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www.reddegh.com Edicion No. 4 - Abril-Mayo de 2011

ZONA DE IMPACTO: Sodexo, una oportundad de empleo para miles de colombianos

CONOCIENDONOS:

Una entrevista conClaudia Ayerbe

HABLEMOS DE...

Human Balance Solutions

Coaching Corporativo oportunidad para RRHHPor Marcos Paricio Carreras

EL APROVECHAMIENTO DE LAS REDES SOCIALESPor Nanda Buitrago

LA ENTREVISTA LABORALPor Lic. Santiago Omar Canto Pérez

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26 al 28 de octubre de 2011Hotel J.W. Marriott

CONTENIDODiseñar y construir la transformación funcional: Desde lo Táctico a lo Estratégico

Innovación y Transformación a través de Programas de visión para los negocios

Confrontación vs negociación, cocreación, consensos

Gestión Humana, co-creadora de valor

La cultura: mito o necesidad de gestionarla

Reposicionamiento de RRHH en la era Global

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GESTION HUMANA SIN FRONTERAS:

INFINITAS POSIBILIDADES

XXIICongreso Interamericano de Gestión Humana

Quito-EcuadorCongreso Interamericano de Gestión Humana

ORGANIZADORES

Inscripciones delegaciones Asociaciones Nacionales Miembros FIDAGH US$ 540Inscripciones realizadas en el segundo semestre de 2011 US$ 590Inscripciones realizadas de julio a septiembre de 2011 US$ 650 A�liados ADGHE 10% de descuentoMás de 5 inscritos de la misma empresa 10% de descuento

Estos valores no incluyen IVA

PATROCINADORES

Información General:

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CONTENIDOEDITORIAL

El Aprovechamiento de las Redes Sociales…Por Nanda Buitrago

ZONA DE IMPACTO: Sodexo, una oportunidad de empleo para miles de colombianos

CONOCIENDONOS: Una entrevista con Claudia Ayerbe

Coaching Corporativo oportunidad para RRHHPor Marcos Paricio Carreras

HABLEMOS DE... Human Balance Solutions

Facilitar. El Arte de intervenir en equipos Reflexiones acerca del mundo de la Formación & DesarrolloPor Daniel E Jiménez V

¿Tiene su empresa un verdadero departamento de capacita-ción?Por Bernardo López Sánchez.

El nuevo reto de Recursos HumanosPor Nanda Buitrago

LA ENTREVISTA LABORALPor Lic. Santiago Omar Canto Pérez

INVESTIGACIONES, ESTUDIOS Y LIBROS: LIBROS RECOMENDADOS

Cómo hacer un Plan de Formación eficazCómo pasar de un plan de formación tradicional a un Modelo organizacional de formaciónPor Martha Alles

EL SINDROME DE LA MUJER TRABAJADORA EN LA SOCIEDAD DE HOYPor Orlando Urdaneta Ballén

Eneagrama una herramienta poderosa con mucho potencialPor Alberto Bravo Acuña

AGRADECIMIENTOS

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EDITORIAL

Es hora de extender nuestra forma de ver el mundo. Como pro-fesionales tenemos el

compromiso de buscar, eva-luar y aplicar de forma óp-tima aquellas herramientas que nos ayuden a conseguir en nosotr@s y en nuestras or-ganizaciones mayores y me-jores resultados.

Por lo anterior, Conexio-nes nos muestra diferentes herramientas que nos con-vierten en profesionales con una visión más amplia y que nos ayuda a ejecutar aque-lla premisa que nos obliga, como profesionales de Re-cursos Humanos, en convertir-nos en soci@s estratégicos de nuestras organizaciones y en entender claramente su ADN. Hoy en día es necesario que empecemos por enfocarnos con una visión 2.0 en nuestro entorno: la calidad y el co-rrecto uso de las redes socia-les nos ayudan a relacionar-nos de una mejor manera con nuestro hábitat ¿Soy parte de estas redes?. Así mismo, es indispensable que los proce-sos de formación, desarrollo y/o capacitación en nuestras

“Si la única herramienta que tiene es un martillo, pensará que cada problema que surge es un clavo”.

Mark Twain

compañías incorporen o ac-tualicen su “sistema operati-vo”: modelos organizaciona-les de formación, coaching corporativo, eneagramas y mejores entrevistas de tra-bajo, entre otras, son algu-nas de las “aplicaciones” que pueden ayudar a que nuestr@s colaboradores y colaboradoras tengan un mejor desarrollo profesional y una mejor calidad de vida, y, a que nuestras organiza-ciones se conviertan en pro-veedores de cambio y sean ejemplo mundial en la gene-ración de empleo en condi-ciones dignas.

Los invito a que eva-

luemos cada uno de los ar-tículos que nos presenta, en su 4ª edición, la revista Co-nexiones y a que sigamos siendo parte de nuestra red de profesionales con visión 20 – 20 (o mejor, visión 2.0): la Red de Gestión Humana. Cordialmente, Emerson Forero AceroDirector Jurídico Red de GHjuridico@reddegh.com

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de las

La primera pregunta que se debe plantear es: ¿Para qué quiero es-tar en una red social profesional? Habrán múltiples respuestas como: buscar o mejorar el trabajo, obtener nuevas ideas, buscar partners, poner conocimientos en común, conseguir clientes, trabajar en un proyecto de investigación, pero he llegado a concluir que muchos están para Construir una Reputación; lo que llamaremos una tener

una “Identidad Digital Profesional”.

Por Nanda Buitrago

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profesional? Habrán múltiples respuestas como: buscar o mejorar el trabajo, obtener nuevas ideas, buscar partners, poner co-nocimientos en común, conseguir clientes, trabajar en un proyecto de investigación, pero he llegado a concluir que muchos es-tán para Construir una Reputación; lo que llamaremos una tener una “Identidad Di-gital Profesional”. A continuación se debe reflexionar sobre el posicionamiento perso-nal: ¿quién soy? ¿Quién quiero ser? ¿Qué ofrezco? Y aquí es conveniente, tal como recomendamos a nuestros clientes, realizar un DOFA (Debilidades, Oportunidades, For-talezas y Amenazas) de nosotros mismos, con la mayor objetividad posible.

En función de los objetivos que se buscan y la estrategia de posicionamiento diseñada, se elegirá la mejor red (¿cuáles hay?, ¿qué tipo de gente suele haber en cada una?, qué hacen los demás?, ¿qué se habla en ellas?, ¿A quién me quiero pa-recer?). Dicha elección de objetivos deter-minará si vamos a priorizar la calidad o la cantidad de contactos (si quiero formar un grupo de expertos, calidad; si quiero dar a conocer mis servicios, cantidad).

En estos tiempos de cambios mu-chas más personas trabajan por su cuenta y apoyarse en las redes sociales para potenciar sus activi-dades es una buena estrategia.

Los autónomos representan por si mismos su propia marca y deben potenciarla en In-ternet y crear relaciones.

Aunque en el pasado se asegura-ba que Internet, el mail y el chat podrían amenazar la productividad, hoy se sabe que el valor que generan a las compañías es mucho mayor que sus potenciales ries-gos, no hay que tomar medidas para que las redes sociales (Facebook, Twitter, MSN, LinkedIn, YouTube, entre otros) no afecten el trabajo, hay que tomarlas para facilitar el acceso a ellas y su uso creativo. Las Redes son formas de interacción social, definida como un intercambio dinámico entre per-sonas, grupos e instituciones en contextos de complejidad. Un sistema abierto y en construcción permanente que involucra a conjuntos que se identifican en las mismas necesidades y problemáticas y que se or-ganizan para potenciar sus recursos.

Hay que estar a la vanguardia de la tecnología, aquella que te permite benefi-ciarte de la misma, la que denomine “Mar-keting Profesional”, es una utilidad para los profesionales e individuos, pero hoy en día el crecimiento de este medio de comuni-cación ha permitido que también las em-presas se benefician del buen posiciona-miento de sus ejecutivos, de su prestigio, ¡Qué mejor afirmación que señalar que se cuenta con los mejores, con los que son re-ferencia en el mercado!

Las redes sociales profesionales son de extraordinaria ayuda para lograr, o por lo menos para aproximarse a este objetivo.La primera pregunta que se debe plantear es: ¿Para qué quiero estar en una red social

Todo profesional de Re-cursos Humanos, deberá aprender a optimizar las

redes sociales como canal fundamental y único para el reclutamiento. Deberán aprender una infinidad de

cosas nuevas y, funda-mentalmente, a mover-se con otra velocidad.

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Una vez elegido el sitio hay que cono-cerlo bien, observar y escuchar, entender el modo de funcionamiento y, sobre todo, entender el “Protocolo”, conocer a fondo el lenguaje, temas, información de la red, escritura, etc.

Las empresas deben, por lo tanto, fomentar esta participación de sus ejecuti-vos en las redes sociales profesionales en la medida en que ellos son portadores de la imagen de la empresa, y, como tal, incre-mentan la reputación de la Compañía. In-cluso crean oportunidades de negocio en la medida en que dan a conocer su servi-cio. Desde recursos Humanos debemos de-sarrollar una estrategia de comunicación corporativa que permita a los profesionales y a los individuos a entender y darle un me-jor aprovechamiento de las redes sociales, como medio para compartir información con sus empleados en forma interactiva, para comunicar novedades de Recursos Humanos y casos de éxito de las diferentes unidades de negocios. “Son una excelen-te herramienta para compañías globales, porque permiten que los empleados co-nozcan a sus colegas de otros países y pue-dan conversar entre sí.

Los viejos modelos de cómo atraer y reclutar se hacen añicos. Las viejas meto-dologías para buscar gente no funcionan (por ejemplo, avisos en los diarios). Sin em-bargo, el nuevo modelo todavía no está claro. Faltan habilidades en los profesiona-les de las áreas de selección, que transpor-

tan sus anteriores estrategias a la web, por ejemplo publicando avisos en un sitio muy visitado, como un diario virtual.

Las resistencias son muchas, Algu-nos creen que trabajar con redes sirve sólo si uno está buscando gente joven. No es así. Apenas ayer, un amigo con más de 20 años de experiencia, me contaba que ha-bía sido contactado por un headhunter a través de LinkedIn, el mensaje es que entre más experiencia mayor debe ser la utiliza-ción de estas herramientas. De nuevo nos enfrentamos a los modelos mentales. Vivi-mos reiterando metodologías que fueron exitosas en un momento determinado sin darnos por enterados que estamos jugan-do un juego nuevo con reglas viejas.

Todo profesional de Recursos Huma-nos, deberá aprender a optimizar las redes sociales como canal fundamental y único para el reclutamiento. Deberán aprender una infinidad de cosas nuevas y, funda-mentalmente, a moverse con otra veloci-dad. Al igual que en el resto de los países, son dos las razones que impulsan a las or-ganizaciones a esta adopción temprana: la necesidad de reclutar talento joven y el experto.

Espero que estas ideas sean un paso para abrirse a un mundo nuevo, a una nue-va mentalidad, ya que tenemos que estar donde la gente está y donde hay credibili-dad de la información.

NANDA BUITRAGO es Profesional del área de Administración y Recursos Humanos con 10 años de experien-cia en la planificación, diseño, operación y gestión de procesos de Capital Humano, Recursos Administra-tivos y Financieros. Líder con pensamiento estratégico y capacidad probada en el despliegue y operación de procesos en Gestión Humana, sistemas de calidad, administración, comercialización y Trade Marketing. Desarrollo de competencias críticas en el desempeño del negocio en: Liderazgo, Trabajo en equipo, de-sarrollo y gestión de talento, innovación, Planificación, diseño organizacional, sistemas de compensación basados en el desempeño, Programas de transformación del negocio y gestión del cambio, orientación al logro con un alto compromiso en el cumplimiento de los objetivos. Graduada de Administración de Nego-cios, con estudios en Competencias, evaluación de desempeño, finanzas, sistema de gestión de calidad, Valoración de cargos metodología Merces IPE, entre otros.

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ZONA de IMPACTO

En contra de todos los pronósticos que aseguran que la generación de empleo para este año en Co-lombia se verá afectada aún más por temas como la ola invernal y

los miles de damnificados que quedaron de este. La multinacional francesa Sodexo, acaba de realizar una convocatoria en la que busca llenar mil vacantes en diferentes ciudades de Colombia, distribuidas su ma-yoría en Bogotá con 400 puestos, 300 em-pleos en Medellín, 150 en Cali y 150 más en Barranquilla.

Sodexo, con presencia en Colombia hace 17 años, ha brindado empleo a miles de colombianos, hoy con el liderazgo del

mercado en servicios de Alimentación (Ca-sinos) y servicios de Mantenimiento Técnico y Especializado (Facilities Management) cuenta con más de 10.500 colaboradores, convirtiéndose en una de las empresas más empleadoras del país.

A pesar de los índices de desempleo en el país que superan el 11.8% según el DANE, la multinacional ha convertido en un compro-miso organizacional la creación de empleo formal, con calidad, posibilidades de de-sarrollo, formación y seguridad para cada uno de sus colaboradores.

En el 2010, Sodexo generó 1.238 nue-vos empleos, con todas las garantías y pres-

UNA OPORTUNIDAD DE

EMPLEO PARA MILES

DE COLOMBIANOS

En lo corrido de 2011, Sodexo ha incorporado 588 colaboradores entre nuevos puestos y reemplazos de los ya existentes en toda

la geografía del país.

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taciones de ley, y en los últimos cinco años la contratación directa alcanzó los 3.909 colaboradores, una cifra que teniendo en cuenta los niveles de desempleo alcanza-dos en los últimos años, supera las expecta-tivas de oferta laboral que pueda ofrecer cualquier otra organización.

Es así, que en lo corrido de 2011, So-dexo ha incorporado 588 colaborado-res entre nuevos puestos y reemplazos de los ya existentes en toda la geografía del país. El compromiso de Sodexo por gene-rar trabajo digno cobra mayor importancia cuando centra su incorporación en perso-nas damnificadas por el invierno, de esta manera, se está vinculando personal que cumpla con las competencias para los car-gos requeridos en las zonas más afectadas del país o cerca de las mismas, y que de igual manera puedan demostrar pertene-cer a este grupo poblacional vulnerado.

Para Sodexo, generar Calidad de Vida es su misión y dentro de ella está el bienestar de todos sus colaboradores, es por esto que ofrecer oportunidades labo-rales en un país en el que la tasa de des-empleo cada día aumenta, es un logro muy importante el cual se ve reflejado en el compromiso de sus colaboradores.

Es por esto, que así como crece en el número de colaboradores de Sodexo, también crece el sentido de pertenencia de los mismos frente a la organización. En el último trimestre del año anterior se die-

ron a conocer los resultados del estudio de medición del Compromiso Organizacional llevado a cabo a través de la aplicación de encuestas a sus Colaboradores, quienes dieron a conocer su opinión acerca de su experiencia en Sodexo, este índice aumen-tó al 71%, 17 puntos más que en el 2008.

Por otra parte, la Percepción de So-dexo como Empleador, aumentó significa-tivamente: 81% de los Empleados en Co-lombia califican a Sodexo “por encima” o “muy por encima” de sus competidores como Empleador (+13 puntos vs 2008). A su vez, un 76% de los Empleados de Sodexo en Colombia consideran a Sodexo como uno de los mejores lugares para trabajar.

“Nos sentimos muy orgullosos por los buenos resultados durante esta auditoría, las prioridades siguen siendo prácticamen-te las mismas para los próximos años. De igual manera para Sodexo los colabora-dores son el recurso más valioso con el que contamos, por esta razón, el compromiso de generar trabajo continuará en aumen-to frente a posibles condiciones adversas y con la prioridad de ofrecer oportunidades a aquellos que más lo necesitan con condi-ciones dignas, justas y equitativas”, aseguró Juan Camilo Chaves, Gerente General de Sodexo Colombia.

ZONA de IMPACTO

Para Sodexo, generar Calidad de Vida es su misión y dentro

de ella está el bienestar de to-dos sus colaboradores.

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ZONA de IMPACTO

La Calidad de Vida juega un rol importante en el progreso de los individuos y en el desempeño de las organizaciones. Basado en esta convicción, Sodexo sirve como socio estratégico para las empresas, instituciones y autoridades locales que ponen énfasis en el desempeño y en el bienestar, como se ha hecho desde que Pierre Bellon fundó la compa-ñía en 1966.

Compartiendo la misma pasión por el servicio, los 380,000 colaboradores de Sodexo, en 80 países, diseñan, gestionan e implementan una gama sin igual de Soluciones de Servi-cios On-site y de Soluciones de Motivación. Sodexo ha ideado una nueva forma de empre-sa de servicio, que promueve la satisfacción de nuestros colaboradores y que contribuye al desarrollo económico, social y medioambiental de las comunidades locales con las que trabajamos.

Líder mundial en Soluciones de Calidad de Vida Diaria

Sodexo contribuye a una mejor Calidad de Vida Diaria a través del diseño, gestión e implementación de Soluciones Intégrales de Ser-vicios On-site tales como alimentación, mantenimiento de equipos e infraestructuras y servicios generales con lo cual aporta al progreso de los individuos y al desempeño de las organizaciones.

En Colombia, más de diez mil colaboradores, se esfuerzan por mejorar la calidad de vida en más de mil quinientos sitios, en diferentes y específicos sectores del mercado: educación pública y privada, em-presas e industrias, sitios remotos y proyectos, salud pública y privada.

Sodexo en Colombia

CIFRAS CLAVES EN EL MUNDO

CIFRAS CLAVES EN COLOMBIA

14.7 billones de euros en ingresos consolidados.

380,000 colaboradores.

33,900 sitios.

50 millones de consumidores servidos a diario.

Presencia en 80 países del mundo.

22do empleador más grande del mundo.

6.7 billones de euros en capitalización de merca-

do (al 22 de febrero del 2010).

La Tercera compañía mundial de Outsourcing.

16 años en el mercado colombiano.145 millones de dólares en ventas.Empresa líder del mercado en Soluciones de Ser-vicios On-site.108 clientes, 208ciudades, 25 capitales, 1472 sitios.Más de diez mil colaboradores en Colombia.Dentro de las 10 más grandes empleadoras de Colombia.Recertificada en el 2009 en el sistema de Calidad ISO y OHSAS.4 bases operativas: Bogotá, Medellín, Cali y Ba-rranquilla.

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CONOCIENDONOS

Claudia Ayerbe Betancourt es profesional en psicologia, con un diplomado en psicologia del consumidor, especializa-cón en administración de em-

presas y programa enAlta Dirección para la Gestión y el Liderazgo Estratégico. Actual-mente se desempena como Directora de Gestion Humana de CARGRAPHICS S.A. - Una empresa CARVAJAL S.A.

Red de GH pregunta: Cuál cree Ud. que es el futuro del Gestion Humana en las Organizaciones?

Responde Claudia A.: El de un socio estratégico, ya no solo pensando en los te-mas “tácticos” que igual tenemos que lide-rar sino metiendonos cada vez mas en el entendimiento, diseño y aporte del “ADN” del negocio, las personas de RRHH debe-mos “ganarnos” ese espacio para que a la par de un área financiera demos nuestros aportes claros y claves de cara a una estra-tegia, esto nos implica retos, como manejo y dominio numérico básico de unos esta-

Una entrevista con Claudia Ayerbe“Las herramientas o habilitadores tecnológicos nunca serán el fin serán un medio para las áreas de RRHH, por lo cual nos abre un

abanico de oportunidades para desarrollar escenarios que facili-ten, en un mundo como el actual (de tendecias virtuales, de redes

sociales, de e-learning) el desarrollo de nuestro talento humano. Podremos contar con “soluciones a la medida” que sin duda son “facilitadores” pero que nunca reemplazarán el valor que genera

un contacto uno a uno”.

Claudia Ayerbe Betancourt Profesional en psicología.

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dos financieros, administrar efectivamente el talento para que con la gestión de las personas se evidencie el aporte a los resul-tados duros del negocio, diseñar reales y efectivas estrategias de gestión del cono-cimiento entre otros frentes.

Red de GH pregunta : Con los ade-

lantos tecnológicos Vs. Desarrollo Humano, como proyecta Ud. el papel de RRHH en las Organizaciones?

Responde Claudia A.: Como un com-plemento, las herramientas o habilitadores tecnológicos nunca serán el fin serán un medio para, entonces para las áreas de RRHH se nos abre un abanico de oportu-nidades para desarrollar escenarios que faciliten, en un mundo como el actual (de tendecias virtuales, de redes sociales, de e-learning) el desarrollo de nuestro talento humano, podremos contar con “soluciones a la medida” que sin duda son “facilitado-res” pero que nunca reemplazarán el valor que genera un contacto uno a uno. Todo es una oportunidad, en nuestras manos esta el convertirla en realidad.

Red de GH pregunta : RRHH tiene cuota en la Responsabilidad Social? Por-

que?

Responde Claudia A.: Sin duda, la responsabilidad social tiene varios frentes: la comunidad o región donde se opera (medio ambiente), los clientes y/o provee-dores y las personas o colaboradores que conforman la compañía, en este orden de ideas, el tercer frente nos involucra total-mente pues nos lleva a velar por nuestro “recurso humano” desde varios ángulos: psicosocialmente, cuidado y autocuidado (salud ocupacional), seguridad industrial, convivencia, clima y/o bienestar. Donde la gente tenga presencia, RRHH tiene pre-sencia y si las empresas no son los procesos solos sino las personas quienes los llevan a cabo entonces RRHH esta presente!! debe-mos velar por que todo este marchando lo mas “sincronizadamente” posible y eso ya es responsabilidad social!!

Red de GH pregunta : Cual es el si-guiente paso para RRHH en latinoamérica?

Responde Claudia A.: Consolidar-nos mas como socios estratégicos y como lo mencionaba antes no pensar solo en lo táctico, debemos ir mas allá, allí aún somos “tímidos”.

CONOCIÉNDONOS

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¿Qué es Coaching Corporativo?El Coaching es un elemento estraté-

gico de primer orden, que facilita a las em-presas y organizaciones obtener lo mejor de su Capital Humano.

El Coaching Corporativo, proceso de Coaching destinado a organizaciones que quieren utilizar el Coaching como herra-mienta de mejora de resultados en su siste-ma de gestión y en su cultura corporativa, que permite desarrollar un liderazgo soste-nible, que potencia el desarrollo de las ha-bilidades de su principal activo: El Capital Humano.

Si queremos obtener mejores resulta-dos debemos ser capaces de responder a los cambios de un modo creativo, flexible y rápido.

La Evolución del Coaching en las empresas y organizaciones.En los inicios del Coaching, se contra-

taban sus servicios por las empresas para ayudar a los profesionales a superar y cam-biar comportamientos problemáticos. Es decir para solucionar problemas.

Pero un estudio realizado por la Har-vard Business School, sobre la evolución del Coaching en las empresas, en la que par-ticiparon 140 Coaches, demuestra que las empresas actualmente contratan los servi-cios de Coaching para:

•Ayudar a profesionales de alto potencial en momentos de transición. (48%)•Actuar como amplificadores de compor-tamientos deseados (26%)

Coaching Corporativo oportunidad para RRHH

El Coaching Corporativo, proceso de Coaching destinado a orga-nizaciones que quieren utilizar el Coaching como herramienta de

mejora de resultados en su sistema de gestión y en su cultura corpo-rativa, que permite desarrollar un

liderazgo sostenible, que potencia el desarrollo de las habilidades de su principal activo: El Capital Humano.

Por Marcos Paricio Carreras y Pablo Nistal Campos

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•Corregir comportamientos no adecuados (12%)•Otros (14%)

Este cambio de enfoque y de ten-dencia es muy importante y demuestra que cada vez más empresas utilizan el Coaching como una herramienta indispen-sable para ampliar lo positivo y desarrollar equipos más eficaces. Y la eficacia, el en-foque en lo positivo y fomentar el desarrollo del Capital Humano, amplia la posibilidad y probabilidad de crecer a las empresas.

¿Qué beneficios puede aportar el Coaching Corporativo?

En un estudio realizado por Manches-ter Inc. una consultoría del Reino Unido de-terminó que entre otras el Coaching Cor-porativo generaba una mejora en:

•Relaciones de trabajo con colaboradores directos (77 %)•Satisfacción de los trabajadores (66 %)•Satisfacción del Cliente (39 %)•Rentabilidad Neta (22 %)

Imagina por un momento, ¿Qué pa-

saría en tu empresa o en la empresa en la que trabajas si se mejoraran aspectos como las relaciones entre los trabajadores, la sa-tisfacción del trabajador y la de los clientes, además de aumentar la rentabilidad neta? La respuesta a esta pregunta solo la cono-ces tú, pero sigue leyendo.

¿Por qué ahora?La economía global, la necesidad

de las empresas y organizaciones de cre-cer y competir en un mercado que cam-bia constantemente hace imprescindible diseñar buenos objetivos y estrategias que ayuden al desarrollo empresarial, no hay dudas de que esto es así y seguirá siéndolo siempre.

¿Cuál es el mejor momento para implantar el Coaching

en las empresas?La vida y el desarrollo de las empre-

sas se pueden diferenciar fácilmente en 4 fases, la creación, el inicio, la consolidación y la expansión. El Coaching Corporativo es muy poderoso en la fase de consolidación y en la de expansión, ya que las empresas que se encuentran en estas fases requieren de mejorar y desarrollar sus recursos de un modo creativo y efectivo si quiere seguir creciendo.

Las empresas que se encuentran en la fase de creación o en sus inicios pueden utili-zar el Coaching para Emprendedores o el Coaching Ejecutivo. Para cada necesidad de nuestros clientes disponemos de espe-cialistas que utilizan el tipo de Coaching más adecuado a las necesidades y estruc-tura del Capital Humano.

¿Cómo funciona un Proceso de Coaching Corporativo?

Cada empresa u organización tiene

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unas necesidades diferentes, puede tener varias delegaciones, en diferentes ciuda-des, departamentos que han de trabajar en colaboración para avanzar en la misma dirección, las hay con muchos trabajado-res y con menos, etc. pero para todas ellas podemos diseñar un proceso de Coaching Corporativo que facilite el desarrollo em-presarial, pues todas las empresas necesi-tan crecer o mantenerse.

Durante el proceso hay tres fases co-munes, en la fase 1, se trabaja el alinea-miento entre dirección y cada departa-mento, diseñando objetivos alineados con la misión y visión de la empresa; en la fase 2, se trabaja y desarrolla el plan de acción para alcanzar los objetivos deseados, y en la fase 3, se hace una evaluación de todo el proceso (beneficios obtenidos y accio-nes de futuro). La duración de un proce-so de Coaching Corporativo puede variar dependiendo del tamaño de la empresa u organización, suele durar entre 6 meses y un año. Pudiendo realizar un seguimiento después de la implantación.

Coaching Corporativo oportunidad para RRHH

Es en la última fase del proceso de Coaching Corporativo, la fase de evalua-ción, la oportunidad para el departamento de RRHH, ya que durante el proceso se han detectado los puntos fuertes y los puntos de mejora del Capital Humano que forma

Marcos Paricio Carreras y Pablo Nistal CamposDirectivos - Coach de Experiencia Coaching. Formados en Coaching por The International School of Coaching y European Coaching Center. Facilitadores de Directivos en Coaching. Máster Pratitioner en PNL por Institut Gestalt de Barcelona. www.experienciacoaching.comTeléfono: (34) 669 900 831 – (34) 661 728 610E-mail: info@experienciacoaching.comSkype: ExperienciacoachingBarcelona (Spain)

la empresa, y a partir de este momento: Di-señar procesos de selección de personal acordes con los objetivos de cada depar-tamento Captar talento y formar equipos de trabajo equilibrados y basados en ac-titudes y habilidades personales y profesio-nales que apoyen el desarrollo empresarial.

En estos momentos de incertidumbre en los que nada es seguro y en que los pro-fesionales saben que en su vida pasarán por diferentes empresas e incluso desem-peñarán profesiones que ni siquiera existen hoy, podemos intuir que el Coaching es y seguirá siendo una metodología que facili-tará el desarrollo de profesional y personal de todos nosotros por mucho tiempo.

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La Certificación Work & Life Balance® llega a Colombia

La preocupación de las empresas por este tema está aumentando cada vez más debido a factores tales como la creciente cantidad de casos de empleados talento-sos que abandonan sus carreras corpora-tivas por enfermedades relacionadas con el estrés laboral, los elevados índices de rotación del personal, los altos índices de absentismo, la falta de motivación de los empleados y la falta de productividad em-presarial.

En tiempos en que la Responsabilidad Social Corporativa cobra tanto significado para las organizaciones como medio para elevar su reputación corporativa, vale la pena que ésta sea vista no solo hacia afue-

La Certificación en Work & Life Balan-ce® llega a Colombia para ofrecer a las organizaciones colombianas la oportunidad de incorporar, es-tructurar y alinear sus estrategias de

gestión del talento, en balance de vida; las cuales tienen un alto impacto en la reputa-ción de buen empleador y en el aumento de la productividad empresarial.

El concepto de Life Balance hace referencia a la necesidad de mantener un adecuado equilibrio en todos los ámbitos de la vida: nuestra salud, nuestra familia, nuestro desarrollo personal, nuestra rela-ción espiritual, nuestro trabajo y nuestra co-munidad.

HABLEMOS DE

Por: Eddy Patricia Moreno LópezDirectora de la firma Human Balance Solutions

El concepto de Life Balance hace referencia a la necesidad de mantener un adecuado equilibrio en todos los ámbitos de la vida: nuestra salud, nuestra

familia, nuestro desarrollo personal, nuestra relación espiritual, nuestro trabajo y nuestra comunidad.

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ra sino hacia adentro de la organización. Es el tiempo de que la Responsabilidad Social Corporativa comience en casa, por los em-pleados. Y no es necesario realizar grandes inversiones de dinero para lograrlo. Solo consiste en brindar, respetar y promover es-pacios para que las personas se desarrollen integralmente.

En los procesos de selección que lle-van a cabo las organizaciones, se ha en-contrado que existen dos motivos principa-les por los cuales las personas buscan un nuevo trabajo: desarrollo profesional y ca-lidad de vida. De igual forma, cuando los empleados deciden dejar la empresa, en las entrevistas de retiro se encuentra que los motivos que surgen para dejarla resul-tan ser los mismos por los cuales desean un nuevo trabajo. Solo algunas pocas empre-sas logran ser la excepción a esta situación que ya es casi una regla. Y lo que sucede es que se ha malinterpretado la calidad de vida con la posibilidad de ganar más pres-tigio y dinero convirtiendo a las personas en adictos al trabajo “workalcoholics”. En este mismo sentido, el desarrollo profesional se convirtió en el adversario del balance de vida, es así como entre más desarrollo pro-fesional hay el balance de vida disminuye.

De otra parte, la cultura organizacio-nal de hoy, elogia al que trabaja fuera del horario laboral, y se le da el significado de

alto compromiso hacia la empresa. Esto solamente refleja que el Talento Humano de una empresa ya no es tratado como un Ser Humano. Un Ser Humano, que necesita practicar un deporte, tener hijos, compar-tir con sus familiares y amigos, desarrollarse personal y espiritualmente. Por el contrario, se sanciona moralmente al que sale tem-prano, pide un permiso para asistir al médi-co o a las reuniones del colegio de los niños, incluso se llega a sancionar moralmente a la mujer que desea tener un hijo.

Estudios realizados demuestran que aquellos empleados que desarrollan un adecuado balance de vida, están más motivados, son más productivos y son más leales a sus empresas.* Y si esto ya está de-mostrado, ¿por qué no llevarlo a la prácti-ca?

En la última encuesta realizada en Balance de Vida en Colombia, se encontró que el 39% de las personas que busca un nuevo trabajo le atraen más, aquellas or-ganizaciones en donde pueda obtener un buen balance entre su vida laboral y perso-nal; que el 26% busca desarrollo de carre-

HABLEMOS DE

Sólo aquellas organizaciones que implementen programas

que promuevan el balance de vida gozarán de buena reputa-ción como empleadores y son más responsables socialmente

con sus empleados.

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Human Balance Solutions es una de las firmas de consultoría pioneras en Colombia en apoyar a las orga-nizaciones en el desarrollo de programas fomenten el balance de vida, y a su vez son los representantes en Colombia del Instituto Europeo de Capital Social (EISC), Ente Certificador a nivel mundial en Work & Life Balance ®. El EISC ha venido desarrollando su gestión en Europa desde mediados de los años 90 y en Latino-américa desde el año 2007, en países como Argentina, Chile, Panamá, México y ahora en Colombia a través de Human Balance Solutions, empresa especializada en el diseño de programas de atracción y retención del talento.

* Harvard Business Review on Work and Life Balance. Work and Life: The end of the Zero-Sum Game. Stewart D. Friedman, Perry Christensen and Jessica Degroot. Estudios realizados por Gallup a nivel mundial donde se entrevistaron a dos millones de trabajadores en 700 empresas, encontraron un hallazgo importante relacio-nado con una de las iniciativas más utilizadas en programas de balance de vida: La aplicación de horarios flexibles de trabajo aumenta dramáticamente la productividad de la empresa.

**Encuesta realizada a 200 profesionales que remitieron su Hoja de Vida a Human Balance Solutions en bús-queda de un nuevo trabajo.

HABLEMOS DE

ra.; que el 16% busca un salario competiti-vo, que el 14% prefiere un buen ambiente de trabajo y que el 6% prefiere una atracti-va cultura corporativa.**

Con esta información podemos con-cluir que solo aquellas organizaciones que implementen programas que promuevan el balance de vida gozaran de buena re-putación como empleadores y son más res-ponsables socialmente con sus empleados. Aquellas organizaciones que deseen me-jorar sus procesos de atracción y retención del talento deben estar en disposición de incorporar, desarrollar y fortalecer acciones que promuevan el balance de vida dentro y fuera de la organización.

Pensar en balance de vida, ya no es un lujo, es una necesidad.

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Hace años atrás, cuando las or-ganizaciones comenzaron a considerar seriamente hla re-solución sus problemas, lo que se esperaba de los con-

sultores eran recetas, respuestas de par-te del experto que les dijera: “Esto es lo que deben hacer”. Dado los modelos de aprendizaje conductistas con los que la mayoría de los gerentes, directores y líde-res de empresas fueron formados, dicho situación les acomodaba a la perfección.

Hoy, el desafío es muy diferente. Las personas desean y necesitan aprender de una manera distinta. Existe una emergente cantidad de jóvenes e individuos quienes desean explorar y realizar sus propios des-cubrimientos y confirmaciones, mucho más que simplemente le digan lo que hay que aprender. El estilo de consultor, quien traía todas las respuestas correctas, ha perdido fortaleza en el mundo organizacional, dan-do paso así a coaches, y facilitadores. Entre estas dos disciplinas existen diferencias fun-damentales. El Coaching, es una disciplina

que desarrolla la mayéutica socrática (el arte de preguntar), enfocándose en rela-ciones uno a uno, cuyo objetivo es ayudar a una persona (Coach) en su desarrollo desde su estado actual a programas de formación de Coaching las intervenciones que deben realizar los coaches aprendices son en su gran mayoría individuales aunque también hay intervenciones de coaching grupal.

La Facilitación es un proceso me-diante el cual los individuos construyen conocimientos, adquieren destrezas e in-crementan valores a partir de la experien-cia directa. Este proceso envuelve direc-tamente al individuo y le da posibilidad de sacar valor concreto de la experiencia, ex-perimentar, reflexionar y descubrir, en vez de escuchar o leer sobre las experiencias de otras personas, todo ello en un contexto grupal. La facilitación se basa en una pre-misa fundamental que se podría resumir en “experiencia sin reflexión” no significa aprendizaje. Así pues una experiencia con-duce necesariamente a un aprendizaje o

Reflexiones acerca del mundo de la Formación & Desarrollo

Por Daniel E Jiménez V.Director Factos - djimenez@factos.com.co

Facilitar. El Arte de intervenir en equipos

La Facilitación es un proceso mediante el cual los individuos construyen co-nocimientos, adquieren destrezas e incrementan valores a partir de la expe-riencia directa. Este proceso envuelve directamente al individuo y le da po-sibilidad de sacar valor concreto de la experiencia, experimentar, reflexionar y descubrir, en vez de escuchar o leer sobre las experiencias de otras perso-

nas, todo ello en un contexto grupal.

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un cambio en los individuos, cuando SI esta acompañada por algún tipo de reflexión.

Por medio de la Facilitación, los par-ticipantes son involucrados en un proceso de investigación y experimentación. A tra-vés de la participación en una experiencia extraordinaria, se enfrentan a situaciones diferentes a las de la vida cotidiana y así son retados a ser creativos, asumir nuevas res-ponsabilidades y construir significados sobre su propia participación en esta experien-cia. En este orden de ideas, en el mercado se pueden apreciar diferentes alternativas y propuestas para formar a los colaborado-res de la organización en diferentes áreas (Coaching y Formación de Facilitadores).

La estrategia de contar con gente dentro de la empresa que sea capaz de entrenar y capacitar a otros tiene alta re-percusión tanto en la perspectiva finan-ciera como en el desarrollo de equipos y algunas competencias por parte de los facilitadores/líderes. Ahondando en es-tos dos aspectos, muchas organizaciones tienen un presupuesto muy limitado para sus procesos de formación. El hecho de tener a un grupo de facilitadores internos que pueda intervenir en ciertos progra-mas y talleres sin tener que recurrir a ma-yores costes, permite abordar económica-mente muchas intervenciones en equipos.

En segundo lugar, quienes son for-mados como facilitadores/líderes, desa-rrollan competencias no sólo para ser ocu-padas al momento de estar impartiendo

una charla o dictando un taller, al contra-rio, se apropian de la técnica y el conoci-miento de tal manera que es posible que sus estilos de liderazgo, formas de dirigir a la gente sea más aceptado por parte de los empleados. Demás está decir, que un facilitador/líder es sin duda el más com-prometido dentro de la organización pues el simple hecho de ser aquel que predica “la importancia del equipo, lo relevante de una buena comunicación y lo valio-so de escuchar a los compañeros” que-da impregnado de una consistencia que debe traducir en acciones en su día a día.

En palabras de la Dra. Camelia Ellie del ESADE Business School en la Universi-dad Javeriana, un directivo empresarial debe desarrollarse en tres áreas: Aspectos experienciales, aspectos emocionales y aspectos intelectuales. El desarrollo del as-pecto experiencial empresarial garantizará aprendizaje en términos de comportamien-to siempre y cuando dichas experiencias sean procesadas reflexivamente, por su parte, abordar el área emocional tendrá impacto en su actitud y tocar su intelecto desarrollará su conocimiento. Esta triada (comportamiento, actitud y conocimiento) repercute a su vez en mejores promocio-nes, pues un facilitador/líder que se com-porte excepcionalmente escalara algunos peldaños en la escala corporativa, mayor retención, ya que a los colaboradores les interesa estar más tiempo de líderes con buena actitud; finalmente, no cabe duda que adquirir nuevos conocimientos y sa-ber cómo transmitirlos dentro de las em-presas impacta en resultdos más positivos.

Facilitación1. El rol del facilitador Provocar, desafiar, generar experiencias extraordinarias para lograr una nueva forma de hacer, aplicada al contexto empresarial2. Coach: Su interés es ayudar a desarrollar y maximizar las competencias del individuo. El coachee no apren-de del coach, sino de sí mismo estimulado por el coach. El coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado.

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Aquellas empresas que cuen-tan dentro de su estructura or-ganizacional, con un área en-cargada de asegurar que las personas se desempeñen en su

cargo de acuerdo a lo esperado, tienden a llamarla de diversas maneras; área, depar-tamento, división de Capacitación, de For-mación, de Desarrollo, entre otras. Lo cierto es que más allá del nombre, el verdadero valor radica en la forma en que conciben su trabajo. Suele suceder que los encarga-dos de esta misión tienen un concepto puro de capacitación. Así, la labor que cumplen se limita a transferir conocimientos, bien sea porque la persona ocupará un nuevo car-go, o porque debe conocer un nuevo pro-cedimiento. Si bien es cierto que la capaci-tación es fundamental en todo proceso de aprendizaje, pues con ella se adquiere el sustento conceptual, también es cierto que el entrenamiento es igual o quizás más im-portante, pues nos permite practicar aque-

Por Bernardo López Sánchez.

¿Tiene su empresa un verdadero departamento de capacitación?

¿Qué hay en la mente de las personas responsables de la formación? ¿Entienden real-

mente su papel de facilitado-res? Como su nombre lo indica,

estas personas están allí para facilitar el proceso que permite adquirir las habilidades necesa-

rias de quienes se entrenan.

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llo que hemos aprendido antes de realizar-lo en un ambiente real. “La práctica hace al maestro”, reza un viejo adagio. Existen muchas personas que conocen muy bien su oficio, a pesar de nunca haber recibido los conceptos teóricos que sustentan aque-llo que ejecutan con gran pericia.

En este punto sería prudente pre-guntarse si su empresa tiene un verdadero departamento de capacitación. Si su res-puesta fue afirmativa, es hora de comenzar a implementar planes de entrenamiento, pues es el segundo paso para lograr una verdadera formación en su personal. ¿Qué debemos hacer entonces, para tener un departamento de capacitación y entrena-miento? Podemos pensar que necesitamos instalaciones, equipos, materiales para rea-lizar prácticas, personas dedicadas a su-pervisar los entrenamientos, y que todo ello quizás conlleve a una inversión importante. En ambos casos la respuesta es afirmati-va. Y aunque lo anterior es esencial para realizar los entrenamientos, es mucho más importante el método utilizado. ¿Qué hay en la mente de las personas responsables

de la formación? ¿Entienden realmente su papel de facilitadores? Como su nombre lo indica, estas personas están allí para facili-tar el proceso que permite adquirir las habi-lidades necesarias de quienes se entrenan. Piensen en un niño que quiere ser jugador de fútbol, su técnico le puede decir cómo debe recibir el balón cuando viene por el aire, cómo lo debe hacer cuando viene por el suelo, cómo debe saltar para cabecear, y el niño puede entenderlo completamen-te, pero mientras no salga a la cancha y haga lo que ya entiende, no será un verda-dero jugador de fútbol. Saber las cosas no es suficiente, pues solo con el hacer llegan los resultados.

Cuando se permite que las personas practiquen lo aprendido antes de enfren-tar la realidad, se genera en ellas confianza para desempeñar su tarea, pues se les ad-mite cometer errores por falta de pericia o falta de claridad en los conceptos, con la in-mensa ventaja que dichos errores no reper-cutirán en la productividad. Aquí entra un concepto fundamental del entrenamiento, y es que éste debe contener metodología para forzar a la gente a cometer aquellos errores en los que pueden incurrir con ma-yor frecuencia, con esto serán conscien-tes que las fallas son reales y se debe estar atento para evitarlas. Además entenderán

Cuando se permite que las perso-nas practiquen lo aprendido antes de enfrentar la realidad, se gene-ra en ellas confianza para desem-peñar su tarea, pues se les admite cometer errores por falta de peri-cia o falta de claridad en los con-

ceptos, con la inmensa ventaja que dichos errores no repercutirán

en la productividad.

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por qué suceden y la forma de resolverlas. Este método minimiza la posibilidad de co-meter errores en la realidad y maximiza la capacidad de respuesta en la solución de los mismos.En este punto es donde se com-prueba si la persona efectivamente enten-dió lo que debía entender. Por el contrario, si lo enviamos a su cargo solamente con los conocimientos brindados en la capacita-ción, no podemos estar seguros que se va a desempeñar según lo esperado, ni siquie-ra realizando una evaluación escrita sobre la capacitación, porque igual que esta, la evaluación escrita pertenece al campo de la teoría. Lo anterior traerá consigo al menos, dos beneficios: primero, los errores disminuirán ostensiblemente y, segundo, se encontrarán nuevas y mejores formas de ejecutar procesos y procedimientos. Si acompaña esta formación con un plan es-

Bernardo López Sánchez.Administrador de Empresas de la Universidad del Valle. Estuvo vinculado a organizaciones financieras y del sector real, donde dirigió los departamentos de Formación y Capacitación a nivel nacional.Actualmente se desempeña como Director de Formación de la firma de consultoría SERFormadores, donde facilita labores de consultoría y formación en competencias organizacionales transversales.e-mail: serformadores@etb.net.co Celular 3105783961

tructurado para motivar a su gente a que mejore continuamente, habrá logrado un escenario donde las personas se enfoquen en lograr resultados optimizando recursos. Esta estrategia es su seguro para recupe-rar la inversión realizada en los ambientes de entrenamiento. Así como el niño que será jugador de fútbol, las personas de las empresas precisan que las entrenen en las actividades que realizarán. Solo en este momento estamos hablando de una ver-dadera formación, que en su concepto puro, aplica perfectamente para las orga-nizaciones, sin importar su actividad ni ta-maño.

Debemos recordar que la formación de personal se complementa con el desa-rrollo de la gente, concepto que abordare-mos en un próximo artículo.

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Es un hecho que la práctica actual de recursos humanos esta migran-do a ser un rol más estratégico en los negocios, que va más allá de las habilidades y conocimientos

técnicos que definen cualquier profesión, existiendo el bum de Gestión por Compe-tencias, las cuales marcan una diferencia en el desempeño de una persona que rea-lice cualquier disciplina profesional. En al-

gunas organizaciones se han ido definien-do competencias “claves” por su impacto corporativo y personal, en el caso del nue-vo reto que está implementando todos los especialistas de RH es ser parte estratégica de la organización, proporcionando valor alineándose al negocio y como “bussiness partners” de las áreas, o unidades de ne-gocio o como quieran llamarle a aquellos procesos sistémicos, emergiendo a través

El nuevo reto de Recursos Humanos…

Por Nanda Buitrago Como parte del contenido de este camino de retos y cambios de conceptos, se suele plantearse pregun-tas, estas no son más que definiciones que se han

establecido en el “antes” camino de recursos huma-nos, pero ahora el reto es

convertirse en una “venta-ja competitiva”.

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de procesos estratégicos de transforma-ción como un imperativo impostergable para un crecimiento sostenible de largo plazo. Como parte del contenido de este camino de retos y cambios de conceptos, paradigmas y hasta prácticas mismas se suele plantearse preguntas “Como atraer y retener talento? Como desarrollarlo? Como hacerlo sin presupuesto? Cuáles son las competencias criticas y necesida-des del individuo en la organización o de la empresa?, todas estas preguntas no son más que definiciones o procesos estánda-res que se han establecido en el “antes” camino de recursos humanos, pero ahora el reto es convertirse en una “ventaja com-petitiva”, sin lugar a duda son tiempos de cambio, es ir más allá respondiendo a las necesidades de conocimiento, habilida-des y aptitudes. Espero que este artículo lleve a la reflexión y toma de decisiones…

Pensamiento Sistemático: Inicia con pensar de manera sistemáticamente, orientando a la solución de problemas y

toma de decisiones eficaces y efectivas, partiendo de la información primaria (re-copilación) para ser interpretada y trans-formarse en conocimiento, aportando de gran valor para RH, entendiendo como siendo parte del negocio es capaz de vi-sualizar e influenciar el conjunto de inter-dependencias, interrelaciones y causas e impactos, tanto internos como externos.

Dirección de Proyectos: Es una de las disciplinas de mayor aportación de valor a la gestión empresarial y por tanto a la ges-tión del talento humano en las empresas y a la función de recursos humanos. Entender y promover la dirección de proyectos como una competencia de efectividad y ejecu-ción, donde se debe conocer los fundamen-tos y conceptos críticos que sustentan las prácticas de la gestión de proyectos, para aplicarlas con éxito para interactuar de ma-nera efectiva con proyectos de otras áreas.

Cambios Sostenibles: Como todo ser y organización se encuentra inmerso en un flujo de cambios continuos. Más allá de ser un facilitador de cambio, se debe generar un enfoque integral que permita al profesio-nal de RH prepararse con conocimientos, habilidades necesarias para diseñar y de-sarrollar programas de cambio sistemático, entendiendo el desempeño de la organiza-ción como un resultado de la interacción de todos los procesos de la organización.

Equipos de Trabajo Heterogéneos: Uno de los paradigmas en las organizacio-nes era creer que si se tenía equipos de tra-bajo homogéneos, eran más funcionales. Pero con este nuevo de cambio que está emergiendo es entender que uno de los grandes activos de las compañías es lo que aportan la diversidad de equipos de talento, pero para potencializarlos hay que crear y fomentar una cultura de participación e in-

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Nanda Buitrago es Profesional del área de Administración y Recursos Humanos con 10 años de experiencia en la planificación, diseño, operación y gestión de procesos de Capital Humano, Recursos Administrativos y Financieros. Líder con pensamiento estratégico y capacidad probada en el despliegue y operación de procesos en Gestión Humana, sistemas de calidad, administración, comercialización y Trade Marketing. De-sarrollo de competencias críticas en el desempeño del negocio en: Liderazgo, Trabajo en equipo, desarrollo y gestión de talento, innovación, Planificación, diseño organizacional, sistemas de compensación basados en el desempeño, Programas de transformación del negocio y gestión del cambio, orientación al logro con un alto compromiso en el cumplimiento de los objetivos.

Graduada de Administración de Negocios, con estudios en Competencias, evaluación de desempeño, fi-nanzas, sistema de gestión de calidad, Valoración de cargos metodología Merces IPE, entre otros.

dagación, a través del dialogo apreciativo (El Diálogo Apreciativo le da forma al hábi-to de buscar y hallar lo positivo y de poten-ciarlo como una realidad anticipada. Parte de la hipótesis que la conducta refleja los fines que se desean alcanzar), impulsando el desarrollo de la competencia de Diver-sidad y Relaciones apreciativas, apoyán-dose en un liderazgo participativo basado en la diversidad cognitiva (La influencia que tiene la coherencia entre las carac-terísticas de los equipos de trabajo y la es-trategia) implícita en toda la organización.

Mejora Continua: Desarrollar esa ca-pacidad de crear modelos de procesos o mejores prácticas que puedan generar

un valor diferencial, de tal forma que per-mita a la organización aplicar la reinge-niería a sus procesos orientado al desarro-llo de prácticas adaptadas al cambio de la misma empresa, para implementar la competencia orientación al logro y resul-tados alineado a la estrategia del nego-cio que permita permanecer en el sector.

Espero que con estas ideas te crees inquietud e interés de continuar desarro-llándote profesionalmente para llegar al éxito personal y ser parte del cambio es-tratégico para diferenciarte como un “pro-fesional que aporta valor estratégico a la gestión empresarial”.

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Concepto de entrevistaLa entrevista de selección es una he-

rramienta mediante la cual se trata de ob-tener la mayor información que necesita, en el dialogo que se sostiene entre el en-trevistador y el candidato con un propósito definido.

Debe existir entre ambas partes una correspondencia mutua y la gran mayoría de la acción reciproca consiste en gestos, posturas, ademanes y otros modos de co-municación. Las palabras, expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituyen la entrevista.Durante la entrevista se debe de actuar dentro del papel de entrevistador estable-ciendo normas de comunicación.

El Entrevistar.“Muchas veces lo que se calla hace más impresión que lo que se dice” (Píndaro)

Lo que las empresas buscan o requierenEllas requieren que sus trabajadores

sean los más adecuados e idóneos para el puesto por tal motivo se realizan procesos de selección y así poder elegir a los mas adecuados. La prueba mas importante del proceso es la entrevista la cual se decidirá por el comportamiento, respuestas, expe-

LA ENTREVISTA LABORAL

Por Lic. Santiago Omar Canto Pérez

riencia del postulante para saber si es un buen candidato al puesto.

El objetivo del entrevistador: obtener la mayor cantidad de información posible sin desvelar aquellos datos que considera más oportunos revelar en un segundo con-tacto. Para ellos hará una serie de pregun-tas que le confirmaran la adecuación al puesto ofertado o si no hay una vacante en ese momento a las futuras necesidades de la empresa.

Nuestro mayor desafío como entrevista-dores es ver más allá de las apariencias. Las buenas selecciones se nutren de buenos candidatos y de buenos reclutadores. Para serlo, estos últimos deben conocer y cum-plir con todos los pasos. Los mayores errores se producen cuando:

•No se conoce adecuadamente el perfil. •Hay que reflexionar sobre todos los aspec-tos necesarios. •No se analiza la trayectoria previa del pos-tulante•No se realizan entrevistas profundas•No se prueban técnicas adecuadas•Cuando se selección en una sola instan-

El éxito requiere tiempo, dedicación, personas entrenadas en entrevistas, un proceso con varios pasos de selección y una confrontación profunda

del candidato preseleccionado con el perfil de la búsqueda.

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cia. Los métodos más seguros son los que constan de varias etapas.•Se aceptan personas que no se corres-ponden con el nivel del puesto, por la falta o por exceso.

El éxito requiere tiempo, dedicación, personas entrenadas en entrevistas, un pro-ceso con varios pasos de selección y una confrontación profunda del candidato pre-seleccionado con el perfil de la búsqueda.

Tipos de entrevistas laborales.

Entrevista preliminar.Se aprovecha para dar información

complementaria sobre la oferta de empleo, datos sobre la empresa u organización, de esta manera se trabaja por potenciar la imagen corporativa de la empresa. Para estos casos en ocasiones se necesita un en-trevistador amable y buen observador.

Es importante que el entrevistador tome los datos personales y de contacto, de cada candidato.

Los candidatos que parecen intere-sados en el puesto y son interesantes para la empresa y no llevan CV, es importante que llenen alguna forma de al empresa para tener los datos de la personas a la mano. Es importante solicitar referencias laborales, personales para poder contactarlas.

Uniendo el resultado de la entrevista preliminar, análisis del Curriculum Vitae o antecedentes laborales y las referencias re-cogidas se decidirá qué candidatos pasan a la próxima etapa.

Entrevista laboral con enfoque humanista.En esta entrevista el entrevistador se

centra en el candidato, en la persona, tra-bajamos con gente de igual a igual, fuera

barreras, la confianza del candidato es lo importante, para poder desarrollar esta he-rramienta, debemos de saber escuchar, el tacto humano es uno de los pilares funda-mentales de esta entrevista.

Entrevista por competencias.La entrevista por competencias tiene

como principal objetivo evaluar ese con-junto de capacidades que posee una per-sona, para poder determinar si es idónea para el puesto presente o futuro. La entre-vista por competencias se estructura de acuerdo a las competencias que se pre-tenden evaluar, del candidato, del puesto que desempeña o que desempeñara y de la empresa u organización a la que perte-nece.

Esta entrevista es muy importante ya que se pretende ser objetivos en la selec-ción ya que el análisis se centra sobre he-chos concretos.

Entrevista no dirigida.En esta entrevista no hay un formato

especial o formulario a seguir, la conversa-ción puede ir avanzando en diferentes di-recciones. El entrevistador sigue puntos de interés conforme vayan surgiendo en res-puestas a sus preguntas.

Entrevista dirigida.En esta entrevista se van siguiendo

una serie preguntas, donde se busca obte-ner información sobre la competencia téc-nica del aspirante, así como descubrir ras-gos de su personalidad, actitudes, etc. Es importante que en este tipo de entrevistas las realicen personas expertas.

Entrevista EstructuradaEn esta entrevista se realizan una serie

de preguntas relacionadas con el puesto, que son formuladas a todos lo candida-

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tos. Las entrevistas estructuradas pueden adaptarse para incluir preguntas sobre el trabajo específico.

Entrevista GrupalEste tipo de entrevista se realiza cuan-

do en algún proceso de selección haya va-rios candidatos al puesto, pueden reunirse grupo, el cual el entrevistador propone un tema como producción, mercadotecnia, sociales, ventas, etc. El cual el grupo de candidatos entrara en discusión opinando, presentando soluciones, en ocasiones se les puede asignar puestos específicos.

El entrevistador, acompañado de uno o dos colegas observaran el papel que cada candidato asume en esta discusión, sobre su iniciativa, capacidad de razona-miento, comunicación, organización, etc. Lo importante es ver como es la persona, el desenvolvimiento que tenga en las situa-ciones planteadas.

Se acaban de mencionar algunos ti-pos de entrevistas laborales, las cuales pue-den ser utilizadas en diferentes situaciones lo que si es una realidad que el entrevista-dor debe de prepararse antes de cada en-trevista, por ejemplo como podemos pre-pararnos para la entrevista.

Contar con el perfil del puesto el cual en-tra en el proceso.

•Revisar los antecedentes y condiciones de todos los aspirantes antes de recibirlos personalmente.•Destinar tiempo suficiente, ya que existen

diversas circunstancias las cuales que pue-den hacer que una entrevista se alargue mas del tiempo planeado.•El ambiente debe de ser el apropiado para la entrevista, un lugar privado, donde el candidato y el entrevistador se sientan cómodos, sin distracciones.•Estimular al candidato para que hable y participe en el proceso.•Es importante evitar posturas de entrevis-tadores con delirios de grandeza.Debemos mostrar sinceridad, amabilidad, franqueza.•Brindar a la persona entrevistada la opor-tunidad de expresar todas sus repuestas.•Muy importante romper el hielo, al inicio de cada entrevista, al primer contacto, hacerle preguntas como ¿te costo traba-jo llegar aquí?, mencionar algo acerca del clima, si se pudo estacionar con facilidad, etc.

Hay que tener siempre presentes que somos entrevistadores, profesionales pre-parados para realizar este tipo de proce-sos de selección, pero tener en cuenta que tratamos con seres humanos, con personas iguales que nosotros, en busca de empleo y nosotros en busca de emplearlos, somos iguales, no hay que sentirse dioses por que tenemos la oportunidad de seleccionar a alguna persona para el puesto. La Selec-ción objetiva y proporcionar al personal idóneo para el puesto, marcara nuestro trabajo como entrevistadores.

Lic. Santiago Omar Canto PérezGerente GeneralNS ConsultoresMérida, Yucatán, Méxicowww.nsconsultores.com.mxsantiago.canto@nsconsultores.com.mx

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INVESTIGACIONES, ESTUDIOS Y LIBROS

LIBROSRECOMENDADOS

Estos son los libros que en esta cuarta edición recomendados para adentrarnos en temas que requieren afianzar estrategias.

Martha Alles nos presenta Coodesarrollo una nueva forma de apren-dizaje para alcanzar la estrategia organizacional.

Orlando Urdaneta Ballén La gestión por competencias, el nuevo reto estratégico de las organizaciones.

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La mayoría de los autores coinciden en que un plan de formación debe realizarse a partir de las necesida-des. Afirmación que es adecuada y comparto. Sin embargo, en la ma-

yoría de los casos, no queda en claro el mejor camino para determinarlas.

Los usos y costumbres más frecuentes indican que las necesidades se recolectan

Cómo pasar de un plan de formación tradicional a un Modelo organizacional de formación

a través de la opinión de los jefes; compar-timos esta postura. También se podría de-cir, de manera acertada, que la detección de necesidades surge de la adecuación persona-puesto. Ambas afirmaciones son correctas, pero pueden ser insuficientes.

Por lo tanto, el método, sumamente difundido, de preguntar a los jefes sobre las necesidades de formación de sus cola-boradores, si bien es una buena práctica puede originar desajustes e incluir una vi-sión poco objetiva de los jefes al respecto, quienes pueden percibir algo que no sea estrictamente la realidad y/o lo necesario para ese colaborador y para ese momento de la organización.

Otro problema frecuente, es que los jefes responden con premura estas encues-tas y las necesidades expresadas no repre-sentan aquello realmente necesario. Las respuestas suelen incluir conocimientos y competencias que siempre es bueno refor-zar o mejorar, pero que no necesariamen-te representan aquello que el colaborador necesita para tener un desempeño exitoso en su puesto de trabajo.

Cómo hacer un Plan de Formación eficaz

Uno de los roles del área de Recursos Humanos es trabajar para que la organización en su conjunto obtenga los objetivos estratégicos que se haya planteado. Desde esta perspectiva y en relación con Formación, se puede pasar de la confección de un plan de formación a diseñar un

Modelo organizacional de formación.

Por Martha Alles (*)

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Por lo tanto, es posible confeccionar un plan de formación en base a este tipo de información, pero se corre el riesgo de no responder a la estrategia organizacio-nal.

En nuestra opinión, la detección de necesidades para la confección de un Plan de formación debe partir, en todos los casos, de los planes estratégicos de la or-ganización, de este modo será eficaz.

En un breve resumen debieran con-templarse al mismo tiempo: 1°) los planes estratégicos, 2°) los requerimientos del puesto de trabajo y, eventualmente, 3°) las brechas en relación al mismo.

Considerando estos tres elementos de manera conjunta se podrá determinar de manera más asertiva las necesidades de la organización.

Uno de los roles del área de Recursos Humanos es trabajar para que la organiza-ción en su conjunto obtenga los objetivos estratégicos que se haya planteado. Des-de esta perspectiva y en relación con For-mación, se puede pasar de la confección de un plan de formación a diseñar un Mo-delo organizacional de formación.

¿Qué implica un Modelo organiza-cional de formación?

Llevar a cabo un conjunto de pasos y actividades estructuradas que permitan asegurar que las actividades a impartirse se relacionen con los planes estratégicos de la organización. En el mismo se pueden identificar las siguientes etapas:

1) Necesidades. A partir de la Visión

de la organización. La formación debe ser

planificada para alcanzar la Estrategia. Esta etapa incluye la fijación de prioridades y la separación de las actividades formati-vas en conocimientos y competencias.

2) Diseño. Las buenas prácticas indi-can que hay que diferenciar entre el dise-ño de la capacitación y quién la imparte. Ambos son importantes, pero deben ser considerados por separado.

3) Implementación. La implementa-ción del plan de formación debe ser objeto de control y seguimiento.

4) Evaluación de resultados. Los indi-cadores para medir el resultado deben ser definidos en el momento de la confección del plan de formación. A su vez debe me-dirse la eficacia tanto del diseño como de los instructores.

5) Auditoría. En la actualidad se en-tiende que todos los procesos de Recursos Humanos deben ser auditados, por esta ra-zón como paso 5 del Modelo organizacio-nal de formación y a modo de culminación del mismo, se ha incluido la ‘auditoría’ del mismo.

La auditoría puede ser externa o bien interna. En esta última variante una organi-zación puede contar con un área de au-ditoría interna para los distintos subsistemas de Recursos Humanos, en especial: Selec-ción, Formación, Desempeño y Desarrollo.

Para saber más sobre cómo armar e implantar un Modelo organizacional de for-mación, leer el capítulo 3 de la obra Code-sarrollo. Una nueva forma de aprendizaje.

(*) Martha Alles. Presidenta de Martha Alles Capital Humano. Autora de más de 40 libros de su especialidad. Twitter: @marthaalles - LinkedIn: marthaalles - www.marthaalles.com

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INTRODUCCIONTres hechos ocurridos a finales de la

década de los 50 proporcionan un nuevo escenario en el que la mujer logra con gran esfuerzo y persistencia, su inclusión, parti-cipación y cierta igualdad en la sociedad hasta entonces dirigida por los hombres, causa de su marginamiento socio econó-mico, laboral, educativo, y cultural, para quienes hoy conforman el 52% de la pobla-ción colombiana: las mujeres.

El 21 de junio de 1957, con la expe-dición del Decreto 0118, se crea el Servicio

Nacional de Aprendizaje SENA y el Subsidio Familiar abriéndose múltiples oportunidades de formación profesional completamen-te gratuitas para jóvenes y adultos para el aprendizaje y/o complementación de ofi-cios requeridos por el país, previamente identificados en un estudio realizado por el gobierno nacional con la asesoría de la OIT.

Por entonces, en los colegios de orien-tación religiosa, las niñas recibían, además de una educación teórica básica, algunas clases y nociones de bordados y tejidos, de nutrición, mecanografía, taquigrafía, pueri-

El sindrome de la mujer trabajadora En la sociedad de hoy

Por Orlando Urdaneta Ballén, Psicólogo Organizacional-Consultor (*)

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cultura, lo cual de alguna manera las habi-litaba y condicionaba para su futuro des-empeño como amas de casa.

La creación del SENA y el acceso a

diferentes facultades universitarias pronto le permite a un número cada vez crecien-te de mujeres, luego de finalizado un ciclo educativo, su acceso al mercado laboral en prácticamente todos los niveles, profe-siones, cargos y oficios.

El segundo, el plebiscito votado el 1º. de diciembre del mismo año, que recono-ce y “concede” el derecho a la mujer para votar y ser elegida, en cargos de elección popular:

El tercero, un descubrimiento que re-voluciona la vida y composición de la so-ciedad, las familias y en el mediano plazo, disminuye la tasa de natalidad: la inven-ción, comercialización y rápida expansión de la píldora anticonceptiva, la cual permi-te a la mujer y a su pareja planear, espaciar y racionalizar el número de hijos deseados, reduciendo el promedio de hijos de la fa-milia.

Datos de PROFAMILIA, nos muestra ésta evolución, traducida en el promedio del nú-mero de hijos de la familia colombiana (1):

•En 1965 de 7•En 1985 de 3,1 •En 1995 de 2,8 •En el 2000 de 2,6.

A mayor nivel educativo menor nú-

mero de hijos; la función reproductiva, se retrasa más. En los estratos 1 y 2 las niñas procrean a más temprana edad.

SIMULTANEO DESEMPEÑO DE MULTI-PLES ROLES Y RESPOSABILIDADES.

A partir de estos eventos, la mujer asume en forma simultánea cinco o seis papeles, los cuales le exigen en las grandes ciudades una jornada que supera las 17 y media horas (entre las 5. a.m a las 10:30 p.m sin descanso.

Diferenciemos estos roles

•Mujer procreadora y dispensadora de una nueva vida: embarazo, parto, puerperio, lactancia, cuidados en materia de alimen-tación, higiene y salud de sus hijos.

•Mujer educadora de sus hijos: estimula-ción temprana, hábitos de aseo, de convi-vencia, necesaria acompañante de tareas y trabajos escolares, a las reuniones de pa-dres de familia.

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•Mujer ama de casa Compra, preparación de los alimentos, arreglo de ropa, casa, mantenimiento de cocina, baños.

•Mujer trabajadora: realización de sus fun-ciones, atención al público.

•Mujer estudiante: cursos y seminarios de actualización permanente, diplomados, especializaciones, doctorados.

•Mujer pareja sexual

MANIFESTACIONES Y CARACTERISTI-CAS INICIALES DEL SINDROME

Estas nuevas responsabilidades gene-ran en la mujer un estado de tensión per-manente, dadas las dificultades para admi-nistrar el limitado tiempo (una variable, no dilatable, ni expansible).de que dispone. Hemos podido identificar algunos síntomas en los cuales coincide un significativo por-centaje de mujeres trabajadoras las cuales hemos compilado como el “Síndrome de la mujer trabajadora en la sociedad de hoy”.

Esta sintomatología se agrava en la medida en que se desciende a estratos so-cio económicos más pobres, conformados en un alto porcentaje por mujeres cabeza de familia y agravando la situación de la mujer que además desempeña oficios que le exigen grandes esfuerzos físicos: opera-rias de fábrica, trabajadoras de empresas floricultoras, recolectoras de empresas de aseo. Se estima en 3,5 millones las mujeres cabeza de familia en nuestro país.

1.- Lucha contra el tiempo: un factor estre-sor. La primera gran dificultad y en parte, el origen de los síntomas observados mues-tran un estado creciente de ansiedad, es-trés y tensión.

Un estudio sobre absentismo (1) rea-lizado por el autor muestra que las mujeres casadas y en especial las cabeza de fami-lia, se ausentan más que sus pares mascu-linos, con hijos. La razón: en caso de una reunión, un accidente escolar, una queja disciplinaria del colegio, los responsables académicos llaman a la madre y no al pa-dre del niño, quien “delega y responsabili-za” en ella estos menesteres.

Frecuentes dolores de cabeza, ja-quecas, migrañas, dolores de espada, des-arreglos digestivos y menstruales y una ele-vación de la tensión arterial, taquicardia, olvidos frecuentes de tareas básicas como el pago de servicios, de pensiones, cuotas y tarjetas de crédito, mantenimiento de su vehículo, cumplimiento de sus citas médi-cas, las cuales aplaza, optando entonces por la automedicación.

Existen muy pocas actividades que realiza y adopta con ver-

dadero placer, a excepción los fines de semana, de la visita a centros comerciales donde de manera casi compulsiva, hace compras de artículos que por lo

general no requiere.

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2.- Deficiente y desbalanceada alimenta-ción. El tamaño de las grandes ciudades impide almorzar en casa, lo cual hace que se consuman alimentos o comidas rápi-das en sitios cercanos o en el propio lugar de trabajo; una alimentación deficiente y poco balanceada, conformada por azú-cares, carbohidratos y grasas de origen animal, generan a los pocos años proble-mas de sobre peso, aumento de los índices de glicemia y problemas cardio-vasculares, (colesterol), debido a la presencia de gra-sas saturadas.

Es frecuente el consumo de carbohi-dratos, azúcares y algo propio de nuestra cultura empresarial: varias tazas de café al día, sustancia estimulante del sistema ner-vioso, que pronto le genera dependencia, adicción y en el mediano plazo, al igual que la nicotina, va a impedir al organismo femenino la asimilación y fijación del cal-cio, (alto riesgo de osteoporosis).

El consumo de productos de fácil ad-quisición por precio y distribución, la llama-da “comida chatarra”, acompañados de gaseosas negras ricas en azúcares, colo-rantes y químicos se traduce para ella y sus hijos en sobre peso, dado el sedentarismo propio de la era de la informatización; los hijos pasan varias horas sentados frente del computador, las maquinitas, el chateo, la

conexión a las redes sociales, el uso com-pulsivo de celular. Colombia ostenta, según la OMS, el quinto lugar entre los países con sobre peso, después de Estados Unidos, Alemania, Inglaterra y Rusia.

3.- Ausencia de un programa de preven-ción, mantenimiento y conservación física. Debido a factores educativos y culturales la mujer no cuenta, con un programa re-creativo de aptitud, ni mantenimiento físico de su organismo, el cual en términos com-parativos es mucho más complejo que el del hombre. La ausencia de rutinas le im-pide liberar tensión, quemar calorías, man-tener una adecuada agilidad y tonicidad muscular, lo cual le produce abatimiento, cansancio y fatiga física permanentes.

Existen muy pocas actividades que realiza y adopta con verdadero placer, a excepción los fines de semana, de la visita a centros comerciales donde de manera casi compulsiva, hace compras de artícu-los que por lo general no requiere, (en es-pecial carteras, zapatos), cuyos costos se verán reflejados en sus extractos bancarios y de tarjetas de crédito.

4.- Principales manifestaciones psicológi-cas y sociales del síndrome. La mujer se siente tensa, aprensiva, distraída y se tor-na particularmente sensible y susceptible a los comentarios y críticas que recibe por parte de su pareja, a veces acompañadas de frecuentes agresiones tanto verbales, como físicas: violencia intrafamiliar.

Se presentan períodos de aislamien-to y de tristeza, crisis de llanto, en especial los días que anteceden a la menstruación en donde además por factores hormonales propios del ciclo menstrual, baja sustancial-mente su libido. La mujer se siente sola, tris-te, relegada estado que por lo general va

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acompañado de problemas de insomnio, fuertes dolores (cólicos menstruales), se in-crementan los roces y desavenencias con la pareja.

Su pareja masculina, no entiende, ni comprende el porqué de este comporta-miento cambiante revestido de una reite-rada verbalización de problemas del pasa-do que no logra olvidar. En este estadio de evolución del síndrome pierde confianza, descuida su auto imagen, pierde autoes-tima y muy pronto baja su sistema inmu-nológico: frecuente presencia de gripas, malestares, dolencias y patologías: estre-ñimiento, principios de úlcera, irritación del colon, entidades con un alto componente psicosomático.

La comunicación con la pareja se ha dificultado y en ocasiones la relación se ha deteriorado seriamente, de manera irre-versible llegándose a la ruptura.

5.- Disminución de la libido y de la activi-dad sexual. El área que resulta seriamen-te afectada es la de su comportamiento sexual por varias razones, educativas, cul-turales y religiosas. Una investigación cita-da por Urdaneta (2), con una muestra de 264 mujeres, todas ellas con experiencia de

vida con pareja heterosexual muestra as-pectos de su comportamiento sexual.

Al preguntarles en que medida disfru-tan plenamente de las relaciones sexuales con su pareja, se obtienen estos inquietan-tes resultados:•14% reconoce que llega casi siempre a su plena satisfacción (orgasmo).•32%, solo lo logra algunas veces.•36%, casi nunca, solo en ocasiones muy contadas.•15%, manifiesta que nunca ha obtenido placer sexual.

Al responder la pregunta, porqué tie-nen entonces relaciones sexuales con la pareja estos son los resultados:•Por temor al enojo y agresión del compa-ñero (22,1 %)•Porque su negativa, no es respetada (16,3 %).•Su pareja buscaría a otra mujer (14,8 %)•Por considerar que este es un deber, como esposa (14,2 %).•Por consideración con el compañero (12,6 %).•No se atreve a dar explicación de su falta de deseo (12,1 %); por interés (5,3 %); no responde (2,5 %).

(*) Orlando Urdaneta BallénPsicólogo de la Universidad Nacional de Colombia, con estudios de especialización en Ciencias del Trabajo, de la Universidad Católica de Lovaina (Bélgica).Autor de los libros:El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización, MODELO U, tercera edición, 2004 yPsicología Organizacional aplicada a la gestión del capital humano, segunda edición, 2005. Conferencista nacional e internacional.

Referencias consultadas.PROFAMILIA, Pág. webPsicología Organizacional aplicada a la gestión del capital humano, segunda edición, 2005. Capítulo 21 Es-tudio del fenómeno del absentismo El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización, MODELO U, tercera edición, 2004. Posi-bilidad de cambio de valores y actitudes.

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El Eneagrama es una herramien-ta muy completa y poderosa que permite, conocer y generar cam-bios en las personas y en las insti-tuciones. Desde hace varios años

diferentes expertos en el comportamiento humano han incursionado en la utilización del Eneagrama como método que permi-te elaborar un mapa muy completo de la persona, entendiendo aspectos como sus necesidades, deseos, motivaciones, mane-ras de actuar frente a diferentes situaciones

Eneagrama una herramienta poderosa con mucho potencial

Por Alberto Bravo Acuña

y maneras de reaccionar frente a lo des-conocido. Asimismo, clarifica el potencial que cada persona tiene y el mejor camino para cumplir con los objetivos de mejora-miento y crecimiento.

El modelo teórico práctico del Ene-agrama cuenta con material completo y estructurado que permite comunicación entre diferentes teorías o visiones del ser humano. Cuenta con componentes psi-coanalíticos, conductistas, sistémicos, hu-manistas y transpersonales que permiten integrar conocimientos y visiones para el entendimiento e intervención. Adicional a esto, brinda material tanto cualitativo como cuantitativo que permite verificar y medir dichos procesos.

Utilizando la sabiduría que tiene in-mersa la teoría de personalidad que con-tiene el Eneagrama, se abre un abanico de opciones de intervención que permiten el crecimiento y mejoramiento de las per-sonas, las estructuras, equipos de trabajo, las empresas y la sociedad en la que están inmersas.

Las 9 tipologías o Eneatipos contienen información muy valiosa de cada persona que se identifica con una tipología o Enea-tipo, cabe aclarar que no sólo las personas

Desde hace varios años diferentes expertos en el comportamiento humano han incursionado en la utilización del Eneagrama como mé-

todo que permite elaborar un mapa muy completo de la persona.

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se identifican con estos Eneatipos, también lo hacen las empresas, instituciones, agru-paciones, ciudades y países. Todos conta-mos con un conjunto de características, ex-periencias, comportamientos que permiten

que nos identifiquemos con uno de estos 9 tipos de personalidad.

Es así como basados en esta herra-mientas podemos intervenir en procesos de crecimiento personal, en procesos de selección de personal, de desarrollo de competencias para directivos, en fuerzas comerciales, equipos de ventas, servicio y atención al cliente, en resolución de con-flictos, comunicación, en formación de equipos de alto desempeño y una innume-rable lista de aspectos que hoy en día son fundamentales para el buen desempeño de las empresas y las personas que hoy for-man parte de ellas.

Hoy la invitación es a permitirnos per-mear por la sabiduría y pertinencia que tie-ne esta herramienta del Eneagrama, con seguridad de la mano de un experto esta herramienta será de gran utilidad para su organización y las personas que trabajan en ella.

Alberto Bravo AcuñaB&V ConsultingGerente Generalwww.byvconsulting.comPerfil profesional Profesional certificado en Coaching Ontológico Internacional. Psicólogo de la Pontificia Universidad Javeria-na de Cali, Especialista en Administración en Salud Ocupacional de la Universidad Jorge Tadeo Lozano, con amplia experiencia en Psicología Organizacional, Educativa y Clínica. Experto en Eneagrama con más de 8 años de experiencia liderando procesos a nivel personal y coporativo. Experto en la creación, coordinación e implementación de cursos, conferencias, talleres y capacitaciones en los diferentes campos de la psicolo-gía a través de PNL, Eneagrama y Coaching entre otros. Consultor y Docente universitario.

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A quienes creen que las alianzas honestas y reales generan grandes resultados.A cada autor de los artículos.A Aura Maria Galvan, disenadora de esta edicion.A la RED de GHY a mi esposo que incondicionalmente cree en mi.

A G R A D E C I M I E N T O S