Agradecimiento.

ii

AGRADEZCO:

• A Dios por haberme permitido terminar una meta más en mi vida, espero que nunca me

deje sola y que siga guiando mi camino.

• A mis padres por haber estado conmigo en los momentos de felicidad y sufrimiento,

apoyándome siempre de manera incondicional.

• A mis hermanos por su apoyo constante y estímulo para culminar cada una de mis

aspiraciones.

A mis maestros:

• Nicolás Rodríguez Perego. Por la paciencia y guía constante que me brindo desde el inicio

hasta la culminación de esta tesis.

• Guillermo Peréz Vázquez . Por sus consejos, observaciones y el interés que mostró

continuamente.

• Juan Ignacio Reyes García. Por su sencillez y humildad para transmitir sus conocimientos,

lo cual permitió que este trabajo aportara mejores resultados.

• Mauricio J. Procel Moreno . Por sus observaciones, correcciones y sobre todo por haber

facilitado la continuación y terminación de esta meta, muchas gracias.

• Sergio Raúl Jímenez Jerez. Por compartir sus conocimientos sin egoísmo y sus certeras

observaciones.

Al Instituto Politécnico Nacional, a la U.P.I.I.C.S.A y a la E.S.CA. Unidad Santo Tomás por

haberme formado en el campo profesional y por la continua preparación que me otorgan para

enfrentar los retos del futuro.

A PROMEP- SUPERA. Por el apoyo constante que recibí durante esta etapa de superación

profesional.

A mis amigos. Manelic, Luz y Arely por sus consejos y apoyo para finalizar esta tesis.

Agradecimiento.

iii

Agradecimiento.

iv

CONTENIDO

Glosario. vi

Índice de figuras. xii

Índice de tablas. xiii

Resumen. xiv

Abstract. xv

Introducción. xvi

CAPÍTULO 1.

LA ADMINISTRACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES.

1.1. La importancia de la teoría de decisiones en la administración. 1 1.1.1. La racionalidad y la intuición en las decisiones. 3

1.2. Proceso de la toma de decisiones. 10 1.3. La estructura de las organizaciones. 17 1.4. El cambio y la adaptación de la toma de decisiones (Empowerment) 19

1.4.1. Creatividad e incertidumbre en las decisiones. 23 1.5. Influencia de la información y la tecnología en la toma de decisiones. 26

CAPÍTULO 2.

ANÁLISIS DE LAS DECISIONES EN GRUPO.

2.1 Las decisiones en grupo y la organización moderna. 31 2.2. Grupos formales. 33

2.2.1. Grupos de trabajo. 34 2.2.2. Equipo de trabajo. 35 2.2.3. Comités. 40 2.2.4. Círculos de calidad. 42 2.3. Objetividad y subjetividad de las decisiones grupales. 44 2.3.1. Calidad y aceptación de las decisiones 45 2.3.2. Habilidades del conductor para las decisiones en grupo. 47 2.4. Proceso de la toma de decisiones en grupo. 47 2.4.1. Ubicación del problema. 48 2.4.2. Presentación del problema para su discusión en grupo. 51 2.4.3. Conducción de la discusión. 51 2.4.4. Obtención de la decisión. 52 2.4.5. Selección de una solución. 52

Agradecimiento.

v

CAPÍTULO 3.

MÉTODOS Y TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

3.1. Tipología de las decisiones. 54 3.2. Métodos y técnicas cualitativos para las decisiones en grupo. 59

3.2.1. Lluvia de ideas. 60 3.2.2. Método Delphi. 61 3.2.3. Método de grupo nominal. 64 3.2.4. Método dialéctico de decisiones. 65 3.3. Métodos y técnicas cuantitativos en la toma de decisiones. 66 3.3.1. Técnicas para toma de decisiones bajo incertidumbre. 69 3.3.1.1. Criterio pesimista. 70 3.3.1.2. Criterio optimista. 71 3.3.1.3. Criterio de coeficiente de optimismo. 72 3.3.1.4. Criterio de Laplace. 73 3.3.1.5. Criterio Savage. 74 3.3.2. Técnicas para la toma de decisiones bajo riesgo. 75 3.3.2.1. Matriz de pagos. 77 3.3.2.2. Árboles de decisiones. 79 3.3.3. Técnicas para la toma de decisiones bajo certidumbre. 82 3.3.3.1. Programación lineal. 83 3.3.3.2. Árbol de valores. 83 CAPÍTULO 4. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA TOMA DE DECISIONES INDIV IDUAL Y EN

GRUPO.

4.1. Ventajas de las decisiones individuales. 86 4.1.1. Rapidez. 86 4.1.2. Identificación de la responsabilidad. 87 4.1.3. Libertad en la percepción de la información y en la utilización de técnicas

de solución. 87 4.2. Desventajas de la toma de decisiones individuales. 88

4.2.1. Información incompleta. 88 4.2.2. Tiempo limitado. 89 4.2.3. Exceso de actividades y problemas por resolver. 89 4.2.4. Efectos directos e indirectos de la racionalidad limitada de los individuos. 89 4.3. Ventajas de la toma de decisiones en grupo. 91

Agradecimiento.

vi

4.3.1. Apoyo en la solución de problemas no estructurados. 92 4.3.2. Mayor información. 92 4.3.3. Mayor comprensión. 93 4.3.4. Sinergia. 93 4.3.5. Estímulo intelectual. 94

Agradecimiento.

vii

4.3.6. Mayor calidad. 94 4.3.7. Mayor aceptación. 95 4.3.8. Mayor compromiso. 95 4.3.9. Eficacia en la implantación de las decisiones. 95 4.4. Desventajas de la toma de decisiones en grupo. 96 4.4.1. Consumo de mayor tiempo. 96 4.4.2. Dominio de la discusión. 97 4.4.3. Satisfacción. 97 4.4.4. Pensamiento de grupo. 98 4.4.4.1. Causas del pensamiento de grupo. 98 4.4.4.2. Síntomas del pensamiento de grupo. 98 4.4.4.3. Consecuencias del pensamiento en grupo. 99 4.4.4.4. Manejo del pensamiento de grupo. 99 4.4.5. Desplazamiento de la meta. 100 4.5. Estilos para la toma de decisiones (modelo de decisión de Vroom/Jetton) 100 4.6. Factores de ponderación para determinar una decisión individual o en grupo. 105 4.6.1. Tamaño de la empresa. 105 4.6.2. Estructura de la empresa. 106 4.6.3. Nivel jerárquico. 107 4.6.4. Tipo de decisión. 108 4.6.5. El factor tiempo. 109 4.6.6. Calidad y aceptación. 110 4.6.7. Cultura de la empresa. 113 4.6.8. Características de las personas. 113 4.6.9. Ambiente de decisión. 114 CONCLUSIONES. 115 BIBLIOGRAFÍA. 118

Agradecimiento.

viii

GLOSARIO

Alternativas. Opciones disponibles para el tomador de decisiones para la decisión bajo

consideración.

Análisis de riesgos. Enfoque del análisis de problemas que pondera los riesgos de una

situación al incluir probabilidades para obtener una evaluación más exacta de los riesgos

existentes.

Análisis. Desmenuzamiento de cualquier cosa en sus partes o elementos integrantes para sus

estudio y para tomar acuerdos; examen de cualquier cosa para poner de manifiesto sus

elementos o partes.

Árboles de decisión. Enfoque que visualiza los riesgos y las probabilidades de una situación

problemática, como incertidumbres o acontecimientos fortuitos al trazar en forma de un “árbol”

los puntos de decisión, los sucesos aleatorios y las probabilidades que existen en los diversos

cursos posibles.

Certeza. Estado que existe cuando quienes toman las decisiones tienen información completa y

precisa.

Certidumbre. Situación de la toma de decisiones en la que los gerentes cuentan con

información exacta, mensurable y fidedigna sobre los resultados de las diversas alternativas

que se están considerando.

Círculos de calidad. Grupos voluntarios que reciben capacitación en técnicas estadísticas y

habilidades para la resolución de problemas y que más tarde se congregan para producir ideas

para la elevación de la productividad y la mejora de las condiciones de trabajo.

Cohesividad. Grado de apego, dependencia mutua y deseo de seguir perteneciendo a un

grupo de empleados.

Colaboración. Estilo de manejar el conflicto que implica el énfasis tanto en la cooperación

como la asertividad para maximizar la satisfacción de ambas partes.

Colectivismo. Proceso de privilegiamiento del grupo y de la alta valoración de la armonía entre

sus miembros.

Comité. Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algún asunto con fines

de información, asesoría, intercambio de ideas o toma de decisiones.

Agradecimiento.

ix

Comunicación ascendente. Flujos de información de los niveles inferiores a los superiores de

una organización.

Comunicación descendente. Flujos de información de los niveles superiores a los inferiores

de una organización.

Comunicación horizontal. Información que compartes personas del mismo nivel jerárquico.

Comunicación. Transferencia de información y comprensión de una persona a otra.

Conflicto. Desacuerdo en las metas por alcanzar o en los métodos por emplear para

cumplirlas.

Consenso. Acuerdo de la mayoría de los miembros de un grupo.

Creatividad. Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas.

Cultura de la organización. Conjunto de suposiciones importantes que comparten los

miembros de la compañía acerca de la organización y sus metas y prácticas.

Decisión. Seleccionar racionalmente entre varias alternativas un curso de acción.

Decisiones no programadas. Decisiones requeridas para problemas administrativos

complejos y únicos.

Decisiones programadas. Decisiones que se enfrentaron y tomaron antes, para las cuales hay

respuestas objetivamente correctas, y que se pueden solucionar mediante reglas, políticas o

cálculos numéricos sencillos.

Delegación. Medio de coordinación vertical, que involucra la asignación de parte del trabajo de

un administrador a otros conjuntos con la responsabilidad y autoridad necesarias para alcanzar

los resultados esperados.

Delphi. Modelo que se utiliza normalmente para pronosticar acontecimientos futuros, como por

ejemplo los desarrollos tecnológicos, mediante la obtención de estimaciones de expertos en un

campo y retroalimentación adicionales hasta que se obtenga un grado razonable de

certidumbre.

Descentralización. Método de coordinación vertical que señala la extensión a la cual el poder y

la autoridad son delegados a los niveles jerárquicos inferiores. Sistemas de administración en el

que gran parte de la autoridad de toma de decisiones descansa en los niveles inferiores de la

jerarquía.

Desplazamiento de la meta. Situación que se presenta cuando el grupo que toma las

decisiones pierde de vista su meta original y emerge otra meta nueva y posiblemente menos

importante.

Agradecimiento.

x

Diagrama de árbol de probabilidades. Un diagrama que es útil para el cálculo de las

probabilidades a posteriori de los estados de la naturaleza.

Efectividad. Habilidad de seleccionar las metas y objetivos adecuados, y alcanzarlos.

Eficacia. Capacidad de lograr metas y objetivos propuestos.

Eficiencia. Habilidad para hacer el mejor uso de los recursos disponibles en el proceso de

alcanzar metas u objetivos.

Empowerment. Proceso de compartir el poder con los empleados, que aumenta en ellos la

confianza en su capacidad para desempeñar su trabajo y su creencia de que son

contribuyentes que influyen en la organización.

Equipo. Pequeño número de personas con habilidades complementarias que se comprometen

con un objetivo común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque, por los cuales se

consideran responsables.

Estados de la naturaleza. Los posible resultados de los factores aleatorios que afectan el pago

que se obtendría de una alternativa de decisión.

Evitar la incertidumbre. Grado al que los miembros de determinada cultura tratan con la

incertidumbre y el riesgo presentes en la vida diaria.

Flexibilidad. Capacidad de una organización para responder con eficacia a la incertidumbre

tecnológica y de mercado.

Grupo de decisiones Delphi. Estructura grupal que consiste en la distribución entre los

participantes de una serie de cuestionarios para que los respondan, pero sin que sea necesario

que los miembros del grupo se reúnan personalmente.

Grupo formal. Grupo formalmente creado por una organización para un propósito específico.

Grupo informal. Grupo formado por los miembros de una organización, aparte de la

estructuración formal, tiene como objetivo básico satisfacer intereses o necesidades sociales de

sus miembros.

Habilidades conceptuales y de decisión. Habilidades que corresponden a la capacidad del

gerente para reconocer aspectos complejos y dinámicos, analizar los numerosos y conflictivos

factores que éstos conllevan y resolver los problemas para el beneficio de la organización y sus

miembros.

Incertidumbre. Estado que existe cuando quienes toman las decisiones no tienen información

suficiente.

Individualismo. Dimensión cultural que mide el grado al que una persona se evalúa a si misma

como independiente de la organización.

Agradecimiento.

xi

Individuo adverso al riesgo. Un individuo cuya función de utilidad del dinero tiene un

pendiente decreciente conforme aumenta la cantidad de dinero.

Individuo buscador de riesgo. Un individuo cuya utilidad para el dinero es proporcional a la

cantidad de dinero.

Liderazgo autocrático. Forma de liderazgo en la que el líder toma decisiones por su cuenta y

luego las anuncia al grupo.

Liderazgo democrático. Forma de liderazgo en la cual el líder solicita información a sus

subordinados.

Liderazgo. Proceso de influir sobre las personas de tal modo que se esfuercen en forma

voluntaria hacia el logro de las metas del grupo.

Lluvia de ideas electrónica. Uso de computadoras personales para facilitar la generación y

registro de ideas durante sesiones de lluvia de ideas.

Lluvia de ideas. Estructura grupal que alienta el pensamiento creativo mediante la suspensión

de juicios a las ideas generadas.

Maximizar. Decisión que logra el mejor resultado posible.

Método dialéctico de decisiones. Creación de dos o más propuestas contradictorias,

identificación de los supuestos en los que se basan, examen de cada una de ellas por

subgrupos defensores y toma de la decisión por el grupo entero.

Modelo Vroom-Yetton-Jago. Modelo situacional de liderazgo que se centra en la forma en que

los líderes manejan la toma de decisiones.

Nodo de decisión. Un punto en un árbol de decisiones donde se necesita tomar una decisión.

Nodo de incertidumbre. Un punto en un árbol de decisiones donde ocurrirá un evento

aleatorio.

Nodo. Un punto en un árbol de decisiones.

Organización centralizada, Organización en la cual los ejecutivos de alto nivel toman la mayor

parte de decisiones y las pasan a niveles inferiores para su implementación.

Organización de alta participación. Tipo de organización en la cual la alta dirección se

asegura de que exista consenso sobre la dirección hacia donde se dirige el negocio.

Organización descentralizada. Organización en la que los gerentes de nivel inferior toman

decisiones importantes.

Organización. Función administrativa de ensamblar y coordinar los recursos humanos,

financieros, físicos, de información y otros, necesarios para alcanzar las metas. Sistema

administrado que se diseña y opera para lograr un conjunto específico de objetivos.

Agradecimiento.

xii

Participación en la toma de decisiones. Dimensión de la variedad de comportamiento de

liderazgo (de autocrático a democrático) desempeñada por los gerentes para involucrar a sus

empleados en la toma de decisiones.

Participación. Involucramiento mental y emocional de las personas en situaciones grupales

que las alienta a contribuir a favor de las metas colectivas y a compartir la responsabilidad

sobre ellas.

Pensamiento de grupo. Fenómeno que se presenta en la toma de decisiones cuando los

miembros del grupo evitan desacuerdos a medida que se esfuerzan por alcanzar un consenso.

Percepción. Manera en que un individuo selecciona y organiza las sensaciones o estímulos

dentro de un todo significativo.

Poder. Fuente de capacidad de un superior para persuadir a los subordinados a seguir un curso

de acción dado.

Probabilidad. Medición estadística de las probabilidades de que se presente cierta

circunstancia o resultado.

Problema estructurado. Problema que puede ser resuelto por medio de una decisión

programada, esto es, mediante la aplicación de una regla, programa, rutina o procedimiento que

ha sido previamente utilizado para resolver tales problemas.

Problemas mal estructurados. Problema particular y diferente, para el cual un administrador

no puede aplicar una regla estandarizada. Programa que previamente haya utilizado para

resolver problemas similares.

Procedimientos. Métodos acostumbrados para manejar actividades, de conformidad con

políticas establecidas.

Proceso. Método sistemático para manejar las actividades.

Racional. Consiste, maximización del valor de las alternativas dentro de restricciones

específicas.

Racionalidad limitada. Forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman las

decisiones no pueden conducir un análisis completo y racional porque las decisiones son

complejas y porque no es posible disponer de información completa.

Rama. Una línea que sale de un nodo en un árbol de decisiones.

Regla de decisión de Bayes. Un criterio popular para la toma de decisiones que usa

probabilidades para calcular el pago esperado para cada alternativa de decisión y después elige

la que tiene el mayor pago esperado.

Riesgo. Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento.

Agradecimiento.

xiii

Selección. Elegir entre solicitantes calificados para contratar su ingreso a una organización.

Sinergia. Distribución de beneficios entre las partes del sistema, lo cual resulta en un todo

mayor que la suma de sus partes.

Sistema de información gerencial (MIS). Sistema de información computarizado acoplado a

las necesidades de los gerentes de línea, que reciben reportes computarizados.

Sistemas de soporte de decisiones (DSS). Manipulación directa de información

computarizada por la administración de líneas, a través de mini o microcomputadoras.

Soluciones a la medida. Combinación de ideas en soluciones nuevas y creativas.

Soluciones fáciles. Ideas que se han contemplado o intentado con anterioridad, o que siguen

el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.

Tabla de pagos. Tabla que da los pagos para cada combinación de una alternativa de decisión

y un estado de la naturaleza.

Técnica del grupo nominal. Método de toma de decisiones de grupo en el cual los miembros

individuales pueden reunirse cara a cara para votar sus juicios en una manera sistemática pero

independiente.

Toma de decisiones. Proceso para encontrar y elegir un curso de acción para resolver un

problema concreto.

Toma intuitiva de decisiones. Es un proceso inconsciente creado a partir de la experiencia.

Tomador de decisiones. Individuo o grupo responsable de tomar la decisión bajo

consideración.

Trabajo en equipo. Estado que se presenta cuando los miembros de un equipo conocen sus

objetivos, contribuyen responsable y entusiastamente a la tarea y se apoyan entre sí.

Utilidad. La utilidad de un resultado mide el valor verdadero para el tomador de decisiones de

ese resultado.

Valor esperado de la información perfecta (EVPI) El aumento en el pago esperado que

podría obtenerse si fuera posible conocer el verdadero estado de la naturaleza antes de tomar

la decisión.

Valor esperado. Valor obtenido en cualquiera de los resultados, multiplicado por su

probabilidad.

ÍNDICE DE FIGURAS

Agradecimiento.

xiv

Figura No. 1 Modelo del comportamiento del hombre administrativo. 6 Figura No. 2 Rutina para la adopción de decisiones. 14 Figura No. 3 Estructura de las organizaciones. 17 Figura No. 4 La curva de desempeño del equipo. 38 Figura No. 5 Visión de sistemas de los comités eficaces. 41 Figura No. 6 Fases de un círculo de calidad típico. 43 Figura No. 7 Etapas para la toma de decisiones en grupo. 48 Figura No. 8 Estructura para la toma de decisiones. 56 Figura No. 9 Integración de los tipos de decisiones en la jerarquía de la empresa. 58 Figura No. 10 Estructura de un árbol de decisiones. 81 Figura No. 11 Estructura de un árbol de valores. 84 Figura No. 12 Modelo parcial de toma de decisiones individual. 91 Figura No. 13 Árbol de decisiones para la determinación de los estilos de liderazgo. 104 Figura No. 14 Margen de participación en los niveles jerárquicos. 108

Agradecimiento.

xv

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla No. 1 Diferencias grupo de trabajo y equipo. 39 Tabla No. 2 Elección mediante el criterio pesimista o maximín. 71 Tabla No. 3 Elección mediante el criterio optimista o maximax. 72 Tabla No. 4 Elección mediante el criterio de Laplace. 73 Tabla No. 5 Elección mediante el criterio de Savage 75 Tabla No. 6 Elección bajo riesgo. 77 Tabla No. 7 Estructuración de una matriz de pagos. 79 Tabla No. 8 Simbología de los estilos de decisiones. 101 Tabla No. 9 Atributos del problema. 102 Tabla No. 10 Situaciones de la toma de decisiones de un decisor, Considerando el factor calidad y aceptación. 111 Tabla No. 11 Situaciones para la toma de decisiones en grupo. 112

RESUMEN

En los últimos años se ha puesto de moda la promoción de diversas concepciones que dan lugar a que las decisiones se lleven acabo en todos los niveles de la organización, permitiendo que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea sean los más indicados para decidir. Asimismo, es más evidente la tendencia hacia una organización horizontal, la cual contempla como uno de sus objetivos principales hacer que los grupos y no los individuos sean la piedra angular del diseño y desempeño organizacional. Sin embargo, existen decisiones que han sido llevadas a cabo por una persona y han logrado mejores resultados que si se hubiese realizado en grupo. También existen organizaciones que están funcionando adecuadamente siguiendo una estructura vertical y lo seguirán haciendo.

Agradecimiento.

xvi

Lamentablemente, establecer un tipo de decisión que sea ideal para todas las situaciones es

difícil. El objetivo de esta tesis es determinar cuales son las situaciones en las que es más

conveniente que decida un individuo o bien un grupo de individuos, con el propósito de que se

lleven acabo mejores decisiones en las organizaciones. Para ello se hizo un análisis

comparativo entre la toma de decisión individual y en grupo basado en un estudio documental

de las aportaciones mas recientes por parte de los teóricos de la administración.

La importancia que se le ha dado a la solución de problemas en grupo no es porque se haya

prescindido totalmente de la toma de decisiones realizada por un individuo, sino porque hay

ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número de

personas para tomar mejores decisiones, y sobre todo porque en la mayoría de las

organizaciones, con excepción de las más pequeñas, la alta dirección no puede tomar todas las

decisiones, ya que esta situación se volvería increíblemente lenta.

Los resultados de este estudio nos muestran que establecer una decisión individual o en grupo

depende principalmente de factores como son, tamaño de la empresa, estructura de la

empresa, nivel jerárquico, tipo de decisión, el factor tiempo, calidad y aceptación, cultura de la

empresa, características de las personas y ambientes de decisión.

ABSTRACT

During the last years the promotion of ideas about making decisión at all hierarchical levels has

been on fashion, permiting that those who are directly related to one task be the most appropiate

to decide. Likewise, there is a trend to horizontal organization, which considers that groups, not

individuals, are the starting point of the structure and the organizational performance. However,

there are decisiones that have been made by one person and they have yielded better results

that if they have been made by a group.

Unfortunately, it is difficult to establish a kind of decision that is the best in all type of situations.

That is way the objective of this thesis is to determine which are the situations when it is more

convenient to make a decision individually or in group, in order to achieve better decisions. The

Agradecimiento.

xvii

methodology consisted in carry out a comparative analysis of the most recent theories about

making decisions individually and making decisions in group.

It has been given importance to solve problems in group not because making decisions

individually is useless but because there are situations when it is required to take advantage of

the knowledge and experience of several persons and then making better decisions. Moreover,

in most of the organizations, with exception of the smallest ones, the head of management can

not make all the decisiones because, if does, it will take longer to solve the problem.

The outcomes of this study show that to make an individual or a group decision depends mainly

on some factors such as: size of the organization, structure, hierarchy level, kind of decision,

time, quality and acceptance, organizational culture, characteristics of the people and

environment.

Agradecimiento.

xviii

INTRODUCCIÓN

El estudio de la toma de decisiones ha tenido y sigue teniendo mucha importancia en el éxito de las organizaciones. Asimismo, todas las personas en distintas áreas de actividad, niveles jerárquicos y situaciones tienen que decidir. Ha sido tanta la importancia de la toma de decisiones que algunos teóricos la consideran como la actividad primordial de los administradores. Ciertamente, los administradores de una organización son quienes determinan las acciones a seguir para que una organización alcance el éxito, y dichas acciones surgen de decisiones previamente realizadas. Por lo tanto, es fundamental que ellos conozcan de qué manera pueden mejorar sus decisiones. Las empresas del siglo XXI, tienden a enfrentarse con un panorama envuelto por una gran

velocidad de cambios tanto en los ámbitos, económico, político y social, así como también, a

una gran cantidad de información la cual muchas de las veces es difícil que sea analizada por

una sola persona, debido a su magnitud o a su especificidad de conocimientos. Estos son

algunos de los factores que afectan drásticamente en la toma de decisiones.

También es cada vez más evidente que en muchas situaciones en las que el modelo vertical

resultaba apropiado se han reducido de manera considerable, ya que éste en muchos de los

casos ha llegado a ser inadecuado para el exigente entorno competitivo, tecnológico y laboral,

es por ello que se ha incrementado el interés en las organizaciones con estructura horizontal,

las cuales contemplan como uno de sus principios fundamentales hacer que los grupos y no los

individuos sean la piedra angular del diseño y desempeño organizacional.

Considerando que nuestro entorno es incierto y cada vez se incrementa más dicha

incertidumbre, es más evidente el interés de los teóricos de la administración en establecer

quién, cómo y cuándo debe realizar las decisiones, para poder enfrentar y adaptarnos a los

cambios del ambiente. Para muchos de ellos, la solución está en utilizar grupos para tomar las

decisiones. Sin embargo, otros teóricos consideran que las decisiones son mejores cuanto

éstas se llevan a cabo por un individuo, y que a pesar de que se dice que las decisiones son

tomadas por un grupo, finalmente existe un solo individuo sobre quien recae la responsabilidad

de decidir.

Agradecimiento.

xix

Por lo tanto, determinar si es mejor tomar decisiones individuales que en grupo o viceversa es

una tarea difícil, este punto está aún en debate por los teóricos de la administración, es por ello

que el objetivo principal de este estudio es realizar un análisis comparativo con el cual a través

de un estudio de las ventajas y desventajas de las decisiones individuales y en grupo sirva

como apoyo a los administradores para determinar cuáles son las situaciones más

recomendables para que las decisiones sean mejor tomadas por los individuos y en que otras

se aconseja utilizar un grupo de personas.

Para lograr lo establecido anteriormente, esta tesis se enfocará al estudio de la toma de

decisiones desde el punto de vista del comportamiento organizacional, comprendida en cuatro

capítulos los cuales se desarrollarán a través de un estudio documental de las aportaciones

más recientes proporcionadas por los teóricos de la administración moderna.

En el primer capítulo se presenta el enfoque de la teoría de decisiones que tuvo desde los

primeros inicios la administración y cómo ha venido evolucionando acorde a las exigencias de

los cambios constantes a los cuales se enfrentan las organizaciones. Así como también se

analiza cómo son tomadas por lo general las decisiones en nuestra cultura y estructura de las

organizaciones.

En el segundo capitulo, se realizará un estudio acerca de las características generales del

proceso que siguen los grupos formales más comunes dentro de una organización para la toma

de decisiones. Asimismo, se analizarán los factores subjetivos y objetivos que intervienen en las

decisiones de grupo.

En el tercer capítulo, se estudian los métodos y las técnicas cualitativas para la toma de

decisiones en grupo como son la lluvia de ideas, método Delhi, grupos nominales, círculos de

calidad así como los métodos y técnicas cuantitativas con mayor frecuencia utilizados para

tomar decisiones en situaciones bajo certidumbre, bajo riesgo y con incertidumbre.

Finalmente, en el cuarto capítulo se realiza un análisis de las principales ventajas y desventajas

de las decisiones individuales y en grupo. Asimismo, se establecen nueve factores que indican

en que situaciones es más aconsejable que una persona tome la decisión o bien en que otras

es más conveniente utilizar un grupo.

Agradecimiento.

xx

JUSTIFICACIÓN. Todas las personas en una organización, en todas las áreas de actividad, todos los niveles jerárquicos y en todas las situaciones toman una decisión. por lo general las situaciones de dirección son más complejas, además de que los administradores conciben la toma de decisiones como su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar qué hacer, quién lo hará, cuándo y dónde lo hará. Es importante conocer en qué momento es más conveniente tomar decisiones de manera individual y en qué otros casos, es mejor mediante la participación de todo un grupo. Cada vez es más frecuente Es importante conocer en qué momento es más conveniente hacer una toma de decisiones de manera individual y en qué otros casos, es mejor mediante la participación de un grupo OBJETIVO: Obtener una análisis comparativo que muestre las ventajas y desventajas entre la toma de decisiones individual y en grupo, con el cual se pueda detectar las situaciones y los momentos más adecuados para que las decisiones sean tomadas ya sea por un individuo o por un grupo. ALCANCE: Análisis comparativo en el cual se analice los elementos, procesos y características, de las decisiones individuales y en grupo con la finalidad de conocer sus ventajas y desventajas, la investigación será enfocada desde el punto de vista del comportamiento organizacional.

CAPITULO 1.

LA ADMINISTRACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES.

La administración ha sido definida ordinariamente como el arte, cuyo propósito es conseguir

que se hagan las cosas otorgándole especial importancia a los procesos y a los métodos

encaminados a asegurar una acción pero, no se atiende mucho a la elección que precede a

toda acción sino a la determinación de lo que hay que hacer, más bien a la acción misma. Todo

comportamiento implica una selección conciente o inconciente, de determinadas acciones, entre

todas las que son físicamente posibles, considerando al vocablo selección como el hecho de

que, si el individuo sigue una determinada línea de acción renuncia por ello a otras.

Agradecimiento.

xxi

Durante este capítulo se pretende dar a conocer la importancia que ha tenido la teoría de

decisiones en el ámbito administrativo, mediante un análisis de las distintas teorías

administrativas que han explorado este tema desde distintos enfoques, asimismo, se analizarán

las principales etapas que presenta el proceso de toma de decisiones y el grado de importancia

que tiene éste en la estructura de la organización. Además, se estudiarán los nuevos

reconocimientos que se hacen con respecto a la oportunidad que tienen los empleados de

todos los niveles jerárquicos para tomar decisiones. Finalmente, se abordará la importancia que

tiene la información y la tecnología en la toma de decisiones.

1.1 La importancia de la teoría de decisiones en la administración.

Antes de comenzar a profundizar acerca de la toma de decisiones es necesario que se defina el

significado de la palabra “decisión”, término al cual se le han dado diferentes enfoques como:

“Proceso de análisis y selección, entre diversas alternativas disponibles, del curso de acción

que la persona deberá seguir”.1

“Medio para lograr algún resultado o para resolver algún problema; resultado de un proceso

influenciado por muchas fuerzas”2

La palabra Decisión del latín de-cidere, es un término afín a incisión, precisión, preciso, conciso,

circuncisión, cisura, cesura, inciso, occiso. Entraña la idea de “cortar” y ”dejar”. Es una

metáfora, por supuesto. Supone que un individuo ante dos o más alternativas que tienen algo

de apetecible, toma una y deja las otras. También, se ha considerado en muchas ocasiones que

el término decisión es lo mismo que el de conclusión, ambas realidades se acercan tanto una a

la otra, que parecen coincidir. Pero, la decisión es el término de un proceso de deliberación e

implica directamente la voluntad; en tanto que conclusión es el término de un raciocinio e

implica inteligencia. La decisión es en cierto el polo opuesto a los mecanismos de “estímulo-

respuesta” que operan en los reflejos condicionados y que son más o menos automáticos, ya

1 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración, Editorial Mc Graw Hill, quinta edición, México 1999, p. 595. 2 GIBSON, James L., John M. Ivancevich y James H. Donnelly, Jr. Las organizaciones. Editorial McGraw-Hill, Décima edición, Santiago, Chile, 2001, p. 480.

Agradecimiento.

xxii

que las decisiones implican un acto de deliberación en el cual se discute y analiza previamente

antes de realizar una elección 3

A finales del siglo XIX y principios del siglo XX surgieron diversas teorías administrativas como

es el caso de la teoría científica de Taylor, en la que se destacó el enfoque de la organización

racional del trabajo, la teoría de Relaciones Humanas de Elton Mayo con sus estudios sobre el

control de los grupos informales, y el enfoque del control de los grupos informales a través del

uso de una norma legal - racional de Weber, estas teorías consideraron como una de sus

principales premisas, el hecho de que los individuos actúan racionalmente y que la esencia de

su trabajo gira en torno al proceso racional de la toma de decisiones. Asimismo, se consideraba

que la complejidad de la realidad era inteligible para el individuo y que solamente con la

aplicación de su raciocinio y de metodologías era posible reducir el universo a una serie de

alternativas perfectamente delimitadas y por lo tanto mesurables. Dado que la capacidad de

racionalidad se consideraba como ilimitada daba lugar a la concepción de que los decisores

podían contemplar todos los posibles caminos e impactos generados por las diversas

alternativas disponibles.

Sin embargo, estudios posteriores realizados por Herbert Simon vienen a ser una ruptura con

las teorías anteriores, las cuales se habían enfocado a las acciones y ninguna a las decisiones

que las originan, considerando también la no existencia de la racionalidad pura en la toma de

decisiones. El modelo de la racionalidad, sólo se cumpliría si todos los individuos tuviesen una

visión homogénea del mundo. Y esto sólo sería posible si todos los individuos compartieran los

mismos códigos de valores.

1.1.1. La racionalidad y la intuición en las decisi ones.

Simon utilizó la teoría de decisiones como base para explicar el comportamiento humano en las

organizaciones, consideró que no deben interpretarse los aspectos racionales del

comportamiento humano como una afirmación de que los seres humanos son siempre o

generalmente racionales, este falso concepto que impregnó la teoría política utilitaria y una gran

3 RODRÍGUEZ, Estrada Mauro y Mateo Márquez A. Manejo de problemas y toma de decisiones. Editorial Manuel Motederno, segunda edición, México D.F. 1988, p. 8.

Agradecimiento.

xxiii

parte de la teoría económica clásica, ha sido refutado de una manera decisiva por los estudios

elaborados por la psicología y la sociología.4

Los límites de la racionalidad expuestos por Simon se derivan de la incapacidad de la mente humana para aplicar a una decisión única todos los aspectos de valor, de conocimiento y de comportamiento que pudieran tener importancia, con frecuencia el modelo del comportamiento humano está más próximo a un sistema de estímulo-respuesta que a una elección entre alternativas. La racionalidad humana opera dentro de los límites de un medio ambiente psicológico. Este medio ambiente impone al individuo, como “supuestos”, una selección de factores sobre los que debe basar sus decisiones. La racionalidad objetiva, implicaría que el sujeto actuante amolde todo su comportamiento a un modelo integrado por 1) la visión de las alternativas de comportamiento, previa a la decisión, de una manera panorámica; 2) La consideración del complejo total de consecuencias que seguirá a cada elección; 3) La elección, como aplicación del sistema de valores como criterios para seleccionar una entre toda la serie de alternativas. En realidad el comportamiento “revela” “segmentos” de racionalidad, de modo que el comportamiento muestra una organización racional dentro de cada segmento, pero que los segmentos mismos no poseen conexiones muy fuertes entre sí. El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva, por lo menos de tres maneras.5 En primer lugar, la racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias que seguirán a cada elección y en la realidad el conocimiento es siempre fragmentario con respecto a las consecuencias, condiciones que rodean a su acción, leyes que permitirían deducir las consecuencias regulares y consecuencias futuras. El sujeto para actuar en un esquema con perfecta racionalidad, tendría que disponer de una descripción completa de las consecuencias que seguirán de cada estrategia alternativa y comparar estas consecuencias, a su vez, conocer en cada uno de sus aspectos qué cambios experimentaría el mundo si él se condujese de una manera en lugar de otra, y tendría que seguir las consecuencias del comportamiento durante períodos ilimitados de valores, sería inconcebible en tales condiciones, que el comportamiento real pueda acercarse a la racionalidad.

Segunda, dado que las consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe asignar valores debido a la falta de experiencia, a pesar de que las consecuencias de una elección hayan sido descritas por completo. Difícilmente puede su anticipación obrar con idéntica fuerza sobre las emociones que su experiencia. Una de las razones de esto es el hecho de que la mente no puede disponer ni por un solo momento de las consecuencias en toda su integridad, en lugar de ello, la atención pasa de un valor a otro con los cambios consiguientes de preferencia. Por consiguiente, la valoración está limitada en su exactitud y consistencia por el poder del individuo para señalar los elementos variados de valor en la consecuencia imaginada y para darles por anticipado el mismo peso que tendrá para él experimentalmente.

4 HERBERT, A. Simon. El comportamiento Administrativo. Editorial Aguilar, cuarta edición, Argentina, 1982, p. 59. 5 Ídem, p. 77.

Agradecimiento.

xxiv

La tercera es con respecto a que la racionalidad exige una elección entre todas las

posibilidades de comportamientos alternativos. Sin embargo, en el comportamiento real se nos

ocurren unas pocas de estas posibles alternativas, difícilmente se llegan a concebir todos los

modelos posibles de comportamiento que el individuo pudiera tener. El número de cosas que un

hombre restringido únicamente por las limitaciones físicas y biológicas, podría realizar en un

período de tiempo tan breve como un minuto es inconcebible. Es por ello que cada alternativa

tiene consecuencias distintas, se sigue que muchas series de posibles consecuencias nunca

llegan a la etapa de valoración, ya que no se reconoce que sean consecuencias posibles de las

alternativas disponibles de comportamiento.

Dentro del modelo de la racionalidad limitada, se contempla la toma de decisiones, como el acto

que distingue al hombre de negocios de todos aquellos que participan con él en las empresas.

La palabra decisión implica elegir la alternativa en un ambiente de incertidumbre acerca del

resultado de cada alternativa. Se dice que el hombre que aplica ciegamente un conjunto de

reglas, las cuales prescriben su acción ante una serie de alternativas, no toma ninguna

decisión, aunque de acuerdo a la dimensión del problema se puede requerir una capacidad de

memoria y proceso mayor que lo hace aparecer como problema de decisión. En un método

ideal, una decisión requerirá una búsqueda exhaustiva de alternativas disponibles, información

confiable sobre sus consecuencias, y las preferencias correspondientes para evaluar los

resultados. En la práctica tales exigencias sobre la recopilación y el procesamiento de

información son irreales.

Es así como la teoría del comportamiento en la administración comienza a hacer énfasis en el

“hombre administrativo”, y no en el “hombre económico” (teoría clásica) o en el “hombre social”

(teoría de las relaciones humanas). El hombre administrativo busca sólo la manera satisfactoria

y no la mejor manera de realizar un trabajo. El comportamiento administrativo es satisfactorio

pero no optimizante, pues el hombre administrativo toma decisiones sin poder considerar todas

las alternativas posibles, no busca la utilidad máxima sino la adecuada, no el precio óptimo sino

el precio razonable. 6

6 CHIAVENATO, Op. Cit., p. 600.

Agradecimiento.

xxv

La figura No.1 presenta el modelo del comportamiento del hombre administrativo, donde se

puede observar que si el hombre que toma las decisiones está satisfecho con alguna alternativa

encontrada en ese momento, esa alternativa se seleccionará. De otra forma buscará una

alternativa adicional, la cual será valuada, y a su vez, comparada con la valuación de la mejor

alternativa anterior, contemplando las nuevas aspiraciones para ese momento. Si la nueva

alternativa satisface los requerimientos, entonces será seleccionada, si no, iniciará nuevamente

el proceso.

Figura. No. 1. Modelo del comportamiento del hombr e administrativo.

FUENTE: RUE Leslie W. Y Lloyd L. Byars, Administración teoría y aplicaciones, Ed. Alfaomega, México 1995, p. 50.

¿Satisfecho con la mejor alternativa encontrada hasta ahora?

DECISIÓN

Buscar una alternativa adicional

Valuación de la mejor alternativa anterior

Nivel de aplicación actual

Valuación de la nueva alternativa encontrada

SÍ

NO

Agradecimiento.

xxvi

La escuela del comportamiento le da prioridad a la teoría de decisiones al grado de considerar a la organización como un sistema de decisiones, mediante el cual, cada persona participa racional y concientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales de comportamiento. Además, reconoce que no sólo el administrador toma decisiones sino, que todas las personas de la organización, en todas las áreas de la actividad, en todos los niveles jerárquicos y en todas las situaciones, ya sea que estén o no relacionadas con su trabajo; también los individuos que participan perciben, razonan, actúan y deciden participar o no en la organización como individuos que opinan, toman decisiones y solucionan problemas. 7

Un estudio más reciente en este sentido es el presentado por Hogarth a quien hace referencia

González Monarca en su libro La empresa, economía y dirección.8 Hogarth, considera que en la

racionalidad limitada influye. la percepción selectiva, nuestras percepciones se ven filtradas por

nuestros intereses y valores; el procesamiento secuencial, la combinación mental de

informaciones para obtener una respuesta se produce mayoritariamente de forma secuencial; la

habilidad de computación limitada, nuestra capacidad para realizar operaciones mentales es

muy limitada; La memoria limitada, la memoria a largo plazo no nos asegura una fidelidad de

reproducción absoluta, sino que se reconstruyen los recuerdos con una lógica que altera el

hecho original; adaptación, en el momento de resolver un problema nos hacemos dependientes

de las características que existen.

El interés que se le da al enfoque de la teoría de las decisiones, es a la vez muy pequeño pero,

al mismo tiempo es demasiado amplio ya que ha sido tema de interés de varias disciplinas,

propiciando diversas formulaciones teóricas que se reconocen como teoría de la decisión. Hay

quienes sostienen que la actuación de una persona es dependiente de la personalidad, así,

tomar una decisión es más bien establecer una creencia, basada en mecanismos racionales

pero no lógicos y se sitúan más en necesidades biológicas9.

A pesar de las nuevas investigaciones sobre la forma en que se toma una decisión, y los procesos que se deben seguir, existe un gran número de personas que creen que se decide con base en corazonadas, señalando que cada caso es único y por lo tanto solamente es posible describir como se toma la decisión. Es frecuente escuchar que aspectos como: la

7Ídem, p. 594 8 NAVARRO, Luis Elola; Leonor González Monarca y Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economía y Dirección. Editorial Mira, primera edición, México, 1995, pp. 99,100. 9 QUEZADA, S. Francisco Javier. Tesis de doctorado, La teoría de decisiones. Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás, México, 1984, p. 25

Agradecimiento.

xxvii

experiencia, imaginación, intuición y sentimientos son factores que en algunas situaciones suelen ayudar a tomar mejor una decisión, que la utilización de patrones concientes de pensamiento lógico.

R. Antonio Damasio10 uno de los neurólogos más importantes del mundo, expone en su libro “El

error de Descartes” que la razón puede no ser tan pura como muchos suponemos; que tal vez

sentimientos y emociones no son para nada intrusos en el mundo racional. La esencia de un

sentimiento puede no ser una elusiva cualidad mental apegada a un objeto, sino más bien una

percepción directa en un paisaje específico: el cuerpo. Los sentimientos son los sensores que

detectan abundancia o falta de equivalencia entre naturaleza11 y circunstancias, los

sentimientos y las emociones de que derivan, no son un lujo; sirven de guías internos, y nos

ayudan a comunicar a otros, señales que también los pueden guiar. Tampoco son intangibles ni

elusivos, al revés de lo que piensa la ciencia tradicional, los sentimientos son tan cognitivos

como otras percepciones.

“No se puede negar que en ciertas circunstancias emociones y sentimientos puedan causar

estragos en los procesos de razonamiento. Es lo que nos dice la sabiduría tradicional, y las

investigaciones recientes del proceso racional normal, también revelan el influjo potencialmente

dañino de los sesgos emocionales. Así resulta aún más sorprendente y novedoso que la

ausencia de emoción y sentimiento sea igualmente perjudicial, pueda comprometer la

racionalidad que nos hace distintivamente humanos, esa que nos deja tomar decisiones

acordes con un sentido de futuro personal, convención social y principio moral. Tampoco trato

de decir que no seamos seres racionales, o que la influencia positiva de ciertos sentimientos

decida en lugar nuestro. Sólo sugiero que ciertos aspectos del procesamiento de emociones y

sentimientos son indispensables para la racionalidad”.12

Los diferentes estudios que realizó Damasio, le permitieron refutar las ideas aportadas por

Descartes, quien escindía el cerebro del cuerpo; con la frase “Pienso luego existo”; el aserto

más importante en la historia de la filosofía. Descartes expresaba que pensar, y la conciencia

10 DAMASIO, Antonio R. El error de Descartes. Editorial Andrés Bello, 3era. Edición, Santiago de Chile 1999, p12. 11 Considerando a naturaleza como aquella que heredamos al nacer, como un paquete de adaptaciones genéticamente construidas, y también la que hemos adquirido voluntaria o involuntariamente en el desarrollo individual mediante interacciones con el entorno social 12 DAMASIO, Op. Cit. 1999, p 12.

Agradecimiento.

xxviii

de pensar, eran los substratos reales de ser.13 Profundizando aún más esta afirmación con su

expresión: “Porque me sabía una sustancia, cuya esencia y naturaleza es pensar, para cuya

existencia no es necesario ningún lugar, ni depende de nada material, de manera que este (yo),

es decir, el alma por la cual soy lo que soy, es totalmente distinto del cuerpo y más fácil de

conocer que este último; y aun si el cuerpo no fuera, no cesaría el alma de ser lo que es.”14

Descartes, enfatizó en la idea de la separación entre cuerpo y mente, entre la sustancia

medible, dimensionada, mecánicamente operada e infinitamente divisible del cuerpo, por una

parte, y la sustancia sin dimensiones, no mecánica e indivisible de la mente. Además, determinó

que razonamiento, juicio moral y sufrimiento derivado de dolor físico o de alteración emocional

pueden existir separados del cuerpo. Específicamente: la separación de las operaciones más

refinadas de la mente de la estructura y operación de un organismo biológico. Damasio por otra

parte, consideraba que cuando llegamos al mundo y nos desarrollamos, empezamos siendo, y

sólo después pensamos, y pensamos sólo en la medida en que somos, porque las estructuras y

operaciones del ser causan el pensamiento.

Los hechos relativos a sentimientos y razón que presenta Antonio Damasio respalda la idea

más general de su libro: que el entendimiento exhaustivo de la mente humana requiere una

perspectiva orgánica; que la mente debe ser trasladada desde un cogitum no físico al campo

del tejido biológico, conservando su relación con un organismo global que posee un cuerpo

propiamente tal integrado y un cerebro, plenamente interactivos con un entorno físico y social.15

La mayoría de las decisiones en la vida real no siguen el modelo racional, la gente por lo regular

se da por satisfecha con encontrar una solución aceptable o razonable a sus problemas, no

importa que no sea la óptima. De esta manera quienes toman las decisiones, en general hacen

un uso limitado de su creatividad. Es más, aún cuando es cada vez mayor el número de

personas responsables de tomar decisiones que conocen y están capacitados para utilizar el

análisis cuantitativo, raramente lo llevan a cabo. Y cuando lo hacen puede apostarse a que es

para apoyar objetivamente las decisiones que se han tomado en forma subjetiva.16

13 Ídem, p, 276. 14 Ídem, p. 277. 15 Ídem, p 280. 16 ROBBINS, Stephen P.. Managing today. Editorial Prentice Hall, primera edición Saadle River New Jersey, 1997.p. 73.

Agradecimiento.

xxix

Los expertos ya no suponen automáticamente que el uso de la intuición es ineficaz para tomar

decisiones. Hay un creciente reconocimiento de que el análisis racional puede ser inalcanzable

y que, en determinados casos, se puede mejorar la toma de decisiones al confiar en la intuición

del tomador de decisiones. Aunque la intuición no reemplaza al análisis racional, más bien

ambos trabajos son para complementarse uno con el otro.17A la intuición se le llama entre otras

cosas, percepción, conjeturas, sexto sentido, presunción precognición o conocimiento directo

sin un pensamiento racional evidente, la intuición se concibe a veces como una excusa para

hacer algo que no podríamos justificar de otra manera o para negarnos a seguir otra

alternativa.18

Se han identificado ocho condiciones que indican cuando es más factible que los

administradores empleen la toma intuitiva de decisiones las cuales son 1) cuando existe un alto

nivel de incertidumbre; 2) cuando existen pocos precedentes; 3) cuando las variables son

menos previsibles científicamente; 4) cuando los “hechos” son limitados; 5) cuando los hechos

no apuntan con claridad hacia el camino que debe seguirse; 6) cuando son de poco valor los

datos analíticos; 7) cuando existen varias soluciones alternas plausibles de dónde escoger, con

buenos argumentos a favor de cada una; y 8) cuando el tiempo es limitado y hay presiones para

alcanzar la decisión correcta.19

Independientemente, de por qué la gente apoya ciertas soluciones o decisiones en vez de

otras, se considera que una decisión efectiva será la que mejor produzca los resultados

deseados, la que permita alcanzar más eficientemente los objetivos perseguidos (bajo costo,

menor esfuerzo y mínimos efectos colaterales indeseables) y que, entre otras cosas, produzca

los efectos secundarios más convenientes. Por lo tanto, la mejor manera de evaluar una

decisión es hacerlo en función de los acontecimientos subsecuentes, pero, por desgracia,

entonces sería demasiado tarde para modificar la decisión. Si se evalúa una decisión antes de

la prueba real, habrá factores desconocidos que no podrán tenerse en cuenta; sin embargo, si

17 ROBBINS, Stephen P. Administración Teoría y Práctica. Editorial Prentice Hall, cuarta edición, México, 1994, p.67 18 GUELATT, H.B. La toma creativa de decisiones, como aprovechar la incertidumbre positiva. Grupo Editorial Iberomérica S.A. de C.V., México 1993, p. 57. 19 ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Editorial. Prentice Hall, octava edición, México, 1999, p. 110

Agradecimiento.

xxx

antes de tomar la decisión no se tienen en cuenta todos los factores y aspectos conocidos que

influyan, entonces se reducirán las posibilidades de éxito.

Simon introduce también el manejo del ambiente psicológico a través de las premisas de

decisión, las programadas que son escritas y previsibles y que corresponden a los planes,

programas, procedimiento y normas de la empresa en decisiones formales; y las no

programadas, que son impredecibles y no programables referidas a los criterios, valores y

políticas informales las cuales permiten que las decisiones que tomen los individuos se

acerquen a los fines de la organización.

1.2. Proceso de la toma de decisiones. Existen muchos modelos acerca del proceso para la toma de decisiones así como existen

personas, cada individuo tiene valores, cultura y experiencias diferentes, por lo tanto su

comportamiento será también diferente en el momento de decidir. Hay algunos autores que

afirman que cuando dos personas tienen las mismas experiencias tienden a tomar una misma

decisión. Considero que esta afirmación debería ser puesta en tela de juicio porque como se

mencionó al principio existen otros factores que también intervienen para tomar una decisión y

además es difícil decir que se trata de la misma realidad, ya que como se dice ésta está

únicamente en los ojos de quien la mira.

Existen factores de conducta individual que afectan de manera parcial o total el proceso de

decisiones como son: los valores y la personalidad. Los valores en el contexto de la toma de

decisiones son las pautas que una persona utiliza cuando es confrontada con una situación en

que se debe realizar una elección, los valores intervienen desde el momento en que se

establecen los objetivos ya que los juicios de valor deben estar relacionados con la selección de

oportunidades y con la asignación de prioridades, así como también, al desarrollar alternativas,

al escoger una alternativa y al implementar una decisión. El factor personalidad puede variar

dependiendo de los factores como son sexo, estatus social y experiencia cultural, lo cual implica

que una persona no sea igualmente eficiente en todos los aspectos del proceso de toma de

decisiones, algunas personas son mejores en una parte del proceso, mientras que otras lo

hacen mejor en una etapa diferente.

Agradecimiento.

xxxi

Al revisar los modelos para la toma de decisiones presentados por los distintos autores de la

administración se identifica que cada uno de ellos maneja su propio modelo, algunos son muy

detallados y analíticos, otros son más generales. Pero, en esencia todos hablan de seis etapas,

las cuales son: 20

Identificación y Diagnóstico del problema: En esta etapa, lo que se pretende es reconocer que

el problema existe y que se debe solucionar. Una de las formas que se utilizan para detectar los

problemas consiste en realizar un análisis comparativo entre el desempeño esperado y el

desempeño realizado. A su vez, también se debe realizar un diagnóstico de la verdadera causa

de los síntomas del problema que se hicieron evidentes.

La segunda etapa es la Generación de alternativas. Esta segunda etapa, se relaciona con el

desarrollo de cursos alternativos de acción que buscan solucionarlo. Las soluciones van desde

las que ya se han preparado hasta las que se diseñan a la medida. Cuando quienes toman

decisiones buscan soluciones fáciles, utilizan ideas que han observado o intentado con

anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.

Por otro lado, las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas específicos, estas

últimas exigen la combinación de ideas para la obtención de soluciones nuevas y creativas.

Después de haber generado alternativas, continúa la etapa de evaluación, con la cual se

determina el valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. No es posible predecir

los resultados con toda precisión, pero, en ocasiones, quienes toman decisiones pueden

prepararse en contra de un futuro incierto si consideran las consecuencias potenciales de

diversos escenarios.

La cuarta etapa es la selección de la mejor alternativa. Una vez que se hayan considerado las

posibles consecuencias de las opciones, continúa el momento de la toma de decisiones. Aquí

son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar. La maximización implica

tomar la mejor decisión posible, se maximizan los resultados con el mayor beneficio al menor

costo y el mayor rendimiento total esperado. Satisfacer, es elegir la primera opción que sea

mínimamente aceptable o adecuada, la elección parece satisfacer una meta o criterio buscado,

20 BATEMAN, S. Thomas y Scott A. Snell. Administración Una Ventaja Competitiva. Editorial. McGraw-Hill, cuarta edición, México 2001, p. 87.

Agradecimiento.

xxxii

en estos casos la elección la comparamos contra nuestras metas no contra nuestras

alternativas. Optimizar, significa que se ha alcanzado el mejor equilibrio posible entre distintas

metas.

Cuando se ha seleccionado la mejor alternativa, el siguiente paso es la implementación de la

decisión, considerada como la quinta etapa. Los que instrumentan la decisión deben

comprender la elección y las razones por las que se hizo, también deben comprometerse con

su aplicación exitosa. Se ha detectado que estas necesidades se satisfacen sólo cuando las

personas que realizan la implementación se involucran en las primeras etapas del proceso de

la toma de decisiones.

Finalmente, la etapa de evaluación de la decisión, mediante la recopilación de información

permite obtener una retroalimentación tanto positiva como negativa. La retroalimentación que

sugiere que la decisión funciona, implica que ésta debe continuarse y que quizás se puede

aplicar en otra parte de la organización. La retroalimentación negativa, que refleja el fracaso,

significa que quizás la implementación requiera más tiempo, recursos, esfuerzo o pensamiento

o que la decisión fue equivocada.

Uno de los modelos más completos, es el que presenta Mintzberg, Raisinghani y Théoret, 21 en

el cual consideran aspectos tan importantes como la presencia de percepciones distintas del

fenómeno por parte de quienes lo contemplan, dadas sus actitudes, experiencias, entorno de

trabajo etc. Se reconoce la importancia que tiene contar con la presencia de diversos sujetos e

instituciones sobre el proceso de solución.

Con la figura No. 2 se observa que el modelo de Mintzberg, Raisinghani y Théoret presenta un

proceso de decisión estratégico dividido en dos grupos de fases, cada una de éstas integran a

su vez una rutina. El primer grupo constituye el proceso de decisión propiamente dicho, el

segundo comprende un conjunto de rutinas que sirven de apoyo a dicho proceso. Ambos

21 SELVA, Domínguez Manuel J. La empresa y los problemas de decisión. Servicio de Publicaciones Universidad de Cadiz, 1993, p 112.

Agradecimiento.

xxxiii

conjuntos se encuentran íntimamente relacionados, permitiendo acceder desde cualquier punto

a una determinada fase o rutina en el momento que sea necesario.

Las principales características que se destacan en el modelo de Mintzberg, Raisinghani y

Théoret, radica en la forma tan detallada como se expone cada uno de las etapas a realizar

durante el proceso de decisión, así como también, la consideración de rutinas de apoyo que

ayudan a planear y poner en práctica cada una de las fases, apoyándose de estrategias y

tácticas. Otro punto importante que resalta este modelo, es reconocer que el ambiente interno

de la empresa no es el único factor que se debe considerar para tomar las decisiones, debemos

identificar la mejor manera de hacer uso de la información externa para tomar las decisiones

más adecuadas.

Figura No. 2. Rutina para la adopción de decisione s.

RUTINAS APOYO DECISIÓN

CONTROL DE LADECISIÓN

Planific. decisión

Puesta en marcha

COMUNICACIÓN

Exploración

Investigación

Diseminación

RUTINAS PROCESO DECISIÓN

IDENTIFICACIÓN

Reconocimiento

Diagnóstico

DESARROLLO

Búsqueda

Diseño

Agradecimiento.

xxxiv

FUENTE: SELVA, Domínguez Manuel J. La empresa y los problemas de decisión, Servicio de Publicaciones Universidad de Cádiz, 1993, p. 113.

El primer conjunto comprende las fases de identificación, desarrollo y selección. En la fase de

identificación se analizan dos rutinas reconocimiento y diagnosis, tratándose en el primero, el

reconocimiento del problema que depende de una gran variedad de fenómenos, la forma en

que el decisor percibe la realidad su experiencia, aptitudes y actitudes, el entorno en que se

encuentra inmerso, la conducta de los integrantes de la empresa, las respuestas que se

obtienen de los sujetos y grupos no pertenecientes a la institución pero que conducen o son

influenciados por ella. La rutina de diagnosis tiene como objetivo conseguir una estimación lo

más adecuada posible, de las características y propiedades del problema siendo necesario

obtener información que permita alcanzar una perspectiva del fenómeno lo más objetiva

posible. Esta es una actividad que carece de formalismo.22

La fase de desarrollo, tiene como finalidad la elaboración de una serie de actividades

encaminadas a alcanzar una o más soluciones alternativas del problema, dividida también en

dos actividades que son: la búsqueda y diseño. En la rutina de búsqueda, se pretende

conseguir métodos alternativos que permitan tratar el fenómeno en estudio, no se considera

que éstos sean necesarios para los problemas no estructurados, ya que para estos casos es

Agradecimiento.

xxxv

importante desplegar acciones oportunas para alcanzar un método que permita manejar el tema

que se analiza. El diseño es considerado como una de las actividades más difíciles y a las que

menos atención se ha prestado en el ámbito empresarial, implica la búsqueda de naturaleza

creativa, de soluciones alternativas para un problema, en el caso de los problemas no

estructurados significa la creación de soluciones a medida de sus peculiaridades, lo que dificulta

aún más estas acciones. Normalmente, el diseño se realiza a partir de la construcción de un

árbol apoyado en la idea que se tiene de la solución, cada nodo del árbol refleja una decisión

posible de entre las alternativas derivadas de las ramas que parten del mismo.23

La siguiente fase es la selección, en ésta se consideran tres rutinas: elegir las mejores

alternativas, evaluar/elegir y autorizar. En la primer rutina se contempla la selección de aquellas

alternativas que, por diversas circunstancias, no sean factibles de hacerlas realidad, obteniendo

como resultado un abanico de aquellas que piden ser tratadas dentro de las restricciones

espacio-temporales y de otro tipo del decisor. En La rutina de evaluación/elección, se

consideran tres variantes juicio, negociación y análisis. La primer variante refleja un proceso

mental seguido por el decisor, la segunda representa un intercambio de juicios entre diversas

personas para la obtención de resultados, la tercera implica un análisis por parte de expertos

para la evaluación y elección correcta. La rutina de autorización pone en marcha o rechaza la

solución elegida. Aún cuando el rechazo puede ser relativo, en el sentido de tener que mejorar

alguna o todas sus características, no deja de suponer una vuelta atrás en el proceso.

Con respecto a las rutinas de apoyo, se destacan tres conjuntos de ellas: de control de la

decisión, de comunicación de la decisión y políticas. Con ellas se pretende ayudar al desarrollo

de las pertenecientes al proceso de decisión. 24 La primera tiene por objeto establecer el

oportuno plan que sirva de guía al proceso de solución del problema. Se destacan en ella dos

rutinas: de planificación de la decisión y la de puesta en marcha. La planificación de la decisión

se centra en la elaboración del plan estratégico que le permite establecer las bases que sirvan

de guía para alcanzar un desarrollo armónico del proceso. La puesta en marcha tiene como

finalidad la concreción de la anterior a través del plan específico de acción en el que se

determinan los medios disponibles, esto es, la táctica a seguir.

22 Ídem, pp. 112-114. 23 Ídem, p 114. 24 Ídem, p 117.

Agradecimiento.

xxxvi

La finalidad de las rutinas de comunicación, es proporcionar información de entrada y salida

para apoyarla, permitiendo también la adecuada transmisión de mensajes. De estas rutinas son

destacables la de exploración, la de investigación y la de diseminación. La primera tiene como

objeto la revisión y búsqueda de información de todo tipo que pueda servir para construir una

base de datos susceptible de utilizar como soporte para identificar el fenómeno y situaciones

que se presenten, así como desarrollar un modelo conceptual del mismo. La investigación y

búsqueda permite obtener información de otras fuentes que sirvan de apoyo a la diagnosis,

búsqueda y evaluación/elección. La tercera, diseminación, pretende establecer los canales de

comunicación más oportunos para hacer llegar a los distintos puntos de la empresa a que

afecte, las decisiones adoptadas y los resultados obtenidos de ella.

Por último, las rutinas políticas, permiten al decisor trabajar en la búsqueda de una solución

ante un entorno dinámico y hostil, tratan de considerar la incidencia que tienen, sobre el

proceso, la presencia de individuos que tratan de satisfacer sus propias necesidades y las de la

organización que representan, teniendo en cuenta que estos seres se encuentran tanto en el

interior como en el exterior de la empresa.25

1.3. La estructura de las organizaciones.

Henry Mintzberg en su obra “la estructuración de las organizaciones”, expone que para poder

entender cómo se estructuran las organizaciones, en primer lugar tenemos que entender como

funcionan, conociendo sus partes constitutivas, las funciones que desempeña cada una de ellas

y la forma en que se relacionan entre sí dichas funciones, es necesario saber cómo atraviesan

las organizaciones los flujos de los procesos de trabajo, autoridad, información y decisión.

Específica las cinco partes fundamentales de la organización, las cuales son: núcleo de

operaciones, ápice estratégico, la línea media, la tecnoestructura y el staff de apoyo.26

25 Ídem, p 118. 26 MINTZBERG, Henry. La estructura de las organizaciones. Editorial Ariel, S.A. primera edición, 1988, España, pp. 41-45.

Agradecimiento.

xxxvii

Con la Figura No. 3 se presenta el modelo desarrollado por Henry Mintzberg, con el que se

ejemplifica la estructura que fundamentalmente presentan las organizaciones. De acuerdo a

este modelo se considera en primer lugar al núcleo de operaciones como el centro de toda

organización, la parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia. Como nivel

de mandos intermedios integra a los directivos de línea media, analistas y staff de apoyo,

asimismo, él considera a la tecnoestructura como staff, haciendo la aclaración de que estas dos

partes no solamente asesoran, sino que también toman decisiones, las cuales no están

directamente relacionadas con el núcleo de las operaciones, dejando únicamente en la línea las

partes centrales de la figura, los directivos que participan en el flujo de autoridad formal desde el

ápice estratégico hasta el núcleo de operaciones.27

Figura No.3. Estructura de las organizaciones

Fuente: MINTZBERG Henry. La estructuración de las organizaciones, editorial Ariel Economía, primera edición, México D.F. 1995, p. 45.

El núcleo de operaciones es considerado como el área en la cual los operarios realizan el

trabajo fundamental de la organización: las tareas de input, proceso, output y apoyo directo

relacionadas con la producción de servicios o productos. Por encima del núcleo se contempla al

componente administrativo en tres partes: los directivos, que a su vez están divididos en dos

grupos, los que ocupan el estrato superior de la jerarquía constituyendo junto con su staff

personal el ápice estratégico y los que se sitúan por debajo de estos, vinculando dicho ápice

con el núcleo de operaciones mediante la cadena de mando que constituye la línea media. El

cuarto componente recibe el nombre de tecnoestructura, en ella se encuentra a los analistas

que sirven a la organización afectando el trabajo ajeno, estudian la adaptación, el cambio de la

organización en función de la evolución del entorno, y de los que estudian el control, la

27 Ídem, p. 56.

Tecnoestructura

Ápice estratégico

Línea media

Núcleo de operaciones

“Staff” de apoyo

Agradecimiento.

xxxviii

estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización. Por último, el

quinto grupo es el staff de apoyo, que figura a la derecha de la línea media y que respalda el

funcionamiento del núcleo de operaciones por vía indirecta.

En el caso del ápice estratégico conformado por el administrador o los administradores, en ellos recae principalmente la responsabilidad de la organización y por lo general quien toma las decisiones es sólo una persona o un pequeño grupo. Por otra parte, en el nivel intermedio existe mayor flexibilidad para que la toma de decisiones se lleve acabo mediante la participación de varios empleados. Las distinciones que existen entre linea y staff se vuelven más invisibles en la medida en que la experiencia alcanza mayor importancia, ya que se reconoce el valor que tiene ésta para llevar a cabo decisiones correctas, surgiendo de esta manera la necesidad de reunir a directivos de línea con los expertos del staff en equipos de trabajo y comités permanentes para compartir el poder de decisión. Una de las situaciones en las que se puede analizar lo expuesto en el párrafo anterior, es en la elaboración de nuevos productos, ya que es necesario reunir a personal de marketing, fabricación, ingeniería e investigación procedente de la tecnoestructura, de la línea media y del staff de apoyo. El poder dentro del grupo no se basa en el puesto, sino en la experiencia: cada individuo, participa de acuerdo con los conocimientos que puede aportar a la decisión en cuestión implicando un continuo cambio en las relaciones de poder en el grupo, por ejemplo, el investigador de marketing puede tener mucho que decir respecto al color del producto, mientras que el papel del ingeniero será primordial cuando la conversación gire en torno a sus características estructurales. A pesar de que se dice que las decisiones importantes son tomadas generalmente por el administrador o administradores, también se dan los casos en que estas decisiones ya fueron tomadas anteriormente mediante un proceso de toma de decisiones en grupo e imperceptiblemente durante éste proceso se han determinado las decisiones de poca relevancia, provocando que cierta conclusión resulte inevitable. De aquí que no es de sorprender el que se escuche con frecuencia que la aprobación en el nivel más alto, es una mera formalidad.28 “En todas las organizaciones, con excepción de las más pequeñas, la alta dirección no puede tomar todas las decisiones. Serían demasiadas. La toma de decisiones se volvería increíblemente lenta y laboriosa, se congestionaría en los niveles más altos. Por lo tanto, los gerentes impulsan las decisiones hacia niveles medios y bajos, en busca de ideas. Estos gerentes incluso podrían participar activamente en la evaluación de alternativas y la elección del procedimiento a seguir”.29 1.4. El cambio y la adaptación de la toma de decisiones (Empowerment).

28 PEARSON, Hunt. “La falacia del gran cerebro único”. Biblioteca Harvard de Administración de Empresas, Artículo No. 9, 1973, p. 7. 29 STEPHEN, P. Robbins. Managing today. Op.Cit. p. 72.

Agradecimiento.

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En los últimos años se ha puesto de moda la promoción de diversas concepciones del empowerment,

término que expone que, los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la

organización tienen el poder de tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores,

permitiendo que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para

tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. 30

En realidad, el sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias,

enriquecidas de funciones y participación de los empleados. “Facultar u otorgar empoworment consiste en

conceder mayor discreción a los empleados para que tomen decisiones dentro de las organizaciones. Está

basado en propuestas inicialmente por los primeros teóricos de la conducta dentro de las organizaciones

como, Maslow y Herzberg. En las primeras tres cuartas partes del siglo XX, muchas organizaciones,

atrofiaron las capacidades de su fuerza de trabajo. Los puestos de trabajo fueron excesivamente

especializados provocando que los empleados se desmotivaran, al verse tratados como máquinas

incapaces de pensar."31

Asimismo, el estilo de liderazgo que tienden a exigir las empresas del siglo XXI, es el estilo participativo,

ya que por medio de éste los empleados tienen mayor oportunidad de participar en las decisiones,

provocando en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima, no se descarta el hecho de

que en algunas situaciones, es necesario un liderazgo autocrático, esto dependerá de la situación, del

ambiente y de las características del líder.

Dos recientes tendencias están teniendo una influencia significativa en quienes toman las decisiones en las

organizaciones. Los puestos gerenciales de primera línea y de nivel medio se están reduciendo en muchas

grandes organizaciones. Los gerentes medios existieron históricamente como un canal de información

entre los gerentes superiores y los departamentos operativos. Los sistemas de información gerencial

computarizados, permiten ahora a los altos ejecutivos, pasar por alto al gerente medio y comunicarse

directamente con los supervisores, los equipos de proyecto y con los empleados individuales. La segunda

tendencia es hacia facultar a los empleados operativos con autoridad de decisión.32

30 KOONTZ, Harold; Heinz Wihrich, Administración perspectiva global. Editorial McGraw-Hill, onceava edición, México, 1998, p. 303. 31 STEPHEN P, Robbins y Mary Coulter. Administración. Editorial Prentice Hall, sexta edición, México, 1999, p. 65. 32 Ídem, p. 72.

Agradecimiento.

xl

Las organizaciones se descentralizan por el mero hecho de que no todas las decisiones pueden

ser entendidas en un único centro. A veces la información necesaria no puede llegar hasta

dicho centro, tal vez por ser demasiado incompleta y vaga lo cual impide que se estructure

adecuadamente provocando que la transmisión sea difícil, o bien la falta de capacidad

cognoscitiva (poder mental) impide que la información sea comprendida. Cuanta más

información intenta recibir el cerebro, menor es la cantidad que realmente logra asimilar.

Pasado cierto punto los directivos no pueden ser más listos ni mejores coordinadores; harían

mejor en dejar el poder de decisión en cerebros ajenos, de tal manera que juntos dispusieran de

la capacidad de procesamiento y del tiempo necesario para asimilar la información deseada.33

La descentralización permite que las decisiones de poca importancia sean tomadas por las

unidades situadas en los niveles más bajos de la organización proporcionando un considerable

aumento de eficiencia, de esta manera los jefes de las diferentes áreas están más cerca del

punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las

consultas a los superiores distantes, permite también aprovechar mejor el tiempo y aptitud de

los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, de esta manera los altos funcionarios

pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a

los niveles bajos. Permitiendo además, el incremento de la confianza en la capacidad de las

personas para realizar el trabajo y su creencia para contribuir en el desarrollo de la

organización.34

Igualmente, la descentralización ha permitido manejar la incertidumbre ambiental de la toma de

decisiones, mediante la emisión de autorización por parte de los gerentes a los niveles

inferiores a tomar decisiones que beneficien a la empresa. En respuesta a la incertidumbre que

el cambio provoca en el ambiente, las decisiones se toman más a través de la interacción y el

ajuste mutuo entre personas que mediante un conjunto de reglas predeterminadas.

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los

que cabe destacar: El tamaño de la empresa. En la pequeña empresa (quizá la que tiene un

solo nivel jerárquico intermedio) es más posible, y aún conveniente, mayor centralización,

porque el jefe conoce a las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables. Por el

33 MINTZBERG, Op.Cit. p.220. 34Ídem, p. 219.

Agradecimiento.

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contrario, en la gran empresa conviene más la descentralización porque el contacto personal

del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e

inclusive es imposible que abarque todas las técnicas aplicables, por ello es conveniente que

las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas. La capacidad y

experiencia de los jefes con los que se cuenta y la capacidad de controles que puedan

establecerse, de hecho, a cada grado de delegación debe corresponder un establecimiento de

control.

Frank Ostroff, 35 impulsor clave de la organización horizontal explica en su libro “La organización horizontal”, las razones por las que se considera a las organizaciones estructuradas de manera horizontal como la forma que transformará radicalmente el desempeño para el siglo XXI. Cabe reconocer, que las organizaciones verticales consiguieron su prestigio y prosperaron cuando el panorama de los negocios era relativamente estable y previsible, mientras los mercados se mantenían estables, la tecnología implicaba el manejo de máquinas sencillas diseñadas para cumplir un solo propósito y la mano de obra fuera abundante y semicapacitada, la jerarquía vertical funcionó, y lo hizo de una forma extraordinaria. Sin embargo, el colapso de las fronteras, la comunicación mundial, la necesidad de fabricar productos que se adapten a diversos mercados y el clamor de los trabajadores que desean asumir más responsabilidad y obtener mayor satisfacción laboral, todo ello ha contribuido a que la estabilidad y la naturaleza previsible poco a poco este desapareciendo. Para muchas empresas, el modelo vertical favorecido durante mucho tiempo ya no satisface completamente sus necesidades, ha llegado a ser menos eficiente para enfrentar el exigente entorno competitivo, tecnológico y laboral de hoy, esta situación es propiciada por los cambios mencionados en el párrafo anterior, y también por los defectos inherentes de las empresas entre los cuales se destacan la concentración en los aspectos internos, en vez de concentrar la visión hacia el exterior, en ofrecer valorar y atraer clientes; la fragmentación de los objetivos de desempeño provocada por una multitud de metas funcionales distintas y fragmentadas; el costo agregado que implica la coordinación del trabajo y los departamentos excesivamente fragmentados, y por la sofocación de la creatividad y de la iniciativa de los trabajadores en los niveles inferiores36 Las organizaciones horizontales se definen básicamente como aquellas que tienen su funcionalidad interrelacionada, diseñada alrededor de los flujos de trabajo que van de un extremo a otro. Este enfoque es un diseño que resulta ideal para un clima de negocios radicalmente distinto, que se define por la nueva tecnología y la intensa competencia global, un mercado en constante cambio y las aspiraciones cada vez más elevadas de los trabajadores, que exigen una participación y responsabilidad creciente.37

35 OSTROFF, Frank. La organización horizontal, la forma que transformará radicalmente el desempeño de las organizaciones del siglo XXI. Editorial Oxford, primera edición, México, 1999, p 8,9. 36 Ídem, p 6,7. 37 Ídem, p. 7

Agradecimiento.

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La nueva organización horizontal se estructura alrededor de los procesos centrales. Algunos de

sus principios fundamentales son la eliminación del trabajo que no tiene valor agregado,

logrando de esta manera la disminución de jerarquías; hacer que los grupos y no los individuos

sean la piedra angular del diseño y desempeño organizacional; conceder a los trabajadores,

quienes no necesariamente tienen que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar las

decisiones que resulten esenciales para el desempeño del equipo, proporcionándoles las

herramientas y habilidades necesarias; fomentar una cultura corporativa de apertura,

cooperación y colaboración, una cultura que centra la atención en el mejoramiento continuo del

desempeño.38

Los equipos no sólo resultan una buena idea, sino que se convierten en un componente

esencial de la productividad y el mejoramiento continuo ya que pueden combinar las habilidades

y experiencias humanas necesarias para solucionar problemas entre las áreas que necesitan

trabajar a la par. La comunicación entre las personas que están en un mismo nivel jerárquico

permite que los individuos se comuniquen de manera más abierta y efectiva con los iguales que

con los superiores, recurriendo con mayor frecuencia a las reuniones de trabajo. 39

Es difícil afirmar que todas las organizaciones con una estructura vertical, no son adecuadas, ya

que una estructura vertical seguirá siendo viable cuando la demanda de bienes excede a la

oferta, cuando las habilidades de los trabajadores son escasas (por ejemplo, en los países

menos desarrollados), en situaciones en las que el éxito exige sobre todo pericia técnica,

cuando se dependa de una producción estandarizada en grandes volúmenes. Pero, sí se

reconoce que por lo general las situaciones en las que el modelo puramente vertical resultaba

apropiado, se han reducido de manera considerable.40

1.4.1. Creatividad e incertidumbre en las decisione s.

El decisor en la actualidad, debe ser capaz de cambiar al igual que lo hace el medio ambiente. Los métodos científicos lineales permiten explicar y predecir lo estable, pero no pueden predecir lo caótico, la ciencia antigua no es obsoleta, sino sólo insuficiente. Cada vez es más evidente la necesidad de contar con factores como es el caso del manejo de estrategias que no sean racionales ni lineales, tácticas decisivas tanto para la estabilidad como para lo inesperado, y 38 Ídem, pp. 6-11. 39 MORALES, Serrano Francisca, Pere Orial Costa y Otros. Dirección de comunicación empresarial e institucional, editorial Gestión 2000, primera edición. Barcelona 2001, p. 233. 40 OSTROFF, Op. Cit. p 9.

Agradecimiento.

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conocimientos al igual que actitudes para manejar tanto el orden como el caos, la estabilidad como la inconsistencia, es decir, se necesita flexibilidad y equilibrio al mismo tiempo. 41 Charles Handy42importante filósofo de la cultura organizacional, establece una visión muy amplia acerca de la incertidumbre en las organizaciones. Considera que en la actualidad premisas como: planear, operar, controlar, medir, las cuales eran utilizadas anteriormente para la construcción de las organizaciones, ya no son útiles en el mundo de hoy, sino todo lo que podemos hacer ahora es dejarnos llevar por la corriente e intentar dirigir las cosas un poco. Además, los tiempos que estamos viviendo son muy confusos, muchas de las cosas que daban forma a nuestra vida están desapareciendo, al igual que las instituciones en que nos basábamos, especialmente la organización del trabajo, que ya no son tan seguras o tan ciertas.

En la actualidad casi nada es seguro. En los viejos tiempos, cuando las organizaciones eran

más jóvenes, había el sentimiento de que a su debido tiempo llegaríamos a algún tipo de ley

científica sobre las organizaciones. Las compañías tendrían éxito porque podrían predecir el

futuro y, hasta cierto punto, incluso manejarlo. Los trabajos eran todo centro y nada de espacio.

Los empleados contaban con la descripción detallada de sus rutinas y actividades, no

existiendo espacio para expresarse y actuar ni contaban con la oportunidad para decidir.

Es indiscutible que el mundo esta en constante cambio, pero eso no significa que tengamos que

dejar que cada acontecimiento que se presente decida nuestro futuro. Es necesario aprender a

ser personas proactivas, por muy difícil que lo parezca. A pesar, de esta inseguridad tenemos

que aprender a planear, pero siempre dejando un margen de flexibilidad para cualquier cambio

que se presente, tenemos que aprender a vivir con el caos y la incertidumbre, tratar de

sentirnos cómodos con ella y no buscar certeza donde no la hay.

Al igual que lo único constante es el cambio, también la única certeza que tenemos es que

siempre en el mañana existirá incertidumbre, lo único certero en esta vida es lo pasado pero

nosotros vivimos hacia delante y sólo podemos lograrlo entrando en la incertidumbre e

intentando crear, dentro de ella, nuestras propias islas de seguridad, las cuales serán

psicológicas y personales, será la creencia de que si algo sale mal, siempre podemos hacer

algo más.

Puede ayudarnos a manejar las paradojas de la vida el darnos cuenta de que algunas cosas

son siempre invariables, pero que hay un espacio terriblemente grande alrededor de las cosas

41 GUELATT, Op. Cit, p. 1.

Agradecimiento.

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en que podemos movernos. Y cuando nos adentramos en ese espacio vacío alrededor del

centro es cuando somos creativos. “Ser creador es ser diferente, ser inventivo y poco común.

La creatividad origina cambios, si se hace algo diferente producirá cambios, pero la creatividad

también se necesita para responder con éxito al cambio, si el medio ambiente cambia, tenemos

que responder de manera diferente. Si nunca hacemos nada de modo diferente, si siempre

seguimos las reglas, no podremos asegurar que disminuye la incertidumbre y los riesgos, pero

muy probablemente disminuiremos el gozo y el entusiasmo.”43

La incertidumbre se puede aprovechar mediante cuatro variantes creativas, pero paradójicas.44

La primera variante consiste en Concentrarse y ser flexible en lo que se quiere; debemos tener

presente cuáles son nuestras metas y deseos, pero siempre hay que estar a la expectativa de

poder cambiar. La segunda variante indica que es necesario informarse y tener cautela con la

información; la información no siempre es completa y cierta, y además de que constantemente

se está renovando, nuestra mente tampoco siempre es lineal, donde sale precisamente lo que

entra, a veces la mente cambia la información, el equilibrio para estar informado y ser cauteloso

requiere la aptitud de poder aprender, y olvidar lo aprendido.45

La tercera variante indica que debemos ser objetivos y optimistas sobre lo que se cree. Creer es

ver, una analogía con la física cuántica nos indica que nuestras creencias son “anteojos” que

nos hacen ver las cosas en cierta forma; apreciar en cierta forma nuestra realidad. La

incertidumbre positiva sugiere una comprobación sistemática de la visión “considerar las

creencias como predicciones”. Lo que se debe aceptar ahora es que la negación (rehusar a

enfrentar los hechos) y la ilusión (creencias falsas sobre la realidad) tienen utilidad para

sobrellevar las cosas, y quizá sean las estrategias más sanas en ciertas situaciones. Es

importante ser optimista y tener confianza en lo que se está tratando de lograr.46

En la cuarta y última variante se establece que es necesario ser prácticos e imaginativos en lo

que hacemos. Se entiende por práctico, tener una actitud de negocios, ser sensible, razonable

42 CHARLES, Handy Al Ries & Jack Trout; Michael Porter; Michael Hammer y Otros, Repensando el futuro. Editorial Norma, primera edición, Londres 1997, p. 21. 43.GUELATT, Op. Cit. p. 56. 44 Ídem, p. 6. 45Ídem, pp. 25-28. 46Ídem, pp. 37-48.

Agradecimiento.

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y prudente (lado racional de la mente). Y por imaginativo ser misterioso, grato o relajado. Es

importante contar con ambas actitudes para poder enfrentar la incertidumbre positivamente.

Asimismo, debemos dar cabida a lo paradójico de querer y tener autonomía, amar y odiar las

reglas. Lo que se hace depende de muchas cosas, incluyendo lo que se desea, se sabe y se

cree.47

1.5. Influencia de la información y la tecnología e n la toma de decisiones. En la década de 1990, las nuevas tecnologías de la comunicación y el procesamiento de información y las transformaciones geopolíticas, representaron cambios en el ambiente dando lugar a modificaciones en la forma de la administración de las organizaciones.48 En la actualidad vivimos una segunda revolución industrial; pero en lugar de vapor, el verdadero impulso de esta nueva revolución es la información. Al igual que en la primera revolución en la que el éxito estuvo determinado por la habilidad para manejar la fuerza impulsora, en ésta en cambio, el éxito estará marcado por la destreza conceptual para procesar información y elaborar juicios.49

Una empresa que no está informada, que no conoce los sucesos tanto internos como externos que afectan a su organización es una empresa que esta muerta para realizar correctamente una buena toma de decisiones. Hoy en día la investigación de mercados, es una poderosa fuente para conocer el ambiente de nuestros competidores, y así lograr una fuente más rica de pistas para el hallazgo de las ventajas competitivas. Asimismo, es importante tener en cuenta que para tomar una decisión adecuada es necesario saber cómo y dónde obtener la información adecuada y también saber cómo y cuándo usarla. El uso efectivo de la información requiere siempre de dos competencias o habilidades

especiales, las cuales son la curiosidad competente y la responsabilidad de la empresa con el

mercado. La primera se refiere a la orientación que debe tener la empresa hacia los

acontecimientos del mercado que sean de interés actual y que, además, dicha curiosidad sea

satisfecha con información oportuna, relevante, precisa y económica, que son las

características que toda información de calidad debe poseer. Por ejemplo, una curiosidad

investigadora en el campo empresarial debería estar interesada en conocer cómo, en mercados

recesivos como el mexicano, los consumidores jerarquizan sus decisiones de compra de bienes

no duraderos de la canasta básica. La segunda se refiere al interés que tiene la empresa en

identificar cómo sus clientes actuales evalúan la calidad que sus empleados dan en su trabajo

cotidiano.

47Ídem, p. 49-58. 48 STONER, James A. F. ; R. Edward Freeman y Daniel R. Gilbert, JR. Administración. Editorial Prentice Hall, sexta edición México, 1996, p. 265.

Agradecimiento.

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La información puede resultar una paradoja en la toma de decisiones, porque en muchas

ocasiones se considera que si se cuenta con mayor información respecto a algún problema,

será más factible su solución, y en realidad puede resultar que mayor información puede ser

igual a mayor incertidumbre, debido a que por lo general se dispone de información incompleta,

conflictiva e irrelevante, considerando además, el establecimiento de juicios con base en lo que

creemos y deseamos, todo esto provoca que se tomen decisiones poco adecuadas, y una vez

que se ha tomado una decisión, es difícil cambiarla, aún teniendo nueva información.50

En la actualidad ante una civilización cada vez más global, más dinámica y con mayores

recursos técnicos y científicos, el administrador de empresas, por una parte, se enfrenta ante la

necesidad y oportunidad de manejar una gran cantidad de información y por otra, puede utilizar

cada vez más y mejores herramientas tecnológicas que le permiten procesar adecuadamente

esa información. Ante este panorama, las empresas están obligadas a adaptarse al nuevo

entorno de competencia, anticiparse a los constantes cambios, tomar la iniciativa y buscar

nuevas y mejores tecnologías, materiales, estilos de trabajo y oportunidades de mercado, que

las lleven a alcanzar su posición óptima.51

Las organizaciones están cambiando a medida que las nuevas tecnologías ejercen su

influencia. En cualquier escenario de trabajo, es cada vez más frecuente que las organizaciones

grandes o pequeñas, utilicen los sistemas de información para recabar, organizar y distribuir

datos de tal forma que se conviertan en información significativa y permitan tomar mejores

decisiones. Tales sistemas tienen el potencial para contribuir enormemente al desempeño en

las organizaciones. Los factores siguientes se consideran esenciales para su éxito, 1) calidad

técnica del sistema, 2) participación e intervención de los usuarios en el diseño del sistema, y 3)

apoyo gerencial.52

49 HOGART, Robin M. judgement and choice, 2da edición, N. York, 1987, p. 3. 50 GELATT, Op. Cit. p. 5. 51 OCHOA, Ruiz Josefina y Jose Ángel Coronado Quintana. La automatización de la información en la toma de decisiones en las empresas constructoras (EC) Instituto Politécnico Nacional. Escuela Superior de Comercio y Administración . México 2001 No. 88. Publicación semestral, p. 15. 52 SCHERMERHORN, John R. Jr. Administración, editorial Limusa, primera edición, México, 2002, p.53.

Agradecimiento.

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Una de las áreas en desarrollo de la tecnología de la información es la inteligencia artificial,

campo de estudio que se ocupa de construir sistemas formales con la capacidad para razonar

como lo hace el ser humano, incluso hasta el punto de enfrentar las ambigüedades y los

aspectos difíciles de la elaboración de juicios. Sus aplicaciones en la administración tendientes

a otorgarle a las computadoras “aptitudes humanas” se apoya en el campo de los sistemas

expertos que imitan el pensamiento de humanos y, al hacerlo, ofrecen al usuario asesoramiento

“experto” y consistente para la toma de decisiones. Algunos sistemas se basan en reglas y

utilizan un conjunto complicado de ellas del tipo “si...entonces” para analizar problemas. Estas

reglas son determinadas por especialistas que trabajan con humanos que tienen experiencia en

una cierta área de problemas y después incorporan sus reglas para la solución de los mismos

en un programa de computadora. El cual podrá aplicarse entonces mediante la interacción

directa entre el sistema experto y una base de datos, o entre el sistema y las entradas de

información que proporciona el usuario humano.

También el manejo de redes ha mostrado ser de gran utilidad para algunas situaciones, las

cuales se encargan de la integración de computadoras y software en redes que permiten a los

usuarios transferir y compartir información fácilmente a través de enlaces entre computadoras.

Existen redes como: intranets , las cuales usan un software especial como el Lotus Notes que

permiten que las personas que trabajan en diversas ubicaciones para la misma organización

compartan bases de datos y se comuniquen electrónicamente. La meta es promover una mayor

integración a lo largo de la organización y mejorar la eficiencia y la calidad de las operaciones;

redes de integración , éste tipo de redes apoyan en la movilización rápida y exacta de la

información desde un punto a otro dentro de una organización; redes extranets, éstas son

redes de cómputo que usan el Internet público para permitir la comunicación entre la

organización y los elementos de su ambiente externo.

Los sistemas de información interorganizacional , también son usados para permitir la

transferencia de información entre dos o más organizaciones. Son la base de los acelerados

avances que están ocurriendo en el comercio electrónico. Considerados también como

componentes fundamentales de los vínculos de computadora entre los proveedores y/o los

clientes de una organización. A través del intercambio electrónico de datos, las compañías se

comunican electrónicamente unas con otras para compartir documentos tales como órdenes de

compra, facturas, confirmaciones de recibo, e incluso pagos por servicios suministrados

Agradecimiento.

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El desarrollo de la tecnología también ha tratado de ayudar en la toma de decisiones en grupo

por medio de la creación de sistemas de apoyo para esa forma de toma de decisiones. Estos

son sistemas de información interactivos por computadora que facilitan el trabajo para resolver

problemas complejos y no estructurados. Existen programas de software que facilitan la

interacción y la toma de decisiones en grupo (groupware) que permiten que varias personas

utilicen simultáneamente un archivo o base de datos y que trabajen juntas en redes de

computación. Asimismo, facilita el intercambio de información en la toma de decisiones en

grupo, la calendarización del trabajo y otras formas de actividad grupal, sin necesidad de

reunirse cara a cara. El groupware es especialmente útil para facilitar el trabajo de los miembros

de un equipo que trabajen en diferentes turnos o que estén situados a grandes distancias

geográficas, incluso en el ámbito internacional. Los avances continuos en el groupware están

ampliando la presencia y oportunidades de los equipos virtuales en las organizaciones.

Como se ha establecido en los párrafos anteriores, los sistemas de información son de gran

ayuda en la toma de decisiones, y sobre todo en aquellas situaciones que son cuantificables y

estructuradas, pero no debemos olvidar que existen algunos problemas que no son

cuantificables ni tampoco estructurados y además de que pueden encontrarse en un entorno

rodeado de incertidumbre, en estos casos es importante reconocer que la tecnología no

siempre tendrá la flexibilidad, experiencia, intuición y capacidad de reflexión que puede tener el

ser humano.

Un sistema de información gerencial está diseñado específicamente para usar la tecnología de

la información, con el fin de satisfacer las necesidades de información de los gerentes cuando

toman una diversidad de decisiones cotidianamente. Los errores comunes acerca de los

sistemas de información y que deben evitarse es suponer que:53

• Tener más información es siempre mejor.

• Las computadoras eliminan la necesidad de discernimiento humano.

• La tecnología más novedosa es siempre la mejor.

• Nunca habrá un mal funcionamiento en su computadora.

• Todo el mundo entiende cómo funciona el sistema.

53 Ídem, p.54.

Agradecimiento.

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La utilización de la información o de los sistemas de información adecuados son aspectos que

ayudan a incrementar la calidad de las decisiones pero, lamentablemente los factores de

calidad y aceptación son independientes, ya que un plan puede ser de calidad, pero no ser

aceptado por parte del grupo que lo ha diseñado, la aceptación o no aceptación de un proyecto

por parte de los integrantes, no implica que una decisión vaya a tener éxito o no, ya que esto

depende también de la aceptación por parte del público a quien va dirigido dicho plan. Por lo

tanto, se dice que para que una decisión tenga éxito debe cumplir ambas características, tanto

calidad como aceptación. Por una parte, para lograr decisiones de alta calidad se requiere

sabiduría, y ésta es producto de la inteligencia y del conocimiento. Por la otra parte, para que

las decisiones gocen de alta aceptación exigen de satisfacción, y ésta es el producto de la

participación e involucración en la toma de decisiones. 54

54 MAIER, Norman R.F. Toma de decisiones en grupo. Editorial Trillas, primera edición, México 1999, p. 15.

Agradecimiento.

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CAPITULO 2.

ANÁLISIS DE LAS DECISIONES EN GRUPO.

La mayoría de las decisiones significativas que se toman en las empresas dan lugar a procesos

en donde participa en mayor o menor medida, más de una persona. La participación de la gente

en el proceso de toma de decisiones puede ser muy variada tanto en cantidad como calidad. En

repetidas oportunidades surge la pregunta de si correspondía una mayor participación; o bien,

por el contrario, se plantea la duda acerca de si la participación ha sido exagerada o

innecesaria. Las alternativas en cuanto a la participación de la gente constituyen una variable

crítica en el proceso de toma de decisiones, variable que afecta la eficiencia del proceso, la

calidad de la decisión en sí y la probabilidad de una implementación efectiva, además, de que

tiene influencia sobre la motivación, la capacitación de la gente, el ambiente organizacional,

etcétera.

Cuando se discute acerca de la participación de la gente en la toma de decisiones dentro de

una organización, debe tenerse en cuenta que hoy en día existe una mayor necesidad o

demanda de participación comparada con épocas anteriores. En este sentido cabe señalar los

factores siguientes, 1) en la actualidad, la toma de decisiones en la organización suele implicar

una problemática más compleja que requiere integrar el conocimiento de diferentes personas

dentro de un esquema de organización flexible, 2) en el mundo moderno la creatividad y la

innovación se han convertido en factores decisivos. Y es sabido que el autoritarismo, si bien

puede ser eficaz para lograr cierto tipo de acciones, tiene graves limitaciones para provocar que

la gente sea más creativa e innovadora.

Agradecimiento.

li

2.1. Las decisiones en grupo y la organización mode rna

Actualmente se le concede mayor importancia a la participación de todos los elementos que

integran un grupo o equipo de trabajo para la toma de decisiones, no porque se haya

prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del grupo

(gerente, jefe, supervisor, etc.), sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el

conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar mejores

decisiones. Frecuentemente las decisiones de negocios se formulan por equipos aunque

algunas veces son tomadas finalmente por un individuo. Mientras los asuntos se vuelven más

complejos, se hace más necesario emplear a especialistas, ya que es prácticamente imposible

que todas las decisiones las tome un individuo. A pesar, de que algún miembro de la

organización no esté en el equipo de la toma de decisiones, será de algún modo afectado por

las presiones o los intereses de grupos.

La primera decisión que se debe tomar, es la separación de los problemas que requieren de la

participación de un grupo de personas de aquellos que pueden ser resueltos por una sola. Por

lo general, cuando un resultado puede afectar a todo el grupo y la solución probablemente

tenga consecuencias a largo plazo, la situación es propicia para decisiones en grupo. Además,

cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a lograr los

resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se

les tome en cuenta en el momento de decidir. David Jennings y Stuart Wattan55 profesores de

la Nittingham Business School consideran que existen cinco razones importantes por las cuales

se utilizan a los grupos para tomar decisiones:

La primera es el tema de la legitimidad. Para que una decisión no sea percibida como

autocrática, es necesario que se consideren los puntos de vista de quienes serán afectados por

dicha decisión, logrando que las decisiones que se tomen serán de acuerdo a las reglas,

criterios, sentimientos e intereses establecidos por los afectados, de esta manera también se

justifican las acciones a seguir en el futuro.

55 JENNINGS, David y Stuart Wattan. Toma de decisiones un enfoque integrado. Editorial CECSA, primera edición, México 2000, p. 54,55.

Agradecimiento.

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La segunda es la calidad de la decisión. Existen razones que implican que un grupo tome

mejores decisiones, ya que existen más ideas, experiencias, habilidades, e investigaciones.

La novedad es la tercera razón. En situaciones que exigen nuevas ideas, o con problemas que

demandan soluciones originales, el grupo es considerado superior al individuo.

La cuarta razón es la escasez de información. Refiriéndose a que un grupo puede reunir una

mayor cantidad de información que un individuo, reunir al grupo con las personas más

informadas, facilita el tener acceso a información más completa y apropiada.

La quinta y última razón es la moral. La participación del grupo en la toma de decisiones,

permite que las personas no sólo ganen satisfacción social al interactuar con otros, sino que

también pueden mejorar su status y autoestima, así como la oportunidad para su autoexpresión

y superación personal.

En las organizaciones existen dos tipos de grupos los formales e informales. Los equipos o

grupos formales son creados por los gerentes, deliberadamente, con el propósito de

encargarles tareas específicas que le sirven a la organización para alcanzar sus metas. El tipo

de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, que consta de un gerente y de todos los

empleados que dependen de ese gerente. Por otra parte los grupos informales surgen siempre

que se reúnen varias personas e interactúan con regularidad. 56

Existen cuatro funciones básicas de los grupos informales 1) mantienen y refuerzan las normas

(conducta esperada) y los valores que sus miembros tienen en común; 2) ofrecen a sus

miembros la sensación de satisfacción, posición y seguridad social; 3) permiten que la

comunicación sea más fluida y directa; 4) los grupos informales sirven para resolver problemas

mediante la aportación de ideas innovadoras.57

Para efectos de este capítulo, se analizarán solamente los grupos formales, los cuales

permiten, obtener información con mayor orden para el estudio de las técnicas, metodologías, y

56 STONER, Op. Cit. p. 546. 57 Ídem., p. 548

Agradecimiento.

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procesos que se usan para la toma de decisiones; tratando de evitar la diversidad de elementos

y la autonomía que presentan los grupos informales para dar solución a los problemas.

2.2.Grupos formales.

Los principales grupos formales que existen en la gran mayoría de las grandes empresas

modernas para tomar decisiones son: el consejo de directores, el equipo de administración

senior, el grupo de proyectos, las reuniones de lluvias de ideas, el comité y el grupo social. Los

anteriormente enunciados son ejemplos de la tendencia a creer que de alguna manera “dos

cabezas piensan mejor que una” y que las mejores decisiones parecen surgir de un grupo más

que de un individuo.

Por lo general, los gerentes o líderes de las organizaciones enfrentan situaciones en que ellos

deben buscar y combinar juicios en reuniones de equipo. Esto es especialmente cierto para los

problemas no programados, que son nuevos e involucran mucha incertidumbre respecto al

resultado. Algunos prefieren decidir con base en lo que creen, en lugar de tomar la decisión con

base en la experiencia, ya que se han dado casos de tomar decisiones insatisfactorias, en

grupo; pero en general, existe una tendencia clara hacia la toma de decisiones grupal en las

empresas modernas.58

2.2.1. Grupos de trabajo.

La teoría de la jerarquía de Maslow, permite entender la formación de muchos grupos de

trabajo. La necesidad de seguridad se interesa por la protección, la comodidad y paz,

eliminación de amenazas o peligro, orden y un ambiente agradable. Cuando estas necesidades

no se presentan en una organización formal, los grupos de trabajo informal las formarán en un

intento por satisfacerlas.59 Para comprender mejor el concepto que define a un grupo de trabajo,

se partirá por conocer primeramente el concepto que se le da a un grupo:

58JENNINGS, Op. Cit., p. 54. 59 RUE, Leslie W. Y Lloyd L. Byars, Administración teoría y aplicaciones, Eitorial Alfaomega, México, 1995, p. 262.

Agradecimiento.

liv

“Un grupo consiste en dos o más individuos, que interactúan y son interdependientes, que se

han reunido para lograr objetivos particulares”.60

“Un grupo de trabajo es un conjunto de empleados que interactúan principalmente para

compartir información y tomar decisiones que ayuden a cada uno a desempeñarse dentro de

sus áreas separadas de responsabilidad”.61

Los grupos de trabajo se reúnen para compartir información, perspectivas y conocimientos para

tomar decisiones que ayuden a cada uno a realizar mejor su trabajo y para reforzar los

estándares de desempeño personal, pero el centro de atención siempre se encuentra en las

metas y responsabilidades de desempeño individual, lo que conlleva a que exista una

competencia constructiva entre los miembros del grupo.

Los grupos de trabajo a diferencia de los equipos de trabajo, dependen de la suma de los

mejores individuos para su desempeño, los primeros no buscan productos de trabajo colectivo

que requieran un esfuerzo conjunto apoyándose principalmente en las contribuciones

individuales de sus miembros para el desempeño de grupo, mientras que el equipo se esfuerza

por lograr una repercusión superior a aquello que pudieran lograr sus miembros en el ámbito

individual.62

El rendimiento de un grupo de trabajo depende de la medida en que éste aprende a superar los

factores que propician un ambiente de desconfianza mutua entre los integrantes. Generalmente

los grupos atraviesan por cuatro etapas las cuales son:63

1) Inseguridad y desconfianza. Los miembros de un grupo desconfían inicialmente entre sí,

temen no sólo las insuficiencias de los otros miembros sino también a las propias.

2) Aceptación mutua y la cohesividad. Estos aspectos permiten al grupo entrar en comunicación

y tomar decisiones en una forma más productiva.

60 ROBBINS, Stephen P. Managing today. Op. Cit., p. 294. 61 Ídem., p. 294. 62 Ídem., pp. 294,295.

Agradecimiento.

lv

3) La tercera etapa se caracteriza por un aumento en la conciencia de que la creatividad se

puede mantener por largos periodos, en que los miembros se comprometen con su trabajo, y

que no necesitan las recompensas externas para mantener la productividad, y en que los

miembros cooperan en vez de competir.

4) La cuarta y última etapa comprende el control y la organización, un grupo con éxito distribuye

el trabajo de acuerdo a la habilidad de los individuos y por acuerdos entre éstos. La

informalidad, flexibilidad y espontaneidad se acentúan antes que la estructura de la

organización.

2.2.2 Equipos de trabajo.

La diferencia entre “grupo” y “equipo”, permite entender en muchos casos el éxito o el fracaso

de las decisiones . “Los comités, los consejos y los grupos de trabajo no son necesariamente

equipos. Los conjuntos no se convierten en tales simplemente porque alguien les dé ese

nombre. La fuerza de trabajo de cualquier organización grande y compleja nunca es un

equipo”64

Es importante considerar que a cualquier conjunto de personas se le puede llamar grupo, pero

no a todos los grupos se les puede atribuir las características de equipo. Un equipo es

considerado como un pequeño grupo de personas que cuenta con: habilidades

complementarias que, por definición, exceden a las que pueda tener un solo individuo en el

equipo; esta mezcla permite responder a retos multifacéticos y logro de objetivos; un conjunto

de metas específicas comunes, comprometiéndose a trabajar unidos a fin de lograr las metas

establecidas, siendo a su vez cada uno de ellos responsables por la totalidad de los resultados;

también cuentan con mayor seguridad para enfrentar los cambios con mayor rapidez debido a

su compromiso colectivo, los equipos no se sienten tan amenazados por el constante cambio

como los individuos que tienen que manejar la situación por sí solos. 65

63 RUE, Op. Cit., p. 264. 64 KATZENBACH, Joon; Douglas Smith. La sabiduría de los equipos, Editorial. C.E.C.S.A.1995 México D.F; p. 15. 65 Ídem., pp.12,13.

Agradecimiento.

lvi

“El uso de los equipos de trabajo permite analizar los problemas desde diversas perspectivas

ópticas haciendo factible alcanzar un conocimiento mejor y más objetivo de sus características,

peculiaridades y elementos integrantes, lo que a su vez, da lugar a una posibilidad mayor de

conseguir resolverlos”66

Estas atribuciones que se le dan a los equipos, permite comprender en muchos casos el porqué

del éxito de algunos grupos y el porqué del fracaso de otros. Aquellos grupos que alcanzan las

características de equipo por lo general, tienden a lograr mejores rendimientos en sus

actividades, logrando que sus decisiones sean más adecuadas y más certeras. A pesar de la

creación de grupos con la finalidad de convertirse en equipo, como es el caso de los círculos de

calidad algunos de estos fracasan al relacionar los objetivos de desempeño específicos y

alcanzables con el esfuerzo de colaboración de los integrantes de los círculos.

La figura No. 4 ejemplifica la dependencia que tiene la forma en la que se desempeña cualquier

grupo pequeño depende de las propuestas básicas que sigan y de la efectividad para ponerla

en práctica. Para comprender esto es conveniente aclarar a qué nos referimos cuando

mencionamos los siguientes términos:67

• Grupo de trabajo. Se refiere al grupo para el cual no hay una necesidad de desempeño

adicional para convertirse en equipo, su interacción es principalmente para compartir

información.

• Seudoequipo . Es un grupo para el cual podría existir una necesidad u oportunidad de

desempeño adicional importante, pero que no se ha centrado en el desempeño colectivo ni

tampoco ha intentado hacerlo, en los seudoequipos la suma del total es inferior al potencial

de las partes individuales.

• Equipo potencial . Conjunto para el que existe una necesidad de desempeño adicional

importante y que realmente intenta mejorar su repercusión de desempeño. Sin embargo, por

lo general requiere más claridad de propósitos, metas, o productos de trabajo y más

disciplina para elaborar una propuesta común.

• Verdadero equipo. Es un número pequeño de personas con habilidades complementarias

que están igualmente comprometidas con un propósito, metas y propuestas de trabajo

comunes por los que se sienten mutuamente responsables.

66 SELVA, Op. Cit, p. 144.

Agradecimiento.

lvii

Equipos de alto desempeño, son grupos que cumplen todas las condiciones de los

verdaderos equipos y reúne a miembros que también están profundamente comprometidos con

el crecimiento y el éxito personal mutuo.

A diferencia de los equipos, los grupos de trabajo dependen de la suma de los mejores

individuos para su desempeño. No buscan productos de trabajo colectivo que requieran un

esfuerzo conjunto. Al seleccionar la vía del equipo en lugar del grupo de trabajo, las personas

se comprometen a correr riesgos de conflicto, de productos de trabajo conjunto y de acción

colectiva necesarios para crear un propósito común, un conjunto de metas, una propuesta y una

responsabilidad mutua. Aquéllos que se llaman a sí mismos equipos, pero que no corren estos

riesgos son, cuando mucho seudoequipos. Los equipos potenciales que corren riesgos para

ascender la curva, inevitablemente se enfrentan a obstáculos. El desempeño, no la creación del

equipo, es la forma de salir de los problemas.68

Figura No. 4. La curva de desempeño del equipo.

67 KATZENBACH, Op. Cit. p,85. 68 Ídem., p 79.

Agradecimiento.

lviii

FUENTE: KATZENBACH, Joon; Douglas Smith. La sabiduría de los equipos, editorial . C.E.C.S.A.1995 México, p. 78.

El desempeño de equipo al más alto nivel es muy complicado, porque a los ejecutivos les

resulta difícil establecer propósitos, metas y productos de trabajo de los cuales deben

responsabilizarse en conjunto. Al no existir estos, deberá considerar la opción del grupo de

trabajo. En muchos casos se ha detectado que los ejecutivos se desenvuelven mejor dentro de

grupos de trabajo, las funciones y las responsabilidades individuales son los principales puntos

de atención para los resultados de desempeño. Nada es más dañino para la ética del

desempeño de una compañía que un seudoequipo conformado por directores.69

La mayor parte del tiempo y atención de los ejecutivos se concentra fuera del grupo de trabajo,

con personas en su área de organización. Por lo tanto, el área de desempeño del grupo gira

alrededor del éxito y del fracaso total de la compañía y de las personas, lo que no ocurre en un

equipo. Mientras más abiertos, constructivos y fuertes sean los miembros de estos grupos más

efectiva será la forma en que compartan información y conocimientos útiles y en que efectúen la

motivación entre sí. Por lo tanto, es más común que se dé la participación de los equipos en el

nivel medio y operativo de las organizaciones, que en el nivel gerencial, ya que en este último

son más aplicables los grupos trabajo.

“Yo creo que existe un claro paralelismo entre los equipos de trabajadores de auto

administración que estamos tratando de formar en la base de la organización y nuestro grupo

directivo. En ambos casos intentamos desarrollar las mismas actitudes de apertura, solución

conjunta de problemas, liderazgo común, confianza y respeto mutuos. Y aunque hay

semejanzas importantes, sigue siendo más diferente y más difícil crear un equipo a nivel

dirección”. George Fisher, director general de Motorola. 70

La tabla No. 1 muestra las diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo, con base en éstas,

podemos analizar que los grupos de trabajo no son ni buenos ni malos, simplemente

69 Ídem., p. 167.

Agradecimiento.

lix

constituyen una propuesta diferente a la de los equipos, a pesar de que se ha mencionado que

los equipos casi siempre superan a los grupos de trabajo, este último puede ayudar al

desempeño eficiente individual de sus integrantes.

Tabla No 1. Diferencias entre grupo de trabajo y eq uipo.

GRUPO DE TRABAJO EQUIPO

Líder fuerte, centrado Papeles de liderazgo compartidos.

Responsabilidad individual Responsabilidad individual y mutua

El propósito del grupo es el mismo que la

misión integral de la organización.

Propósito de equipo específico que produce el

propio equipo.

Productos de trabajo individuales Productos de trabajo colectivo

Realiza reuniones eficientes Estimula la discusión sin restricciones y las

reuniones interactivas para solución de

problemas

Mide su efectividad en forma indirecta por

su influencia sobre los demás (por ejemplo,

el desempeño financiero del negocio)

Mide el desempeño en forma directa mediante

la evaluación de los productos de trabajo

colectivo

Discute, decide y delega

Discute, decide y trabaja de verdad junto con

los demás.

Fuente: KATZENBACH, Joon; Douglas Smith. La sabiduría de los equipos , editorial. C.E.C.S.A. México, 1995, p. 209.

2.2.3. Comités .

“Un comité es un tipo específico de grupo a cuyos miembros se les delega autoridad para

resolver un problema. La autoridad del grupo suele expresarse en términos de un voto por cada

70 Ídem., p. 207.

Agradecimiento.

lx

miembro. Teniendo los integrantes la misma participación independientemente de su jerarquía

dentro de la empresa”. 71

Con la figura No 5, se presentan los factores que deben considerar los comités eficaces, como

son: los insumos (tamaño, composición e intenciones), el proceso grupal (los roles de liderazgo

y las diversas estructuras grupales) y los resultados (calidad de la decisión y apoyo del grupo a

ésta), estos factores se definen de la siguiente manera:72

Tamaño . Este factor establece que si el número de los miembros es superior a siete, la

comunicación tenderá a centralizarse en unos cuantos de ellos, mientras que los otros sentirán

que no se les da la adecuada oportunidad de comunicarse directamente con los demás. Un

grupo de cinco personas es un grupo preferible en la mayoría de las situaciones. El

funcionamiento de grupos más pequeños se dificulta en ocasiones, a causa del desarrollo de

conflictos de poder.

Composición. Los líderes de comités suelen tener la oportunidad de seleccionar a los

miembros. De ser así, deben considerar varios factores, entre ellos está: el objetivo del comité,

el grado de interés y tiempo disponible de los miembros y los antecedentes de relaciones de

trabajo entre los posibles miembros.

Intenciones. Las reuniones operan simultáneamente en dos niveles. Uno de ellos es la tarea

oficial del grupo, conocida como intención aparente. El otro implica las emociones y motivos

privados de los miembros, reales, pero mantenidos en secreto, éstas son las intenciones

ocultas de la reunión.

Roles de liderazgo. Los grupos tienden a requerir no uno, sino dos tipos de roles de liderazgo:

el del líder de tareas y el del líder social. La función del líder de tareas en una reunión es

contribuir a que el grupo cumpla con sus objetivos y no pierda de vista su propósito. La idea es

proporcionar la estructura necesaria mediante la enunciación del problema, el ofrecimiento y

solicitud de datos relevantes, una síntesis periódica de los avances conseguidos y la

71 KEITH, Davis John W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. Editorial Mc. Graw Hill, décima edición, México, D.F. 1999, p. 377-379.

Agradecimiento.

lxi

comprobación de acuerdos. El rol del líder social consiste en restaurar y mantener las

relaciones grupales mediante el reconocimiento de las contribuciones, la conciliación de

desacuerdos y el desempeño de una función de apoyo para contribuir al desarrollo del grupo.

Cuando son distintos los individuos que ejercen los diferentes roles, es importante que el líder

de tareas reconozca al líder social e intente formar una coalición con él para que ambos líderes

trabajen en común a favor de una mayor eficacia grupal.

Estructuras grupales. Las reuniones de comités suelen implicar la discusión abierta de un

problema. Sin embargo, se han desarrollado métodos útiles para objetivos específicos o para

ejercer mayor control sobre el proceso, entre ellos destacan la lluvia de ideas, los grupos

nominales, la toma de decisiones Delphi y la indagación dialéctica. Estos métodos

estructurados se analizarán en los siguientes párrafos.

Calidad de las decisiones. Los integrantes del comité suelen ser instrumentos muy eficaces

de resolución de problemas. En comparación con un individuo, por lo general los grupos

disponen de más información, de una amplia variedad de experiencias y de una amplia

capacidad de examinar sugerencias y rechazar las incorrectas. Como resultado de ello,

frecuentemente los grupos son capaces de producir más soluciones de mejor calidad a ciertos

problemas que los individuos.

Figura No. 5. Visión de sistemas de los comités efi caces.

72 Ídem., pp. 377-384.

Agradecimiento.

lxii

FUENTE: KEITH, Davis John W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo, editorial Mc. Graw Hill, décima edición, México, 1999, p.378. “Los comités formales, tanto los temporales como los permanentes, y otros grupos se

constituyen normalmente para tomar decisiones en la organización. Hay buenas razones por las

que las decisiones se adoptan en grupo. Los estudios indican que los grupos a menudo

resuelven los problemas con mayor precisión que los individuos. Suelen ser más lentos, pero

tienden a cometer menos errores que el miembro promedio que trabaja solo. Por otra parte, la

gente está más dispuesta a aceptar una decisión que ha ayudado a tomar”73

2.2.4. Círculos de calidad. Una forma de combinar la participación del empleado y el mejoramiento continuo es a través del

popular concepto de los círculos de calidad, el cual surge a partir de la problemática que se

presentó en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, sus productos fueron considerados

de lo peor que se producía en el mundo, además, de que no era un país rico en recursos

naturales, por lo que su futuro dependía de su comercio exterior. Así Japón buscó ayuda

internacional y en 1950 invitó al Dr. Edwards Deming para que enseñara el control estadístico

de calidad. En 1964 invitaron al Dr J.M.Juran, quien introdujo el concepto de control de calidad

total. Es hasta 1962, cuando aparece por primera vez el nombre de círculos de calidad en una

revista especializada. En ese momento el Dr. Koru Ishikawa toma la iniciativa en este tema, por

lo que es considerado “padre de los círculos de calidad.74

73 HAMPTON, David R. Administración. Editorial McGraw-Hill, segunda edición, México 1997, p. 399. 74 CUAUHTEMOC, Anda Gutierrez. Administración y calidad. Editorial limusa, México, 1996, p. 115.

Tamaño

Composición

Roles de Liderazgo

Estructuras grupales

Calidad

Intenciones

Apoyo

Agradecimiento.

lxiii

“Un círculo de calidad es un grupo de trabajadores (generalmente no más de 10) que se reúnen

regularmente con el fin de discutir diferentes formas para mejorar la calidad de sus productos o

servicios”.75

Los objetivos de los círculos de calidad son: mejorar la calidad, contribuir a desarrollar y

perfeccionar la empresa, aplicar todo el potencial creativo de cada miembro para garantizar su

logro, que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido y que permita la participación de

los empleados.76

Estudios que se han realizado a diversas empresas, mediante los cuales se han comparado las

actitudes y desempeño de grupos que trabajan con la práctica de círculos de calidad contra

grupos equivalentes que no la aplican, han demostrado que en la mayoría de ellas, la

participación en círculos de calidad influye favorablemente en las actitudes de los empleados

ante la toma de decisiones, la comunicación grupal y la sensación de haber realizado algo

valioso, la productividad también se eleva considerablemente. Cabe mencionar que no siempre

con la práctica de los círculos de calidad se obtienen buenos resultados, ya que se han

detectado que en algunas de ellas se presentan problemas como: la falta de participación de los

empleados, aportaciones triviales, entre otros.77 Como se muestra en la figura No. 6 los

principales pasos de cómo operan los círculos de calidad son: ubicación del problema,

selección del problema, revisión del problema, soluciones recomendadas, soluciones revisadas

y finalmente la decisión.78

Figura No. 6. Fases de un círculo de calidad típico .

75 SCHERMERHORN, Op. Cit., p. 36. 76 Ídem., p. 37. 77 KEITH, Op. Cit. p. 259.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

SOLUCIONES RECOMENDADAS

REVISIÓN DEL PROBLEMA

SELECCIÓN DEL PROBLEMA

SOLUCIONE

S

DECISIÓN DECISIÓN DECISIÓN DECISIÓN

Agradecimiento.

lxiv

Fuente: ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional, Ed. Prentice Hall, octava edición, México, 1999, P. 211. Por lo tanto, se determina que las ventajas de los círculos de calidad son estimular la

creatividad y la inteligencia de las personas, propiciar mayor identificación de los empleados

con la organización, impulsar la calidad de la empresa, permiten una actitud participativa y

cooperativa, generan integración, motivación y productividad, madurez en los empleados al

realizar un análisis crítico, que los llevará a un consenso.

2.3. Objetividad y subjetividad de las decisiones g rupales.

Es frecuente que los criterios establecidos para juzgar decisiones sean confusos, una de las

razones es la inexistencia de recetas para lograr decisiones correctas además de que muchas

veces no se toman las decisiones en forma lógica y racional. Se dan situaciones donde las

personas deciden mediante intuiciones, o bien, deciden aceptar una decisión con base en el

agrado o desagrado que le tienen a la persona que sugirió determinada decisión o porque ellos

ayudaron a idear las soluciones, o por muchas otras razones. Este tipo de factores pueden

contribuir a que las decisiones que se tomen sean incorrectas.

La racionalidad en las decisiones es uno de los supuestos necesarios para mantener una

acción cooperativa y por lo tanto también es una condición para la supervivencia de la

78 ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional, Op. Cit., p. 211.

Agradecimiento.

lxv

organización, por lo menos respecto de los objetivos que expresan sus declaraciones oficiales.

En términos del proceso decisorio ello significa que las estrategias serán ordenadas dando

prioridad a aquellas alternativas cuyas consecuencias satisfacen en mayor medida a las metas

vigentes para el problema que requiere solución.

La subjetividad en las decisiones de un grupo, se deben primeramente como se ha mencionado

en el capítulo anterior a la subjetividad que presenta un individuo como tal, y también a

aspectos como son:79

Prejuicios. Este factor puede estar oculto para quien toma la decisión, ya que se pueden tener

algunas ideas preconcebidas erróneas acerca del problema a resolverse, si no se reconocen y

evitan las decisiones se verán afectadas en su calidad.

Identidad. Algunas personas que forman parte de un grupo que toma decisiones, pueden tener

la experiencia de sentirse atemorizados y hasta amenazados, lo cual puede conducir a que sus

decisiones no sean las más objetivas. La mejor manera de contrarrestar ésta situación, es

verificando que los recursos de los miembros del grupo sean apropiados para el problema que

está en consideración y para explicarles por qué son ellos miembros del grupo.

Pensamiento de grupo. Factor importante que también puede conducir a la subjetividad en la

toma de decisiones en grupo. Los miembros de los grupos o equipos pueden estar de acuerdo

públicamente con los cursos de acción recomendados, pero, en realidad pueden estar en

desacuerdo con las decisiones tomadas. Los sentimientos fuertes de lealtad al equipo hace

difícil que los miembros critiquen y evalúen entre ellos mismos sus ideas y sugerencias, el

deseo de mantener unido al equipo y evitar desacuerdos puede provocar que se tomen

decisiones inadecuadas. Este fenómeno también es conocido como “opinión del grupo” o

groupthink, que es la tendencia de los grupos altamente cohesivos a perder sus capacidades de

evaluación crítica.80

79 MOODY, Paul E. Toma de decisiones gerenciales. Editorial Mc. Graw Hill, primera edición, Colombia, 1991, p.36. 80 SCHERMERHORN, Op. Cit., 2002, p.56.

Agradecimiento.

lxvi

Presión de grupo. La presión de un grupo no hace que veamos algo distinto, sino que nos

hace decirlo. Es posible que los sujetos sigan pensando que la solución correcta es la “b” pero

lo que dicen es la “c”. En el contexto de una organización, de poco sirve que alguien esté viendo

que “tal dirección es equivocada” si cuando se llega la hora de opinar se une a la opción de la

mayoría.81 Las organizaciones buscan la racionalidad y un modelo de comportamiento

cooperativo porque sus integrantes no pueden alcanzar sus fines individuales de manera

aislada, pero ello no significa que esta forma de conducta sea una característica permanente,

considerando además que los criterios de eficiencia y efectividad no son lo suficientemente

operativos como para guiar todas las decisiones de los miembros y reemplazar la falta de

información frente a situaciones imprevistas.

2.3.1. Calidad y aceptación de las decisiones.

Existen dos dimensiones distintas que se deben considerar para estimar la eficiencia de una

decisión: una de ellas es la calidad objetiva o impersonal de la decisión; la otra la relaciona con

la aceptación es decir, la impresión que causa la decisión a las personas que deben llevarla a la

práctica. Un correcto análisis de la información permite que se alcance con mayor eficiencia la

primera dimensión. La idea que se tiene de obtener datos, estudiarlos y después decidir, da

lugar a pensar que sólo existe una respuesta correcta a un problema y una sola decisión

correcta a tomar, la cual no se puede considerar de manera universal, esta idea puede ser

factible en aspectos tecnológicos donde no se implica a las personas, pero en el momento en

que interviene la conducta de la gente, las opiniones y los sentimientos introducen a la segunda

dimensión. 82

Se pueden obtener decisiones efectivas (DE) mediante una formula, la cual requiere del estudio

de dos aspectos independientes en una decisión: los atributos puramente objetivos e

impersonales, considerado como calidad (C), y su atractivo o deseabilidad para las personas

que deben poner en práctica la decisión, definiéndola como (A); donde el primero depende de la

información objetiva (los datos del caso), y el segundo, de datos subjetivos (la impresión que

81 LEÓN, Orfelio G. Análisis de decisiones Técnicas y situaciones aplicables a directivos y profesionales. Editorial, McGraw-Hill, primera edición, España, 1994, p.31. 82 MAIER,Op. Cit., p.13.

Agradecimiento.

lxvii

tiene la gente). Esta relación la expresa como: DE = CxA83 De esta manera, la distinción entre

calidad y aceptación hace que cambie un poco el significado de expresiones como decisiones

“buenas” y decisiones “correctas”, ya que el concepto “bondad” puede usarse para describir

grados de calidad, aceptación o efectividad y, por ello, dice poco cuando se aplica a decisiones;

por igual el término “correcta” tiene diferentes dimensiones y también a su vez es limitado

porque es un término absoluto y no da lugar a decisiones moderadamente efectivas, a

decisiones de mediana calidad, ni a decisiones parcialmente aceptables. 84

Cuando la ejecución de la decisión es independiente de la opinión de la gente, la necesidad de

que tenga aceptación es menor que cuando en la ejecución influyen las motivaciones y

actitudes de las personas que deben llevar a la práctica dicha decisión; sin embargo la

aceptación es un factor importante en la solución de los problemas, ya que si se logra que los

participantes queden satisfechos, esto influirá en sus participaciones a largo plazo. Si se tiene

como objetivo principal la aceptación y como segundo paso la calidad, en estos casos las

decisiones en grupo es una solución, habrá que compartir la toma de decisiones con los

subordinados que deben llevarla a la práctica. Tomar decisiones en grupo es un método en que

los problemas y las diferencias de grupo se resuelven por medio de la discusión. 85

Al tratar de lograr el mejor método para alcanzar el objetivo de la aceptación queda en peligro la

calidad de la decisión, por lo tanto Maier concluye que no se puede calificar de óptimo a ningún

enfoque del problema de toma de decisiones efectivas, de ahí la sugerencia de que es posible

que el enfoque óptimo dependa de las características del problema.86

2.3.2. Habilidades del conductor para las decisiones en grupo.

Los métodos y las habilidades de un conductor de discusiones son los factores que más

influyen en la determinación de la calidad y la aceptación de las decisiones. Se pueden estudiar

las habilidades que debe tener un conductor desde dos perspectivas, la primera, cuando es el

caso de que el conductor del grupo tome la decisión, entonces debe emplear su habilidad para

83 Ídem., p 14. 84 Ídem., p 14. 85 Ídem., p.17. 86 Ídem., p.61.

Agradecimiento.

lxviii

persuadir al grupo y aumentar el grado de aceptación mientras que la calidad de la decisión

depende de su capacidad intelectual; por el otro lado, si se utiliza desde el principio el método

de decisión en grupo, el conductor tiene que utilizar su habilidad para elevar la calidad de las

decisiones, en tanto que el mismo método tiende a garantizar que éste gozará de aceptación.87

La habilidad del conductor puede manifestarse en alguna de las tres siguientes formas, a)

habilidad para seleccionar y detectar los problemas; b) habilidad para desglosar el problema en

sus partes lógicas, y c) la habilidad para llevar a delante la discusión, sin manipular los

razonamientos ni introducir desviaciones originadas por su propio punto de vista.

2.4. Proceso de la toma de decisiones en grupo.

Las etapas del proceso de toma de decisiones en grupo son básicamente las mismas que en la

toma de decisión individual, la diferencia radica principalmente en que la toma de decisiones en

grupo son más de dos personas quienes intervienen en la determinación de una decisión. Con

la figura No. 7 se muestran las principales etapas del proceso de decisión en grupo, dentro de

las cuales se puede observar que a partir del análisis del problema comienza la aportación de

todos los integrantes, es por ello, que se debe contar con una adecuada conducción del grupo,

que guíe a cada uno de los participantes en la aportación de sus ideas.

Figura No. 7. Etapas para la toma de decisiones en grupo.

87 Ídem., p.30.

UBICACIÓN DEL PROBLEMA

CONDUCCIÓN DE LA DISCUSIÓN

PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA PARA SU DISCUSIÓN EN GRUPO

Agradecimiento.

lxix

Fuente: Maier, Norman F. R. La toma de decisiones en grupo, técnicas de conducción de juntas para la solución de problemas en las organizaciones. Editorial Trillas, primera edición ,México, 1980, p.36.

2.4.1. Ubicación del problema.

Existen muchos conceptos que definen el término problema, entre los más comunes son:

obstáculo; conflicto; actividad desconocida a desarrollar, estado de insatisfacción o diferencia

entre lo que se tiene y se desea, entre otras muchas ideas.88 La ubicación del problema

constituye un área de las habilidades requeridas para las juntas de discusión, el éxito o el

fracaso en la solución de los problemas dependerá directamente de si puede o no eliminarse el

obstáculo localizado. Por lo tanto, encontrar tales obstáculos resulta un proceso clave para

resolver adecuadamente los problemas, pero el éxito no sólo depende de la localización del

problema.

En los niveles inferiores de la estructura empresarial, los problemas que aparecen muestran

generalmente características repetitivas, rutinarias, bien delimitadas; ello hace posible proceder

a su solución utilizando métodos o procedimientos suficientemente desarrollados y

estandarizados. Sin embargo, existen otros y muy especialmente en el ámbito estratégico, que

Agradecimiento.

lxx

no pueden ser sometidos a un conjunto de reglas ya que las cuestiones que se plantean

presentan cualidades de novedad, dificultad para obtener una perspectiva unitaria, complejidad,

ambigüedad, o bien, las condiciones bajo las cuales se adoptan las decisiones se encuentran

inmersas en un marco de incertidumbre y bajo la presión de actuar rápidamente.

Es importante considerar que la forma de enfocar y solucionar un problema no sólo depende del

nivel de conocimiento que se posee, es también fruto de la percepción que del entorno tiene la

persona que ha de resolverlo (o la que ha de decidir como hacerlo), así como el campo

científico que ha de utilizarse incluso en el caso de que sean distintas las personas que deciden

la solución a adoptar y la que ha de hacer efectiva la resolución mediante la aplicación de los

medios y modelos oportunos, puede existir discrepancia en cuanto a los resultados que

pretendían alcanzar una y otra, en función de esas diversas percepciones.

Norman. R. F. Maier89 establece que el primer paso que debe darse en la toma de las

decisiones, es analizar los problemas en función del objetivo importante ya sea la calidad o la

aceptación, él define tres clases de problemas. El primero, se refiere a la existencia de

requerimientos de alta calidad y poca aceptación, estos se refieren a problemas donde la

calidad de la decisión es el factor importante y la necesidad de ser aceptada es relativamente

baja. Dichos problemas puede resolverlos con efectividad el dirigente que cuenta con ayuda de

expertos. Algunos ejemplos de este tipo de problemas son decisiones respecto a la expansión,

a nuevos productos, a la descentralización, a la ubicación de las plantas, etc. Problemas

relativos a la fijación de precios, determinación de costos, compra de materiales, decisiones que

requieren conocimientos técnicos o especializados.

El segundo tipo de problemas, se refiere a aquellos que requieren una alta aceptación y baja

calidad. Estos problemas son aquellos en los que, si hay poca aceptación, la decisión puede

fracasar y en que los juicios acerca de la calidad dependen de diferentes puntos de vista,

experiencias, actitudes, sistemas de valores y otros factores subjetivos, en estos casos una

decisión en grupo puede ser la mejor solución a los problemas. Problemas como: la manera de

distribuir equitativamente algo deseable, la manera justa de hacer que se realice algo no

deseable.

88 SELVA, Op.Cit., p. 30. 89 MAIER, Op. Cit., p. 78.

Agradecimiento.

lxxi

Por último, se encuentran los problemas con un alto requerimiento de calidad y alta aceptación.

Estos problemas se pueden resolver de dos maneras, cada una de las cuales requiere un

conjunto diferente de habilidades por parte del conductor. Las alternativas son las siguientes:

• La decisión del conductor más sus habilidades de persuasión para lograr la aceptación.

• La decisión de grupo más las habilidades del conductor del grupo para obtener calidad.

Si determinada ubicación de la dificultad no conduce al objetivo deseado, entonces hay que

enfocar el problema desde un punto de vista diferente, es decir, buscar una ubicación diferente

del mismo. El cambiar es mejor que la persistencia en un enfoque determinado, convirtiéndose

en obstinación cuando se tiene un éxito parcial o cuando se está a punto de alcanzar el

objetivo. Por eso es importante que los conductores de reuniones de discusiones estén

concientes de esta trampa, de esta manera, cuando casi se haya tenido éxito en la solución de

problemas de grupo, no se elimine la exploración de otras posibilidades. La mejor manera para

que un conductor aplique estos principios en la práctica, es el de no involucrarse demasiado

con el problema en sí, debe estar conciente de que su función básica consiste en estimular la

conducta solucionadora de problemas en los demás, en vez de tratar de resolverlo él mismo.

El proceso de discusión de un problema no sólo es valioso porque permite a las personas

expresar sus sentimientos, sino también, porque en el proceso de concentrarse en el análisis de

los problemas empiezan a surgir posibles soluciones. Aparentemente, hay cierta renuencia a

comunicar los problemas al superior por miedo a que éste pueda hacerse un juicio desfavorable

del subordinado que tiene problemas. Tales fallas de comunicación pueden obstaculizar

seriamente el desarrollo de los subordinados lo mismo que para el aumento de la productividad.

2.4.2. Presentación del problema para su discusión en grupo.

Después de haber localizado el problema se tiene que estudiar la mejor manera de plantearlo a

los participantes, el éxito o el fracaso de una reunión puede depender de esta fase. En los

procesos de grupo debe distinguirse muy bien entre la manipulación y la ayuda. Se considera

Agradecimiento.

lxxii

manipulación a cualquier procedimiento que utilice un dirigente para conducir los pensamientos

de un grupo hacia su propia manera de pensar sin revelar abiertamente sus preferencias

personales. Se ha descubierto que una solución de grupo frecuentemente es mejor que aquella

que el conductor hubiere esperado lograr90.

Algunos de los principios que sirven de guía para presentar adecuadamente un problema,

son:91 1) Plantear los problemas en términos situacionales y no en términos conductuales ya

que es más fácil cambiar la situación que cambiar a las personas. Al formular problemas

relativos a las personas en una situación, puede hacerse hincapié en la inadecuación del

comportamiento observado, esta acción tiende a hacer que los subordinados se alíen de tal

modo que puedan olvidar las diferencias de opinión que tienen entre sí a partir de las cuales se

hubiera logrado mejorar la situación. 2) El planteamiento de un problema debe estimular la

libertad de pensamiento, insinuar una solución o sugerir alternativas es una manera de restringir

la libertad. 3) Al plantear el problema deberá quedar claro que hay interés mutuo. 4) Solamente

un objetivo deberá especificarse con claridad. 5) El planteamiento del problema deberá ser

breve. 6) Es necesario compartir información esencial, que permita conocer a los integrantes del

grupo los límites que ha establecido la empresa para que se tomen las decisiones.

2.4.3. Conducción de la discusión.

Las discusiones se pueden analizar en términos del grado en que las emociones o los

sentimientos determinan la conducta, y del grado en que son determinantes las consideraciones

intelectuales. Las dos dimensiones de los procesos de pensamiento de un ser humano son el

contenido sentimental y el contenido intelectual. La lógica del sentimiento y la lógica mental son

diferentes, pero se complementan una con la otra. Para conducir una discusión eficientemente

es necesario determinar el estado mental de quienes participan en ella. Debido a que los

métodos para tratar los sentimientos y comportamientos intelectuales son diferentes. Un buen

conductor de conferencias debe hacer como su primera habilidad un diagnóstico de su grupo

para desarrollar eficiencia en la conducción de discusiones.

90 Ídem., p. 78. 91 Ídem., pp. 77-95.

Agradecimiento.

lxxiii

Los procedimientos para tratar los sentimientos tienen un papel importante en el asesoramiento

de algunas de las habilidades que se deben utilizar para evitar decisiones falsas. Algunos

ejemplos son92 escuchar a una persona completamente en actitud de contener sus juicios y con

deseo de comprender; preguntar a otros miembros del grupo si comprenden, esto dará a los

demás la oportunidad de elaborar o hacer preguntas; hacer más preguntas a la persona que

expresa una idea no común para que diga algo más, estas preguntas no se deben hacer en

forma de interrogatorio, sino que se deberán hacer de manera que se obtenga una opinión

completa; Un comentario como “no estoy seguro de entender”, ayuda a manifestar interés por el

tema; también es conveniente solicitar una aclaración porque pueden existir comentarios muy

generales, que pueden impedir una comunicación más efectiva.

2.4.4. Obtención de la decisión.

Al finalizar el proceso para conseguir ideas, el esfuerzo del grupo puede dirigirse a los procesos

de evaluación y a la elección de una solución final. En algunos casos, la cantidad de acciones

alternas posibles es limitada, de manera que el proceso de selección puede ocurrir después de

un periodo relativamente breve de resolución de problemas. Después de haber obtenido una

gran variedad de ideas se procede, a realizar un análisis de las ventajas y desventajas de cada

una de ellas por parte de los integrantes del grupo, también durante esta etapa, es necesario

explorar los nuevos problemas que pueden acarrear las posibles soluciones.

2.4.5. Selección de una solución.

La complejidad del proceso de selección de una solución variará mucho según el tamaño del

grupo, la diversidad de intereses entre los miembros del mismo, y la riqueza del suministro de

alternativas de selección, cuando el suministro de alternativas es abundante, el proceso de

selección es más complejo y satisfactorio. No deben desacreditarse las alternativas no

deseables a pesar de lo ilógicas que parezcan, porque este proceso puede reflejarse

desfavorablemente sobre las personas que las sugirieron, una selección positiva en lugar del

rechazo, evita el comportamiento a la defensiva y la necesidad de conservar las apariencias.

92 Ídem., p. 79.

Agradecimiento.

lxxiv

FIGURA No. 10 ESTRUCTURA DEL ÁRBOL DE DECISIONES

FUENTE: GALLAGHER, Charles A. Y Hugh J. Watson. Método cuantitativos para la toma de decisiones en administración. Editorial Mc-Graw Hill, México, 1982, p. 72.

CAPITULO 3.

MÉTODOS Y TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer referencia al método científico de los

métodos cuantitativos. La costumbre, el hábito, la tradición, la fe, la intuición, juegan un papel

Primer punto de decisión

Segundo punto de decisión

E4’p4

E3’p3

D3

X4

X6

D2

D4

D5

X5

E6’p6

E5’p5

D6 X6

D7

E1’p1

E2’p2

X2

X3

D1

Agradecimiento.

lxxv

importante en la manera de cómo se resuelven los problemas. Es claro que a pesar del

conocimiento de técnicas matemáticas sofisticadas, no se han podido resolver muchos

problemas complejos, no se debe pensar que existe un conjunto maravilloso de fórmulas que

una vez que se aprenden proporcionarán siempre las respuestas exactas a todos los

problemas. Todavía se necesita el juicio, la experiencia, la intuición y el coraje humano para

administrar una empresa. Sin embargo, los métodos cuantitativos juegan un papel importante

en la administración, su uso se está extendiendo de tres maneras: 1) como guía en la toma de

decisiones; 2) como ayuda en la toma de decisiones y 3) para automatizar la toma de

decisiones.

Cuando las decisiones se hacen individualmente, el proceso es relativamente simple. Pero

cuando las decisiones tienen que ser adoptadas en conjunto con otra gente, la cuestión es

completamente diferente. Si la toma de decisión se lleva a cabo en grupo sería conveniente

conocer el funcionamiento de algunas herramientas que hagan este proceso más sencillo y con

menos conflictos. En el presente capítulo se analizarán algunos métodos y técnicas tanto

cuantitativos como cualitativos para la toma de decisiones individual y en grupo.

3.1. Tipología de las decisiones.

Las formas en la que se ha clasificado a las decisiones para su mejor entendimiento han sido

diversas, las que destacan son 1) clasificación por nivel, 2) clasificación por ambiente de

decisión y 3) clasificación por método.93 De acuerdo a la primera clasificación, las decisiones se

clasifican con base en el nivel jerárquico de la estructura organizativa en la que están situados

los sujetos. Según Ansoff citado por Luis Elola Navarro94 clasifica a las decisiones de acuerdo al

nivel jerárquico como decisiones estratégicas, son aquellas que tratan de buscar una

interacción entre la empresa y su entorno, además comprometen a la empresa durante un

espacio de tiempo; decisiones administrativas o tácticas , tienen como finalidad conseguir

una estructuración en los recursos de la empresa de forma que se exploten sus posibilidades y

decisiones operativas tienen como objeto maximizar la eficacia del proceso de conversión en

productos o servicios.

93 NAVARRO, Luis Elola; Leonor González Monarca y Ana Clara Pastor Tejedor, La empresa Economía y Dirección, Editorial MIRA, primera edición, México, 1995, p. 101.

Agradecimiento.

lxxvi

La clasificación por ambiente de decisión se basa en el grado de información con el que

dispone el decisor, éstas son denominadas de la siguiente manera. Decisiones en situaciones

de incertidumbre, en este tipo de decisiones existen alternativas a las que les pueden

corresponder distintas consecuencias. El hecho de que la consecuencia sea una u otra

depende de la aparición de un “estado de la naturaleza” definiendo éste como la aparición de

un suceso que no se controla pero que influye en las consecuencias. Por ejemplo la influencia

del clima a la hora de sembrar diversos productos, no existiendo cálculos disponibles de

certidumbre o de una probabilidad razonable, la selección queda bajo la influencia de la

orientación psicológica del tomador de decisiones. Decisiones en situaciones de

certidumbre , son problemas en los que a cada alternativa le corresponde una consecuencia y

nada más que una. La dificultad de este tipo de problema estriba en que se puede tener un

número tan amplio de alternativas. Decisiones en situaciones de riesgo, son problemas en

los que a cada alternativa le corresponden distintas consecuencias, en este caso, es posible

asignar una probabilidad a cada uno de los posibles estados de la naturaleza.

En la figura No. 8 se analiza la dirección que siguen las decisiones mencionadas anteriormente.

La tendencia que siguen las decisiones clasificadas de acuerdo al ambiente de decisión, se

relacionan con la tendencia de las decisiones clasificadas por nivel. Las decisiones operativas

por lo general son rutinarias, son relativas a problemas comunes y además cuentan con un alto

grado de certidumbre por lo tanto sus alternativas de solución pueden establecerse en reglas,

procesos de operación estándar, en programas, entre otros. Las decisiones administrativas por

lo general son adaptativas se llevan a cabo en respuesta de problemas no comunes, por lo

tanto se recurre a la modificación e improvisación de rutinas y prácticas de decisión pasadas,

por lo tanto se le puede atribuir grado de probabilidad a las distintas alternativas de solución.

Finalmente las decisiones innovadoras basadas en un descubrimiento, identificación,

diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos, presentan un alto nivel de incertidumbre que

requieren de decisiones estratégicas.

Figura No. 8. Estructura para la toma de decisiones .

94 Ídem., p. 101.

Inusuales y Ambiguos

isiones son realiz

adas

Innovadoras

Decisiones

Adaptativas

Decisiones

Decisiones

Incertidumb

Riesgo

Agradecimiento.

lxxvii

Fuente: HELLRIEGEL, Don and John W. Slocum. Organizational Behavior, ITP (International Thomson Publishing), octava edición, Cincinnati, Ohio, 1999, p. 262.

La clasificación por método surgió tras una serie de observaciones realizadas por Simon, con

las que identificó que existía una cierta homogeneidad en los métodos empleados en la

adopción de decisiones. De acuerdo con ello las clasificó en decisiones programadas y

decisiones no programadas. Las decisiones programadas se aplican a problemas rutinarios y

repetitivos, la existencia de procedimientos concretos para ser usados en su adopción dan lugar

a que los problemas no sean tratados como nuevos cada vez que se presenten. Por otra parte,

las decisiones no programadas, se usan en situaciones no estructuradas novedosas y mal

definidas, son no programables cuando no se pueden estructurar , cuando son nuevas, se dan

una sola vez o cuando el que decide es incapaz de aportar pruebas que puedan crear

procedimientos programables de decisión. La mayoría de las decisiones no son ni

completamente programadas ni no programadas sino una combinación de ambas cosas.

Agradecimiento.

lxxviii

Generalmente las decisiones no programadas las toma la alta dirección. Los problemas en

niveles inferiores a menudo son rutinarios y bien estructurados y requieren una programación.95

Cada autor tiene su propio enfoque para clasificar las decisiones, se podrían seguir

analizando otras clasificaciones e identificar que existen otras formas de agrupar las

decisiones, pero la esencia de estas vienen siendo parecidas. La figura No. 9 unifica las

distintas ideas que se han mencionado hasta el momento, presentándolas en una pirámide

de tres niveles únicamente.

95 Ídem., p. 103.

Agradecimiento.

lxxix

Figura No. 9 .

Integración de los tipos de decisiones en la jerarq uía de la empresa.

DECISIONES ESTRATÉGICAS

Su finalidad es resolver problemas, que repercuten en toda la empresa, relacionados con aspectos externos.

Existe un ambiente de incertidumbre Los problemas a resolver son no comunes

DECISIONES TÁCTICAS

Su finalidad es organizar los recursos de la empresa Se presentan en un ambiente de riesgo. Los problemas a resolver son no comunes.

-DECISIONES OPERATIVAS

Tratan de maximizar la eficacia del proceso de conversión. Se presentan en un ambiente de certidumbre. Son decisiones rutinarias.

Los problemas son comunes los cuales presentan alternativas desolución, establecidos en reglas y procesos de operación.

Agradecimiento.

lxxx

Fuente: Elaboración propia, con base en información de: NAVARRO, Luis Elola; Leonor González Monarca y Ana Clara Pastor Tejedor, La empresa Economía y Dirección, Editorial MIRA, primera edición, México, 1995, pp. 101-103.

3.2. Métodos y técnicas cualitativos para las deci siones en grupo.

En la década de los sesenta y setenta, diversas organizaciones utilizaron algunos métodos

como es el caso del método Delphi y el de matrices de impacto cruzado para tomar sus

decisiones. Estos métodos intentan predecir tendencias y patrones a largo plazo en situaciones

en que no existe información estadística o en las que dicha información no aplica. De manera

concurrente hicieron su aparición técnicas de mercadeo como el enfoque subjetivo de

investigación de mercados, donde la ausencia de información histórica ha sido siempre un gran

problema. Pero el verdadero éxito de los modelos de predicción se dio hasta que su utilización

incidió en la planeación y en la toma de decisiones. Sin embargo, debe recordarse que cuando

se utilizan estos modelos y cambian los patrones y las relaciones, la medición de éstas se

convierten en un factor de alta incertidumbre.96

Asimismo, Maier Norman R.F.97 expone dos métodos cualitativos de toma de decisiones en

grupo: la discusión libre y la discusión por desarrollo, consistiendo la primera en desglosar

el problema, de modo que la discusión no se extienda a demasiados aspectos;

aparentemente con la técnica de discusión por desarrollo se requiere algo más de habilidad

cuando la aceptación es el objetivo; ya que en la discusión por desarrollo se restringen los

procedimientos, pero no la función de toma de decisiones y, por tanto, los procedimientos

en que se limite la libertad son las técnicas de discusión más difíciles, ya que la existencia de

ciertas restricciones provoca poco estímulo en los integrantes del grupo, al tener que acatar

reglas establecidas por otra persona, opinando en dirección de lo que quiere el conductor,

dando como resultado decisiones no creativas.

96 CAMPOS, Tirso Santillan, Problemario de pronósticos para la toma de decisiones, Editorial. Tecnológico de Monterrey Campus Ciudad de México, primera edición, México, 2001, p. 7.

Agradecimiento.

lxxxi

En términos generales se puede decir, que los métodos cualitativos no requieren datos de la

misma manera que los cuantitativos. La información requerida depende del método a

utilizar y consta principalmente de conocimientos y experiencia (juicio de expertos), en

virtud de que es muy difícil evaluar la utilidad de la predicción cualitativa, ésta suele usarse

para obtener sugerencias que ayuden a la planeación, muchas veces como apoyo a los

resultados obtenidos a través de métodos cuantitativos. En los siguientes párrafos se

analizará con más detalle el proceso que se sigue para tomar decisiones de acuerdo con las

técnicas cualitativas más utilizadas dentro de las organizaciones.

3.2.1. Lluvia de ideas.

La lluvia de ideas es un método común para alentar el pensamiento creativo en grupos de

alrededor de ocho personas. Se basa en cuatro lineamientos fundamentales para los

participantes: 98 1) Generar tantas ideas como sea posible; 2) Ser creativos, desenvueltos e

imaginativos; 3) Acumular, ampliar o combinar ideas anteriores; 4) Abstenerse de criticar las

ideas de los demás. El éxito de la lluvia de ideas depende de la capacidad y disponibilidad de

cada miembro a escuchar las ideas de los demás, servirse de ellas como estímulo para producir

nuevas ideas propias y sentirse con la libertad de expresarlas. Cuando esta secuencia tiene

lugar, pueden emerger gran cantidad de nuevas ideas diferentes.

Básicamente la técnica de lluvia de ideas se fundamenta en dos grandes principios. El primer

principio consiste en la suspensión del juicio, consiste en alentar la generación de toda clase de

ideas (incluso de las más insólitas e imprácticas) sin que medien críticas ni evaluaciones. Un

miembro del grupo anota las ideas tan pronto como surgen, evaluándose su utilidad

posteriormente. El segundo principio establece que la cantidad produce calidad, por lo tanto

entre más ideas se formulen, se desarrollarán ideas de mayor calidad. 99

97MAIER, Op. Cit., p. 41. 98 KEITH, Op. Cit., p. 381. 99 Ídem., p. 381.

Agradecimiento.

lxxxii

Algunas de las ventajas que tiene la lluvia de ideas sobre otros métodos es la actitud entusiasta

que muestran los miembros de un grupo, la participación es superior a la normal y el grupo

mantiene una firme orientación a sus tareas, por lo general las ideas se acumulan y amplían, y

es común que los miembros experimenten que el producto final ha sido una solución en equipo.

Por otra parte sus mayores dificultades incluyen el temor por parte de los individuos de que sus

ideas sean ridiculizadas, las ideas independientes y críticas posteriores a las ideas de una

persona no contribuyen a la cohesión grupal, igualmente, si las diferencias entre las

aportaciones son muy extremosas, pueden llevar posteriormente a conflictos dentro de los

grupos.

La fusión de tecnología de cómputo y programas ha permitido el desarrollo de una nueva

versión de este método, conocida como lluvia de ideas electrónico. En este proceso, los

miembros de un grupo se sientan frente a sus computadoras personales (a veces en lugares

distantes) y reciben una pregunta, un tema o una solicitud de establecimiento de prioridades. En

respuesta, teclean sus ideas conforme éstas surgen. Una vez recibidas múltiples aportaciones,

en las pantallas aparece un conjunto de las ideas del grupo. Las investigaciones demuestran

que este proceso resulta en un mayor número de ideas generadas (a causa de la simultánea

generación y registro de ideas por los participantes) que mediante el proceso tradicional de la

lluvia de ideas. Además, los miembros de los grupos creen tener mayor oportunidad de

participar y más flexibilidad, puesto que no necesariamente tienen que reunirse a la misma

hora. 100

3.2.2. Método Delfhi.

Esta técnica se debe a Olaf Helmer quien en el año de 1966, la desarrolló trabajando en la

Rand Corporation situada en Santa Monica. Esencialmente es un método para obtener el

consenso de un grupo anónimo de expertos ( que no se conozcan ni se comuniquen entre sí )

para establecer un conjunto confiable de premisas, a través de un proceso repetitivo de

cuestionarios y resultados que se prolonga hasta que se logra determinado objetivo. bien sea

para pronosticar o para algún otro tipo de estimación. Para llevar a cabo este proceso se

organiza un grupo de trabajo dirigido por un coordinador que deberá tener conocimientos del

problema que se desea resolver y pronosticar el tiempo requerido. La función del coordinador

Agradecimiento.

lxxxiii

consiste en colectar, tabular y sintetizar la información de cada uno de los miembros del panel,

así como en cuanto a la duración y número de veces que se consulta al panel.101

El procedimiento más común para llevar a cabo la técnica Delphi es el siguiente.102Definición de

la cuestión. Consiste en definir qué es lo que se persigue con el Delphi. Para formular

correctamente esta pregunta es recomendable tener claramente identificada la persona o grupo

de personas que tomarán la decisión. El encargado de llevar a cabo el Delphi (siempre se

aconseja que haya tenido alguna experiencia o formación en este sentido) deberá delimitar con

los responsables lo que se necesita, y de qué manera la información que se obtendrá del

proceso se integrará a los objetivos de la organización. La definición correcta de la cuestión

encauzará el desarrollo del Delphi.

El proceso continúa con la Selección de los participantes, donde se tiene como propósito definir

la población de los mejores participantes, considerando su experiencia y sobre todo ser

personas dispuestas a contestar con prontitud a los sucesivos cuestionarios y hacerlo con un

grado de implicación y seriedad que otorgue fiabilidad y validez a sus respuestas. Para ello, es

importante conocer de qué manera les puede interesar la información que van a compartir, ya

que sin este requisito motivacional sería mejor no incluirlos en la población objetivo, además, se

deben contemplar las diferencias que pueden existir entre los posibles participantes, si una

población es homogénea, necesitará un tamaño menor de participantes.

Posteriormente se continúa con el Desarrollo del primer cuestionario, éste comprende una o

varias preguntas muy abiertas cuyo objetivo es rastrear todos los elementos más importantes

con relación a la cuestión. Es importante no redactar las preguntas de manera que se pueda

percibir una intencionalidad por parte del equipo conductor. Una de las formas recomendadas

para empezar un Delphi es sugiriendo a los participantes que hagan una lista con todos los

elementos que deberán tenerse en cuenta en relación al objetivo propuesto, cada problema

requerirá un enfoque distinto, pero en todos, en la primera fase, conviene que los participantes

se sientan libres de expresar lo que les parezca relevante.

100Ídem., p. 381. 101 GONZALEZ, Alfaro Jorge. Técnicas y modelos para toma de decisiones, Instituto Politécnico Nacional Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás, Sección de estudios de posgrado e investigación, 2000, México, p. 84. 102 LEÓN, Op. Cit., p. 53.

Agradecimiento.

lxxxiv

La etapa siguiente comprende el Análisis del primer cuestionario. El análisis se desarrolla en

dos etapas. La primera consiste en elaborar un conjunto de categorías exhaustivas y

mutuamente exclusivas que permitan clasificar las respuestas de los participantes.

Posteriormente se tiene que convertir cada categoría en una frase corta y clara. Estas frases

componen los elementos del segundo cuestionario. Como uno de los factores más importantes

de la motivación de los participantes es el conocer los resultados del grupo entero, por tanto, la

labor de análisis del primer cuestionario y preparación del segundo deberá ser lo más rápido

posible.

La siguiente fase es el Desarrollo del segundo cuestionario, donde se pide a los participantes

que argumenten a favor o en contra de las ideas contenidas en la lista, identificando también

aquellos elementos cuya redacción no ha quedado clara. Por último, se solicita que se ordenen

(asignando un rango) los elementos más importantes, haciendo constar que se trata de una

votación preliminar. El objetivo de este segundo cuestionario es hacer comprender a los

participantes las posiciones del resto e iniciar una valoración sobre los elementos más

importantes. Lógicamente la etapa siguiente sería analizar el segundo cuestionario. Con el cual

se resume la votación efectuada para todos los items mediante la suma de todos los rangos y

el resumen de los comentarios efectuados. Es importante ser cuidadoso en no distorsionar las

opiniones aportadas por cada uno de los participantes, ya que éstas serán utilizadas en el

proceso del tercer cuestionario.

Después de haber analizado los resultados del segundo cuestionario se continua con el

desarrollo del tercer cuestionario, en el cual se hace constar junto a cada elemento, el resultado

de la votación preliminar, el resumen de los comentarios producidos y se deja un espacio para

la votación definitiva. En esta fase, cada participante conoce ya los comentarios que ha

suscitado cada elemento al grupo así como su valoración preliminar. Con estos datos y a la

vista del conjunto de los elementos, se les pide que evalúen la importancia relativa de cada

elemento con un procedimiento similar al utilizado en la fase anterior. Finalmente, el proceso

concluye con la elaboración del informe final, donde los resultados del tercer cuestionario se

Agradecimiento.

lxxxv

resumen para la preparación de un informe el cual es enviado posteriormente a cada uno de los

participantes. 103

Cabe mencionar que el éxito de la técnica Delphi depende de factores como: la disposición del

tiempo adecuado, la experiencia de los participantes, las habilidades de comunicación y la

motivación de los miembros a sumergirse en la tarea. Los principales méritos que se le

atribuyen a esta técnica son la eliminación de problemas interpersonales entre los participantes,

logrando que el tiempo sea utilizado de manera más eficiente, obtención de una gran diversidad

y cantidad de ideas que permitan predecir y pronosticar con mayor exactitud. 104 No obstante, la

técnica Delphi puede presentar algunas desventajas por ejemplo, dificultad para encontrar,

formar y seleccionar un grupo anónimo de expertos, también puede haber dificultades en la

comunicación causadas por una incorrecta interpretación en los resultados de los expertos por

parte del grupo de trabajo del coordinador, ésta situación puede originar que varios expertos

evalúen sus estimaciones aún y cuando no deberían haberlo hecho. Otra desventaja es la

existencia de desviaciones de los resultados por causa de la personalidad dominante de uno o

varios de los miembros del grupo de trabajo. 105

Para afrontar con expectativas de éxito la técnica Delphi se requiere a) tiempo suficiente, ya que

los cuestionarios y las respuestas son remitidos a través del correo, habrá que hacer una

estimación sensata, condicionada no sólo a la prontitud en responder por los participante, sino a

la eficacia del mensajero; b) suficiente habilidad escrita por parte de los participantes; c)alta

motivación, ya que los participantes contestan aisladamente, sin controles externos directos.106

Lo mismo que en el caso de la lluvia de ideas electrónicas, la creciente disponibilidad de

computadoras y la transmisión electrónica de respuestas han influido en el proceso Delphi. Con

el uso de estos recursos puede abreviarse enormemente el proceso interactivo de recolección

de aportaciones y retroalimentación de los datos grupales. El uso de los adelantos tecnológicos

ha permitido superar algunas de las limitaciones del proceso Delphi.107

103 Ídem.,p. 54,55. 104 KEITH, Op. Cit., p. 382. 105 GONZALEZ, Op. Cit, p. 84. 106 LEON, Op. Cit., p. 53. 107 KEITH, Op. Cit., p. 383.

Agradecimiento.

lxxxvi

3.2.3. Método del grupo nominal.

La técnica de grupo nominal (TGN), fue desarrollada con el propósito de aprovechar la riqueza

de los procesos en grupo, mediante reuniones estructuradas en las que se combina el trabajo

individual con el trabajo en grupo, asegurando una participación por igual de los miembros.108

Esta técnica esta logrando cada día mayores reconocimientos en organizaciones de la salud,

servicio social, educación, industria y gobierno. El nombre fue adoptado por algunos

investigadores para referirse al proceso que lleva la gente a reunirse, pero que no les permite

comunicarse verbalmente; por lo tanto, este conjunto de personas es nominal, es decir sólo de

nombre.

Básicamente, la TGN es una reunión de un grupo estructurado que procede como sigue: un

grupo de 7 a 10 individuos se sientan alrededor de una mesa, pero no se hablan entre ellos;

más bien cada uno escribe ideas en hojas de papel. Al cabo de cinco minutos, se comparten

las ideas de manera estructurada. Cada persona de la mesa presenta una idea y una

persona designada como secretario escribe las ideas en una pizarra a la vista del grupo

completo. Esto continúa hasta que todos los participantes indican que no tienen más ideas

que agregar. Hasta aquí no hay discusiones. El resultado de esta fase generalmente es una

lista de 18 a 25 ideas. La siguiente fase incluye discusiones estructuradas en las que cada

idea recibe atención antes de hacer una votación. Esto se logra pidiendo aclaración o

indicando en la pizarra el grado de apoyo que recibe cada idea. En la siguiente etapa hay

una votación independiente en la que cada participante selecciona prioridades de manera

privada, ya sea clasificando o votando. La decisión del grupo es el resultado de la cuenta

aritmética de los votos individuales.109

Las ventajas de la técnica de grupo nominal son la oportunidad de igual participación de

todos los miembros, la discusión no es dominada por ningún miembro en particular, la

aportación de ideas no son muy diferentes entre sí, las reuniones son altamente

108 LEON, Op. Cit., p. 56. 109 DONNELLY, James H. Jr; James Gibson John M. y John M. Ivancevich, Fundamentos de dirección y administración de empresas, Editorial Mc. Graw Hill, octava edición, Colombia, 1994, p. 130.

Agradecimiento.

lxxxvii

estructuradas, lo cual permite que todos los participantes contribuyan con ideas sin la

interferencia de comentarios evaluativos de otras personas, permite generar muchas

alternativas y evaluarlas sin riesgo de inhibiciones u hostilidades. Sus desventajas son que a

los miembros del grupo suele desagradarles la rigidez del procedimiento, no obtienen una

sensación de cohesión y no se les da la oportunidad de beneficiarse de la combinación

cruzada de ideas.

Las principales diferencias entre la Teoría del Grupo Nominal y el Método Delphi son las

siguientes. 1)Los participantes de la técnica Delphi son generalmente anónimos, mientras que

en la TGN se conocen; 2)Los participantes de la TGN se reúnen alrededor de una mesa, cara a

cara mientras que los participantes de las técnicas Delphi están físicamente distantes y nunca

se reúnen frente a frente; 3) En la técnica Delphi, todo el proceso de comunicación entre los

participantes es por medio de cuestionarios escritos y retroalimentación del equipo de vigilancia,

y en la TGN, existe comunicación directa entre los participantes.110

3.2.4. Métodos dialécticos de decisión.

El proceso dialéctico se inicia con una enunciación clara del problema por resolver, tras de lo

cual se generan dos o más propuestas diferentes. En el paso siguiente, de gran importancia, los

participantes identifican los supuestos explícitos o implícitos de cada propuesta. El grupo se

divide después en subgrupos defensores, los que examinan y argumentan los méritos relativos

de sus posiciones. Luego el grupo entero toma la decisión con base en las distintas

exposiciones. Esta decisión puede suponer la adopción de una de las opciones, la combinación

de varias ideas o la generación de una nueva propuesta.

Dentro de las ventajas de los métodos dialécticos de decisión, destacan la mejor comprensión

de las propuestas, sus premisas básicas y sus pros y contras determinados por los

participantes. También es probable que los miembros del grupo se sientan más seguros de la

decisión tomada. Las desventajas son la propensión a realizar negociaciones para evitar optar

por una de las partes y la tendencia a realzar la importancia de los mejores polemistas por

110Ídem., p. 130.

Agradecimiento.

lxxxviii

encima de la mejor decisión por tomar. No obstante, el método dialéctico resulta prometedor

para futuros grupos de toma de decisiones.111

3.3. Métodos y técnicas cuantitativos en la toma de decisiones.

Las matemáticas son, en esencia, tan antiguas como la historia escrita, y sus aplicaciones a los

negocios se remontan a los inicios del comercio. Contar fue probablemente la primera

aplicación, cuando los primeros mercaderes empezaron a llevar registros de sus operaciones.

Sin embargo, la influencia del método científico no se dejo sentir hasta la revolución industrial,

con las primeras fábricas vinieron las necesidades de coordinación y eficiencia. El estudio

cuidadoso de los problemas de la industria, bajo los lineamientos de la investigación científica,

resultó beneficioso en el sentido económico debido al volumen de operaciones. En los Estados

Unidos, Frederick W.Taylor fue quien más contribuyó a popularizar el enfoque científico en la

administración. Taylor era partidario de la toma de decisiones basada en el análisis exhaustivo,

la experimentación cuidadosa y los hechos objetivos en lugar de las reglas como recetas. Como

seguidor del método científico, Taylor popularizó sus puntos de vista a través de numerosos

discursos, artículos y libros.112

En los comienzos del siglo XX se hicieron desarrollos importantes en cuanto a modelos

matemáticos, en especial para el control de inventarios, análisis de líneas de espera, control de

calidad y programación de la producción. En el campo de las matemáticas también hubo otro

desarrollo importante: el de la estadística, como un método para el análisis de datos y la toma

de decisiones. Pero todos estos desarrollos, fueron aplicaciones aisladas individuales. No fue

sino hasta la segunda Guerra Mundial que se hicieron esfuerzos conjuntos para atacar los

problemas de gran escala en forma cuantitativa.

La teoría matemática en la resolución de los problemas surgió con la concepción de la

Investigación de Operaciones (IO) durante la Segunda Guerra Mundial. La necesidad de aplicar

el método científico de investigación y experimentación en el mejoramiento de los armamentos

y técnicas militares llevó a los aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al ámbito de

111 KEITH, Op. Cit., p. 383.

Agradecimiento.

lxxxix

las propias operaciones de guerra. Después de 1945, la IO fue utilizada gradualmente en

empresas públicas, ayudando en la resolución de problemas empresariales que presentaban

ciertas regularidades, mediante el uso de modelos matemáticos que tratan de simular la

realidad a través de números y símbolos.

El objetivo de la investigación de operaciones es capacitar al administrador para resolver

problemas y tomar decisiones. A pesar de las diferencias en las definiciones sobre la IO, hay

unanimidad en cuanto a la comprensión de su objetivo: proveer bases racionales para la toma

de decisiones en las organizaciones. La IO busca que el proceso decisorio sea más científico,

más racional y más lógico en las organizaciones, ya sean manufactureras, prestadoras de

servicios, militares, gubernamentales, etc. 113

En la actualidad el hombre de negocios tiene que estar familiarizado con las técnicas y modelos

matemáticos. Pero, el administrador, empresario o ejecutivo nunca debe olvidar que los

modelos matemáticos o de investigación de operaciones contienen un grado de error, porque

los modelos son procesos de abstracción, por lo que, antes de tomar una decisión para resolver

o enfrentar un problema, se debe formular un juicio de valor para decidir, por qué los modelos a

utilizar servirán para tomar decisiones. Hay dos actitudes extremas que deben evitarse, una

ignorar los factores cualitativos, fundamentando que los factores que no pueden medirse son

irrelevantes y otra, la argumentación de que si los factores cualitativos son importantes, los

modelos cuantitativos carecen de valor. Lo más conveniente es buscar un acercamiento más

sensible entre los factores cualitativos y cuantitativos.114

Cada vez que se quiere realizar asignaciones numéricas que representen situaciones

complejas, puede convertirse en un problema difícil de resolver. Esto ocurre a menudo en el

caso de problemáticas como las que constituyen el área de estudio de las ciencias

administrativas, de algunas ingenierías y en general de las disciplinas socio-económicas, donde

muchas veces parece imprescindible considerar situaciones muy diversas en cuanto al tipo y el

número de variables implicadas. Usualmente, la modelación de situaciones como el liderazgo,

112 GALLAGHER, Charles A. y Hugh J. Watson. Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en administración. Editorial Mc. GrawHill, primera edición, México, 1982, p.12. 113 CHIAVENATO, Op. Cit., p.228. 114 GONZALEZ, Alfaro Jorge, Técnicas y modelos para toma de decisiones, Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Santo Tomás, México, 2001, p. 5.

Agradecimiento.

xc

el poder, la motivación, el clima organizacional o la productividad, son manifestaciones de la

convergencia de varios y diversos factores, algunos de los cuales no sólo son difíciles de tratar

teórica y empíricamente, este tipo de fenómenos complejos se les ha denominado

“constructos”, para llevar a cabo su observación, es necesario utilizar variables indirectas que

sean capaces de identificar su presencia o medir su nivel.115

Los elementos que intervienen en cualquier situación de toma de decisiones, son 1161) los

cursos de acción opcionales o también conocidos como alternativas; 2) los estados de la

naturaleza, la frase estado de la naturaleza no necesariamente se limita a la naturaleza en el

sentido común de la palabra, sino que abarca todos aquellos factores más allá del control del

responsable de la toma de decisiones que afectan al resultado de una decisión, como son los

precios de materias primas, disponibilidad y el costo de mano de obra, tasas de interés y los

actos de otros individuos, además de los estados verdaderos de la naturaleza (inundaciones,

tempestades, sequías); 3) las consecuencias, son el resultado de la elección de un curso de

acción por parte de quien toma decisiones y de la elección de un estado por parte de la

naturaleza, son consideradas como el factor principal para quien toma decisiones.

El responsable de la toma de decisiones tiene control total sólo de uno de los tres componentes,

que para este caso es la elección del curso de acción, ya que los estados de la naturaleza están

determinados por factores externos que se hallan totalmente más allá del control de quien toma

decisiones, y las consecuencias de cada acto son controladas por la naturaleza y por quien

toma las decisiones.

3.3.1 Técnicas para toma de decisiones bajo incerti dumbre.

115 MAZCORRO, tellez Gustavo y María Guadalupe Obregón Sánchez. “La medición Significativa, con una referencia a la productividad como una Espiral de Mejora Continua. Instituto Politécnico Nacional, Unidad Profesional Interdisciplina de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas. México, 2000, No.24, publicación semestral, 9 páginas. 116 GONZALEZ, Op. Cit., p. 17.

Agradecimiento.

xci

El problema más grande en la toma administrativa de decisiones lo constituye la incertidumbre.

Las decisiones se evalúan sobre la base de sus resultados o consecuencias, lamentablemente

las consecuencias de una decisión rara vez pueden determinarse de inmediato ya que estas se

reflejan en el futuro, lo que pude significar mañana, el próximo año ó hasta cinco o más años a

partir de ahora. Por lo tanto, para salir adelante en este entorno inmerso de incertidumbre no

basta con instaurar una estructura o una tecnología que propicie la interactividad, sino que

también se requiere ampliar las capacidades organizacionales en el sentido de potenciar su

capacidad de respuesta. Debido a la vertiginosa velocidad con que cambian o evolucionan las

expectativas de clientes y consumidores, se necesita responder cada vez más rápido, en tiempo

real y en cualquier continente. 117

Dado que la globalización en la que vivimos no es sinónima de homogenización, la tarea de las

organizaciones es más complicada porque deben lidiar por lo menos con dos niveles de

incertidumbre en lugar de uno. El primer nivel de incertidumbre es creado por elementos

incontrolables comunes a todos los ambientes empresariales (clima económico y estructura

competitiva), el segundo engloba un conjunto particular y único de componentes de cada nación

o región en que a una determinada compañía opera (cuestiones políticas, legales y culturales,

nivel de tecnología, estructura de distribución, geografía e infraestructura, entre otros)118

En épocas difíciles muchos directivos ignoran y desprecian la realidad latente, demorando la

toma de decisiones clave, en espera de una pronta recuperación, otros actúan con prepotencia

y soberbia teniendo la creencia de “yo todo lo sé, pues tengo muchos años haciéndolo”. La

ausencia de análisis de la realidad que se gesta hacia el futuro (económico, político, social,

moral, laboral, financiero, etc.), la escasa búsqueda y aplicación de nuevas ideas, así como los

nervios, la inseguridad y la falta de información hacen que las personas entren en pánico y

tomen decisiones precipitadas. México es un país que no está exento de que su crisis

económica se incremente debido a un futuro incierto. El empresario y el ejecutivo necesitan

saber adaptarse con rapidez, su experiencia debe contribuir, no estorbar.119

117 ILLADES, Padilla Miguel Angel. “Competir o desaparecer”, México, Julio 2002, Mundo Ejecutivo. No. 279, publicación mensual, pp. 137-138. 118Ídem., pp. 137-138. 119 GARCÍA, Liñán Salvador “Póngase a salvo”, México D.F. Julio 2002, Mundo Ejecutivo. No. 279, publicación mensual, pp. 138-140.

Agradecimiento.

xcii

Actualmente se necesita que las empresas contraten a personas con inteligencia y ubicación

en el entorno, con experiencia pero sin miedo a pensar ni a actuar en forma diferente.

Asimismo, debe crearse un ambiente más agradable de trabajo y una cultura corporativa

que refuerce la importancia del trabajo en equipos multifuncionales y la capacidad de

visualizar los pequeños detalles que los soberbios suelen ignorar y despreciar. Ahora en

México, las organizaciones tendrán que estar preparadas para enfrentar con los mínimos

recursos, eventos ocasionados y circunstanciales, situaciones imprevistas y acontecimientos

indeseables.120

Los problemas que surgen con frecuencia y que presentan un alto grado de incertidumbre

casi siempre son de naturaleza estratégica y pertenecen al ámbito de la alta dirección, por

otra parte los problemas que ocurren a menudo y cuyos resultados son casi seguros,

pertenecen a los niveles inferiores de la gerencia. Los gerentes de nivel medio de la mayoría

de las organizaciones se concentran principalmente en las decisiones programadas.121

3.3.1.1 Criterio pesimista.

Este criterio se conoce comúnmente con el nombre de maximin porque elige el máximo de

entre los mínimos en el caso de rendimiento, es decir, se espera lo peor, y a partir de estos

resultados se elige la alternativa cuya consecuencia sea más favorable, por lo contrario, si es

con respecto a costos se buscaría el mínimo de los máximos, recibiendo el nombre de

minimax.122Bajo este criterio no se utiliza la información de probabilidad de los estados de

la naturaleza, es obviamente un criterio conservador, pesimista que piensa que si algo

puede ir mal, irá mal.

Con la Tabla No. 2 se establece una serie de utilidades que se pueden obtener de acuerdo a

cada una de las alternativas y estados de la naturaleza presentes en el momento de la

120Ídem., pp. 138-140. 121 DONNELLY, Op. Cit., p. 111. 122 BARBA, Romero Sergio. Técnicas de apoyo a la toma de decisiones en la administración, Editorial Instituto

Nacional de Administración Pública, Madrid España, 1984, pp. 31,32.

Agradecimiento.

xciii

elección. Para elegir la mejor opción, es necesario detectar primeramente el peor de los

resultados que se pueden obtener en la primera, segunda y tercera alternativa, de acuerdo a

las cantidades de la tabla, los peores resultados son: $1500, $1,300 y $1,200

respectivamente, por lo tanto, la mejor alternativa sería la No. 1, por representar la mayor

utilidad que se puede obtener, a pesar de que suceda lo peor.

Tabla No. 2 Elección mediante el criterio pesimista o maximín.

Fuente: Elaboración propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor González Monarca y

Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economía y Dirección, Editorial MIRA, primera edición, México, 1995,

p. 103.

3.3.1.2. Criterio optimista.

Es un criterio diametralmente opuesto al mencionado en los párrafos anteriores. Se conoce

también como maximax. Parte de que se piensa que va a ocurrir lo mejor y a su vez se elige la

mejor alternativa. Algunas personas que toman decisiones piensan de manera optimista acerca

de los sucesos que tienen influencia sobre ellas, y siempre escogen la alternativa que

proporciona los máximos resultados, es decir, actúan como si independientemente de lo que se

Estado de la naturaleza

"E1" "E 2" "E 3"

Alternativas

1 $1,600 2,000 1,500

2 2,100 1,300 1,700

3 1,200 1,800 2,500

Agradecimiento.

xciv

realice, los logros fueran a ser beneficiosos, por lo tanto, por qué no arriesgarlo todo si está

seguro de que no se perderá.123

Con la tabla No. 3, se establece la misma serie de utilidades que se presentaron en el criterio

pesimista, con la finalidad de apreciar la alternativa que se seleccionaría bajo el criterio

optimista, bajo éste criterio lo primero que se tendría que hacer es seleccionar los mejores

resultados, que en este caso serían: $2,000, $2,100 y $2,500, para la primera, segunda y

tercera alternativa respectivamente, y posteriormente elegir dentro de estos resultados el

máximo de ellos. De acuerdo a las cantidades obtenidas la máxima es $2,500, por lo tanto, la

mejor alternativa es la No. 3, por ser la alternativa que proporciona la mejor utilidad.

Tabla No. 3 Elección mediante el criterio optimista o maximax.

Fuente: Elaboración propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor González Monarca y

Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economía y Dirección. Editorial MIRA, primera edición, México, 1995,

p. 103.

3.3.1.3. Criterio de coeficiente de optimismo.

123 NAVARRO, Op. Cit., p. 103.

Estado de la nat uraleza

"E1" "E 2" "E 3"

Alternativas

A1 $1,600 $2,000 $1,500

A2 2,100 1,300 1,700

A3 1,200 1,800 2,500

Agradecimiento.

xcv

Con este criterio se establece la utilización de un índice de optimismo: a (entre 0 y 1) y uno

de pesimismo: 1-a. El mejor de las consecuencias de cada alternativa se pondrá con el índice

de optimismo, en tanto que el peor de las consecuencias se pondrá con el de pesimismo. Si

a=0 somos totalmente pesimistas y estamos ante el criterio de maximin. Si a=1 somos

totalmente optimistas y estamos ante el criterio de maximax.124

Retomando el ejemplo de las alternativas anteriores, si se tiene que a= 0.8, se tendrían los

siguientes resultados:

A1: 2000X 0.80 +1500X0.2= 1,900

A2: 2100X 0.80 +1300X0.2= 1,940

A3: 2500X 0.80 +1200X0.2= 2,240

Por lo tanto, mediante este criterio la alternativa que más nos conviene es la A3, por ser la

que proporciona una mayor ganancia.

3.3.1.4. Criterio de Laplace.

El criterio de Laplace parte de la hipótesis de que si no se conocen las probabilidades de

cada “estado de la naturaleza” no hay motivo para pensar que deben tener diferentes

probabilidades. Por ello se calcula la media aritmética de los resultados que pueden derivar

de cada una de las decisiones y se elige aquella a la que le corresponde la consecuencia

media más elevada. Con la tabla No. 4, se puede observar que el resultado promedio para la

primera, segunda y tercera alternativa son $1,700.00, $1,700.00 y $1,833.33

respectivamente, por lo tanto, la alternativa que nos proporciona un mejor resultado, es la

alternativa No. 3. Bajo este análisis como podemos observar se puede conocer desde un

inicio la opción que más conviene elegir. No obstante, la falta de probabilidades de

certidumbre puede ocasionar que nuestra elección no sea la más conveniente.125

124Ídem., pp. 103,104. 125Ídem., p. 104.

Agradecimiento.

xcvi

Tabla No. 4 Elección mediante el criterio de Laplace.

Fuente: Elaboración propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor González Monarca y

Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economía y Dirección. Editorial MIRA, primera edición, México, p.104.

3.3.1.5. Criterio Savage.

El criterio de arrepentimiento de Savage aspira a moderar el conservadurismo en el criterio

minimax o maximin al reemplazar la matriz (ganancia o pérdida) con una matriz de

pérdida o arrepentimiento.126 Savage señala que si después de haber elegido una

alternativa, hubiese habido una alternativa mejor de acuerdo al estado de la naturaleza

presente, la diferencia entre éstas representa el costo de oportunidad, que coloquialmente

quiere decir, lo que se deja de ganar por haberse equivocado al elegir la alternativa. Para

126 TAHA, Hamdy A. Investigación de operaciones. Editorial Pearson, sexta edición, México, 1997, p. 550.

Estado de la naturaleza

Alternativas "E1" "E 2" "E 3"

1 $1,600 + 2,000 + 1,500 = $5,100.00

2 2,100 + 1,300 + 1,700 = $5,100.00

3 1,200 + 1,800 + 2,500 = $5,500.00

00.700,1$3

00.100,5$1 ==A

00.700,1$3

00.100,5$2 ==A

33.833,1$3

00.500,5$3 ==A

Agradecimiento.

xcvii

llevar a cabo el proceso de elección mediante este criterio, primeramente se tiene que

convertir la matriz de consecuencia en una matriz de costos de oportunidad. 127

Para ejemplificar este criterio se utilizará la tabla de consecuencia aplicada en los criterios

anteriores, para transformarla en una tabla de costos de oportunidad, cuyos resultados son

presentados en la tabla No.5. Si ocurre el evento No. 1, acertaríamos al elegir A2 , porque el

costo que pagaríamos por haber dejado pasar otras alternativas hubiese sido de $0.00, pero,

sería una elección inadecuada si el estado hubiese sido E2 , ya que en este caso lo más

conveniente sería la A1 , por último, si se diera el evento 3, la mejor opción es la alternativa

3.

Una vez obtenida la matriz de costos condicionales de oportunidad, propone Savage un

criterio pesimista, se considera que debemos pensar que la naturaleza va a actuar en contra

nuestra, por lo tanto, nosotros tenemos que tratar de minimizar el costo de oportunidad, es

decir, se calcula el costo de oportunidad de cada alternativa y se elige el mínimo de esos

máximos. Para este caso, la mejor alternativa es la No. 2, porque el costo de oportunidad es

de $800.00, siendo éste menor con respecto al de las alternativas 1 y 3 cuyos costos son de

$1,000 y $900 respectivamente.128

Tabla No. 5 Elección mediante el criterio de Savage.

127 NAVARRO, Op. Cit., p. 104. 128Ídem., p. 104.

Estado de la naturaleza

"E1" "E 2" "E 3"

Alternativas

A1 $500 $ 0 1,000

Agradecimiento.

xcviii

Fuente: Elaboración propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor González Monarca y

Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economía y Dirección. Editorial MIRA, primera edición, México, p.104.

3.3.2. Técnicas para la toma de decisiones bajo riesgo.

Los resultados finales asociados con cada alternativa de decisiones que se toman bajo

condiciones de riesgo, normalmente se describen mediante distribuciones de probabilidad.

Es por ello que la toma de decisiones bajo riesgo se basa en el criterio del valor esperado, en

el que las alternativas de decisión se comparan con base en la maximización de la utilidad

Operaciones.

"A" "B" "C"

2,100 - $1,600 = $ 500 2,000 - $2,000 = $ 0 2,500 - $1,500 =$ 1,000

2,100 - 2,100 = 0 2,000 - 1,300 = 700 2,500 - 1,700 = 800

2,100 - 1,200 = 900 2,000 - 1,800 = 200 2,500 - 2,500 = 0

Matriz de consecuencias

Estado de la naturaleza

"E1" "E 2" "E 3"

Alternativa

A1 $1,600 $2,000 $1,500

A2 2,100 1,300 1,700

A 1,200 1,800 2,500

Agradecimiento.

xcix

esperada o la minimización del costo esperado. Sin embargo este método tiene limitaciones,

en el sentido que tal vez no sea aplicable a ciertas situaciones.129

Para analizar este criterio se utilizará la matriz de consecuencias utilizada en los criterios

anteriores. Y si además conocemos que el E1 tiene una probabilidad de 0.40, de E2 es 0.20 y

E3 es 0.40. Con la tabla No.6, se muestran los valores esperados para cada una de las

alternativas, con los que se puede analizar que la mejor alternativa es la No. 3, porque

proporciona el valor esperado más alto.

Cabe mencionar, que contar con la información correcta respecto a las probabilidades es la

pauta para tomar decisiones adecuadas, y muchas de las veces no se cuenta con dicha

información, por lo tanto, tenemos que determinar cómo conseguirla o quién nos la puede

proporcionar, sin ninguna posibilidad de equivocarse acerca del estado de la naturaleza que

va a ocurrir; la pregunta en este caso sería: ¿Cuánto estamos dispuestos a pagar por

obtener esa información perfecta? La información perfecta tiene un valor esperado (VEIP)

y será el límite máximo que podrá pagarse.130

129 TAHA, Op. Cit., p. 530. 130 NAVARRO, Op. Cit., p.105.

Agradecimiento.

c

Tabla No. 6 Elección bajo riesgo.

Fuente: Elaboración propia, tomando como referencia: NAVARRO, Luis Elola; Leonor González Monarca y

Ana Clara Pastor Tejedor. La empresa Economía y Dirección. Editorial MIRA, primera edición, México, p.105.

El VEIP es equivalente a la pérdida que sufrimos en nuestra decisión (aunque sea el manejo

según el criterio VE) debido a la incertidumbre en la cual nos encontramos, es decir, es el

costo de oportunidad de la incertidumbre, considerado también como lo máximo que

Estado de la naturaleza

"A" "B" "C"

Alternativas

A1 $1,600 $2,000 $1,500

A2 2,100 1,300 1,700

A3 1,200 1,800 2,500

Valor esperado (A1)= 0.40 x $1,600 +0.20 x $2,000 + 0.40 x $ 1,500 = $1,640

Valor esperado (A2)= 0.40 x $2,100 +0.20 x $1,300 + 0.40 x $ 1,700 = $1,780

Valor esperado (A3)= 0.40 x $1,200 +0.20 x $1,800 + 0.40 x $ 2,500 = $1,840

Agradecimiento.

ci

estaríamos dispuestos a pagar por resolver tal incertidumbre. VEIP= ganancia esperada con

información perfecta - valor esperado de la alternativa elegida. Para el ejemplo planteado

anteriormente tendríamos: VEIP= [0.40 x $2,100 + 0.20 x $ 2,000 + 0.40 x $ 2,500] - $1,840 =

$400. Por lo tanto la cantidad que nosotros pagaríamos por obtener la información

perfecta sería hasta por la cantidad de $400.00.

3.3.2.1. Matriz de pagos.

La tabla o matriz de pagos proporciona una estructura organizada para analizar

situaciones probabilísticas en las que se debe seleccionar una sola alternativa de decisión de

un conjunto de alternativas. Por ejemplo, una decisión que se presenta con frecuencia en

producción es la selección de una sola máquina para compra, de entre varias máquinas

posibles. Los problemas que se pueden explotar mediante una matriz de pagos tienen los

siguientes componentes:131

1. Un conjunto de decisiones alternativas. Consideradas como las elecciones que tiene

disponibles el tomador de decisiones. Con frecuencia se les llama cursos de acción

alternativos y deben expresarse en términos mutuamente excluyentes.

2. Un conjunto de eventos que pueden ocurrir. Los eventos reflejan lo que puede ocurrir si se

opta por las diferentes alternativas. Algunas veces se les llama estados del mundo para

que quede claro que están fuera del control del tomador de decisiones. Los eventos

descritos deben ser mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos.

3. Probabilidades que están asociadas con los diferentes eventos. Es necesario asignar

probabilidades a todos los eventos ya sea a través de los datos históricos, del juicio

subjetivo o de distribuciones de probabilidades teóricas.

131 GALLAGHER, Charles A., y Hugh J. Watson. Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en administración, editorial Mc. GrawHill, primera edición, México, 1982, p. 66.

Agradecimiento.

cii

4. Resultados de las interacciones entre las alternativas y los eventos. Para cada curso de

acción y cada evento existe alguna consecuencia resultado para el tomador de

decisiones. Estos resultados se especifican casi siempre en términos económicos (dólares

y centavos), aunque hay ocasiones en que el valor monetario no es un criterio apropiado

y debe usarse una medida más amplia, como la utilidad o preferencia.

Todos estos componentes se organizan en una estructura de matriz de pagos como la que se

muestra en la tabla No. 7, las alternativas de decisión, Di, forman los renglones de una

matriz. Las columnas de la matriz son los eventos posibles, Ej. Debajo de los eventos se

muestran las probabilidades Pi correspondientes. Los elementos de la matriz son los

resultados Xij, que se obtienen de la interacción de las alternativas de decisión y eventos.

Una vez que se han colocado en el formato de la matriz de pagos los elementos de la

situación de toma de decisiones para cada alternativa de decisión, se realiza el cálculo por

renglón de su valor esperado. Posteriormente se escoge y se pone en práctica la alternativa

que tiene el valor esperado óptimo. En la mayoría de las situaciones ésto lleva a seleccionar

la decisión que ofrece las ganancias o beneficios esperados más altos o que conduce al

menor costo esperado.132

Tabla No. 7. Estructura de una matriz de pagos.

Estados de la naturaleza: E1 E2 Em

Probabilidades de los estados: P1 P2 Pm

D1 X11 X12 ..... X1m

D2 X21 X22 X2m

Acciones (Resultados)

(Alternativas de

decisión)

Dn Rm1 Rm2 Rnm

E (D1) = p1X11 + p2X12 + .......+ pmX1m

E (D2) = p1X21 + p2X22 + .......+ pmX2m

E (D2) = p1Xn1 + p2Xn2 + .......+ pmXnm

Agradecimiento.

ciii

Fuente: GALLAGHER, Charles A., y Hugh J. Watson. Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en administración. Editorial Mc. GrawHill, primera edición, México, 1982, P. 67.

3.3.2.2. Árboles de decisiones.

Los árboles de decisiones se usan en situaciones de toma de decisiones en las que se debe

optimizar una serie de decisiones. Por ejemplo, la administración tendrá tal vez que

seleccionar un plan de promoción inicial sabiendo que dentro de 6 meses será necesario un

segundo plan. Una compañía de bienes raíces puede tener que decidir cuántos condominios

construir en la primera fase de un proyecto sabiendo que tendrán que tomar decisiones

parecidas para la segunda y tercera fases. Con frecuencia se tiene que seleccionar un

sistema de computación con base en necesidades anticipadas de equipo adicional para una

fecha posterior.133

Todos los árboles de decisión son parecidos a su estructura y tienen los mismos

componentes, es decir se requiere de los siguientes cuatro elementos:134

1. Alternativas de decisión en cada punto de decisión.

2. Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisión.

3. Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones.

4. Resultados. (casi siempre expresados en términos económicos) de las posibles

interacciones entre las alternativas de decisión y los eventos.

132 Ídem., p. 67. 133 Ídem., p. 69. 134 Ídem., p. 70.

Agradecimiento.

civ

Los datos se organizan mediante la estructura de un diagrama de árbol que ilustra las

interacciones posibles entre las decisiones y los eventos. Con la figura No. 8 se presenta el

esquema de un árbol de decisión, donde se puede identificar, que Inicialmente debe hacerse

una decisión entre tres alternativas: D1,D2,D3. Los eventos que pueden ocurrir como

resultado del primer conjunto de decisiones son E1, E2, E3, E4 y E5. Sus probabilidades

respectivas están dadas por p1,.....,p5, si seleccionamos D3, el resultado se conoce con

seguridad. este resultado se muestra al final de la rama D3 como X1, mientras que los

puntos de decisión se muestran como cuadros, los nodos de los eventos se representan por

círculos .

Si ocurren los eventos E1, E2 y E3, los resultados se conocen con certidumbre y no se requiere

ninguna otra decisión. estos resultados están dados por X2,X3 y X4, respectivamente. Sin

embargo, en respuesta a cualquiera de los eventos E4 o E5, la administración debe seleccionar

otra alternativa en la serie de decisiones. A partir del evento E4, debe escogerse entre D4 y D5,

mientras que E5 lleva a una selección entre D6 y D7. En este ejemplo, todos los eventos están

seguidos por un resultado o por otro punto de decisión. Los eventos que pueden ocurrir como

resultado de la decisión que se tomó en el segundo punto de decisión son E6, E7, E8 y E9. Éstos

son eventos finales y llevan a los resultados X7, X8, X9 y X10. El resultado X5 se obtiene

directamente de la decisión D4.135

135 Ídem., p. 71.

Agradecimiento.

cv

Figura 10 ARBOL DIAGRAMA

El uso de una matriz de pagos o un árbol de decisión para una situación de una sola toma de

decisiones es en esencia cuestión de preferencia personal. Hay mucho que aprender al

observar los éxitos y fracasos de las compañías que han usado la matriz de pagos y los árboles

de decisión, sus experiencias proporcionan una base para adquirir mejores puntos de vista

sobre la aplicación de estos métodos. La teoría de decisión estadística es una ayuda

cuantitativa relativamente nueva para la toma de decisiones. Los primeros que la usaron fueron

Agradecimiento.

cvi

Dupont al final de la década de los 50 y la Pillsbury al principio de la década de los 60. Desde

entonces, un creciente número de organizaciones la ha comenzado a usar.136

3.3.3. Técnicas para la toma de decisiones bajo cer tidumbre.

Las decisiones que se toman bajo certidumbre son aquellas en las que se puede predecir con

certeza las consecuencias de cada alternativa de acción, o bien, existe una relación directa de

causa efecto entre cada acto y su consecuencia. Por ejemplo, si está lloviendo, ¿deberá

llevarse un paraguas?, si hace frío, ¿deberá llevarse un abrigo?, las consecuencias son

predecibles. La mayoría de las decisiones que se toman a diario cae dentro de esta categoría.

¿En donde comer? ¿En donde comprar el material de la oficina? ¿Qué modo de transporte usar

para los productos? se puede analizar que este tipo de decisiones conceptualmente son

sencillas porque simplemente la evaluación de las consecuencias de cada acción alternativa de

alguna manera las conocemos, por lo tanto, la selección consistiría en seleccionar la que se

prefiere. Sin embargo, en la realidad se pueden detectar que para decisiones que parecen

sencillas, resulta que el número de alternativa es bastante amplio, lo que haría muy laboriosa la

enumeración y análisis de todas las alternativas.137

Existen muchos modelos y técnicas que manejan la toma de decisiones bajo certidumbre como

son: el análisis de punto de equilibrio, programación lineal, programación de la producción y

control de inventarios, árbol de valores, entre otros. Para este caso se analizarán sólo algunos

de ellos.

3.3.3.1. Programación lineal.

La programación lineal es una técnica determinista, que no incluye probabilidades, ya que el

objetivo y cada una de las restricciones se deben expresar como una relación lineal, de ahí el

nombre de programación lineal. El tema de programación lineal es muy extenso, forma una de

136 Ídem., p. 80.

Agradecimiento.

cvii

las ramas del campo de la programación matemática. La parte más difícil de la programación

lineal es reconocer cuándo ésta puede aplicarse y formular el problema matemáticamente. 138

Para llevar a cabo la representación de un problema en forma matemática, deben expresarse

afirmaciones lógicas en términos matemáticos como es el caso del establecimiento de

restricciones. Por ejemplo, si tenemos que A usa 3 horas por unidad y B usa 2 horas por

unidad. Si deben usarse todas las 100 horas disponibles, la restricción será: 3A + 2B = 100.

Sin embargo, en la mayoría de las situaciones de negocios, no es obligatorio que se usen todos

los recursos (horas de mano de obra). Más bien la limitación es que se use, cuando mucho, lo

que se tiene disponible. Para este caso, la afirmación anterior puede escribirse como una

desigualdad: 3A + 2B ≤ 100.139

Para que las restricciones sean aceptables para PL, cada una de ellas debe ser una suma de

variables con exponente 1. Los cuadrados, las raíces cuadradas, etc. no son aceptables, ni

tampoco los productos de variables. Además la forma estándar para una restricción es

colocando a todas las variables del lado izquierdo y sólo una constante positiva o cero del lado

derecho. Esto puede requerir algún reacomodo de los términos. Si, por ejemplo, la restricción es

que A debe ser por lo menos el doble de B, esto puede escribirse como: A ≥ 2B o A - 2B ≥ 0.

3.3.3.2. Árbol de valores.

Los árboles de valores son utilizados en los casos de conocimiento seguro, mientras que

cuando el conocimiento es probable, hablamos de árboles de decisión. Se denominan árboles

de valores porque lo central son los valores de los atributos, mientras que en los árboles de

decisión lo central es la existencia de varias decisiones encadenadas. La estructura de un árbol

de valores o de decisión debe ser simple, se debe contemplar que la estructuración es una

ayuda para valorar las alternativas. Una de las ventajas adicionales de la estructuración es que

se facilita la comunicación hacia otras personas.140

137 Ídem., pp. 21,22. 138Ídem., p. 158. 139Ídem., p. 159. 140 LEÓN, Op. Cit. p.107.

Agradecimiento.

cviii

Cuando los atributos se descomponen, se debe procurar que los subatributos generados

guarden una relación jerárquica con el principal, evitando que se establezcan relaciones

con otros principales. La descomposición de las ramas finaliza cuando las últimas ramas

son susceptibles de ser valoradas por cualquier procedimiento. Por ejemplo, si tenemos que

tomar una decisión respecto a la selección de una persona para el puesto de Jefe de

Dependencia de Recaudación. Esta decisión puede llevarse a cabo mediante la utilización de

un árbol de valores, el cual se puede analizar con el cuadro No. 1, donde se presenta del

lado izquierdo los atributos básicos, y del lado derecho los denominados atributos

secundarios, estos últimos son descomposiciones de los primeros y tienen como objeto

facilitar la valoración de los primeros.141

Figura No. 11 Estructura de un árbol de valores.

Fuente: ORFELIO, G. León. Análisis de decisiones Técnicas y situaciones aplicables a directivos y profesionales. Editorial, McGraw-Hill, primera edición, España, 1994, p.107

La teoría matemática como se ha analizado en este capítulo, es considerada de gran utilidad

para aquellos problemas que son específicos, pero no para los que abarcan a toda la

organización, ya que los modelos matemáticos se verían limitados por la difícil tarea de analizar

en conjunto todas las variables existentes. Asimismo, la aplicación matemática es utilizada

básicamente en problemas que son totalmente cuantificables, porque pueden ser abordados

desde una óptica estadística o matemática. Se considera que el uso de la investigación de

operaciones por lo general se encuentra restringida en los niveles ejecutorio y operacional.

141 Ídem., p.108.

Organización CAPACIDAD DE DIRECCIÓN Motivación Curriculum Decisiones PERSONALIDAD Flexibilidad Jurídico tributarios CONOCIMIENTOS Socioeconómicos de la zona

Agradecimiento.

cix

FIGURA. No. 13

ÁRBOL DE DECISIÓN PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS ESTI LOS DE LIDERAZGOS.

FUENTE: KREITNER, Robert y Angela Kinick, Comportamiento organizacional. Editorial. Mc. Graw-Hill, primera edición, Madrid España, 1997, p. 343.

Tabla No.10.

SI

N

NO PC

CO

CS

CS

SI ALTA

SI

NO

NO

NO NO

NO

NO

NO

NO

NO

SI

SI

SI

SI

SI

SI SI

IL FP

CO

CO

PC

PC

CO

NC

BAJA

IL

NO

EP

SI

NO

PC

NO

SI

ALTA

BAJA

NC

BAJA

ALTA

RC

Proposición del problema.

Agradecimiento.

cx

Situaciones de la toma de decisiones de un decisor, considerando el factor Calidad y aceptación.

Tomar la decisión por sí mismo, utilizando la infor mación que se disponga en ese momento

• Cuando el requisito de calidad no es muy necesario, el compromiso de los subordinados con la decisión es importante pero, si sesi el administrador o líder establece una decisión los subordinados se comprometerán con ésta.

• Cuando el requisito de calidad sea necesario, se cuenta con esa información de calidad, y si no es necesario el compromiso de los subodecisiones.

• Si el requisito de calidad de las decisiones es alto, no contamos con la información adecuada, el compromiso de los subordinados con la decisión es bajo, los subordinados no comparten los mismos objetivos que han de alcanzarse, pero el problema está estructurado.

Obtener información de los subordinados quienes pue den o no saber acerca del problema y después decidi r por sí mismo.• Si el requisito de calidad es alto, no se cuenta con información de calidad, el problema se encuentra estructurado, además, no es necesario el compromiso

de los subordinados con la decisión y no es probable que exista un conflicto entre los subordinados. • Si la necesidad de calidad de la decisión y compromiso por parte de los subordinados es alta, no contamos con la información, el problema esta

estructurado y si los subordinados no comparten los objetivos que han de alcanzarse mediante la decisión, pero, tenemos la seguridad de que si elegimos una decisión por si mismos, los subordinados se comprometerán con ésta.

Los subordinados participan, haciendo aportaciones en forma individual, finalmente el representante to ma la decisión por si mismo.• Si el requisito de calidad de la decisión es alto, no se cuenta con información, la necesidad de compromiso por parte de los subordinados con la decisión no

es relevante y además si el problema no está debidamente estructurado. Se comparte el problema con el grupo, obteniendo en forma colectiva ideas y sugerencias. Finalmente la decisión la adopta el represent• Cuando es necesario tanto la calidad como el compromiso de los subordinados con la decisión, no se cuente con la información adecuada, el problema está

estructurado, se tiene el conocimiento de que los subordinados no comparten los objetivos a alcanzar, y si además se tiene la seguridad de que los participantes no se comprometerán con una decisión en la que ellos no participaron.

• Cuando es necesario tanto la calidad como el compromiso de los subordinados con la decisión, no se cuente con la informaciestá estructurado, pero, los subordinados cuentan con información de calidad, y no existe la posibilidad que exista conflicto entre ellos.

• Cuando sea necesario tanto la calidad como el compromiso de los subordinados con la decisión, no se dispone de la información, el problema no está estructurados, los subordinados no tienen información de calidad, ni tampoco comparten objetivos a alcanzar y además, no se tiene la seguridad de que ellos se comprometerán con una decisión no establecida por ellos.

• Cuando tanto la calidad como el compromiso de los subordinados en las decisiones sean necesarias, no se cuenta con información de calidad, el problema no está estructurado, los subordinados no comparten los objetivos a alcanzar, ni tampoco se comprometerán con una decisión tomada por otra persona.

• Cuando tanto la calidad como el compromiso de los subordinados en las decisiones sean necesarias, no se cuente con información, el problema no está estructurado y se tiene la seguridad de que los subordinados no se comprometerán con las decisiones impuestas por otros.

• Cuando es necesario tanto la calidad de la decisión como el compromiso de los subordinados, se cuenta con información de calidad, el problema no está estructurado y los subordinados no comparten los mismo objetivos a alcanzar.

• Cuando es necesario tanto la calidad de la decisión como el compromiso de los subordinados con ésta, se cuenta con información de calidad, los subordinados comparten los objetivos a alcanzar, pero no cuentan con información adecuada, ni tampoco existe la seguridad de que se comprometan con la determinación de otras decisiones.

Fuente: Elaboración propia tomando como base KREITNER, Robert y Angela Kinick, Comportamiento organizacional. Editorial Mc. Graw-Hill, primera edición, 1997, Madrid España, p. 343.

Agradecimiento.

cxi

CAPITULO 4.

ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA TOMA DE DECISIONES

INDIVIDUAL Y EN GRUPO.

El análisis realizado en los tres capítulos anteriores ha permitido conocer algunos de los

enfoques que diversas teorías han dado a la toma de decisiones. Así como el énfasis que la

administración moderna le sigue otorgando a la toma de decisiones en grupo, considerándola

como la mejor forma de enfrentar la incertidumbre provocada por el mundo cambiante en el que

vivimos. Sin embargo, es difícil sostener que las decisiones tomadas por un grupo sean mejores

que las realizadas por un individuo o viceversa. Pero, sí se puede decir que las decisiones

individuales como de grupo tienen un conjunto de ventajas y desventajas, lamentablemente,

ningún tipo de decisión es ideal para todo tipo de situaciones. Es por ello, que en este capítulo

se pretende establecer las situaciones bajo las cuales se pueda recomendar una toma de

decisiones individual o en grupo.

Determinar cómo se debe tomar una decisión o quién la debe tomar depende de varios

aspectos que se deben considerar, como es el caso de la naturaleza del problema,

contemplándose el análisis cuantitativo y cualitativo del mismo, sus alcances, la evaluación que

requiere, la disponibilidad que existe para resolverlo y los recursos con los que se cuenta para

ello; contexto organizacional, identificando en éste la comunicación laboral, la retroalimentación,

claridad de objetivos, participación del personal, clima y cultura organizacional; características

de quien toma la decisión, estas características dependen del conocimiento que éste tenga

acerca de la situación, capacidad para escuchar opiniones, habilidad para detectar y solucionar

problemas, entre otras.

Agradecimiento.

cxii

4.1. Ventajas de las decisiones individuales. A pesar, del gran énfasis que se le ha dado últimamente a la toma de decisiones grupales, las

decisiones individuales aún siguen presentes en todos los niveles jerárquicos de las

organizaciones. A través de la experiencia y de las investigaciones realizadas se ha identificado

que algunas situaciones son mejor manejadas por un individuo que por un grupo,

primordialmente, cuando la decisión carece relativamente de importancia y no se requiere

subordinar el compromiso. Además, si se cuenta con la suficiente información no es necesario

consultar o debatir con un grupo de personas para conseguirla, lo cual evita un consumo

excesivo de tiempo, ésta es una de las principales características de las decisiones individuales,

la rapidez en la toma de decisiones. Para elaborar un mejor análisis, es importante conocer con

más detalle los beneficios que proporcionan las decisiones individuales, es por ello, que a

continuación se profundizará un poco más en algunas de las principales ventajas de este tipo

de decisiones.

4.1.1. Rapidez.

Existen problemas que debido a las repercusiones que pueden ocasionar es necesario que

sean resueltos rápidamente, por lo tanto, en estos casos es mejor que una persona decida por

si sola, a que un grupo determine la solución. Un individuo no tiene que citar a una reunión ni

consumir demasiado tiempo en tratar de crear un ambiente amistoso entre los participantes

para que se sientan con la suficiente confianza de aportar sus ideas y externar dudas, ni

tampoco en discutir y evaluar varias alternativas. Esto no quiere decir que la decisión elegida

sea la óptima, éste es el riesgo que se corre. Incluso cuando en un grupo se identifica que los

integrantes carecen de información, es mucho mejor decidir uno mismo.142

Agradecimiento.

cxiii

4.1.2. Identificación de la responsabilidad.

Mediante la toma de decisión individual, se puede determinar claramente quién es el

responsable de tal decisión, aspecto que en un grupo es difícil de identificar, especialmente,

cuando todos los integrantes son responsables de las soluciones que se determinen y de las

repercusiones que éstas pudieran tener en un futuro. Pero, existen otros grupos en los cuales

la responsabilidad recae en un líder o representante, quien finalmente tomará la decisión con la

ayuda de las aportaciones de cada uno de los integrantes del grupo.143

4.1.3. Libertad en la percepción de la información y en la utilización de técnicas de solución.

Las características psicológicas de un individuo como son los valores y la personalidad son

pautas que una persona utiliza cuando es confrontado con una situación en la que se debe

determinar una decisión. La personalidad es una de las características que influye fuertemente

en sus elecciones. Los estudios que han examinado el efecto de la personalidad en el proceso

de decisión se han centrado generalmente en tres tipos de variables, variables de personalidad,

comprenden actitudes, creencias y necesidades del individuo; variables situacionales, reflejan

situaciones observables extensas en las que se encuentra el individuo; variables

interaccionales, representan el estado que resulta de la interacción de una situación específica

con las características de la personalidad del individuo.144

Como podemos observar, un individuo tiene su propia confrontación de creencias, experiencias,

etc.; hay individuos que utilizan los sentidos para captar la información del entorno, mientras

que otros la consideran en forma de presentimiento, algunos prefieren contar con las

aportaciones de otros antes de decidir, para otras personas lo más importante es que el

resultado provenga de un análisis exhaustivo y objetivo, sin considerar la forma en que puede

142 OLIVARES, Orozco Socorro y Martín González García. Comportamiento Organizacional. Editorial Banca y Comercio, segunda edición, México, 1995, p. 61. 143 JENNINGS, Op. Cit., p. 56. 144 GIBSON, James L., John M. Ivancevich y James H. Donnelly, Jr. Las organizaciones. Editorial McGraw-Hill, Décima edición, Santiago, Chile, 2001, p. 485.

Agradecimiento.

cxiv

incidir la decisión sobre las personas. Estas diversas circunstancias hacen que unos seres

estén más capacitados que otros para desenvolverse en distintas áreas de la actividad humana,

idea que puede aplicarse al desarrollo de las distintas fases de solución de problemas. Esto no

significa que se carezca de posibilidades para enfrentarse a ciertas fases, simplemente implica

una mayor y mejor disposición y habilidad para hacer unas cosas que otras.145

4.2. Desventajas de la toma de decisiones individua les.

Muchos de nosotros tomamos decisiones determinadas por ciertos prejuicios, lo peor de esto,

es que no lo sabemos. Sin embargo, no debemos olvidar que el análisis racional y la intuición

no son enfoques contrarios en la toma de decisiones, sino que son dos factores que se

complementan. Cuanta más experiencia se adquiere, más seguro se está en el momento de

imponer los procesos intuitivos por encima de un análisis racional. El aspecto de la racionalidad

limitada de Herbert A. Simon a quien se comentó en el primer capítulo de esta tesis, es una de

las principales investigaciones que muestra las limitaciones que tienen los individuos en la toma

de decisiones. En los siguientes párrafos se comentarán respecto a estas limitaciones y algunas

otras desventajas de las decisiones individuales.

4.2.1. Información incompleta.

Las personas que toman decisiones por si solas pueden ponderar y considerar mentalmente

una cantidad limitada de información acerca de cada problema, inicialmente disponible para

quien toma decisiones, pero ésta es sólo una pequeña fracción de toda la información

potencialmente disponible sobre el tema. Se considera que la capacidad del ser humano es

pequeña en comparación con la magnitud de los problemas, debido a ello, es difícil que un

individuo por si mismo obtenga y analice toda la información que se requiere para obtener una

decisión de calidad.146

145 SELVA, Op. Cit., p. 141. 146 HUBER, George P. Toma de decisiones en la gerencia. Editorial trillas, segunda edición, México 1999, p. 40.

Agradecimiento.

cxv

4.2.2. Tiempo limitado.

Los individuos sólo pueden dedicar una cantidad limitada de tiempo para tomar las decisiones.

Por ejemplo, en el caso de los ejecutivos, se requiere de su participación en más situaciones de

las que pueden considerar simultáneamente, es por ello, que normalmente concentren su

atención sólo en una parte de sus principales preocupaciones mientras que el resto permanece

latente. Es muy difícil que sólo una persona tome todas las decisiones, sobre todo en las

grandes empresas donde debido a la magnitud y alcance de sus actividades, la cantidad y el

impacto de los problemas que pudieran surgir requirieren de análisis profundos; es por ello, que

se hace necesario el apoyo de otras personas para darle solución a todos los problemas a la

brevedad posible.147

4.2.3. Exceso de actividades y problemas por resolv er.

Realizar un análisis adecuado a cada una de las situaciones y problemas que se presentan se

hace cada vez más complicado. Cuando se ve incrementada la carga de trabajo, esto vuelve

difícil que un individuo sea quien tenga que tomar todas las decisiones. Se tendría que contar

con un amplio conocimiento en varios campos de estudio, así como el suficiente tiempo para

analizar y comprender correctamente cada una de las situaciones, sin embargo, no siempre los

problemas pueden esperar, algunos requieren una solución de un día para otro. 148

4.2.4. Efectos directos e indirectos de la racional idad limitada de los individuos.

Un efecto directo de los límites de nuestra racionalidad es la no obtención de una solución

óptima, debido a la utilización de estrategias simplistas de decisión, procedimientos

relativamente sencillos o reglas convencionales que no requieren capacidades de

147Ídem., p. 40. 148Ídem., p. 40.

Agradecimiento.

cxvi

procesamiento de la información más allá de los sistemas naturales de procesamiento humano.

Un segundo efecto directo, es el uso de modelos inadecuados, se dice que son inadecuados

cuando el modelo simplificado de la situación de decisión no contiene elementos de información

que aumente las oportunidades de que la decisión tenga una calidad más alta. Además, el uso

de modelos inadecuados es, en parte, consecuencia de la situación típica de decisión en donde

la información necesaria para representar de manera más compleja el problema es en gran

medida inaccesible.149

La cantidad de información acerca de cada problema, inicialmente disponible para quien toma

decisiones, es sólo una pequeña fracción de toda la información potencialmente disponible.

Muchos problemas tienen aspectos importantes que implican información imposible de obtener,

especialmente cuando se refiere a los acontecimientos futuros, de aquí que deban tomarse

muchas decisiones con bastante incertidumbre. El uso de estrategias simplistas y de modelos

inadecuados son consecuencia directa de los límites de nuestra racionalidad, éstos efectos

conducen a tomar decisiones con poca información, de aquí que nos permita conservar tiempo

y otros recursos. Esta mayor eficiencia en el uso de los recursos es considerada como un efecto

indirecto de los límites de nuestra racionalidad. Un segundo efecto indirecto por consecuencia

es la carencia de calidad de las soluciones alternativas.

Los efectos directos e indirectos de nuestra racionalidad limitada se puede resumir con la

presentación de la figura No. 12. Con la que se indica primeramente, que los límites de nuestra

racionalidad incitan al uso de estrategias simplistas y modelos inadecuados, y éstos a su vez,

conducen (por lo menos a corto plazo) a ahorros en tiempo y recursos, y a situaciones que

tienden a ser de calidad menor que la óptima. El uso de estrategias simplistas y de modelos

inadecuados aumenta cuando el tiempo y otros recursos disminuyen y cuando aumentan los

factores que producen estrés.

149Ídem., p. 41

Agradecimiento.

cxvii

Figura No. 12. Modelo parcial de toma de decisiones individual.

Fuente: HUBER, George P. Toma de decisiones en la gerencia. Editorial trillas, segunda edición, México, 1999, p. 44.

4.3. Ventajas de la toma de decisiones en grupo.

En términos generales, se puede decir que una de las principales ventajas de las decisiones en

grupo es la gran diversidad de información con la que se puede disponer, debido a la aportación

de ideas de los distintos integrantes del grupo. Contar con la información apropiada es

fundamental para conocer y analizar en forma más correcta los problemas, pero, sobre todo

para aquellos que no son estructurados, no comunes, y que pueden afectar a gran parte de la

estructura organizacional. Asimismo, las decisiones en grupo conducen a un mayor compromiso

por parte de los integrantes para llevar a cabo una correcta implementación de las decisiones

• Límites cognoscitivos en la racionalidad.

• límites

situacionales

• Estrategias simplistas de decisión.

• Modelos

inadecuados de decisión.

• Ahorros en los recursos para tomar decisiones.

• Disminución en la

calidad de las decisiones.

Pocos recursos para la decisión. Altos niveles de tensión.

Agradecimiento.

cxviii

establecidas, y a su vez, aceptar las consecuencias que pudieran originar. Para tener una visión

más completa acerca de los beneficios que puede otorgar las decisiones en grupo, en los

siguientes párrafos se abordará con más detalle sus principales ventajas.

4.3.1.Apoyo en la solución de problemas no estructu rados.

Las decisiones en grupo son de gran utilidad para la resolución de problemas no programados,

llenos de incertidumbre, por lo tanto, al ser problemas nuevos para la organización, impide que

se disponga de la suficiente información para estructurarlos y resolverlos mediante técnicas o

modelos cuantitativos. En muchas organizaciones las decisiones acerca de tales problemas son

raramente resueltos por un individuo. Esta complejidad incrementada requiere de conocimiento

especializado en numerosos campos de estudio, usualmente no poseído por una persona, es

por ello que en situaciones de este tipo las decisiones tomadas deben eventualmente ser

aceptadas e implementadas por muchas unidades a través de la organización,

4.3.2. Mayor información.

Un grupo por lo general puede aportar mucho más información y experiencia relacionada con

una decisión o con un problema, que la que puede aportar un individuo, ya que si un

participante del grupo no dispone de los elementos, hechos necesarios o habilidades

pertinentes, otro puede tenerlo. Hay algo de verdad en el axioma de que “dos cabezas piensan

más que una”. También es importante contemplar que reunir al grupo con las personas más

informadas, facilita el acceso a información más completa y apropiada. En realidad el grupo no

puede tener siempre toda la información a su disposición, lo que conduce a compartir mejor la

información disponible y llevar a un mejor entendimiento de qué información es la que hace

falta.150

150 JENNINGS, Op. Cit., p. 55.

Agradecimiento.

cxix

Los grupos también aportan más contribuciones al proceso de toma de decisiones. Además de

esta contribución, los grupos proporcionan heterogeneidad al proceso, ofreciendo una

diversidad incrementada de puntos de vista, lo cual abre la oportunidad para que más

planteamientos y alternativas sean consideradas. La evidencia indica que un grupo casi siempre

rinde más incluso en comparación con el mejor de los individuos. En situaciones en donde la

información necesaria no está fácilmente disponible (como es el caso en donde una nueva idea

o un hecho poco conocido son críticos para la solución de un problema), la probabilidad de que

la información exista en un grupo es mucho mayor que la probabilidad de que exista en la

mente de cualquiera de los miembros. Por lo tanto al existir mayor información conduce a que el

conocimiento sea más completo sobre las posibles alternativas.151

4.3.3. Mayor comprensión.

Comprender mejor, básicamente se refiere a dos aspectos, comprender más fácilmente el

problema por la información adquirida y el segundo aspecto es con respecto a la determinación

de la decisión. La toma de decisiones en grupo, permite que quienes experimenten

personalmente la discusión sobre las líneas de acción suelen entender el razonamiento en que

se fundamenta la decisión final. Las personas que participan en una discusión grupal tienen

mayores probabilidades de comprender por qué se tomó una decisión, ya que habrán

escuchado los argumentos relevantes tanto positivos como negativos de cada una de las

alternativas presentadas por cada uno de los integrantes del grupo. Es importante que quienes

instrumenten la decisión sean quienes participen en el proceso de decisión, ya que no sólo

comprenden mejor la solución porque ven como se desarrolla, sino que también están

enterados de las demás alternativas sometidas a consideración y las razones por las cuales

fueron descartadas.152

4.3.4. Sinergia.

La interacción entre los participantes permite la sinergia, fenómeno por el cual la influencia

mutua genera nuevos aportes que los participantes no estaban en condiciones de ofrecer. Por

151 LAZZATI, Santiago. Claves de la decisión en la empresa, Método y Participación. Editorial Macchi, tercera edición, Argentina, 1993, p.177. 152 BATEMAN, Op. Cit., p.97.

Agradecimiento.

cxx

ejemplo, dos personas pueden tener ideas distintas para resolver un problema, pero la

discusión entre los participantes los lleva a concebir conjuntamente una tercera idea superior a

las ideas originales de una de ellas, esto se ha expresado metafóricamente diciendo que “el

todo es mayor que la suma de las partes” o que “dos más dos son cinco”. La participación

permite un desarrollo de la motivación, la satisfacción, la confianza, la cooperación, etc. Y una

mejora en estos factores a su vez favorece la participación. De manera que se produce un

efecto sinérgico, permitiendo tomar decisiones de mejor calidad. No obstante, esto puede tener

sus limitaciones y así como cabe el mencionado efecto sinérgico también puede suceder lo

contrario, es decir, un círculo vicioso en donde una participación inadecuada ocasiona

desmotivación, insatisfacción, pérdida de confianza, conflicto, etc.153

4.3.5. Estímulo intelectual.

La discusión en grupo da oportunidad para una estimulación intelectual. Es posible que haga

que las personas piensen y desaten su creatividad hasta un punto mucho mayor de lo que

podría haber sido posible con la toma de decisiones individual. Algunos afirman que estamos en

medio de la siguiente gran revolución de los negocios “la revolución creativa”, se dice que

trasciende a las revoluciones agrícola, industrial y de la información, y que la unidad más

fundamental de valor en la revolución de la creatividad son las ideas, la creatividad es más que

una opción, resulta esencial para sobrevivir. Si se deja que las personas sean creativas quizá

sea una de las responsabilidades más importantes y retadoras del gerente. La creciente

diversidad del grupo en cuanto a actitudes, conductas y culturas coadyuva a convertirlo en un

ser innovador, que pueda enfrentar tareas difíciles y discrecionales pero, el valor de la

diversidad disminuye tratándose de grupos que realizan tareas sencillas, repetitivas y

rutinarias.154

4.3.6. Mayor calidad.

Un grupo puede tomar una mala decisión, pero en general existen razones para esperar que la

calidad general sea mejor, se ha demostrado que en situaciones donde es necesario la

aportación de soluciones originales, el grupo es considerado superior al individuo. Asimismo, los

153 LAZZATI, Op. Cit., p.178.

Agradecimiento.

cxxi

estudios realizados han permitido conocer que las decisiones en grupo son superiores tanto en

las decisiones intuitivas como aquellas que hacen uso de la investigación. Al contar con un

rango más amplio de experiencia y habilidades de la que un individuo puede aportar, existirá

una mayor visión, tanto de las soluciones potenciales como de los problemas potenciales y de

las desventajas de adoptar un curso particular de acción. En general estos factores conducen a

que los grupos produzcan decisiones de más alta calidad, que las que puede producir un

individuo.155

4.3.7. Mayor aceptación.

La participación en el proceso de toma de decisiones aumenta la aceptación de la decisión por

los miembros del grupo y elimina el problema de persuadirlos para que acepten. Muchas

decisiones fallan después de que se ha tomado la elección final porque las personas no

aceptan la solución. Los que desempeñan un papel activo en la toma de decisiones y solución

de problemas en grupo tienden a considerar el resultado como “el nuestro” y no como el “de

ellos”. Por lo tanto, las personas se sienten más motivadas a aceptarlas y a ejecutarlas. Es por

ello, que las reuniones son consideradas como uno de los mejores medios disponibles para

comprometer a la gente a seguir un curso de acción, ya que una persona que ha contribuido a

tomar una decisión, se interesa más en comprobar que ésta funcione. Además, si varios de los

miembros de un grupo intervienen en la ejecución de una decisión, la discusión grupal los

ayudará a entender la parte que desempeñarán los demás a fin de que puedan coordinar sus

esfuerzos. Las decisiones grupales también tienen más peso para quienes no son miembros del

grupo, es más probable que compañeros subordinados y hasta superiores acepten las

decisiones grupales, ya que sentirán que éste tipo de decisiones se encuentran libres de

prejuicios individuales porque están basadas en la combinación de muchos puntos de vista y

están determinadas por consenso.156

4.3.8. Mayor compromiso.

154 BATEMAN, Op. Cit., p.159 155 JENNINGS, Op. Cit., p. 55. 156 KEITH, Op. Cit., p. 385.

Agradecimiento.

cxxii

La participación activa de la gente en el proceso que lleva a una decisión, tiende a desarrollar

una motivación favorable y el compromiso de colaborar efectivamente en la implementación de

la decisión, porque de alguna manera los integrantes del grupo se sienten comprometidos a

llevar a acabo las acciones determinadas por ellos mismos. Sin embargo, este punto puede ser

crítico cuando la decisión implica un cambio significativo en las situaciones de cada uno de los

individuos, es probable que se presente resistencia al cambio. 157

4.3.9. Eficacia en la implementación de las decisio nes.

Al contar con un mayor compromiso por parte de los integrantes del grupo para llevar a cabo las

decisiones, se ve incrementada la posibilidad de que las decisiones sean efectivamente

ejecutadas con éxito, ya que existe una menor posibilidad de que los grupos cometan errores

en el uso de la información, debido a que los miembros tienen diferentes puntos de vista y

distintos antecedentes, por lo tanto es menos probable que un error en el procedimiento de la

información pase inadvertido. Además, el intercambio cultural, social e informativo que surge

durante el transcurso del proceso de decisión, tiende a facilitar la comunicación posterior entre

aquellos que deben trabajar juntos durante la fase de instrumentación de la solución de

problemas. 158

4.4. Desventajas de la toma de decisiones en grupo.

Es indudable que la toma de decisiones en grupo puede proporcionar una gran cantidad de

ventajas, como se ha analizado en los párrafos anteriores. Pero, es necesario conocer la otra

cara de este tipo de decisiones, es decir, analizar las desventajas y problemas que pueden

ocasionar las decisiones grupales. Básicamente, las desventajas de tomar decisiones en grupo,

giran alrededor de factores como el mayor consumo de tiempo, se dice que “un camello es un

caballo de carreras elaborado por la decisión de un comité”; con el análisis que se realizará

veremos que esta frase tiene algo de verdad; otro factor es el fenómeno llamado pensamiento

de grupo, el cual implica presiones para evitar el desacuerdo en el grupo, que a su vez,

conduce a un conformismo entre los integrantes, y que finalmente puede ocasionar un

157 LAZZATI, Op. Cit., 1993, p.178.

Agradecimiento.

cxxiii

desplazamiento de metas. Estas son sólo algunas de las principales desventajas de las

decisiones en grupo. En los siguientes párrafos se analizarán con más detalle cada una de

ellas.

4.4.1. Consumo de mayor tiempo.

Tomar una decisión en grupo implica tiempo desde el momento de determinar quienes serán los

participantes, trasladarse al lugar de la reunión, así como para el intercambio de ideas

relacionadas con la tarea. Los dirigentes de grupo y sus colaboradores gastan tiempo en

arreglar los asuntos relacionados con la reunión. Además, los resultados de los estudios de

investigación han demostrado que antes de que los miembros se dediquen plenamente a la

tarea asignada, tardan algún tiempo en familiarizarse entre sí y en desarrollar una serie de

relaciones interpersonales y desarrollar un ambiente de amistad y solidaridad. Al requerir más

tiempo implica a su vez mayor costo por el incremento de los recursos utilizados.

4.4.2. Dominio de la discusión.

En ocasiones, un miembro del grupo domina la discusión. Por ejemplo, cuando un líder enfatiza

sus preferencias desde el inicio de la reunión, puede propiciar que el resultado obtenido sea el

mismo que cuando la persona dominante toma la decisión por sí misma. El dominio individual

tiene dos desventajas. Primera, la persona dominante no necesariamente tiene las opiniones

más válidas e incluso puede tener las ideas menos sólidas. Segunda, incluso si las predicciones

de esa persona conducen a una buena decisión, el conjuntar a un grupo de personas puede

resultar una pérdida de tiempo para todos.159

El dominio que tienen algunos miembros dentro del grupo, se debe al poder que les otorga su

estatus jerárquico dentro de la empresa, lo que da lugar a que se asignen categorías de

acuerdo con su prestigio, propiciando que algunos miembros tengan más poder de conducir la

discusión. En muchos grupos se da el caso de que la persona más antigua, asuma el papel de

líder automáticamente, en tanto que el empleado más nuevo puede asignársele la posición de

secretario, independientemente de sus respectivas capacidades para manejar el asunto de que

se trate. También, se puede identificar que los miembros que tienen un alto nivel de prestigio,

158 BATEMAN, Op. Cit., p. 97.

Agradecimiento.

cxxiv

se comporten de manera diferente a los que tienen un nivel bajo; es común que los individuos

con alto prestigio sean más comunicativos, en especial en sentido ascendente, por el contrario,

los individuos que cuentan con un bajo nivel de prestigio son relativamente reservados y tienen

las menores posibilidades de atraer la atención y gozar de credibilidad.160

4.4.3. Satisfacción.

A la mayor parte de las personas les desagradan las reuniones, por lo tanto, hacen todo lo

posible por ponerles fin lo más pronto posible. Esto puede incluir la crítica a los miembros que

desean continuar explorando nuevas y mejores alternativas. El resultado es una decisión que

satisface, pero que no optimiza ni que maximiza.161

4.4.4. Pensamiento de grupo.

El pensamiento de grupo es una fuente de presión a la conformidad que conlleva a la represión

involuntaria, y que además refleja la aceptación internalizada de las normas del grupo por parte

de los miembros, como si éstas fueran propias. Se puede decir que la conformidad se da

porque los miembros creen que están siguiendo su propio criterio. Sin embargo, si la

conformidad emana de la adhesión a las normas o de las diferencias de prestigio y poder, esto

resulta potencialmente más peligroso, porque provocan que el individuo calle deliberadamente

sus propios juicios, entendiendo a la conformidad deliberada como una reacción calculada que

refleja la decisión consciente de callar disentimientos con el objeto de evitar castigos. 162

4.4.4.1. Causas del pensamiento de grupo.

159Ídem., p. 97. 160 NIÑO, Torres Teresa. Decisiones efectivas guía práctica, Editorial Legis, primera edición, Colombia, 1992, p. 52. 161 BATEMAN, Op. Cit., p. 97. 162 DRUMMOND, Helga. Decisiones efectivas. Editorial Legis, primera edición, Colombia, 1992, p. 60.

Agradecimiento.

cxxv

La mutua internalización de las normas por parte de los miembros del grupo hace que se

desarrolle un espíritu de cuerpo. Los miembros buscan mantener el calor y la satisfacción

resultantes de tal cohesión, preservando la amigabilidad. No obstante, la supresión de conflictos

conduce a la reducción de la experimentación de la realidad, la moralidad, el rigor intelectual,

resultante del temor a perturbar la atmósfera cálida y amistosa impidiendo la realización de

análisis o debates necesarios.163

4.4.4.2. Síntomas del pensamiento de grupo.

Los esfuerzos de conformación de grupo que tiendan a crear cohesión son contraproducentes si

algunos miembros resultan víctimas del pensamiento de grupo, es por ello que resulta

importante detectar los síntomas oportunamente, los cuales son:164

• Invulnerabilidad. Los sentimientos de invulnerabilidad resultan del exceso de confianza

que nace de los sentimientos de seguridad creados por la unanimidad. También, es posible

que éxitos anteriores hayan reforzado la convicción del grupo de que no puede hacer algo

mal.

• Racionalización. Las víctimas del pensamiento de grupo racionalizan colectivamente sus

acciones, ignorando la información que no las corrobore. Flujos de retroalimentación

negativa pasan sin que se les preste atención, en tanto que el grupo inventa nuevas

razones para justificar sus acciones e ignorar la realidad.

• Convicción de moralidad. La convicción de moralidad inherente a los demás miembros del

grupo, impide cualquier cuestionamiento de las bases éticas de una decisión. el tener ideas

fijas es potencialmente peligroso, ya que impide que se detecten cambios sutiles en las

actitudes o en el comportamiento.

• Autocensura. Los miembros del grupo tienden a complacerse en la autocensura, sin

revertir sus dudas y preocupaciones por temor a perturbar la atmósfera cálida y agradable.

Consecuentemente, todo lo que el grupo escucha es respaldo a sus propias ideas. El

silencio es interpretado como asentimiento, lo que da paso a una ilusión de unanimidad.

163 Ídem., p. 60. 164 Ídem., p. 62.

Agradecimiento.

cxxvi

• Alta presión sobre los que se desvían. Cuando surge la más ligera revelación de duda,

esta es vista como desviación, dicha desviación se enfrenta con la inmediata presión de

llevar a la conformación.

4.4.4.3. Consecuencias del pensamiento de grupo.

El pensamiento de grupo conduce a la toma de decisiones mediocres debido a un análisis

superficial del problema, ya que la búsqueda de información mucha de las veces es parcial y

limitada, lo cual implica que la discusión gire alrededor sólo de unas pocas alternativas, dando

lugar a una evaluación descuidada de las opciones, que finalmente todos estos factores se ven

reflejados en una falta de preparación de planes contingentes apropiados.165

4.4.4.4. Manejo del pensamiento de grupo.

Todos los grupos son vulnerables al pensamiento de grupo. El papel del gerente es, entonces,

lograr los beneficios del compromiso de grupo, controlando al mismo tiempo las consecuencias

adversas potenciales. Manejar el pensamiento de grupo implica un enfoque de calidad del

proceso de toma de decisiones. Básicamente una de las formas para evitar que el grupo se

degenere en la mediocridad, es optar por un enfoque de gerencia de control de calidad para

cada una de las etapas del proceso de toma de decisiones en vez de depender de charlas

amigables.166

Asimismo, es conveniente discutir los asuntos con colegas y otras personas involucradas en la

decisión, esto puede producir perspectivas frescas, identificar obstáculos inesperados, aspectos

que requieran mayor atención. No obstante, esto sólo funcionará si los miembros prestan

atención a opiniones contrarias a las que ya se tienen conceptualizadas. Es importante

reconocer las limitaciones que tienen cada uno de los miembros, particularmente cuando el

debate requiere entendimiento y conocimiento de información técnica. Los individuos

fácilmente pueden apegarse a sus ideas, convenciéndose ellos mismos y a los demás de que

165Ídem., p. 62. 166 Ídem., p. 66.

Agradecimiento.

cxxvii

no existe ninguna otra opción viable, en este caso es conveniente contemplar una adecuada

previsión de las consecuencias de llevar a efecto propuestas específicas.167

4.4.5. Desplazamiento de la meta.

Es frecuente que en los grupos ocurra el desplazamiento de la meta. La meta de los miembros

del grupo debería ser la obtención de la mejor solución posible para un problema. Pero, cuando

se da el desplazamiento de la meta surgen nuevas metas para sustituir a las originales. Es

común que dos o más participantes del grupo que tienen opiniones diferentes presenten sus

puntos de vista de manera conflictiva. Los intentos de lograr una persuasión racional a menudo

se convierten en desacuerdos acalorados y el nuevo objetivo puede ser el ganar la discusión.

4.5. Estilos para la toma de decisiones (modelo de decisión de vroom y yetton).

El modelo de Vroom y Yetton 168es una aportación muy importante que proporciona elementos

para determinar en qué situaciones es mejor tomar una decisión individual y en qué otras es

más conveniente tomar las decisiones en grupo, y a su vez, determinar en éste último, el grado

de participación que deben tener los integrantes en las decisiones. Vroom y Yetton identificaron

cinco estilos diferentes para la toma de decisiones, los cuales están presentados en la tabla No.

8, cada uno de estos cinco estilos está representado por una letra que indica la orientación

básica del enfoque de liderazgo, donde A significa autocrático, C consultivo y G representa el

grupo.

El liderazgo autocrático indica que el líder resuelve individualmente el problema usando la

información ya disponible, o bien, el líder obtiene información de los subordinados y luego

decide; dentro del enfoque consultivo también surgen dos aspectos, puede darse el caso de

que el líder explique el problema a cada uno de los subordinados, de quienes obtiene ideas de

manera individual y después decide o el líder se reúne con el grupo de subordinados para

exponer el problema y obtener aportaciones en forma colectiva y después decidir; por último, el

167 Ídem., p. 66. 168 KREITNER, Robert y Angela Kinick, Comportamiento organizacional. Editorial, Mc. Graw-Hill, primera edición, 1997, Madrid España, p. 342.

Agradecimiento.

cxxviii

enfoque propiamente grupal establece que el líder comparte el problema con el grupo y facilita

una discusión de opciones y el acuerdo de todos los participantes sobre una solución.169

Tabla No. 8 Simbología de los estilos de decisión

ESTILO DE DECISIÓN

AI Resolver el problema o tomar la decisión por si mismo, utilizando la información de la que dispone en ese momento.

AII Obtener la información necesaria del o los subordinados y decidir después por sí mismo la solución para el problema. Se puede o no puede explicar a los subordinados de qué problema se trata al conseguir de ellos la información que se necesita. El rol que desempeñan los subordinados en la toma de decisiones es claramente el de proveedor de la información requerida y no el de generador o evaluador de soluciones.

CI Se hace partícipes del problema en forma individual a los subordinados pertinentes, recibiendo sus ideas y sugerencias. Seguidamente, se toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.

CII Se comparte el problema con los subordinados como grupo, obteniendo en forma colectiva sus ideas y sugerencias. Seguidamente, se toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de los subordinados.

GII Se hace partícipes del problema a los subordinados como grupo. Todos juntos elaboran y evalúan alternativas e intentan ponerse de acuerdo (consenso) sobre una solución. Éste rol se parece al del presidente del consejo; no tratamos de influir en el grupo para que adopte su solución, y está dispuesto a aceptar y a poner en práctica aquella solución que haya obtenido el consenso de todo el grupo.

Fuente: Robert Kreitner y Angela Kinick, Comportamiento organizacional. Editorial, Mc. Graw-Hill, primera edición, 1997, Madrid España, p. 342.

Para llevar a cabo el diagnostico de una situación Vroom y Yetton desarrollaron ocho atributos

del problema que se pueden utilizar para diagnosticar una situación como son: requisito de

calidad, necesidad de compromiso, información del líder, estructura del problema, probabilidad

del compromiso, congruencia del objetivo, conflicto de los subordinados e información de

subordinados. Con la tabla No. 9 se presenta la simbología que se utiliza para representar a

éstos atributos así como su expresión en forma de pregunta, la respuesta que se le dé a dichas

incógnitas conducen a la determinación del estilo de liderazgo más conveniente.170

169 KEITH, Op. Cit., p. 232.

Agradecimiento.

cxxix

Tabla No. 9 Atributos del problema.

RC Requisito de calidad ¿Qué importancia tiene la calidad técnica de esta decisión?

NC Necesidad de compromiso.

¿Qué importancia tiene el compromiso del subordinado con la decisión?

IL Información del líder. ¿Tiene usted información suficiente para tomar una decisión de alta calidad?

EP Estructura del problema. ¿Está el problema debidamente estructurado? PC Probabilidad del

compromiso. Si usted tuviera que tomar la decisión por sí mismo, ¿tiene una seguridad razonada de que su(s) subordinado(s) se comprometerían con esta decisión?

CO Congruencia con el objetivo.

¿Comparten sus subordinados los objetivos que han de alcanzarse mediante la resolución de este problema?

CS Conflicto de los subordinados.

¿Es probable un conflicto entre los subordinados por sus preferencias respecto a las soluciones?

IS Información de los subordinados.

¿Cuentan los subordinados con información suficiente para tomar una decisión de alta calidad?

Fuente: KREITNER, Robert y Angela Kinick. Comportamiento organizacional . Editorial Mc. Graw-Hill, primera edición, 1997, Madrid España, p. 343. El modelo de Vroom y Jago se representa como un árbol de decisión. La tarea del directivo

estriba en moverse de izquierda a derecha siguiendo las diversas ramas del árbol. En el

extremo de la rama se prescribe un estilo específico de toma de decisiones. Con la figura No.

13 se presenta los cuatro árboles de decisión que desarrollaron Vroom y Jago. Cada árbol

representa un tipo genérico de problema que los directivos tienen que afrontar con frecuencia,

1) un problema a nivel individual con limitaciones de tiempo, 2) un problema a nivel individual en

el que los directivos desean desarrollar las capacidades de un empleado para la toma de

decisiones, 3) un problema a nivel de grupo en el que los directivos quieren desarrollar las

capacidades de los empleados para la toma de decisiones y 4) un problema de grupo

impulsado por el tiempo. Para utilizar el modelo representado en la figura 12, se comienza

desde el lado izquierdo y se va avanzando hacia el lado derecho, formulándose las preguntas

relacionadas con cada uno de los puntos de decisión que se encuentran en el camino. Al

extremo de cada rama se prescribe un estilo de toma de decisiones.

170 KREITNER, Op. Cit., p. 342.

Agradecimiento.

cxxx

Agradecimiento.

cxxxi

Figura 13

4.6. Factores de ponderación para determinar una de cisión individual o en

grupo.

Agradecimiento.

cxxxii

Como se ha analizado, no es tan fácil establecer una opinión respecto si es mejor tomar una

decisión individual o en grupo hasta este momento, ya que existen muchos factores que se

deben contemplar. Con base, en la información obtenida de los capítulos anteriores y sobre

todo de las ventajas y desventajas de la toma de decisiones individual y en grupo comentadas

en este capítulo, se considerarán nueve factores que servirán de ponderación para establecer

un comparativo que permita contar con un punto de referencia que aconseje en qué situaciones

nos conviene tomar una decisión por nosotros mismo, o bien en que otras es más conveniente

decidir en grupo:

4.6.1. Tamaño de la empresa.

El tamaño de la empresa tiene que ver con la estructura de la organización, las grandes

empresas prácticamente se visualizan con una organización altamente especializada, con un

gran número de departamentos, uso de muchos procedimientos, reglamentos para asegurar

prácticas uniformes, y además con un alto grado de toma de decisiones descentralizadas, se

vuelve cada vez más difícil que el jefe o administrador tome todas las decisiones, es por ello,

que en estas empresas se está en la necesidad de delegar autoridad para resolver los

problemas. Existe la evidencia que apoya la idea de que el tamaño de una organización afecta

significativamente su estructura. Sin embargo la relación no es lineal. Más bien, el tamaño

afecta la estructura a una tasa decreciente. El impacto del tamaño se vuelve menos importante

a medida que se expande la organización, debido a la mecanización de sus actividades. 171

Por otra parte, en la pequeña empresa por su misma magnitud es difícil que esté totalmente

especializada, y departamentalizada, al contar con pocos empleados, éstos generalmente

tienen un panorama general de varias actividades. Es difícil encontrar en una pequeña empresa

grupos formales como son los grupos de trabajo, comités, etc. Por lo general, quien toma las

decisiones es el administrador o dueño de la empresa, quien fácilmente puede identificar a sus

trabajadores y a las situaciones que acontecen.172

4.6.2. Estructura de la empresa.

171 ROBBINS, Comportamiento organizacional, Op. Cit., p. 499.

Agradecimiento.

cxxxiii

La administración moderna, como se mencionó en esta tesis en su capitulo primero, hace

mucho énfasis en organizaciones que están estructuradas en forma horizontal, considerada

como la forma que transformará radicalmente el desempeño para el siglo XXI. Las

organizaciones horizontales se definen básicamente como aquellas que tienen su funcionalidad

interrelacionada, diseñada alrededor de los flujos de trabajo que van de un extremo a otro. La

nueva organización horizontal se estructura alrededor de los procesos centrales. Algunos de

sus principios fundamentales son la eliminación del trabajo que no tiene valor agregado,

logrando de esta manera la disminución de jerarquías; hacer que los grupos y no los individuos

sean la piedra angular del diseño y desempeño organizacional; conceder a los trabajadores,

quienes no necesariamente tienen que ser altos ejecutivos, la autoridad para tomar las

decisiones que resulten esenciales para el desempeño del equipo, proporcionándoles las

herramientas y habilidades necesarias; fomentar una cultura corporativa de apertura,

cooperación y colaboración, una cultura que centra la atención en el mejoramiento continuo del

desempeño.173

Los equipos no sólo resultan una buena idea, sino que se convierten en un componente

esencial de la productividad y el mejoramiento continuo ya que pueden combinar las habilidades

y experiencias humanas necesarias para solucionar problemas entre las áreas que necesitan

trabajar a la par. La comunicación entre las personas que están en un mismo nivel jerárquico

permite que los individuos se comuniquen de manera más abierta y efectiva con los iguales que

con los superiores, recurriendo con mayor frecuencia a las reuniones de trabajo. 174

En una estructura vertical, que como su nombre lo indica se compone de una estructura

jerárquica de autoridad con múltiples niveles de responsabilidad y un proceso de toma de

decisiones que concentra la autoridad en el nivel superior. Se delega la función “pensar” al

cuerpo administrativo; la de “hacer” se lleva a cabo mediante un conjunto de departamentos

funcionalmente diferentes, formados por individuos que se concentran en tareas especializadas

y por lo general fragmentadas. 175

172 MINTZBERG, Op. Cit., p.222. 173 OSTROFF, Op. Cit., pp. 6,11. 174 MORALES, Op. Cit., p. 233. 175 OSTROFF, Frank. La organización horizontal, la forma que transformará radicalmente el desempeño de las organizaciones del siglo XXI. Editorial Oxford, primera edición, México, 1999, p. 4.

Agradecimiento.

cxxxiv

4.6.3. Nivel jerárquico.

En algunas empresas medianas pero sobre todo en las grandes, se habla de tres niveles

jerárquicos, nivel alto o gerencial, nivel medio o táctico y nivel bajo u operativo. Las decisiones

no recurrentes, únicas llamadas también no programadas son mejor manejadas por la alta

dirección, por estar mejor calificada para tomar decisiones estratégicas y a largo plazo. Cuando

una empresa es demasiado grande también la complejidad en sus actos se incrementan,

haciendo menos posible que una persona, llámese dueño, administrador o gerente resuelva

todos los problemas. Por lo tanto, en los niveles altos es común encontrar grupos de trabajo

comités entre otros, donde el administrador decide con el grupo o bien el administrador le pide

al grupo decidir.176

Con la figura No.14 se puede observar que el área de participación que se tiene en los distintos

niveles de la organización, el nivel alto es el que cuenta con una mayor margen de apertura

para la participación. Es común encontrar que en los niveles medios se tomen decisiones en

grupo, pero, básicamente estos fungen como grupos consultivos donde el administrador pide

ideas a los participantes antes de tomar una decisión, conocido también como administración

consultiva o sistemas de sugerencias, o bien, el administrador puede solicitar una participación

más directa solicitando propuestas de acción antes de decidir mediante círculos de calidad y

comités participativos, pero finalmente quien decide es el administrador

Por lo general, en los niveles operativos las decisiones son autocráticas, es decir el jefe o

administrador toma las decisiones y es quien decide qué es lo que se debe hacer. En este caso

el área de autoridad empleada por el administrador como se observa en la figura antes

mencionada es muy alto. También en este nivel se puede dar el caso de que el administrador

presente una decisión sujeta a cambio, es decir, pide ideas que pueden ayudar a mejorar lo que

ya se tenía contemplado y posteriormente “vender” la decisión

Agradecimiento.

cxxxv

Figura No. 14. Margen de participación en los nivel es jerárquicos.

Fuente: KEITH, Davis John W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo, Editorial Mc. Graw Hill, 10ª edición, México, D.F. 1999, p. 254.

4.6.4. Tipo de decisión.

Se aconseja en la práctica administrativa que las decisiones no recurrentes y únicas (llamadas

también no programadas) se lleven a cabo en grupo, porque éstos tienen una mayor

probabilidad de que obtengan mejores decisiones, debido a la mayor cantidad de conocimientos

de que se dispone, los esfuerzos individuales de algunos miembros son necesarios para

asegurar una búsqueda más amplia en las diferentes áreas de las funciones de la organización,

además para la evaluación de alternativas, el juicio colectivo junto con sus puntos de vista de

176 ROBBINS, Managing today, Op. Cit., p. 35.

Grado de Bajo Medio Alto participación Descripción de una acción común

El administrador toma una decisión y la anuncia

El administrador presenta una decisión sujeta a cambios; pide ideas “vende” la decisión.

El administrador pide ideas antes de decidir

El administrador pide propuestas de acción al grupo antes de decidir

El administrador decide con el grupo “una persona, un voto”

El administrador le pide al grupo decidir.

Términos comunes

Administración autocrática

Autocracia benevolente

Administración consultiva, sistemas de sugerencias

Comités participativos como círculos de calidad.

Administración democrática.

Toma de decisiones por consenso, equipos autodirigidos.

Área de autoridad aplicada por el administrador Área de participación de los empleados en la toma de decisiones. Indicación

Venta

Consulta

Repliegue

Integración

Agradecimiento.

cxxxvi

mayor alcance tienden a proporcionar un mejor resultado. Finalmente, la aplicación de la

decisión ya sea que la haya tomado el grupo o no, generalmente es llevada a cabo por gerentes

individuales, porque en muchas situaciones un grupo no puede ser responsable, la

responsabilidad de la aplicación necesariamente recae en un solo individuo.

Por otra parte, las decisiones recurrentes y de rutina (a menudo llamadas decisiones

programadas) son mejor manejadas por un individuo ya que en su mayoría las decisiones

programadas tienen respuestas objetivamente correctas y pueden resolverse mediante el uso

de reglas, políticas o cálculos matemáticos, existe un procedimiento o estructura claros para

tomar la decisión. por lo tanto, en estos casos tomar una decisión en grupo implicaría hacer uso

de un recurso y costo innecesario. También, algunos problemas por la misma complejidad de

sus etapas pueden ser mejor coordinadas por una sola persona, siempre y cuando se disponga

de información de muchas fuentes, en éstas circunstancias, los grupos tienden a prolongar las

decisiones impidiendo la posibilidad de pasar oportunamente de una etapa a otra.

4.6.5. El factor tiempo.

Como ya se analizó con anterioridad, el factor tiempo, es considerado como uno de los

principales elementos que determinan de qué manera es más conveniente decidir. Si el

problema a resolver requiere de una solución rápida y de calidad, y si nos encontramos en una

situación en la cual no contamos con la información indicada y además nuestro tiempo es

limitado, en este caso no podemos esperar para consultar a otras personas para adquirir la

información que conduzca a una decisión de calidad, por lo tanto, en ese caso sin duda alguna

tenemos que decidir en forma individual, teniendo en cuenta que se corre el riesgo de que la

decisión no sea la óptima.

Por otro lado, si se da el caso de que sí se disponga del tiempo necesario para llevar a cabo la

decisión, es más aconsejable tomar una decisión en grupo, y sobre todo cuando se sabe que

dentro de ese grupo hay personas que cuentan con información de calidad, ya que de esta

manera no sólo se obtendría calidad en la decisión sino también se obtendría un mayor

compromiso para realizar una adecuada implementación. Si se cuenta con mayor tiempo,

también se puede utilizar a un grupo únicamente con la finalidad de obtener aportaciones, y

finalmente decide el representante, en este caso no se está propiamente hablando del extremo

de establecer una decisión únicamente con nuestra información.

Agradecimiento.

cxxxvii

4.6.6. Calidad y Aceptación.

El modelo para identificar un estilo de decisiones realizado por Vroom y Jago, comentado en

párrafos anteriores es una de las aportaciones que apoyan bastante en la determinación de

cómo y quién debe decidir, el factor de ponderación que se utiliza en este caso es la calidad y

aceptación de la decisión. Con la tabla No. 10 se exponen las situaciones que nos pueden

conducir cómo es aconsejable decidir, analizando la información y el seguimiento que indican

los autores antes mencionados se analiza que a pesar de que se consulten a otras personas

para mejorar la calidad de la decisión quién finalmente decide es el representante, es decir

existe un decisor únicamente.

Agradecimiento.

cxxxviii

Tabla 10

Agradecimiento.

cxxxix

Con la tabla No. 11 se presentan las situaciones que indican la necesidad de llevar a cabo una

toma de decisiones en grupo, entendiendo ésta como aquella en la que un grupo no es aquel

en el cual los participantes fungen como proveedores de información únicamente, sino que

todos los integrantes son elementos fundamentales que intervienen para otorgar propuestas,

elaborar alternativas, evaluar y finalmente elegir una alternativa.

Tabla No. 11. Situaciones para la toma de decisión en grupo.

Los subordinados participan como grupo, todos junto s elaboran y evalúan alternativas, se está dispuesto a aceptar y a poner en práctica la solución

determinada por todo el grupo.

• Cuando el requisito de calidad y el compromiso de los subordinados con la decisión

sean necesarios, no se cuente con información de alta calidad, el problema está estructurado, los subordinados comparten los objetivos a alcanzar, pero, existe la posibilidad de un conflicto entre ellos, además, no se cuenta con la seguridad de que ellos se comprometan con la determinación de otras decisiones.

• Si el requisito de calidad de la decisión como el compromiso de los subordinados con

ésta sean necesarios, no se cuenta con información de alta calidad, el problema está estructurado, los subordinados cuentan con información de calidad, no existe además, la posibilidad de un conflicto entre ellos, ni tampoco se tiene la seguridad de que acepten una decisión en la que ellos no participen.

• Cuando el requisito de calidad y compromiso con la decisión sean necesarios, se

cuenta con información de calidad, los subordinados comparten objetivos a alcanzar y también tienen información útil y relevante, pero el problema no está estructurado.

Fuente: Elaboración propia tomando como base KREITNER, Robert y Angela Kinick, Comportamientoorganizacional. Editorial Mc. Graw-Hill, primera edición, 1997, Madrid España, p. 34.

Agradecimiento.

cxl

Diversos autores recomiendan analizar primeramente los factores calidad y aceptación antes de

determinar quien debe decidir. Con la información presentada, se puede observar que en las

situaciones que se requiere como primer término calidad en la decisión y en segundo lugar

aceptación, se aconseja que si se cuenta con esa información de calidad, no es necesario

decidir en grupo, en el caso de no ser así, se puede hacer uso de grupos para obtener la

información requerida, pero finalmente quien decide es el representante. Sin embargo, cuando

se tiene como principal elemento la aceptación de la decisión, sabiendo que los subordinados

no se comprometerán con una decisión no determinada por ellos, y si además, se sabe que los

miembros cuentan con información de calidad para llevar a cabo la decisión es mucho más

aconsejable decidir en grupo.

4.6.7. Cultura de la empresa.

La cultura de la empresa ofrece el contexto para el proceso en la toma de decisiones. Los

climas tolerantes fomentan la resolución de problemas en grupo. Muchos empleados desean

que se les delegue mayor autoridad. Si se les permite cumplir un papel significativo en las

organizaciones su autoestima se fortalecerá y contribuirán con sus capacidades y esfuerzos a

favor del éxito de aquellas. La participación es un importante vehículo para el empowerment a

los empleados. es el involucraminto mental y emocional de los individuos en situaciones

grupales que los alienta a contribuir en beneficio de las metas del grupo y a compartir la

responsabilidad sobre ella. En países donde el comportamiento de grupo es más valorado y

recompensado, las decisiones tomadas en grupo se presentan con más frecuencia que las

decisiones tomadas en forma individual.177

En una cultura fuerte, se comparten ampliamente los valores centrales de la organización.

Mientras más miembros acepten los valores centrales y mayor sea su compromiso con esos

valores, más fuerte será su cultura. Una cultura fuerte conduce a una gran influencia en el

comportamiento de sus miembros debido a que el alto grado en que se comparten los valores

es mayor, creando una ambiente de seguridad, acuerdo y cooperativismo entre los miembros

de la organización. Por otra parte los climas competitivos estimulan las respuestas individuales.

177 KEITH, Op. Cit., p.265.

Agradecimiento.

cxli

La individualización tiene lugar cuando los empleados ejercen exitosa influencia en el sistema

social que los rodea en el trabajo, ya sea mediante el desafío de la cultura o su desviación

respecto de ella. 178

4.6.8. Características de las personas.

Las características personales y la capacidad de las personas que intervienen en la decisión

contribuirán a las decisiones tomadas en grupo o las entorpecerán. Algunas personas tienen

problemas para colaborar dentro de un grupo, mientras que otras están acostumbradas a

manejar diversos puntos de vista y actitudes. Asimismo, las personas dentro de los grupos

pueden ignorar la sabiduría individual, creando con ello tensión, desconfianza y resentimientos

que pueden entorpecer la identificación de soluciones eficaces. En estos casos sería más

conveniente decidir en forma individual. Pero, si las características de las personas son el

cooperativismo y la disposición por aportar posibles soluciones para el cumplimiento de los

objetivos, y si además, se cuenta con información de calidad y el grupo tiene experiencia

trabajando juntos, es más aconsejable decidir en grupo.179

4.6.9. Ambiente de decisión.

En el capítulo tres de esta tesis se hace mención respecto a esta clasificación, que básicamente

se encuentra sustentada en el grado de información con el que dispone el decisor. En términos

generales se tienen tres tipos de ambientes: incertidumbre riesgo y certidumbre. Cuando se

está en un ambiente incierto, se desconocen en su gran mayoría las consecuencias de las

diversas alternativas. En respuesta a la incertidumbre que el cambio provoca en el ambiente,

las decisiones se toman más a través de la interacción y el ajuste mutuo entre personas que

mediante un conjunto de reglas predeterminadas.180 Por lo tanto en estos casos es más

recomendable tomar una decisión en grupo por la alta necesidad de contar con información que

nos acerque a la comprensión del panorama en el que se encuentra inmerso el problema.

178 ROBBINS, Comportamiento organizacional, Op. Cit., p. 598. 179 GORDON, Judith R. Comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall, quinta edición, México, 1998, p. 227. 180 MINTZBERG, Op.Cit. p.220.

Agradecimiento.

cxlii

Cuando el ambiente es riesgoso se pueden conocer las probabilidades que le corresponden a

cada alternativa, en estos casos sería conveniente tomar la decisión en grupo, que no tiene que

ser propiamente la decisión de todos, sino que puede ser un grupo consultivo, con la finalidad

de rectificar los conocimientos que se tienen respecto a las probabilidades o para solicitar apoyo

de expertos en el manejo de métodos y técnicas cuantitativos. Los problemas en condiciones de

certidumbre ocurren cuando se conocen las consecuencias de cada alternativa, la dificultad de

este tipo de problema estriba en el número tan amplio de alternativas. Por lo general, estos

problemas se presentan en los niveles operativos, donde la respuesta se encuentra en reglas,

políticas, programas etc. Por lo tanto, cuando el ambiente es certero es más común que las

decisiones se lleven a cabo individualmente.

CONCLUSIONES

A pesar del extenso campo de información que hay sobre las decisiones individuales y en grupo

aún surgen muchas dudas sobre cuál es la mejor forma de decidir. Es indudable que la

tendencia de la toma de decisiones en grupo está teniendo un reconocimiento mayor en la

administración actual, con perspectivas de que será una de las herramientas que ayudará a

enfrentar la incertidumbre de hoy y del futuro, así como también se le ha dado mayor

importancia al estilo de liderazgo participativo. Pero, a pesar de esto, la teoría de toma de

decisiones todavía tiende a enfocarse en el individuo, ya que en la práctica, muchos gerentes

dudan en aplicar métodos más participativos, puesto que ven en la toma de decisiones en grupo

una amenaza a su poder personal y prestigio, sobre todo, para aquellos que tienen dificultades

Agradecimiento.

cxliii

al enfrentarse a la diversidad de puntos de vista, lo que los lleva a implantar un liderazgo

autocrático.

Las aportaciones de los diferentes investigadores indican que en promedio los grupos toman

mejores decisiones que los individuos. Pero, esto no significa que siempre los grupos tomaran

las decisiones más adecuadas. Para identificar en qué situaciones es más aconsejable tomar

una decisión individual o en grupo depende de determinar primeramente qué es lo que se

quiere obtener con la decisión, es decir, ponderar la efectividad contra la eficiencia,

entendiéndose como eficiencia a la relación entre los gastos y el rendimiento, y la efectividad

como el logro de los objetivos establecidos. Por lo tanto, que los grupos sean más eficaces que

un individuo, depende de los criterios que se utilizan para definir el término eficacia.

Si se utiliza como criterio el tiempo o velocidad en obtener la decisión, lo más aconsejable es

que un individuo la lleve a cabo, dado que decidir en grupo, implica mayor consumo de tiempo.

En cambio, si la eficacia está definida por el elemento calidad de la decisión lo más

recomendable es la utilización de grupos. Respecto a este punto, existe muchas aportaciones

por parte de los teóricos de la administración, quienes indican que los grupos son más creativos

que un individuo lo que conduce a disponer de un mayor número de ideas en las que se puede

encontrar la calidad requerida.

Sin embargo, no se debe olvidar que en la realidad también se dan los casos en que un

individuo supere tanto la capacidad como la creatividad de un grupo. Por otro lado, si el criterio

de eficacia es la aceptación de la decisión por parte de los subordinados, existe una alta

tendencia a tomar las decisiones en grupo, y no solo ver a los participantes como un grupo

consultivo, donde al final quien decide es el administrador responsable sino que es necesario

que los integrantes reconozcan que ellos formaron parte de la decisión implantada y por lo tanto

son responsables también de las posibles consecuencias de éstas.

Las características de los problemas también determinan en gran parte cómo es más

conveniente decidir. Si se cuenta con un problema que no está estructurado y muchas de sus

variables se desconocen, en estos casos se requiere de apoyo de personas expertas sobre el

tema, ya sea que sólo intervengan como consultores o bien que propiamente participen

activamente sobre la decisión. Pero, si el problema se encuentra altamente estructurado, existe

Agradecimiento.

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una mayor tendencia de que un individuo lleve a cabo la solución, salvo, que el problema

presente una gran cantidad de alternativas, en cuyo caso se necesitaría apoyo de un grupo

para poder analizar toda la información y elegir la alternativa más correcta.

La complejidad de un problema no necesariamente se le atribuye a las características internas

del mismo, sino que también es debido al ambiente en el que se desenvuelve. Un problema que

representa un alto grado de incertidumbre, por lo general es resuelto en grupo y en los niveles

altos de la organización, por otra parte, cuando el ambiente es certero entonces es más factible

que un individuo se encargue de su solución.

Existen factores en las organizaciones que de antemano inducen a una toma de decisiones

individual o en grupo, como es el caso del tamaño de la empresa. En una empresa pequeña,

por lo general el dueño tiene función de jefe, administrador, trabajador, entre otras, por lo tanto,

en estos casos aunque se quiera tomar una decisión en grupo no existe el elemento esencial

que son los participantes para formar un grupo, lo cual, da lugar a que las decisiones las tome

un individuo. En caso contrario, cuando se trata de una empresa grande, la magnitud de sus

actividades y conflictos también se ven incrementados, lo cual hace que se vuelva más difícil

que un individuo se encargue de resolverlos, lo que conlleva a buscar apoyo en los grupos para

tomar las decisiones.

Otro de los factores que inducen a llevar a cabo decisiones individuales o en grupo es la

estructura de la organización. Uno de los objetivos de las organizaciones estructuradas de

manera horizontal es hacer que los grupos y no los individuos sean la base del diseño y

desempeño organizacional, delegando en los empleados la autoridad para decidir, siendo éste

el tipo de estructura que se pretende en las empresas del siglo XXI. Las organizaciones con una

estructura organizacional vertical, tienden más a la concentración del proceso de decisiones en

el nivel superior, donde quien decide es el administrador de la empresa. Cabe aclarar, que no

se puede decir que una estructura horizontal sea mejor que una estructura vertical para tomar

decisiones o viceversa, ya que a pesar de que la tendencia del futuro de las organizaciones sea

una estructura horizontal, algunas empresas seguirán funcionando adecuadamente con una

estructura vertical por sus mismas necesidades de control.

Agradecimiento.

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La cultura de la organización también es un factor determinante en la forma de decidir, los

climas tolerantes fomentan la participación y el cooperativismo. En una cultura fuerte, se

comparten ampliamente los valores centrales de la organización, en estos casos, el mismo

ambiente induce a tener confianza en la participación de otros miembros de la empresa. Las

características de las personas también es un factor que permite identificar si es aconsejable

que los miembros formen parte de la decisión o no, si de antemano se identifica que los

candidatos a participar tienen problemas para colaborar en grupo, entonces es más conveniente

que un individuo tome la decisión o bien tomar la decisión con la ayuda de grupos consultivos,

aunque finalmente quien toma la decisión es el responsable del grupo.

Los factores antes mencionados resultado del análisis comparativo entre la toma de decisiones

individual y en grupo, permiten establecer puntos de referencia que ayudan a determinar las

situaciones en las cuales se aconseja tomar una decisión individual o en grupo lográndose de

esta manera el objetivo fundamental de esta tesis. Se espera que este estudio sirva como base

para la realización de otras investigaciones. La elaboración de un análisis acerca de la

dependencia y la relación que existe entre algunos de los factores antes mencionados sería de

gran utilidad para establecer una estructura que facilite la toma de decisiones.

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