resumen trampas ocultas deming

7/28/2019 Resumen Trampas Ocultas Deming

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"Trampas ocultas en la toma de decisiones"

Por: Howard Raiffa,John S. Hammond,Ralph L. Keeney

Las malas decisiones pueden perjudicar a la empresa o carrera profesional de una forma irreparable a

veces, debemos analizar la forma en que las decisiones fueron adoptados ya que lo primero es definirclaramente las alternativas, recoger la informacin adecuada, identificar los pro, los contra y los costos

reales que esto acarrea,donde los costos y beneficios se deben ponderar con precisin.Sin embargo en

ocasiones la falla no esta en el proceso sino en la mente de la persona que adopta la decisin. La

manera en que funciona el cerebro humano puede sabotear las elecciones que hacemos.

Los investigadores han identificado toda una serie de defectos de la forma de pensar cuando se adoptan

decisiones, algunos como la heurstica de la claridad que son fallos de percepcin sensoriales, otros que

adoptan la forma de prejuicios y otros que simplemente son anomalas ilgicas en el pensamiento que

tienen un peligro y es su invisibilidad, ya que al estar asentadas en nuestro proceso mental no nos

percatamos de su existencia.

Tomando decisiones su propia mente puede ser su peor enemigo. En la toma de decisiones operan dos

factores:

1. El proceso utilizado

2. La mente del decisor

Los estudios realizados, de laboratorio y en el campo, revelan que utilizamos rutinas, inconscientes,

heursticas, para afrontar la complejidad de las decisiones que debemos tomar.

S. Hammond, Ralph Keeney y Howard Raiffa (1988) examinan ocho trampas sicolgicas que afectan la

forma en que tomamos decisiones de negocios :

1.La trampa del anclaje

Cuando considera una decisin, la mente da un peso desproporcionado a la primera informacin que

recibe. Las impresiones inciales, estimaciones o datos, anclan los pensamientos y juicios subsiguientes.

Las anclas adoptan muchos disfraces. Puede ser algo tan simple y aparentemente inofensivo como el

comentario de un colega o una estadstica que aparece en el peridico de la maana. Puede ser algo

insidioso, como por ejemplo un estereotipo sobre el color de la piel de una persona, su acento o

indumentaria.En el mundo empresarial, uno de los tipos de anclas ms frecuentes son los

acontecimientos o tendencias pasadas.

Como las anclas pueden establecer las condiciones en virtud de las cuales se adopta una decisin, los

negociadores suelen utilizarlas como tctica de negociacin.

La repercusin de las anclas en la adopcin de decisiones ha quedado documentada en miles de

experimentos. Las anclas no solo influyen en las decisiones de los directivos, sino tambin en la de

auditores e ingenieros, banqueros y abogados, asesores y analistas burstiles. Nadie puede escapar a su

influencia; es una trampa absolutamente extendida.

2.La trampa del statu quo o situacin creada nos hace caer en el sesgo de mantener la situacin actual,

aun cuando existen alternativas mejores.
http://www.hbral.com/buscador/engine.asp?concepto=Howard%20Raiffa&camino=3http://www.hbral.com/buscador/engine.asp?concepto=Howard%20Raiffa&camino=3http://www.hbral.com/buscador/engine.asp?concepto=John%20S.%20Hammond&camino=3http://www.hbral.com/buscador/engine.asp?concepto=John%20S.%20Hammond&camino=3http://www.hbral.com/buscador/engine.asp?concepto=John%20S.%20Hammond&camino=3http://www.hbral.com/buscador/engine.asp?concepto=Ralph%20L.%20Keeney&camino=3http://www.hbral.com/buscador/engine.asp?concepto=Ralph%20L.%20Keeney&camino=3http://www.hbral.com/buscador/engine.asp?concepto=Ralph%20L.%20Keeney&camino=3http://www.hbral.com/buscador/engine.asp?concepto=Ralph%20L.%20Keeney&camino=3http://www.hbral.com/buscador/engine.asp?concepto=John%20S.%20Hammond&camino=3http://www.hbral.com/buscador/engine.asp?concepto=Howard%20Raiffa&camino=3


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A todos nos gusta creer que adoptamos decisiones con lgica y objetividad. No obstante, lo cierto es

que todos estamos cargados de predisposiciones, y estas predisposiciones afectan a las decisiones que

adoptamos.

El origen de la trampa de la situacin creada se encuentra muy arraigado en nuestra mente, en nuestro

de deseo de proteger nuestro ego de un posible dao. La ruptura de la situacin creada significa llevar a

cabo una accin, y cuando realizamos esta accin asumimos responsabilidades, exponindonos a recibir

crticas y a arrepentirnos.

No es extrao que por naturaleza busquemos motivos para no actuar. En la mayora de los casos, la

lnea de actuacin mas segura sera aferrarse a la situacin creada, puesto que eso nos coloca en una

situacin de menor riesgo psicolgico.

3.La trampa del costo hundido o irrecuperable nos inclina a perpetuar los errores del pasado.

Los costos irrecuperables son antiguas inversiones de dinero o tiempo que no se puede recuperar. En

esta trampa es muy fcil caer ya que en las empresas estn haciendo prestamos para recuperar el

dinero perdido durante la inversin.

4.La trampa de la evidencia corroborante o prueba de confirmacin nos lleva a buscar informacin

que respalde una predileccin existente y a descartar la informacin contraria.

Tendemos a decidir inconscientemente lo que queremos hacer antes de pensar por que queremos

hacerlo.

Tenemos inclinacin a sentirnos mas comprometidos por las cosas que nos gustan que por las que no

nos gustan, adems nos esforzamos por obtener informacin que confirme nuestros descubrimientos

inconscientes.

5.La trampa de la expresin

El primer paso para adoptar una decisin consiste en expresar la cuestin. Es tambin uno de los pasos

ms delicados. La forma en que se expresa el problema puede afectar en gran medida a las decisiones

que adoptemos.

La trampa del marco de referencia sucede cuando establecemos incorrectamente un problema,

socavando todo el proceso de toma de decisiones.

Cuando cambia el contexto, puede cambiar la decisin. Es uno de los ms llamativos. Existen

investigaciones recientes que generalizan y aplican esta trampa al efecto de expresin, haciendo

hincapi en que una situacin problemtica errneamente expresada puede influir en el proceso

decisorio

6.La trampa del exceso de confianza nos hace sobreestimar la precisin de nuestras predicciones.

La mayora de nosotros no somos especialmente expertos en la elaboracin de previsiones, en realidad

solemos mostrar un exceso de confianza respecto a nuestra fiabilidad. Esto puede llevar a errores de

juicio y por consiguiente, a decisiones deficientes.

Somos hbiles haciendo estimaciones sobre el tiempo, la distancia, el peso y el volumen. El motivo es

que realizamos constantemente juicios sobre estas variables y recibimos informacin rpida sobre la

exactitud de esos juicios.Con la practica diaria, nuestra mente calibra cada vez mejor.


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No obstante, hacer estimaciones o previsiones sobre acontecimientos inciertos es una cosa muy

diferente. A pesar de que los directivos realizan constantemente este tipo de estimaciones y

previsiones, rara vez consiguen informacin sobre su exactitud.

7.La trampa de la prudencia nos hace ser demasiado precavidos cuando hacemos estimaciones de

sucesos inciertos.

Esta trampa es el exceso de precaucin que hay para una decisin, este tipo de trampa nos puede llevar

a un cambio en el cual buscamos la seguridad y la confianza que se debe tener para tomar una decisin.

En algunas decisiones el exceso de prudencia o precaucin pude resultar peligroso como la imprudencia.

8.Y la trampa del recuerdo nos impulsa a darle un indebido peso a hechos recientes y dramticos.

La capacidad de recordar busca una forma equilibrada los acontecimientos que han pasado.

Para reducir Al mnimo la distorsin provocada por las variaciones de la capacidad de recordar, se debe

analizar detenidamente todos los presupuestos de partida para asegurarse de que la capacidad derecordar no est influyendo indebidamente. Siempre que se pueda, conseguir estadsticas reales, y no

dejarse guiar por impresiones.

La mejor forma de evitar todas estas trampas es la toma de conciencia. Pero los ejecutivos tambin

pueden tomar otras simples medidas para protegerse a s mismos y a sus organizaciones de estos

errores mentales. Los autores describen lo que pueden hacer los ejecutivos para asegurarse de que sus

decisiones de negocios ms importantes sean sensatas y confiables.

Las decisiones muy complejas e importantes son precisamente las que ms probabilidades de distorsin

tienen, puesto que suelen ser las que entraan mas hiptesis, mas estimaciones y mas aportaciones de

personas, cuanto mas haya en juego mayor ser el riesgo de caer presa de una trampa psicolgica.

CICLO PDCA (Deming)- ESTRATEGIA PARA LA MEJORA

CONTINUA

Una herramienta para la Mejora Continua: Frente a los desafos del mundo altamente competitivo y

lleno de cambios, que estamos viviendo en el siglo XXI, las empresas se han visto obligadas a redoblar

sus esfuerzos para ser cada da ms competitivas. En el mercado ha prevalecido una competencia feroz

y lo menos que una organizacin puede hacer es trabajar para su supervivencia. En este contexto salir al

encuentro de la mejora continua se ha vuelto una necesidad para todas las empresas.

La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde se ejecutan las

funciones y los procesos de la organizacin. Con la aplicacin de una modalidad circular, el proceso o

proyecto no termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que ms bien, se inicia un nuevo

desafo no slo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino tambin para la

propia organizacin. Adems, permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican anlisis con

mtodos ms simples y eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los

productos y los servicios.


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El ciclo PHVA es un ciclo dinmico que puede ser empleado dentro de los procesos de la Organizacin.

Es una herramienta de simple aplicacin y, cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la

realizacin de las actividades de una manera ms organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofa del

ciclo PHVA proporciona una gua bsica para la gestin de las actividades y los procesos, la estructura

bsica de un sistema, y es aplicable a cualquier organizacin.

A travs del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los mtodos para

alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, stos fueron logrados.

Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades segn los procedimientos y conforme a los

requisitos de los clientes y a las normas tcnicas establecidas, comprobando, monitoreando y

controlando la calidad de los productos y el desempeo de todos los procesos clave.

El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las desviaciones a los

resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden

lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel de la Organizacin, y en cualquier tipo deproceso, ya que est ntimamente asociado con la planificacin, implementacin, control y mejora del

desempeo de los procesos. Es aplicable tanto en los procesos estratgicos de Alta Direccin como en

actividades operacionales simples.

La adopcin del ciclo PHVA promueve que la prctica de la gestin vaya en pro de las oportunidades

para que la Organizacin mejore el desempeo de sus procesos y para que mantenga los clientes

actuales y consiga nuevos clientes. Una vez identificada un rea de oportunidad, se puede planificar el

cambio y llevarse a cabo. Luego se verifican los resultados de la implementacin de tal cambio y, segn

estos resultados, se acta para ajustar el cambio o para comenzar el ciclo nuevamente mediante la

planificacin de nuevos cambios

El Ciclo PDCA tambin es conocido como "Crculo de Deming", ya que fue el Dr. Williams Edwards

Deming uno de los primeros que utiliz este esquema lgico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte

impulso.

El Ciclo PDCA constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, tambin se lo

denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las

organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000),

salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000), depende del

compromiso hacia la mejora de todos los niveles, especialmente de la alta direccin, y permite

desarrollar polticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su

rendimiento.

Las siglas PDCA son el acrnimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes en espaol a

Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.


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La interpretacin de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo primero que hay que

hacer es planificar cmo conseguirlo, despus se procede a realizar las acciones planificadas (hacer), a

continuacin se comprueba qu tal se ha hecho (verificar) y finalmente se implementan los cambios

pertinentes para no volver a incurrir en los mismos errores (actuar). Nuevamente se empieza el ciclo

planificando su ejecucin pero introduciendo las mejoras provenientes de la experiencia anterior.

PLAN (Planificar)

Identificar el proceso que se quiere mejorar

Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso

Anlisis e interpretacin de los datos Establecer los objetivos de mejora

Detallar las especificaciones de los resultados esperados

Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las

especificaciones

DO (Hacer)

Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior

Documentar las acciones realizadas.

CHECK (Verificar)

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de

control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales,

para evaluar si se ha producido la mejora esperada

Documentar las conclusiones

ACT (Actuar)

Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los

objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario

Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior

Documentar el proceso
http://www.calidad-gestion.com.ar/servicios/consultoria_iso_9000.html


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Ejemplo de Circulo de DemingPor ejemplo, si una empresa telefnica planea mejorar el servicio a sus suscriptores y para ello,

decide modernizar sus centrales telefnicas (Planificar). Esto lo puede lograr adquiriendo 40

nuevas centrales digitales e instalndolas progresivamente en toda la ciudad (hacer). Al

departamento tcnico le ha sido asignado el trabajo de medir los resultados, en trminos del

incremento de llamadas efectuadas en las zonas donde las centrales han sido instaladas y el

nmero promedio de lneas disponibles, a fin de compararlas con los valores que se obtienen

en las centrales analgicas antiguas (verificar). Con estos resultados, la Gerencia de

Planificacin de la empresa efecta los ajustes y aplica los resultados en la instalacin de

futuras centrales (actuar). La consecuencia de esta metodologa de trabajo ha sido que los

problemas que se han presentado durante el proceso de instalacin han sido resueltos

oportunamente por el equipo, sin causar demoras apreciables en los proyectos originales.

Ejemplo de Circulo de Deming

Toda empresa busca siempre innovar y mejorar la calidad del servicio para no quedarse

rezagada ni fuera de competencia, es por esta razn que se buscan metodologas para hacer

mejoras acertadas que le garanticen sobresalir entre las dems, Se toma como ejemplo una

empresa dedicada a la produccin de pigmentos naturales obtenidos a partir de la flor de

marigold y del fruto de paprika. Se identificaran los procesos a fin de que mediante mejora

continua se puedan optimizar. Se aplicara el ciclo de Deming (Planear - Hacer -Verificar -

Actuar), Con fines de estudio y asegurarse verificar que se cumplan los objetivos planteados, y

en caso de que no sea as, se realicen las correcciones necesarias con la menor afectacin.

Todo esto apoyndose en indicadores que serviran como un medio para poder diagnosticar el

estado actual de la satisfaccin de los usuarios y en base a esto eventualmente tomar las

medidas correctivas necesarias para buscar mejorarlas.

CICLO DE DEMING

1.1. DEFINICION:

El ciclo PDCA, tambin conocido como "Crculo de Deming o circulo de Gabo" (de

Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos,

basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se denomina espiral

de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestin de Calidad (SGC).


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1.2. PASOS

1.2.1. PLAN (Planificar)Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Albasar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y completitud de lasespecificaciones a lograr se convierten tambin en un elemento a mejorar. Cuandosea posible conviene realizar pruebas a pequea escalar para probar los resultados.Identificar proceso que se quiere mejorar

Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso

Anlisis e interpretacin de los datos

Establecer los objetivos de mejora

Detallar las especificaciones de los resultados esperados

Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando lasespecificaciones

1.2.2. DO (Hacer)Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizaren las siguientes etapas.

1.2.3. CHECK (Verificar) Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver arecopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos yespecificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora, monitorear laImplementacin y evaluar el plan de ejecucin documentando las conclusiones.

1.2.4. ACT (ACTUAR)

Documentar el ciclo en base a las conclusiones del paso anterior elegir una opcin:Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo cicloPDCA con nuevas mejoras.

Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificacionesde los procesos

Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de losprocesos

Ofrecer una Retro-alimentacin y/o mejora en la Planificacin.

2. MTODO EXPERIMENTAL.

CASO DE ESTUDIO:

Aplicacin del Ciclo de Deming a una empresa dedicada a la produccin de pigmentosnaturales obtenidos a partir de la flor de marigold y del fruto de pprika.

2.1. LA EMPRESA

PIVET S.A es una empresa dedicada a la produccin de pigmentos naturales desde1985, cuenta con clientes como empresas de sector pblico y privado.

2.2. PROBLEMALa fallas ms comunes dentro de las empresas que comercializan pigmentos naturales

es la falta de seguimiento al cliente, es decir que una vez que se entrega el producto,


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servicio postventa, estas empresas se desligan por completo de las necesidades ypreguntas que el cliente pueda tener de los productos comprados.Tambin estas empresas no presentan una organizacin en todos sus procesosgenerando retrasos y falta de atencin oportuna a las solicitudes del cliente. Hay unadesorganizacin en el personal administrativo.Es por esto que ser necesario implementar un modelo de aseguramiento de calidad,que permita llevar a cabo un cambio en la empresa, involucrando a todo su personalen una nueva cultura en la que se puedan lograr mejoras en los aspectos de: orden,organizacin, estandarizacin, y crear as una disciplina que permita elevarconsiderablemente el rendimiento de la empresa.En este punto radica el problema en poder atender al cliente de la mejor manera frente

a algn problema tcnico con su producto. Optimizar el rea de soporte tcnico y la

atencin de los clientes no solo nos permitir cumplir con satisfaccin nuestra misin

como empresa sino nos permitir proyectarnos a mejoras organizacionales.

2.3. PLANTEAMIENTOUno de los errores que comnmente se presenta en el desarrollo e implantacin de un

sistema de gestin, es el que no se sigue un ciclo que permita a la organizacin,planear sus actividades, ejecutarlas, verificar su efectividad y tomar decisiones paracorregir y mejorar su proceso; en muchas ocasiones se planean actividades y seejecutan, ms pocas veces se verifica la efectividad de dichas actividades,desperdicindose valiosos recursos.

En el apartado de PLANIFICAR se establecen los objetivos y proceso necesarios paraconseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente (ya sea externo ointerno) y las polticas de la organizacin.

En el apartado de HACER se implementan los procesos.

En el apartado de VERIFICAR se realiza el seguimiento y la medicin de los procesos

y los productos con respecto a las polticas, objetivos y los requisitos para el producto

e informar sobre los resultados.

Por ltimo el ACTUAR es donde se deben de tomar decisiones para mejorar

continuamente el desempeo de los procesos.

2.4. CICLO DE DEMING

2.4.1. PLANEAR

Se estableci primero los lineamientos necesarios para conseguir una mejor atencinal cliente, primero se reconoci cada una de las unidades orgnicas de la empresa deesta manera se identifico los niveles jerrquicosNivel 1: DIRECCION GENERALNivel 2: DEPARTAMENTO DE OPERACIONESNivel 3: DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVOSe establece un modelo propuesto


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2.4.2. HACERPara la implementacin del modelo se estableci contacto con la empresa PIVET S.Aque es una de las empresas pioneras en la produccin de pigmentos naturales enPERU. Esta empresa se inicio en la ciudad de Lima, Per hace ms de 25 aos.

La empresa cuenta en la actualidad con diversos tipos de clientes, los cuales lospodemos enumerar y describir como estatales y privados.De esta manera el

cuestionario se compone de las siguientes preguntas agrupadas por indicador.

INDICADORESUna vez definido trabajar sobre el proceso de postventa se acord con la empresagenerar los indicadores que serviran como un medio para poder diagnosticar elestado actual de la satisfaccin de los usuarios y en base a esto eventualmente tomarlas medidas correctivas necesarias para buscar mejorar estos indicadores medianteuna mejora continua de dicho procesoUna vez definidos los indicadores representativos de este proceso se busco la mejormanera de poder recopilar la informacin de entre los usuarios por lo que se decidi

hacerlo a manera de encuestas lo cual se va establecer que los clientes a travs de laweb accedan a una encuesta a fin de facilitar el proceso de recopilacin y manejo dela informacin.

ENTREGA DE LICENCIA PRODUCTO Y COMPROBANTES: Con este indicador Sebusca conocer el estado en el que el cliente recibi el producto (Cajas,

bolsas,frascos,bidones,paletas,etiquetas,protocolos de anlisis), si se entreg en el

tiempo estipulado, si el proceso de la entrega fue optimo.

SEGUIMIENTO DEL CLIENTE: Este indicador tiene como propsito registrar elseguimiento que le da la empresa al usuario con los problemas que se llegaran a

presentar durante el consumo o tiempo de almacenamiento.


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AREAS DE OPORTUNIDAD: El objetivo de este ltimo indicador es que la empresadetecte las sugerencias, ideas y opiniones de los usuarios que son los que a fin de

cuentas usan da a da el producto adquirido y quien mejor que ellos para

2.4.3. VERIFICAR

Para esto se toma una encuesta a una muestra de 100 clientes en los diversosaspectos mencionados anteriormente.Una vez con el cuestionario terminado se procedi a encuestar a cada uno de los tiposde clientes de la empresa tomando una muestra aleatoria de 100 empresas aplicandoencuestas los diferentes tipos de clientes, cuyos resultados nos darn un diagnosticode la situacin actual de la empresa.En base a los resultados cuantitativos de este diagnostico se podrn identificar culesson los criterios que mas requieren atencin o repercuten en mayor grado y asadoptar las medidas que se crean necesarias para poder mejorar el proceso y poderevaluar en un lapso conveniente de tiempo el impacto que tuvo la aplicacin delmodelo implementado en las entregas del producto de la empresa PIVET S.A ycomenzar as un ciclo de mejora continua que sea medible.

En las siguientes tablas se puede observar sentido horizontal el comportamiento encada uno de los fraccionamientos respecto a cada indicador y poder ponderar cada

uno de ellos. En el sentido vertical se puede ver el comportamiento de cada

fraccionamiento aislado y poder ponderar de igual forma la calidad de estos.

RESUMEN DE ENCUESTA INICIAL

Mercado

Nacional

Mercado

PrivadoTOTAL

1 1.7 3.1 2.4

2 3.2 3.1 3.15

3 5 5.7 5.35

4 6.35 5.9 6.125

1 3 3.4 3.2

2 3.5 2.8 3.15

3 2.6 2.1 2.35

4 1.9 2.2 2.05

5 5.8 5.1 5.45

1 3.4 3.9 3.65

2 6.4 6.2 6.3

3 2.6 2.8 2.7

4 2.2 2.2 2.2

5 3.6 3.7 3.65

6 3 3.8 3.4

1 2 2.1 2.05

2 6.94 6.78 6.86

3 3 4.98 3.99


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TOTAL 3.67 3.88

SE ESTABLECEN RANGOS DE ACEPTACIN

PRIORIDAD BAJA . El producto cuenta con la calidad ptima.1.013.00 PRIORIDAD MEDIA. El producto se encuentra dentro de un rangoaceptable de calidad pero no ha llegado a su nivel.3.01-5.00 PRIORIDAD ALTA . El producto esta por debajo del nivel.5.01-7.00 PRIORIDAD CRITICA. El producto presenta un ndice de calidad muycritico.

2.4.4. ACTUARPROBLEMAS DETECTADOSEn el primer indicadorENTREGA DEL PRODUCTO Y COMPROBANTES:Falta de informacin al cliente con respecto a la fecha programada para la entregade su producto, siendo ste quien finalmente tiene que llamar a la empresa para

preguntar por su producto.Falta de entrega de algn material como CDs, manuales, certificados.

En el indicador del SEGUIMIENTO DEL CLIENTE:La dificultad en comunicarse con el departamento tcnico, las lneas telefnicasestn ocupadas,La demora en recibir una respuesta a las consultas por email.Que no hay un seguimiento al cliente una vez que se ha entregado el producto,para ver cmo le va con el producto adquirido.

En el ltimo indicador que abarca las AREAS DE OPORTUNIDAD:Que mejore la atencin tcnica siendo ms rpida y eficaz.

Las visitas tcnicas sean atendidas en forma puntual sin retrasos nipostergaciones.Que las renovaciones sean proyectadas en forma oportuna con varios meses deanticipacin.

MEDIDAS CORRECTIVASEn base al diagnostico realizado previamente al proceso de postventa se plantearonlas siguientes acciones concretas para mejorar el proceso:Establecer los puestos, responsabilidades y metas a alcanzar de cada uno de losinvolucrados en el proceso de postventa.Definicin y difusin de estndares de calidad para cada subproceso.

Creacin de material de ayuda en lnea, herramientas de consultas y soportetcnico al cliente.Soporte tecnolgico que apoye las comunicaciones entre los clientes y la empresa,implantacin de nuevas lneas telefnicas.Instaurar una herramienta para asistencia remota para clientes que permitanacceso remoto a sus PCs.Definicin y desarrollo del contenido de los reportes a entregar.Desarrollo de manual de procedimientos internos para cada subprocesoImplementacin de programas de capacitacin constante y compensaciones y/oincentivos para el personal, tanto tcnico como comercial.Creacin de un rea encargada de darle seguimiento y retroalimentacin al cliente

una vez entregado el producto, esta responsabilidad puede ser compartida entre elrea tcnica y comercial en distintos momentos.


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Implementacin de un sistema intranet para mejorar la comunicacin dentro de laempresa (entre departamentos, en el mismo departamento y entre clientes)Aplicacin de un modelo de calidad para optimizar la atencin a los clientes de laempresa PIVET S.A.Certificacin de proveedores y distribuidores de productos y servicios.

Con estas medidas se busca mejorar los ndices de calidad de los indicadores que

estn por encima de los estndares aceptables de calidad y en especial a aquellos

que presentan un nivel crtico (valores de 5.01 a 7.00).

3. RESULTADOSPara poder analizar el impacto que tuvieron las medidas correctivas propuestas seproponen 2 periodos de evaluacin con diferencia de 3 meses cada uno (un totalperiodo de incubacin de 6 meses) en los que se desarrollarn las directricesplanteadas, se capacit al personal, se defini el conjunto de entregables, se deleg el

servicio y seguimiento de reportes, se desarrollo el portal y se establecieron tanto lasmetas como la serie de subprocesos necesarios para lograr las metas planteadas.Despus de cada uno de los periodos de evaluacin se volvi a realizar encuestas

sobre los mismos tipos de clientes (Gobierno, Privado, ONG, Educacin, Renovacin)

y seleccionando al azar el mismo nmero de clientes, solo que esta vez solamente en

las que haban sido entregadas en los ltimos 3 meses anteriores a la fecha de la

evaluacin pudiendo obtener la siguiente muestra que indica la tendencia en cada uno

de los tipos de clientes con las medidas planteadas.

Luego aplicar otra encuesta en ese periodo se tienen estos resultados

Mercado

Nacional

Mercado

PrivadoTOTAL

1 1.4 1.2 1.3

2 2.4 2.9 2.65

3 2.8 2.7 2.75

4 1.1 1.22 1.16

1 1.6 1.8 1.7

2 2.35 2.2 2.275

3 1 1 1

4 1.2 1 1.1

5 2.5 2.2 2.35

1 2.9 2.8 2.85

2 1.5 1.8 1.65

3 2.7 2.7 2.7

4 2.7 2.9 2.8

5 3 2.8 2.9

6 2.8 3 2.9


14/15

1 1.8 1.5 1.65

2 3.6 3.1 3.35

3 2.9 3.9 3.4

TOTAL 2.23 2.26

Al trmino de los segundos 3 meses el estatus de las medidas correctivas que seplantearon a partir del diagnostico es el siguiente:Establecer los puestos, responsabilidades y metas a alcanzar de cada uno de losinvolucrados en el proceso de postventa. CompletoDefinicin y difusin de estndares de calidad para cada subproceso. CompletoCreacin de material de ayuda en lnea, herramientas de consultas y soporte ausuario. CompletoSoporte tecnolgico que apoye las comunicaciones entre los clientes y la empresa,

implantacin de nuevas lneas telefnicas. CompletoImplantar una herramienta para asistencia remota para clientes que permitanacceso remoto a sus PCs. CompletoDefinicin y desarrollo del contenido de los reportes a entregar. CompletoDesarrollo de manual de procedimientos internos para cada subproceso.Aplicacin de un modelo de calidad para optimizar atencin a clientes de empresaPIVET S.A. En ProcesoImplementacin de programas de capacitacin constante y compensaciones y/oincentivos para el personal, tanto tcnico como comercial. Completo

Creacin de un rea encargada de darle seguimiento y retroalimentacin al clienteuna vez entregada el producto antivirus, esta responsabilidad puede ser compartidaentre el area tcnica y comercial en distintos momentos. En ProcesoImplementacin de un sistema intranet para mejorar la comunicacin dentro de laempresa (entre departamentos, en el mismo departamento y entre clientes) CompletoCertificacin de proveedores y distribuidores de productos y servicios. En Proceso

4. DISCUSIN:Se ha visto primeramente se va por una encuesta inicial con unos resultados segn losresultados grficos y nos daban a entender los aspectos que debemos mejorar yestablecer rangos de aceptacin esto a mi parecer debe de ir alineado de acuerdo alplan de la organizacin (misin y visin), es preferible tomar una segunda encuestaluego de haber tratado los puntos a mejorar y despus es necesario hacer una

comparacin para ver si se ha cumplido los objetivos, si no se ha logrado se tendrque recomenzar dicho de otra forma iniciar el Ciclo de Deming.

5. CONCLUSION:

Como se puede observar a diferencia de la muestra anterior aqu la medida correctiva

ms importante que se haba planteado que era la capacitacin del personal ha

concluido al menos en una primera fase ya que la capacitacin deber ser continua

tanto para el personal nuevo como el que ya laboraba. La gente se encuentra ms

identificada con los procesos que tiene que seguir e incluso se encuentra estimulada

por el sistema de compensaciones propuesto lo cual repercute en un mejor servicio

para el cliente y el cual puede avalarlo al erradicar prcticamente todos aquelloscriterios en los que el cliente consideraba que fue mal tratado o mal informado. La


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educacin del cliente tuvo un gran despunte al ser correctamente informado de la

informacin relevante a su compra, sus garantas, sus recomendacin de uso, etc.

apoyado por el paquete de tcnico que se les daba al momento de recibir su producto.

Los reportes disminuyeron tambin gracias a la capacitacin del personal.

6. BIBLIOGRAFIAhttp://es.wikipedia.org/wiki/Crculo_de_Deminghttp://www.buenastareas.com/ensayos/Ciclo-Deming/27679.html

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