resumen unidad 3 la contabilidad administrativa en la planeación

8/18/2019 Resumen Unidad 3 La Contabilidad Administrativa en La Planeación

1/14

3. La Contabilidad Administrativa En La Planeación.

3.1 Tipos de planeación.

Concepto de Planeación

Determinación de objetivos y la elección de los cursos de acción paralograrlos con base en investigación y la elaboración de un esquemadetallado que habrá de realizarse en el futuro.

Elementos Del Concepto de Planeación

• Objetivo: resultados deseados.

• ursos alternos de acción: diversos caminos! formas de acción oestrategias.• "lección: determinación! análisis y la selección! la decisión másadecuada.• #uturo: prever situaciones futuras! anticipar hechos inciertos!prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.

$odemos decir que la planeación es la determinación de los objetivosy elección de los cursos de acción para lograrlos! con base en lainvestigación y elaboración de un esquema detallado que habrá derealizarse en un futuro.

%ay una diversidad de tipos de planeación. onsideramos dos o mástipos! de acuerdo a una jerarqu&a de la planeación:

Planeación estratégica.- "s la planeación más amplia. 'iene quever con los objetivos organizacionales y la estrategia.

(a planeación estrat)gica es un proceso que sienta las bases de unaactuación integrada a largo plazo! establece un sistema continuo detoma de decisiones! identi*ca cursos de acción espec&*cos! formulaindicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a losagentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso.(os administradores consideran a la organización una unidad total yse preguntan a s& mismo qu) debe hacerse a largo plazo para lograr

las metas organizacionales.+nidad , (a ontabilidad -dministrativa "n (a $laneación.. $ágina ,ontabilidad -dministrativa


2/14

omo tendencia general en la planeación actual se encuentra laplaneación estrat)gica. "ste tipo de planeación contiene elementosque pudiesen hacer que se considere de ella un m)todo/considerando que )ste se re*ere tanto al enfoque de la dirección!

como al proceso.

Otro aspecto importante es que considera que un plan debeoperacionalizarse 0elemento fundamental para hacer funcionar unplan1 y además hace )nfasis en la efectividad del mismo 0*nalidad detodo plan1.

2eg3n 4eorge -. 2teiner! la planeación estrat)gica no puede estarseparada de funciones administrativas como: la organización!

dirección! motivación y control. -demás! este tipo de planeación estáproyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa ytienen como *nalidad básica el establecimiento de gu&as generales deacción de la misma.

"ste tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste endecidir sobre los objetivos de una organización! sobre los recursosque serán utilizados! y las pol&ticas generales que orientarán laadquisición y administración de tales recursos! considerando a la

empresa como una entidad total.

Otro elemento fundamental dentro de la planeación estrat)gica esque su parámetro principal es la efectividad.

#ernández 45ell considera que los instrumentos de su evaluación másutilizados en la $laneación "strat)gica son:

• 2istema de indicadores para evaluar el progreso de los programas yproyectos estrat)gicos.

• 2istema de indicadores para evaluar el grado de impacto de lapuesta en marcha de las actuaciones del $lan "strat)gico sobre eldesarrollo socioeconómico de la ciudad.

• 2istema de indicadores para evaluar la evolución de los factoreseternos a la ciudad y para e6plorar escenarios futuros.

+nidad , (a ontabilidad -dministrativa "n (a $laneación.. $ágina ,7ontabilidad -dministrativa


3/14

• 2eminarios anuales para efectuar una evaluación global delprogreso del $lan. 'odos estos instrumentos! seg3n el mismo autor789! deben permitirdar a una respuesta a las siguientes preguntas:• ;u) se ha hecho en cada una de las medidas concretas<

• ;u) no se ha hecho y qu) medidas han perdido vigencia<• ;u) no se ha hecho pero sigue vigente<• ;u) nuevas propuestas parecen convenientes<• 2e ha consolidado la ciudad en dinamismo económico<• %a mejorado la ciudad en calidad de vida<• %a prosperado el equilibrio social de la ciudad<

Planeación operativa. (a planeación operativa se re*erebásicamente a la asignación previa de las tareas espec&*cas que

deben realizar las personas en cada una de sus unidades deoperaciones. (as caracter&sticas más sobresalientes de la planeaciónoperacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por laplaneación estrat)gica y táctica/ es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico/ trata con actividades normalmenteprogramables/ sigue procedimientos y reglas de*nidas con todaprecisión/ cubre per&odos reducidos/ su parámetro principal es lae*ciencia.

Planeación táctica. $arte de los lineamientos sugeridos por laplaneación estrat)gica y se re*ere a las cuestiones concernientes acada una de las principales áreas de actividad de las empresas y alempleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logrode los objetivos espec&*cos.

Planeación inanciera. (a planeación *nanciera e6presa la formaen que se deben cumplir los objetivos *nancieros. $or tanto! un plan*nanciero es la declaración de lo que se pretende hacer en el futuro.asi todas las decisiones requieren largos per&odos de espera! lo quesigni*ca que se requiere mucho más tiempo para implementarlas. "nun mundo incierto! esto requiere que las decisiones se tomen conmucha anticipación a su puesta de práctica.

3.! Concepto de Pres"p"esto.

+nidad , (a ontabilidad -dministrativa "n (a $laneación.. $ágina ,,ontabilidad -dministrativa


4/14

+n presupuesto es un plan integrador y coordinador que se e6presaen t)rminos *nancieros respecto a las operaciones y recursos queforman parte de una empresa para un periodo determinado! con el *nde lograr los objetivos *jados por la alta gerencia.

3.3 #enta$as % Limitaciones de los Pres"p"estos

#enta$as de los pres"p"esto

(as ventajas que a continuación se mencionan ayudan a lograr unaplaneación adecuada y a controlar las empresas:

. =otiva y apoyar a la alta dirección para la de*nición de losobjetivos.

7. De*nir la estructura adecuada.,. +na buena motivación involucra a todos los niveles de la

organización.>. Obliga a llevar archivos de datos históricos.9. #acilita a la administración.?. #acilita la coparticipación e integración en la organización@. Obliga el autoanálisis de manera periódica.A. #acilita el control administrativo.8. "s un reto constante dentro de la organizaciónB. -yuda al logro de más e*ciencia y e*cacia

Limitaciones de los Pres"p"estos&

omo toda herramienta! los presupuestos tienen ciertas limitacionesque deben ser consideradas en la elaboración o durante su ejecución:

. Casado en estimaciones! limitando el uso obligatorio deherramientas estad&sticas a la administración para reducir laincertidumbre.

7. Debe ser adaptada a los cambios constantes de importancia dela organización.

,. 2u ejecución no es automática.

>. "s un instrumento que en ocasiones se cree que sustituye a laadministración de la empresa.9. 'oma tiempo y representa un costo su preparación.?. 2us resultados requieren de un tiempo de espera.

3.' El proceso del pres"p"esto

. "lección del periodo:• tiempo! el idóneo es un ao• al t)rmino se analiza y revisa

+nidad , (a ontabilidad -dministrativa "n (a $laneación.. $ágina ,>ontabilidad -dministrativa


5/14

• los presupuestos se dividen

7. Organización para la preparación del presupuesto• se *jan pautas generales a seguir• se debe formar el comit) de presupuesto de altos

ejecutivos• se deben coordinar los presupuestos que por separado se

preparan• se procede a realizar el presupuesto *nal

,. "jecución de los presupuestos• involucrar a todo el personal

>. ontrol de presupuestos

9. =anual del presupuesto

• redactar las pol&ticas! los m)todos y los procedimientospara la elaboración del presupuesto

ontenidoo (os objetivos y la *nalidad de todo el plan

presupuestal.o "l periodo que incurra el presupuesto! como la

parcialidad de análisis.o 'oda la organización que se pondrá en funcionamiento.o (as instrucciones para el desarrollo de todos los ane6os

y formas.

3.( Pres"p"esto )ase Cero.

"l $resupuesto Case ero es una metodolog&a de planeación ypresupuesto que trata de revaluar cada ao todos los programas ygastos de una entidad organizacional! de ah& su denominación. 2e

emplea el t)rmino planeación porque en su elaboración se establecenprogramas! se *jan metas y objetivos! y se toman decisiones relativasa la pol&tica básica de la organización! se analizan en detalle lasdistintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar unprograma! se seleccionan las alternativas que permitan obtener losresultados deseados! y se hace un estudio comparativo de susbene*cios y costos correspondientes.

+nidad , (a ontabilidad -dministrativa "n (a $laneación.. $ágina ,9ontabilidad -dministrativa


6/14

"s un m)todo de presupuestación que trata de revaluar cada aotodos los programas y gastos de una organización. "n este m)tododeben ser justi*cados todos los gastos para cada nuevo periodo y porcada unidad de la organización/ al contrario de sólo e6plicar lascantidades requeridas como un simple incremento de los importes

presentados en periodos anteriores.

"ste tipo de presupuesto se utiliza principalmente en entidadesparaestatales u organizaciones sin *nes de lucro! y consiste en laprogramación de ingresos y egresos en una misma proporción! esdecir! todo lo que se proyecta ingresar durante el ejercicio! serádestinado a solventar el gasto corriente! el equipamiento y en su casola obra p3blica que la organización tenga programada ejercer! demanera que al cierre del ejercicio o periodo no e6ista diferencia entre

ingreso y egreso.

on esa concepción se desarrolla todo lo referente al tema.

O=O "2 "( $E"2+$+"2'O C-2" "EO<

(a secuela lógica para una presupuestación con base cero es:

. Fdenti*car y analizar cada una de las diferentes actividades

e6istentes y nuevas de la empresa! en G$aquetes de DecisiónG.

7. "valuar y categorizar todos los paquetes de decisión por mediode un estudio de costosHbene*cio o en forma subjetiva.

,. -signar los recursos conforme a los dos puntos anteriores

#E*TA+A, E *C*#E*E*TE,. I"J'-K-2

-1 $"E#"FOJ-=F"J'O D" $(-J"2 L OCK"'FIO2.a1 Fdenti*cación! evaluación! y justi*cación de las actividades

propuestas! considerando los diferentes niveles de esfuerzo ymedios para desempear cada actividad.

b1 Debido a la jerarquización consolidada de actividades! seobtiene una aplicación más justa de los recursos.

+nidad , (a ontabilidad -dministrativa "n (a $laneación.. $ágina ,?ontabilidad -dministrativa


7/14

c1 2e evita la duplicación de esfuerzos al identi*car plenamentelas actividades.

d1 (a identi*cación y categorización de los paquetes de decisiónayuda a lograr el nivel de gastos deseado.

e1 "sta t)cnica presupuestal no provoca cambio especial en la

contabilidad normal! 3nicamente consolida las bases deinformación y control.

C1 O$'F=FM-FOJ D" C"J"#FFO2a1 (os gerentes pueden ser valorados por las metas y bene*cios

que establecen en sus paquetes.b1 #ácilmente se identi*can las actividades productivas de las que

no lo son.

1 D"2-EEO((O D" O=F'"2 4"E"JF-("2.a1 2e acrecentar un ambiente de unidad y coordinación para el

bien de toda la entidad.

7. FJOJI"JF"J'"2

-1 $EOC("=-2 L E""(O2 -D=FJF2'E-'FIO2:

a1 on frecuencia los administradores sienten aprensión antecualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y querequiera de una revisión detallada de sus funciones.

b1 (a administración y la comunicación deN proceso depresupuestación base cero pueden ser el origen de gravesproblemas! debido a la participación de un n3mero mayor degerentes de los que son necesarios en otros procedimientos deplaneación o presupuestación.

c1 4eneralmente durante el primer ao requiere más tiempo queel empleado mediante otros procesos de planeación ypresupuestación en los aos anteriores.

d1 De no contar con un m)todo formal y apropiado que prevea yrevise las suposiciones! se tendrá una inadecuada coordinaciónentre actividades a*nes y de servicio.

C1 $EOC("=-2 "J (- #OE=+(-FOJ D" $-;+"'"2 D" D"F2FOJ:

+nidad , (a ontabilidad -dministrativa "n (a $laneación.. $ágina ,@ontabilidad -dministrativa


8/14

a1 Determinar las actividades! funciones u operaciones querequieren para integrar un paquete de decisión. (o que puedeser signi*cativo para un gerente departamental puede no seriopara la alta gerencia.

b1 "stablecer el nivel m&nimo de esfuerzo! lo cual requiere un juiciode cada gerente y además sujeto a discusión.

c1 =inimizar los costos en el paquete de decisión y conservar alpersonal a nivel presente. on frecuencia la reducción degastos por persona reduce la e*cacia de las operaciones.

d1 "s dif&cil y en ocasiones hasta imposible identi*car claramentelos medios de trabajo en muchas actividades para su

evaluación en forma adecuada.

1 $EOC("=-2 D"( $EO"2O D" K"E-E;+FM-FOJ:

a1 Determinar qui)n hará la clasi*cación! a qu) nivel de laorganización será jerarquizado cada uno de los paquetes y! qu)m)todos y procedimientos se utilizarán.

b1 "valuar las distintas funciones! especialmente cuando se

requiere un criterio subjetivo.

c1 ategorizar los paquetes considerados como de granimportancia o bien como GbásicosG.

d1 =anejar grandes vol3menes de paquetes de decisión! queevidentemente es un grave problema en entidades de grantamao.

OJ(+2FOJ"2

. Desde luego que se requieren fundamentalmente tres condicionespara el logro de un implementación efectiva! tanto de la$resupuestación Case ero! como la de cualquier otro sistema:

a. -poyo de la alta gerencia.

+nidad , (a ontabilidad -dministrativa "n (a $laneación.. $ágina ,Aontabilidad -dministrativa


9/14

b. Diseo adecuado del sistema para solventar las necesidades dela organización.

c. Dirección y supervisión efectiva del sistema.

7. "l m)todo de $laneación y $resupuesto Case ero! proporciona

grandes oportunidades a la alta gerencia empresarial! puesto quecontando con esta herramienta de operación! tiene la oportunidad decompenetrarse mejor de lo que es la entidad en su conjunto! deutilizar más información para evaluar! tomar decisiones! asignarrecursos de manera más efectiva! y de reducir los costos en formalógica y no arbitrariamente! en forma integral.

,. "l diseo del proceso debe ser desarrollado tomando en cuenta losdiversos factores ambientales que afecta a la organización! el Gnivel

culturaNG de la misma! y sus objetivos.

>. "ste m)todo no viene a desplazar el sistema presupuestal que setenga implantado! muchos menos a ese gran progreso presupuestalconocido como $resupuesto por $rogramas y -ctividadesG! sino másbien viene a ser un complemento! mediante un enfoque adicional!que permite todas las ventajas citadas.

9. Jo de todo se pueden hacer paquetes de decisiones.

?. =ás bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobrelo más importante o sobre lo que se crea conveniente! y con base enlo resultante! tomar la decisión que servirá de fundamento para laelaboración del $resupuesto! puede ser $or $rogramas y -ctividades!o el tradicional. on lo anterior se precisa que el $resupuesto Caseero de $yhrr! no viene a sustituir las otras t)cnicas presupuestases!puesto que es un simple m)todo! y no vaya a pasar! como acontecióen nuestro medio con el m)todo de osto Iariable! que se introdujo!por sus fanáticos! como algo de tanto alcance! que era lo má6imo! yborraba prácticamente todo lo anterior! pero el tiempo ha venido acolocarlo en su lugar! como un ap)ndice! que en el caso delpresupuesto base del tema es el mismo! o sea un complemento.

@. 2i se llegara a implantar este m)todo presupuestal a gran escala!es lógico que se considere como un enfoque a adjudicación derecursos! y no como un conjunto uniforme que deba aplicarse

rutinariamente.+nidad , (a ontabilidad -dministrativa "n (a $laneación.. $ágina ,8ontabilidad -dministrativa


10/14

3./. Pres"p"esto maestro.

De la utilidad y p)rdida que se espera tener en el futuro y por el otro

lado formular estados *nancieros presupuestados que permiten a laadministración tomar decisiones sobre un periodo futuro en funciónde los planes operativos para el ao venidero.

"l presupuesto maestro está integrado por dos a)reas:

Pres"p"esto de operación

Pres"p"esto 0nanciero

Pres"p"esto de venta.

"s la primera parte que enfrentar a la organización será ladeterminación del comportamiento de su demanda paradesarrollar el presupuesto de venta es recomendable la siguientesecuencia.

1 Determinar claramente el objetivo con respecto al nivel deventas del periodo as& como las estrategias.

71 Eealizar un estudio del futuro de la demanda.

,1 "laborar el presupuesto de ventas distribuy)ndolo en zonas!divisiones! l&neas etc.

+nidad , (a ontabilidad -dministrativa "n (a $laneación.. $ágina >Bontabilidad -dministrativa


11/14

+nidad , (a ontabilidad -dministrativa "n (a $laneación.. $ágina >ontabilidad -dministrativa


12/14

*TE2AC* DEL P2E,4P4E,T

Pres"p"esto de prod"cción

+na vez que el presupuesto de venta esta determinado se deberáelaborar el plan de producción para determinar la cantidad que sedebe de producir de cada una de las l&neas hay que considerar lassiguientes variables.

H Ientas presupuestadas de cada l&nea.H Fnventario *nal deseado por cada l&neaH Fnventario inicial con que se cuentan para cada l&nea.

Pres"p"esto de necesidades de materias primas % compras.

+nidad , (a ontabilidad -dministrativa "n (a $laneación.. $ágina >7ontabilidad -dministrativa


13/14

"l presupuesto de producción de materias primas proporciona lareferencia para diagnosticar las necesidades de los insumos.

(a cantidad de materia prima debe estar en función del estándar quehaya determinado para cada tipo de insumo por producto as& como dela cantidad presupuestada para producir en cada l&nea indicando el

tiempo en que se requiera.

=ateria prima - requerida 0$roducción presupuestada de una l&nea1 5 0"stándar de =ateria$rima -1

Pres"p"esto de mano de obra directa.

"ste presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de mano de

obra directa para satisfacer los requerimientos de la producciónplaneada.

+na vez calculado el n3mero de obreros requeridos se debedeterminar el costo de mano de obra directa e6presado en horas on3mero de personas y presupuestar el costo de mano de obra.

Pres"p"esto de cargos indirectos de 6abricación % gastosindirectos de 6abricación.

"l presupuesto debe elaborarse con la participación de todos loscentros de costos responsables de la producción o servicio queefect3an cualquier gasto indirecto de fabricación.

uando sea elaborado el presupuesto debe calcularse la tasa deaplicación tanto en su parte variable como en su parte *ja. L elegiruna base adecuada para la estructuración del presupuesto.

Pres"p"esto de gastos de operación.

"l presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurren lasfunciones de distribución y administración de la empresa para llevara cabo las actividades propias.

(os gastos de administración y venta deben ser separados en todaslas partidas en gastos variables y *jos para aplicar el presupuestoPe6ible a estas áreas utilizando costeo con base en actividad.

+nidad , (a ontabilidad -dministrativa "n (a $laneación.. $ágina >,ontabilidad -dministrativa


14/14

Estado de res"ltados pres"p"estado

"l presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos: el deoperación y el *nanciero. "l primero se re*ere propiamente a las

actividades de producir! vender y administrar una organización queson las actividades t&picas a trav)s de las cuales una empresa realizasu misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichasactividades dan origen a los presupuestos de ventas! de producción!de compras! de requerimientos de materia prima! de mano de obra!de gastos indirectos de fabricación de costo de venta y de gastos deoperación. Qstos! a su vez! se resumen en un reporte que permita ala administración conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos de lacompa&a! lo cual se logra a trav)s del estado de resultados

presupuestado.

+nidad , (a ontabilidad -dministrativa "n (a $laneación.. $ágina >>ontabilidad -dministrativa

resumen unidad 3 la contabilidad administrativa en la planeación

Documents