los ve-hículos cuentan con motores diésel y eléctricos, que les permiten poder trasladarse a velocidades de hasta 160 kiló-metros por hora allá donde haya una catenaria dañada.

¿Resistirá el puente?Para la descarga en el puerto de Hamburgo, Brüggemann ha tenido que prorrogar el tiempo de atraque del buque portacontenedores y coordinar la grúa flotante y el buque fluvial. Entonces, ¿es la capacidad de organización la cuali-dad más importante para un gestor de proyectos logísticos?«Sí, es esencial; pero la experiencia, la espontaneidad y los nervios de acero no son menos importantes», contestaBrüggemann con una sonrisa. Y la realidad demuestra quetiene razón: la aduana del puerto de Hamburgo no quiere expedir de momento el permiso de importación. La loco-motora no puede pasar a la gabarra, se tiene que almacenarprovisionalmente en la grúa flotante —donde se consideracomo no descargada—. Brüggemann saca su móvil ense-guida y se pone a negociar con las autoridades.

La grúa flotante y el carguero fluvial ponen rumbo a una dársena apartada, para aguardar allí hasta que se conceda el per miso. Pero Brüggemann no pierde la calma. Hasta ayer


20 DACHSER revista

Los gestores de proyectos logísticosson expertos en ser -vicios de transporte especializados. Se encargan de «asistir»al cliente más allá del mero transporte, y garantizan toda la comunicación a lolargo de la cadena deservicios: desde eltransporte por tierra,mar y aire hasta eldestinatario, pasandopor las autoridades.

Controlar buques portacontenedores es otra de las tareas de la logística de proyectos

no consiguió eliminar los obstáculos para el transporte por carretera: es necesario retirar temporalmente algunascatenarias y postes para que el camión de plataforma bajapueda pasar. De forma inesperada, la autoridad competenteexige además la comprobación estática de un puente del trayecto. Desde el escritorio de la oficina es imposible pre-ver algo así. Y, una vez iniciado el transporte, una carga como la locomotora china no se puede dejar aparcada sinmás en un arcén: hay que reaccionar sobre el terreno.

Planeando desde ya el viaje de regreso «La logística de proyectos requiere experiencia, buenos contactos y serenidad», resume Hans-Ulrich Brüggemann.Este trabajo no es para principiantes. Se necesita experien-cia práctica tanto en un transitario como en la colaboracióncon proveedores especializados. Si bien es posible recurrir a la pericia de los segmentos Road Logistics o Air & Sea Logistics de Dachser para transportar maquinaria de cons-

trucción, calderas para la industria siderúrgica e instala -ciones industriales desmontadas, por regla general es nece-sario recurrir adicionalmente a los servicios de especialistasexternos. Además, hay que mantenerse en contacto con las administraciones públicas y conocer todas las disposi-ciones legales. Para ello, Hans-Ulrich Brüggemann nuncaestá solo: siempre puede contar con sus dos compañeras de la oficina de Dachser Air & Sea Logistics en Colonia.

La respuesta de la aduana del puerto de Hamburgo no llega hasta última hora de la tarde: el transporte por el río Elba puede continuar. Dentro de solo tres meses Brüggemann volverá a pasar por el puerto de Hamburgo.«Una vez hayan acabado todas las pruebas y las loco -mo toras tengan su homologación, iniciarán el viaje de vuelta a China siguiendo el mismo trayecto», nos cuenta.Pronto estas locomotoras amarillas con know-how alemán prestarán sus servicios en las líneas de alta velo -cidad chinas. D. Kunde

Hans-Ulrich Brüggemann, director de proyectos

de transporte marítimo de Air & Sea Logistics de Dachser

en Colonia (Alemania)

DACHSER revista 21


La experiencia, la espontaneidad y unos nervios de acero son tan importantes como el talento organizativo, o incluso más

Las vacas lecheras se sienten a gusto en

la región de Allgäu

COMPETENCIAS: FOOD LOGISTICS

22 DACHSER revista

DACHSER revista 23


S e llaman Alma, Susi, Lina o Nina: «las chicas» danla impresión de estar contentas. Plácidamente vanmascando la jugosa hierba mientras los cencerros

que llevan colgados tañen la música de las montañas. En nubes blancas sale el aliento de sus hocicos. ¡Felices vacas!En la región de Allgäu, la industria lechera cuenta con unpaisaje que parece salido de un libro. «Los suculentos pas-tos, entre los que se dan las hierbas propias de aquí, unidosa unos piensos igualmente sanos y de buena calidad, dan ala leche una excelente composición y un sabor inigualable»,nos explica Christian Weixler, ganadero del pueblo de Höflings, cercano a Kempten. Está orgulloso de sus «chicas»y cada mañana le produce gran satisfacción ver llegar el camión cisterna para recoger leche fresca.

Este «oro blanco» del Allgäu va destinado a la queseríaChampignon, que tiene sus instalaciones en Heising, peda-nía de la localidad de Lauben, situada al norte de la ciudad

de Kempten. Esta empresa lleva más de 100 años cuidandouna estrecha relación con los productores lácteos. En su día, el fabricante de quesos Julius Hirschle desarrolló un camembert con una nota de sabor novedosa para la época.Todo un placer para el paladar, pensaron los primeros consumidores de prueba. Junto con el comerciante de que-sos Leopold Immler, fundó entonces la «Camembert-Indus-trie Heising». Y, por el maravilloso aroma a setas frescas que lo caracterizaba, le dieron a su producto el nombre de «Champignon Camembert».

La fábrica de quesos Champignon, que desde 1961 fun-ciona como empresa familiar a manos de los Hofmeister, ha mantenido desde su fundación hasta hoy el estrecho vínculo con la región y con los productores de leche. «Actualmente, cerca de 1.300 ganaderos proporcionan unos 400 millones de kilogramos de leche al año a nuestrospuntos de producción en Heising, Kammlach, Moosburg ‡

FELICIDADDESDE LOS PRADOSVacas felices, jugosos pastos y mucha tradición en la región alemana de Allgäu: de ahí nace el «oro blanco» que sirve de basepara las especialidades del fabricante de quesos Champignon.Esta empresa con solera lleva más de medio siglo escribiendojunto con Dachser una historia de éxito muy especial.


24 DACHSER revista

an der Isar y Pfeffenhausen», explica Peter Hofmann, jefe delogística y administración de ventas del grupo empresarialChampignon-Hofmeister.

Con sus aproximadamente 1.000 empleados, de los cuales 550 están en Heising, este grupo empresarial generaun volumen de ventas de unos 500 millones de euros al año.La cuota de exportación es de cerca del 40% del volumen total. «Distribuimos nuestras especialidades de marca, comoel Cambozola, el St. Mang Limburger, los quesos Rougettepara hornear o para asar a la parrilla, o el propio Cham -pignon Camembert, en 55 países de todo el mundo», seña-la Hofmann. En otras palabras: el Champignon está en boca de todo el mundo. Y esto permite suponer hasta qué puntola logística es importante para el éxito de la empresa.

De hielo seco a tráileres refrigeradosDe nuevo, merece la pena tender la mirada a la historia. En1958, la fábrica Champignon inició las primeras conversa-ciones con Thomas Dachser para buscar nuevas alternati -vas en el transporte de queso. Era cada vez más obvio que el ferrocarril no era adecuado para un producto como el quesoblando, que, aun tras el embalaje, continuaba en su procesode maduración. La mejor solución la ofrecían los camionesbox, como los que se utilizaban para transportar carne. Paraque una carga tan sensible a la temperatura llegara bien des-de el centro de producción en Heising hasta los almacenes de distribución de los mayoristas, se recurrió en un principioa colocar hielo seco. Y para pasar de esta idea a la refrigera-ción activa, no había que dar más que un pequeño paso.

Grupo empre -sarial Champignon-Hofmeister

Volumen anual:

más de 500 millones

de euros (dato del

31/12/2013)

Empleados:

aprox. 1.000

Ubicaciones: Heising

(Alto Allgäu), Kamm-

lach (Bajo Allgäu),

Moosburg an der Isar

(Alta Baviera), Pfeffen-

hausen (Baja Baviera),

Freiberg (Sajonia)

Exportación:

Entregas a 55 países

de todo el mundo. La

cuota de exportación

es de aprox. el 40%

del volumen total

www.champignon.de

PERFIL

Junto con Champignon, en una colaboración que pron-to cumplirá 60 años, Dachser ha estado desarrollando la logística del queso, desde transportarlo hasta asumir la totalidad de la logística de almacenamiento en Alemania. En el año 2008 se puso en marcha el almacén multiusuariosdel centro logístico de Allgäu, en la localidad de Memmin-gen. Abarca unos 20.000 metros cuadrados de superficie deoperaciones, así como 51 muelles de carga y 43.000 espaciosde palés en tres zonas diferenciadas de temperatura. Losproductos Champignon se encuentran aquí a una tempera-tura de entre 0 y 2 grados centígrados, condiciones idealespara quesos sensibles. «Este es probablemente uno de los frigoríficos más grandes de la región», observa ThomasHenkel, director de delegación de Dachser Memmingen.

Cartones mixtos para el comercioAquí los empleados tienen que ir bien abrigados, y el gorro y la bufanda son accesorios indispensables incluso enverano. Pero nadie debe quedarse congelado, ya que, con sus 14 metros de altura, en estos espacios siempre se da ungran trasiego. En base a los datos que se les transmite a través de sus escáneres móviles, los empleados se encargandel almacenamiento, el picking, y la salida de los diferentesproductos, así como de la carga en los tráileres refrigeradosque se ponen a disposición. Además, los servicios de valorañadido de todo tipo están a la orden del día: para promo-ciones del comercio hay que preparar a menudo pantallas especiales o cartones mixtos según el encargo.

«Junto con Champignon, configuramos la totalidad delproceso logístico, desde la llegada de la producción hasta, pasando por el almacenamiento y la confección, la entrega alcomercio de los cerca de 90 productos», comenta Henkel. «En productos tan altamente sensibles como el queso blan-do, todo tiene que estar perfectamente ajustado: la tempera-tura, los palés, el aseguramiento de la carga o el embalaje»,añade Peter Hofmann, jefe de logística en Champignon, que explica que, por este motivo, cualquier retraso o altera-ción de la cadena de suministro es totalmente inadmisible.

«Además, siempre debemos tener en cuenta lo que el comercio exige en el momento en cuestión», indica Hof-mann, que considera que, al dar el paso a los servicios de almacenamiento en Memmingen, Champignon estaba re-accionando a cambios en el paisaje comercial y del aprovi-sionamiento. «Hay que tener un enfoque flexible de cara aunas exigencias del comercio que cada vez se siguen con másrapidez», observa Hofmann. «Si antes bastaba con entre -gar una o dos veces a la semana, actualmente tenemos querealizar entregas casi a diario». Lo que determina el ritmo de los tiempos de transporte y la coordinación del almace-namiento de existencias es la fecha de caducidad. «Desde el momento en el que se produce un queso, su reloj empiezaa contar», explica este especialista.

A lo grande:queso blandodel Allgäu

Placer ardiente:queso para hornear

DACHSER revista 25


Colaboración entre profesionalesEl comercio de productos alimentarios es, según Hofmann,un «negocio muy volátil», con plazos de ejecución relativa-mente cortos y siempre con nuevas exigencias de promociónen los puntos de venta. «A través de la consolidación de lasregiones fuente, con camiones que sirven de forma directalos almacenes centrales del comercio, conseguimos elaborarsinergias para clientes como Champignon y ofrecer calidadal más alto nivel a costes asequibles», subraya Henkel. «Lared física y las competencias informáticas de Dachser son,unidas a la consolidación, muy interesantes para el cliente».Añade que esto lo posibilita un sistema informático orien-tado a los procesos con las correspondientes interfaces EDIcon los sistemas de los clientes. Así se cumplen requisitos específicos, como un picking de palés completos que inclu-ya etiquetado de los palés, notificaciones de llegada de mercancías, gestión online de las existencias o trazabilidad.

Y estos sistemas son necesarios cada día. Esto se apre-cia con sólo mirar un proceso de pedido «normal». Hasta elmomento de la entrega, Champignon y Dachser cuentan aveces con un plazo de solo 48 horas. Champignon recibe elpedido del comercio hasta las 14:00. A continuación, los datos se transmiten rápidamente a Dachser y, al día siguien-te, se realiza el picking y la carga. La entrega a los almacenescentrales del comercio tiene lugar ya durante la noche o eldía posterior al de la carga, en franjas temporales previa-mente establecidas. A través de Dachser Food Logistics, serealizan otros envíos al comercio minorista, si bien en el casode envíos internacionales se hace a través de la European Food Network. «Los fabricantes y los proveedores logísticosdeben ser extremadamente flexibles. Ningún día es como

Centro logístico de Allgäu, en Memmingen

Empleados:

aprox. 800

Superficie de opera-

ciones: 150.000 m2

Volumen de

transbordo:

European Logistics:

2.750 t/día

Food Logistics:

2.500 t/día

DATOS CLAVE

En condiciones favora-bles, la típica vaca del Allgäu puede pro-ducir más de 110.000litros de leche a lolargo de su vida, siempre que sea bientratada y que se res-pete y aprecie su per-sonalidad. Un grupo de investigadores de la Universidad de New-castle ha observadoque las vacas que reciben un nombrepropio y que, gracias a ello, experimentanmás cariño, son másfelices y llegan a pro-ducir hasta 258 litrosde leche más al añoque aquellas a las que solo se asigna unnúmero y que son tratadas como cual-quier otra.(Fuente: n-tv)

El almacén multiusuariosde Memmingen

La refrigeración empezó con hielo seco...

... y hoy se hace mediante alta tecnología

el anterior», señala Henkel. «La tramitación logística que hemos ido desarrollando juntos y ampliando constante-mente durante décadas hace que, en nuestra cooperacióncon Champignon, haya mucha confianza y éxito. Así es como conseguimos alcanzar el objetivo común: una alta calidad que llegue al cliente final de manera fiable». Y no solo Peter Hofmann y Thomas Henkel desean que así sea, sino también Alma, Susi, Lisa o Nina, es decir: las «chicas»Champignon de las montañas del Allgäu. M. Schick

P istoletazo de salida en el Bósforo: Dachser Turkey Road comenzó sus actividades el 11 de noviembre.

La nueva delegación de Estambul se conecta a la red eu-ropea de grupaje a través de la organización Cargoplus, y ofrece a los clientes de Turquía todas las ventajas de los sistemas informáticos uniformes de Dachser —en parti-cular del seguimiento «Tracking & Tracing»—. El respon-sable de Dachser Turkey Lojistik Hizmetleri A.S. es Wolfgang Reinel, Managing Director European LogisticsNorth Central Europe.

Erkan Basak, Country Manager Dachser Turkey Road,quiere mejorar junto con su equipo el servicio que se pres-

ta en Turquía a los clientes de distribución y abastecimien-to existentes, pero también ir desarrollando sucesivamen-te sus propios tráficos de importación y exportación conconexión a la red europea de grupaje de Dachser. Además,los servicios logísticos intermodales estrechamente engra-nados tienen un gran potencial. Dachser está presente des-de hace ya tiempo con su Business Field Air & Sea Logis-tics tanto en Estambul como en Esmirna. «Queremosatraer a los segmentos que son interesantes para nosotrosde sectores como el automovilístico, el textil o el de los bie -nes de consumo, de gran crecimiento en Turquía, con con-ceptos logísticos integrales», explica Wolfgang Reinel.

Dachser ha puesto en funcionamiento en Turquía

su propia organización de transporte por carretera.

Crear conexiones entre Oriente y Occidente

Road Logistics

INTERCONEXIÓN EN ESTAMBUL

L a delegación de Dachser en Estocolmo se ha mudado.En noviembre, Dachser Sweden trasladó sus dele -

gación de Jordbro a Loviseberg, el polígono industrial de Tumba, al suroeste de Estocolmo. La mudanza había sido planificada al más mínimo detalle por Thomas Wennborg, Branch Manager de Tumba en Dachser Sweden,y su equipo, quienes también la lleva ron a cabo. «Lo másimportante fue que los sistemas informáticos no se vieroninterrumpidos, puesto que sin ellos no podemos traba - jar», explica Wennborg. Una vez superado el reto de lamudanza durante la noche, la actividad de la delegaciónprosigue con normalidad. El nuevo almacén cuenta con4.900 m2, y el transbordo se realiza a través de 13 puertas.

Dachser Sweden traslada

su delegación de Estocolmo

Dachser está presente en la ciudad de los vikingos

26 DACHSER revista

Estocolmo

MUDANZA «EN DIRECTO»

+++ MIRAR AL FUTURO HOY +++ El 26 y 27 de noviem-

bre se celebró en la sede central de Dachser la Jornada

del Empleo. Estudiantes de secundaria de Kempten, es-

tudiantes de universidades de toda Alemania y profesores

de ambos niveles hablaron sobre los empleos de la logís-

tica del futuro. En el eje central estuvieron temas como

la transformación del mundo laboral, entre otros factores

por el avance de la digitalización, y las exigencias que

esta conlleva para las capacidades propias de cada uno.

Ya fuera en el marco de una exclusiva conversación a la

lumbre de la chimenea, en mesas redondas o en talleres,

los participantes tuvieron la oportunidad de echar una

mirada al futuro de las empresas interconectadas y de los circuitos económicos. «La intención es que la Jornada del

Empleo sirva como plataforma para el intercambio, para que interconectemos conocimientos y hagamos avanzar el

diálogo entre estudiantes, profesores y empresas», afirmaba Bernhard Simon, CEO de Dachser, al respecto de este

evento. Además, en el marco de la Jornada del Empleo se homenajeó a los ganadores del concurso de conocimientos

«Logistik Masters», que Dachser convoca junto con la revista Verkehrsrundschau. +++

La estatua de Pegaso,en la ópera de Poznan

El almacén de Poznan

Conocer la logística conversando

+++ NUEVA UBICACIÓN EN POZNAN +++ Dachser

Poland amplía su capacidad en Poznan y pone en

funcionamiento un nuevo almacén. La delegación

está situada en Gadki —bien comunicada, junto

a la autovía S11 y a la autopista A2—, y cuenta

con 1.000 m2 de oficinas y un almacén de unos

7.500 m2 de superficie, diseñado para 7.500

espacios de palets en estanterías de paletizaje.

«Este nuevo almacén supone un hito más en la

continuación del desarrollo de Dachser en Polonia», ex-

plica Grzegorz Lichocik, Managing Director de Dachser

European Logistics Poland. Las buenas comunicacio -

nes y la cercanía a Alemania hacen que esta nueva

y modernísima ubicación sea importante tanto para

los mercados nacionales como para la red europea de

Dachser. +++

DACHSER revista 27

RED

La puerta al mundo:el puerto de Durban

RED: SUDÁFRICA

28 DACHSER revista

EN EL PAÍS DE LABUENA ESPERANZA

Sudáfrica es el país del continente africano en el que más inversiones se realizan. Dachser contribuye allí a dar forma al futuro, aportando su larga experiencia, su red global, su logística de contratos hecha a medida y su capacidad formativa.

P ortia Dryden responde al teléfono. Un cliente tieneuna pregunta sobre un proyecto logístico relacio -nado con paneles solares. La joven de 17 años lo

comunica con un experto del departamento de logística decontratos de Dachser South Africa en Ciudad del Cabo. Ellamisma no sabe responder a preguntas tan detalladas. «Aúnno», añade con una sonrisa, «pero seguro que pronto. Poreso es por lo que ahora mismo estoy haciendo una formaciónprofesional de logística en una de las empresas de servicioslogísticos líderes a nivel mundial. En estos últimos meses

he aprendido mucho sobre cómo atender las solicitudes de información de los clientes, sobre distintos programas informáticos y sobre el protocolo en los negocios».

Portia Dryden es una de los 15 aprendices que cada añoDachser South Africa inicia en los fundamentos de la logísti-ca. Por una buena razón: el proveedor de servicios logísticosnecesita personal especializado joven y altamente motivado.La compañía nacional, que dirige Detlev Duve, ya puso enmarcha junto con el sector sudafricano de la carga de mer-cancías y el transporte un programa para ello en 2012. ‡

DACHSER revista 29

RED: SUDÁFRICA

Ciudad del Cabo, una urbe comercial llena de vida

«Con una tasa de paro superior al 26 %, formar a jóvenes para después contratarlos forma parte de nuestra estrategia empresarial», explica Duve. El problema reside en que la formación profesional en Sudáfrica todavía es casi inexis-tente. «Nuestro sistema educativo está enfocado a la forma-ción escolar y universitaria, pero nos queda mucho por hacer en cuanto a la formación profesional». Los cursospuestos en marcha por Dachser duran un año, y abarcancontenidos pertenecientes a la totalidad de la cartera de servicios de la empresa logística: desde la carga aérea y marítima, pasando por los trámites aduaneros, hasta el almacenaje y la distribución. Hasta el momento, Duve ha podido ofrecer un puesto de trabajo al 70 % de sus alumnos.

El desarrollo de nuevo personal cualificado de formasostenible es sólo uno de los retos que Dachser South Africasupera con éxito. Desde 2011 el número de empleados ha aumentado de 120 a 220. Al mismo tiempo, tanto el núme-ro de envíos como el volumen de negocio han registrado cada año un crecimiento en torno al 12 %. Detlev Duve lo atribuye fundamentalmente a la red internacional deDachser. «Nuestra atractividad ha aumentado notablemen-te, sobre todo para las empresas internacionales», subraya el director de la compañía nacional.

Los apagones frenan el crecimientoComo integrante de los países BRICS, durante años se aso-ció a Sudáfrica con unas tasas de crecimiento sostenida-mente altas, de en torno al 4 %. Pero más recientemente, elcrecimiento también se ha moderado allí, quedando en 2014 en un 1,5 %. Sin embargo, según los analistas financieros, elpaís necesitaría una tasa de crecimiento de en torno al 7 %para poder solucionar sus problemas actuales —como elelevado desempleo, el gran número de infectados de VIH, las altas tasas de pobreza y criminalidad o la corrupción—.Además, a menudo se producen apagones, que dificultan la producción de las pymes. Muchos hace ya tiempo que dejaron de confiar en Eskom, la empresa eléctrica estatal.

Al mismo tiempo, en Sudáfrica también está creciendouna clase media con poder adquisitivo, lo que hace al país

atractivo para empresas comerciales y fabricantes de bienesde consumo. Expertos de la consultoría Price WaterhouseCoopers calculan que en 2016 hasta once millones de hoga-res sudafricanos dispondrán de unos ingresos anuales equi-valentes o superiores a 10.000 dólares estadounidenses.

«Sudáfrica aún ofrece a los fabricantes de bienes de con-sumo y a las empresas comerciales algunas oportunidadesatractivas», afirma convencido Gerd Bovensiepen, directordel departamento de comercio y bienes de consumo de PwCen Alemania. «Lo digital ha pasado a formar ya parte de lo cotidiano también en este país», añade. El eCommerce yel mCommerce están en auge.

Ante este trasfondo, Detlev Duve cree que hay que apro-vechar las posibilidades que ofrece la evolución del merca-do, así como desarrollarlas activamente con los clientes. «La presión en cuanto a costes que suponen el precio de la electricidad o los sueldos obliga a muchas empresas a aumentar su eficiencia», constata el director nacional deDachser. «Por eso, vemos un gran potencial de crecimientoen la distribución y el almacenaje, así como en la logística decontratos, con sus servicios de valor añadido».

Crecer con el solLa industria de la energía solar nos ofrece un buen ejemplo:para reaccionar a la grave escasez de electricidad, en Sudá -frica se van a ampliar las energías renovables y se va a mejorar la eficiencia energética. Sudáfrica ofrece, con sus alrededor de 2.500 horas de sol al año, suficiente radiaciónsolar —y con sus enormes terrenos sin explotar, suficiente espacio— para instalar plantas solares. Para ello, desde 2011 está en marcha el Programa de Productores Indepen-dientes de Energía Renovable (REIPPP, por sus siglas en inglés). El Banco Mundial ha aportado para ello 250 millo-nes de dólares. Además, el Standard Bank Group apoya elprograma con otros 1.500 millones de dólares, con el fin de posibilitar un abastecimiento seguro de energía limpia.Esta ambiciosa iniciativa se ha propuesto crear hasta el año 2020 alrededor de cinco millones de puestos de trabajo.Dachser ya está colaborando en este importante proyecto,prestando servicios de transporte y logística a empresas de energía solar y a sus proveedores.

En la clasificación«Doing Business» delBanco Mundial, queproporciona una medición objetiva delas regulaciones y la facilidad para hacernegocios, Sudáfrica figura en el puesto 32 de la clasificación,sólo siete puestos pordebajo de Alemania.(Fuente: PwC)

El sector de la energía solar está en auge

RED: SUDÁFRICA

30 DACHSER revista

EN SÍNTESIS

República de Sudáfrica

Capital: Pretoria

Superficie:

1.219.090 km2

Población:

54,4 millones de

habitantes*

Idioma de negocios:

inglés, afrikáans

PIB : 323.800 millones

de USD*

Renta per cápita:

5.902,4 USD*

Importa: petróleo,

maquinaria, productos

químicos y electróni-

cos, componentes de

automóviles

Exporta: materias

primas, metales no

férreos, automóviles y

componentes de auto-

móviles, alimentos,

productos químicos

*Estimación para 2015 (Fuente: GTAI)

«La dilatada experiencia con envíos a la región del África subsahariana ha convertido a Dachser para muchasempresas en un socio logístico fiable», asegura Detlev Duve.«Especialmente cuando buscan rutas seguras, por ejemplo a Tanzania, Nigeria, Ghana o Angola». Siguiendo la estela deestos, muchos otros países africanos ya están comprandotecnología que ayude a su propia economía a progresar ycontribuya al establecimiento de una industria manufactu-rera, para así dejar de ser meros proveedores de materias primas. Su intención es transformar su petróleo, su gas, susminerales y sus productos agrícolas en el propio país. Paraello necesitan a Sudáfrica con su, en comparación, buena infraestructura, sus expertos en logística y su conexión a lasredes globales.

Dachser tiene en el punto de mira también otro sectorindustrial: el automovilístico. El objetivo del Ministerio deEconomía de Sudáfrica es que, de aquí a 2020, la cifra anualde vehículos fabricados en el país alcance los 1,2 millones.En comparación: en 2014 fueron sólo 566.000. Para ofrecera este importante sector los correspondientes servicios de transporte, además de una conexión a la red logística global en todas las regiones de Sudáfrica, Dachser inauguróen 2012 una delegación en Puerto Elizabeth. En la vecina Uitenhage llevan ya desde 1951 fabricando automóviles para Volkswagen. Unos 300 km al nordeste, en East London,Mercedes produce desde 2000 sus modelos Clase C.

Durban, el centro de operacionesJohannesburgo, otra ubicación de Dachser, también es de vital importancia para la industria automovilística. En la

cercana Rosyll se fabrican, por ejemplo, la serie 3 de BMWy diversos modelos de Renault y Nissan. El principal lugarde trasbordo para mercancías de todo tipo es la terminal de contenedores del barrio de City Deep. A este puerto secoarriba alrededor del 60 % del total de las cargas del puertode Durban. El recinto está conectado a una red ferroviariade alta velocidad, de modo que comunica el flujo de mer-cancías por ferrocarril y por carretera. Aquí también se recurre a inversiones estatales: para subsanar los cuellos de botella en el transporte y en el abastecimiento de agua yenergía, el Gobierno ha presupuestado unos 288.500 millo-nes de euros de aquí a 2030.

La decisión de Portia Dryden de cursar una formaciónen logística le abre muchas perspectivas. Cuando finalice su periodo de aprendizaje en Ciudad del Cabo, lo que más le gustaría sería trabajar para Dachser en Durban. Su puer-to es uno de los puntos más importantes para el tras -bordo de mercancías en África. «Me encantaría aportar mis conocimientos en ese ambiente tan bullicioso», confiesa lajoven aprendiz de logística. Allí podría presenciar quizás la construcción, en los terrenos del antiguo aeropuerto, de un inmenso puerto de contenedores que quintuplicaría el volumen del puerto existente, superando incluso al deHamburgo, que hoy es tres veces mayor que el actual puer-to de Durban. Lo que la empresa estatal Transnet todavía no ha anunciado es quién correrá con los 6.000 millones de euros que se estima que costarán las obras. Hasta la inauguración, prevista para el año 2021, queda aún bastan-te tiempo. También para mucha «Buena Esperanza», al fin y al cabo. K. Fink

La dilatada experiencia con envíos a la región del África subsahariana ha convertidoa Dachser para muchas empresas en un socio logístico fiable

Detlev Duve, Country Manager

Dachser South Africa

Fuente: GTI

China (Rep. Pop.) 9,6

EE. UU. 7,1

Japón 5,4

Botsuana 5,3

Namibia 5,0

Alemania 5,0

India 4,2

Principales países receptores(2014, proporción en porcentaje)

Resto 58,7

DACHSER revista 31

RED: SUDÁFRICA

Optimistas: Fika Mkize,Prince Koza, Mina Zwanay Pearl Nonthobeko, jóvenes empleados deDachser en Durban

CAFÉ PARA DOS: DIÁLOGOS CON DACHSER

32 DACHSER revista

BERNHARD SIMON CONVERSA CON...El PROFESOR

MICHAEL HENKEEl mundo fluye (con la información): Bernhard Simon conversa con el profesor Michael Henke, experto en economía, acerca de la logística de aprovisionamiento en la era de la digitalización.

Señor Simon, se dice que la información es «el petró-leo del futuro», y que, con la cuarta revolución in -dustrial, «no quedará piedra sobre piedra». En estos presagios se mezcla la promesa con la inquietud.¿Cómo se sitúa usted emocionalmente al respecto?Bernhard Simon: Si no va a quedar piedra sobre piedra,me alegro de que Dachser se haya mudado ya a la que es su nueva «casa del futuro» abstracta. Hablando en serio: los«big data» son cada vez más importantes, pero no van a hacer que se desechen por completo todos los elementos del pasado. La digitalización implica innovaciones que de -sa rrollan sistemas ya existentes e imbricados de la sociedad y la economía, aunque a veces los transforme de forma radical. Pero como, a la hora de aplicar las innovaciones digitales en la práctica, siempre es preciso enlazar con las circunstancias del mercado, la evolución que se produce esescalonada. Y a mí esto me parece interesante, pero en absoluto inquietante. Despierta la curiosidad de hacer cosasque antes no eran pensables. Profesor Michael Henke: Algo que suele olvidarsecuando se habla de «industria 4.0» es que no es posible darle a un interruptor en las empresas y creer que todo va apoder cambiar de la noche a la mañana. Se trata más bien de seguir optimizando procesos a través de la digitalización

y de las nuevas tecnologías. Por ello, no hablamos de una «re-volución», sino de una evolución a velocidad revolucionaria,de «retro-fitting» o de «migración de sistemas ciberfísicos».

La digitalización lleva tiempo acompañándonos.¿Dónde está la diferencia entre industria 4.0 y logís -tica 4.0?Profesor Henke: La diferencia radica en los sistemas ciberfísicos, es decir, en la fusión de los mundos real y virtual,frente a los procesos convencionales de producción, que seapoyan en datos informáticos. Estos, antes ya de que empe-zara la discusión acerca de la industria 4.0, estaban ya en parte automatizados. Lo nuevo ahora es una automatizaciónque permita que haya partes de la producción y de la logís -tica capaces de organizarse y gestionarse por sí mismas a tra-vés del intercambio de datos.

¿Se entiende en todo el mundo lo mismo cuando sehabla de «industria 4.0»?Profesor Henke: Como sucede con todo el la vida, también los conceptos están sujetos a modas. Ahora mismolo que está en boga son la industria 4.0, la Internet de las cosas, la Internet de los servicios, las industrias inteligenteso las fábricas inteligentes. En Alemania, la idea de industria4.0 se relaciona sobre todo con la sala de producción en la fábrica, que en el futuro será la fábrica inteligente, y con suautomatización y autoorganización. La Internet de las cosasy de los servicios va aún más allá, uniendo los ámbitos pro-fesionales con otros ámbitos de la vida. Dado que la inter -conexión de cosas y servicios forma parte en cierto modo del ADN de la logística, ésta se ve predestinada a llenar de vida la idea de industria 4.0.B. Simon: No hay en ello magia ni misterio alguno. En lainterconexión de procesos, lo fundamental es que la ideaempresarial funcione, y saber qué métodos de dirección ygestión hacen falta para ello. La industria 4.0 no es un obje-tivo en sí, la digitalización debe estar siempre ante todo alservicio del modelo de negocio.

Muchos empresarios, a la hora de digitalizar sus ne-gocios, buscan hoy inspiración en Silicon Valley. ¿Han

Por mucho entusiasmo que despierte Internet y lo que los servicios inteligentes puedenofrecer, la seguridad de los datos siguesiendo un reto claveProfesor Michael Henke

DACHSER revista 33


estado ustedes allí alguna vez? ¿Saben en qué estánpor delante del resto del mundo los pioneros de allí?B. Simon: Yo personalmente nunca he estado allí, perotampoco tengo la sensación de que en California se esté inventando de nuevo la rueda. O, al menos, no en nuestrosector. La logística exigente, basada en valores, se ha desa -rrollado sobre todo en Europa, donde los requisitos que lleva aparejados son más elevados que en Silicon Valley. Profesor Henke: Para entender la mentalidad no es enabsoluto necesario visitar Silicon Valley. Tenemos suficientesejemplos delante de nuestras narices. Por ejemplo, desdenuestro centro de investigación en la ciudad de Dortmund,queremos organizar viajes en autobús a empresas altamenteinnovadoras de la región alemana del Rin o de la vecina zona de Sauerland. Allí puede observarse y admirar la in-dustria 4.0 y los avances en digitalización que esta requiere,y es posible verlo además en empresas de tamaño medio.

¿Qué implica para Dachser la «cuarta revolución in-dustrial»? B. Simon: Nosotros nos distanciamos muy pronto de lacompetencia al ofrecer a nuestros clientes cadenas de abas-tecimiento basadas en valores y con un máximo de gestio-nabilidad. Esto es importante porque ellos, en su día a día,se encuentran una y otra vez con casos en los que el flujo de mercancías y de información no funciona al cien porcien. Y es ahí donde se da la diferencia entre éxito y fracaso.Para ello, Dachser defiende un principio de servicio logís -tico integral. La base necesaria la creamos a través de unagestión completa de la información, y con este fin hemos conectado nuestros sistemas informáticos a un panorama de datos homogéneo. De este modo, podemos ofrecer anuestros clientes estas posibilidades de gestión simple -mente a través de una sola interfaz.

Todo esto suena a «big data»: ¿no es demasiado paraempresas de tamaño medio y reducido?B. Simon: Depende siempre de lo que queramos alcanzarjuntos. Para llevar a cabo codo con codo procesos de negocioampliamente interconectados, debe sustituirse el clásico mo-delo de transacciones por un modelo de cooperación. A esterespecto, las empresas de tamaño medio son muchas vecesreacias, porque temen por su autonomía. Yo, hasta ciertopunto, lo puedo entender. No obstante, ante las primeras se-ñales de industria 4.0, es imprescindible aplicar otros méto-dos de manejo y gestión. La capacidad de cooperación va aser decisiva para las perspectivas de futuro de las empresas.Profesor Henke: Hace falta más cooperación para quelos vínculos basados en la informática dentro de las diferen-tes fases de la cadena de valor funcionen en la industria 4.0.En este contexto, nosotros hablamos también de «coopeti-ción». Este término, que no es nuevo, pretende aglutinar «cooperación» y «competición». Los competidores que coo-peran tienen que ampliar juntos el margen de maniobra. Dado que las dinámicas cada vez son más volátiles, un actoren el mercado puede ser un día OEM y, al día siguiente, su-ministrador. Este cambio de papeles exige una alta predis -

posición a colaborar. Precisamente las empresas de tamañomedio, con sus estructuras más simples y con procesos cor-tos de toma de decisiones, están en condiciones óptimas paramostrar la agilidad y flexibilidad que se requieren en la erade la digitalización. Tenemos que ofrecerles modelos econó-micos de valoración que les hagan abandonar su rechazo a lacolaboración y la integración con los proveedores logísticos.

En este contexto, ¿qué sucede con la seguridad de los datos? Profesor Henke: Por mucho entusiasmo que despierteInternet y lo que los servicios inteligentes pueden ofrecer, la seguridad de los datos sigue siendo un reto clave. En Ale-mania, donde incluso el Parlamento ha sido objeto de un ataque cibernético, la cuestión es, si cabe, aún más central. En el Instituto Fraunhofer estamos ahora definiendo los es-tándares para un espacio de datos seguro, el llamado «Indus-trial Data Space», dentro del cual gestionamos el intercam-bio de datos a través de unos «contenedores de datos» que soncomo una especie de contenedores de carga precintados.B. Simon: En Dachser hemos creado nuestra propia nube privada, con la que, a nivel interno en la empresa, estamos conectados en todas partes, para mantener así en todo momento la seguridad en los procesos. Hemos prestado especial atención a crear un amplio sistema de copias de seguridad y reserva. Aun en el peor de los ‡

El cambio digital se extiende a todos

los ámbitos de la economía y de la vida


34 DACHSER revista

La industria 4.0 no es un objetivo en sí, la digitalización debe estar siempre ante todo al serviciodel modelo de negocioBernhard Simon

Profesor Michael Henkees director en el instituto Fraunhofer IML

y catedrático de Logística Empresarial en la

Facultad de Ingeniería Mecánica de la Uni-

versidad Técnica de Dortmund. Su actividad

en investigación se centra en los siguientes

ámbitos: compras y gestión de suministros,

logística y logística de aprovisionamiento,

gestión de riesgo en la cadena de suministro

y gestión de la cadena de suministro finan-

ciera, así como gestión de la industria 4.0.

Bernhard Simonconsidera que la logística marca el ritmo de

la digitalización de los procesos industriales.

Antes de que el concepto de «industria 4.0»

se pusiera de moda, la gestión de los siste-

mas ciberfísicos a lo largo de las cadenas

de suministros ya formaban parte del apren-

dizaje del oficio en el sector. «Un experto

en logística de Europa no necesita visitar

Silicon Valley para estar al día en digitaliza-

ción», señala el CEO de Dachser.

ACERCA DE LA PERSONA

¿Qué aptitudes deben tener los empleados para in-sertarse en una dirección empresarial interconectadade este modo?B. Simon: La formación dual sienta las mejores bases. Esallí donde los futuros expertos en logística recorren todos los ámbitos esenciales de la teoría y la práctica. Es preciso desarrollar tanto una mirada de conjunto como una pro-fundización específica en los contenidos. Cuando los árbo-les no dejan ver el bosque, algo falla en la especialización.Hace falta abarcar tanto los árboles como el bosque. Además,esto también nos permite encontrar personalidades brillan-tes capaces tanto de llevar a cabo de forma excepcional tra-bajos operativos como de contribuir a la configuración de lossistemas de educación superiores. Profesor Henke: A mí me convence poco que los jóve-nes cursen estudios altamente especializados, como, porejemplo, los de industria 4.0, que ya existen. Por muy actualque ahora mismo sea la cuestión, el tema de la industria 4.0desaparecerá probablemente del panorama dentro de pocosaños. Pero lo que seguro que permanece son los principiosque están detrás, la digitalización y la virtualización, así como la interconexión y la automatización. Y para eso no hace faltas crear carreras universitarias específicas, sinoaprender, pensar y trabajar de forma interdisciplinar. Para dirigirse al futuro hay que saber mirar más allá, tanto en losestudios como en la economía y en el mundo laboral.

casos imaginables, nuestros recursos técnicos permitirían elmantenimiento de los sistemas y la protección de los datos.

¿Qué significan la industria 4.0 y la logística 4.0 parala organización empresarial? Profesor Henke: La industria 4.0 y la logística 4.0 no sepueden aplicar a las formas clásicas de organización. Proce-der como en la antigua Roma y entrar al campo de batalla con un César, varios comandantes y, ya por debajo, las legio-nes no funciona ya en sistemas interconectados de formacompleja. La organización empresarial moderna no puede girar ante todo en torno a jerarquías, sino que debe estarorientada a los procesos, a las posibilidades rápidas de cam-bio, a la agilidad y a la capacidad de transformación. B. Simon: No solo las máquinas deben poder comuni -carse entre sí de forma inteligente. Por detrás siempre haypersonas. Estamos hablando de sistemas sociotécnicos en el ciberespacio. La organización en Dachser se basa esen-cialmente en estructuras descentralizadas de toma de deci-siones con centros de beneficios individuales. Estos actúancomo empresarios dentro de la empresa y se mueven en circuitos cibernéticos de regulación. De este modo, el fun-cionamiento de los centros de beneficio y el de la organiza-ción central se condicionan mutuamente. Las condicionesde regulación son reconocibles en todo momento en una organización cibernética, por lo que siempre es posible re-calibrar todos los actores.

¿Qué conlleva esto de cara al índice de error de unaorganización de este tipo?B. Simon: Una de las ventajas de una organización queaprende es que se pueden cometer errores, pero estos se inte-gran en la curva de aprendizaje y es muy probable que no sevuelvan a cometer una segunda vez. Los actores reciben de lared un feedback inmediato, por lo que saben si han actuadocorrectamente o si deben rectificar el rumbo. Hemos atesora-do mucha experiencia acerca de cómo reconocer en tiemporeal en qué estado se encuentra el conjunto del sistema y cómopodemos gestionarlo a nivel centralizado y descentralizado.

DACHSER revista 35

BUENAS NOTICIAS

No hay Navidad sin velas y duendes. En Suecia, la tradición es poner velas y estrellas

en las ventanas durante la época de Adviento y el día de Santa Lucía, el 13 de

diciembre. Que esto sea posible hay que agradecérselo en parte al fabricante de velas

y decoración Affari, que, junto con Dachser, reparte velas artesanales por Suecia y

por toda Europa desde su almacén en Osby. «En las semanas de Adviento repartimos

por Europa las tres cuartas partes de la producción anual de Affari», señala Patrik

Bellman, Branch Manager de Dachser Sweden en Malmö. Bellman es consciente de

que es responsable de la felicidad de muchos niños. Y es que, según la leyenda,

las velas sirven también para iluminar el camino a Tomtebisse, Tomte y Nisse, los tres

duendes que vienen a traer regalos junto con Jultomte, el Papá Noel sueco. Como

agradecimiento, se les pone en la puerta un plato de arroz con leche. Buen negocio

para ambas partes: niños y duendes salen ganando.

BUEN NEGOCIO CON VELAS Y DUENDES

revista - dachser.com€¦ · economistas, la cuarta revolución industrial ya está plena-mente en...

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