Resumen Ejecutivo

Florida Power & Ligth, es una empresa generadora de electricidad que reúne sus esfuerzos y recursos a la obtención del premio Deming que se gestiona con un programa de mejoramiento de la calidad.

La política es donde la gerencia de la compañía trabajo para manifestar los objetivos que dirigieron los recursos a la satisfacción del consumidor en FLP acorde a las necesidades del consumidor.

La mejora continua en Calidad hace que cada empleado enfoque las buenas prácticas en el mejoramiento de la calidad aplicado a los productos y servicios.

El trabajo en equipo para el aseguramiento de la calidad debido a la nueva formación de la cultura de FLP en gestión, liderazgo y prevención de incidentes que se miden para identificar el cumplimiento de las metas de la organización.

El presente caso muestra cómo se implementó y desarrollo el Programa de Calidad en la empresa Florida Power & Light (FLP), que paso de ser una empresa enfocada del suministro de energía a ser una empresa enfocada en el servicio, este cambio comenzó con la perspectiva declarada por sus altos directivos en 1981, dando paso a numerosos esfuerzos de lograr la implementación y continuidad de este programa.

La implementación del programa se basó en cuatro principios:

Satisfacción del cliente

Administración por hechos

Respeto a la gente y

Ciclo de Deming (Planifique, Hacer, Verificar, Actuar)

A su vez, dieron origen al desarrollo de despliegue de políticas, equipos de trabajo de mejora de calidad en el trabajo cotidiano hizo que se convirtieran en el símbolo del programa.

El caso permite comprender la importancia de participación de los altos directivos, orientación al cliente, comunicación y capacitación con la finalidad de alcanzar los objetivos mediante la implementación de este tipo de programas. Los cambios se dieron en las diferentes áreas de la compañía: ventas y servicio, distribución, seguridad Industrial y costos; a través del desarrollo de los puntos del cliclo de Deming siendo los de mayor impacto la mejora continua, benchmarking, capacitación en el trabajo y liderazgo.

La clave del éxito del plan de mejora fue que la organización estuvo orientada a la calidad, y agregaron valor al cliente enfocándose en mejorar su nivel de satisfacción, se orientaron a desarrollo equipos de trabajo motivados y enfocados en el desarrollo de proyectos y mandos medios como elementos facilitadores.

El resultado fue que FPL logró ser la primera empresa (no japonesa) en obtener el premio Deming de Calidad, la implantación exitosa de un plan de mejora de calidad que les permitió obtener mejoras de servicio, reducción de costos reflejado en tarifas justas, reduciendo del 0.1% a 0.25% las quejas de clientes, entre otros logrando ser una de la mejores empresas públicas de Estados Unidos.

Podemos manifestar que a través de las prácticas de calidad y con una buen manejo en la gestión de la Calidad, apoyada en procesos que reconocen el valor de proporcionar productos y servicios de calidad, y orientada al cliente, se puede lograr cambios significativos e importantes dentro de la organización.

A continuación se describirá como FLP diseño su Plan de Mejora de Calidad, implementó la incorporación de políticas y pasó de ser una empresa de Suministro de Energía a una empresa de Servicios a Usuarios a través de satisfacer las necesidades de sus clientes de una manera diferenciada.

Esto finalmente el sistema de gestión de la Calidad le permitió reducir sus costos mediante el incremento de la eficiencia en sus operaciones.

OBJETIVOS

Analizar los resultados que obtuvo Florida Power & Licht gestionando su programa de mejora de calidad.

Comprender la filosofía y técnicas a implantar en la calidad total de una organización.

Demostrar que el cambio organizacional se inicia con el compromiso de la gerencia y la declaración de objetivos manifestados en compromisos mediante la política.

Entender la importancia del control de la calidad y evaluación de los procesos.

ANALISIS

Para evaluar se debe definir que el objetivo de Florida Power & Light era lograr una certificación en procesos de calidad a nivel corporativo, que se consolidaba la obtención del prestigioso premio DEMING.

FPL era una empresa que se encontraba con una participación razonable en el mercado frente a sus competidores, motivo por el que deciden mejorar sus procesos, para que de esta manera determinar una ventaja comparativa, frente a ellos.

FPL, no podía lograr el ansiado premio DEMING solo con subsanar errores momentáneos y revisar indicadores de manera global en intervalos de tiempo largos, es por esta razón que los asesores utilizan la modalidad interrogatoria, conocida como preguntas taladrantes mediante la cual se

podría identificar los procesos más críticos, la mejora de los procesos se basaba a la utilización del ciclo DEMING, en el orden siguiente.

Planificar un cambio.

Hacer (llevar a cabo el plan). Verificar (analizar los resultados).

Actuar (decidir si se conserva el cambio o tomar otras medidas con moras a mejorar).

Este proceso se repetía (n veces); hasta lograr estandarizar todos los procesos.

En el año 1986 FPL:

- Prestaba servicios a un territorio de 75,000 km2 y que cubría a 5,700,000 personas.

- Empleados: 15,000 repartidos en 5 divisiones geográficas.

- Centrales de operación: 13.

- Oficinas de operaciones: 7.

- Oficinas de servicio al público: 45.

- Centros de servicio: 72.

- Subcentrales: 297.

- El número de Equipos Humanos de Calidad.

Entre más grande fue el número de equipos más exitoso fue el programa.

Los equipos humanos de mejora de calidad fueron organizados en torno a problemas funcionales, cros-funcionales y orientados a tareas.

Existían equipos líderes que incluían a los directivos responsables del éxito de los equipos que están bajo su dirección.

- La motivación de los de Equipos Humanos de Calidad.

Se define como la voluntad y compromiso de los trabajadores para formar, e integrarse a los QIT, así como para mantenerse unidos como equipo de mejora de calidad.

La motivación se consiguió dando el reconocimiento a la gente tal como ellos lo necesitaban.

Se considera como un factor clave para el desempeño de los equipos humanos de calidad y por ende del Programa mismo.

- El grado de complejidad de problemas que los de Equipos Humanos

de Calidad pueden resolver.

Se refiere al crecimiento que experimentan los empleados que participan en algún equipo humano de calidad en materia de detección y solución de problemas.

- La calidad de los mando medios (MM) como facilitadores.

Se refiere al grado de apoyo que los supervisores ofrecieron en a los equipos humanos de calidad al asumir su nuevo rol de facilitadores. Este grado depende de la capacitación que se les dio a los mandos medios, el compromiso que éstos tengan para con el programa de calidad y el apoyo que reciban en forma de asignación de recursos por parte de la alta gerencia.

Durante el desarrollo del Plan de Mejora aumentó el número de facilitadores para los equipos de calidad en un 300%. Esto se debió básicamente a la capacitación que recibieron con el fin de que pudieran dirigir y facilitar a los equipos humanos como una función continua.

En 1983, no habían suficientes facilitadores y no había un curso de administración media. Por lo que FPL se concentró en su preparación: en1984 se instruyó a 400 gerentes de nivel medio en “Liderazgo para gerentes” y en 1986 y 1987 se instruyó a 2400 supervisores en “Supervisión para la Calidad”.

En FPL se estableció como política que cada administrador y supervisor está obligado a recibir 3 días de capacitación en liderazgo de equipos humanos y los miembros del equipo reciben 2 días de capacitación.

- El alcance de los proyectos que realizan los de Equipos Humanos deCalidad.

El nivel máximo de toma de decisiones que la organización permite a los equipos humanos de calidad en la realización de los proyectos. En un inicio este nivel será bajo para permitir que los equipos logren fácil y rápidamente sus proyectos y motiven a los empleados a formar nuevos equipos humanos de calidad.

Otra clave de éxito identificada fue que alrededor del 60% del presupuesto anual de FPL (sobre $2000 millones) se gasta en materiales y servicios de los proveedores. En 1985 se restableció la política de abastecimiento que perseguía que FPL deberá “buscar, desarrollar y mantener una relación a largo plazo con los proveedores que en virtud de su política gerencial y sus prácticas aseguren la calidad de los productos y servicios que proveen. La compañía lanzó programas educacionales y de incentivos para sus 3,000 proveedores lo que les ayudó a concentrarse más exitosamente en la calidad.

Asimismo, resulta importante mencionar la implementación de un sistema de sugerencias denominado “Ideas Brillantes”; así como la implementación de un avanzado sistema de encuestas a clientes, replanteando los sus deseos como metas para la empresa

La plana directiva de FPL trabajo muy fuerte el benchmark con empresas Japonesas por lo que realizaron constantes viajes que ayudaron a abrir la mente de quienes tomaban las decisiones en la empresa respecto a los modelos de negocio orientados hacia la calidad en el servicio al cliente, el reto no solo era implementar un modelo de gestión similar a los aplicados con éxito en las empresas públicas de Japón sino adaptar esas estrategias y hacerlas igualmente éxitos en un entorno completamente distinto.

PROGRAMA DE MEJORA DE CALIDAD (PMC)

En 1981, FPL se encontraba en crisis como consecuencia de un segundo choque petrolero, de su compromiso en la construcción de varias plantas nucleares, de unos costos y tasas de interés crecientes, de unos clientes airados y de una posible liberalización de la actividad. A partir de este año es que Power and Light empezó su preparación para participar en el Premio Deming de la Calidad. Como parte de ello implementó un Programa de Mejora de la Calidad (PMC).

Este programa se basó en cuatro principios:

- Satisfacción del cliente.

Se definió como cliente no a los usuarios finales que recibían las cuentas por el servicio, se definió a los clientes a todas aquellas personas que recibían un trabajo o un producto en un siguiente punto del proceso.

- Administración por hechos.

Esto tiene 2 significados. En primer lugar la información para lograr un objetivo deber ser recolectada y después de ello la compañía debe ser administrada de acuerdo a la información real.

En este principio se refleja que el análisis cuantitativo fue como una piedra angular del sistema. Implicó que los equipos humanos recogieran y analizaran los datos por medio del uso de diagramas de flujo, gráficos, diagramas de Pareto y diagramas de causa-efecto.

- Respeto a la gente.

Este principio indica que los empleados tienen auto-motivación y además tienen pensamiento creativo.

- Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Actúe.

Este principio es el más importante de los 4 que empleo FPL, para lograr su objetivo.

El símbolo del programa fue el Triángulo de la mejora de la calidad, el cual incorporó lo siguiente:

- Despliegue de políticas.

Se dieron a conocer cuáles eran los lineamientos con los que se debía trabajar para transformar la identidad de la compañía. Se utilizo la TABLA DE TABLAS donde se veía una encuesta anual de donde se extraían las políticas que se comunicaban a los empleados de todo nivel.

- Equipos humanos de mejora de calidad.

Se realizó la capacitación para el liderazgo de equipos de trabajo y esto llego hasta los niveles medios más bajos. Era requisito para supervisores y administradores. Se siguió una secuencia para el proceso de solución de problemas. y esto ayudo a todo nivel y esto ayudo a mejorar las relaciones entre áreas diferentes y a identificar las oportunidades de mejora. Los 7 pasos son (1) razón para mejorar (2) situación actual (3) Análisis (4) Medidas para contrarrestarlo (5) resultados (6) Estandarización (7) Planes futuros. Todos los equipos podían ver lo que habían hecho los demás y no se tenía que volver a inventar la solución al problema.

- Calidad en el trabajo cotidiano.

Por medio de la calidad del trabajo cotidiano es que previene hechos triviales para evitar hechos cruciales. Esto va de la mano con la convicción de que la mejora constante y corriente es más valiosa que grandes aportes al negocio. Aquí se aplica el Kaizen que está orientado a al resultado de los procesos mejorados. Para poder mejorar lo que se necesita es medir el proceso y en base a ello se podía buscar formar de mejorar el proceso y además definir la manera de medirlo.

El Programa de Mejora de Calidad resultó ser notable porque convirtió a FPL en la primera Compañía No Japonesa en obtener el premio Deming.

- Millas de líneas de transmisión y distribución: 53,300.

- Clientes: 3,000,000.

FODA de Florida Power & Light antes de recibir el premio DEMING

Luego de obtener el premio Deming, la empresa obtuvo los siguientes resultados:

FORTALEZAS DEBILIDADES

Compromiso y dedicación de laAlta Gerencia.Apoyo continuo de

ingenieros japoneses especialistas en Mejora de Calidad.Perspectiva definida: orientación hacia los

clientes (Tabla de Tablas).Ejemplo para otras

empresas americanas: pionera en procedimientos de emergencias, programas de

Burocracia.No clasificaban sus clientes, ni identificaban sus expectativas individuales.No proveían la

innovación tecnológicanecesariapara

disminución de costos.Falta de asesoria a los jefes de equipos y facilitadores

que guiaran a los equipos ya

formados.Ausencia de compromiso de laGerencia

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Empresas Japonesascomo ejemplo a

seguir.La empresa Florida Power& Light aceptó el apoyo de la empresa Kansai Company.Asesores de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses. Filosofías y métodos comprobados para

generar calidad en las organizaciones.

Alzas en la tarifa de electricidad.Disminución de clientes debido al uso de

equipos de cogeneración de energía. Posible desregulación del sector Apoyo continuo de ingenieros japoneses especialistas en Mejora de Calidad.Vigilancia constante de entidades reguladoras y grupos ambientalistas.

FLP se convirtió en una organización formada por 1,800 equipos, impulsados por sistemas de sugerencias como “Ideas Brillantes”, con lo cual se logro generar 6,200 ideas útiles en un año.

El cambio de perspectiva, orientación hacia el cliente no hacia el suministro.

Sistemas de encuestas para obtener información y sugerencias de sus clientes.

Métodos estandarizados para la mejora de procesos,por ejemplo los 7 pasos: Razón para mejorar, situación actual, análisis,medidas correctivas, resultados, estandarización y planes

futuros.

Evaluación continua de los indicadores de gestión, de forma diaria y mensual.

A pesar de obtener el premio, la empresa recibió críticas poco esperadas por parte de la prensa, debido a la alta inversión de recursos para la obtención de dicho reconocimiento. No obtuvo los resultados esperados en el tema de Seguridad. Además, la pérdida de motivación de los empleados.

Actualmente, los problemas de FPL se centran en el alza de los costos de combustibles y en la subida de la tarifa eléctrica para sus clientes. Para contrarrestar ello, la empresa opta por la investigación y uso de nueva tecnología en la obtención de energía limpia; por ejemplo, la construcción de plantas de energía solar. Además de implementar procedimientos que agilicen la atención al cliente (facturas uniformes, ayuda en el pago, entre otros):

En el caso de la empresa FPL, podemos apreciar los logros de la aplicación de su programa de mejoramiento de la calidad, en los diferentes indicadores que lograron mejorar, de acuerdo a las metas trazadas. De esta manera vemos que los grupos de trabajo lograron el objetivo de mejorar la calidad de sus procesos y operación con el fin de lograr un reconocimiento.

A continuación enumeramos y mostramos las mejoras hechas, y que pudieron lograrse aplicando la nueva política.

LOGRO INDICADORClientes Satisfechos Queja de los servicios bajo de

1.5 a 0.24 por cada 1000 clientes (1984)

Aumento utilidades sin alza de tarifas

En 1984 y 1985 lastarifas

estaban en alza sobre el

IPC, bajaron a estar bajo el IPCSeguridad de Empleados Reducción de Lesiones de 1 a 0.5

Confiabilidad del Servicio de

Energía.

No disponibilidad de 75mina

43.24minCapacitación de la Administración

Media en Liderazgo de

equipos humanos.

Los administradores y supervisores reciben 3 dias de capacitación en liderazgo, antes se tenía abandonada la capacitación de ellos.

Como podemos notar, los cambios se lograron y sobre todo las mejoras en las prioridades de los planes que deseaban hacerse.

En cierta forma el mejoramiento de la calidad en los procesos, logra que se generen mejoras económicas, en gestión humana y servicio al cliente, sin

implicar en grandes inversiones de equipos o infraestructura, generando rentabilidad para la empresa.

LIMITACIONES

El caso se desarrolla en las diferentes áreas del Negocio y específicamente en los siguientes aspectos:

Calidad en Ventas y Servicio

Respuestas precisas / Medidas oportunas

Servicio al Cliente

Asistencia para la Gestión de la Energía

Continuidad del Servicio

Costos aceptables

DistribuciónCondición del servicio

Capacidad

SeguridadSeguridad Publica

Seguridad de los empleados

Costos

Precio

Opciones de tarifas

Integridad Financiera

ResponsabilidadCorporativa

Prevención de Contaminación/Protección de la salud pública

Protección de la propiedad y los equipos

Preocupación por la comunidad

Protección del medio ambiente

Presentación de informes

METODOLOGÍA DE DEMING APLICADA EN FPL

- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

FPL se enfocó claramente en mejorar continuamente la calidad en cada uno de los procesos. El enfoque que le dio la empresa fue crear equipos de calidad que buscaran constantemente le eficiencia para mejorar los productos o servicios entregados a sus clientes.

- Adoptar la nueva filosofía.

Esto fue un trabajo que demando muchos años de entrenamiento y constancia de cada uno de los empleados y las cabezas de FPL. Primero tuvieron que estar convencidas todas las cabezas de la compañía para luego

empezar a desplegar hacia los niveles más bajos, incluyendo a los rangos medios.

- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.

Es aquí donde se enfocaron los esfuerzos de la compañía en generar mejorar constante en cada uno de los procesos o actividades que manejaban.

- Instituir la capacitación en el trabajo.

Este el punto más importante o de mayor peso en el proceso de cambio de pensamiento de la gente dentro de FPL. La constante capacitación es una herramienta de cambio y con ello se pueden lograr avances significativos con el personal que esta comprometido con el logro de las metas de FPL.

- Instituir el liderazgo.

Se le entregó la dirección de distintos equipos de trabajo a los mandos medios y con ello se tenía una mayor cantidad de equipos trabajando por mejorar la calidad de los procesos.

- Desterrar el temor.

Se enseñó que debían cuestionarse todo lo que observaran como mejorable, Esto permitió que se pudieran ir mejorando con el tiempo los procesos en los que se estaban trabajando.

- Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.

En este ambicioso proyecto por lograr el premio Deming se interrelacionaron diferentes unidades de la compañía para evaluar donde se iniciaban los problemas y se evaluaban las posibles causas y posibles soluciones de

forma integrada.

- Eliminar las cuotas numéricas.

Lo que se empezó a realizar fue obtener información estadística real y en base a ellos empezar a buscar mejores resultados. Esta era la base para empezar a medir los resultados de los objetivos trazados. Los objetivos no se imponían, simplemente que se lograban mejores resultados a través de la observación continua de las mejoras de procesos o actividades.

- Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.

Los trabajadores de FPL no empezaron entendiendo el trabajo que se estaba realizando, pero poco a poco y mientras mas iban entendiendo el trabajo y veían resultados tangibles y los colocaban en las paredes de la compañía iban viendo como el esfuerzo que se realizaba podría verse reflejado. Esto los llevo a comprometerse con los objetivos de la compañía.

- Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.Este entrenamiento debe ser personal y enfocado al auto desarrollo para poder seguir contribuyendo con el desarrollo del objetivo trazado.

- Tomar medidas para lograr la transformación.

Aquí se debe envolver a todos los participantes de la compañía de tal manera en conjunto y mediante un enfoque en común se pueda llegar al resultado obtenido.

FPL HOY EN DIA

FPL ha demostrado resultados en la implementación de prácticas de calidad:

- En 2002, por segunda vez consecutiva, fue catalogada como No. 1 entre los principales servicios públicos en el desempeño ambiental, por parte de Innovest, una firma de investigación de inversiones.

- En 2000, honrado con el Premio Instituto Edison Electric Respuesta de Emergencia, por realizar destacados esfuerzos para restaurar el servicio a los clientes en caso de desastres naturales, como el huracán Irene en octubre de 1999.

- En 1999, la entrega de electricidad a precios reales de 10% menos que en1984, con una mayor fiabilidad y los niveles récord de disponibilidad de energía de la planta.

- En 1992, la devolución del poder a los más de 1,7 millones de clientes que fueron afectados por el huracán Andrew. El desempeño exitoso de la FPL proporcionó importantes mejoras en los índices de satisfacción de sus clientes.

Prácticas de Calidad

Las prácticas de calidad de la compañía están orientadas a:

- Una filosofía de gestión que reconoce el valor de proporcionar productos y servicios de calidad.

- Procesos de calidad en todos los aspectos de negocios, de las operaciones al personal a sus relaciones con los proveedores y los proveedores y

- Evaluaciones individuales de cada unidad de negocio diseñada para ayudar a que FPL se convierta en una organización de alto desempeño, capaz de tener éxito en un entorno competitivo.

Fases de la iniciativa de la Calidad

La iniciativa de la calidad de FPL ha evolucionado en el tiempo en cuatro fases:

FASES PERÍODO DE TIEMPO

Desarrollo 1981-1985

Intensificación 1986-1989

Madurez o Integración 1990-1997

Desempeño alto 1998-Actualidad

RESULTADOS

Durante el camino de está preparación se tuvieron que seguir muchas políticas y continuamente se reevaluaban las medidas que se tomaban. Por ejemplo se realizó una encuesta para determinar la eficiencia de la implementación del PMC, de la que se obtuvieron los siguientes resultados:

- 31% de los entrevistados dijeron que se habían presentadocomo voluntarios para participar en un equipo humano porque realmente lo

deseaba.

- 50% de los encuestados consideraban que se debía hacer menos hincapié en la participación de los equipos.

- El 14% manifestó que se habían vinculado porque no querían que su evaluación de desempeño sufriera.

- El 90% de los ejecutivos y administradores pensaron que el hecho que avanzara o no en su carrera dependía de su participación en el Programa.

De lo anteriormente señalado se puede determinar que en un inicio no existía una conciencia de calidad lo que se reflejó en la poca participación voluntaria en los grupos humanos de calidad y en el poco nivel de importancia que le daban a la participación en los equipos.

FPL define elementos de calidad a aquellos atributos de los servicio que presta (continuidad del servicio, seguridad para el público, normas de salud etc.) que son apreciado por el cliente, la mejora de los elementos de calidad debidamente priorizados se convierte en el fin final de la empresa que pretende mejorar la satisfacción del cliente, adaptar los elementos de calidad a las expectativas de los clientes se convierte en la metas de la empresa basándose en ello y en el pesos específico de cada elemento de calidad respecto a los demás es que la empresa elaboraría su plan anual.

4. CONCLUSIONES

La capacitación constante y el compromiso asumido en todas las áreas de FLP, fue un gran cimiento para cambiar los métodos de trabajo; de resolución de problemas a prevención de los mismos. Se elevo la participación de los trabajadores mediante técnicas como “Ideas Brillantes”; se formo

equipos multidisciplinarios y se aplicaron nuevos mecanismos de motivación y recompensa para

la identificación de oportunidades de mejora.

Con el control de la calidad que aplicó FLP a sus nuevos procesos, obtuvoresultados concretos sobre las mejoras, estandarización de

procedimientos y la ejecución de estrategias para la mejora continua.

El Status Quo que mantenía FLP antes de la implantación del programa sugería a los altos directivos que todo estaba bien, hasta que chocaron con la realidad de empresas como las japonesas le demostraron lo contrario.

La calidadtotal es un constante y dinámico proceso dentro las empresas, siempre habrá algo que mejorar.

Todo programa de mejora que se implante en una determinada empresa debe ser medible para un mayor control y evaluación de los resultados.

La implementación de un sistema de aseguramiento de la calidad, requiere que la Alta Dirección este conscientemente involucrada y participe activamente en la implementación del mismo y que a su vez haga partícipe de esta conciencia a todo el personal de la organización, más aún a quienes de una u otra forma afectan directamente a la calidad de los procesos de la organización.

Los programas de calidad no pueden ser importados de otra Compañía, estos deben ser desarrollados específicamente y de acuerdo a cada realidad. Se puede tomar como referencia las practicas de otras compañías del mismo rubro por medio del Benchmarking lo cual servirá como referencia.

La gestión del cambio debe comenzar desde el nivel más alto hasta el mas bajo y no viceversa.

La capacitación cumple un papel indispensable en el desarrollo del proceso ya que es el punto de partida para la toma de conciencia a todo nivel. Esto garantiza que el cambio se hará por convicción y no por imposición de otros.

La documentación de todos los procesos y de las incidencias relevantes que se presentan en el día a día contribuyen a la gestión de conocimiento y a la difusión de mejores prácticas en cualquier organización.

La calidad debe formar parte del trabajo diario de forma natural.

Un proyecto de mejora continua debe estar soportado por un adecuado programa de gestión de cambio, que tenga por objetivo sensibilizar a las audiencias impactadas para aumentar su receptividad frente a

la implementación del nuevo modelo de calidad y lograr la sostenibilidad en el tiempo.

RECOMENDACIONES

Si bien la empresa tuvo éxito en el programa de Mejora de Calidad, la adquisición de experiencia por medio de la práctica en situaciones reales mediante un aprendizaje prueba error, pueden resultar muy caros y perjudiciales tanto para el que los comete como para la empresa u organización en que se aplican.

El programa de capacitación de personal debe ser impartido desde la inducción del empleado y debe abarcar los conocimientos de mejora continua.

En el proceso de mejora de calidad involucrar desde el inicio a los mandos.

Si bien en la empresa se tiene una gran cantidad de personal capacitado, este conocimiento podría desperdiciarse si se motiva al personal formando nuevos equipos de trabajo.