resumen libro gibson

8/19/2019 Resumen Libro Gibson

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LAS ORGANIZACIONESGIBSON – IVANCEVICH – DONNELLY

CAPÍTULO 1: EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

ESTUDIANDO EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALEl estudio formal del comportamiento organizacional comenzó entre 1948 y 1952. Las ciencias conductuales(psicología sociología ciencias políticas y la antropología cultural! "an entregado el marco y principios #$sicospara el campo del comportamiento organizacional. El %& es el campo de estudios 'ue utiliza la teoría los mtodosy los principios de )arias disciplinas para aprender so#re las percepciones de los indi)iduos sus )alorescapacidades de aprendiza*e y acciones mientras tra#a*an en grupos y dentro de la organización+ analizando elefecto del entorno e,terno de la organización y sus recursos "umanos sus misiones o#*eti)os y estrategias.

1. El comportamiento de las personas opera a ni)eles indi)iduales grupales y organizacionales.2. El %& es multidisciplinario+ utiliza mtodos principios teorías y modelos de otras disciplinas.-. entro del %& e,iste una clara orientación "umanista.4. El %& es orientado "acia el desempe/o.5. El entorno e,terno se )e como capaz de tener un impacto significati)o so#re el %&.0. El mtodo científico es importante en el estudio de sus )aria#les y sus relaciones.. iene una clara orientación de aplicaciones.

3n principio importante de la psicología es 'ue cada persona es distinta+ tienen percepciones personalidades ye,periencias de )ida nicas+ distintos orígenes tnicos distintas capacidades de aprender y mane*ar la

responsa#ilidad y distintas actitudes creencias y ni)eles de aspiración.

LAS ORGANIZACIONES SON SISTEMAS SOCIALES.Las relaciones entre indi)iduos y grupos en las org. crean e,pectati)as so#re el comportamiento del indi)iduo.Estas e,pectati)as resultar$n en ciertos roles 'ue de#en ser e*ecutados liderazgo o seguidores.MÚLTIPLES FACTORES CONFORMAN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Enfo'ue de%ontingencia. 6u idea #$sica es 'ue no e,iste una nica me*or forma de administrar+ un mtodo muy efecti)o enuna situación puede ser completamente intil en otras. Los gerentes de#en encontrar distintas maneras 'ueenca*en con la situación en particular.ESTRUCTURA. La estructura de una org. es el patrón formal del modo en 'ue est$n agrupados las personas y lostra#a*os. 7eneralmente se ilustra con un organigrama.PROCESOS. 6on acti)idades 'ue dan )ida a la estructura de la org. E*. comunicación toma de decisionessocialización desarrollo profesional etc.

CULTURA. Es el patrón de suposiciones #$sicas utilizado por indi)iduos y grupos para desen)ol)erse en la org. ysu medio am#iente+ es su personalidad su atmósfera su sentir.

COMPORTAMIENTO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES.EL INDIVIDUO. El desempe/o la#oral es la #ase del rendimiento organizacional. :or lo tanto el comprender elcomportamiento indi)idual es decisi)o para una administración eficiente. La psicología y la psicología socialaportan un conocimiento rele)ante en cuanto a las relaciones entre las actitudes percepciones personalidad)alores y el desempe/o del indi)iduo.Motivació I!ivi!"a#. La moti)ación y la "a#ilidad para tra#a*ar interactan en la determinación del desempe/o.La teoría de la moti)ación intenta e,plicar y predecir cómo surge se sustenta y se detiene el comportamientoindi)idual.Ic$tivo% & Eva#"ació. 3na de las influencias m$s poderosas en el rendimiento indi)idual es un sistema deincenti)os+ la administración los usa para atraer a empleados clasificados. am#in el desempe/o del tra#a*o

puede proporcionar incenti)os a los empleados sentido de responsa#ilidad personal autonomía y significación.COMPORTAMIENTO DE GRUPO. Los grupos se forman de#ido a la acción administrati)a y a los esfuerzosindi)iduales. 6e crean para lle)ar a ca#o tareas determinadas. 6i se crean segn decisiones gerenciales sellaman grupos formales. 6i se forman como consecuencia de la conducta de los empleados se denominan gruposinformales+ stos se desarrollan entorno a intereses comunes. El efecto de estos grupos puede ser positi)o onegati)o dependiendo de las intenciones de los miem#ros del grupo.Co'(o)ta'i$to it$)*)"(a# & co+#icto%. :uesto 'ue los grupos interactan y funcionan con otros grupos cadauno desarrolla un con*unto nico de características 'ue incluyen una estructura co"erencia roles normas yprocesos. El grupo en esencia crea su propia cultura.Po!$) & Po#,tica. El poder es la "a#ilidad de "acer 'ue alguien "aga lo 'ue usted 'uiere o "acer 'ue las cosassucedan del modo 'ue desea 'ue ocurran. Los gerentes de#en llegar a sentirse cómodos con el concepto depoder como una realidad en las org. y en los roles gerenciales.Li!$)a-*o. Los líderes e,isten dentro de las org.+ pueden encontrarse en grupos formales o de grupos informales.

:ueden ser gerentes o no.

LA ESTRUCTURA DISE/O DE LAS ORGANIZACIONES.:ara tra#a*ar eficazmente en las org. los gerentes de#en comprender claramente la estructura organizacional.

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ise/o de %argo. 6e refiere al proceso mediante el cual los gerentes especifican los contenidos mtodos yrelaciones de los tra#a*os para satisfacer los re'uerimientos de la org. y los indi)iduales.ise/o organizacional. 6e refiere a la estructura de la org. en con*unto.

LOS PROCESOS DE LAS ORGANIZACIONES.%iertos procesos de comportamiento dan )ida a una estructura organizacional. %uando estos procesos nofuncionan #ien pueden surgir pro#lemas desafortunados.%omunicación. La super)i)encia de una org. se refiere a la "a#ilidad de conducción para reci#ir transmitir yguiarse por la comunicación. Este proceso une la org. a su entorno así como a sus partes. La información fluye

"acia y desde la org. y al interior de ella.oma de decisiones. La calidad de la toma de decisiones en una org. depende del seleccionar las metasadecuadas e identificar los medios para alcanzarlas. %on la #uena integración de factores de comportamiento yestructurales la gerencia puede aumentar la posi#ilidad de 'ue se tomen decisiones de alta calidad. La ticapropone 'ue cuando los gerentes se enfrentan a un pro#lema situación u oportunidad 'ue e,ige una elecciónentre di)ersas alternati)as de#en e)aluar su decisión acerca de 'ue si lo 'ue persiguen es #ueno o malo correctoo incorrecto tico y no tico.

PERSPECTIVAS SO0RE LA EFECTIVIDAD.El ni)el m$s #$sico la efecti)idad indi)idual pone nfasis en la realización de tareas de empleados específicos omiem#ros de la empresa. Las tareas a realizar son parte de tra#a*os o cargos de la empresa. Los gerentese)alan constantemente la efecti)idad indi)idual para determinar 'uines de#er$n reci#ir aumentos de sueldoascensos y otros tipos de reconocimiento.La efecti)idad grupal se mide e)aluando los grupos de empleados+ algunas )eces es tan sólo la suma de losaportes de los miem#ros del grupo. &tras )eces aparece la sinergia cuando la suma de los aportes indi)idualese,cede a la simple sumatoria de estos.La efecti)idad organizacional consiste en la efecti)idad indi)idual y grupal aun'ue )a m$s le*os 'ue la simplesuma de stas.

LA NATURALEZA DEL TRA0AO ADMINISTRATIVO. Es coordinar el tra#a*o de indi)iduos grupos y organizaciones mediante la e*ecución de cuatro funcionesadministrati)as planificación organización liderazgo y control.La P#ai+icació !$# !$%$'($2o $+$ctivo. ;ncluye definir las metas a cumplir y determinar los medios adecuadospara cumplir las metas definidas. La necesidad de esta función deri)a de la esencia de las organizaciones comoentidades intencionales (#uscadoras de o#*eti)os!. La planificación no sólo in)olucra especificar en 'u dirección)a la org. sino tam#in en como lograr el o#*eti)o.

La o)*ai-ació $ " !$%$'($2o $+$ctivo. ;ncluye todas las acti)idades administrati)as 'ue transforman lasacti)idades planificadas re'ueridas en una estructura de tareas y autoridad en un sentido pr$ctico+ comprende

• elinear la responsa#ilidad y autoridad de cada tra#a*o indi)idual.

• eterminar su agrupación en departamentos específicos.

etermina 'uin "ar$ 'u con 'uines para lograr los resultados finales re'ueridos.Li!$)a!o $# !$%$'($2o $+$ctivo. L< función del liderazgo se presenta con el contacto cercano y cotidiano delgerente con los indi)iduos y los grupos+ es e,clusi)amente personal e interpersonal. ;mplica interacciones diariasentre los gerentes y los empleados+ en stas es e)idente en su totalidad el comportamiento "umano.E# Cot)o# !$# !$%$'($2o $+$ctivo. ;ncluye las acti)idades 'ue tienen a su cargo los administradores paraasegurar 'ue los resultados actuales concuerden con los resultados re'ueridos en la planificación+ así sedetermina si se "an conseguido los o#*eti)os propuestos y si no por 'u no. ;mplica comparaciones entre elrendimiento del personal actual y los est$ndares de rendimiento.

TRES FORMAS DE PENSAR SO0RE LA EFECTIVIDAD.E+o3"$ !$# o45$tivo a(#ica!o a #a $+$ctivi!a!. :erspecti)a so#re efecti)idad 'ue enfatiza el papel central dellogro de una meta como criterio para e)aluar la efecti)idad. 3na pr$ctica utilizada ampliamente es


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DESARROLLO ORGANIZACIONAL CAM0IO. El comportamiento es un resultado.> Est$ orientado "acia un o#*eti)o.> El comportamiento 'ue se puede o#ser)ar se puede medir.> El 'ue no se puede o#ser)ar en forma directa (pensar perci#ir! tam#in es importante en el cumplimiento

de los o#*eti)os.> El comportamiento se moti)a.

El gerente de#e definir de antemano el rendimiento y esta#lecer cuales son los resultados deseados+ elcomportamiento relacionado con el rendimiento a#arca acciones tales como la identificación de pro#lemas

planificar organizar y controlar el tra#a*o de los empleados crear un am#iente moti)ador.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES.Habilidades y Competencias. ?a#ilidad cualidad #iológica o ad'uirida 'ue permite a una persona "acer algomental o físico. Los conocimientos pr$cticos son competencias relacionadas con las tareas por e*emplo losconocimientos pr$cticos para operar un torno o una computadora.La inteligencia a menudo es el me*or predictor del ,ito de un tra#a*o pero no el nico y muc"os otros factores *uegan un papel importante. Los gerentes intentan 'ue las "a#ilidades y competencias de cada persona se a*ustena los re'uerimientos del cargo.


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VARIA0LES PSICOL8GICAS INDIVIDUALES.PERCEPCI8N.:roceso mediante el cual un indi)iduo asigna un significado al entorno+ implica organizar e interpretar )ariosestímulos en una e,periencia psicológica. Los indi)iduos utilizan los cinco sentidos para )i)enciar el entorno+organizan la información de manera 'ue tenga sentido. Es un proceso cogniti)o. :uesto 'ue cada persona le dasu propio significado a los estímulos indi)iduos distintos )er$n la misma cosa de distintas formas. La forma 'ueun empleado )e una situación a menudo tiene mayor significado para la comprensión del comportamiento 'ue lasituación en sí.El mapa cogniti)o del indi)iduo no es una representación fotogr$fica del mundo físico es m$s #ien una

construcción parcial y personal en la 'ue ciertos o#*etos seleccionados por el indi)iduo para un determinadopapel se perci#en de forma indi)idual. %ada perceptor es "asta cierto punto un artista no representacional comosi estu)iese pintando un cuadro del mundo 'ue e,presa su )isión indi)idual de la realidad.La percepción implica reci#ir estímulos organizarlos y traducirlos o interpretar los estímulos organizados parainfluir en el comportamiento y desarrollar actitudes. %ada persona escoge di)ersas se/ales 'ue influyen en suspercepciones acerca de las personas cosas y sím#olos. e#ido a estos factores y a su potencial falta dee'uili#rio a menudo las personas perci#en erróneamente a otras personas grupo o cosa. En gran parte laspersonas interpretan el comportamiento de otras en el conte,to del entorno en el cual se encuentran.E,isten marcadas diferencias entre las percepciones de los superiores y los su#ordinados respecto a los mismossucesos.Este!eotipo es una opinión e,cesi)amente generalizada demasiado simplificada autoperpetuada acerca de lascaracterísticas personales. La mayoría de las personas enca*a en alguna forma de estereotipo por la persona ensí y segn la ocupación.La imprecisión de estereotipar puede conlle)ar a programas in*ustos de ascenso moti)ación perfil del tra#a*o oe)aluación del desempe/o+ o a no seleccionar a la me*or persona para un cargo.&e!cepci'n selecti$a. Los gerentes pueden caer en el error de seleccionar la información 'ue apoya sus puntosde )ista e ignorar las se/ales 'ue pueden incomodarlos.Ca!acte!(sticas del alto e)ec%ti$o. ?a#itualmente las personas se usan a sí mismos como puntos de referenciapara entender a otros. La in)estigación indica 'ue (1! conocerse a sí mismos "ace m$s f$cil comprender a fondo aotros (2! las características de uno mismo afectan las características identificadas en otros (-! es m$s pro#a#le'ue las personas 'ue se aceptan a sí mismas )ean los aspectos fa)ora#les de otras personas. 3n gerenteperfeccionista tiende a #uscar la perfección en los su#ordinados al igual 'ue un gerente 'ue responde con rapideza los re'uerimientos tcnicos #usca esta "a#ilidad en los su#ordinados.*acto!es sit%acionales. La presión del tiempo las actitudes de las personas con la 'ue est$ tra#a*ando ungerente y otros factores situacionales en con*unto influyen en la e,actitud de la percepción.Necesidades. Las percepciones est$n influidas de modo significati)o por las necesidades y deseos+ es decir laspersonas )en lo 'ue 'uieren )er.Emociones. El estado emocional de una persona tiene muc"o 'ue )er con la percepción. 3na fuerte emoción talcomo la total molestia por una política organizacional puede "acer 'ue una persona perci#a característicasnegati)as en la mayoría de las políticas y reglas de la compa/ía.

ATRI0UCI8N.La teoría de la atri#ución ayuda a comprender el proceso mediante el cual atri#uimos causas o moti)os alcomportamiento de las personas. En el momento en 'ue se presentan las causas del comportamiento por logeneral se e,plican en trminos de las características indi)iduales o de personalidad o en trminos de la situaciónen la cual ocurrió. ser)ar los comportamientos y sacar conclusiones se denomina "acer una atri#ución.En el momento en 'ue se presentan las causas del comportamiento por lo general se e,plican en trminos de lascaracterísticas indi)iduales o de personalidad o en trminos de la situación en la cual ocurrió.

At!ib%ciones disposicionales+ Enfatizan ciertos aspectos del indi)iduo tales como la "a#ilidad o competenciapara e,plicar el comportamiento. E*. atri#uir a la agresi)idad timidez so#er#ia etc. At!ib%ciones sit%acionales+ 6on atri#utos 'ue enfatizan el efecto del entorno en el comportamiento. E*. llegar tarde al tra#a*o por los em#otellamientos de tr$nsito o pro#lemas con los )e"ículos.E!!o!es de at!ib%ci'n. 3n error de atri#ución es la tendencia a preferir un tipo de e,plicación del comportamientoen )ez de otra. El error de atri#ución fundamental es emitir un *uicio sólo con información limitada respecto de lapersona o de la situación. Las personas tienden a minimizar o a ignorar los factores situacionales incluso cuandola situación e,plica completamente el comportamiento de los indi)iduos.Ot!os ses"os de at!ib%ci'n. La mayoría de las personas tiende a "acer e)aluaciones positi)as de otros(positi)ismo general!. am#in las personas tienen una tendencia a sentirse orgullosas del tra#a*o #ien "ec"o y anegar la responsa#ilidad por el tra#a*o mediocre.

ACTITUDES.

Las actitudes son determinantes del comportamiento de#ido a 'ue est$n )inculadas con la percepción lapersonalidad y la moti)ación. 3na actitud es un sentimiento positi)o o negati)o o un estado mental de alertaaprendido y organizado mediante la e,periencia 'ue e*erce influencia específica en la respuesta de una persona ala gente o#*etos y situaciones.

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Las actitudes se aprenden. Las actitudes definen las predisposiciones "acia aspectos dados del mundo. Lasactitudes pro)een los pre*uicios emocionales de nuestras relaciones interpersonales y de identificación con otros.Las actitudes est$n organizadas y se encuentran cerca de la esencia de la personalidad. %iertas actitudes sonpersistentes y duraderas sin em#argo al igual 'ue cada )aria#le psicológica las actitudes est$n su*etas acam#ios.La teoría propone 'ue el afecto la cognición y el comportamiento determinan las actitudes y )ice)ersa.

1. satisfacción. El rendimiento no es consecuencia de la satisfacción y )ice)ersa.La satisfacción la#oral sí influye so#re las conductas sociales mo)ilidad la#oral ausentismo y opiniones ypreferencias so#re acti)idades sindicales.

PERSONALIDAD.Es el con*unto esta#le de características y tendencias 'ue determinan las seme*anzas y diferencias de las

conductas de las personas. La forma en 'ue una persona acta o interacta es refle*o de su personalidad+ esinfluenciada por )alores "ereditarios culturales y sociales.

• La personalidad es un todo organizado+ de lo contrario el indi)iduo carecería de significado.

• :arece estar organizada en patrones 'ue son o#ser)a#les y medi#les.

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• imaginati)o rela*ado>tenso tímido>acerti)o.Los enfo'ues de rasgos "an ignorado por completo las situaciones (tra#a*o acti)idades la#orales etc.! y por esono "an podido predecir las conductas en muc"os casos.-EO/1AS &SICODIN2,ICAS DE LA &E/SONALIDAD. manipuladores. En unasituación la#oral el ma'uia)elismo parece tener efecto so#re el rendimiento+ a'uellos 'ue puntan alto sesienten realizados en acti)idades como )entas negociación y ad'uisición de recursos limitados. Los 'ueo#tienen #a*os punta*es en cam#io se u#icar$n en situaciones estructuradas rutinarias y carentes deemoción.

• C)$ativi!a!. La creati)idad puede a#ordarse de diferentes maneras> 6e puede considerar al creati)o como un loco.> 6e lo puede )er como desconectado del arte de la creati)idad consider$ndola como un acto místico.> 6e puede creer 'ue la persona de#e ser inteligente para ser creati)a pero "ay estudios 'ue demuestran

'ue esto no es tan así.

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> 6e puede considerar a la creati)idad como una oportunidad a#ierta a cada persona como una e,presiónpotencial de la personalidad 'ue puede llegar a desarrollarse. 6e puede aprender a ser creati)o.

Las org. pueden ayudar a desarrollar la creati)idad de las siguientes maneras :re)iniendo riesgos de las decisiones creati)as "ec"as por sus empleados.

iempo li#re organizacional para 'ue tra#a*en so#re un pro#lema desarroll$ndolo e,"austi)amente.

;ntuición. arle una oportunidad a las ideas a medio dirigir o simples.


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o =c%lelland tres necesidades aprendidas ad'uiridas de la cultura logro afiliación y poder.

• -eo!(as de p!oceso+ descri#en y analizan de 'u forma se fortalece se orienta se mantiene y se detienela conducta.

o room una teoría de e,pectati)a de opciones.

o 6Finner teoría de refuerzo referida al aprendiza*e 'ue tiene lugar como consecuencia de la

conducta.o regresión+ es decir si una persona se )e frustrada continuamente ensus intentos por satisfacer sus necesidades de crecimiento )uel)en a resurgir las necesidades de relación comoprincipal fuente de moti)ación "aciendo 'ue el indi)iduo reoriente sus esfuerzos "acia la satisfacción de lasnecesidades de orden inferior. La ED% implica 'ue los indi)iduos est$n moti)ados para conducirse de manera 'uepuedan satisfacer uno de los tres con*untos de necesidades.6i las necesidades de orden superior de un empleado (e*. de crecimiento! se est$n )iendo o#staculizadascon)iene 'ue el gerente trate de reorientar los esfuerzos de su su#ordinado "acia las necesidades de relación ode e,istencia.

In$esti"aci'n. Bo "a estimulado muc"os tra#a*os de in)estigación de a"í 'ue no se puede sustentar empíricamente el ED% aun'ue "an logrado popularidad por tratarse de enfo'ues sencillos y de f$cil e,plicaciónso#re la conducta "umana.-EO/1A DE LOS DOS *AC-O/ES DE HE/6BE/G. Esta#lece 'ue la satisfacción en el tra#a*o es el resultado dela presencia de moti)adores intrínsecos y 'ue la insatisfacción se deri)a de la ausencia de factores e,ternos. Losdos factores son los satisfactorios>insatisfactorios o los moti)adores>"iginicos o los factores e,trínsecos>intrínsecos.En primer lugar "ay un con*unto de condiciones e7t!(nsecas el conte,to la#oral (el salario la seguridad en eltra#a*o las condiciones la#orales el estatus los reglamentos empresariales la calidad de la super)isión y de lasrelaciones la#orales entre pares con los superiores y con los su#ordinados!. La presencia de estas condiciones nonecesariamente moti)a al empleado aun'ue su ausencia resulta en insatisfacción. ado 'ue son necesarias paramantener al menos un ni)el de ausencia de insatisfacción las condiciones e,ternas reci#en el nom#re defactores insatisacto!ios o 8i"i#nicos.En segundo lugar tam#in est$n presentes las condiciones int!(nsecas el contenido del tra#a*o (sentimientos delogro aumento de reconocimiento aumento de responsa#ilidad!. La ausencia de estas condiciones no resultae,cesi)amente insatisfactoria+ sin em#argo su e,istencia induce ele)ados ni)eles de moti)ación 'ue dan lugar a#uenos resultados la#orales de a"í se llaman satisacto!es o moti$ado!es.

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/e%e!;o positi$o. 6e produce cuando a una respuesta a un estímulo le sigue una consecuencia e)aluada comopositi)a+ es algo 'ue al tiempo 'ue fortalece la respuesta induce a la repetición de la conducta 'ue precedió alreforzamiento. E*. ascensos #onos dinero elogios pala#ras de $nimo./e%e!;o ne"ati$o. 6e refiere a un aumento en la frecuencia de una conducta tras la remoción de algodesagrada#le inmediatamente despus de la respuesta+ fortalece una conducta al eliminar sta algun dolor oestímulo desagrada#le. E*. realizar un gran esfuerzo para terminar un tra#a*o puede ser reforzado negati)amentepor no tener 'ue oír a un *efe molesto.Casti"o. Es una consecuencia no deseada de una conducta en particular. %uando se aplica en)ía el mensa*e de'ue no se de#e "acer algo. Es lo opuesto a un premio y es eficaz para modificar la conducta. &tros lo consideran

un mal camino del aprendiza*e por'ue• Los resultados del castigo no son tan predeci#les como los resultados del premio.

• Los efectos de un castigo son menos permanentes 'ue los del premio.

• 6uele ir acompa/ado de actitudes negati)as "acia el 'ue administra el castigo.

:or e*. un profesor 'ue 'uita 1H puntos cada día cuando un tra#a*o se entrega tarde.E7tinci'n. Deduce la frecuencia de la conducta no deseada de#ido a 'ue no se administra el refuerzo positi)o.%uando esto ocurre los indi)iduos mantienen su conducta durante un tiempo+ si la falta de refuerzo contina laconducta disminuye y e)entualmente desaparece. :or e*. un miem#ro del e'uipo 'ue acostum#ra a "acer #romasen reuniones de#ido a 'ue la gente se reía muc"o con eso (refuerzo positi)o!+ si el grupo comienza a de*ar de reírlo m$s pro#a#le es 'ue el contador de c"istes de*e de "acerlo.En síntesis el refuerzo positi)o ocurre cuando una consecuencia )alorada positi)amente sigue a una respuestafrente a un estímulo. El refuerzo negati)o ocurre cuando una conducta causa algo indeseado 'ue se 'uiere ale*ar.

El castigo ocurre cuando una conducta no deseada es seguida por una consecuencia negati)a. En la e,tinción laconducta es de#ilitada por el retiro de algo positi)o.

,ODI*ICACI0N CONDC-AL+ NA &E/S&EC-IVA AD,INIS-/A-IVA.La modificación conductual se #asa en el supuesto 'ue la conducta es m$s importante 'ue sus causaspsicológicas tales como necesidades moti)os y )alores mantenidos por los indi)iduos. %onductistas tales como6Finner se centran en conductas específicas y no en a'uellas intangi#les como necesidad de estima o estructurade la personalidad. La in)estigación conductista da lugar al desarrollo de programas de consecuencias negati)as ypositi)as+ los conductistas creen 'ue la gente tiende a repetir las conductas 'ue le producen consecuenciaspositi)as.La modificación conductual es un proceso de cinco ítems

1. Los gerentes de#en identificar y definir la conducta específica+ se identifica cuando se la puede o#ser)ar en forma certera y registrar de manera confia#le.

2. e#en contar o medir las )eces 'ue se presenta la conducta en estudio+ esto entrega una )isión clara dela fuerza de la conducta en la situación presente o antes de la modificación.

-. Dealizar un an$lisis de los


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TEORÍA DE LAS EBPECTATIVAS.room define la moti)ación como un proceso 'ue controla la elección de las formas alternati)as de control so#re laacti)idad )oluntaria. esde su punto de )ista la mayoría de las conductas est$ #a*o el control )oluntario de laspersonas y moti)ada por ellas. En esta teoría el empleado enfrenta una serie de resultados del primer ni)el yselecciona uno #as$ndose en como se relaciona ste con los resultados del segundo ni)el. Las preferencias delindi)iduo se #asan en la fortaleza ()aloración! del deseo de conseguir el segundo ni)el y en la percepción de larelación entre los resultados del primero y del segundo.Lo"!os de p!ime! y se"%ndo ni$el . Los resultados del primer ni)el deri)ados de la conducta se asocian con larealización del tra#a*o+ estos resultados incluyen producti)idad ausentismo mo)ilidad y calidad de laproducti)idad. Los resultados del segundo ni)el son a'uellos "ec"os (premios o castigos! 'ue pro#a#lemente)ienen moti)ados por los resultados del primer ni)el como pueden ser el incremento salarial por mritos laaceptación o rec"azo del grupo o los ascensos.Inst!%mentalidad . etermina la percepción de una persona desde la relación entre los resultados del primer ni)ely del segundo ni)el.Valo!aci'n. La preferencia por los resultados tal como los siente el indi)iduo. :or e*. una persona puede preferir un aumento de 9I por mritos a ser trasladado a otro departamento.E7pectati$a. 6e refiere a la creencia del indi)iduo acerca de la pro#a#ilidad su#*eti)a de 'ue a una determinadaconducta seguir$ un resultado particular. Es la pro#a#ilidad de 'ue algo ocurra como consecuencia de unaconducta.El trmino fuerza se iguala con moti)ación+ el intento de la teoría de la moti)ación es e)aluar la magnitud y ladirección de todas las fuerzas 'ue actan so#re el indi)iduo+ la acción 'ue tenga mayor fuerza es la 'ue tienemayor pro#a#ilidad de ocurrir.El trmino "a#ilidad indica el potencial de una persona para "acer un tra#a*o en particular se refiere a las"a#ilidades físicas y mentales para "acer el tra#a*o y no 'u "ar$ la persona en realidad+ este potencial se puedeutilizar o no.&!incipios de la teo!(a de la e7pectati$a.

1. 1J6uma(2 , ;! La )aloración asociada a )arios resultados del primer ni)el corresponde a la suma de lamultiplicación de las )alencias de los logros del segundo ni)el y sus respecti)as instrumentalidades.

2. =J f(1 , E! La moti)ación es una función multiplicati)a de la )aloración de cada logro del primer ni)el y lae,pectati)a perci#ida 'ue una conducta dada ser$ seguida por un particular logro del primer ni)el.

-. : J f(= , ?! El rendimiento se considera una función multiplicati)a de la moti)ación por la "a#ilidad.Implicancias.


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Alte!nati$as pa!a !establece! la e?%idad.1. %am#iar los input. edicar menos tiempo o esfuerzo al tra#a*o+ la cooperación con otros iniciati)a

aceptación de responsa#ilidad.2. %am#iar los resultados. :edir un aumento de sueldo m$s tiempo li#re o un ascenso.-. %am#ios en la persona de referencia. %ompararse con otra persona.4. %am#iar los inputs o los resultados de la persona de referencia.5. %am#io de la situación. e*ar el tra#a*o solicitar un traslado.

In$esti"aciones. Es el medio am#iente la#oral y no la desigualdad en los sueldos el punto central del estudio. Lamayoría de las in)estigaciones se focalizaron en el sueldo como resultado #$sico.

C!(ticas. 6e necesita estudiar la e'uidad en períodos largos de tiempo y no sólo en el corto plazo. 6e ignora lasreacciones a las desigualdades e,perimentadas 'ue son diferentes segn la persona o su creencia de 'u causóla desigualdad.

TEORÍA DEL ESTA0LECIMIENTO DE METAS.LocFe propuso 'ue el esta#lecimiento de metas era un proceso cogniti)o de cierta utilidad pr$ctica+ su )isión fue'ue las metas e intenciones conscientes de un indi)iduo son los determinantes principales del comportamiento.3na de las características m$s so#resalientes de la conducta intencional es su tendencia a mantenerse "asta"a#er logrado sus o#*eti)os.Es el proceso de esta#lecer metas+ supone el tra#a*o con*unto de superiores y su#ordinados para satisfacer loso#*eti)os para el su#ordinado durante un período determinado de tiempo. 3na )ez 'ue una persona comienza algo(un tra#a*o o proyecto! se dedica a ello "asta "a#erlo alcanzado+ la intención desempe/a un papel importante enla teoría de la fi*ación de metas.

&!oceso de i)aci'n de metas. 3na meta es el o#*eti)o de una acción+ es lo 'ue una persona intenta lograr+ e*.producir cuatro unidades en una linea de producción disminuir el ausentismo en un 12I. La teoría descri#edetalladamente los atri#utos de los procesos mentales (cogniti)os! en el esta#lecimiento de metas atri#utos comola especificidad la dificultad y la intensidad de los o#*eti)os.Especificidad. El grado de precisión cuantitati)a de la meta (claridad!.ificultad de la meta. 7rado de eficacia o el ni)el de desempe/o de meta 'ue se #usca.;ntensidad. :roceso de esta#lecer el o#*eti)o o de determinar cómo lograrlo.%ompromiso de meta. %antidad de esfuerzo utilizado para lograr el o#*eti)o.:rincipales pasos en la o#tención de metas

1. iagnóstico. 6i las personas la org. y la tecnología est$n adaptados para el esta#lecimiento de metas.2. :reparación. :repara a los empleados mediante el aumento de la interacción inter>personal la

comunicación la capacitación y los planes de acción para el esta#lecimiento de metas.-. Desaltar los atri#utos de los o#*eti)os comprendidos por el e*ecuti)o y los su#ordinados.4. %onducción. Dealizar controles intermedios para poder "acer los a*ustes necesarios en el esta#lecimiento

de los o#*eti)os5. Lle)ar a ca#o una re)isión final para e)aluar los o#*eti)os propuestos los modificados y los alcanzados.

In$esti"aciones. 6e realizaron muc"as in)estigaciones #uscando tcnicas pr$cticas y específicas para aplicar enlas org. 6e mostró 'ue las metas específicas lle)an a rendimientos m$s altos 'ue las metas )agas pues "ace)isi#le al indi)iduo lo 'ue se espera 'ue l "aga. Esto proporciona al tra#a*ador un sentimiento de ,ito alcompararlo con su tra#a*o en el pasado o el de sus pares.*acto! diic%ltad y pa!ticipaci'n. %uanto m$s difícil sea el o#*eti)o mayor ser$ el ni)el de rendimiento+ aun'uecuando se perci#e un o#*eti)o tan difícil 'ue es )irtualmente imposi#le de lograr el resultado es mas #ienfrustración 'ue logro. La aceptación de metas es muy importante permitiendo a los indi)iduos 'ue participen en lafi*ación de las mismas.C!(ticas.

•

El esta#lecimiento de metas es comple*o y difícil de mantener.• Aunciona #ien en los tra#a*os sencillos pero no así en los m$s comple*os.

• 6e presenta como un *uego entre partes esta#lecer o#*eti)os #a*os para parecer me*or o esta#lecer

o#*eti)os inalcanza#les para )er como reaccionan los empleados.

• 6e utiliza como un control m$s para los empleados.

• :uede con)ertirse en una o#sesión.

CONCLUSIONES:• Los gerentes pueden influir en la moti)ación de los empleados+ la moti)ación se puede mane*ar.

• Los gerentes de#en comprender 'ue la "a#ilidad la competencia y la oportunidad *uegan un rol en la

moti)ación.

• Los gerentes necesitan ser sensi#les a las )ariaciones 'ue presentan lo empleados en cuanto a sus

necesidades "a#ilidades y metas.• El continuo monitoreo de las necesidades "a#ilidades metas y preferencias de los empleados es

responsa#ilidad de cada gerente indi)idual.

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• Los gerentes de#en intentar canalizar la conducta automoti)ada "acia la o#tención de resultados

producti)os.

• Los gerentes como modelos de#en influenciar en la moti)ación de sus empleados.

• Becesitan pro)eer de incenti)os a sus empleados.

• El esta#lecimiento de metas de dificultad moderada para dirigir la conducta es una parte importante de

cual'uier programa moti)acional.

• Los gerentes de#erían tratar de pro)eer a los empleados tra#a*os 'ue ofrezcan e'uidad desafíos en la

tarea di)ersidad y una amplia gama de oportunidades para la satisfacción de necesidades.

CAPÍTULO : COMPORTAMIENTO GRUPAL TRA0AO EN E;UIPO

EL SIGNIFICADO DE UN GRUPO.6e define como dos o m$s empleados 'ue interactan entre sí de tal manera 'ue el comportamiento yMo elrendimiento de un grupo es influenciado por el comportamiento yMo el rendimiento de otros miem#ros.

TIPOS DE GRUPOS.G!%pos o!males. %reados por desición de la administración para o#tener metas específicas en la org.

• G!%po de mando. Est$ especificado en el organigrama comprende a los empleados su#ordinados 'uereportan directamente a un superior determinado.

• G!%po de ta!ea. %omprende a los empleados 'ue tra#a*an *untos para completar una tarea particular o unproyecto. :or e*emplo las acti)idades de los oficinistas en una compa/ía de seguros son tareasnecesarias. am#in denominados e'uipos.

G!%pos ino!males. 6on agrupaciones naturales de personas en la situación la#oral 'ue se *untan en respuestaa necesidades sociales+ no surgen como resultado de un plan deli#erado sino 'ue m$s #ien e)olucionannaturalmente.

• G!%pos de inte!#s. ;ndi)iduos 'ue pueden no ser miem#ros del mismo grupo de mando o de tareapueden reunirse para alcanzar algunos o#*eti)os comunes 'ue no se relacionan con los de la org. sino'ue son específicos a cada grupo.

• G!%pos de amistad. 6e forman por'ue sus miem#ros tienen algo en comn tal como edad creenciaspolíticas u orígenes tnicos. < menudo e,tienden su interacción y comunicación m$s all$ de lasacti)idades la#orales.

POR ;U< LAS PERSONAS FORMAN GRUPOS=

LA SA-IS*ACCI0N DE NECESIDADES.El deseo de la satisfacción de una necesidad puede constituirse en una fuerte moti)ación para la formación de ungrupo.


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,oti$aci'n y p!od%cti$idad. En este escenario el esfuerzo est$ orientado a lograr los o#*eti)os del grupo el cualtra#a*a como una unidad cooperati)a m$s 'ue competiti)a.


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E?%ipos de t!aba)o a%todi!i"idos. < menudo comprenden a 1H o 15 indi)iduos 'ue reci#en responsa#ilidades alargo plazo de sus super)isores al mismo tiempo 'ue mantienen sus responsa#ilidades anteriores. El e'uipodetermina y asigna el tra#a*o 'ue se )a a realizar elige los procedimientos operati)os y la u#icación de losrecursos+ algunos seleccionan a los integrantes y tienen miem#ros 'ue e)alan el rendimiento entre ellos paraasignar recompensas o pagar incenti)os.

POR ;U< SE FORMAN LOS E;UIPOS= A%mento de la p!od%cti$idad. Es la razón m$s importante por la 'ue se forman los e'uipos+ el rendimiento delos e'uipos conlle)a a mayores ni)eles de producti)idad 'ue los 'ue se alcanzarían con muc"os indi)iduos

tra#a*ando indi)idualmente.Ni$elando las o!"ani;aciones. Los e'uipos de primera línea asumen muc"as de las tareas pre)iamente lle)adasa ca#o por super)isores mandos medios y empleados. Los e'uipos de tra#a*o implican poseer la fle,i#ilidadnecesaria para cortar de plano formas innecesarias de #urocracia.Necesidad de le7ibilidad y decisiones !pidas. El mercado actual re'uiere procedimientos tcnicosinno)adores y tra#a*adores muy alertas fle,i#les y 'ue puedan mo)erse de tarea en tarea. Los e'uipos de tra#a*oposeen estas "a#ilidades y se adaptan r$pidamente al cam#io+ poseen una )isión a largo plazo con una mayor fle,i#ilidad para r$pidas decisiones de corto plazo.Di$e!sidad de la %e!;a labo!al. Los e'uipos est$n formados por miem#ros de diferentes marcos de referenciasy con distintas e,periencias de )ida+ esto puede producir formas m$s inno)adoras de pensamiento y toma dedecisiones. A%mento de la calidad. Los e'uipos asumen la responsa#ilidad por el proyecto completo o por todos susproductos+ así desarrollan una apreciación de todos los aspectos de su tra#a*o. e esta forma #uscanoportunidades para el incremento de la calidad. A%mento de la satisacci'n del %s%a!io. La energía el compromiso y la fle,i#ilidad asociadas a los e'uipos detra#a*o promue)en la satisfacción del usuario a tra)s de una respuesta r$pida y de una creciente calidad.

RE;UERIMIENTOS PARA LOS E;UIPOS EFECTIVOS.Comp!omiso de alto ni$el y o!m%laci'n de metas cla!as. 6e necesitan líderes 'ue estn altamentecomprometidos con el concepto de e'uipo. 6e de#e poseer una clara comprensión de los o#*eti)os 'ue #usca laorg. alcanzar a tra)s del uso de e'uipos.Conian;a "e!enteempleado. Los gerentes de#en confiar 'ue los tra#a*adores dado un período de tiempoapoyar$n acti)amente los cam#ios masi)os respecto a temas como responsa#ilidad y autoridad como miem#rosde un e'uipo. e#e e,istir un alto ni)el de confianza entre los miem#ros creer en la integridad el car$cter y las"a#ilidades del otro.Vol%ntad pa!a as%mi! !ies"os y compa!ti! ino!maci'n. Los e'uipos de#en aceptar la )oluntad de asumir riesgos "acindose responsa#les de sus acciones. 6i los e'uipos asumir$n riesgos de#en contar con lainformación necesaria acerca de todas las operaciones de la org.-iempo !ec%!sos y comp!omiso pa!a capacita!se. Los miem#ros de los e'uipos necesitan un sistema demedición comprensi#le para e)aluar su rendimiento un sistema de incenti)os 'ue premie las acti)idades dele'uipo. :ueden tener ,ito o fracasar #asados en la cantidad intensidad y duración del entrenamiento reci#ido.

CONCEPTO DE ROL.El rol es una serie organizada de comportamientos esperados de un indi)iduo en una posición específica+ sone,pectati)as culturalmente definidas asociadas a posiciones determinadas. :uede incluir actitudes y )alores asícomo tipos específicos de comportamientos+ es lo 'ue un indi)iduo de#e "acer para )alidar su ocupación en unaposición determinada./oles mltiples. Doles desempe/ados simult$neamente a causa de 'ue los indi)iduos mantienen muc"as

posiciones en una )ariedad de organizaciones y grupos. E* rol de padre compa/ero super)isor y su#ordinado almismo tiempo.Con)%nto de !ol. 6e refiere a las e,pectati)as de los otros acerca del comportamiento del indi)iduo en el rolparticular. =ltiples roles se refieren a diferentes roles mientras 'ue el con*unto de rol se refiere a las diferentese,pectati)as asociadas con un rol.&e!cepci'n del !ol. iferentes indi)iduos tienen diferentes percepciones de la conducta asociada con un roldeterminado. En la org. la especificidad en la percepción de un rol impacta grandemente en el rendimiento.Conlicto de !ol. < causa de la multiplicidad de roles y los con*untos de rol un indi)iduo puede enfrentar unacomple*a situación de desempe/o simult$neo al interferir un rol con el desempe/o de otro.

• Conlicto pe!sona!ol. &curre cuando las e,igencias del rol transgreden los )alores #$sicos actitudes ynecesidades del indi)iduo 'ue ocupa la posición.

• Conlicto int!a!ol. %uando indi)iduos diferentes definen un rol de acuerdo a diferentes con*untos dee,pectati)as "aciendo imposi#le a una persona cumplir con todos ellos.

• Conlicto inte!!ol. &curre al enfrentar roles mltiples en forma simult$nea algunos con conflicti)ase,pectati)as.

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resumen libro gibson

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