EVALUACIN DE DESEMPEO HUMANOEn el caso introductorio podemos observar, la evaluacin de desempeo de los empleados desde un solo punto de vista, es decir, a la opinin personal de sus jefes, la decisin que tomaban sus jefes o superiores era la nica y valedera ya que estos eran los jueces. Despus estas calificaciones de los desempeos de su trabajo eran informado a los empleados cada uno analizaba y tomaba correcciones, pero finalmente estas se archivaban en su carpeta personal. Este mtodo de evaluacin es rgido y autocrtico con respecto a los gerentes o jefes, y finalmente estos desempeos se archivaban en la carpeta personal de cada empleado. Usando la metodologa anteriormente expuesta de calificacin no se cumplan los objetivos de la evaluacin del desempeo laboral, puesto que esta es verificar en cada empleado en funcin de su desempeo obtenido en un tiempo determinado y as premiarlo o no salarialmente, adems de conocer sus falencias y carencias en el puesto. Y esto no lo cumplan las Industrias Omega Unidas, ya que los gerentes no podan cambiar los salarios y todo era a criterio muy personal de los jefes.

Las empresas al momento de evaluar su desempeo global evala muchas reas como la financiera, operacional, tcnica, etc., pero sobre todo principalmente deben evaluar el rea humana ya que esta es la que le da sangre y oxgeno a las organizaciones. Al momento de medir a los empleados se debe tener tres aspectos principales:1. Resultados: Los resultados que obtiene la persona en un determinado tiempo y compararlos con los que pretenda obtener al principio del periodo de tiempo.2. El desempeo: Es el comportamiento que estos ponen en prctica en su ambiente laboral.3. Factores crticos: Aspectos fundamentales que la persona aporta a la empresa, para que esta tenga xito y consiga los resultados deseados.Para entender mejor el concepto de evaluacin del desempeo del trabajador de su actividad productiva en un tiempo pasado se debe responder a cinco preguntas fundamentales planteadas:1. Porque se debe evaluar el desempeo?2. Qu desempeo se debe evaluar?3. Cmo se debe evaluar el desempeo?4. Quin debe evaluar el desempeo?5. Cmo se debe comunicar la evaluacin de desempeo?Se debe tener en cuenta al momento de la evaluacin del desempeo es que no todas las personas actan o reaccionan de la misma forma y todas las circunstancias se toman de la misma manera entre los empleados, para algunos es importante hacer ciertos esfuerzos en ciertas situaciones que para otros no vale el esfuerzo hacerlo. En la figura 1 se muestran los principales factores que afectan el desempeo de los empleados.

DESEMPEOTrabajo individualRelacin recompensa-esfuerzoPercepcin del papelHabilidades de las personasValor de las recompensas

Figura 1. Aspectos fundamentales que afectan a las empleados

Se debe evaluar el desempeo de los trabajadores porque estos reciben una retroalimentacin y no caminan a ciegas y conocen la marcha de su trabajo, para as hacer los correspondientes correctivos en su desempeo. Las razones principales las cuales las organizaciones deben hacer una evaluacin del desempeo de los subordinados son: Proporcionar juicios sistemticos para tomar decisiones sobre el empleado, como aumento salarial, promociones, despidos, etc. Segundo darle una retroalimentacin para ellos en materia de su marcha de trabajo, comportamientos, actitudes, habilidades y conocimientos. Y por ltimo posibilita que los empleados conozcan lo que el jefe piensa de ellos, que es utilizada para una mejor gua y consejos a los empleados. Se debe tener presenta unas lneas bsicas al momento de hacer el formulario de evaluacin son:1. La evaluacin debe abarcar el alcance de las metas y objetivos.2. La evaluacin debe ser nfasis en el desempeo y no en el empeo, es decir, en el cargo que ocupa y no en sus impresiones de los hbitos personales en el ambiente laboral.3. La evaluacin debe ser aceptada por ambas partes.4. La evaluacin debe servir para un mejoramiento continuo del empleado y no para menospreciarlo.Los principales puntos dbiles de las evaluaciones son cuando esta se presenta como una situacin de recompensa castigo, cuando se hace nfasis en el diligenciamiento de los formularios y no en el propsito. Cuando los empleados la perciben como un proceso injusto tedioso e inequitativo, y cuando esta se encuentra basada en factores de evaluacin que no conducen a nada. Estudios recientes demuestran que las empresas adoptan algunas prcticas comunes para administrar los servicios con excelencia:A. Concepto estratgico.B. Alta gerencia comprometida con la calidadC. Establecimiento de estndares de calidad elevados.D. Sistemas para monitorear el desempeo de los servicios.E. Sistema para recepcin de las quejas de los clientes.F. Satisfaccin de los empleados y clientes.Al analizar el mtodo de evaluacin de la organizaciones, en las mayoras de los casos al responder la inquietud de Quin debe evaluar el desempeo? , se encuentra que la respuesta son los altos gerentes o jefes, lo cual lo vuelve un sistema burocrtico y autocrtico. Existen otras metodologas de que se aplican hoy en da en diferentes empresas:I. Auto evaluacin del desempeo: Cada persona se evaluase su propio desempeo tomando como base algunas referencias como criterios para evitar subjetividad implcita en el proceso.II. El empleado y el gerente: Una alternativa interesante es la aproximacin de las dos partes, el gerente sirve de gua y orientacin, mientras el empleado evala su desempeo en funcin de la retroalimentacin suministrada por el gerente.III. Equipo de trabajo: El equipo de trabajo evala el desempeo de los miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar.IV. Evaluacin de 360: La evaluacin circular de desempeo, en la que participan todas las personas que mantienen alguna interaccin con el evaluado.V. Evaluacin hacia arriba: Al contrario de la evaluacin del subordinado por el supervisor, la evaluacin hacia arriba es la otra cara de la moneda, pues permite que el equipo evalu como proporciono el gerente los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos y como podra incrementas la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados.VI. Comisin de evaluacin de desempeo: En este caso, es una evaluacin colectiva realizada por un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeo de los empleados. La comisin constituida por personas pertenecientes a diversos rganos o unidades organizacionales, y en ella participan miembros permanentes y miembros transitorios. VII. El rgano RH: En esta alternativa, el rgano de RH asume totalmente la responsabilidad de la evaluacin del desempeo de todas las personas de la organizacin.De quin es la responsabilidad de la evaluacin de desempeo?EMPLEADOClientes Externos

ColegasComisin deEvaluacinSubordinadosJefe Inmediatorgano RHColegas Clientes Internos

Dado que no es tarea fcil evaluar el desempeo de muchas personas en las organizaciones, utilizando criterios de equidad y justicia y, al mismo tiempo, estimulndolas, varias organizaciones crean sus propios sistemas de evaluacin. Los mtodos tradicionales ms utilizados de evaluacin de desempeo son:1) Escalas graficas: Es un mtodo basado en una tabla de doble entrada, en que las filas muestran los factores de evaluacin y las columnas indican los grados de evaluacin de desempeo. Los factores de evaluacin son los criterios pertinentes o parmetros bsicos para evaluar el desempeo de los empleados.2) Seleccin forzada: Consiste en evaluar el desempeo de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque est compuesto de dos, cuatro o ms frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que ms se apliquen al desempeo del empleado y la frase que ms representa el desempeo del empleado y la frase que ms representa el desempeo del empleado y la frase que ms se distancia de l.3) Investigacin de campo: Se basa en el principio de la responsabilidad de lnea y funcin de staff, en el proceso de evaluacin de desempeo. Requiere entrevistas con un especialista de evaluacin (staff) y los gerentes de (lnea) para, en conjunto evaluar el desempeo de los respectivos empleados.4) Incidentes crticos: Es un mtodo tradicional de evaluacin de desempeo bastante sencillo, basado en las caractersticas extremas (incidentes crticos) que representan desempeo muy positivo (xito) o muy negativo (fracaso). El mtodo no se ocupa del desempeo normal, sino de los desempeos positivos o negativos excepcionales.5) Lista de verificacin: Basado en una relacin de factores de evaluacin que se deben considerar (check-lists) en cada empleado. Cada uno de estos factores de desempeo recibe una evaluacin cuantitativa. La lista de verificacin funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evale las caractersticas principales de un empleado.Las crticas que reciben los mtodo tradicionales es que son burocrticos, rutinarios y repetitivos, y la evaluacin se enfocan en el fin y no en el medio. Por lo anterior las empresas buscan nuevas nuevos mtodos participativos y estimulantes, cuyos nuevos enfoques propuestos son, a cambiar los tipos de indicadores, basarse en ndices objetivos de referencia, tener en cuenta el contexto general (ambiente laboral), no estructurados liberados de los antiguos, La evaluacin no es el resultado del juzgamiento definitivo del comportamiento del empleado, como forma de retroalimentacin a las personas, cada vez se haga ms nfasis en los resultados. Los mtodos modernos se enfocan en auto evaluacin y auto direccin de las personas, contando con una mayor participacin de los empleados, concentrado en su futuro y en el mejoramiento continuo del desempeo. Entre las cuales sobre sale la Evaluacin participativa por objetivos (EPPO) cuyo sistema adopta la tcnica de relacin intensa y visin proactiva de la administracin por objetivos con nuevo ropaje y sin los conocidos traumas provocados por la antigua arbitrariedad. Las organizaciones establecen estndares o criterios para monitorear y evaluar el desempeo. Algunas fijan un nmero mximo de rechazos como medida de calidad; otras adoptan el nmero de veces que se cumpli la fecha de entrega como medida de puntualidad.

Tom Peters sugiere que la evaluacin de desempeo debe acatar 7 recomendaciones:1. La evaluacin debe ser constante.2. La evaluacin es, y debe ser, una tarea que requiere mucho tiempo.3. Las categoras de evaluacin deben ser pocas.4. Reducir la complejidad de los procedimientos y los formularios de evaluacin formal.5. Los objetivos de la evaluacin deben ser claros y explcitos.6. Las decisiones de retribucin salarial deben ser pblicas.7. La evaluacin formal debe ser solo una parte del reconocimiento general del desempeo de la persona.Las aplicaciones y propsitos de la evaluacin de desempeo se dan en los procesos de: Admisin, aplicacin de personas, compensacin de personas, desarrollo de personas y mantenimiento de personas.

REMUNERACINLa remuneracin constituye todo lo que el empleado recibe como fruto del trabajo que realiza en una organizacin.Las recompensas organizacionales ofrecidas deben influir en la satisfaccin de los socios, pues cada socio est dispuesto a invertir recursos individuales, en la medida en que obtenga retornos y resultados de sus inversiones. Recordemos que nadie trabaja gratis, como socio de la organizacin, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicacin y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribucin adecuada. Los tres componentes de la remuneracin total son remuneracin bsica (salario mensual), incentivos salariales (programas diseados para recompensar empleados de buen desempeo,) y beneficios (vacaciones, seguro de vida, seguro de salud, restaurante). Estas compensaciones se pueden clasificar como financieras y no financieras y en directa en indirectas. La financiera directa es el pago de cada empleado que recibe como salario y la indirecta es el salario indirecto derivado de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organizacin.El salario nominal representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el cargo ocupado, y el salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de mercancas que se pueden adquirir con un salario. Los salarios tiene tres tipos de clases: El salario por que se da por unidad de tiempo trabajado (hora, semana, etc.), el salario por resultados se refiere a la cantidad o nmero de piezas u obras producidas, y el salario por tarea que es una fusin de las dos anteriores clases. Los salarios dependen de factores internos como Tipologa de los cargos en la organizacin y factores externos como situacin del mercado laboral, sindicatos.Para la elaboracin del sistema de remuneracin se deben definir nueve criterios:1. Equilibrio interno versus equilibrio externo: Las personas esperan recibir el esfuerzo hecho en el pago, La organizacin requiere balancear las dos formas de la equidad para mantener la coherencia en su estructura salarial.2. Remuneracin fija o variable.3. Desempeo o tiempo en la empresa: La remuneracin puede destacar el desempeo y pagarlo de acuerdo a contribuciones individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del empleado de una organizacin.4. Remuneracin del cargo o remuneracin de la persona: La compensacin se puede enfocar en la manera como el cargo contribuye a los valores de la organizacin o como los conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al cargo o a la organizacin.5. Igualitarismo o elitismo: La remuneracin puede incluir el mayor nmero posible de empleados bajo el mismo sistema de remuneracin (igualitarismo) o establecer diferentes planes, segn los niveles jerrquicos o grupos de empleados (elitismo).6. Remuneracin por debajo del mercado o por encima del mercado: Los empleados pueden ser remunerados por debajo o por encima del salario del mercado en un nivel porcentual.7. Premios monetarios o premios no monetarios.8. Remuneracin abierta o remuneracin confidencial: Los empleados pueden saber cual es el salario de sus compaeros o no.9. Centralizacin o descentralizacin de las decisiones salariales: las decisiones sobre remuneracin se pueden controlar a travs de un rgano central, o delegar en los gerentes de las unidades organizacionales.

Se debe tener una administracin de salarios con un conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin, con lo cual se ayuda con factores internos como la coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organizacin y factores externos como coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones que actan en el mercado laboral. Esta administracin debe cumplir los siguientes objetivos: Motivacin y compromiso del personal. Aumento de la productividad. Control de costos. Tratamiento justo de los empleados. Cumplimiento de la legislacin.

La administracin salarial utiliza la evaluacin y clasificacin de los cargos, que representan esquemas tradicionales para comparar los cargos y perfilarlos en la estructura de salarios de la organizacin.Existen mtodos de evaluacin de cargos que indican las diferencias salariales entre los cargos desde el punto de vista cualitativo y cuantitativo, los cuales son: Mtodo de Evaluacin de cargos: Consiste en disponer los cargos en una lista (creciente o decreciente), elaborada de acuerdo con el criterio elegido, que sirve de estndar de comparacin. Mtodo de categoras predeterminadas: Es una variante del mtodo de jerarquizacin sencilla, que podra denominarse mtodo de jerarquizacin simultnea, pues requiere la divisin y separacin de los cargos en categoras predeterminadas; por ejemplo, cargos mensuales y cargos por horas. Mtodo de comparacin por factores: El mtodo de comparacin por factores proporciona varias comparaciones con cada uno de los factores de comparacin. Es denominado Factor comparison, permite evaluar y comparar los cargos mediante factores de evaluacin de cargos. Mtodo de Evaluacin por puntos: Denominado evaluacin por factores y puntos (point rating), creado por Merrill Lott, el mtodo utiliza 4 etapas: Elaboracin de la descripcin y el anlisis de los cargos que se van a evaluar. Eleccin de los factores de evaluacin. Definicin de los factores de evaluacin. Gradacin de los factores de evaluacin.

Deben existir salarios compatibles dentro de la organizacin (equilibrio interno) y dentro del mercado (equilibrio externo).Politica salarial: Es el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneracin y los beneficios concebidos a los empleados, el objetivo principal de la remuneracin es crear un sistema de recompensas equitativo para la organizacin y para los empleados.

PROGRAMA DE INCENTIVOSDentro de este programa se encuentran los sistemas de recompensas, que adems de los beneficios conocidos como las vacaiones, bonificaciones, etc., esta tambin seguridad en el empleo, transferencias laterales a posiciones ms desafiantes, etc. Y tambin se encuentra el sistema de sanciones que serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas para que no se desven de los estndares esperados. Estas recompensas se ofrecen para reforzar la conciencia y responsabilidad del trabajador en la empresa, Amplen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo hacia toda la organizacin, y Ayuden a destacar en la constante creacin de valor dentro de la organizacin. Hoy en da las organizaciones adoptan 4 tipos de recompensas financieras: Recompensas relacionadas con objetivos de realizacin empresarial. Recompensas vinculadas al tiempo se servicio del empleado. Recompensas relacionadas con el desempeo claramente excepcional. Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisiones, o globales objetivamente cuantificables.

El sistema de recompensas y de sanciones debe estar basado en estos aspectos: Retroalimentacin y relacionar las recompensas con los resultados establecidos o esperados. Todo empresa debe tener una buena relacin de intercambios entre los empleados y sus socios. As como los socios esperan una buena labor de sus empleados, por esta obra los empleados esperan recibir buenas remuneraciones.La bonificacin anual se trata de una suma de dinero ofrecida al final de cada ao a determinados empleados por su contribucin al desempeo de la empresa. Las empresas para seleccionar las personas premiadas lo hacen mediante el vnculo de sus resultados concretos y mensurables, la ventaja de los programas de bonos es que son autofinanciables. La distribucin de acciones a determinados empleados, como forma de compensacin, es otra manera de remuneracin flexible.Participacin en los resultados alcanzados: Es otro modelo de remuneracin flexible relacionado con el desempeo del empleado para conseguir las metas y resultados establecidos en determinado periodo. La participacin en los resultados significa tener un porcentaje o franja de valor en los resultados de la empresa o del departamento que ayudo a conseguir, con su trabajo personal o de equipo.

Por otra parte existe la remuneracin por cmpetencias el cual El foco principal pasa a ser la persona y no el cargo, la remuneracin esta relacionada con las calificaciones de quien desempea las tareas, en consecuencia, el empleado multifuncional tiene ms ventajas.

Para disear un plan de incentivos, en primer lugar se debe considerar que un plan salarial funciona mejor que un plan de incentivos en las siguientes condiciones:

Cuando las unidades de resultados son difciles de distinguir o medir, son mas apropiados los aumentos salariales. Cuando los empleados no puede controlar los resultados (como en lneas de montaje en mquinas), la remuneracin basada en el tiempo es ms adecuada. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control humano, no es prctico pagar a los empleados conforme al resultado. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de calidad de los resultados. Poner en marcha un plan de incentivos requiere inversin en procesamiento de datos y mtodos de anlisis de los costos laborales.

Un plan de incentivos es interesante cuando: Se pueden medir las unidades de resultados. Existe clara relacin entre el esfuerzo del empleado y la cantidad de resultados. Los cargos son estandarizados, el flujo de trabajo es regular y las demoras son pocas. La calidad es menos importante que la cantidad, o cuando la calidad es importante, se mide y controla con facilidad. Las condiciones competitivas exigen que las unidades de costos laborales sean precisas y conocidas.