resumen - 148.204.210.201148.204.210.201/tesis/207.pdf · del capital intelectual utilizado como...

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RESUMEN Inevitablemente estamos en una época en la cual el capital intelectual de las empresas debe ser administrado, trabajado e invertido porque constituye el valor de la economía moderna que en su conjunto enfrenta una transformación global de sus planteamientos y en consecuencia del desarrollo de las tecnologías de la información y de comunicación. Estos avances han dado lugar a que el conocimiento sea considerado como un nuevo recurso, generador de importantes ventajas competitivas. El conocimiento hoy en día es un factor clave en la economía y catalogado como uno de los más valiosos activos, como el “único recurso económico significativo”, por ello, el presente trabajo intenta clarificar la necesidad e importancia para la competitividad de la empresa de lograr una adecuada Gestión del Conocimiento. Se ha puesto especial énfasis en obtener una perspectiva operativa, es decir, que facilite el proceso decisorio real de la compañía; profundiza en el análisis de la creación Conocimiento, aquél necesario para una gestión día a día más eficiente, mejor controlada y de mayor calidad, que resulta hoy una magnífica fuente de ventajas competitivas sustentables. El estudio presenta al nuevo paradigma de la estrategia sobre la base del marco de la gestión de conocimiento y el capital intelectual que se está desarrollando a nivel mundial y que ha dado lugar a cambios estructurales en las empresas, dando un nuevo valor de las organizaciones, provee de un modelo de aplicación basado en el ciclo Demming, el cual permite integrar el proceso de creación-gestión-medición del conocimiento, este último a través de la cuantificación del capital intelectual que considera índices enfocados al factor humano, renovación y desarrollo, proceso, cliente, financiero, conjuntándolos en dos medidas; una de carácter absoluto (monetarias) que recalca el compromiso de la organización con el futuro y otra como un índice de eficiencia del capital intelectual que asienta esas afirmaciones en el comportamiento actual. Reforzando así la idea de que los activos intangibles son la clave del éxito de toda empresa de hoy, sin importar su tamaño y su éxito no está dado en la eficiencia de sus costos ni en las economías de escala, sino en la capacidad que tenga la compañía para aplicar el conocimiento y hacer algo único e ingenioso, creando continuamente nuevo conocimiento, esparciéndolo e integrándolo por toda la organización de una manera rápida en nuevos productos y tecnologías.

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SUMMARY Inevitably, it is an age in which the intellectual capital of the enterprises should be managed, worked and invested on due to the fact that it constitutes the value of the modern economy that, all in all, faces a global transformation of its outlining and, as a consequence, of the development of information and communication technologies. Such advances gave rise to knowledge being considered as a new resource generator of important competitive advantages.

Nowadays, knowledge is a key factor in the economy and is catalogued as one of the most valuable assets, as the “ unique economically meaningful resource “, thus, the present work intends to clarify the need and importance, for the competitiveness of an enterprise, to achieve an appropriate management of the Knowledge. It has been placed strong emphasise on getting an operative perspective that facilitates the real decision making process of the company, deepens in the analysis of the creation of Knowledge needed for a more efficient management day by day, better controlled and of higher quality that today turns out to be a great source of maintainable competitive advantages.

This study presents the new paradigm of the strategy based on the framework of the management of knowledge and intellectual capital that is being developed world wide, such strategy gave rise to structural changes in the enterprises, providing a new value of the organisations as well as a model of application based on Demming cycle which allows to integrate the creation-management-measurement process of the knowledge, the latter through the quantification of the intellectual capital that considers indexes focused on the human factor, renovation and development, process, client and financing, all set in two measures, one of absolute nature ( monetary ) that emphasises the compromise of the organisation in the future and another as an efficiency index of the intellectual capital that notes down such statements in the current behaviour. This way, it is reinforced the idea that states the intangible assets are the key of success of any company at present time, no matter its size, and its success is not on the efficiency of its costs nor in the economy of scale but in its capacity to apply knowledge and do something unique and ingenious, continuously creating new knowledge, spreading it out and integrating it all around the organisation in a fast way in new products and technologies.

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INTRODUCCIÓN Hoy en día la estructura económica y productiva de la empresa evoluciona y se transforma. La idea de empresa como unidad de producción basada en el capital físico o tangible comienza lentamente a ser dejada atrás, dado que ahora se le suman a estos activos otros elementos de naturaleza intangible. De esta forma, la innovación, la creatividad, el aprendizaje continuo pasan a ser consideradas claves de la generación de competencias esenciales basadas en los recursos existentes en las empresas. Se configura la organización como un conjunto de recursos y capacidades, donde lo más importante es administrar su inteligencia y saber gestionar sus conocimientos múltiples. Saber crear conocimientos y gestionarlos adecuadamente son los nuevos retos; es aquí donde interviene el capital intelectual como unidad de medida de posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a la empresa una ventaja competitiva en el mercado. La empresa en estudio en los últimos años ha presentado altibajos en su crecimiento resultado de problemas para generar ventajas competitivas sostenibles según los entornos cambiantes, riesgosos e inciertos. La apertura comercial, el tipo de cambio, el comportamiento de la economía de los Estados Unidos, entre otros, son factores que hoy en día, y dadas las condiciones de la globalización, repercuten de una forma definitiva en el comportamiento de los grandes agregados de la economía y consecuentemente en los consumidores, como son: los patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la sociedad, la cultura misma, determinan la entrada o salida de las empresas a los mercados; es precisamente en este sentido en que la gestión del conocimiento adquiere importancia, puesto que propone a la empresas una nueva forma para identificar, evaluar y determinar las nuevas oportunidades de mercado. El presente trabajo parte de la idea de que el éxito de cualquier empresa es consecuencia conjunta de su capacidad de generar conocimientos y del grado de utilización que ella hace de los mismos y lograr con ello una ventaja competitiva. En este sentido el objetivo es aportar un modelo de gestión del conocimiento para administrar y proteger el conocimiento con la finalidad de desarrollar y sostener ventajas competitivas, así como construir futuras y crear valor superior a los clientes. A tal fin este estudio se ha estructurado en cuatro capítulos. El primer capítulo establece un arquetipo que combina por un lado la gestión del conocimiento como motor generador de ventaja competitiva y por otro establece los parámetros de medición del conocimiento generado, cuyo principio tiene como origen por un lado al Modelo Arthur Andersen de gestión del conocimiento y por otro al Ciclo Deming o Ciclo PHVA (Planificar - Hacer - Verificar - Actuar); quien refleja un mecanismo de evolución del conocimiento para la mejora continua; materializandolo en un proceso de innovación, que a su vez es medido mediante la aplicación de los índices de capital intelectual.

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Se presenta la etapa 1 de modelo de gestión, correspondiente al aprendizaje organizacional así como los factores que intervienen en el mismo (nivel individual, nivel grupo, nivel organizacional) e inducen el mejoramiento de la organización y como parte medular de esta sección, resultado de ese aprendizaje organizacional, es el conocimiento por lo que se analiza la perspectiva administrativa del mismo, así como la nueva teoría de generación de conocimiento organizacional, su dimensión ontológica y epistemológica y las condiciones necesarias para la creación; se muestra el modelo de cinco fases de creación de conocimiento organizacional, propuesto por Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi en su obra “La organización creadora de conocimiento” y su relación con la gestión del conocimiento y sus componentes de la gestión del conocimiento (organización, procesos y tecnologías). El segundo capítulo contempla la etapa 2; gestión operativa del conocimiento, su definición y objetivos, sus componentes así como el modelo base de Arthur Andersen para la gestión del mismo; también la etapa 3; Aplicación del conocimiento, que se materializa el proceso de innovación organizacional el cual se describe mediante el modelo de Marquis. Por último se expone la etapa 4 del modelo; la medición del conocimiento; el capital intelectual y su relación con la empresa; se describe el modelo de medición del capital intelectual utilizado como base, el Navegador Skandia, analizando cada uno de los enfoques que lo componen (enfoque financiero, enfoque al cliente, enfoque proceso, enfoque renovación y desarrollo, enfoque humano), así como la ecuación de capital intelectual que brinda una perspectiva de la posición en la cual se encuentra la empresa a partir de indicadores absolutos y el coeficiente de eficiencia. El tercer capítulo se hace una reseña histórica de la empresa, mencionando sus principales productos y competidores en el mercado, su estructura orgánica modificada por la gran oleada mundial de los sistemas de calidad; se realiza un breve análisis estratégico de la organización, a lo largo de 6 años, a través de las razones financieras, la rentabilidad y el crecimiento. También se realiza un diagnóstico a través de la medición del conocimiento organizacional de la empresa en estudio, llevando a cabo todos los análisis necesarios y descritos en capítulos anteriores, se examinan las condiciones necesarias para la creación de conocimiento organizacional a nivel individual; características biográficas del personal, la personalidad, los valores y actitudes, la habilidad, la percepción, la motivación, el aprendizaje individual y la toma de decisiones individual; a nivel de grupo se investigó la toma de decisiones en grupo, la comunicación, el liderazgo y la estructura de grupo y equipos de trabajo y por último, para completar este bloque, las condiciones a nivel organizacional; la cultura organizacional, la estructura y diseño de la organización y la tecnología.

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En el cuarto capítulo se realiza el estudio de la composición del capital intelectual de la empresa; sus activos de mercado, activos centrados en el individuo, activos de propiedad intelectual, activos de infraestructura y se muestra la manera de medir el conocimiento mediante el capital intelectual, esto a través del modelo de medición del capital intelectual Navegador Skandia donde se expone los enfoques que lo componen; enfoque financiero, enfoque al cliente, enfoque proceso, enfoque renovación y desarrollo y el enfoque humano, así como la ecuación de capital intelectual que da forma a la previsibilidad menos que perfecta del futuro de la organización mediante indicadores absolutos y el coeficiente de eficiencia resultado de los índices de cada enfoque con los datos disponibles proporcionados por la empresa que dan paso una serie de recomendaciones al respecto.

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CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN TEÓRICA DEL MODELO. PARTE I: CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO. En este primer capitulo de expone el origen del modelo de gestión del conocimiento; la idea principal de que el conocimiento al igual que la calidad forman una espiral a lo largo de tiempo permitiendo con ello un avance dada vez mayor en el conocimiento organización de la compañía; se describen brevemente las cuatro etapas que componen al modelo. Con mayor profundidad se describen los elementos que componen la etapa 1; la creación del conocimiento organizacional, como son el aprendizaje y mejoramiento organizacional y los Factores que intervienen en el mismo, pasando por el Nivel individual, grupal y organizacional, así mismo se presenta una Perspectiva administrativa del conocimiento y La teoría que le da origen a esta. 1.1 GÉNESIS DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Basado en el Ciclo Deming o Ciclo PHVA (Planificar - Hacer - Verificar - Actuar); el modelo refleja un mecanismo de evolución del conocimiento para la mejora continua. La planificación es simplemente la creación de conocimiento a nivel individual, grupal u organizacional. Hacer es el acto de gestión del conocimiento1 y aplicación del mismo al capital intelectual. Bajo el ciclo Deming verificamos los resultados de la generación y aplicación del conocimiento mediante los índices de capital intelectual. Cuando actuamos (en base al análisis) determinamos los cambios necesarios para mejorar el resultado. Repetimos el proceso, capitalizamos el nuevo conocimiento ganado para los planes futuros. La figura 1 muestra la relación antes descrita.

Fig. 1. Evolución del conocimiento Fuente: Arturo Inda Cunningham “El Mapa, una guía para el mejoramiento de la calidad en la pequeña y mediana empresa” publicado por Agencia Alemana de Cooperación Técnica (GTZ -Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit, GmbH) y la Oficina de Ciencia y Tecnología de la OEA.

1 Modelo Arthur Andersen (Arthur Andersen, 1999)

TIEMPOGRADO DE DESARROLLO DE CONOCIMIENTOS EN LA EMPRESA

TIEMPOGRADO DE DESARROLLO DE CONOCIMIENTOS EN LA EMPRESA

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1.1.1 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Desde el punto de vista sistémico-constructivista, el ciclo PHVA ayuda al modelo a convertirlo en un proceso reiterativo que busca la mejora a través de cada ciclo. Con la filosofía del ciclo PHVA se realizan pequeños incrementos, en lugar de hacer grandes rupturas a la vez. Algunas organizaciones emplean el término "competición salto de rana" para ilustrar el concepto de saltos cuánticos de la mejora. El enfoque seguro y progresivo de aprender de la experiencia y construir con éxito en base a la experiencia pasadas lleva a numerosas ganancias que se acumulan en el tiempo pueden ser superiores las mejoras. El modelo justificado convierte intangibles (conocimientos) en algo tangible y concreto, medible. Figura 2.

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Fig. 2. Modelo de gestión del conocimiento Fuente: Elaboración propia.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

CAPTURAR

DISTRIBUIR

INNOVARCONOCIMIENTO PERSONAL

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

IDENTIFICACIÓN MOTIVACIÓN DIFUSIÓN PROTECCIÓN

EVALUACIÓN


COMPARTIRCOMPARTIR

FORMALIZACIÓN DE IDEAS


VALORACIÓNVALORACIÓN

COMBINACIÓNCOMBINACIÓN

CONOCIMIENTO PERSONAL

� MEJORA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS (ENFOQUE AL CLIENTE)

� DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS (ENFOQUE PROCESO)

� MEJORA DE SISTEMAS Y PROCESOS (ENFOQUE PROCESO)

� PROGRAMAS DE DESARROLLO Y FACULTACIÓN (ENFOQUE HUMANO)

MEJORA ORGANIZACIONAL

NIVEL INDIVIDUAL

NIVEL ORGANIZACIONAL

CREACION DEL

CONOCIMIENTO

INDICADORES DE GESTIÓN

1. ENFOQUE FINANCIERO

2. ENFOQUE CLIENTELA

3. ENFOQUE DE PROCESO

4. ENFOQUE DE RENOVACIÓN Y DESARROLLO

5. ENFOQUE HUMANO

MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

ENTORNO

CLIENTES, MERCADOS Y COMPETENCIA

DESEMPEÑO DE MARCAS PROPIAS Y DE

COMPETENCIA EN MERCADOS

PROVEEDORES

APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO

INNOVACIÓN Y FORMACIÓN DE CAPITAL INTELECTUAL

1. ACTIVOS DE MERCADO

2. ACTIVOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL

3. ACTIVOS CENTRADOS EN EL INDIVIDUO

4. ACTIVOS DE INFRAESTRUCTURA

ESTADO DE LOS CONOCIMIENTOS

RECONOCIMIENTO DE LA

FACTIBILIDAD TÉCNICA

ACTIVIDAD DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

RECONOCIMIENTO DE UNA DEMANDA

POTENCIAL

INFORMACIÓN UTILIZABLE

ENTORNO ECONÓMICO Y SOCIAL

IDEA SOLUCIÓN IMPLEMENTACIÓN

DIFUSIÓN


CAPTURAR

DISTRIBUIR



CAPTURAR

DISTRIBUIR




EVALUACIÓN



EVALUACIÓNEVALUACIÓN


COMPARTIRCOMPARTIR





CONOCIMIENTO PERSONALCOMPARTIRCOMPARTIR





CONOCIMIENTO PERSONAL

� MEJORA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS (ENFOQUE AL CLIENTE)

� DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS (ENFOQUE PROCESO)

� MEJORA DE SISTEMAS Y PROCESOS (ENFOQUE PROCESO)

� PROGRAMAS DE DESARROLLO Y FACULTACIÓN (ENFOQUE HUMANO)

MEJORA ORGANIZACIONAL

NIVEL INDIVIDUAL


CREACION DEL

CONOCIMIENTO






5. ENFOQUE HUMANO







5. ENFOQUE HUMANO


ENTORNO

CLIENTES, MERCADOS Y COMPETENCIA

DESEMPEÑO DE MARCAS PROPIAS Y DE

COMPETENCIA EN MERCADOS

PROVEEDORES












POTENCIAL




DIFUSIÓN












POTENCIAL




DIFUSIÓN






POTENCIAL




DIFUSIÓN

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Bases de Bases de datosdatos

ArchivosArchivos

ee--mailmail

ExpertosExpertos

FuentesFuentesExternasExternas

MejoresMejoresPrácticasPrácticas

Bases de Bases de datosdatos

ArchivosArchivos

ee--mailmail

ExpertosExpertosExpertosExpertos

FuentesFuentesExternasExternasFuentesFuentesExternasExternas

MejoresMejoresPrácticasPrácticasMejoresMejores

PrácticasPrácticas

1.1.2 ETAPAS DEL MODELO Como se muestra en la figura 2, el modelo cuenta con cuatro etapas, las cuales establecen un ciclo evolutivo para la Gestión del conocimiento dentro de la Organización. A continuación se presenta en detalle las características de cada etapa del ciclo. La etapa inicial tiene como objetivo extraer de las fuentes de conocimiento externas e internas de la organización esta última desde el nivel individual hasta el organizacional los conocimientos que establezcan una base firme para desarrollar los planes o estrategias de crecimiento en el corto, mediano y largo plazo. Ambos bloques (interno y externo) son impactados y modificados por la estrecha relación entre ellos. Es necesario, como se ha mencionado, la existencia de condiciones que favorezcan el aprendizaje organizacional, así como las tecnologías informáticas adecuadas para dar cabida a la gama de conocimientos provenientes de ambos bandos (interno-externo) La segunda etapa corresponde a la gestión pura del conocimiento en sus tres niveles, los cuales se integran uno a uno hasta llegar al nivel organizacional, (Fig. 3), con la finalidad de establecer fuerzas generadoras de ventajas competitivas y una visión del potencial actual y futura sobre el cual se basará el desarrollo estratégico de la organización, provocando con ello la formación de mayor capital intelectual (activos de mercado, activos de propiedad intelectual, activos centrados en el individuo, activos de infraestructura).

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Fig. 3. Integración del conocimiento Fuente: Elaboración propia

Una vez realizada la gestión del conocimiento deberá ser evaluada a través de mediciones de los índices del capital intelectual generado, los cuales permitan visualizar los resultados obtenidos en la incorporación del conocimiento dentro del contexto de la organización a través de los años, pudiendo así, observar la evolución de la empresa sobre la base de conocimiento La última etapa corresponde a la aplicación e integración de los conocimientos a los sistemas administrativos y operativos con un liderazgo basado en los procesos de mejora continua, dichos conocimientos comprenden el marco del modelo de dirección de la empresa cuya finalidad es la total satisfacción de los cuatro grupos de interés (clientes, personal, accionistas y sociedad) hasta alcanzar la visión de ser una empresa de clase mundial. Fig. 4.

Heurísticas

Cuantitativa

Orientada a Objeto

Basada enreglas..


NIVEL GRUPAL

NIVEL INDIVIDUAL

CONOCIM

IENTO

Objetivosy datos

Abstracciones Simulacióncualitativa

...

Heurísticas

Cuantitativa

Orientada a Objeto

Basada enreglas..


NIVEL GRUPAL

NIVEL INDIVIDUAL

CONOCIM

IENTO

Objetivosy datos

Abstracciones Simulacióncualitativa

...

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LIDERAZGO MODELO

CADENAS DE VALOR

RESULTADOS/INDICADORES SATISFACCIÓN CLASE MUNDIAL

ESTRATÉGICA / OPERATIVA


SISTEMA DE INFORMACIÓN

CAPITAL INTELECTUAL

INSUMOS SOCIOS

PROVEEDORES

PROCESO CON ALTA

TECNOLOGÍA

PRODUCTOS Y SERVICIOS LIDERES

ÁREAS DE APOYO

CONVENIOS CLIENTE / PROVEEDOR

SISTEMA DE CALIDAD TOTAL MODELO

SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD ISO 9002

TRABAJO EN EQUIPO

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN

AMBIENTAL ISO 14000

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD

OCUPACIONAL

LIMPIEZAESTANDARIZAR

ELEVAR LOS ESTÁNDARES

CALIDAD PERSONAL

SELECCIONAR

ORDENAR

5 “S”+1

PERSONAL ENTRENADO Y MOTIVADO

CLIENTES, PERSONAL,

ACCIONISTAS, SOCIEDAD

COMPARACIÓN REFERENCIAL (DATOS)

MEJORA CONTINUA

VISIÓN / MISIÓN / FILOSOFÍA / VALORES

CONOCIMIENTO

PLANEACIÓN

MODELO DE DIRECCION DE CLASE MUNDIAL

LIDERAZGO MODELO

CADENAS DE VALOR

RESULTADOS/INDICADORES SATISFACCIÓN CLASE MUNDIAL

ESTRATÉGICA / OPERATIVA


SISTEMA DE INFORMACIÓN

CAPITAL INTELECTUAL

INSUMOS SOCIOS

PROVEEDORES

PROCESO CON ALTA

TECNOLOGÍA

PRODUCTOS Y SERVICIOS LIDERES

ÁREAS DE APOYO

CONVENIOS CLIENTE / PROVEEDOR

SISTEMA DE CALIDAD TOTAL MODELO

SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD ISO 9002

TRABAJO EN EQUIPO

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN

AMBIENTAL ISO 14000

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE SEGURIDAD Y SALUD

OCUPACIONAL

LIMPIEZAESTANDARIZAR

ELEVAR LOS ESTÁNDARES

CALIDAD PERSONAL

SELECCIONAR

ORDENAR

5 “S”+1

PERSONAL ENTRENADO Y MOTIVADO

CLIENTES, PERSONAL,

ACCIONISTAS, SOCIEDAD

COMPARACIÓN REFERENCIAL (DATOS)

MEJORA CONTINUA

VISIÓN / MISIÓN / FILOSOFÍA / VALORES

CONOCIMIENTO

PLANEACIÓN

MODELO DE DIRECCION DE CLASE MUNDIAL

Fig. 4. Modelo de dirección de clase mundial Fuente: Elaboración propia.

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1.2 ETAPA 1: CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO Esta etapa concierne lo relativo a la creación del conocimiento; desde el aprendizaje organizacional en los tres niveles, (individual, grupal y organizacional), así como lo concerniente a generación y conversión del conocimiento, sin dejar de lado las fases por las cuales atraviesa la gestación del conocimiento. 1.2.1 APRENDIZAJE Y MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL Los cambios en los diferentes entornos económicos que han tenido lugar en las últimas décadas han puesto de manifiesto la necesidad de replantear la gestión en las organizaciones. En un mundo con una demanda cada vez más sofisticada, las organizaciones, en la búsqueda de factores que les diferencien de la competencia, han ido descubriendo que para el desarrollo y el crecimiento de la empresa, no solo es importante el acceso oportuno a la información, sino la capacidad de generar nuevos conocimientos y aplicarlos con una mayor rapidez en beneficio de la organización. Por ello, las organizaciones exitosas hoy en día se distinguen por su capacidad para adaptarse a las exigencias cambiantes, es decir por su capacidad para aprender, este éxito permanente en un mundo cambiante exige capacidad para examinar nuevas oportunidades y para aprender de los éxitos y fracaso del pasado2 En la actualidad, las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice mejor, consideran al aprendizaje como la forma idónea de mejorar a largo plazo su rendimiento. Senge3 define a la Organización Inteligente como la organización que usa el entusiasmo y capacidad de aprendizaje de la gente para crecer. Es la organización donde la gente está continuamente aprendiendo a aprender en busca de la excelencia. En ella todos aprenden y todos enseñan, y se configura un sistema de aprendizaje que permite que se adquiera y circule el conocimiento en todos los niveles. Sin duda que este aprendizaje debe ser un esfuerzo sistemático orientado a los objetivos generales de la organización incluyendo a todo el personal; al mismo tiempo debe ser de bajo costo, flexible en su aplicación y de resultados impactantes. Es el producto de cambios al interior de las organizaciones producto de la relación con su entorno; Kolb sostiene que se concibe como un ciclo de cuatro etapas. Figura 5. 2 Kolb, David; “Psicología de las organizaciones; problemas contemporáneos”; Ed. Pretince Hall, 1974, pág. 18 3 Peter M. Senge; “La Quinta Disciplina; Como impulsar el aprendizaje en la organización inteligente”; 1998, Ed. Granica S. A. pág. 14

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Fig. 5. Aprendizaje organizacional Fuente: Kolb, David; Psicología de las organizaciones; problemas contemporáneos; Ed. Pretince Hall,

1974, pág. 19. La experiencia inmediata concreta, es la base de la observación y la reflexión. Observaciones que se asimilan a una teoría de la que se pueden deducir nuevas implicaciones para la acción. Implicaciones o hipótesis que sirven entonces de guías para actuar en la creación de nuevas experiencia. Según Kolb4, el que aprende necesita de cuatro clases diferentes de capacidades:

1. Capacidad de experiencia concreta (EC) 2. Observación reflexiva (OR) 3. Conceptualización abstracta (CA) 4. Experimentación activa (EA)

Es decir, debe ser capaz de involucrarse por completo, abiertamente y sin prejuicios en experiencias nueva (EC), debe ser capaz de reflexionar acerca de estas experiencias y observarlas desde muchas perspectivas (OR), debe ser capaz de crear conceptos y de integrar sus observaciones en teorías lógicamente sólidas (CA) y debe ser capaz de emplear estas teorías para tomar decisiones y solucionar problemas (EA). Senge5 menciona que aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba continua de la experiencia y trasformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda la organización y pertinente a su propósito central.

4 Kolb, David; Op. cit.. pág. 19. 5 Peter M. Senge; Op. cit. pág. 51.

EXPERIENCIA COHERENTE


GENERACIÓN DE CONCEPTOS ABSTRACTOS Y

GENERALIZACIONES


GENERALIZACIONES

OBSERVACIONES Y REFLEXIONES


PUESTA A PRUEBA EN SITUACIONES NUEVAS

DE LAS IMPLICACIONES DE LOS CONCEPTOS






GENERALIZACIONES


GENERALIZACIONES







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Este aprendizaje viene dado por cinco disciplinas:

1. Dominio Personal: Se relaciona con el crecimiento y las habilidades personales. Se produce un compromiso recíproco entre el individuo y la organización y se alienta a la motivación personal para aprender continuamente. Significa aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad con objetividad y conectar el aprendizaje personal al colectivo.

2. Modelos Mentales: Generalizaciones que influyen sobre el modo de comprender el mundo y actuar. Es sacar a la superficie y hacer conscientes nuestros modelos internos para hacerlos consistentes con la realidad y que jueguen a favor de nuestros objetivos.

3. Construcción de una visión compartida: Compartir una imagen del futuro que se desea crear en torno a una identidad y aspiración común. Una visión de futuro compartida y estimulante para los miembros de la organización para crear un compromiso genuino a largo plazo.

4. Aprendizaje en equipo: Se caracteriza por el pensamiento en conjunto desarrollando la creatividad, la flexibilidad y el diálogo al interior de los equipos cuya inteligencia y habilidad superior a la suma de los talentos individuales de los componentes aumentando con ello la capacidad de aprendizaje de la organización, llevándola a un más rápido crecimiento.

5. Pensamiento Sistémico: Poseer una visión global e interrelación de sus partes. Las organizaciones son vistas como sistemas.

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1.2.1.1 FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Desde el punto de vista de creación del conocimiento organizacional, las empresas que busquen tener una ventaja competitiva sobre sus competidores deben tener la capacidad de generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y materializarlos en productos nuevos, servicios y sistemas. Dado que la empresa se define como la agrupación de seres humanos con un fin común o meta, que utilizan medios o recursos, métodos o procedimientos para lograrlos; el aprendizaje organizacional considerando la anterior definición depende de elementos que atañen a la empresa como a los individuos que la integran como se muestra en la figura 6.

Fig. 6. Aprendizaje organizacional Fuente: Adaptado de Stephen P. Robbins; Comportamiento organizacional, teoría y práctica; 1996; Ed.

Pretice Hall. pág. 29.

Estructura y diseño de organización TecnologíaCultura organizacional

LiderazgoToma de decisiones

de grupo

Estructura de grupo Equipos de trabajoComunicación

Características biográficas

Personalidad

Valores y actitudes

Habilidad

Percepción

Motivación

Aprendizaje individual

Toma individual de decisiones

Aprendizaje

Cambio y desarrollo

Nivel individual

Nivel de grupo

Nivel organizacional

Estructura y diseño de organización TecnologíaCultura organizacional

LiderazgoToma de decisiones

de grupo


Características biográficas

Personalidad

Valores y actitudes

Habilidad

Percepción

Motivación


Toma individual de decisiones

Aprendizaje

Cambio y desarrollo

Nivel individual

Nivel de grupo


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1.2.2 NIVEL INDIVIDUAL En virtud de que el aprendizaje es definido como cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que tiene lugar como resultado de la experiencia6; los factores individuales incluyen características bibliográficas del individuo (edad, sexo, antigüedad en el puesto), personalidad (la suma total de las formas en que un individuo reacciona e interactúa con otros), habilidad definida como la capacidad del individuo para desempeñar distintas tareas que a su vez se subdividen en habilidades intelectuales y físicas, valores (convicciones básicas de que un modo específico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto o inverso), motivación (la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales condicionada por la capacidad de esfuerzo para satisfacer alguna necesidad), percepción (organización e interpretación de las impresiones sensoriales con el fin de darle significado a un ambiente), toma individual de decisiones (dado que la forma en que los individuos en las organizaciones toman decisiones y la claridad de sus opciones finales están influidas por sus percepciones) 1.2.3 NIVEL GRUPO El aprendizaje también es obtenido de experiencias a nivel grupal; dado que la organización esta integrada por diversos grupos formales e informales7, el conocimiento obtenido de los integrantes de los mismos es fundamental para la compañía, por lo que se procederá a analizar los factores que influyen en el aprendizaje a nivel grupal. 1.2.3.1 COMUNICACIÓN La Comunicación cumple un papel primordial dentro del aprendizaje organizacional y en especial a nivel grupal donde se generan conocimientos, por lo que la definimos como la transferencia de significados entre los miembros del equipo los cuales transmiten información e ideas. La comunicación tiene cuatro funciones8: 1. Control: controla el comportamiento de los miembros 2. Motivación: motiva al aclarar a los empleados lo que deben hacer, lo bien que lo

están desarrollando y lo que se puede hacer para mejorar el desempeño 3. Expresión emocional: proporciona un escape de expresión emocional de

sentimientos y para satisfacción de las necesidades sociales 4. Información: facilita la toma de decisiones, proporciona información que los

individuos y grupos necesitan para tomar decisiones

6 Stephen P. Robbins; “Comportamiento organizacional, teoría y práctica”; 1996; Ed. Prentice Hall pág. 105. 7 Grupo formal: grupo de trabajo designado, definido por la estructura organizacional Grupo informal: grupo que no esta estructurado formalmente no determinado por la organización, aparece como respuesta a la necesidad de contacto social Stephen P. Robbins; “Comportamiento organizacional, teoría y práctica”; 1996; Ed. Prentice Hall pág. 294 8 Stephen P. Robbins; “Comportamiento organizacional, teoría y práctica”; 1996; Ed. Prentice Hall pág. 377.

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El proceso de comunicación necesita un propósito expresado como un mensaje a transmitir, Se codifica el mensaje (convertido en símbolos) y se envía por algún medio (canal) al receptor, El receptor vuelve a traducir (decodificar) el mensaje, esto se ve reflejado en el modelo básico de comunicación que consta de: 1. Codificación: Convertir el mensaje de comunicación en una forma simbólica.

Cuatro condiciones afectan el mensaje codificado � Habilidad � Actitudes � Conocimientos � El sistema sociocultural 2. Mensaje: Lo que se comunica y se ve afectado por: � El código o grupo de símbolos que utilizamos � El contenido del mensaje � Las decisiones que tomamos para seleccionar y arreglar tanto los códigos como el

contenido 3. Canal: Medio a través del cual viaja un mensaje 4. Decodificación: Volver a traducir de manera intangible el mensaje de comunicación

del emisor, se ve limitada por: � Habilidad � Actitudes � Conocimientos � El sistema sociocultural 5. Ciclo de retroalimentación: Pone el mensaje de vuelta en el sistema como control

para evitar mal entendidos, es la verificación del éxito que hemos tenido al transmitir el mensaje

1.2.3.2 LIDERAZGO Se entiende por liderazgo; la habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas, también es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos.9

9 Stephen P. Robbins; Op. cit. pág. 413

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COMPORTAMIENTO DEL LÍDER

•DIRECTIVO

•PARTICIPATIVO

•ORIENTADO AL LOGRO

•DE APOYO

RESULTADOS

•DESEMPEÑO

•SATISFACCIÓN

FACTORES DE CONTINGENCIA SUBORDINADOS

•SITIO DE CONTROL

•EXPERIENCIA

•HABILIDAD PERCIBIDA

FACTORES DE CONTINGENCIA AMBIENTAL

•ESTRUCTURA DE TAREA

•SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL

•GRUPO DE TRABAJO

TRAYECTORIA-META


•DIRECTIVO

•PARTICIPATIVO


•DE APOYO

RESULTADOS

•DESEMPEÑO

•SATISFACCIÓN


•DIRECTIVO

•PARTICIPATIVO


•DE APOYO

RESULTADOS

•DESEMPEÑO

•SATISFACCIÓN

FACTORES DE CONTINGENCIA SUBORDINADOS

•SITIO DE CONTROL

•EXPERIENCIA

•HABILIDAD PERCIBIDA

FACTORES DE CONTINGENCIA AMBIENTAL

•ESTRUCTURA DE TAREA

•SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL

•GRUPO DE TRABAJO

TRAYECTORIA-META

Modelo del liderazgo de trayectoria-meta La tarea del líder es utilizar la estructura, apoyo y recompensas para crear un medio de trabajo que ayude a los empleados a cumplir con las metas de organización. Los líderes identifican las necesidades de los empleados, les proporcionan metas apropiadas y posteriormente vinculan el cumplimiento de las metas de recompensas mediante la clarificación de las relaciones de expectativas e instrumentalidad. El desempeño y la satisfacción del empleado suelen estar influidos positivamente cuando el líder compensa las cosas que faltan ya sea en el empleado o en el ambiente de trabajo. Figura 7.

Fig. 7. modelos de liderazgo trayectoria-meta. Fuente: Stephen P. Robbins; Comportamiento organizacional, teoría y práctica; 1996; Ed. Pretice Hall.

pág. 428. 1.2.3.3 EQUIPOS DE TRABAJO Los equipos superan el desempeño individual cuando las tareas que se desarrollan requieren habilidades múltiples, sentido común y experiencia, los equipos son más flexibles y responden mejor a eventos cambiantes que los departamentos tradicionales, tienen la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez Se define como equipo de trabajo al grupo cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de sus aportaciones individuales. En la figura 8, se muestra la comparación entre grupos de trabajo y equipos de trabajo.

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Fig. 8. Grupos de trabajo vs equipos de trabajo Fuente: Stephen P. Robbins; Comportamiento organizacional, teoría y práctica; 1996; Ed. Pretice Hall.

pág. 348. Observamos que el grupo de trabajo a diferencia del equipo de trabajo interactúan para compartir información y para tomar decisiones, a fin de apoyar a los demás a desempeñarse bien dentro de su área de responsabilidad. Tipos de equipos Existen tres tipos de equipos de trabajo: 1. Equipos solucionadores de problemas: Grupo de 5 a 12 personas del mismo

departamento que se reúnen durante unas horas a la semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo (círculos de calidad)

2. Equipos auto administrados: Grupo de 10 a 15 personas que toman responsabilidades de quienes antes eran supervisores, incluye el control del ritmo de trabajo, seleccionan a su propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalué el desempeño de los demás, reportan mayores niveles de satisfacción en el puesto, mayor ausentismo y tasas altas de rotación

3. Equipos transfuncionales: Empleados de mas o menos el mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo que se agrupan para realizar una tarea, permite intercambiar información, desarrollar diversas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos

� Fuerza de trabajo: equipo transfuncional temporal � Comité: grupo integrado por miembros de las diversas líneas funcionales

departamentales

Comparten información

Neutral (en ocasiones negativo)

Individual

Aleatorias y diversas

Desempeño colectivo

Positiva

Individual y mutua

Complementarias

META

SINERGIA

RESPONSABILIDAD

HABILIDAD

GRUPO DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO

COMPARACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y LOS GRUPOS DE TRABAJO



Individual



Positiva

Individual y mutua

Complementarias

META

SINERGIA

RESPONSABILIDAD

HABILIDAD




Individual



Positiva

Individual y mutua

Complementarias

META

SINERGIA

RESPONSABILIDAD

HABILIDAD


COMPARACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y LOS GRUPOS DE TRABAJO

20

A continuación se muestra en la figura 9 los tipos de equipos antes mencionados.

Figura 9. Tipos de equipos de trabajo Fuente: Stephen P. Robbins; Comportamiento organizacional, teoría y práctica; 1996; Ed. Pretice Hall.

pág. 348. 1.2.3.4 ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS Los grupos no son turbas desorganizadas, tienen una estructura que modela el comportamiento de sus miembros Liderazgo formal: El gerente de la unidad o departamento Papel: Conjunto de patrones de comportamiento esperado, atribuido a alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social, cada quien desempeña un papel Normas: Estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupo que se comparten por los miembros del mismo, indican lo que se espera de uno en ciertas circunstancias, la norma actúa como medio para influir en el comportamiento de los miembros del grupo con un mínimo de controles externos Estatus: Posición o rango socialmente definido dado por otros a grupos o miembros del grupo, es un motivador significativo Tamaño: Los grupos de menor tamaño terminan más rápidamente las tareas asignadas que los grandes Composición: Mejor los grupos heterogéneos, compuestos por individuos disímiles, en términos de personalidad, sexo, habilidades, capacidades y perspectivas, tienen mayores probabilidades de terminar con eficacia sus tareas. Tareas de grupo Las tareas complejas son aquellas que tienden a ser novedosas o no rutinarias, las tareas sencillas son rutinarias y estandarizadas, mientras más compleja sea la tarea, mas se beneficiará el grupo por la discusión entre los miembros sobre los métodos alternativos de trabajo, si la tarea es sencilla los miembros del grupo no necesitan discutir dichas alternativas

SOLUCIONADORDE PROBLEMAS

TRES TIPOS DE EQUIPOS

?

AUTO ADMINISTRADO TRANSFUNCIONALSOLUCIONADORDE PROBLEMAS

TRES TIPOS DE EQUIPOS

?

AUTO ADMINISTRADO TRANSFUNCIONALTRANSFUNCIONAL

21

1.2.3.5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar mejores decisiones, además cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir. Existen ventajas al momento de tomar decisiones en grupo10: 1. La información y los conocimientos son mas completos 2. Mayor diversidad de puntos de vista 3. Mayor aceptación de una solución 4. Mayor legitimidad: el proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con

los ideales democráticos y por lo tanto pueden percibirse como más legítimas que las decisiones tomadas por una sola persona

De igual manera existen desventajas en la toma de decisiones grupal11: � Consumen tiempo � Presiones para conformarse: el deseo de los miembros del grupo de ser

aceptados y ser considerados un activo para el mismo, puede dar como resultado el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, estimulando así la conformidad entre los puntos de vista

� Dominio de pocas personas � Responsabilidad ambigua: en una decisión de grupo se diluye la responsabilidad

de un solo miembro EFICACIA Y EFICIENCIA En términos de precisión las decisiones por grupo tienden a ser mas precisas, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser más eficaces que los individuos y si la eficacia significa el grado de aceptación que alcance la solución final, el grupo es mejor

10 Stephen P. Robbins; Op. cit. pág. 319. 11 Stephen P. Robbins; Idem, pág. 320.

22

1.2.4 NIVEL ORGANIZACIONAL El último nivel corresponde al organizacional donde factores influyen en el aprendizaje proporcionando las condiciones para facilitarlo; a continuación se analizan dichos elementos. 1.2.4.1 CULTURA ORGANIZACIONAL Es la percepción, conjunto de suposiciones creencias, valores y normas que comparten los miembros de la organización. Toda cultura tiene 7 características que la definen12: 1. Innovación y Asunción de riesgos: el grado hasta el cual se alienta a los

empleados innovadores a asumir riesgos 2. Atención al detalle: grado hasta donde se espera que los empleados demuestren

precisión, análisis y atención al detalle 3. Orientación a los resultados: el grado hasta el cual la administración se enfoca en

los resultados o consecuencias más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos

4. Orientación hacia las personas: el grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta los resultados sobre las personas dentro de la organización

5. Orientación al equipo: grado hasta donde las actividades del trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos

6. Energía: grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva en lugar de calmada 7. Estabilidad: grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el

mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento La cultura organizacional se ocupa de la forma en como los empleados perciben las características de la cultura de una organización independientemente de que les guste o no, la cultura organizacional es la manera en como los empleados visualizan a su organización, la satisfacción en el puesto es la respuesta emocional al ambiente de trabajo, la cultura es un término descriptivo y la satisfacción es un concepto de evaluación Existen 4 tipos de culturas organizacionales en las cuales encajan la mayoría de ellas13. 1. Academia: es el lugar para los escaladores constantes que desean dominar

perfectamente cada nuevo puesto que ocupan reclutan jóvenes, proporcionándoles mucha capacitación especial y luego conducirlos cuidadosamente por muchos puestos especializados dentro de una función especifica.

2. Club: asignan un alto valor al ajuste, a la lealtad y al compromiso, la antigüedad es su clave, la edad y la experiencia cuentan, el club prepara a los administradores como generalistas.

12 Stephen P. Robbins; Op. cit. pág. 681.

13 Stephen P. Robbins; Idem, pág. 683.

23

3. Equipo de béisbol: personas con talento de todas las edades y experiencias y los recompensa por lo que producen, al ofrecer enormes incentivos financieros y gran libertad de acción a sus estrellas es común el salto de un puesto a otro entre las organizaciones.

4. Fortaleza: se preocupan por su supervivencia, ofrecen poca seguridad en el puesto, es para aquellas personas que prefieren el desafió de 180 grados.

Al mismo tiempo la cultura organizacional tiene varias funciones14: 1. Define los limites, crea diferencias entre una organización y las otras 2. Conlleva a un sentido de identidad para los miembros de la organización 3. Facilita la generación del compromiso con algo mas grande que el interés personal 4. Mejora la estabilidad del sistema social 5. Sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y modela las actitudes y el

comportamiento de los empleados La cultura define las reglas del juego, es difícil de definir, es intangible, es implícita y se da por establecida y es aprendida por los empleados mediante:15 1. Historias: anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y

legitimidad a las prácticas actuales. 2. Rituales: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores

clave de la organización, señalan qué metas son las de mayor importancia, que gente es importante y cual es eliminable.

3. Símbolos materiales: revelan a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo que desea la administración y la clase de comportamiento.

4. Lenguaje: al aprender el lenguaje de una administración los miembros atestiguan su aceptación de la cultura y al hacerlo ayudan a conservarla, una vez que se ha asimilado la terminología, actúa como denominador común que unifica a los miembros de una cultura o subcultura determinada.

1.2.4.2 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Se define a la estructura organizacional como la distribución a lo largo de varias líneas de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre esta gente, una consecuencia de esta definición es la división del trabajo16. Las estructuras organizacionales cumplen 5 funciones básicas17: 1. Las estructuras tienen la intención de elaborar productos organizacionales y alcanzar

objetivos organizacionales (especialización del trabajo) 2. Las estructuras se diseñan para minimizar o regular la influencia de las variaciones

individuales sobre la organización (coordinación de actividades) 3. Las estructuras se imponen para asegurarse que los individuos se ajustan a los

requisitos de las organizaciones (estandarización de actividades)

14 Stephen P. Robbins; Op. cit. pág. 687.

15 Stephen P. Robbins; Idem, pág. 696. 16 Richard H Hall; “Organizaciones: Estructura y proceso”; 1982, Ed. Prentice Hall Internacional, pág. 53. 17 Richard H Hall; Idem, pág. 53

24

4. Las estructuras son el ambiente donde se ejecuta el poder, donde se toman las decisiones y donde se desarrollan las actividades de las organizaciones (centralización y descentralización de la toma de decisiones)

5. Las estructuras definen el número de empleados que hay en un grupo de trabajo Además determina las líneas de autoridad y los canales de comunicación en la organización, al mismo tiempo, la estructura organizacional influye en la información que corre en las líneas de comunicación, en los mecanismos de planeación y toma de decisiones propiciando el cambio organizacional. 1.2.4.3 TECNOLOGÍA La naturaleza de la tecnología utilizada para crear productos o los métodos para ofrecerlos, influye en la manera de aprender en la organización, por ejemplo, las tecnologías de producción en masa requieren de un alto grado de estandarización y especialización de los conocimientos para el desarrollo de sus actividades. La tecnología está relacionada con todos los aspectos del manejo, procesamiento y comunicación de información y es en años recientes que ha sido asociada a Internet con mayor intensidad. El nuevo entorno de trabajo y de comunicación desarrollado primordialmente por las tecnologías de información ha cambiado la forma de pensar y ver el mundo; por ello, para las organizaciones, estas nuevas tecnologías han dado un vuelco a la cadena de valor tradicional de hacer negocios, permitiendo con ello llevar más allá los objetivos y posibilidades tradicionales. 1.2.5 EL CONOCIMIENTO: PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA El conocimiento desde una perspectiva filosófica se entiende como una “creencia verdadera justificada”18; por otro lado desde el punto de vista administrativo se define como “información acerca de las experiencias de los empleados, los procesos de la empresa y todo aquello que indique una acción efectiva”19, por lo que es necesario dar una perspectiva más amplia a estas definiciones citadas. Durante los últimos años, la manera de administrar las empresas ha experimentado un profundo cambio dado el entorno globalizado en que nos desenvolvemos, en donde es cada vez más importante ofrecer al mercado productos y servicios adecuados a precios competitivos. Dada esta complejidad y cambios tan vertiginosos que han obligado a las empresas a aumentar la velocidad de respuesta ante ellos, el papel del conocimiento ha tomado una

18 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi “La organización creadora de conocimiento”; 1995, Ed. Oxford. pág. 22. 19 Jerry Honeycutt; “Así es la gestión del conocimiento” 2000 Ed. McGraw-Hill. pág. 200.

25

primordial importancia; por ello es necesario analizar la forma en que ha influido en los últimos años en las empresas. 20 1.2.5.1 ÉNFASIS EN EL PRODUCTO21 Con el crecimiento demográfico fue necesario modificar los sistemas de organización exigiendo una forma mas perfeccionada, y el trabajo se especializó de tal forma que surgieron los artesanos, los especialistas; y se creó la burocracia. El artesano destacaba por la elaboración de determinado producto: el fundidor, que fabricaba armas, herramientas y utensilios; el curtidor, que curtía las pieles; y el alfarero elaboraba vasijas y artículos de barro. En esta época artesanal se suponía hacer bien las cosas a cualquier costo. Los objetivos seguidos por el artesano eran, por lo tanto, satisfacer el orgullo personal (su prestigio) y satisfacer al comprador. En definitiva, el producto era una obra de arte. Esto supone que el artesano vende los productos, compra las materias primas y trabaja con una metodología basada en su experiencia profesional. 1.2.5....2 ÉNFASIS EN EL PROCESO22 Debido al continuo crecimiento de la población, se desarrollaron rutas comerciales y esto a su vez trajo como consecuencia que subiera la demanda de productos manufactureros. Se inició la industrialización, y los pequeños talleres fueron reemplazados por las grandes fábricas, y los mercados de consumidores. Es así como cambió el énfasis en el producto, porque con la nueva maquinaria se producía en masa; el concepto de arte fue sustituido por el de producción hacer muchas cosas. El objetivo de este modo de fabricación era el de satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y el aumento de beneficios. Poco a poco, con el desarrollo de la sociedad y sus leyes, combinado con la complejidad en el manejo del negocio de las fábricas, se requirió que las tareas administrativas se especializaran. Antes el artesano, era el responsable, puesto que solo él realizaba los artículos en todo el ciclo, pero con el aumento de la demanda, aumentó el volumen de producción y el artesano tuvo que delegar algunas de sus actividades para otras personas, tuvo que compartir su conocimiento, el cual era aplicado a la optimización en la utilización del capital logrando que las fabricas revolucionaran los métodos de producción y así aumentar los niveles de productividad. A este movimiento se le llamo la Segunda Revolución Industrial.

20 Idalberto Chiavenato; “Introducción a la teoria general de la administración; 1988; Ed. McGraw Hill, pág. 9 21 Luigi Valdes; “Conocimiento es futuro. Hacia la 6ª. Generación de los procesos de calidad”; 1995, Ed. Centro para la calidad total y la competitividad pág. 125-156 22 Luigi Valdes; Op. cit. pág. 125-156

26

En este periodo gracias a los estudios de Frederick W. Taylor23 se propone a las fábricas dividir las tareas con el objetivo de aumentar la producción sin tener que aumentar el número de trabajadores calificados. Es así como surge la separación entre la planeación y ejecución del trabajo; la planeación que, bajo el sistema antiguo, era realizada por el trabajador como resultado de su experiencia personal, bajo el nuevo sistema es realizada obligatoriamente por la dirección, siguiendo las leyes de la ciencia, por cuanto, aún en el caso de que el trabajador estuviere bien dotado para desarrollar y usar datos científicos, le sería materialmente imposible trabajar a un mismo tiempo en su máquina y en su escritorio. También está bien claro que, para trazar planes por adelantado en la mayoría de los casos, se necesita un tipo de persona y otro tipo completamente diferente para ejecutar el trabajo. Por otro lado Fayol24, ingeniero francés fundador de la teoría clásica de la administración, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazó con rapidez la visión analítica y técnica de Taylor; Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones, a saber:

1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.

2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.

3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los

bienes y personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, los registros, los

balances, los costos y las estadísticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco

funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

1.2.5....3 ÉNFASIS EN LAS PERSONAS A partir de los años 80, comienza a imponerse la idea de que la calidad es una virtud del diseño de los productos. Esta idea se puede expresar diciendo que "los esfuerzos por diseñar productos de acuerdo a las necesidades de consumidores con preferencias individuales aumentaría las ventas de la empresa colocándola a la vanguardia; la idea central se traduce en la práctica en el intento sistemático de cumplir exactamente con los valores, expectativas,

23 Frederick W. Taylor: “Principios de la Administración Científica”. 1ª. Ed. En Español 1961; Ed. Herrero Hnos., pág.40. 24 Henrry Fayol; “Administración Industrial y General”; 1ª. Ed. En Español 1961; Ed. Herrero Hnos., pág.129.

27

gustos y objetivos de los clientes sin limitarse a que los productos queden dentro de estándares de diseño. 25 De alguna manera, se transfiere la responsabilidad de la "solidez" del diseño de los productos a los diseñadores de los mismos. Es decir, que diseños mediocres siempre darán lugar a ventas mediocres. Estos cambios en el enfoque trajo como consecuencia el nacimiento de nuevos productos y servicios provocando con ello una competencia frontal y permanente, donde las empresas para subsistir y mejor aún desarrollarse, deben institucionalizar una política de creación e innovación de sus productos y servicios, para seguir manteniendo la lealtad de sus clientes. Esto supone oportunidades para incursionar en nuevos mercados, e incluso para afrontar nuevos competidores. Este nuevo panorama ha provocado que hoy en día, esos cambios se caractericen por la velocidad con la cual se producen, obligando a todas las empresas a preguntarse sobre los estilos de organización y las estrategias que adoptarán para enfrentar una situación de hipercambio e hiperobsolescencia constante y en extremo compleja. Sin duda que el modelo empresarial tradicional, que descansa en el mantenimiento del statu quo (línea de autoridad y responsabilidad, orden, seguridad, etc.) es obsoleto. En el escenario de la nueva revolución, la capacidad de producción en masa y la consecuente reducción de costos han dejado de ser una ventaja competitiva. Ahora, aprender más rápido que los competidores es la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Este nuevo orden ha traído como consecuencia la globalización de la economía, un mercado global, la formación y consolidación de bloques económicos de países, donde los límites territoriales ya no responden a los paradigmas actuales. Este fenómeno supone una mejor y mayor competitividad, logrando con ello un cambio en el entorno de las organizaciones empresariales que tendrán que avanzar hacia modelos de gestión de conocimiento, a tal grado de validar los conocimientos de sus trabajadores aunque estos no se reflejen en los libros contables al final de un período económico provocando una ruptura de los paradigmas actuales y planteando nuevos retos a las empresas en nivel organizacional. 1.2.6 LA TEORÍA DE GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL Para poder explicar de una manera mas clara la creación del conocimiento es necesario hacer una revisión a la teoría de generación del conocimiento cuya clave es la conversión y movilización del conocimiento tácito. 1.2.6.1 CONVERSIÓN DE CONOCIMIENTO. El proceso de aprendizaje y creación de conocimiento es considerado como la teoría de construcción social de conocimiento propuesta por Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi [1995]. En su modelo se considera que la clave de la creación de conocimiento dentro 25 Luigi Valdes; Op. cit. pág. 125-156

28

de una organización, se encuentra en la movilización y conversión del conocimiento tácito hacia conocimiento explícito. La creación de conocimiento es un proceso que amplifica el conocimiento creado por los miembros de una organización (nivel individual) y lo convierte en parte del conocimiento de la organización misma (nivel social). Para trabajar con la teoría de creación de conocimiento organizacional, es necesario entender la naturaleza del conocimiento. Existen dos dimensiones del conocimiento: La Ontológica y la Epistemológica. La figura 10 muestra esquemáticamente la relación entre las dos dimensiones.

Figura 10. Dimensión antológica y epistemológica del conocimiento Fuente: Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi “La organización creadora de conocimiento”; 1995, Ed.

Oxford. pág. 62. 1.2.6.2 DIMENSIONES ONTOLÓGICA Y EPISTEMOLÓGICA DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL La dimensión Ontológica del conocimiento Esta dimensión considera el alcance en torno a la creación del conocimiento. Es decir, el entorno con que el conocimiento se ve involucrado. Esto nos ayudará a entender el impacto potencial de los flujos de conocimiento. “En términos concretos, el conocimiento es creado sólo por los individuos. Una organización no puede crear conocimiento sin individuos. La organización apoya la creatividad individual o provee el contexto para que los individuos generen conocimientos. Por lo tanto, la generación de conocimiento organizacional debe ser entendida como el proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento generado por los individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimientos de la organización”.26 Por esto, la generación de conocimiento organizacional radica en el respaldo organizacional en torno a las potenciales fuentes de conocimiento: individuos, grupos, equipos, proyectos, áreas, departamentos, entre otras.

26 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi Op. cit. pág. 65.

DIMENSIÓN EPISTEMOLÓGICA

DIMENSIÓN ONTOLÓGICA

CONOCIMIENTO EXPLICITO

CONOCIMIENTO TÁCITO

NIVEL DE CONOCIMIENTO

INDIVIDUAL GRUPAL ORGANIZACIONAL INTERORGANIZACIONAL







29

La dimensión Epistemológica del conocimiento27 Esta dimensión basa la teoría en el proceso de comunicación del conocimiento haciendo la distinción entre el conocimiento tácito y explícito.

� Conocimiento Tácito: Es el conocimiento que no es de fácil expresión y definición, por lo que no se encuentra codificado. Dentro de esta categoría se encuentran las experiencias de trabajo, emocionales, vivénciales, el know-how, las habilidades, las creencias, entre otras.

� Conocimiento Explícito: Es el conocimiento que está codificado y que es transmisible a través de algún sistema de lenguaje formal. Dentro de esta categoría se encuentran los documentos, reportes, memorados, mensajes, presentaciones, diseños, especificaciones, simulaciones, entre otras.

A continuación se presenta la tabla 1, que muestra una comparativa entre el conocimiento tácito y explícito.

Conocimiento tácito (subjetivo)

Conocimiento explicito (objetivo))

Conocimiento de la experiencia (cuerpo)

Conocimiento racional (mente)

Conocimiento simultáneo (aquí y ahora)

Conocimiento secuencial (allá y entonces)

Conocimiento análogo (práctica)

Conocimiento digital (teoría)

Tabla 1. Comparativa entre el conocimiento tácito y explícito.

Fuente: Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi “La organización creadora de conocimiento”; 1995, Ed. Oxford. pág. 67.

1.2.6.3 CUATRO FORMAS DE CONVERSIÓN DE CONOCIMIENTO. Al asumir que el conocimiento se crea por la interacción entre conocimiento tácito y explicito permite postular cuatro formas de conversión del conocimiento, como se propone en el modelo (Fig. 11), según Nonaka y Takeuchi es en donde se lleva a cabo la conversión del conocimiento tácito a explícito en lo que llaman “la espiral del conocimiento”. Las cuatro etapas de conversión se describen a continuación.

27 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi Idem, pág. 66-67.

30

TÁCITO A TÁCITO TÁCITO A EXPLÍCITO

EXPLÍCITO A EXPLÍCITOEXPLÍCITO A TÁCITO

SOCIALIZACIÓN

(CONOCIMIENTO ARMONIZADO)

EXTERIORIZACIÓN

(CONOCIMIENTO CONCEPTUAL)

INTERIORIZACIÓN

(CONOCIMIENTO OPERACIONAL)

COMBINACIÓN

(CONOCIMIENTO SISTÉMICO)

TÁCITO A TÁCITO TÁCITO A EXPLÍCITO

EXPLÍCITO A EXPLÍCITOEXPLÍCITO A TÁCITO

SOCIALIZACIÓN

(CONOCIMIENTO ARMONIZADO)

EXTERIORIZACIÓN

(CONOCIMIENTO CONCEPTUAL)

INTERIORIZACIÓN

(CONOCIMIENTO OPERACIONAL)

COMBINACIÓN

(CONOCIMIENTO SISTÉMICO)

Fig. 11. Espiral de conversión del conocimiento Fuente: Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi “La organización creadora de conocimiento”; 1995, Ed.

Oxford. pág. 81. Socialización: de conocimiento tácito a conocimiento tácito. El ser humano puede adquirir conocimiento tácito directamente con otras personas, sin usar el lenguaje. Los aprendices aprenden con sus maestros por la observación, imitación y práctica. Los autores citan la experiencia como un secreto para la adquisición de conocimiento tácito. La experiencia compartida así como los entrenamientos prácticos contribuyen al entendimiento del raciocinio de otro individuo. El contenido generado por este modo es el conocimiento compartido. Externalización: de conocimiento tácito a conocimiento explícito. La expresión del conocimiento tácito en forma de metáforas, conceptos, hipótesis, analogías o modelos. Este modo de conversión es considerado la llave o la clave para la creación de conocimiento, generando el conocimiento conceptual. Combinación: de conocimiento explícito a conocimiento explícito. La combinación de conjuntos diferentes de conocimientos explícitos, a través de reuniones, documentos, conversaciones o redes de conocimiento. Se crea, con la combinación, el conocimiento sistémico. Internalización: de conocimiento explícito a conocimiento tácito. El conocimiento explícito es incorporado en la base de conocimiento tácito de las personas, en la forma de modelos mentales, lo que ocurre a través de la experiencia, generando como contenido el conocimiento operacional. Para comenzar un nueva espiral de creación de conocimiento es necesario que el conocimiento tácito acumulado sea socializado con otros individuos de la organización haciendo viable entonces la creación de conocimiento organizacional. Los contenidos de conocimiento generados en las cuatro formas de conversión interactúan entre sí en una espiral de creación de conocimiento organizacional, generando una nueva espiral y así sucesivamente.

31

La fase de socialización permite la creación de un campo de interacción que permite a los miembros de una organización, agruparse de acuerdo a sus intereses y compartir sus experiencias e ideas. La externalización promueve la articulación del conocimiento tácito para convertirlo en conocimiento explícito, a partir de la formalización de conceptos. Durante la etapa de combinación, los conceptos ya formalizados se relacionan con elementos de conocimiento para formar parte coherente del nuevo conocimiento de la organización. Finalmente la internalización consiste en la promoción y utilización del nuevo conocimiento con la finalidad de convertirlo en conocimiento tácito a nivel de los individuos. Toda organización es responsable de su proceso de creación de conocimiento, siendo la facilitadora de las condiciones que permitan un ambiente favorable para actividades en grupo y para la creación y acumulación de conocimiento a nivel individual. Figura 12.

Fig. 12. Espiral de creación del conocimiento organizacional Fuente: Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi “La organización creadora de conocimiento”; 1995, Ed.

Oxford. pág. 83. 1.2.6.4 CONDICIONES NECESARIAS PARA LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL El ambiente de una organización debe facilitar a los miembros del grupo el llevar a cabo el proceso de creación de conocimiento organizacional. Así pues, se deben promover cinco condiciones consideradas necesarias para la creación social de conocimiento Intención: Las intenciones de la organización representan la aspiración de ésta para alcanzar sus metas. Esta misión de la organización implica una definición de lo que se quiere alcanzar, basada en la visión acerca del conocimiento que debe ser desarrollado y/o implementado en la organización. Las intenciones constituyen el elemento inicial y preparativo para apoyar la construcción social de conocimiento en una organización. A nivel individual esta condición concuerda con el concepto de aprendizaje intencional en un ambiente de aprendizaje continuo, donde el individuo determina sus propias metas de acuerdo a su propio aprendizaje y progreso.







Combinación

Exteriorización

Socialización

Interiorización













Combinación

Exteriorización

Socialización

Interiorización

32

Autonomía: Todos los miembros de la organización deben poder actuar con un cierto grado de autonomía permitido por las circunstancias. Es importante promover la autonomía en los miembros de la organización, ya que ello aumenta la motivación que tendrán para participar. Además permite el mayor flujo de ideas entre los miembros. Desde la perspectiva de aprendizaje continuo dentro de una comunidad la autonomía implica el aprendizaje generativo, en donde el individuo se hace responsable de su propio aprendizaje, siendo un agente activo participando en la creación de conocimiento dentro de su comunidad. Fluctuación y caos creativo: Para la creación de conocimiento es necesario que se hagan reflexiones acerca del curso normal que tiene el ambiente en donde se desarrolla la comunidad y sus miembros. A eso se le denomina fluctuación. Asimismo, es necesario que se aprovechen las situaciones críticas o adversas en la organización, considerándolas como oportunidades para la creación de nuevo conocimiento. Este caos creativo estimula la interacción entre la organización y el ambiente exterior, ante la presión de la crisis. Las situaciones adversas deben controlarse para evitar que se produzca un caos destructivo que reprima el avance de la organización. Redundancia: Se refiere a la existencia de información que, no siendo necesaria para cumplir algunos requerimientos actuales, permite acelerar el proceso de creación de conocimiento. Esto se debe a que la redundancia permite tener diferentes puntos de vista acerca de un tema en particular, desde el punto de vista de cada uno de los miembros de una organización, lo cual hace que se tengan más posibilidades y opciones para la solución de problemas desde diferentes perspectivas ante una misma situación. Diversidad de requisitos personales: La variedad interna de una organización debe compaginar con los retos propuestos por el exterior. Por ello, la organización debe estar consciente de lo que acontece en la sociedad en la que se encuentra. Para maximizar la variedad en una organización, sus miembros deben tener acceso a tecnología que les apoye para obtener rápidamente la mayor cantidad posible de información. La importancia de esta condición se encuentra en la necesidad de que todos los miembros puedan discutir un tema apoyando sus argumentos con información disponible.28 1.2.6.5 MODELO DE CINCO FASES DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL. El modelo del proceso de creación de conocimiento en base a los cuatro modos de conversión de conocimiento y las condiciones necesarias (Fig. 13). El modelo está compuesto por cinco fases que se presentan y explican a continuación.

28 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi Op. cit. pág. 83-96.

33

Primera fase: compartir conocimiento tácito (personal) Aprovechando el ambiente de interacción en el cual los individuos intercambian ideas de manera autónoma e informal. Esta fase se refiere a la etapa de socialización de la conversión de conocimientos. Segunda fase: creación de conceptos Consiste en el establecimiento de conceptos explícitos a partir de la verbalización y formalización de las ideas compartidas entre los individuos, presentándose en forma de textos, fórmulas, algoritmos, etc. Esta fase corresponde directamente con la etapa de externalización de la conversión de conocimientos. Tercera fase: justificación de conceptos Involucra el proceso para determinar si los nuevos conceptos son válidos y valiosos para cumplir las intenciones de la organización. Para apoyar el proceso de justificación de conceptos, es necesario que exista redundancia de información. Este proceso debe llevarse a cabo preferentemente después de la creación de conceptos, y se refiere a la creación de creencias, si consideramos a una creencia como una idea formalizada y justificada. Esta fase se relaciona tanto con la etapa de externalización como con la etapa de combinación de la conversión de conocimientos. Cuarta fase: creación de arquetipos Un arquetipo se define como el resultado de combinar los nuevos conceptos justificados (creencias) con el conocimiento explícito ya aceptado y establecido en la organización, para obtener un nuevo conocimiento tangible, concreto y coherente. Esta fase se relaciona directamente con la etapa de combinación de la conversión de conocimientos. Quinta fase: aplicación de conocimiento a todo nivel El nuevo conocimiento creado debe ser promovido y utilizado en todos los niveles de la organización, de acuerdo a las distintas necesidades de cada uno. Por otra parte, el nuevo conocimiento permite al miembro de la organización el iniciar nuevamente el proceso de creación de conocimientos, siendo el catalizador para la generación de nuevas ideas. Ya que esta fase involucra la promoción y utilización del nuevo conocimiento construido socialmente durante el proceso, corresponde a la etapa de internalización de la conversión de conocimientos29.

29 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi Op. cit. pág. 96-103.

34

Fig. 13. Modelo de cinco fases del proceso de creación de conocimiento organizacional Fuente: Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi “La organización creadora de conocimiento”; 1995, Ed.

Oxford. pág. 96.

CONDICIONES FACILITADORAS

Intención

Autonomía

Fluctuación/caos creativo

Redundancia

Variedad de requisitos

Conocimiento tácito en la organización

Conocimiento explicito en la organización

Socialización Exteriorización Combinación

Compartir el conocimiento

tácitoCrear conceptos

Justificar conceptos

Construir un arquetipo

Distribuir el conocimiento

Interiorización

Mercado

Conocimiento tácito de los usuarios

Interiorización de los usuarios

Conocimiento explicito en forma de publicidad, patentes, productos,

servicios o ambos

De firmas filiales

CONDICIONES FACILITADORAS

Intención

Autonomía

Fluctuación/caos creativo

Redundancia

Variedad de requisitos

Conocimiento tácito en la organización

Conocimiento explicito en la organización

Socialización Exteriorización Combinación

Compartir el conocimiento

tácitoCrear conceptos

Justificar conceptos

Construir un arquetipo

Distribuir el conocimiento

Interiorización

Mercado

Conocimiento tácito de los usuarios

Interiorización de los usuarios

Conocimiento explicito en forma de publicidad, patentes, productos,

servicios o ambos

De firmas filiales

35

CAPÍTULO II: DESCRIPCIÓN TEÓRICA DEL MODELO. PARTE II: GESTIÓN, APLICACIÓN Y MEDICIÓN DEL CONOCIMIENTO. En este capitulo se continua con la descripción teórica del modelo; correspondiente a la gestión, aplicación y medición del conocimiento; inicia con una visión de la gestión operativa del conocimiento, su definición y objetivos así como sus componentes (organización, procesos y tecnologías), y se presenta el modelo Arthur Andersen de gestión del conocimiento utilizado para esta parte del arquetipo de la tesis. También se presenta la tercera parte del modelo correspondiente a la aplicación del conocimiento, que se materializa en un proceso de innovación organizacional bajo El Modelo de Marquis. Por ultimo, se describe la etapa 4 del modelo propuesto que corresponde a la medición del conocimiento a través del capital intelectual mediante índices que abarcan los enfoques: financiero, cliente, proceso, renovación y desarrollo y humano, dando pie a la ecuación de capital intelectual que nos muestra la medida global del conocimiento en la empresa. 2.1 ETAPA 2: GESTIÓN OPERATIVA DEL CONOCIMIENTO La actual era económica ha sido también llamada "La Era de la Informática" o "La Era del Conocimiento". Sin embargo, en la vida diaria de los negocios, lo importante para el desarrollo y el crecimiento de la empresa no es solamente el acceso a la información ni la búsqueda del conocimiento por el conocimiento mismo, sino la capacidad creciente de crear conocimientos nuevos y, por ende, la capacidad de aprender a aprender, cada vez con mayor rapidez. 2.1.1 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: DEFINICIÓN Y OBJETIVOS Para cualquier empresa, conseguir posicionarse y permanecer viva en el mercado globalizado (donde paradigmas como el tiempo, la distancia y el espacio fueron rotos con la realidad de las tecnologías de la información) debe ser su objetivo. Y para esto es necesario tener una serie de recursos, una buena administración, ser ágil, producir con calidad y, por encima de todo, ser innovadora. La capacidad de tener nuevas ideas es fundamental para las organizaciones del siglo XXI. La gestión del conocimiento30 “es el conjunto de procesos que permiten utilizar el conocimiento como factor clave para añadir y generar valor”. Incluye no solo los procesos de creación, adquisición y transferencia del conocimiento, sino el reflejo de ese nuevo conocimiento en el comportamiento de la organización. Es un método que trata el capital intelectual como un elemento patrimonial; no se encuentra centralizada en una base de datos que contiene toda la información conocida por los trabajadores de una organización. Significa recuperar la perspicacia empresarial a partir de distintas fuentes (bases de datos, servidores web, empleados y colaboradores de la empresa) y cultivar esa información dondequiera que resida31. 30 Patricia Ordóñez de Pablos, Profesora Área de Organización de Empresas; Universidad de Oviedo; España http://www19.uniovi.es 31 Jerry Honeycutt; Op. cit. pág. xvii

36

Como menciona Patricia Ordóñez de Pablos, podemos diferenciar entre una gestión estratégica y gestión operativa del conocimiento. La gestión operativa utiliza las tecnologías de la información para organizar y distribuir la información hacia y procedente de los empleados. La gestión estratégica es un proceso que relaciona el conocimiento de la empresa con:

1. El diseño de estructuras organizativas que fomentan el conocimiento 2. La estrategia empresarial 3. El desarrollo de profesionales del conocimiento. Fig. 14.

Fig. 14. Gestión estratégica y gestión operativa del conocimiento Fuente: Rene Tissen, Daniel Andriessen, Frank Lekanne Deprez “The Knowledge Dividend: Creating High-Performance Companies Through Value-Based Knowledge Management” 1998. Ed. Hardcover. En este mismo sentido, la gestión del conocimiento cumple con objetivos claramente definidos32:

1. Identificar los conocimientos particulares de la organización. 2. Aprovechar la información y los conocimientos internos y externos de la

organización. 3. Garantizar el flujo y el crecimiento constante del conocimiento en la organización. 4. Garantizar que se disponga del conocimiento necesario en el momento y lugar

adecuados. 5. Identificar la relación que existe entre la Gestión del Conocimiento y otras

técnicas de gestión que se utilizan en la organización para aprovecharlas. 6. Determinar los recursos necesarios para ejercer la Gestión del Conocimiento. 7. Definir la importancia de la Gestión del Conocimiento y la posición que debe

ocupar en la estructura de la organización. 8. Identificar a los expertos y reconocerlos. 9. Agrupar los conocimientos en dependencia de los objetivos de la organización. 10. Distribuir el conocimiento en función de las necesidades y preferencias. 11. Utilizar los flujos de conocimientos existentes en todos los procesos para mejorar

la eficiencia y la calidad en el trabajo.

32 MBA. Ela Díaz Monjiotti; “La gestión del conocimiento en la organización”; http://www.ccge.co.cu

MERCADOS YESTRATEGIA

CONOCIMIENTOY SISTEMAS

ESTRUCTURASY PROCESOS

GESTIÓN OPERATIVA DEL CONOCIMIENTO

PERSONAS Y MOTIVACIÓN

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO

MERCADOS YESTRATEGIA

CONOCIMIENTOY SISTEMAS

ESTRUCTURASY PROCESOS

GESTIÓN OPERATIVA DEL CONOCIMIENTO

PERSONAS Y MOTIVACIÓN

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CONOCIMIENTO

37

ORGANIZACIÓN

TECNOLOGÍAPROCESOS


ORGANIZACIÓN

TECNOLOGÍAPROCESOS

ORGANIZACIÓN

TECNOLOGÍAPROCESOS


2.1.2 COMPONENTES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (ORGANIZACIÓN, PROCESOS Y TECNOLOGÍAS)33 Los sistemas de gestión del conocimiento consiguen la información precisa para la persona apropiada en el instante oportuno, proporcionando herramientas para el análisis de esa información y la capacidad de responder a las ideas que se obtienen a partir de esa información; cada empresa implementa la gestión del conocimiento de forma diferente. Cada una dispone de elementos del conocimiento y objetivos únicos dentro de sus organizaciones, cuenta con procesos diferentes y mide el éxito de distinta forma, esto concluye que las soluciones de gestión del conocimiento son únicas en las compañías en las que son implementadas. Sin embargo en todas ellas coinciden en aspectos clave. Figura 15.

Fig. 15. Componentes de la gestión del conocimiento Fuente: Jerry Honeycutt; “Así es la gestión del conocimiento” 2000 Ed. McGraw-Hill. pág. xviii

ORGANIZACIÓN La gestión del conocimiento transforma la experiencia y la información en resultados; partiendo de esta idea, existen tres lugares para buscar el conocimiento:

1. Bases de datos: materialización de los datos de la empresa 2. Información: como resultado de analizar e interpretar los datos de la empresa;

es el valor que las personas añaden a los datos cuando aportan sus propias experiencias e ideas.

3. Los procesos del negocio.34 33 Jerry Honeycutt; Op. cit. pág. xvi. 34 Jerry Honeycutt; Idem, pág. xviii.

38

Dado que el sistema de gestión del conocimiento capta, trata, recupera, presenta y transmite los datos, informaciones y conocimientos de una organización, es necesario realizar un diseño eficiente del mismo. Figura 16.

Fig. 16. Objetivos de la gestión del conocimiento. Fuente: Jerry Honeycutt; “Así es la gestión del conocimiento” 2000 Ed. McGraw-Hill. pág. 4.

� Filtrar la información más importante. Con tanta información, procedente de

varias fuentes a menudo se necesita emplear muchas horas para ordenar los diversos materiales para encontrar un punto clave. Un sistema de gestión del conocimiento ayuda a resolver el desbordamiento de información producido por la distribución de mensajes en la empresa haciendo uso de filtros, categorías específicas definidas por el usuario y resúmenes. La información vital de alto nivel debe estar disponible a través de informes con la información más relevante.

� Integrar la información procedente de varias fuentes. El sistema de

gestión del conocimiento integra la información de diversas fuentes. � Compartir el conocimiento de los demás. El sistema de gestión del

conocimiento permite la divulgación de lo que cada uno conoce. A medida que las empresas entran al aro de la globalización, resulta más complicada la colaboración.

� Acceder a la información en la oficina o fuera de ella. El sistema de

gestión del conocimiento permite tomar decisiones eficientes sobre la empresa independientemente de su ubicación.

Para facilitar el éxito de la gestión del conocimiento en la empresa, deberá eliminar la resistencia al cambio. Los sistemas de gestión del conocimiento dependen de las culturas de las empresas y en la medida en que esas culturas facilitan el esfuerzo de las personas que producen la información en ellas. El alto grado de satisfacción producido por un personal capacitado resulta de mayor ayuda en un sistema de gestión del conocimiento que las simplezas

FILTRADO INTEGRACION

ACCESO REMOTO COMPARTIMIENTO

FILTRADO INTEGRACION

ACCESO REMOTO COMPARTIMIENTO

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que los empleados producen debido a culturas cerradas no acostumbradas a compartir ideas. La gestión del conocimiento incide mayormente sobre las personas PROCESOS Cualquier sistema de gestión del conocimiento debe estar en línea con los procesos de una empresa. Cuatro procesos clave de la empresa en los que la gestión del conocimiento proporciona beneficios prácticos y reales:

1. El diseño y desarrollo del producto o servicio. 2. La gestión de los clientes. 3. El desarrollo y gestión de los empleados. 4. El análisis y planificación de la empresa.

Diseño del producto y/o servicio: La clave para tener éxito en el diseño de productos y servicios es la colaboración entre los diversos grupos implicados. Para crear un nuevo conocimiento35 y aplicarlo en los productos y servicios de la compañía se requiere la participación de los empleados de la línea frontal, de los ejecutivos de nivel medio y de los altos directivos. Todas las personas de la compañía son creadoras de conocimiento. Sin duda, el valor de la contribución de cada integrante es determinado más por la importancia de la información que provee al sistema total de creación de conocimiento, que por la posición que la persona ocupa en la jerarquía de la empresa. Esta colaboración ayuda a asegurar que el producto o servicio cubra las necesidades del cliente obteniendo información de todos los grupos relacionados con el producto o que han intervenido de manera considerable en el proceso; ventas, marketing, ingeniería, diseño y otros grupos pueden compartir sus experiencias durante el diseño y desarrollo. Desarrollo del servicio: Estos nuevos productos y servicios implican un mejor servicio detrás del cual existe un grupo más integrado de profesionales; el personal está capacitado para informar a los demás y el entorno permite que los servicios sean perfeccionados con mayor rapidez y responsabilidad respecto a las necesidades de los clientes, los cuales obtienen la información que necesitan en el momento preciso. Comercialización de nuevos productos. La determinación de qué productos serán comercializados y/o descartados puede afectar de manera significativa el futuro. Una mala decisión puede suponer la pérdida de millones de pesos en desarrollo e investigación, fabricación y comercialización. La empresa debe tomar las decisiones acertadas para mantener las ideas de comercialización de nuevos productos y esquivar los errores que pueden ocasionarle grandes pérdidas. Los demás departamentos aportan su opinión. La empresa resolverá el problema de forma rápida, ya que la colaboración facilita el intercambio de opiniones. Figura 17.

35 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi Op. cit. pág. 167.

40

Fig. 17. Resolución del problema con la gestión del conocimiento. Fuente: Jerry Honeycutt; “Así es la gestión del conocimiento” 2000 Ed. McGraw-Hill. pág. 42

Gestión de clientes Los sistemas de gestión del conocimiento incitan a las empresas a crear equipos de personal de ventas más efectivos y hacer que sus clientes vuelvan de nuevo; dado que ninguna empresa puede alcanzar el éxito sin clientes satisfechos, esto requiere un seguimiento de las relaciones de cliente-empresa; sus problemas, tendencias y expectativas. Esta información incide en la producción dependiendo de lo que sucede cada día en el mercado, dirigiendo del mismo modo su proceso de producción con los datos obtenidos de la base de conocimiento de los clientes, formando así un bucle de información, como se muestra en la figura 18.

Fig. 18. Bucle de información. Fuente: Jerry Honeycutt; “Así es la gestión del conocimiento” 2000 Ed. McGraw-Hill. pág. 54.

GESTION

VENTAS

MARKETING

PRODUCCION

SOCIOS Y PROVEDORES

GESTION

VENTAS

MARKETING

PRODUCCION

SOCIOS Y PROVEDORES

DESARROLLO

PROBLEMA

SOLUCIONES

LEGAL

MARKETING

VENTAS COMPROBACION(QA)

IMPACTO EN EL CLIENTE

IMPACTO LEGAL

IMPACTO DE CALIDAD

IMPACTO EN LOS INGRESOS

DESARROLLO

PROBLEMA

SOLUCIONES

LEGAL

MARKETING

VENTAS COMPROBACION(QA)

IMPACTO EN EL CLIENTE

IMPACTO LEGAL

IMPACTO DE CALIDAD

IMPACTO EN LOS INGRESOS

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TENDENCIAS GENERALES

PIVOTES DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA,

POLÍTICA Y SOCIAL

CAMBIOS TECNOLÓGICOS

TRANSFORMACIONES EN LAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES Y EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

EMPRESA FLEXIBLE

� CULTURA DEL CAMBIO

� DINAMISMO

� ORGANIZACIÓN EN RED

� JERARQUÍAS NO RÍGIDAS COOPERACIONES/ ALIANZAS

TECNOLOGÍA

ORGANIZACIÓN

RECURSOS HUMANOS

REVALORIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

� DEL CONCEPTO DE PUESTO DE TRABAJO AL DE OCUPACIÓN

� TRABAJO EN GRUPO/EQUIPO

� ACTITUDES PERSONALES

� CAPACIDAD DE RELACIÓN/SOCIALIZACIÓN

� COMPETENCIAS TÉCNICAS

� COMPETENCIAS GENÉRICAS TRANSVERSALES

TENDENCIAS GENERALES

PIVOTES DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA,

POLÍTICA Y SOCIAL

CAMBIOS TECNOLÓGICOS

TRANSFORMACIONES EN LAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES Y EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

EMPRESA FLEXIBLE

� CULTURA DEL CAMBIO

� DINAMISMO

� ORGANIZACIÓN EN RED

� JERARQUÍAS NO RÍGIDAS COOPERACIONES/ ALIANZAS

TECNOLOGÍA

ORGANIZACIÓN

RECURSOS HUMANOS

REVALORIZACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

� DEL CONCEPTO DE PUESTO DE TRABAJO AL DE OCUPACIÓN

� TRABAJO EN GRUPO/EQUIPO

� ACTITUDES PERSONALES

� CAPACIDAD DE RELACIÓN/SOCIALIZACIÓN

� COMPETENCIAS TÉCNICAS

� COMPETENCIAS GENÉRICAS TRANSVERSALES

Gestión de empleados Las tendencias hacia el proceso de globalización de las relaciones económicas, políticas y sociales, que están determinando un nuevo marco en el que se desarrollan las actividades y los cambios tecnológicos en información y comunicación están irrumpiendo en todos los ámbitos de la vida económica, organizando las actividades, automatizando los procesos productivos, haciendo más flexible las estructuras, reduciendo el ciclo de vida de los productos, como se muestra en la figura 19.

Fig. 19. Empresa flexible Fuente: Cámara de Comercio de Barcelona http://www.cambrabcn.es

La empresa es afectada por factores externos como las tendencias generales de sector en el cual participa, por el efecto de la globalización así como por cambios tecnológicos resultado de esta última y por las transformaciones estructurales y por factores internos como las estrategias, revalorización del capital humano, entre otros. Todo esto está obligando a las empresas a buscar fórmulas que les permitan atender y potenciar su competitividad en todos los frentes, integrando, al mismo tiempo, las evoluciones y los cambios del entorno. El cambio constante y la cultura del cambio, el continuo dinamismo, la organización en red en lugar de piramidal, las jerarquías no rígidas, las cooperaciones y las alianzas, han dando lugar a la denominada “empresa flexible”.

42

Como resultado de las tendencias anteriores, surge un nuevo rol de los empleados en la creación de nuevo conocimiento, producto de la interacción dinámica de tres tipos de personas: los practicantes de conocimiento, los ingenieros de conocimiento y los funcionarios de conocimiento; quienes forman parte del equipo creador de conocimiento36 en la empresa, como se muestra en el cuadro 1.

Cuadro 1. Equipo creador de conocimiento.

1. Practicantes de conocimiento 1. Empleados de línea frontal

y ejecutivos de línea 2. Ingenieros de conocimiento 2. Ejecutivos de nivel medio 3. Funcionarios de

conocimiento 3. Altos directivos

Fuente: Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi “La organización creadora de conocimiento”; 1995, Ed.

Oxford. pág. 168.

Practicantes de conocimiento Los practicantes de conocimiento son responsables de la acumulación y generación de conocimiento, tanto tácito como explícito. El papel básico que desempeñan es la encarnación de conocimiento. Ellos acumulan, generan y actualizan conocimiento tácito y explícito todos los días, funcionando casi como "archivos andantes". Como la mayoría de ellos trabajan en la línea frontal de los negocios, es decir, que están en contacto directo con el mundo externo durante todo el tiempo, tienen acceso a la información más actual acerca de los avances en el mercado, la tecnología o la competencia. La calidad del conocimiento que acumulan y generan es determinada por la calidad de sus experiencias en la línea frontal del negocio cotidiano. Por tanto, los ingenieros y los funcionarios de conocimiento deben asignarles tareas que demanden tanta exploración y representen el mayor reto como sea posible. Se dividen en dos grupos complementarios: Operadores de conocimiento: quienes interactúan sobre todo con el conocimiento tácito, acumulan y generan un conocimiento tácito abundante en forma de habilidades encarnadas basadas en la experiencia. En mayoría de los casos, son empleados de la línea frontal o gerentes de línea que se encuentran más cerca de las realidades del negocio que cualquier otra persona. En este grupo se incluyen las personas de la organización de ventas, quienes interactúan con los clientes en el mercado; los trabajadores y supervisores competentes de la línea de producción, los artesanos hábiles, los gerentes de línea y otros, quienes están involucrados con el lado operacional del negocio. Ellos interactúan constantemente con las realidades de los distintos campos y acumulan conocimiento tácito a través de la experiencia física, utilizan la mente y las manos.

36 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi Op. cit. pág. 168

43

Especialistas en conocimiento: quienes interactúan principalmente con el conocimiento explícito, también acumulan, generan y actualizan el conocimiento, pero de un tipo distinto del que manejan los operadores de conocimiento. Ellos movilizan conocimiento explícito bien estructurado en forma de datos técnicos, científicos y otros similarmente cuantificables, el tipo de conocimiento que puede trasmitirse y almacenarse en una computadora. En este grupo están los científicos de I&D, los diseñadores industriales, los ingenieros en computación, los ingenieros de ventas, los planificadores estratégicos y los especialistas que trabajan en posiciones de apoyo como finanzas, personal, legal e investigación de mercadotecnia. Ingenieros de conocimiento Son responsables de la conversión de conocimiento de tácito en explícito, y viceversa, y así facilitan las cuatro formas de conversión de conocimiento. Son los ejecutivos de nivel medio; funcionan como un puente entre los ideales visionarios de los altos directivos y la realidad de mercado, con frecuencia caótica, de las personas que se encuentran en la línea frontal de los negocios. Al crear negocios de nivel medio y conceptos de producto, median entre lo "que es" y "lo que debería ser". Dirigen la ingeniería de conocimiento, ajustándose a la visión de la compañía. Los funcionarios de conocimiento Los funcionarios de conocimiento son responsables de la administración, en el nivel corporativo de todo el proceso de creación de conocimiento. Son los altos ejecutivos de la compañía, es la administración en el nivel corporativo del proceso completo de creación de conocimiento organizacional; producen y controlan el proceso de forma directa, en ocasiones recurriendo a la "administración por rondas". Otras veces administran el proceso un tanto alejados de la operación diaria, decidiendo qué proyectos crear y patrocinar, dan a las actividades de creación de conocimiento de una organización un sentido de dirección, realizando tres cosas:

1. Enunciando conceptos totales acerca de lo que la compañía debería ser. 2. Estableciendo una visión de conocimiento en forma de visión o de política

corporativa. 3. Estipulando los estándares para justificar el valor del conocimiento que se está

creando. Es decir, enuncian el marco conceptual de la compañía, los conceptos totales que en términos universales y abstractos, identifican características comunes de actividades o negocios en apariencia no relacionados, uniéndolos en un conjunto coherente.

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VENTAS POR ÁREA DE SERVICIO

INFORMACIÓN DE LA CUENTA

DATOS DELTRABAJO

TOMA DE DECISIONES

VENTAS POR ÁREA DE SERVICIO

INFORMACIÓN DE LA CUENTA

DATOS DELTRABAJO

TOMA DE DECISIONES

Planificación de empresas Los constantes cambios en el entorno de los negocios hacen que las empresas deban realizar una revisión de sus estrategias dentro de cada área, desde los almacenes de suministros hasta los despachos de los ejecutivos, llegan a la conclusión de que deben compartir la información a todos los niveles y dar autoridad a los trabajadores del conocimiento37 para que puedan tomar decisiones. La gestión del conocimiento permite un acceso sistemático a los datos de la empresa, la información y los datos demográficos del mercado que facilitan el proceso de toma de decisiones; dado que las personas encargadas de tomar las decisiones pueden acceder a los datos por sí mismos fácilmente, pueden generar informes financieros y otros informes de empresa y tomar decisiones de una forma más rápida, brindando así la posibilidad de reaccionar con mayor rapidez cuando algo no funciona correctamente. Fig. 20.

Fig. 20. Toma de decisiones Fuente: Jerry Honeycutt; “Así es la gestión del conocimiento” 2000 Ed. McGraw-Hill. pág. 84

Para concluir, Los sistemas de gestión del conocimiento permiten tomar las mejores decisiones posibles a través del análisis y la colaboración, centralizando la información, la gestión del conocimiento establece la conexión entre los elementos aislados de datos, simplificando el acceso y permitiendo tomar decisiones más inteligentes y ayuda a los trabajadores del conocimiento a analizar los datos en un nivel más preciso. Tecnología La globalización ha abierto a las empresas nuevos mercados, con lo cual, los competidores se han multiplicado. Asimismo el enorme crecimiento de la tecnología de la información y su amplia divulgación e introducción en las diferentes actividades, ha generado un gran cambio tanto en la organización interna de las empresas como en la importancia que los recursos tienen para las organizaciones dado que eran construidas alrededor de los recursos naturales, activos físicos, mano de obra y capital financiero; en la economía emergente de la información, la fuente de riqueza de las empresas, es el empleo del conocimiento y el uso imaginativo de la tecnología.

37 Empleado cuyo trabajo básico es analizar la información y tomar decisiones basándose en esa información. Los procesos digitales convierten a los empleados en trabajadores del conocimiento proporcionando mejor información sobre sus trabajos. Jerry Honeycutt; Op. cit. pág. 213.

45

Un Sistema Basado en Conocimiento incorpora en un ordenador la pericia de un experto de modo que el sistema pueda dar consejos inteligentes o tomar decisiones inteligentes y justificar su razonamiento.38 Los Sistemas Basados en Conocimiento proporcionan consejo y apoyan la toma de decisiones, ofrecen opiniones informadas y pueden explicar su razonamiento e implican por otro lado, una caracterización y clasificación del problema a solucionar, adquisición del conocimiento, integración del sistema a las actividades, verificación, depuración, validación y mantenimiento de la base de conocimiento. Esto sin duda trae cambios al interior de la empresa como la descentralización de la información y el conocimiento para tomar decisiones, organizar el trabajo, aprender y desarrollar proyectos conjuntos. Capturar esta información y conocimiento y formar parte de su gestación, procesamiento y distribución, requiere la construcción de redes forjadas; su arquitectura debe asegurar la generación y el crecimiento del conocimiento y servir de punto de encuentro entre la oferta y la demanda de información, en el cual los usuarios actúen, a la vez, como productores y consumidores de esta información y conocimiento.

Perspectiva de negocios en los sistemas de conocimiento Desde el punto de vista de negocios y administración, un sistema de información es una solución de organización y administración basada en la tecnología de información a un reto que surge del medio ambiente. 39 Lo anterior recalca [Kenneth C. & Jane P Laudan] la importancia del nuevo papel de los sistemas de información en la empresa, como se ilustra en la figura, donde existe una interdependencia creciente en la estrategia de negocios, los roles y los procedimientos por una parte y el software de los sistemas de conocimiento, el hardware, los datos y las telecomunicaciones por el otro. Un cambio en cualquiera de estos componentes a menudo implica cambios en los demás. Esta relación se vuelve crítica cuando la administración planea para el futuro. Lo que una empresa desea hacer dentro de cinco años depende a menudo de lo que los sistemas serán capaces de hacer. Figura 21.

38 Manuel Ramos Carber “Fundamentos de inteleigencia artificial”, http://www.uvigo.es 39 Kenneth C. & Jane P Laudan; “Administración de los sistemas de información. Organización y tecnología”, 3ª. Edición, Ed. Pearson, 1996. pág. 11.

46

Fig. 21. Perspectiva de negocios en los sistemas de conocimientos Fuente: Kenneth C. & Jane P Laudan; “Administración de los sistemas de información. Organización y

tecnología”, 3ª. Edición, Ed. Pearson, 1996. pág. 17. Otro cambio se manifiesta en la relación entre los sistemas de información y las instituciones derivado de la complejidad creciente y la visión de los proyectos de sistemas y sus aplicaciones. El construir sistemas en la actualidad involucra a una parte mucho mayor de la empresa que anteriormente. Mientras que los sistemas en un inicio producían en general cambios técnicos que afectaban a pocas personas, los sistemas actuales traen consigo cambios administrativos y cambios institucionales; como por ejemplo desarrollar nuevos productos y servicios, apuntar a diversos nichos de mercado, evitar que los clientes y proveedores cambien a la competencia y proporcionar productos y servicios a costos menores que los competidores. Para identificar dónde los sistemas de información pueden proporcionar la ventaja competitiva es necesario entender primero la relación de la empresa con su entorno; el modelo de fuerzas competitivas que se ilustra en la figura 2240, es utilizado para identificar áreas en donde los sistemas de información puedan proporcionar ventajas sobre la competencia, una empresa hace frente a una cantidad de amenazas y oportunidades externas; el reto de nuevos concurrentes a su mercado; la presión de productos y servicios sustitutos; el poder de negociación de los compradores; el poder de negociación de los proveedores, y el posicionamiento de los competidores tradicionales del sector.

40 Michael E. Porter, “Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior"; 1987; Ed. CECSA. pág. 23-25

NEGOCIOESTRATEGIAS

REGLASPROCEDIMIENTOS

SOFTWARE

HARDWARE

BASE DE DATOS

TELECOMUNICACIONES

NEGOCIOESTRATEGIAS

REGLASPROCEDIMIENTOS

SOFTWARE

HARDWARE

BASE DE DATOS

TELECOMUNICACIONES

47

COMUNIDADES, EQUIPOS

Y EXPERTOS

PORTALES Y BÚSQUEDA


EDICIÓN Y METADATOS

PARTICIPACIÓN EN

TIEMPO REAL

ANÁLISIS DE LOS DATOS

(ALMACÉN DE DATOS E

INTELIGENCIA ARTIFICIAL)

HABILITACIÓN DE MÓDULOS DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

INTERNET COMPLETA

MENSAJERIA Y COLABORACIÓN

REQUISITOS

PREVIOS

COMUNIDADES, EQUIPOS

Y EXPERTOS

PORTALES Y BÚSQUEDA


EDICIÓN Y METADATOS

PARTICIPACIÓN EN

TIEMPO REAL

ANÁLISIS DE LOS DATOS

(ALMACÉN DE DATOS E

INTELIGENCIA ARTIFICIAL)

HABILITACIÓN DE MÓDULOS DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

INTERNET COMPLETA

MENSAJERIA Y COLABORACIÓN

REQUISITOS

PREVIOS

Fig. 22. Las 5 fuerzas de Porter Fuente: Michael E. Porter, “Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior";

1987; Ed. CECSA. pág. 23. Plataforma de gestión del conocimiento Para cada problema del negocio en una empresa, la gestión del conocimiento conlleva una elección de las tecnologías apropiadas, dependiendo de los problemas que la empresa necesite resolver. Cada empresa posee sus propias características basadas en los procesos y tecnologías de la organización. Los requerimientos que la organización necesita se implementen para habilitar una infraestructura con servicios de gestión del conocimiento se muestran la siguiente figura 23.

Fig. 23. Módulos de gestión del conocimiento. Fuente: Jerry Honeycutt; “Así es la gestión del conocimiento” 2000 Ed. McGraw-Hill. pág. 160.

Existen dos módulos como requisitos previos. Una intranet y un sistema de mensajería, forman los fundamentos básicos de cualquier sistema de gestión del conocimiento y constituyen una infraestructura que soporta el transporte, estructura, acceso y gestión de colaboración eficaz de los datos electrónicos. Los módulos restantes amplían esa

COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA

RIVALIDAD ENTRE ELLOS

PROVEDORES COMPRADORES

SUSTITUTOS

COMPETENCIA POTENCIAL

CINCO FUERZAS QUE GUIAN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL

AMENAZA

PODER NEGOCIADORPODER NEGOCIADOR

AMENAZA

COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA

RIVALIDAD ENTRE ELLOS

PROVEDORES COMPRADORES

SUSTITUTOS

COMPETENCIA POTENCIAL

CINCO FUERZAS QUE GUIAN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL

AMENAZA

PODER NEGOCIADORPODER NEGOCIADOR

AMENAZA

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infraestructura básica del sistema de gestión del conocimiento, incluyendo servicios como la gestión del contenido, distintas formas de entrega de la información y el análisis de los datos. Los servicios automatizados, tales como el seguimiento de los datos y los procesos de flujo del trabajo, también se incluyen como parte del módulo de comunidades y equipo de expertos. Los módulos de la plataforma, ofrecen una arquitectura en tres capas que permite crear una solución de gestión del conocimiento flexible, potente y escalable. Figura 24.

Fig. 24. Plataforma del sistema de gestión del conocimiento Fuente: Jerry Honeycutt; “Así es la gestión del conocimiento” 2000 Ed. McGraw-Hill. pág. 161.

La capa Escritorio del conocimiento consta de herramientas de productividad conocidas y está estrechamente relacionada con la capa de Servicios del conocimiento. La capa Servicios del conocimiento ofrece importantes servicios de gestión del conocimiento, tales como la colaboración, la gestión de documento y la funcionalidad de búsqueda y distribución, con módulos para el seguimiento, flujo de trabajo y análisis de los datos. La capa Sistema es una base que incluye la administración, seguridad y directorios para el tratamiento de la plataforma de gestión del conocimiento. Todos los servicios se ejecutan a nivel de esta capa y aprovechan los servicios de comunicación integrados que están relacionados con los colaboradores, plataformas y soluciones externas.

ESCRITORIO DELCONOCIMIENTO

SISTEMA

SERVICIOS DELCONOCIMIENTO

PORTAL DEL CONOCIMIENTO

HERRAMIENTAS DEL CONOCIMIENTO

BUSQUEDA Y DISTRIBUCION

SEGUIMIENTO Y FLUJO DE TRABAJO

COLABORACIONGESTION DEL CONOCIMIENTO

ALMACENAMIENTODE DATOS E INTELIGENCIA EMPRESARIAL(ANALISISDE DATOS)

LOGICA DE EMPRESA SEGURIDAD REPLICACION

COMUNICACION DIRECTORIO ADMINISTRACION

ESCRITORIO DELCONOCIMIENTO

SISTEMA

SERVICIOS DELCONOCIMIENTO

PORTAL DEL CONOCIMIENTO

HERRAMIENTAS DEL CONOCIMIENTO

BUSQUEDA Y DISTRIBUCION

SEGUIMIENTO Y FLUJO DE TRABAJO

COLABORACIONGESTION DEL CONOCIMIENTO

ALMACENAMIENTODE DATOS E INTELIGENCIA EMPRESARIAL(ANALISISDE DATOS)

LOGICA DE EMPRESA SEGURIDAD REPLICACION

COMUNICACION DIRECTORIO ADMINISTRACION

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Condiciones básicas para un sistema de gestión del conocimiento Para implementar un sistema de gestión del conocimiento con éxito se deben cumplirse dos condiciones41:

1. Los trabajadores del conocimiento deben estar preparados para trabajar con la tecnología y documentar su trabajo.

2. Los sistemas de gestión del conocimiento deben soportar un modo fácil de crear, almacenar y recuperar la información de esos trabajadores.

El éxito de un sistema de gestión del conocimiento depende de la forma en que la empresa ayuda a su personal en la producción de información que puede ser utilizada para mejorar el negocio. Un personal que produce contenido de gran valor resulta más útil y beneficioso en un sistema de gestión del conocimiento que si el personal no facilita el compartimiento de la información y las ideas. Las infraestructuras de gestión del conocimiento requieren, además, la recopilación de la información no documentada (el pensamiento humano), el compartimiento de ideas y documentos y la localización efectiva de esta información (de forma rápida y, lo más importante, de manera segura). Esta es la base de un sistema de gestión del conocimiento que ayuda a tratar la información y a transformarla en conocimiento. Otra característica es la existencia de un conjunto común de herramientas conocidas y utilizadas por todos los usuarios del sistema. Las herramientas que ofrecen un punto de entrada a este sistema, o bien presentan la información o bien controlan toda la interacción con el sistema. Estas deben ser capaces de tratar toda la información que forma parte del entorno del trabajador del conocimiento. En el mejor de los casos, debería existir solamente una herramienta o una aplicación en esta interfaz. 2.1.3 MODELO ARTHUR ANDERSEN DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (ARTHUR ANDERSEN, 1999)42 Este modelo tiene su base en la idea de favorecer la transmisión de la información que sea valiosa para la organización. Este movimiento de la información irá desde los individuos a la organización, y desde allí viajará de vuelta a los individuos otra vez. El objetivo subyacente es que se cree valor que los clientes puedan ver y reconocer, con el fin de que los clientes apuesten más por la empresa en cuestión. Figura 25. El modelo refiere a dos aspectos: por un lado el nivel individual, pues existe una responsabilidad personal para compartir y hacer explícito el conocimiento que uno posee, una obligación ética hacia el resto de los compañeros de la organización; y por otro lado el nivel organizativo, ya que la dirección de la empresa debe apostar y liderar un clima que fomente ese nivel individual mencionado; creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

41 Jerry Honeycutt; Op. cit. pág. 163. 42 http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_arthur.htm

50

Fig. 25. Modelo Gestión del Conocimiento Arthur Andersen (1999). Fuente: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_arthur.htm

Para favorecer este flujo de información, se establecen dos mecanismos: las redes para compartir conocimiento, que son lugares físicos o virtuales en la que los profesionales puedan compartir sus experiencias, permitiendo la comunicación, el aprendizaje, y en última instancia el trasiego de conocimiento entre las personas; y el conocimiento empaquetado o encapsulado, a través de un sistema interno llamado "Arthur Andersen Knowledge Space" (Espacio de Conocimiento de Arthur Andersen), que posee documentación diversa (metodologías, experiencias, ejemplos, Global best practices, Metodologías y herramientas, Biblioteca de propuestas, informes...) y que está a disposición de los integrantes de la empresa. 2.1.4 GESTIÓN OPERATIVA DEL CONOCIMIENTO El modelo Arthur Andersen de gestión del conocimiento implica la realización de 3 actividades43 tal y como se observa en la figura 26.

1. Identificación del conocimiento útil 2. Desarrollo de una política de capital intelectual. 3. Documentación y archivo en la base de conocimientos del capital intelectual.

Identificación del conocimiento útil El proceso de gestión del conocimiento se inicia con la selección de los conocimientos internos y externos disponibles para identificar los stocks de conocimientos accesibles y el conocimiento útil para la empresa, es decir, aquel que puede ser considerado un activo. Las empresas tienen empleados talentosos distribuidos en todos los roles, desde el senior management hasta los operarios de planta. Identificar a esas personas, comprender qué hacen y cómo lo hacen, genera cierta información que es posible gestionar, de tal forma que si de una fuerza de ventas conformada por veinte vendedores, tres realizan ventas por encima de los objetivos, la gestión debe lograr

43 Annie Brooking, “El Capital intelectual. El principal activo de la empresas del tercer milenio” 1997 Ed. Paidos Empresa. pág. 161

CONOCIMIENTO PERSONAL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

CREACIÓN

APRENDIZAJE

CAPTURAR

DISTRIBUIR

INNOVACIÓN

COMPARTIR

EXPERIENCIA

VALORAR

APLICAR

SINTETIZAR

ANALIZAR

CONOCIMIENTO PERSONAL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

CREACIÓN

APRENDIZAJE

CAPTURAR

DISTRIBUIR

INNOVACIÓN

CAPTURARCAPTURAR

DISTRIBUIRDISTRIBUIR

INNOVACIÓN

COMPARTIR

EXPERIENCIA

VALORAR

APLICAR

SINTETIZAR

ANALIZAR

51

que esos tres “transfieran” su conocimiento al resto de sus pares, de manera tal que el desempeño superior tienda a estandarizarse. Dado que los talentos son quienes producen los resultados que la empresa desea, la manera en que realizan su trabajo se denomina best practices (mejores prácticas). Las mejores prácticas están hechas de aquellas conductas que exhiben los talentos en el ejercicio de su trabajo, particularmente las conductas que exhiben cuando tienen que afrontar las situaciones críticas que les permiten alcanzar sus objetivos, o lo que es lo mismo, cumplir con la misión de su puesto, identificar a quienes producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa esta primera etapa corresponde el proceso de identificar las mejores prácticas, definirlas, estandarizarlas, e identificar qué competencias son las que les permiten realizar las conductas necesarias.44 Desarrollo de una política de capital intelectual. Cuando la organización ha comprendido la naturaleza de su capital intelectual, necesita una política específica para conservarlo y fomentar su crecimiento. Los objetivos de la política de capital intelectual son los siguientes:

1. Asegurar la consecución de los objetivos corporativos. 2. Asegurar que los recursos de capital intelectual estén implantados cuando sean

necesarios. 3. Asegurar que todos los miembros de la organización comprenden este proceso y

la función que desempeñan en su éxito. La interacción entre la estrategia corporativa y la fijación de objetivos se tiene que comprender y que definir hasta el más mínimo de sus detalles. Para diseñar una política de capital intelectual se pueden realizar diversas tareas, entre las que figuran las siguientes:

1. Revisión de los objetivos estratégicos y de las amenazas para su consecución (a corto, medio y largo plazo).

2. Identificación de métodos para detectar el capital intelectual fallante y el capital intelectual superfluo.

3. Identificación y diseño de mecanismos de feedback para asegurar que el capital intelectual se ajusta a las exigencias corporativas.

4. Diseño de mecanismos para el crecimiento y adquisición de capital intelectual. 5. Diseño de una política organizacional sobre la gestión del capital intelectual. 6. Diseño de mecanismos para la formación de los empleados y colaboradores.

44 José María Saracho “Cómo implementar un Programa de Gestión del Conocimiento” http://www.sht.com.ar/archivo/temas/conocimiento.htm

52

Documentación y archivo en la base de conocimientos del capital intelectual. Los conocimientos tácitos serán representados en un mapa45 de localización para identificar a las personas que los poseen constituyendo así la memoria corporativa. Se trata de transformar los conocimientos nuevamente en información. Una vez identificadas las mejores prácticas, se trata de crear reservorios de información sobre las mismas, esto es, almacenarlas, clasificarlas, redactarlas de manera comprensible, en lo posible representarlas a través de gráficos o diagramas de flujo, y colocarlas en un sistema informático basado en web que torne dicha información accesible para cualquiera que la necesite en cualquier momento. Crecimiento y renovación del conocimiento Los conocimientos explícitos son extraídos del almacén para ser combinados y crear nuevo conocimiento y transferirlo a la parte de la organización que lo necesite. De este modo, la gestión del conocimiento cumple la función de hacer accesible el conocimiento que se necesita a todos los miembros de la organización, para mejorar la base o el stock de conocimiento en la empresa y desarrollar su capacidad de innovación.46 El ciclo consiste en asimilar y utilizar el conocimiento creado y almacenado. 45 Los mapas de Conocimiento de Procedimientos muestran el conocimiento (y sus fuentes) relacionado con los procesos del negocio u organización (el proceso de ventas, de compras, etc.). El uso más importante de este mapa es la planificación y la implementación de los esfuerzos en administración del conocimiento. http://www.redtelework.com/Actualidad.asp?Id_Nota=5392 46 José Manuel Salazar Castillo, “Gestión del conocimiento: Origen e Implicaciones organizativas” Revista Foro ESINE (Centro de Estudios Técnico Empresariales) No. 17 (marzo) pág. 25-27. http://www.gestiondelconocimiento.com/pdf-art-gc/00294jmsc70.pdf

53

EMPRESA

IDENTIFICACION

POLITICA DEDESARROLLO Y CRECIMIENTO

DOCUMENTACIONPROTECCION

DISEMINACION

CRECIMIENTO

MUNDO EXTERIOR

BASE DE CONOCIMIENTOS

(CAPITAL INTELECTUAL )

REQUISITOS RECOMENDACIONES PARA EL CAMBIO

EVOLUCION Y ADOPCION DE ESTRATEGIAS

INDICE CAPITAL INTELECTUAL

BAJO

INDICE CAPITAL INTELECTUAL MAS

ELEVADO

OBJETIVOS DEL ACTIVO

INDICE LEGAL FUERTE

INDICE LEGAL DEBIL


INDICE DEL VALOR DEL ACTIVO

CAPITAL INTELECTUAL (ACTIVOS)

CAPITAL INTELECTUAL

(CONOCIMIENTOS)

INFORME DOCUMENTAL

INFRAESTRUCTURA

INFRAESTRUCTURA

MERCADO

INDIVIDUO

POLÍT.

INTER.

EMPRESA

IDENTIFICACION

POLITICA DEDESARROLLO Y CRECIMIENTO

DOCUMENTACIONPROTECCION

DISEMINACION

CRECIMIENTO

MUNDO EXTERIOR

BASE DE CONOCIMIENTOS

(CAPITAL INTELECTUAL )

REQUISITOS RECOMENDACIONES PARA EL CAMBIO

EVOLUCION Y ADOPCION DE ESTRATEGIAS

INDICE CAPITAL INTELECTUAL

BAJO

INDICE CAPITAL INTELECTUAL MAS

ELEVADO


INDICE LEGAL FUERTE

INDICE LEGAL DEBIL


INDICE DEL VALOR DEL ACTIVO

CAPITAL INTELECTUAL (ACTIVOS)

CAPITAL INTELECTUAL

(CONOCIMIENTOS)

INFORME DOCUMENTAL

INFRAESTRUCTURA

INFRAESTRUCTURA

MERCADO

INDIVIDUO

POLÍT.

INTER.

Fig. 26. Proceso de gestión del conocimiento organizacional Fuente: Annie Brooking, “El Capital intelectual. El principal activo de la empresas del tercer milenio” 1997

Ed. Paidos Empresa. pág. 162

54

2.2 ETAPA 3: APLICACIÓN DEL CONOCIMIENTO. INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL El siguiente paso corresponde a la puesta en práctica de los conocimientos que han sido creados y diseminados por toda la organización o sea crear nuevas ideas y llevar éstas al campo de la producción. Lo que hasta ese momento era un esbozo, un plano, una fórmula, un programa, pasa a desarrollarse en el terreno material. 2.2.1 INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL Innovar47 implica en una primera aproximación cambio. La empresa innovadora es la que cambia, evoluciona, hace cosas nuevas, ofrece nuevos productos y adopta, o pone a punto, nuevos procesos de fabricación. "Innovación es atreverse" e "Innovación es nacer cada día". Hoy en día la empresa está obligada a ser innovadora si quiere sobrevivir; si no innova, pronto será alcanzada por los competidores. La presión es muy fuerte, ya que los productos y los procesos tienen, en general, un ciclo de vida cada vez más corto48. Introducir algo nuevo, lo que significa crear nuevos conceptos e ideas que originen nuevos procesos, productos, servicios y estrategias en el campo empresarial. La organización para ser eficiente en sus desarrollos debe ser capaz de introducir rápidamente en el mercado nuevas ofertas de altas prestaciones -productos o servicios-. Acelerar los procesos de desarrollo y lanzamiento al mercado, así como también la reducción en los costos. La innovación puede abarcar cinco casos:

1. La introducción en el mercado de un nuevo bien, es decir, un bien con el cual los consumidores aún no están familiarizados, o de una nueva clase de bienes.

2. La introducción de un nuevo método de producción, es decir, un método aún no experimentado en la rama de la industria afectada, que requiere fundamentarse en un nuevo descubrimiento científico; y también puede existir innovación en una nueva forma de tratar comercialmente un nuevo producto.

47 Definiremos "innovación" como algo (por ejemplo, un producto, un servicio o ambos, aunque también pueda ser un proceso industrial) que es nuevo (no existe en ninguna otra parte) y que aporta valor añadido a alguien (al cliente) en comparación con las soluciones ya existente. Destacando tres características:

1. La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos: una innovación puede también referirse a un nuevo servicio (banca telefónica) o a cómo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut).

2. La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos: Una innovación puede también obtenerse a través de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetización de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinación de tecnología y marketing (Swatch).

3. La innovación no está restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez años.

Kenneth Sandven “El Secreto de la Innovación: ¡Volver a lo Elemental!”; Febrero de 2002 http://www.tecnomarkets.com/boletines/research/research72.htm 48 Pere Escorsa Castells, “Tecnología e innovación en la empresa. Dirección y gestión” 2001 Ed.

Alfaomega. pág. 15

55





POTENCIAL



DIFUSIÓN







POTENCIAL



DIFUSIÓN



3. La apertura de un nuevo mercado en un país, tanto si este mercado ya existía en otro país como si no existía.

4. La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o de productos semielaborados, nuevamente sin tener en cuenta si esta fuente ya existe, o bien ha de ser creada de nuevo.

5. La implantación de una nueva estructura en un mercado, como, por ejemplo, la creación de una posición de monopolio.

2.2.2 PROCESO DE INNOVACIÓN “EL MODELO DE MARQUIS” Dado que la innovación es el elemento clave que explica la competitividad de las empresas y consiguen ventajas competitivas mediante innovaciones, la actividad innovadora es regida bajo un proceso resultado de la creación y gestión del conocimiento:

Figura 27. Proceso de Innovación “El Modelo de Marquis” Fuente: Pere Escorsa Castells, “Tecnología e innovación en la empresa. Dirección y gestión” 2001 Ed.

Alfaomega. pág. 25, 27. La figura 27 muestra un esquema cercano a la realidad empresaria; las innovaciones surgen a partir de una idea sobre un nuevo o mejor producto o proceso de producción. Esta idea no procede necesariamente del departamento de investigación sino que puede emanar de cualquier departamento de la empresa: producción, comercial, etc; de hecho, las ideas innovadoras son aportadas por el departamento comercial que recoge las sugerencias de los clientes.

56

El proceso de innovación integra, la detección de una necesidad, investigación y desarrollo, y la transferencia de tecnología. Las ideas y conceptos son generados en cada una de estas tres grandes etapas; el proceso innovador esta terminado cuando estas tres etapas culminan en la utilización y comercialización de un nuevo producto o en el mejoramiento de un producto, proceso o sistema.49 Esta idea debe cumplir dos requisitos fundamentales: factibilidad técnica y demanda potencial, las dos son imprescindibles. La secuencia de la innovación empieza con la formulación de la idea, pasa por la investigación y la obtención de la solución y concluye con la implementación y difusión. Se descompone este modelo en las etapas siguientes:

1. Existe una idea que comporta una cierta factibilidad técnica y una posible demanda del mercado. Esta idea requerirá el examen de los conocimientos técnicos disponibles y, si éstos no son suficientes, habrá que poner en marcha un proceso de investigación.

2. Si se han resuelto los problemas técnicos anteriores, habrá que llegar a la construcción de prototipos o plantas pilotos que permitan conocer mejor las propiedades físicas y los costos de los nuevos productos o procesos.

3. Si los resultados de las etapas anteriores han sido alentadores, se profundizará más en los aspectos de diseño, fabricación y marketing hasta llegar a la introducción en el mercado. Normalmente, los costos de esta tercera etapa son, como mínimo, diez veces superiores a los de la primera. La creación de un nuevo producto no es un proceso lineal. Las ideas que conducen a una innovación nacen en medio de un vaivén permanente entre los hombres de marketing y los técnicos.

El éxito de la innovación atrae a los imitadores, empresarios que copian o perfeccionan el producto o proceso innovador. A partir de la empresa innovadora y de los imitadores empieza el proceso de difusión de la innovación, es decir, la etapa de penetración masiva del nuevo producto en el mercado o de la nueva tecnología en la práctica industrial. Algunas de estas innovaciones dejan completamente fuera del juego a las empresas competidoras mientras que otras refuerzan el status quo de la organización. Los cuadrantes de la figura 28, representan las clases de innovación siguientes:50

1. Arquitectónica: La innovación representa un salto tecnológico importante que da lugar a sectores o subsectores totalmente nuevos y modifica las relaciones con el mercado y las empresas competidoras. La radio, la xerografía o el Ford modelo T del año 1908, destinado al gran público, o el reloj de cuarzo, son ejemplos de este tipo.

49 César Medina Salgado y Mónica T. Espinosa Espíndola “La innovación en las organizaciones modernas” Departamento de Administración de la UAM-A http://www-azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/doc06.htm 50 Pere Escorsa Castells, “Tecnología e innovación en la empresa. Dirección y gestión” 2001 Ed. Alfaomega. pág. 34

57

NICHO ARQUITECTÓNICAS

REVOLUCIONARIASREGULARES

ROTURA / CREACIÓN DE NUEVAS RELACIONES

CONSERVA / INTENSIFICA LAS RELACIONES

INTERRUMPE / CONVIERTE EN OBSOLETA LA COMPETENCIA

EXISTENTE

TECNOLOGÍA / PRODUCCIÓN

CONSERVA / INTENSIFICA LA COMPETENCIA EXISTENTE

MERCADOS / CLIENTES

FORD MODELO “A” 1927

FORD MODELO “T” 1908

ARRANQUE ELÉCTRICO

1912

MOTOR V81932





ROTURA / CREACIÓN DE NUEVAS RELACIONES

CONSERVA / INTENSIFICA LAS RELACIONES

INTERRUMPE / CONVIERTE EN OBSOLETA LA COMPETENCIA

EXISTENTE

TECNOLOGÍA / PRODUCCIÓN

CONSERVA / INTENSIFICA LA COMPETENCIA EXISTENTE

MERCADOS / CLIENTES

FORD MODELO “A” 1927

FORD MODELO “T” 1908

ARRANQUE ELÉCTRICO

1912

MOTOR V81932

2. Nicho: Abre nuevas oportunidades de mercado a partir de las tecnologías existentes. Ejemplos: la radio o la TV portátiles, el walk-man, la máquina de fotografiar desechable.

3. Regular o rutinaria: Implica cambios que aprovechan las capacidades técnicas y de producción existentes, y se dirige a los mismos clientes. Se refuerza y protege la situación actual. Ejemplos: la cadena de montaje, la soldadura automática o el encendido electrónico en el mundo del automóvil.

4. Revolucionaria: Hace anticuados las tecnologías y los procesos de producción actuales, pero no modifica los mercados existentes sino que los refuerza. Los autores de esta clasificación ponen como ejemplo el motor con 8 cilindros en V de Ford, el año 1932, en el sector del automóvil. Otro ejemplo podría ser el disco con lectura láser.

Figura 28. Clases de Innovación Fuente: Pere Escorsa Castells, “Tecnología e innovación en la empresa. Dirección y gestión” 2001 Ed.

Alfaomega. pág. 33

58

2.3 ETAPA 4: MEDICIÓN DEL CONOCIMIENTO; EL CAPITAL INTELECTUAL Y SU RELACIÓN CON LA EMPRESA En el curso de los últimos años la competitividad de las empresas depende de su capacidad de crear nuevo conocimiento, evaluarlo, transferirlo e incorporarlo a sus tareas, convirtiéndolo en algo rutinario; y así desarrollar, sostener y estar en posibilidades de construir ventajas competitivas futuras; por ello es importante la medición del conocimiento aplicado mediante la utilización de los índices de capital intelectual. 2.3.1 CAPITAL INTELECTUAL En el mundo competitivo actual los activos más valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles tales como la maquinaria, los edificios, las instalaciones, los “stocks”, equipo de trasporte o depósitos en bancos, sino los activos intangibles aquellos que no es posible contabilizar de manera normal dado que carecen de existencia material y tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte de la empresa. Estos activos dan a la empresa una ventaja competitiva comprenden todos aquellos conocimientos tácitos o explícitos que generan valor económico para la empresa. Según Edvinsson51 la diferencia entre el valor contable de las acciones y el de mercado puede estar justificada por la presencia de un concepto nuevo, como es el de Capital Intelectual, que hace referencia al valor resultante del conjunto de activos intangibles creados por la empresa. Empresa = Activos Tangibles + Activos Intangibles (Capital Intelectual)52 Estos activos intangibles constituyen la base de la ventaja competitiva sostenible de la empresa. No siendo reflejados en los estados contables y financieros tradicionales, pero contribuyen a la creación de valor. Son el resultado de la incorporación de la información y el conocimiento a actividades productivas de la empresa. Definimos al capital intelectual como: La posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan una ventaja competitiva en el mercado53”, es decir el conjunto de recursos intangibles de la organización que tienen la capacidad de generar valor ya sea en el presente o en el futuro. 51 Leif Edvinson y Michael S. Malone, “El capital intelectual. Como identificar y calcular el valor inexplorado de los recursos intangibles de su empresa” 1997 Ed. Norma. pág. 28. 52 Annie Brooking, Op. cit. pág. 25. 53 Leif Edvinson y Michael S. Malone, Op. cit. pág. 50.

59

2.3.1.1 FORMAS DE CAPITAL: HUMANO, ORGANIZACIONAL Y CLIENTELA Este capital intelectual lo constituyen tres grandes rubros de capital: capital humano, capital estructural y capital proceso. Figura 29. Capital humano: Comprende todas las capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas y la experiencia de los empleados y gerentes de la compañía. Significa introducir a la empresa en la dinámica de una organización inteligente, en un ambiente competitivo cambiante, actualizando constantemente las destrezas de los empleados y gerentes adquiriendo otras nuevas habilidades e incorporarlas en las operaciones y compartirlas con toda la organización incluyendo la experiencia de los veteranos de la empresa. Capital organizacional o estructural: Es la infraestructura que incorpora, capacita y sostiene al capital humano. Es la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual. El capital humano es el que construye el capital estructural, pero cuanto mejor sea el capital estructural, tanto mejor será el capital humano de su empresa. Incluye factores tales como calidad y alcance de los sistemas de informática, imágenes de la compañía, bases de datos patentadas, conceptos organizacionales, documentación, propiedad intelectual, incluyendo patentes y marcas y derechos de autor. El capital estructural esta compuesto de tres tipos de capital: organizacional, innovación y proceso54. Capital organizacional es la inversión de la compañía en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización y hacia el exterior Capital innovación es la capacidad de renovación y los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios. Capital proceso son los procesos de trabajo, técnicas (tales como ISO 9000) y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de manufactura o la prestación de servicios. Es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor. Se incluyen los dos activos no materiales tradicionales: propiedades intelectuales (tales como marcas registradas) y los residuos de activos intangibles, tales como la teoría por la cual se maneja el negocio.

54 Leif Edvinson y Michael S. Malone, Op. cit. pág. 41-43.

60

Capital clientela: Se considera como una categoría separada, equivalente a capital estructural y humano. Las relaciones de la compañía con sus clientes son distintas en su trato con los empleados y los socios estratégicos y esta relación es de importancia para el valor de la compañía.

Fig. 29. Capital intelectual Fuente: Leif Edvinson y Michael S. Malone, “El capital intelectual. Como identificar y calcular el valor

inexplorado de los recursos intangibles de su empresa” 1997 Ed. Norma. pág. 59. En este marco de ideas, la definición propone un crecimiento del capital intelectual; lo que conlleva al desarrollo de las fases del capital intelectual55 desde la comprensión hasta la futurización convirtiendo el futuro en un activo y no en un pasivo.

1. Fase Misionera: Comprende las primeras imágenes que tiene la empresa cuando reconoce la necesidad de sacar a la superficie su capital intelectual.

2. Fase de Medición: Atiende el desarrollo de métricas de equilibrio, la taxonomía, para un nuevo modelo; incluye el desarrollo de la función de contralor del capital intelectual y el trabajo inicial de concertar la medida de dicho capital con el sistema contable corriente de la compañía.

3. Fase Liderazgo: Guiar a la administración del pasado hacia el futuro en términos de renovación y desarrollo.

4. Fase Informática: Recalca el desarrollo de la tecnología para aumentar la "transparencia"; es decir, la facilidad de visualizar y el empaque del conocimiento, lo mismo que los sistemas de comunicación necesarios para compartir ese conocimiento.

5. Fase Capitalización: El uso de tecnología organizacional, sistemas de administrar bases de datos, instrumentos de automatización para los vendedores, etc., lo mismo que propiedad intelectual en la creación de capital intelectual. La capitalización es importante para el reciclaje de los conocimientos críticos e inversión de capital estructural de la empresa.

6. Fase Futurización: El último paso es el cultivo sistemático de la innovación como competencia central de la organización, para mantener una continua renovación y desarrollo y estar al frente, dando con ello una ventaja competitiva sostenible.

55 Leif Edvinson y Michael S. Malone, Op. cit. pág. 62-63.

VALOR DE MERCADO

CAPITAL FINANCIERO CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL CLIENTELA CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL INNOVACIÓN CAPITAL PROCESO

VALOR DE MERCADO

CAPITAL FINANCIERO CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL CLIENTELA CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL INNOVACIÓN CAPITAL PROCESO

61

2.3.2 MODELO DE MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Fig. 30. Modelo de medición del capital intelectual Fuente: Leif Edvinson y Michael S. Malone, “El capital intelectual. Como identificar y calcular el valor

inexplorado de los recursos intangibles de su empresa” 1997 Ed. Norma. pág. 76. El modelo se compone de cinco áreas de enfoque, éstas son donde la empresa concentra su atención, y de ahí proviene el valor del capital intelectual de la compañía dentro de su ambiente competitivo. Figura 30. El triángulo que va sobre los rectángulos, es el enfoque financiero, que comprende el balance general. El enfoque financiero es el pasado de la firma, una medida precisa de dónde estaba en un momento específico. Enseguida, se encuentra el presente y las actividades de la compañía que se enfocan en él. Estas son enfoque clientela y enfoque proceso, midiendo el primero un tipo determinado de capital intelectual y el segundo parte de una medida más amplia de capital estructural. Finalmente, el rectángulo inferior, mira al futuro. Éste es el enfoque renovación y desarrollo, la otra parte del capital estructural. Los índices de esta región miden no sólo el grado en que la compañía se está preparando para el futuro mediante entrenamiento de los empleados, desarrollo de nuevos productos y demás, sino también cuan eficientemente está abandonando el pasado obsoleto mediante rotación de productos, abandono de mercados venidos a menos y otras acciones estratégicas. También atiende al probable ambiente de negocios en que operará la organización.

ENFOQUE FINANCIEROENFOQUE FINANCIERO

ENFOQUECLIENTELA

ENFOQUECLIENTELA

ENFOQUEPROCESO

ENFOQUEPROCESO

ENFOQUE RENOVACIÓN Y DESARROLLOENFOQUE RENOVACIÓN Y DESARROLLO

ENFOQUEHUMANO

ENFOQUEHUMANO

HISTORIA

HOY

MAÑANA

CAPITAL

INTELECTUAL

AMBIENTE OPERATIVO

ENFOQUE FINANCIEROENFOQUE FINANCIERO

ENFOQUECLIENTELA

ENFOQUECLIENTELA

ENFOQUEPROCESO

ENFOQUEPROCESO

ENFOQUE RENOVACIÓN Y DESARROLLOENFOQUE RENOVACIÓN Y DESARROLLO

ENFOQUEHUMANO

ENFOQUEHUMANOENFOQUEHUMANO

ENFOQUEHUMANO

HISTORIA

HOY

MAÑANA

CAPITAL

INTELECTUAL

AMBIENTE OPERATIVO

62

El último enfoque está en el centro de la casa, como debe estar, pues es el corazón, la inteligencia y el alma de la organización, toca todas las demás regiones de capital intelectual; el enfoque humano, ésta es la parte de la compañía que se va a su casa todas las noches y se compone de la competencia y capacidades de los empleados, la compañía tiene el compromiso de mantener esas destrezas afinadas y actualizadas con regularidad56. Este modelo de capital intelectual realiza tres tareas:

1. Mirar hacia adentro, a las medidas: Sirve de guía, muestra la posición, dirección y velocidad de la organización.

2. Mirar hacia arriba, hacia más amplias medidas de valor: No es suficiente que sirva de guía. Debe operar en forma tal, que procese datos en un orden más alto de abstracción para obtener perspectiva.

3. Mirar hacia afuera, hacia el usuario: Comprender e incluir son difíciles en la práctica.

2.3.2.1 ENFOQUE FINANCIERO El movimiento de dinero por la organización es la medida más tangible de su valor. Es también la fuente de las remuneraciones en términos de utilidades, sueldos y ganancias. Por eso el dinero ha sido la pieza central en los registros de una organización. Figura 31.

Fig. 31. Enfoque financiero Fuente: Leif Edvinson y Michael S. Malone, “El capital intelectual. Como identificar y calcular el valor

inexplorado de los recursos intangibles de su empresa” 1997 Ed. Norma. pág. 86.

56 Leif Edvinson y Michael S. Malone, Op. cit. pág. 78.

DOCUMENTACIÓN FINANCIERA

CAPITALIZACIÓN FINANCIERA

DATOS FINANCIEROS EN BRUTO

PASADO REMOTO

PASADO RECIENTE

PRESENTE

DOCUMENTACIÓN FINANCIERA

CAPITALIZACIÓN FINANCIERA

DATOS FINANCIEROS EN BRUTO

PASADO REMOTO

PASADO RECIENTE

PRESENTE

63

2.3.2.1.1 DATOS FINANCIEROS EN BRUTO En la base del triángulo están las notas financieras subjetivas, no empíricas y no diferenciadas de la empresa. Comprende lo que actualmente se encuentra en las notas de pie de página del informe anual de la empresa, boletines de prensa que anuncien nuevos contratos importantes, evaluaciones de rendimiento de las divisiones, evaluaciones por analistas, etc. Son noticias frescas que provienen de operaciones ínter-organizacionales, con clientes y de procesos. 2.3.2.1.2 CAPITALIZACIÓN FINANCIERA Es el proceso de investigar y filtrar, de traducir y medir esta información en bruto. Aquí es donde aparece la nueva métrica del capital intelectual, está destinada a producir índices e indicadores, divididos en cuatro tipos:

1. Acumulativos: Una medida directa, por lo común en términos de dinero, de alguna actividad comercial relacionada con las finanzas, por ejemplo, "valor de mercado". Las medidas acumulativas son útiles para detectar puntos de cambio en curvas de ciclo de vida.

2. Competitivos. Medida, como porcentaje o índice, que compara algún aspecto del desempeño de la empresa con el de toda una industria, por ejemplo, "proporción de pérdidas en comparación con promedio del mercado". Estas medidas son generalmente la fuente de referencia.

3. Comparativos: Incluye dos variables dentro de la misma compañía, por ejemplo, "valor agregado por empleado". Estas medidas suelen ser la mejor fuente de información sobre la dinámica de la empresa.

4. Combinados: Un cociente híbrido que se expresa, o bien en términos monetarios, o como una razón aritmética, que combina más de dos variables de la compañía, por ejemplo, "rendimiento sobre valor neto resultante del gasto en un nuevo negocio". Los índices combinados se usan a menudo para obtener una nueva perspectiva inesperada sobre una organización.

Para este estudio solo se consideraran 11 índices, el resto se muestra en el anexo I, correspondientes a este enfoque de capital intelectual:

1 Activos totales

Activos totales 2

Empleado

Ingresos 3

Activos totales

Utilidades 4

Activos totales

64

Ingresos

5 Empleado

Utilidades

6 Empleado

7 Valor de mercado ($)

Valor de mercado

8 Empleado

Gasto en informática

9 Gasto administrativo

10 Inversiones en informática ($)

11 Inversión en investigación y

desarrollo 2.3.2.1.3 DOCUMENTACIÓN FINANCIERA Representan la transmutación de activos de capital intelectual en valor efectivo, son un testimonio del éxito o fracaso de la empresa en convertir el capital intelectual en valor financiero. Esto es en realidad la operación de cuatro fuerzas distintas en la asimilación del capital intelectual a las operaciones financieras de la organización:

1. El empuje desde adentro de la compañía para identificar las fuerzas ignoradas o no apreciadas que crean valor y la detección de activos blandos ociosos.

2. El tirón de los ejecutivos, los inversionistas y los socios estratégicos que piden información sobre los puntos fuertes y las vulnerabilidades de la compañía y cómo se está preparando ésta para el futuro.

3. El tirón fuerte del pasado de la compañía para identificar los factores que han contribuido a su éxito o fracaso.

4. El fuerte empuje proveniente de lo ya anticipado de la naturaleza cambiada del futuro

2.3.2.2 ENFOQUE AL CLIENTE En la actualidad, las organizaciones buscan que sus consumidores, tengan la voluntad para seguir comprando el producto o servicio que ellas ofrecen, sin embargo, la revolución informática ha provocado que los productos y servicios cambien dando como resultado la creación de nuevos tipos de productos y servicios y que el consumidor tenga cada día más opciones dentro del mercado, por lo que lograr la satisfacción es más difícil día a día, esto implica un gran reto para las organizaciones que ofrecen diferentes productos o servicios. Una vez que una necesidad del cliente ha sido cubierta, surgen nuevas o adquieren una mayor importancia las que parecían no tenerla.

65

De la misma manera espera también ser completamente adiestrado en el uso del producto, quiere que nunca se le descomponga, o si se daña, poder contar rápidamente con un representante de servicio a domicilio por teléfono o en línea; y da por sentado que habrá una fácil vía de actualización del software, s¡ no del aparato mismo, cuando aparezca la siguiente generación del producto dentro de un año más o menos; quiere entrega inmediata, personalizada, sin errores, sea de un restaurante o una base de datos. Ante esta visualización de la satisfacción como un elemento “dinámico” en el tiempo, es necesario que los miembros de las organizaciones sean trabajadores entrenados y adaptables para modificar su forma de acuerdo con la necesidad en tiempo real. Por ello es necesario una medición cíclica que permite ir monitoreando estos cambios, es encontrar aquellas medidas que mejor capten la nueva realidad de relaciones eficientes y sensatas cliente – empresa, estos indicadores deben captar acumulativamente el flujo de relaciones entre la compañía y sus clientes actuales y potenciales. Figura 32.

A. Tipo de cliente B. Duración del cliente C. Papel del cliente D. Apoyo al cliente E. Éxito con el cliente

Si se multiplica A, B, C, D, E, podría crearse un índice de atracción del cliente que mostraría hasta donde se tiene un éxito total con el cliente.

Fig. 32. Medición cíclica de clientes Fuente: Leif Edvinson y Michael S. Malone, “El capital intelectual. Como identificar y calcular el valor

inexplorado de los recursos intangibles de su empresa” 1997 Ed. Norma. pág. 107.

A. Tipo de cliente

B. Duración del cliente

C. Papel del cliente

D. Apoyo al cliente

E. Éxito con el cliente

A. Tipo de cliente

B. Duración del cliente

C. Papel del cliente

D. Apoyo al cliente

E. Éxito con el cliente

66

Derivado de lo anterior se desprende la nueva métrica de medición enfocada al cliente; la métrica se muestra completa en el anexo II57; para este trabajos solo se medirán los siguientes 18 índices:

1 Participación de mercado (%).

2 Número de clientes (#).

Ventas anuales 3

Cliente

4 Clientes perdidos (#).

5 Accesibilidad por teléfono o medios electrónicos (%).

6 Duración medía de relación con

el cliente (#).

7 Tamaño medio clientes ($).

8 Visitas del cliente a la compañía (#).

9 Días dedicados a visitar a los

clientes (#).

Clientes 10

Empleados

11 Empleados de primera línea (#).

12 Gerentes de primera línea (#).

13 Tiempo medio entre contacto

con cliente y venta (#).

14 Proporción de contactos de

primera línea a ventas cerradas (%).


67

15 Índice de satisfacción de clientes (%).

16 Inversión en informática ($).

17 Número de clientes internos de

informática (#).

18 Número de clientes externos de

informática (#).

2.3.2.3 ENFOQUE PROCESO La utilización masiva de la tecnología en las organizaciones tiende a disponer de complejas estructuras de hardware y software que soportan su funcionamiento diario, lo que es extensivo a la interacción con el entorno de clientes, proveedores, procesos internos, etc., esto ha inducido a las empresas a mantenerse en un continuo proceso de cambios. Pero tales cambios no sólo se relacionan con el hardware y software sino que también inciden en materia de administración general. En este ambiente evolutivo, es normal que las empresas requieran constantemente ajustar sus estructuras, definiciones funcionales y perfiles de personas a los nuevos escenarios; de esta manera, la capacitación y adaptabilidad de las empresas en general, es dinámica y dispone de recursos humanos que están dispuestos y preparados para recibir los cambios. Sin embargo, para adoptar una nueva tecnología es necesario considerar su fracaso o éxito como una ventaja decisiva sobre los competidores (tecnología equivocada), de la misma forma la elección del proveedor que dada la turbulencia del entorno garantice continuidad no olvidando que las compañías desaparecen en quiebras y fusiones teniendo con ello tecnologías con equipos incompatibles, irreparables u obsoletos imposibles de actualizar que pueden ser muy costosos para la empresa. No hay que olvidar que las aplicaciones de nuevas tecnologías no siempre son adecuadas obligando a la organización a adaptarse a los instrumentos el lugar de adaptar la tecnología a las necesidades de la organización. Por ello es necesario fijar metas precisas y mensurables basadas en la estrategia y competencias centrales incorporando posteriormente tecnología a los procesos solo cuando contribuya al logro de las metas.58 Este enfoque se relaciona con la tecnología como herramienta para la creación de valor, por lo anterior es necesario desarrollar para el enfoque de proceso un sistema métrico

58 Claudio Urrutia Cea; Banco Central de Chile; “Impacto del Desarrollo Tecnológico en la Auditoria” V Reunión de Auditores Internos de Banca Central, Noviembre de 1999. http://www.cemla.org/pdf/aud-991109-chi.PDF

68

que reconozca este peligro y considere los problemas anteriormente descritos. En otras palabras, índices de proceso que:

1. Valoren las tecnologías de proceso únicamente cuando contribuyen al valor de la firma.

2. Vigilen la edad y el apoyo actual por parte del vendedor para la tecnología de proceso de la compañía.

3. Midan no sólo especificaciones de rendimiento del proceso sino su aporte de valor real a la productividad corporativa.

4. Incorporen un índice de rendimiento de proceso en relación con metas establecidas de rendimiento de proceso.59

A continuación se muestran en el anexo III los índices que cumplen con las características antes mencionadas. En esta investigación solo serán aplicados 18.60

Gasto administrativo 1

Ingresos totales

2 Rendimiento total comparado

con Índice

Computadores personales 3

Empleado

Computadores portátiles 4

Empleado


Empleado

Gasto en tecnología informática 6

Empleado

Gasto en TI 7

Gasto administrativo

8 Capacidad de TI (CPU y DASD)

9 Variación en inventario de TI

($).

59 Vladimir Estivill Castro; Laboratorio Nacional de Informática Avanzada y Joan de García Blanco; Universidad Autónoma de Barcelona. “Construcción de bases de conocimiento con computación evolutiva”. pág. 5. http://penta.ufrgs.br/gereseg/vlad1.html 60 Leif Edvinson y Michael S. Malone, Op. cit. pág. 121.

69

Empleados que trabajan en su

casa 10 Total empleados

Costo de inventario de TI de

menos de 2 años 11 Aumento de ingresos


menos de 2 años 12 Aumento de utilidades

13 Valor de inventario de TI descontinuado por fabricantes

Valor de inventario de TI

descontinuado 14 Inventario de TI

15

Costo de reposición de inventario de TI (inclusive software incompatible)

descontinuado por fabricantes

16 Valor de inventario de TI de fabricantes que ya no existen

Inventario de TI huérfano

17 Inventario de TI

18

Costo de reposición de inventario de TI huérfano (incluyendo software

incompatible 2.3.2.4 ENFOQUE RENOVACIÓN Y DESARROLLO Con el enfoque de renovación y desarrollo se deja el presente y se trata de captar las oportunidades que definirán el futuro de la empresa. Es buscar una nueva base de sustentación a largo plazo. Los índices de renovación y desarrollo se encuentran en el polo opuesto a los financieros, en tanto que éstos últimos fijan para siempre el comportamiento de la organización en el pasado reciente, renovación y desarrollo mira hacia adelante, al futuro inmediato, determinando lo que la compañía está haciendo en la actualidad para prepararse mejor a aprovechar las oportunidades del futuro.

70

El éxito al reaccionar frente a los drásticos cambios es que las organizaciones cuenten con una administración efectiva y eficiente para aprovechar la sinergia de una tecnología enfocada a la información que ayude a percibir, comprender, evaluar y solucionar los problemas organizacionales, internos y externos resultados de la confrontación de las organizaciones con su medio ambiente al buscar la competitividad. Existen seis ángulos desde los cuales es necesario visualizar la perspectiva hacia el futuro: Clientes, Atractivo del mercado, Productos y servicios, Socios estratégicos, Infraestructura y Empleados 61 La misión del enfoque renovación y desarrollo consiste en encontrar el potencial ocioso no aprovechado de los activos intangibles de la empresa; las medidas que mejor capturan la preparación de la empresa para el futuro se presentan en el anexo IV62, a continuación se muestran las que serán utilizadas para este análisis:

Gasto en renovación 1

Cliente

Gasto en renovación 2

Línea de producto o servicio

Gasto en entrenamiento 3

Empleado

Gasto en entrenamiento 4


5 Proporción de empleados menores de 40 años (%).

6 Base de clientes (#).

7 Promedio de duración del cliente con la compañía, meses (#).

Promedio de compras del cliente

8 Año

Gasto no relacionado con

producto Cliente

9

Año

61 Leif Edvinson y Michael S. Malone, Op. cit. pág. 126. 62 Leif Edvinson y Michael S. Malone, Idem, pág. 131.

71

10 Promedio de expectativa

histórica de vida de nuevos productos (#).

11

Proporción de nuevos productos (de menos de dos años) a

familia total de productos de la compañía (%).

12

Valor del sistema de información administrativa (SIA) ($)

Capacidad (#) Actualizaciones ($)

13

Valor del sistema corporativo de información de ventas ($)


2.3.2.5 ENFOQUE HUMANO El proceso de globalización de las relaciones económicas, políticas y sociales, que están determinando un nuevo marco en el que se desarrollan las actividades, los cambios tecnológicos, entre los cuales destacan la extensión de las tecnologías de información y comunicación; están irrumpiendo en todos los ámbitos de la vida económica, organizando las actividades, automatizando los procesos productivos, haciendo más flexible las estructuras, reduciendo el ciclo de vida de los productos, transformando con ello las estructuras empresariales, los tradicionales esquemas piramidales en estructuras más planas, en las que el papel y la participación de los trabajadores es mucho mayor que en el pasado así como la organización del trabajo.63 El nuevo perfil64 del trabajador será caracterizado por

� Cualidades personales específicas � Conocimientos generales básicos, en los que se preste una especial atención a

los conocimientos relativos a las nuevas tecnologías, dejando atrás la excesiva especialización técnica en determinados ámbitos

� Conocimientos transversales, de utilidad en múltiples aplicaciones, tareas, puestos de trabajo, empresas y ramas de actividad.

Este perfil garantizará una perfecta asimilación de nuevos conocimientos dentro de la empresa, los cuales serán más especializados de acuerdo con las necesidades de cada función y puesto, así como una perfecta adaptación a los cambios y avances.

63 http://www.cambrabcn.es/Castellano/Formacio/documents/trabajador_futuro.pdf

64 http://www.cambrabcn.es/Castellano/Formacio/documents/trabajador_futuro.pdf

72

Por otro lado, estos cambios provocarán una nueva forma de realizar las actividades de la empresa, los trabajadores no tendrán necesariamente que desplazarse a diario a un lugar de trabajo, sino que desarrollarán sus actividades desde su propia casa, o en el domicilio social del cliente si así lo requiere el proyecto. Derivado de lo anterior es necesario la construcción de métricas que capten la dinámica descrita que se muestran en el anexo V; para este análisis solo se consideran los siguientes índices de capital intelectual.65

1 Índice de liderazgo (%)

2 Número de empleados (#)

3 Rotación de empleados (%)

4 Promedio de años de servicio en la compañía (#)

5 Número de gerentes (#)

6 Número de mujeres gerentes (#)

7 Porcentaje de gerentes que tienen grado superior:

En negocios (%)

65 Leif Edvinson y Michael S. Malone, “Op. cit. pág. 131.

73

CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL CLIENTELA

CAPITAL FINANCIERO

(VALOR)

CAPITAL HUMANO CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL CLIENTELA

CAPITAL FINANCIERO

(VALOR)

2.3.2.6 ECUACIÓN DE CAPITAL INTELECTUAL Es necesario unir las fuentes independientes de capital intelectual y complementarse unos a otros para formar la plataforma de valor ubicada en la intersección de los tres factores, que junto con la gestión del conocimiento produce el resultado deseado: una organización concentrada y balanceada que rinda el mejor capital financiero posible (valor). La ecuación viene dada por la previsibilidad menos que perfecta del futuro lo mismo que el comportamiento menos perfecto del equipo, organización y el personal. Capital Intelectual Organizacional = iC66 Donde C = valor del capital intelectual en $ i = coeficiente de eficiencia con que la empresa está usando el capital Los índices muestran dos clases de medidas67:

1. Recuento directo, cantidades en dinero y porcentajes. 2. Si los recuentos directos (#) son datos en bruto destinados a ser comparados con

otros de su misma especie para producir una razón aritmética (%), o a ser transformados en dinero ($)

2.3.2.6.1 INDICADORES ABSOLUTOS Las medidas monetarias de los indicadores, se combinan para producir un valor (C) del capital intelectual de la organización. Mientras tanto los porcentajes, los índices, que son una medida de lo incompleto, se combinan en alguna forma para producir el coeficiente de eficiencia del capital intelectual captando la velocidad, posición y dirección de la organización.68

66 Leif Edvinson y Michael S. Malone, Op. cit. pág. 198. 67 Leif Edvinson y Michael S. Malone, Idem, pág. 204. 68 Leif Edvinson y Michael S. Malone, Idem, pág. 204.

74

INDICADORES DE MEDIDA ABSOLUTA DE CAPITAL INTELECTUAL (C) (Todas las medidas son para el año fiscal)

1. Ingresos resultantes de operación de nuevos negocios (nuevos programas / servicios)

2. Inversión en desarrollo de nuevos mercados 3. Inversión en desarrollo de la industria 4. Inversión en desarrollo de nuevos canales 5. Inversión en TI para ventas, servicio y apoyo 6. Inversión en TI para administración 7. Variación en inventario de TI 8. Inversión en apoyo de clientes 9. Inversión en servicio a clientes 10. Inversión en entrenamiento de clientes 11. Gasto en clientes no relacionado con productos 12. Inversión en desarrollo de competencia de empleados 13. Inversión en apoyo y entrenamiento de empleados para nuevos productos 14. Educación especial para empleados no basados en la compañía 15. Inversión especial en entrenamiento, comunicación y apoyo para empleados

permanentes de tiempo completo 16. Programas especiales de entrenamiento y apoyo para empleados temporales de

tiempo completo 17. Programas especiales de entrenamiento y apoyo para empleados temporales de

medio tiempo 18. Inversión en desarrollo de sociedades y operaciones conjuntas 19. Actualización de sistemas de intercambio electrónico de datos 20. Inversión en identificación de marca (logo / nombre) 21. Inversión, en patentes nuevas, copyright

Esta lista contiene grupos temáticos, el primer grupo (1-4) recalca el desarrollo de nuevos negocios, el segundo (5-7) la inversión en tecnología informática (TI), en seguida desarrollo de la clientela (8-11), desarrollo de los empleados (12-17), sociedades (18-19) y finalmente marcas y propiedad intelectual (20-21). 2.3.2.6.2 COEFICIENTE DE EFICIENCIA El coeficiente de eficiencia del capital intelectual (i) es el detector de verdad de nuestra ecuación. Así como la variable absoluta (C) recalca el compromiso de la organización con el futuro, la variable de eficiencia (i) asienta esas afirmaciones en el comportamiento actual.

75

ÍNDICES DEL COEFICIENTE DE EFICIENCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL (L) (Todas son medidas actuales)

1. Valor de mercado (%) 2. Índice de satisfacción de clientes (%) 3. Índice de liderazgo (%) 4. Índice de motivación (%) 5. Índice de recursos de I&D / recursos totales (%) 6. Índice de horas de entrenamiento (%) 7. Rendimiento / meta de calidad (%) 8. Retención de empleados (%) 9. Eficiencia administrativa/ingresos (la recíproca de error administrativo/ingresos)

(%) Aquí se tienen menos Índices, pero se buscan medidas actuales de éxito (o fracaso) de los enfoques. Este grupo de nueve índices debe ser susceptible de combinarse en un solo porcentaje que refleje con exactitud el grado de eficiencia con que la empresa está aprovechando actualmente su capital intelectual. Para tal, cada uno debe aumentar de valor cuanto mejor se desempeñe la compañía. Ésta es, pues, la ecuación que nosotros proponemos: i= (n/x) Donde (n) es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de eficiencia, y (x) es el número de esos índices. Es el promedio de los índices.

76

CAPÍTULO III: EVALUACIÓN DE LAS CONDICIONES PARA LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL. A principio de la década de los 90”s, la empresa en estudio presentó problemas para generar ventajas competitivas sostenibles dados los entornos cambiantes, riesgosos e inciertos. La apertura comercial, el tipo de cambio, el comportamiento de la economía de los Estados Unidos, entre otros, son factores que hoy en día, y dadas las condiciones de la globalización, repercuten de una forma definitiva en el comportamiento de los grandes agregados de la economía y consecuentemente en los consumidores. Por otra parte, los patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la sociedad, la cultura misma y otros muchos factores, determinan la entrada o salida de las empresas a los mercados; es precisamente en este sentido en que la gestión del conocimiento adquiere importancia radical, puesto que propone a las empresas la capacidad para identificar, evaluar y determinar las nuevas oportunidades de mercado. 3.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA La empresa es fundada en 1943, en sus inicios, se dedicaba al lavado de colchones, actividad que realizaba por cambaceo, así como a la fabricación de muebles de madera; al paso de los años, abandona estos giros y orienta sus esfuerzos a la manufactura de artículos religiosos como rosarios, lazos matrimoniales, medallas religiosas, manufacturando para la empresa Avón Cosmetics artículos de belleza como son medallas y collares, naciendo así Rosarios de México S.A. de C.V. Durante la segunda guerra mundial, aumentaron las ventas de rosarios exportándose a Estados Unidos En 1963 obtiene la concesión para la fabricación de tijeras de la marca Solingen originarias de Alemania que datan de 1792. En 1966 introduce en el mercado nacional la engrapadora modelo 854, que por sus características, ha sido uno de los mejores artículos de escritorio, incursionando de esta manera en la manufactura de artículos de escritorio. En 1969 abandona la fabricación de objetos religiosos ocupándose de lleno a la producción de artículos de oficina. Tres empresas manufactureras integran el grupo, así como 2 comercializadoras.

77

3.1.1 PRINCIPALES PRODUCTOS Y COMPETIDORES Actualmente la empresa se dedica a la comercialización de productos nacionales e importados de papelería y escritorio, así como la venta de tijeras de todo tipo, artículos para manicura y pedicura y recientemente venta de manualidades; como se muestran en la siguiente tabla. Accesorios de cuidado personal Grapas Alicates Juegos de geometría Artículos para archivar Laminados Bolsas Lápices de colores Broches para archivo y pinzas sujetapapeles Libros de ideas Cajas metálicas para dinero Lupas Calculadoras Pasta francesa Cintas de impresión mecánicas Película autoadherible Compases Perforadoras Correctores Perforadoras de figuras Corrugadores y texturizadores Pinceles Cuadernos Pintura Cuchillos Pistolas y silicones Cutters Reglas Desengrapadores Sacapuntas Despachador Scrapbooking Engrapadoras Señalización Figuras de papel mache Sellos Foamy Suajes Gomas Tijeras La empresa abastece al mercado de papelería y artículos de oficina, por lo que entre sus competidores se encuentran: Abastecedora de Artículos Xalostoc, S.A. de C.V., Acco Mexicana, S.A. de C.V., Acegrapas Fifa, S.A. de C.V., Bienes de Consumo Internacional, S.A. de C.V., Grupo Azor México, S.A. de C.V., Pentel de México, S.A. de C.V. y Productos Pelikan, S.A. de C.V.; entre otros. 3.1.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA Durante 1994, guiada por la crisis económica la empresa realizó una reestructuración orgánica, impulsada también por la gran oleada mundial relativo a la implantación de sistemas de calidad y el respectivo mejoramiento en sistemas que ello implica. En virtud de ello, se concibió una nueva estructura orgánica con funciones acorde a las nuevas tendencias:

1. Organización Enfocada al Cliente: Identificar y entender las necesidades presentes y futuras.

78

2. Liderazgo: Necesario para proveer una unidad de propósito y dirección.Involucramiento de la Gente: Necesario para proveer una unidad de propósito y dirección.

4. Enfoque de Procesos: Administrar los recursos y las actividades como procesos.

5. Enfoque Sistémico: Identificación, entendimiento y gestión de procesos interrelacionados.

6. Mejoramiento continuo 7. Toma de decisiones basado en hechos: Análisis lógico e intuitivo de los datos

e información. 8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: Relación que realzará

la capacidad de ambas organizaciones para crear valor. Esta visión organizacional trajo como consecuencia una nueva estructura organizacional; (Organigrama 1), integrándolos a los valores de la empresa:

1. Calidad total: como una forma de ser que promueve la mejora continua de los productos, procesos, sistemas y personas involucradas.

2. Mejora Continua: el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a través de la producción de bienes y servicios.

3. Desarrollo de líderes impulsores del cambio, en ellos descansa la visión y la congruencia entre el “decir” y el “hacer”, así como la responsabilidad de la creación de una cultura de calidad y el rumbo estratégico de la operación.

4. Mejora de los procesos, no enfocándose sólo al producto o resultado.

79

Organigrama 1 Estructura Organizacional Modificada

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR DE FINANZAS

SECRETARIA CONTRALOR

GERENCIA DE VENTAS

CENTRO Y SUR

VENDEDORES PROMOTORES

GERENCIA DE ATENCIÓN A CLIENTES

ADMINISTRADORES DE VENTAS

GERENCIA DE COMPRAS

AUXILIARES DE COMPRAS

GERENCIA DE VENTAS (EXPORTACIONES)


GERENCIA DE ALMACÉN Y DISTRIBUCIÓN

JEFE DE DISTRIBUCIÓN

JEFE DE EMPAQUE

JEFE DE INVENTARIOS

SECRETARIA

MERCADOTECNIA

SECRETARIA

GERENCIA DE TESORERÍA, CRÉDITO Y COBRANZA

SUPERVISIÓN ZONA SUR, NORTE Y OCCIDENTE

AUXILIAR ZONA SUR, NORTE Y OCCIDENTE

SUPERVISIÓN ZONA CENTRO

AUXILIAR ZONA CENTRO

SECRETARIA CAJERA

ASISTENTE

CONTADOR

AUXILIAR DE CONTADURÍA

RECURSOS HUMANOS

AUXILIARES

AUXILIAR AUXILIAR CHOFERES AUXILIAR

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR DE FINANZAS

SECRETARIA CONTRALOR

GERENCIA DE VENTAS

CENTRO Y SUR

VENDEDORES PROMOTORES

GERENCIA DE ATENCIÓN A CLIENTES


GERENCIA DE COMPRAS

AUXILIARES DE COMPRAS

GERENCIA DE VENTAS (EXPORTACIONES)


GERENCIA DE ALMACÉN Y DISTRIBUCIÓN

JEFE DE DISTRIBUCIÓN

JEFE DE EMPAQUE

JEFE DE INVENTARIOS

SECRETARIA

MERCADOTECNIA

SECRETARIASECRETARIA

GERENCIA DE TESORERÍA, CRÉDITO Y COBRANZA

SUPERVISIÓN ZONA SUR, NORTE Y OCCIDENTE

AUXILIAR ZONA SUR, NORTE Y OCCIDENTE

SUPERVISIÓN ZONA CENTRO

AUXILIAR ZONA CENTRO

SECRETARIA CAJERA

ASISTENTEASISTENTE

CONTADOR

AUXILIAR DE CONTADURÍA

RECURSOS HUMANOS

AUXILIARES

AUXILIAR AUXILIAR CHOFERES AUXILIAR

80

3.2 ANÁLISIS FINANCIERO DE LA EMPRESA El éxito de las principales compañías ya no se basa en los factores tradicionales de producción necesarios para su supervivencia. Las fuentes más importantes y seguras para conseguir una ventaja competitiva son ahora el conocimiento y las relaciones con los clientes, proveedores y demás elementos de producción, así como la forma en que se organiza la propia empresa; esto ha traído como consecuencia la creación de nuevos tipos de compañías, mas ágiles, mas adaptables y de estructura mas fluida que producen bienes y servicios mas inteligentes con individualización masiva, participación de los clientes en el diseño y manufactura de los productos y vinculación de proveedores, distribuidores y socios estratégicos en cadenas con un destino común69. Sin embargo, esta visión y elementos que la componen aún no forman parte del sistema laboral de las empresas mexicanas ocultando con ello el verdadero valor de su rendimiento. Tradicionalmente la contabilidad y sus resultados económicos financieros, expresados en dos estados conocidos como: Pérdidas y Ganancias y Balance General, hoy día no muestran la verdadera situación, esto sin duda resulta de manera inmediata en que los directores ignoren completamente el estado actual de la organización, dado que las fuentes de ventajas competitivas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Dado el marco anterior, es necesario realizar un análisis tradicional de la empresa con la finalidad de obtener un panorama de cual ha sido su desempeño durante estos últimos seis años, dado que el éxito de cualquier estrategia que adopte la organización dependerá de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo; por ello, es necesario anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra. La empresa en los últimos años (1998-2003) ha presentado variaciones en su crecimiento debido a la introducción de nuevas líneas que han absorbido las utilidades del resto, como se muestra en las siguientes gráficas. Esto demuestra que la empresa ha experimentado hasta 2001 un declive de sus ventas, sin embargo en 2002 inició una diversificación de los productos que ofrecía pasando de 15 productos base a 40 que se tiene en la actualidad. En las gráficas 1, 2 y 3 se muestran las ventas totales de la empresa, por división y el comparativo entre ventas totales y utilidad neta durante los años 1998-2003(estimado).


81

Gráfica 1. Ventas totales 1998-2003 (estimado) Fuente: Elaboración Propia.

Gráfica 2. Ventas totales por división 1998-2003 (estimado) Fuente: Elaboración Propia.

VENTAS TOTALES

$152

,540

,184

.86

$140

,431

,372

.00

$126

,186

,460

.00

$111

,473

,164

.00

$174

,977

,328

.00

$148

,352

,880

.00

$0.00

$20,000,000.00

$40,000,000.00

$60,000,000.00

$80,000,000.00

$100,000,000.00

$120,000,000.00

$140,000,000.00

$160,000,000.00

$180,000,000.00

$200,000,000.00

1998 1999 2000 2001 2002 2003

VENTAS POR DIVISION

$40,

778,

069.

22

$35,

107,

843.

00

$31,

546,

615.

00

$26,

753,

559.

36

$43,

744,

332.

00

$37,

088,

220.

00

$57,

391,

356.

68

$46,

342,

352.

76

$38,

486,

870.

30

$36,

228,

778.

30

$52,

493,

198.

40

$44,

505,

864.

00

$54,

370,

758.

96

$56,

172,

548.

80

$54,

260,

177.

80

$45,

703,

997.

24

$71,

740,

704.

48

$60,

824,

680.

80

$0.0

0

$2,8

08,6

27.4

4

$1,8

92,7

96.9

0

$2,2

29,4

63.2

8

$3,4

99,5

46.5

6

$2,9

67,0

57.6

0

$0.0

0

$0.0

0

$0.0

0

$557

,365

.82

$3,4

99,5

46.5

6

$2,9

67,0

57.6

0

$0.00

$10,000,000.00

$20,000,000.00

$30,000,000.00

$40,000,000.00

$50,000,000.00

$60,000,000.00

$70,000,000.00

$80,000,000.00

1998 1999 2000 2001 2002 2003

LINEA INDUSTRIAL LINEA ESCOLARLINEA DE OFICINAS LINEA DE BELLEZALINEA DE MANUALIDADES

82

Gráfica 3. Ventas totales contra utilidad neta 1998-2003 (estimado) Fuente: Elaboración Propia.

Con el escenario anterior se realizó el análisis del crecimiento sostenible de la empresa70 que le permite adquirir un poder de mercado, es decir el poder de negociar con sus clientes y proveedores; es el índice de desempeño económico dinámico de la empresa, mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades comerciales y técnicas. La siguiente gráfica 4 muestra que el crecimiento del sector de artículos escolares y de oficina ha decaído en los últimos años mostrándose este declive en el año 2001 con un –10%.

70 Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento del activo y de las ventas que la empresa puede soportar financieramente. El crecimiento sostenible busca la cuádruple igualdad de las tasas de crecimiento de la demanda, de las ventas, del activo y del patrimonio, para que la empresa mantenga su participación en el mercado tiene que crecer al ritmo de su demanda. (GD = GS = GA = GE) Jean – Paul Sallenave; “Gerencia y Planeación Estratégica” 1992 Ed. Norma pág. 90

VENTAS TOTALES VS UTILIDAD NETA

$140,431,372.00$126,186,460.00

$111,473,164.00

$174,977,328.00

$148,352,880.00$152,540,184.86

$16,

909,

437.

14

$22,

808,

228.

95

$11,

817,

732.

59

$12,

913,

843.

19

$22,

262,

765.

00

$18,

793,

098.

00

$0.00

$20,000,000.00

$40,000,000.00

$60,000,000.00

$80,000,000.00

$100,000,000.00

$120,000,000.00

$140,000,000.00

$160,000,000.00

$180,000,000.00

$200,000,000.00

1998 1999 2000 2001 2002 2003

VENTAS TOTALES UTILIDAD NETA

83

Gráfica 4. Crecimiento de las ventas netas de mercancías al mayoreo Fuente: INEGI, Encuesta Industrial Mensual (EIM)

Gráfica 5. Crecimiento de la empresa Fuente: Datos propios

La gráfica 5 muestra el crecimiento sostenido de la empresa según la fórmula del crecimiento sostenible (anexo VI), se observa, en contraste un crecimiento de la empresa en el año 2002 de 6.87%.

1998 1999 2000 2001 2002 2003 CRECIMIENTO SOSTENIBLE 3.19% 5.05% 2.28% 3.37% 6.87% 5.13%

INDICE DE VENTAS NETAS DE MERCANCIAS AL MAYOREO

-0.03%

-10.30%

-0.07%

-8.00%

0.01%0.05%

-12.00%

-10.00%

-8.00%

-6.00%

-4.00%

-2.00%

0.00%

2.00%

1998 1999 2000 2001 2002 2003

CRECIMIENTO SOSTENIDO DE LA EMPRESA

3.19%

5.05%

2.28%

3.37%

6.87%

5.13%

0.00%

1.00%

2.00%

3.00%

4.00%

5.00%

6.00%

7.00%

8.00%

1998 1999 2000 2001 2002 2003

84

Realizando una comparativa, se muestra en la gráfica 6 las variaciones entre el crecimiento del sector y el crecimiento de la empresa

Gráfica 6. Crecimiento de la empresa vs crecimiento del sector Fuente: Elaboración Propia.

Dado lo anterior se realizaron las siguientes apreciaciones sobre el estado actual de la empresa71:

A. La liquidez de la empresa es buena 8.70:1 en promedio durante los 6 años, ya que tiene una inversión elevada en inventarios, pues la liquidez baja al eliminar esta partida a 4.8:1.

B. El apalancamiento es bajo 0.19:1; es decir, la empresa tiene una deuda

baja respecto del total de inversiones 11.51%. Sin embargo, la capacidad generadora de utilidades para hacer frente a la carga financiera de la deuda (cobertura de intereses) es bueno, ya que es de 21.76 veces. En caso de que la empresa se endeude en forma adicional, no tendría problemas en la liquidación del crédito y de sus intereses adicionales, siempre que no se modifique el flujo de efectivo por nuevos egresos.

C. La empresa tiene demasiados inventarios, en comparación del tiempo que

necesita para venderlos, por lo que tienen una rotación baja según comenta el Director Comercial de la empresa, pues ésta llega a 3.5 veces por año, en promedio, es decir, cada tres meses y medio termina sus inventarios. Seria necesario mejora el manejo de inventarios o reducir el plazo de entrega o disminuir las cuentas por cobrar o invertir los excedentes.

71 Los cálculos a y formulas a los que se hace referencia se presentan en el anexo VII razones financieras

CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA VS CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

3.19%5.05%

2.28% 3.37%6.87%

5.13%

0.05% -0.03% 0.01%

-10.30%-8.00% -6.60%

-15.00%

-10.00%

-5.00%

0.00%

5.00%

10.00%

1998 1999 2000 2001 2002 2003

CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

ÍNDICE DE VENTAS NETAS DE MERCANCÍAS AL MAYOREO

85

D. La rotación en cuentas por cobrar (período de recuperación de la cartera) es

mala, ya que en una época conflictiva como la actual, esta empresa tiene un promedio de casi 120 días de plazo de recuperación de sus ventas, dado que otorga un plazo de 90 días para el pago.

E. Respecto de la rotación de sus inversiones, fija y total, tiene una sobre

inversión, pues los índices muestran tener 60.40 y 1.5 veces anuales, respectivamente. Esto quiere decir que el volumen de ventas generado por la inversión es muy regular, reflejando, una capacidad instalada sumamente aprovechada.

F. El rendimiento sobre la inversión de accionistas también es regular, pues

sólo está redituando el 96.83% y sobre la inversión total, el rendimiento está en 19.01%.

G. La empresa ha tenido altibajos en su crecimiento, como se muestra en la

gráfica 6, esto sin duda demuestra que existe una falta de estrategia clara que permita tener un crecimiento constante; que es el tema de esta tesis.

H. Por ultimo la grafica 7; muestra los altibajos en el crecimiento de la

empresa, resultado de la comparación de los porcentajes año actual menos el anterior mostrados en la tabla respectiva de crecimiento sostenible.

Gráfica 7. Altibajos en el crecimiento de la empresa Fuente: Elaboración Propia.

CRECIMIENTO 1998 1999 2000 2001 2002 2003

DE LA EMPRESA 3.19% 5.05% 2.28% 3.37% 6.87% 5.13%

1.86% -2.76% 1.09% 3.50% -1.74%

INCREMENTOS-DECREMENTOS EN EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

1.86%

-2.76%

1.09%

3.50%

-1.74%

-4.00%

-3.00%

-2.00%

-1.00%

0.00%

1.00%

2.00%

3.00%

4.00%

1999 2000 2001 2002 2003

86

3.3 EL NUEVO VALOR DE LAS ORGANIZACIONES En un mundo cada día mas globalizado las organizaciones necesitan ser más competitivas para crecer, mantenerse o sobrevivir. El nuevo milenio se presenta como la frontera en la que desaparecen los viejos convencionalismos y los nuevos conceptos que han resultado en las aplicaciones de gestión de negocios durante la década pasada. En este nuevo entorno de cambio constante, en el que la información fluye con mayor rapidez de un extremo a otro, es necesario tomar decisiones en función de la información disponible y esto requiere capacidad de análisis. Cuando la empresa es capaz de analizar la información con rapidez y flexibilidad puede tomar decisiones que incrementen su competitividad. Nadie en la actualidad dentro de esta nueva gestión empresarial está dispuesto a perder la información. La información como un activo precioso Desde la llegada de la tecnología informática, la naturaleza de la empresa ha cambiado, ahora para llegar hasta los clientes y proveerles de productos y servicios se utilizan métodos y técnicas diferentes a las de hace una década. El desarrollo de estas nuevas técnicas ha sido fruto de la tecnología de la información, la tecnología de las telecomunicaciones y la exigencia de una fuerza de trabajo más sofisticada, basada más en los conocimientos especializados y tecnología que en el trabajo manual. Esta tecnología informática no se ha limitado a reemplazar los métodos de trabajo, sino que ha permitido la creación de nuevos servicios que antes no eran posibles. Teniendo como resultado que los empleados cambien su forma de trabajo, y algunos ni siquiera tengan ya un lugar fijo de trabajo, comunicándose de manera horizontal y vertical a través de la autopista de la información. Estos nuevos trabajadores permiten operar a la empresa de una manera más eficiente reduciendo tiempo y dinero. Sin duda que la tendencia en el ámbito de los negocios es la globalización de los mercados, así como en las estrategias de gestión es la revalorización de las capacidades del factor humano. La globalización se ha traducido en la existencia de mercados igualmente globales para las empresas. En un mercado multicultural, es necesario crear símbolos para que el cliente pueda asociarlos con la empresa, sin importar el país en el que viva o el idioma que hable. Las marcas de fábrica, son más valiosas para la empresa en sí que para sus fábricas. La marca es el premio, mientras que la fábrica simplemente es el mecanismo para entregar el vehículo que la luce. Para la

87

empresa, el valor de las chimeneas es cada vez menor comparado con el valor de los activos inmateriales72. Es en este sentido que las personas son las que principalmente marcan la diferencia entre una empresa y otra. Las otras diferencias por importantes que sean no son esenciales. Sólo las personas son esenciales... sólo ellas pueden mejorar continuamente los procesos e incluso automejorarse a sí mismas, engrandeciendo con ello a la organización. Hoy es necesario mirar hacia adentro, alinear y valorar las fuerzas internas, tomar la delantera, juntarse para aprender nuevas técnicas y nuevos conocimientos, revalorizar el aporte que pueden generar las personas para la competitividad de las empresas, adquirir este know-how; por ello la fuerza de trabajo es muy valiosa, debido a sus conocimientos. Los clientes ya no sólo valoran la calidad de lo que adquieren, ya sea un producto o un servicio, sino que sencillamente aprecian el valor intrínseco de lo adquirido. 3.4 ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL Considerando la figura 6, referente al aprendizaje organizacional dentro de la empresa en sus tres niveles (individual, grupal y organizacional), se procede a realizar el análisis por nivel.

72 Annie Brooking, Op. cit. pág. 14.

88

3.4.1 NIVEL INDIVIDUAL Estas características son inherentes a cada individuo y se desarrollan desde tempana edad, y son moldeadas por las experiencias de aprendizaje.

Fig. 6. Aprendizaje organizacional Fuente: Adaptado de Stephen P. Robbins; Comportamiento organizacional, teoría y práctica; 1996;

Ed. Pretice Hall. pág. 29. 3.4.1.1 CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS La empresa esta conformada por 106 personas, de las cuales el 76% corresponde a personas de sexo masculino (81) y el 24% a personas de sexo femenino (25); de la misma manera la edad promedio del personal de la empresa es de 37.58 años, esto sin embargo no influye directamente en factores como ausentismo, productividad y satisfacción del trabajador73. Gráfica 8. La antigüedad en el puesto varia, desde los 19 años, que corresponden a la persona con mas antigüedad hasta los 2 años que son las personas de reciente ingreso, el mayor grupo de personas se localiza en una antigüedad de 6 a 10 años dentro de la empresa con 83 lo que representa el 78%; gráfica 9; en este mismo orden se observa que la edad promedio de ingreso a la empresa es de 29.3 años, observándose una mayor concentración en los rangos de 21 a 30 años y 31 a 40 años con 64 y 37 años respectivamente. Gráfica 10.

73 Stephen P. Robbins; Op. cit. pág. 83-84

Estructura y diseño de organización TecnologiaCultura organizacional

LiderazgoToma de deciciones

de grupo


Caracteristicas biograficas

Personalidad

Valores y actitudes

Habilidad

Percepcion

Motivacion


Toma individual de deciciones

Aprendizaje

Cambio y desarrollo

Nivel individual

Nivel de grupo


Estructura y diseño de organización TecnologiaCultura organizacional

LiderazgoToma de deciciones

de grupo


Caracteristicas biograficas

Personalidad

Valores y actitudes

Habilidad

Percepcion

Motivacion


Toma individual de deciciones

Aprendizaje

Cambio y desarrollo

Nivel individual

Nivel de grupo


89

El grado de estudios con mayor porcentaje (50.94%) corresponde al bachillerato terminado o carrera comercial, sin embargo es de destacar que existe un mayor número de obreros o auxiliares los cuales entran en este rango, los niveles medios y superiores tienen una licenciatura y en algunos casos (el gerente general) tienen una maestría. Gráfica 11. 3.4.1.2 PERSONALIDAD Este es un aspecto que solo se puede definir de forma personal, por lo que para este estudio no es considerado. Para realizar los subsecuentes análisis se dividió al personal que labora en la empresa en tres estratos como se muestra en la tabla 2. El nivel A corresponde a los altos mandos; el Director General, los Directores y los Gerentes, quienes tienen una buena percepción económica y sus puestos implican la toma decisiones que afectan el rumbo de la empresa. El nivel B corresponde a los mandos medios, algunos de los cuales tienen estudios de licenciatura y son el enlace entre las decisiones y la operación del negocio, esta integrado por Jefes de Área, Auxiliares A (encargado de operaciones que requieren

MUJERES24%

HOMBRES76%

16 837

0

20

40

60

80

100

0-5 AÑOS 6-10 AÑOS MAS DE 10AÑOS

3

64

37

2

0

10

20

30

40

50

60

70

MENOR A 20AÑOS

21-30 AÑOS 31-40 AÑOS MAS DE 40AÑOS

LICENCIATURA O MAS

0.94%LICENCIATURA

32.08%

LICENCIATURA INCONCLUSA

16.04%

BACHILLERATO TERMINADO O

CARRERA COMERCIAL

50.94%

Gráfica 8. Distribución por género en la empresa Fuente: Elaboración propia

Gráfica 9. Distribución por edad en la empresa Fuente: Elaboración propia

Gráfica 10. Edad promedio de ingreso a la empresa Fuente: Elaboración propia

Gráfica 11. Grado de estudios en la empresa Fuente: Elaboración propia

90

estudios universitarios), Secretarias y Auxiliares B, estos dos últimos con personal con carrera universitaria inconclusa o bachillerato terminado. El nivel C compuesto por personas con bachillerato terminado quienes se encargan de funciones repetitivas, de menor importancia que no requieren de estudios profesionales.

Personal Cantidad Nivel Cantidad Director General 1 Directores 2 Gerentes 7

A 10

Jefes de Área 6 Auxiliar A 13 Secretarias 4 Auxiliar B 25

B 48

Auxiliar C 48 C 48 Total 106 106

Tabla 2. Distribución de personal en la empresa Fuente: Elaboración propia

3.4.1.3 VALORES Y ACTITUDES Como sabemos los valores establecen las bases para la comprensión de las actitudes y la motivación e influyen en nuestras percepciones74, alterando con ello nuestras actitudes o juicios en relación con objetos, personas o hechos75. Para el análisis se utilizó el cuestionario que se muestra en el anexo VIII; se realizó un promedio de los resultados por nivel obteniéndose las siguientes gráficas. La gráfica 12, muestra que para el nivel A, los factores del tipo humano, es decir los relacionados con la familia, la religión, la comunidad son importantes debido a la posición que tienen así como el factor intelectual que es búsqueda continua de poder para ellos mismos y sus puntos de vista.

74 Stephen P. Robbins; Op. cit. pág. 174 75 Stephen P. Robbins; “Idem, pág. 180

91

Gráfica 12. Fuente: Elaboración propia

La gráfica 13, muestra un menor desequilibrio entre los dos hemisferios, inclinándose mas hacia los valores financieros, de desarrollo profesional e intelectual, dejando en una menor importancia al aspecto social, familiar e incluso a la salud esta corresponde al grupo de personas del nivel B, demostrando con ello que en los niveles medios la lucha por alcanzar la cima implica dejar de lado el lado humano de las personas.


VALORES NIVEL A

050

100150

200PROFESIONAL

FINANCIERO

FAMILIAR

SOCIAL

COMUNIDAD

ESPIRITUAL

FISICO

INTELECTUAL

VALORES NIVEL B

050

100150

200PROFESIONAL

FINANCIERO

FAMILIAR

SOCIAL

COMUNIDAD

ESPIRITUAL

FISICO

INTELECTUAL

92

En el nivel C, los valores se enfocan principalmente hacia el lado financiero, ya que se lucha por tener un mejor ingreso. Gráfica 14.


3.4.1.4 HABILIDAD Este es un aspecto que solo se puede definir de forma personal, por lo que para este estudio no es considerado. 3.4.1.5 PERCEPCIÓN Este es un aspecto que solo se puede definir de forma personal, por lo que para este estudio no es considerado. 3.4.1.6 LA MOTIVACIÓN Dado que la motivación no es un rasgo personal, sino el resultado de la interacción del individuo con la situación76, es un factor importante en la creación de conocimiento. 76 Stephen P. Robbins; Op. cit. pág. 212.

VALORES NIVEL C

0

50

100

150

200PROFESIONAL

FINANCIERO

FAMILIAR

SOCIAL

COMUNIDAD

ESPIRITUAL

FISICO

INTELECTUAL

93

Con esta premisa analizaremos los cuatro impulsos principales que influyen en la motivación77:

Logro Impulso por superar retos , avanzar y creer Afiliación Impulso por relacionarse con las personas eficazmente Competencia Impulso por hacer un trabajo de gran calidad Poder Impulso por influir en las personas y situaciones

1. El logro: es el impulso que tienen algunas personas para superar los retos y

obstáculos a fin de alcanzar metas, es importante por si mismo y no por las recompensas que lo acompañan.

2. La afiliación: es el impulso por relacionarse con las personas en un medio social, las personas con motivos de afiliación trabajan mejor cuando los felicitan por sus actitudes favorables y su cooperación, las personas motivadas por el logro seleccionan asistentes que sean técnicamente capaces y los motivados por la filiación tienden a seleccionar amigos para que los rodeen.

3. La competencia: es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad, se benefician de sus experiencias, esperan un trabajo de buena calidad de sus subalternos.

4. Poder: es un impuso por influir en las personas y cambiar las situaciones, desean crear un impacto en sus organizaciones y están dispuestos a correr riesgos para lograrlo, pueden utilizarlo constructiva o destructivamente.

Para realizar este análisis se utilizó el cuestionario que se muestra en el anexo IX, graficando los resultados anteriores se obtiene la gráfica 15, la cual demuestra que en el nivel A correspondiente a los altos ejecutivos se observa que el poder prevalece en un 50% de las personas que contestaron el cuestionario; ese impulso por influir en las personas y situaciones; la facultad para ganar la sumisión mediante la habilidad para imponer una alternativa a las preferencias de los individuos o grupos que sea; el poder condigno78; seguido de la afiliación con un 30%, como la necesidad de pertenecer al grupo elite cercano al Director General. El grupo del nivel B, es influenciado por factores como el logro con un 36.73% y la competencia por lograr un mejor puesto y salario (48.98%), remarcando más el individualismo, lo que deja a un lado la afiliación hacia algún grupo o el mismo poder. En el nivel C, la personas son influenciadas por una combinación de tres factores competencia, logro y afiliación, esto es explicable dado que el nivel de estudios es mínimo y se trata de personas sindicalizadas quienes demuestran unión ante algún

77 Keith Davis; “Comportamiento humano en el trabajo” 1997; Ed. McGraw Hill, pág. 117. 78 John Kennth Galbraith; “Anatomía del poder” 1986; Ed. Edvinsion; pág. 19.

94

acontecimiento que afecte sus intereses, principalmente económicos, el logro y la competencia es manifestado en el deseo de obtener mayores ingresos provenientes del buen desempeño de sus actividades.


Nota: Los cuestionarios se aplicaron a 106 personas obteniéndose los siguientes resultados que se muestran en la tabla 3.

Nivel Cantidad Logro Afiliación Competencia Poder Empleados de Nivel A 10 1 3 1 5

Empleados de Nivel B

48 17 6 24 1

Empleados de Nivel C

48 13 27 8 0

Total 106 Tabla 3.

Fuente: Elaboración propia 3.4.1.7 APRENDIZAJE INDIVIDUAL (CAPACIDAD) Este es un aspecto que solo se puede definir de forma personal, por lo que para este estudio no es considerado.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MOTIVACION

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

EMPLEADOS DE NIVEL A EMPLEADOS DE NIVEL B EMPLEADOS DE NIVEL C

95

3.4.1.8 TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL

Gráfica 16.

Fuente: Elaboración propia Se realizó un promedio de la puntuación del cuestionario que se muestra en el anexo X, obteniéndose la gráfica 1679, esta muestra el estilo de decisiones según el nivel en que nos encontremos; en el nivel A, se observa que es más dominante la intuición, seguida del pensamiento; esto reafirma la creencia que entre más alto es el nivel la experiencia domina las decisiones. En el nivel B se observa que las decisiones son realizadas tomando en cuenta a la razón, lo que implica que para escoger un camino a seguir es necesario realizar acciones de investigación para estar seguro de la misma. 79 En esta grafica se analizan cuatro factores: Intuición: Entendiéndose esto como un factor que motiva la decisión instantáneamente, sin necesidad de razonamiento. Razonamiento: La decisión es tomada después de una reflexión que es apoyada por la investigación. Sensación: Comúnmente conocida como corazonada o presentimiento de que es la mejor decisión. Sentimiento: La decisión es tomada según el estado afectivo del ánimo del individuo producido por causas que lo impresionan vivamente. DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA; Vigésima segunda edición http://buscon.rae.es/diccionario/drae.htm

2

8

5

2

6

2

8

0

8

2

4

5

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

NIVEL A NIVEL B NIVEL C

TOMA DE DESICIONES INDIVIDUAL

SENSACION INTUICION RAZONAMIENTO SENTIMIENTO

96

Por último, en el nivel C se observa que el factor dominante en las decisiones son los sentimientos, es decir las corazonadas. 3.4.2 NIVEL DE GRUPO A continuación se presentan las variables que inciden en el aprendizaje organizacional a nivel grupal. 3.4.2.1 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO En el mismo sentido, muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comités. Existen comités permanentes de ejecutivos que se reúnen periódicamente, grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas, grupos de proyectos que trabajan en la creación de productos nuevos y “círculos de calidad”, etc. Para este apartado se utilizó el cuestionario que se muestra en el anexo XI, obteniéndose una calificación de 7.5; esto significa que la empresa funciona de manera tradicional, respecto a las decisiones de manera grupal, pronto no será lo más apropiado para enfrentarse a la competencia del mercado, es necesario adecuar la dirección de la empresa a las exigencias del futuro. 3.4.2.2 COMUNICACIÓN El objetivo principal de la comunicación interna es dar a conocer la visión, misión, filosofía, objetivos estratégicos y las iniciativas de la empresa, así como apoyar a que la organización promueva en los empleados un alto sentido de pertenencia y suscitar la adhesión a los objetivos planteados por los directivos. Por ello, mientras mejor se planteen los procesos de comunicación, mejor será la posición que ocupe la empresa en el mercado y en relación a su competencia, así como a su vez podrá optimizar la comunicación interna a través de la difusión de sus valores, estrategias y la creación de una cultura organizacional homogénea. El flujo de la comunicación formal en la empresa es vertical, siguiendo la cadena de autoridad y limitada con las comunicaciones con las tareas empresariales; se da de manera descendente que fluye del nivel del grupo más alto (nivel A) a un nivel más bajo (nivel B o C). Es utilizado por los gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones, etc. Figura. 33.

97

Fig. 33. Comunicación en forma descendiente Fuente: Elaboración propia

De la misma forma se observa comunicación de forma ascendente, de los empleados o subordinados hacia las gerencias; proporciona retroalimentación a los niveles superiores para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la empresa. Figura 34.

Fig. 34. Comunicación en forma ascendente Fuente: Elaboración propia

Y por último también se manifiesta la comunicación de forma lateral intercambiando información entre personas con puestos que están al mismo nivel. Figura 35.

Fig. 35. Comunicación en forma horizontal Fuente: Elaboración propia

Por otro lado, la comunicación informal satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organización, por ejemplo los rumores o chismes. En el nivel A, se observa que la comunicación utiliza el modelo de la rueda, se apoya en un conducto central para todas las comunicaciones del grupo; el nivel B, utiliza la cadena en la mayor parte de las veces y el nivel C, utiliza el modelo todo canal donde todos los miembros del grupo comunican en forma activa. Figura 36.

GERENTE

SUPERVISOR

EMPLEADOS, OBREROS, TECNICOS, ETC.

GERENTE

SUPERVISOR


GERENTE

SUPERVISOR


GERENTE

SUPERVISOR


SUPERVISOR DEPTO. DE COMPRAS SUPERVISOR DEPTO. DE FINANZASSUPERVISOR DEPTO. DE COMPRAS SUPERVISOR DEPTO. DE FINANZAS

98

Fig. 36. Fuente: Elaboración propia

3.4.2.3 LIDERAZGO Como un proceso de dirigir, e inspirar a los empleados para que efectúen las actividades del grupo relacionadas con las tareas80. La gráfica 17 muestra el CMP81 que es una medición del estilo de liderazgo que prevalece en cada nivel, indica la motivación o meta principal en un ambiente de trabajo.

Gráfica 17. CMP por nivel Fuente: Elaboración propia

80 James A. F. Stoner / Charler Wankel; “Administración” Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Tercera edición, 1989, pág. 797 81 Stephen P. Robbins; Op. cit. pág. 180

CMP81

61 60

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

NIVEL A NIVEL B NIVEL C

TODO CANAL

NIVEL C

RUEDA

NIVEL A

CADENA

NIVEL B

TODO CANAL

NIVEL C

TODO CANAL

NIVEL C

RUEDA

NIVEL A

RUEDA

NIVEL A

CADENA

NIVEL B

CADENA

NIVEL B

99

Se observa que en el nivel A, se obtienen 81 puntos, lo que indica que existen personas con un alto CMP o con una orientación a las relaciones. En contraste en los niveles B y C, se obtienen 61 y 60 puntos respectivamente, esto significa que se tiene en promedio un bajo CMP o con una orientación hacia la tarea. Esto refuerza la idea de que el nivel A esta relacionado con el modelo líder–participación82, el cual relaciona el comportamiento en el liderazgo y la participación en la toma de decisiones; por otro lado los niveles B y C se relacionan estrechamente con el modelo de trayectoria – meta83, dado que la tarea del líder en estos estratos es ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar las instrucciones o el apoyo necesario para asegurarse que sus metas sean compatibles con los objetivos globales de la empresa. 3.4.2.4 ESTRUCTURA DE GRUPO Y EQUIPOS DE TRABAJO Existen en el interior de la empresa 2 grupos formales, lo que corresponden a los mandos medios y superiores y mandos medios y personal operativo, ambos realizan reuniones semanales. En el primer grupo se ventilan asuntos relacionados con la planeación estratégica, financiera, ventas, introducción de nuevos productos, etc. En el segundo grupo, se realizan reuniones donde los puntos focales son la calidad, la productividad, mejora de costos, motivación, mayor integración, reorganización del trabajo, etc., con el fin de incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Gráfica 18.

82 Stephen P. Robbins; Op. cit. pág. 429 83 Stephen P. Robbins; Idem, pág. 426

100

Gráfica 18. Evaluación de grupos Fuente: Elaboración propia

En la figura 37 se muestra las diferencias que ambos grupos manifiestan al aplicar el test de evaluación de grupos de trabajo (anexo XII), estas son propias de su misma naturaleza ya que los primeros se enfocan en la relación ambiente-empresa y como éste impactará en el futuro y los segundos en puntos que corresponden al interior de la misma y a la mejora de sus mecanismos de funcionamiento.

3

4

2

3

5

3

4

3

4

2

4

4

4

3

2

4

5

4

5

5

3

5

3

4

3

4

4

5

4

2

2

4

NÚMERO DE IDEAS

CALIDAD DE LAS IDEAS

VELOCIDAD

ORIENTACIÓN A LA TAREA

POTENCIAL PARA EL CONFLICTO INTERPERSONAL

SENTIMIENTOS DE REALIZACIÓN

COMPROMISO CON LA SOLUCIÓN

DESARROLLA LA COHESIÓN DE GRUPO

NIVEL EN LA FLUIDEZ DE COMUNICACIÓN ENTRE LOSMIEMBROS DEL GRUPO

¿LA PERIODICIDAD DE LAS REUNIONES HA SIDOSUFICIENTE?

GRADO DE CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOSPLANTEADOS

¿EL DESARROLLO DE LAS SESIONES HAFAVORECIDO EL INTERCAMBIO DE EXPERIENCIAS?

¿EL CONTENIDO DE LAS SESIONES HA FAVORECIDOLA REFLEXIÓN SOBRE LA PRÁCTICA?

¿SE HA ELABORADO MATERIAL PROPIO?

¿SE HA RECOPILADO O REELABORADO MATERIAL YAEXISTENTE?

GRADO DE SATISFACCIÓN CON EL TRABAJOREALIZADO POR EL GRUPO

GRUPO 2

GRUPO 1

101

Figura 37. Estructura de los grupos según el nivel Fuente: Stephen P. Robbins; “Comportamiento organizacional, teoría y practica”; 1996; Ed. Pretice

Hall. pág. 348 3.4.3 NIVEL ORGANIZACIONAL Los factores organizacionales que influyen en el aprendizaje organizacional, que son la cúspide se muestran a continuación. 3.4.3.1 CULTURA ORGANIZACIONAL Una fuerte cultura puede contribuir substancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Para entender la cultura organizacional de la empresa y ubicarla se procedió a realizar la observación correspondiente obteniéndose los siguientes resultados. Anexo XIII84 Han sido definidos los principios y valores para dirigir a la empresa, la misión y visión y valores así como las políticas de operación. Sin embargo no se han difundido con la intensidad necesaria a través de carteles, folletería y en las presentaciones de los directivos, esporádicamente son mencionados en los procesos y niveles de trabajo por los responsables y coordinadores. Sin embargo estas características no son definidas de acuerdo con las necesidades y expectativas de los clientes y grupos de interés, los principios y valores incluyen aspectos de calidad así como valores éticos y de medio ambiente La tecnología, equipo y capacitación existentes, no permiten aplicar de manera eficiente y controlada algunos de los principios y valores definidos.

84 Guía de Autoevaluación de la Madurez en Calidad Para Empresas Pequeñas y Medianas Versión 2001 – 2003; Sociedad Mexicana para el Desarrollo de Calidad Total, S.C., Abril del año 2002. pág. 21 y 22.

SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS

GRUPO B

?

SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS

GRUPO B

?

TRANSFUNCIONAL

GRUPO A

TRANSFUNCIONAL

GRUPO A

102

No existe un registro para cuantificar, conocer o mostrar algunas tendencias positivas de la aplicación de los principios y valores de la organización en la operación diaria del personal. El desempeño de algunos procesos ha mejorado a partir de la aplicación corregida y controlada de los principios y valores de calidad. 3.4.3.2 ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Las estructuras configuran las prácticas de la gente y las prácticas constituyen la estructura, las estructuras se constituyen y son constituyentes, su estructura constituye las interacciones que tienen lugar dentro de ellas, la estructura evita un comportamiento aleatorio, la estructura esta en surtimiento continuo85 La empresa presenta una estructura mecanicista ya que se adapta a la forma tradicional jerárquica de organización; las personas se especializan en muchas actividades supervisadas por varios niveles jerárquicos; un nivel mayor tiene más poder e influencia y, así sucesivamente, hasta que se llega a la cúspide, en donde se encuentra la dirección central de toda la empresa. El trabajo se programa cuidadosamente, las tareas son estables, los roles bien definidos y por las líneas jerárquicas fluye la comunicación formal. Toda la estructura está organizada como una máquina bien diseñada86. Sin embargo como menciona Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi [1995], esta estructura funciona bien cuando las condiciones son estables, pues enfatiza el control y la predicibilidad de funciones específicas y merma la iniciativa individual y ser en extremo disfuncional durante periodos de incertidumbre y cambio rápido. Es demasiado lenta para responder a medios inciertos. 3.4.3.3 TECNOLOGÍA Entendamos a la Tecnología87 como el conjunto de conocimientos o experiencias que puedan aplicarse a nivel industrial para la fabricación de un producto, la aplicación de un proceso o la prestación de un servicio, en forma de saber hacer, de métodos, procedimientos, maquinaria o equipo, para la fabricación de un producto o servicio.

85 Richard H Hall; Op. cit. pág. 53 86 Keith Davis; Op. cit. pág. 394 87 Premio Nacional de Tecnología 2004; “Guía de participación 2003-2006” www.economia-premios.gob.mx/tecnologia, pág. 37.

103

Se realizó el cuestionario de autoevaluación que se muestra en el anexo XIV con la finalidad de determinar el desarrollo tecnológico de la empresa88. El cuestionario consta de los siguientes cuatro ítems. 1. Conocimiento Estratégico e Integración de Mercados y Clientes: se

evalúa la forma en que la organización identifica las expectativas de sus clientes y mercados, los mecanismos con los que maneja la información que obtiene del mercado para crear productos, procesos y/o servicios cada vez más apegados a estas expectativas y finalmente el grado en que participan sus clientes y consumidores en el proceso mismo de crear dichos productos, procesos y/o servicios.

2. Competitividad de Productos, Procesos y/o Servicios: El conocimiento

de la competitividad de los productos, procesos y/o servicios que la organización ofrece a su mercado es un elemento clave para permitir su sana evolución y crecimiento, y constituye una herramienta indispensable para la creación de productos exitosos. Dicho conocimiento, no debe circunscribirse a su propia realidad, sino abarcar el conocimiento de su competencia, dondequiera que ésta se encuentre. En esta sección se evalúa este aspecto crítico de la Gestión de Tecnología de toda organización.

3. Planeación Estratégica y Tecnológica: La Gestión de Tecnología debe ser

conducida a partir de la planeación estratégica que lleve a la organización a obtener una posición cada vez más sólida y rentable. Los recursos tecnológicos que se dediquen a esta tarea deben constituir una respuesta suficiente, ágil y efectiva a las demandas que representa el plan trazado.

4. Patrimonio y Capacidad Tecnológica de la Organización: El

conocimiento, actualización, administración y apropiado dimensionamiento del patrimonio tecnológico de la organización constituye la evidencia más clara de la existencia de un sistema de Gestión de Tecnología. Una de las expresiones más avanzadas de una apropiada Gestión de Tecnología se manifiesta en el conocimiento y dominio de sus recursos tecnológicos para anticipar o reaccionar a los movimientos de su competencia. Esta sección aporta los elementos fundamentales para su evaluación.

88 Desarrollo Tecnológico: Trabajos sistemáticos basados en conocimientos adquiridos mediante investigación y/o experiencia dirigidos a la producción de nuevos materiales, el establecimiento de nuevos procesos, sistemas o servicios, o a la mejora sustancial de los ya existentes para crear una ventaja competitiva. Premio Nacional de Tecnología 2004; “Guía de participación 2003-2006” www.economia-premios.gob.mx/tecnologia, pág. 35

104

Gráfica 19. Evaluación tecnológica Fuente: Elaboración propia

Con los criterios anteriores, se obtiene la gráfica 19, que muestra las deficiencias en materia de tecnología que aquejan a la empresa; se observa que el problema que la afecta en mayor escala es la planeación estratégica y tecnológica, esto sin duda tiene repercusiones en su ventaja competitiva.

150 82.5

150 90

150 30

250 85

0 50 100 150 200 250 300 350

CONOCIMIENTO ESTRATÉGICO EINTEGRACIÓN DE MERCADOS Y

CLIENTES

COMPETITIVIDAD DEPRODUCTOS, PROCESOS Y/O

SERVICIOS

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA YTECNOLÓGICA

PATRIMONIO Y CAPACIDADTECNOLÓGICA DE LA

ORGANIZACIÓN

PUNTAJE OPTIMO PUNTAJE OBTENIDO POR LA EMPRESA

105

CAPÍTULO IV: MEDICIÓN Y COMPOSICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL DE LA EMPRESA. Concluimos en este capitulo con la aplicación de una parte del modelo de gestión del conocimiento, lo correspondiente a la medición del capital intelectual de la empresa, desde el punto de vista cualitativo y cuantitativo, este ultimo, con la finalidad de obtener una medida global del conocimiento a través de los año 1998-2003 y hacer una comparativa con el crecimiento sostenible de la empresa. 4.1 COMPOSICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN LA EMPRESA Dado que en la actualidad la preeminencia competitiva de una empresa descansa cada vez más en la posibilidad de acceder y utilizar efectivamente sus conocimientos para encontrar nuevas oportunidades de mercado a los cuales poder acceder; por ello, es importante analizar si existen las condiciones necesarias para la creación de conocimiento organizacional dentro de la empresa, la composición del capital intelectual y lo mas importante su medición. 4.1.1 ACTIVOS DE MERCADO Los activos de mercado son los que se derivan de una relación beneficiosa de la empresa con su mercado y sus clientes. Comprenden las marcas, el prestigio, la repetibilidad del negocio, los canales de distribución, los derechos favorables de patente y otros tipos de contratos que dan una ventaja competitiva a la compañía. A menudo, los activos de mercado constituyen el motivo por el que una empresa es adquirida por una suma muy superior a su valor contable. Eso sucede cuando unos terceros se dan cuenta de que una sociedad posee unos activos de mercado que no están siendo explotados al máximo y que, con otra estrategia o un equipo directivo diferente, serían capaces de generar una mayor riqueza a partir de unos activos infraexplotados. 4.1.1.1 LAS MARCAS Una marca89 es cualquier signo o cualquier combinación de signos que se utilizan para distinguir un producto o servicio de otros de su misma especie o clase en el mercado, su función principal es servir como elemento identificador de satisfactores que genera el sector productivo; actúan sobre los clientes a modo de poderosos recordatorios, y determinan la compra de los productos y servicios de una empresa con preferencia sobre los de otra. Existen varios tipos de marcas, y todos ellos son activos de mercado. Marcas de producto Las marcas de producto se utilizan para diferenciar una marca de otra. El modo en el que cada empresa posiciona y manipula sus marcas puede ser muy diferente. Algunas se centran en el contenido del producto, mientras que otras, lo hacen en el posicionamiento del producto a través de estratos sociales específicos.

89 Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI); http://marcas.impi.gob.mx

106

Marcas de servicio Las marcas de servicio muestran cómo es el servicio. Dejando de lado la forma en la que se realiza, resaltando su calidad, habilidad, etc., como por ejemplo: American Express, Federal Express. Marcas corporativas Las marcas corporativas son aquellas en las que el nombre de la empresa tiene presencia, significado y por consiguiente, un valor en el mercado. General Motors, IBM o Nestlé por citar algunas. Los productos de estas compañías se caracterizan por estar agrupados, de tal manera que siempre existe una cierta noción del negocio básico de la organización: automóviles, productos informáticos y servicios, y productos alimentarios, etc. La empresa tiene 4 marcas que destacan más en el mercado; Stellbroke la primera enfocada a accesorios de cuidado personal, alicates, cuchillos, cutters y tijeras de todo tipo; Manualidades Ángel la segunda correspondiente a artículos para manualidades como son cartón, moldes, miniperforadoras con figuras, sellos decorativos, figuras de papel mache, foamy, libros de ideas, pinceles, pintura, pistolas y silicones, película autoadherible, etc.; Officenice la tercera compuesta por artículos metálicos de papelería como perforadoras de 2 y 3 orificios de distancia variables, engrapadoras de distintos modelos y sacapuntas de escritorios variados; broches para archivo y pinzas sujetapapeles, cajas metálicas para dinero, calculadoras, compases, corrugadores y texturizadores, desengrapadores, despachador, engrapadoras, grapas, laminados, lupas, perforadoras, perforadoras de figuras, sacapuntas, juegos de geometría y reglas; Realthing la ultima dedicada a la venta de artículos para archivar, bolsas, cintas de impresión mecánicas, correctores, cuadernos, gomas, lápices de colores, pasta francesa, scrapbooking, señalización, sellos y suajes, fólderes de papel, plástico, carpetas, agendas, distintitos tipos de papel, etc. Datos proporcionados por la empresa muestran que el valor conjunto de la marca se estima en $45 millones de dólares. Las marcas que componen a la empresa se encuentran protegidas como marcan las leyes de nuestro país. Existe una relación estrecha entre las marcas; todas dedicadas al ramo de artículos de papelería y oficina.

107

4.1.1.2 VALÍA DE LOS CLIENTES Una base de clientes es el fruto de la relación continuada que se establece entre los clientes y la empresa, en la figura 38, se muestra las etapas90 que recorre un cliente antes de ser influyente -hipotético a influyente-.

Figura 38. Ciclo de desarrollo de un influyente. Fuente: Adaptado de Annie Brooking, “El Capital intelectual. El principal activo de la empresas del

tercer milenio” 1997 Ed. Paidos Empresa. pág. 38

1. Hipotéticos: Es un individuo o una organización que por su apariencia,

tiene todas las trazas de ser un objetivo para los productos y servicios de la empresa.

2. Potenciales: Es un individuo que se ajusta al perfil de productos de la empresa

3. Clientes: Un cliente es un individuo que ha comprado productos o servicios.

4. Influyentes: Un influyente es un individuo que pertenece a una organización cliente y que fomenta activamente los productos y servicios de una empresa externa.

4.1.1.3 FIDELIDAD DEL CLIENTE La fidelidad del cliente es un activo, ya que conduce a la repetición del negocio y, en ocasiones, a la existencia de reserva de pedidos. La fidelidad de la clientela se mide por la repetición del negocio, y el porcentaje de la base de clientes que representa esa repetición del negocio constituye un activo.

90 Annie Brooking, Op. cit. Pág. 39.

HIPOTETICO

CLIENTE

POTENCIAL

INFLUYENTE

HIPOTETICO

CLIENTE

POTENCIAL

INFLUYENTE

108

Según datos proporcionados por la empresa; la composición de la cartera de clientes se muestra en la gráfica 20.

Gráfica 20. Composición de la cartera de clientes Fuente: Datos de la Empresa

Se observa que cuenta con un 60% de clientes que han comprado por lo menos una sola vez en la empresa, sin embargo cuenta con un 20% de clientes que son fieles a la marca. Por otro lado tenemos un 15% de clientes potenciales; es decir a los que se podrían vender los productos y un 5% de clientes hipotéticos los cuales se tienen que desarrollar. La cartera de clientes en los años de análisis ha tenido una composición casi constante como se muestra en las gráficas 21 y 22.

Gráfica 21. Porcentaje de la composición de la cartera

Fuente: Datos de la Empresa

COMPOSICION DE LA CARTERA DE CLIENTES

Hipotéticos5%

Potenciales15%

Clientes60%

Influyentes20%

31%

31%

32%

32%

31%

31%

69%

69%

68%

68%

69%

69%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Minoristas

Mayoristas

109

Gráfica 22. Número de clientes que componen la cartera Fuente: Datos de la Empresa

Se observa que los clientes minoristas abarcan en promedio el 69% del total y los clientes mayoristas el 31% restante, sin embargo las ventas no se distribuyen en la misma forma. Gráfica 23.

Gráfica 23. Composición de las ventas Fuente: Datos de la Empresa

COMPOSICION DE LA CARTERA

821.00

331.00 336.00 345.00 354.00 363.00 371.00

747.00748.00 746.00 766.00 794.00

0.00

200.00

400.00

600.00

800.00

1000.00

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Mayoristas Minoristas

54.0

0% 75.0

0%

65.0

0%

65.0

0%

60.0

0%

58.0

0%

46.0

0% 25.0

0%

35.0

0%

35.0

0%

40.0

0%

42.0

0%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

1998 1999 2000 2001 2002 2003

MAYORISTAS MINORISTAS

110

La empresa, por otro lado ha observado una pérdida considerable de clientes minoristas, en algunos años siendo (1998-2000), donde la obtención de nuevos clientes es superada por la pérdida. Gráfica 24.

Gráfica 24. Comparativa clientes nuevos vs clientes perdidos (minoristas)

Por otro lado, a nivel mayorista no existen grandes pérdidas, dado que es el rubro donde se realizan las mayores ventas es el mas cuidado, gráfica 25.

Gráfica 25. Composición de las ventas Fuente: Datos de la Empresa

1519 18

32

45

35

1720 19

12

17

8

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1998 1999 2000 2001 2002 2003

CLIENTES NUEVOS

CLIENTES PERDIDOS

54.0

0% 75.0

0%

65.0

0%

65.0

0%

60.0

0%

58.0

0%

46.0

0% 25.0

0%

35.0

0%

35.0

0%

40.0

0%

42.0

0%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

1998 1999 2000 2001 2002 2003

MAYORISTAS MINORISTAS

111

Sin embargo en 1998 y 1999 se tuvo la pérdida de un cliente por año, por lo que se tomaron las medidas respectivas y en los años venideros no solo se han conquistado más clientes sino que no han existido pérdidas. Gráfica 26.

Gráfica 26. Comparativa clientes nuevos vs clientes perdidos (mayoristas) Fuente: Datos de la Empresa

4.1.1.4 EL SIGNIFICADO DE LA DENOMINACIÓN SOCIAL Los nombres de las empresas son activos, pero no solo activos en sí mismos, sino también por el significado que tienen en el mercado, y eso es fruto de un posicionamiento bien planificado, de unas buenas relaciones públicas y de la difusión de boca en boca. La empresa ha realizado estudios enfocados a conocer el posicionamiento real de la empresa entre sus clientes. Dichas investigaciones han contestado en la medida de lo posible los siguientes cuestionamientos: 1. ¿Cuál es el significado deseado del nombre de la empresa para los clientes o los clientes potenciales?

2. ¿Cuál es el significado que tiene la denominación social de la empresa para los clientes habituales?

3. ¿Cuál es el significado que tiene el nombre de la empresa para los clientes de una sola compra?

4. ¿Que significado tiene la denominación social de la empresa para los clientes potenciales que han comprado los productos de la competencia en lugar de los propios?

5. ¿Que significado tiene el nombre de la empresa para la comunidad financiera y los inversionistas?

2

6

9 9 98

1 10 0 0 0

0123456789

10

1998 1999 2000 2001 2002 2003

CLIENTES NUEVOS CLIENTES PERDIDOS

112

6. ¿Es el mismo significado la denominación social de la empresa para los clientes de distintos sectores?

7. ¿Tiene el mismo significado el nombre de la empresa para los clientes de distintas regiones geográficas?

Según los estudios proporcionados por la empresa, goza de un buen posicionamiento entre sus clientes habituales, los que reconocen que los productos que ofrece son de buena calidad, independientemente de que la mayoría sean de origen extranjero (chino), los clientes que han pasado de ser potenciales a habituales lo han hecho por la calidad de los productos y las facilidades de pago que ofrece; los clientes de una sola compra han observado que la empresa y sus productos como sustitutos a sus proveedores habituales los cuales no pudieron abastecerlos en el momento. De la misma forma se observa que existe una gran competencia no solo en calidad sino en variedad; sin embargo la diferencia mas marcada se suscita en la facilidad de pago, es decir, la competencia ofrece la mayoría de los productos que comercializa la empresa, pero quien brinda créditos mas blandos y mayor plazo de pago. Dada la diversidad de productos que se comercializan, permite a la empresa abarcar varios sectores comos son el de artículos de oficina y una parte del ferretero (venta de cuchillos y tijeras), manualidades y belleza, entre otros, por lo que se observa un posicionamiento similar en la mayoría, sin embargo, dentro del ramo ferretero y de belleza se goza de una buen posicionamiento colocando a las tijeras y cuchillos entre los preferidos por las personas a nivel nacional y en un lugar considerable en Centroamérica y Estados Unidos de América. Esto ha permitido que la empresa goce de la confianza de las instituciones bancarias quienes no dudan en otorgar créditos a bajas tasas de interés.

113

4.1.1.5 RESERVA DE PEDIDOS La reserva de pedidos es la cantidad total de ventas efectuadas que deberán despacharse o realizarse en el futuro.

Gráfica 27. Ventas proyectadas 2004-2009 Fuente: Datos de la Empresa

La empresa tomando en consideración la situación actual de la organización, el ambiente en el mercado ha realizado un pronóstico de sus ventas en el periodo 2004-2009 como se muestra en la gráfica 27. 4.1.1.6 EL VALOR DE LA DISTRIBUCIÓN Una fuerza de ventas es un activo muy caro de introducir, de desarrollar y de mantener. Muchas compañías han fracasado con fabulosos productos y servicios, porque carecían de un mecanismo apropiado para introducirlos en el mercado. Un buen canal de distribución es un activo sensacional, siempre, claro está, que haya algo que vender. Por su parte la empresa ha basado su mecanismo de distribución en una forma centralizada, donde el almacén principal se encuentra en las oficinas centrales de la empresa donde las otras que forman parte del grupo envían sus productos y son distribuidos a los clientes de manera terrestre con vehículos de la empresa en el Distrito Federal y Zona Metropolitana, a nivel nacional e internacional se utiliza el servicio de mensajería. Gráfica 28.

$150,236,897.00

$160,879,564.00

$165,849,325.00

$162,354,219.00

$157,026,895.00

$150,365,789.00

$140,000,000.00

$145,000,000.00

$150,000,000.00

$155,000,000.00

$160,000,000.00

$165,000,000.00

$170,000,000.00

2004 2005 2006 2007 2008 2009

114

Gráfica 28. Gasto de distribución Fuente: Datos de la Empresa

Con este sistema se tiene una eficacia del 87%, es decir, 87 de cada 100 envíos locales llegan en tiempo y forma a los clientes, y un 99% en envíos foráneos e internacionales. 4.1.1.7 COLABORACIONES EMPRESARIALES Las organizaciones que deciden introducir sus productos en el mercado a través de canales externos de distribución, deben estar en disposición de colaborar con sus socios. La capacidad para establecer una colaboración fluida constituye un activo empresarial, ya que permite sumar el esfuerzo de los distintos socios en la búsqueda de una oportunidad de negocio, lo cual no sería posible si cada uno de ellos actuara por separado. Actualmente la empresa tiene colaboración con una empresa que distribuye a autoservicios realizando el pago de la mercancía en dos exhibiciones y encargándose ella del cobro a autoservicios, beneficiando a la empresa la cual dispone del capital en 2 pagos evitándose los problemas inherentes a la venta directa de mercancías a este tipo de establecimientos. 4.1.1.8 CONTRATOS DE FRANQUICIA Y CONTRATOS DE LICENCIA El valor de una franquicia depende principalmente de la fidelidad de los clientes a la marca de la franquicia y del estado financiero de las primeras franquicias. Por consiguiente, la capacidad para franquiciar un negocio se considera como un activo. Los contratos de licencia abarcan una amplia gama de acuerdos que confieren, a una parte, el derecho de vender a terceros los productos, servicios o tecnología de otra.

$747

,446

.91

$654

,410

.19

$595

,600

.09

$646

,544

.35

$1,0

25,3

67.1

4

$860

,446

.70

$0.00

$200,000.00

$400,000.00

$600,000.00

$800,000.00

$1,000,000.00

$1,200,000.00

1998 1999 2000 2001 2002 2003

115

Actualmente la empresa no cuenta con franquicias, no opera ninguna ni tiene alguna licencia. 4.1.1.9 CONTRATOS FAVORABLES Un contrato favorable es aquel que ha conseguido una empresa debido a la posición especial o privilegiada que ocupa en el mercado. La empresa funciona como único distribuidor en el país de los productos chinos “Fing-Ho”, encargado de la venta de sacapuntas de mesa, con diseños modernos; sin embargo no ha sido de gran impacto ni para la empresa ni para el mercado. 4.1.2 ACTIVOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL La propiedad intelectual (PI) es una forma de propiedad protegida por la ley derivada del intelecto. Hace referencia a las patentes, copyrighrs, marcas de fábrica, secretos de fabricación, tecnología registrada y know-how. 4.1.2.1 PATENTES Una patente91 es la certificación que el Gobierno Mexicano otorga, tanto a personas físicas como morales, la cual les permite explotar exclusivamente invenciones que consistan en nuevos productos o procesos durante un plazo improrrogable de 20 años contados a partir de la presentación de la solicitud correspondiente. (Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial IMPI); La propiedad de una cartera de patentes sólo es un activo si se gestiona adecuadamente. La empresa no cuenta con ninguna patente en vigencia. 4.1.2.2 COPYRIGHTS El copyright es un activo. Los copyrights protegen la expresión de una idea, no la idea en sí misma. La protección se inicia cuando dicha expresión se expone de alguna forma tangible, como por ejemplo por medio de la escritura y faculta en forma exclusiva al creador intelectual para explotar temporalmente, por sí o por terceros, las obras de su autoría y en la de ser reconocido siempre como autor de tales obras con todas las prerrogativas inherentes a dicho reconocimiento. Actualmente no existe ningún activo dentro de la empresa que tenga que ser protegido bajo este régimen. 4.1.2.3 DISEÑOS Este apartado no es aplicable a la empresa dado que un diseño registrado, o patente de diseño, concede un monopolio con relación al aspecto exterior de un artículo o de un juego de artículos manufacturados a los que se ha aplicado el diseño.

91 Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI); http://marcas.impi.gob.mx

116

4.1.2.4 MARCAS DE FÁBRICA Una marca de fábrica es una marca registrada y asociada a una empresa o a sus productos, que los distingue de los que son propiedad de terceros. Las marcas de fábrica se usan para proteger marcas comerciales y pueden convertirse en activos muy valiosos que perduren durante mucho tiempo, aumentando de valor en el transcurso de los años. La empresa cuenta con una marca que se ostenta en este rubro, ha sido baluarte durante muchos años de la calidad de sus productos. 4.1.2.5 MARCAS DE SERVICIO Las marcas de servicio son similares a las marcas de fábrica, excepto en que se usan para diferenciar los servicios de una empresa de los de otra. Al igual que las marcas de fábrica, las de servicio se pueden registrar, confiriendo derechos exclusivos a quienes las han registrado y las utilizan de un modo continuado. 4.1.2.6 SECRETOS DE FABRICACIÓN Un secreto de fabricación es una parte de información que no ha sido develada y por lo tanto, no se conoce en el ámbito mercantil. Se considera secreto industrial92 a toda información de aplicación industrial o comercial que guarde una persona física o moral con carácter confidencial, que le signifique obtener o mantener una ventaja competitiva o económica frente a terceros en la realización de actividades económicas y respecto de la cual haya adoptado los medios o sistemas suficientes para preservar su confidencialidad y el acceso restringido a la misma. En este rubro no se cuenta con información suficiente para dar una opinión. 4.1.2.7 KNOW-HOW Consiste en todo el acervo de conocimientos que posee un individuo sobre un tema determinado. Algunos conocimientos son relativamente fáciles de explicar cómo requisitar una orden de pedido, mientras que otros pueden ser mucho más complejos cómo el diseño de la estructura de un edificio o el motor de un automóvil. También pueden ser tácitos, es decir, difíciles de expresar, como en el caso de definir el aroma de un buen vino o la consistencia de un aderezo para su la producción en masa. Dada su naturaleza, no ha sido documentado este punto, por lo que es imposible ampliarlo más.

92 Titulo Tercero de los Secretos Industriales, Capitulo Único, Ley de la Propiedad Industrial

117

4.1.3 ACTIVOS CENTRADOS EN EL INDIVIDUO Para seguir siendo competitivas, las organizaciones deben estar en situación de responder a las necesidades del mercado, eso significa que los productos y servicios también deben ser capaces de soportar tales ajustes. Quienes ayuden a la organización a satisfacer las necesidades del cliente se convertirán en valiosos activos y, por el contrario, la valía de quienes no lo hagan, disminuirá rápidamente. Los activos humanos valiosos son aquellos que apoyan a la organización y responden a los vaivenes del mercado, generando nuevas estrategias, productos, servicios y tecnologías. Como se mencionó en el capitulo I, la empresa ha hecho grandes esfuerzos por entrar al mundo de la calidad por lo que ha realizado varios estudios enfocados a encaminar a la organización hacia la brecha de la excelencia; se encontró que el porcentaje de empleados de la compañía que están haciendo, realmente, el trabajo para el que fueron contratados principalmente en los mandos medios y operativos es del 89%; es decir algunas personas se encuentran realizando actividades distintas para las que fueron contratadas. En el mismo sentido y de manera alarmante se encontró que el 45% de los empleados a nivel general desconocían con exactitud cuáles son los objetivos corporativos para el presente año. Esto sin duda motivado por la falta de comunicación de manera horizontal y vertical que padece la empresa. A pesar de que la empresa tiene un periódico que solo es utilizado para comunicar días festivos o efemérides, dejando de lado problemas de consideración que incumben a la compañía. Esto sin duda tiene como consecuencia que los empleados se enteran de la existencia de una necesidad en la compañía, hasta el momento en que se convierte en un lastre. 4.1.3.1 PENSAR EN EL INDIVIDUO Las personas se desarrollan y cambian, no sólo como resultado de la educación y de la adquisición de nuevos conocimientos y de nuevas técnicas, sino también porque envejecen y adquieren más experiencia, y su personalidad puede modificarse ligeramente como el fruto de sus experiencias vitales. En la compañía existen descripciones de puesto que definen el conjunto de cualificaciones relativas a la formación educacional que mejor se adapta a cada puesto de trabajo en la empresa; sin embargo, a la fecha la empresa considera que no es necesario complementar la educación de los empleados una vez que éstos se han integrado a la organización.

118

Dadas las condiciones de baja comunicación, ha sido difícil hacer saber a los empleados que con una educación adicional mejorarían su rendimiento en el trabajo; sin embargo los empleados que cuentan con una educación adicional no es un factor que influye directamente en su remuneración. 4.1.3.2 CUALIFICACIONES PROFESIONALES Las cualificaciones profesionales se basan en lo que el individuo realiza en su lugar de trabajo, y le permiten demostrar que comprende y domina las técnicas y los conocimientos necesarios para hacer bien su tarea. La empresa utiliza las compensaciones tradicionales en forma de bonos tradicionales como una forma de reconocer las cualifícaciones profesionales, es decir, si se llega a un límite de ventas, de cobranza, etc., se obtiene el bono. Como parte de este reconocimiento cuantitativo existe una evaluación anual que determina los aumentos o estabilización de sueldos, responsabilizándose el superior inmediato de determinar si la fuerza de trabajo posee las cualifícaciones profesionales necesarias para cumplir los objetivos corporativos. Los empleados no identifican que ha llegado el momento de aprender nuevas técnicas profesionales hasta el momento que surge un cambio dramático en los sistemas. 4.1.3.3 LOS CONOCIMIENTOS ASOCIADOS CON EL TRABAJO Los conocimientos técnicos asociados con el trabajo son aquellos que desempeñan una función de comprensión y ejecución de una tarea en un área determinada. Comprenden tres tipos de conocimientos: tácitos, explícitos e implícitos.

1. Conocimientos tácitos: Los conocimientos tácitos son aquellos que existen y pueden ser utilizados por los individuos, pero que resulta extremadamente difícil explicarlos, tanto oralmente como por escrito.

2. Conocimientos explícitos: Los conocimientos explícitos se pueden documentar por escrito. Están bien organizados en el cerebro del individuo y también se pueden escribir en forma de libros, manuales, procedimientos, etc.

3. Conocimientos implícitos: Los conocimientos implícitos son aquellos que están ocultos en los procedimientos operativos, en los métodos e incluso en la cultura corporativa de la empresa, y, dado que están ocultos, el aprendiz o principiante tiene problemas para identificarlos y por consiguiente aprenderlos

Los activos de conocimiento de la compañía residen en su fuerza de ventas que es la primer línea de contacto con el cliente, de su conocimiento depende los ajustes

119

que hay que realizar a la venta de los productos en los referente a su variedad y disponibilidad, esta gama de conocimientos no es transmitida de manera formal, es decir mediante algún sistema de gestión de información de la empresa. Competencias asociadas al trabajo Los activos humanos capaces de impulsar y de responder al ajuste del mercado poseen un valioso conjunto de competencias asociadas con el trabajo, y la mejor manera de definirlas es como una mezcla integrada de técnicas, rasgos creativos, atributos de la personalidad y cualificaciones profesionales. En opinión de algunos gerentes, el personal requiere de mayores competencias que permitan no solo resolver los problemas que se presentan sino lo más importante desarrollar su capacidad de innovación. Esto tiene consecuencias al momento de afrontar el cambio dado que no se contarían con los recursos necesarios para cubrir el vacío además del tiempo que se tardaría en subsanarlo y las implicaciones financieras que acarrearía para la empresa. En palabras del Director Comercial “en estos momentos nos encontramos en un punto crucial de cambio, por primera vez y gracias a la dinámica de calidad, estamos planificado las competencias del personal asociadas con el trabajo para el futuro; queremos ser capaces de adquirir los empleados con dichas competencias a través de la formación, estamos diseñando los programas de aprendizaje corporativo fomentando los objetivos de la compañía mediante ese aprendizaje e incentivando a los empleados para que participen en dichos programas y sobretodo haciéndolos ver que la empresa recompensará a quienes toman parte en los programas de aprendizaje”. 4.1.4 ACTIVOS DE INFRAESTRUCTURA Los activos de infraestructura constituyen la estructura y el adherente de la organización, fortaleciendo la empresa y creando una relación estrecha y coherente entre los individuos y sus procesos. La infraestructura corporativa se compone de los elementos siguientes: 4.1.4.1 FILOSOFÍA DE GESTIÓN: La filosofía de gestión es la forma en la que los líderes de la compañía reflexionan acerca de su organización y de sus empleados, y tiene un efecto de primerísimo orden sobre la cultura corporativa. Cuando todos los empleados enfocan su actividad diaria en esta característica del negocio, el conjunto se convierte en un activo muy importante. Recientemente la compañía ha tomado a la gestión de calidad total que apunta a la calidad en todos los niveles del desarrollo, elaboración de productos y prestación de servicios, incluyendo la cadena de abastecimiento; involucrando a los empleados implicados en los productos y servicios de la empresa y en cada uno de los aspectos de la misma. En este mismo sentido, actualmente se están realizando

120

esfuerzos para divulgar esta filosofía para todos los que trabajan en la empresa y a terceros que no trabajan en la compañía, como clientes y proveedores. 4.1.4.2 CULTURA CORPORATIVA: La cultura corporativa u organizacional93 se puede definir como el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de la organización. La cultura organizacional se ocupa de la forma en como los empleados perciben las características de la cultura de una organización independientemente de que les guste o no, la cultura organizacional es como los empleados visualizan a su organización, mantiene firme la empresa cuando reacciona ante los caprichos del mercado o de dirección. La cultura organizacional impacta en el desempeño y la satisfacción, los empleados forman una percepción global con base en los factores como el grado de tolerancia al riesgo, el énfasis sobre el sentido de equipo, el apoyo a personas, etc. Figura 39.

Fig. 39 Impacto de la cultura organizacional en el desempeño y la satisfacción

Fuente: Stephen P. Robbins; Comportamiento organizacional, teoría y práctica; 1996; Ed. Pretice Hall. pág. 702.

4.1.4.3 SISTEMAS DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Los sistemas de tecnología de la información (TI) proporcionan los medios necesarios para implantar muchos procesos de gestión, y cuando cumplen esa función con eficacia, se convierten en un activo corporativo. Actualmente la empresa cuenta con dos sistemas principales; el primero, Sistema de Administración de Ventas el cual se encarga de captura y facturado de pedidos y el de Administración de la Cobranza cuya función principal es control de cuentas de los clientes.

93 Keith Davis; Op. cit. pág. 681.

FACTORES OBJETIVOS

�Innovación y asunción de riesgos

�Atención a los detalles

�Orientación a resultados

�Orientación a las personas

�Orientación al equipo

�Dinamismo

�Estabilidad

CULTURA ORGANIZACIONAL

ALTA

BAJA

DESEMPEÑO

SATISFACCIÓN

SE PERCIBE COMOFUERZA

FACTORES OBJETIVOS

�Innovación y asunción de riesgos

�Atención a los detalles

�Orientación a resultados

�Orientación a las personas

�Orientación al equipo

�Dinamismo

�Estabilidad

CULTURA ORGANIZACIONAL

ALTA

BAJA

DESEMPEÑO

SATISFACCIÓN

SE PERCIBE COMOFUERZA

121

4.1.4.3.1 BASES DE DATOS DE CLIENTES Y SEGUIMIENTO DE CLIENTES La revolución que la tecnología de la información ha causado en las organizaciones ha dado como resultado la implantación de bases de datos. La base de datos es un gran almacén de datos que se define una sola vez y que se utiliza al mismo tiempo por muchos departamentos y usuarios. En lugar de trabajar con ficheros desconectados e información redundante, todos los datos se integran con una mínima cantidad de duplicidad. La base de datos no pertenece a un departamento, se comparte por toda la organización. Además, la base de datos no sólo contiene los datos de la organización, también almacena una descripción de dichos datos. La empresa cuenta con varias bases de datos que son utilizados por el almacén, algunas áreas de ventas y cobranza; todas ellas no están interconectadas entre sí. 4.1.4.4 SISTEMAS DE INTERCONEXIÓN Las computadoras personales aisladas han dejado de ser un activo, pero su capacidad para interconectarse con otras unidades y facilitar un rápido acceso a los clientes, proveedores, otras organizaciones de I+D, bases de datos; para conseguir esto, la red debe estar preparada para efectuar conexiones a través de otras redes, sin importar qué características posean; el objetivo de la interconexión de redes es dar un servicio de comunicación de datos que involucre diversas redes con diferentes tecnologías de forma transparente para el usuario. Este concepto hace que las cuestiones técnicas particulares de cada red puedan ser ignoradas al diseñar las aplicaciones que utilizarán los usuarios de los servicios. Los dispositivos de interconexión de redes sirven para superar las limitaciones físicas de los elementos básicos de una red, extendiendo las tipologías de esta. Algunas de las ventajas94 que plantea la interconexión de redes de datos, son:

� Compartición de recursos dispersos. � Coordinación de tareas de diversos grupos de trabajo. � Reducción de costos, al utilizar recursos de otras redes. � Aumento de la cobertura geográfica.

Sin embargo a pesar de las ventajas antes descritas, la empresa carece de sistemas que permitan colocarla a un nivel competitivo en este ámbito, por lo que es necesario realizar una mayor inversión en este rubro

94 http://www.monografias.com

122

4.1.4.4.1 WORLD WIDE WEB95 La World Wide Web (WWW) se ha convertido en una herramienta utilizada ampliamente y sumamente útil para las personas y para las empresas, en las que se han producido en este sentido, cambios profundos y muy rápidos. Internet está propiciando que las empresas tengan una más estrecha y variada relación, más apertura, más interrelación e integración con terceros (clientes, proveedores, socios, administración pública, entidades financieras, accionistas, proveedores de servicios diversos, etc.), y a la vez cambios en la forma de relacionarse con sus propios trabajadores, de seleccionarlos, atraerlos y de contribuir a sus formación, y también en la forma de gestionar sus procesos de trabajo interno. También está permitiendo acceder a nuevos mercados y clientes, ofrecerles nuevos productos y servicios. La reducción de las barreras de entrada ha permitido que en muchos sectores aparezcan nuevos competidores provenientes tanto de empresas de nueva creación como de diferentes sectores, con modelos de negocio, productos y servicios y modos de ofrecerlos a veces muy dispares. La empresa utiliza el correo electrónico interno para agilizar la comunicación en todos los niveles de la compañía y el externo, utilizado en su mayor parte para comunicaciones con personas ajenas a la empresa; cuenta con una página en Internet en la cual accedan los vendedores foráneos y algunos clientes para hacer sus pedidos o consultar sus saldos. La utilización de esta tecnología no solo ha traído ventajas en la rapidez del levantamiento de pedidos sino que ha elevado la imagen corporativa de la compañía colocándola a nivel de los grandes consorcios. Sin duda que para la empresa será una herramienta valiosa dado que sus vendedores en el interior de la República Mexicana y en Latinoamérica, son considerados como trabajadores a distancia de la empresa (teletrabajadores) ya que realizan las ventas vía Internet y lo que ello conlleva. 4.1.4.5 RELACIONES FINANCIERAS Las relaciones financieras son un activo cuando la empresa quiere tener espacio para maniobrar, los contactos favorables con inversionistas, bancos, etc., se encargan de proporcionárselo. Las relaciones con inversores son un mecanismo utilizado por la mayoría de las grandes compañías, que intentan tranquilizar a los analistas industriales dándoles a entender que los cambios en la estrategia son beneficiosos para el valor global de las acciones.

95 http://www.holisticas.com

123

La empresa goza de un buen prestigio entre los bancos dado que asume sus responsabilidades financieras en tiempo y forma lo que le permite acceder a créditos considerables, incluso en moneda extranjera. 4.2 MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL DE LA EMPRESA A través de la historia, el hombre ha centrado sus esfuerzos en diferentes aspectos en las organizaciones mercantiles; automatizando procesos manuales y repetitivos reemplazando la mano de obra por uso intensivo de la tecnología, especialmente en la época de la Revolución Industrial donde las máquinas (activos tangibles) constituían la principal preocupación y su principal activo. El centro en una empresa en esa época era su activo tangible. El objetivo principal por ende, era automatizar procesos. Desde esa época hasta hoy, la visión de organización ha experimentado importantes cambios, pues se ha comprendido la importancia y lo insustituible del ser humano en cualquier actividad, especialmente en una empresa, donde se requiere su capacidad de crear e innovar que es lo que en definitiva, agrega valor en una organización. No es difícil imaginar entonces, que el valor de la empresa que se observa en los Estados Financieros difiere de su valor de mercado, pues debería incorporar aspectos que se encuentran directamente relacionados con su capacidad de crear valor a través de una gestión eficiente de su capital humano, de sus procesos de innovación y de los sistemas de información por los que fluye una cantidad de información que permite tomar decisiones y retroalimentación de las fortalezas y debilidades que la empresa tiene. Esta diferencia es reconocida como el “Capital Intelectual”. En anexo XV se muestran los índices del periodo comprendido entre los años 1998-2003, cabe mencionar que solo se aplicó el 40.60% de las tasas, es decir 67 de 165 propuestos, debido a la dificultad inherente de reunir información sin precedentes en una compañía que carece de experiencia en la materia; por útiles que hubieran podido ser, tuvieron que ser abandonadas porque no había manera de conseguir los datos pertinentes96. Para aplicar la ecuación de capital intelectual, consideraremos únicamente los índices relativos a la medida absoluta del capital intelectual (tabla 4) y los índices relativos a la eficiencia del mismo (tabla 5).


124

No. ENFOQUES 1998 1999 2000 2001 2002 2003

1 Ingresos provenientes de nuevos negocios ($)

2 Inversión en informática (equipo) ($).

$0.00 $0.00 $0.00 $800,000.00 $110,000.00 $0.00

3 Gasto de apoyo / cliente ($)

4 Gasto en servicio / cliente / año ($)

5 Variación en inventario de TI (software) ($).

$225,000.00 $225,000.00 $225,000.00 $390,000.00 $390,000.00 $390,000.00

6 Gasto en desarrollo de competencia / empleado ($).

7 Inversión en entrenamiento / cliente ($).

8 Gasto no relacionado con producto / cliente / año ($).

$1,239.79 $922.52 $1,362.27 $826.45 $1,054.29 $4,785.44

9 Inversión en desarrollo de nuevos mercados ($).

10 Inversión en desarrollo de la industria ($).

11 Inversión en desarrollo de socios estratégicos ($).

12 Valor total del sistema IED (Intercambio Electrónico de Datos) ($).

13 Inversión en apoyo y entrenamiento para nuevos productos ($).

14 Patentes pendientes (#).

15

Costo anual per cápita, de programas de entrenamiento, comunicación y apoyo para empleados permanentes de tiempo completo ($)

16

Costo anual per cápita, de programas de entrenamiento y apoyo para empleados temporales de tiempo completo ($)

PROMEDIO "C" $75,413.26 $75,307.51 $75,454.09 $396,942.15 $167,018.10 $131,595.15

Tabla 4. Indicadores de medida absoluta de capital intelectual (C) (todas las medidas son para el

año fiscal). Fuente: Elaboración propia.

125

No. ENFOQUES 1998 1999 2000 2001 2002 2003


15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00%


75.00% 78.00% 88.00% 88.00% 91.00% 92.00%

3 Costo por error administrativo / ingresos administrativos (%).

4 Rendimiento corporativo / meta de calidad (%).

5 Participación en horas de entrenamiento (%).

6 Recursos de I&D / recursos totales (%).

7 Índice de liderazgo (%) 67.33% 67.33% 67.33% 67.33% 67.33% 67.33%

8 Índice de motivación (%)

9 Retención de empleados (%)

97.17% 98.11% 97.17% 95.28% 94.34% 97.17%

PROMEDIO "i" 40.04% 40.55% 43.29% 43.76% 44.75% 44.29%

Tabla 5. Índices del coeficiente de eficiencia del capital intelectual (i) (todas son medidas actuales)

Fuente: Elaboración propia. Esto nos arroja el resultado anual del valor del Capital Intelectual de la empresa durante los años 1998-2003 (Tabla 6), es decir, la valía del conjunto de recursos intangibles de la organización que tienen la capacidad de generar valor ya sea en el presente o en el futuro dando una ventaja competitiva a la empresa. Es importante mencionar en el caso de la medida absoluta y el coeficiente de eficacia del capital intelectual solo se aplicaron 3 y 4 índices respectivamente; esto no desmerita la evaluación, dado que en este primer “informe” se tiene como objetivo mostrar a la empresa que el valor de sus activos intangibles es un factor critico de éxito97 como se muestra en la gráfica 29.

1998 1999 2000 2001 2002 2003 PROMEDIO "C" $75,413.26 $75,307.51 $75,454.09 $396,942.15 $167,018.10 $131,595.15

PROMEDIO "i" 63.62% 64.61% 66.87% 66.40% 66.92% 67.87%

VALOR DEL CAPITAL

INTELECTUAL $47,981.65 $48,656.78 $50,459.89 $263,582.51 $111,764.18 $89,320.14

Tabla 6. Valor del Capital Intelectual de la empresa durante los años 1998-2003

Fuente: Elaboración propia.


126

Gráfica 29. Valor del Capital Intelectual de la empresa durante los años 1998-2003 Fuente: Elaboración propia.

MEDIDA GLOBAL DE CAPITAL INTELECTUAL

$0.00

$50,000.00

$100,000.00

$150,000.00

$200,000.00

$250,000.00

$300,000.00

1998 1999 2000 2001 2002 2003

127

4.3 COMENTARIOS FINALES ACERCA DE LOS CAPÍTULOS III Y IV Y ALGUNAS RECOMENDACIONES Las organizaciones ya no se diferencian de sus competidores por medio de los productos o servicios que ofrecen a los clientes; su diferenciación se basa en el capital humano que posee cada empresa y su éxito resulta de su capacidad de identificar y respetar los individuos y de la capacidad de integrarlos a un todo. Los empleados deberán sentirse parte de la organización a la cual pertenecen, participando activamente en el crecimiento de la misma. De esta manera, se logrará un personal comprometido con su trabajo, con la organización a la cual pertenece y esto se traducirá en una organización más competitiva frente a un mercado cambiante. En este sentido la energía de la organización proviene de compartir el conocimiento dentro de la organización, de que el tiempo entre la recepción del conocimiento de la organización y su aplicación se reduzca continuamente, dando lugar a la construcción de una organización inteligente a través de tres aspectos básicos: 1. Cultura organizacional: Generando políticas y normas que institucionalicen los procedimientos necesarios para que la información y el conocimiento no se pierda:

a) Estandarización de procesos que permitan compartir el conocimiento como forma del trabajo diario.

b) Normas de documentación de los resultados. c) Esquemas de recompensa o reconocimiento y de sanciones, de acuerdo con

el desempeño frente al uso de la información y el conocimiento. Con esto nos referimos a reforzar conductas positivas por medio de un esquema de recompensas y desestimular el comportamiento contrario mediante un esquema de sanciones.

Esto implica educar a los individuos para que comprendan las ventajas que se derivan de la comunicación mutua del conocimiento generado por cada uno de ellos. En el mismo sentido, si la empresa brinda todas las políticas necesarias para que la gente comparta la información, pero no adecua la estructura organizacional quitando todos los obstáculos que entorpezcan este proceso, entonces los esfuerzos no servirán de nada ya que las personas encontrarán barreras formales para compartir sus conocimientos; alguien aprende a solucionar un problema, y al otro día nadie recuerda qué pasos se siguieron. Si hay muchos niveles jerárquicos, la información sólo fluye verticalmente, y ésa no es la forma de difundir el conocimiento.

128

Otro aspecto a considerar es Fomentar la Innovación y la capacitación continúa; los trabajadores del conocimiento son trabajadores con un alto grado de autonomía, su gestión se asocia más a la función creativa y por tanto no pueden depender de rígidos esquemas de organización. Al nuevo trabajador del conocimiento se le exige la calidad en forma mucho más acentuada que la cantidad por lo que los esquemas de medida, rendimiento y costo deben variar, además es necesaria una formación continuada y una interpelación con los medios y ambientes culturales, científicos y prácticos adecuados. La adquisición de cualquier habilidad comienza por un cambio en la manera de actuar, una modificación en la forma de hacer las cosas. Desde esta perspectiva, la formación debe movilizar a los participantes a emprender la acción. Liderar el cambio. Por lo tanto es muy importante la participación activa de la gerencia y el ejercicio del liderazgo por su parte y que tengan presente en todo momento que una buena manera de fomentar a las personas a adquirir ciertas habilidades y conductas es comportarse de manera coherente con los cambios que quieren implementarse. Es lo que comúnmente se llama “Dar el ejemplo”. Es necesario que las personas que impulsan el cambio entiendan que en el interior de la organización todos los días se toman decisiones sobre el uso del conocimiento de los empleados sin tener en cuenta sus implicaciones. Los administradores deben tomar conciencia de que ellos son los responsables de cómo están utilizando el conocimiento de sus subalternos y solo ellos son quienes pueden usar ese conocimiento para generar valor o perder la oportunidad de hacerlo. Por último, la colaboración es, pues, la clave y ése es su gran valor para la transformación de la empresa en una auténtica 'e-company', que no sólo se queda en hacer las cosas y en relacionarse a través de la red, sino que es capaz de crear el entorno de colaboración suficiente para construir y gestionar todo tipo de conocimientos (tácitos, explícitos, internos, externos, etc.). Sólo así la empresa podrá asegurar la sostenibilidad de sus ventajas competitivas y aprender a sobrevivir en esta nueva economía de los intangibles y del conocimiento. Si la cultura empresarial no cambia, no podrá sobrevivir como proveedora eficiente de los servicios o productos que el cliente demanda; Sin dar satisfacción a las necesidades y expectativas de los clientes, no se puede sobrevivir como empresa en competencia.

129

2. Las Tecnologías de información para la Gestión del Conocimiento: En la actualidad, entender cuál es el rol de las TI en torno a la gestión del conocimiento es la pieza clave para no cometer un error de concepto. Este error radica en entender la implantación de la Gestión del conocimiento como una tarea de la TI. Las TI proveen el marco, pero no el contenido ya que éste es una cuestión exclusiva de los individuos. La TI facilita el proceso. Pero el problema es que la tecnología por si sola no significa que ya se tenga un sistema de Gestión del conocimiento eficaz y en funcionamiento, por el contrario implica la conjunción de toda la información que se encuentra almacenada en papel y archivada en grandes carpetas desparramadas por las diferentes oficinas para crear un sistema de Gestión del Conocimiento automatizado y moderno en el cual se pueda volcar toda la información y desde donde los usuarios puedan obtener información útil y oportuna. La tecnología, en este sentido, servirá como soporte para lograr el cambio de la cultura, permitiendo que las personas tengan un acceso puntual y continuo al conocimiento, accediendo, buscando y enviando información, compartiendo así información de manera sencilla. Cada tecnología seleccionada deberá organizarse en torno al proceso de Gestión del conocimiento. Esto permitirá establecer un modelo de Arquitectura del conocimiento. Este esquema facilitará el desarrollo de planes informáticos a la hora de generar tanto estructuras de software como de hardware, orientadas a dar apoyo a los sistemas de Gestión del conocimiento basados en tecnología. 3. Evaluación del conocimiento a través de la medición del capital intelectual

El motor de la nueva economía es el conocimiento. Los activos más valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles, sino los activos intangibles que tienen su origen en las habilidades, conocimientos, valores y actitudes de las personas que forman parte del núcleo estable de la empresa. El capital intelectual con el que cuenta la empresa observa altibajos, lo que implica un manejo inadecuado de los conocimientos de la empresa que se manifiesta en la gráfica valor del capital intelectual durante los años 1998-2003.

130

MEDIDA GLOBAL DE CAPITAL INTELECTUAL

$78,

978.

75

$99,

474.

17

$236

,358

.27

$46,

416.

69

$46,

880.

66

$46,

203.

04

$0.00

$50,000.00

$100,000.00

$150,000.00

$200,000.00

$250,000.00

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Gráfica 29. Valor del Capital Intelectual de la empresa durante los años 1998-2003 Fuente: Elaboración propia.

Cabe resaltar que la gráfica 29, no refleja con exactitud la medida global del capital intelectual debido al escaso número de índices que fueron aplicados y que mucha información no existe en la empresa o no se ha preparado o conjuntado para realizar las mediciones correspondientes, sin embargo, a pesar de esto se observan altibajos al igual que en su crecimiento sostenido (grafica 5), lo que hace suponer en primera instancia una relación con la gestión del conocimiento de la empresa manifestado en su capital intelectual, que no es el objetivo de este estudio demostrar esta; pero si el exhibir la importancia de estos nuevos activos que aun no han sido explotados en su totalidad y dejar la abierta la posibilidad de realizar nuevos que sienten las bases de una nueva forma de medir la eficiencia global de la empresa.

Gráfica 5. Crecimiento de la empresa Fuente: Datos propios

C R EC IM IEN T O SOST EN ID O D E LA EM P R ESA

3.19%

5.05%

2.28%

3.37%

6.87%

5.13%

0.00%

1.00%

2.00%

3.00%

4.00%

5.00%

6.00%

7.00%

8.00%

1998 1999 2000 2001 2002 2003

131

Esto demuestra, que los activos intangibles de las organizaciones día a día asumen mayor importancia en relación a los valores reales. Lo anterior exige nuevas formas de planificación, desarrollo y constituye todo un desafío para la técnica contable. La administración tradicional, aquella del organigrama rígido y burocrático, está en crisis, ya que sigue dedicando mucho tiempo a un recurso que cada vez tiene menos importancia y muy poco tiempo al verdadero valor en las organizaciones modernas: su inteligencia competitiva o mejor dicho sus activos intangibles. El punto clave es que los individuos constituyen la principal fuente de ventajas competitivas, básicamente su aportación humana, como por ejemplo, la responsabilidad, sentido, juicio, conocimiento, experiencia, creación, relaciones. El éxito dependerá de la capacidad de aprovechar las ideas de las personas que interactúan en la organización a través de sus conocimientos y satisfacer a los accionistas, directores, empleados, clientes, proveedores, etc. En consecuencia, el concepto de Capital Intelectual dice más que cualquier otra medición convencional de desempeño sobre la futura capacidad de una compañía para generar utilidades.

132

CONCLUSIONES El trabajo desarrollado muestra que a pesar de que la industria de artículos de oficina y papelería ha decaído en los años de 1998-2003, la empresa ha experimentado crecimiento, este ha sido el reflejo de la estrategia de diversificación característica del sector; sin embargo a pesar de este aparente crecimiento, la realidad, como se muestra en la gráfica 7, “Incrementos-decrementos en el crecimiento de la empresa”, no ha existido una clara estrategia integral de crecimiento sostenible. Este ambiente convulsionado hace necesario volver a las fuentes y tratar de descubrir que es lo que permite a algunas empresas, crecer en forma sostenible, generar confianza en sus clientes, lealtad en sus empleados, rentabilidad para sus accionistas y ser reconocidas por la sociedad en la que se hallan insertas. Probablemente este es el ideal que todas las empresas persiguen, pero solo unas pocas lo obtienen. La gestión del conocimiento que se manifiesta en el presente como una vía integradora capaz de generar la solución tan anhelada. Por ello el modelo presentado en el trabajo ha sido desarrollado pensando en el requerimiento general de las organizaciones, generación de valor y la disposición del recurso “conocimiento” como el factor clave para la creación de ventajas competitivas sustentables. Sin embargo, será la práctica la que determine el grado de la aplicabilidad del modelo en el contexto empresarial. Éste permite plantear la naturaleza de un proyecto gestión del conocimiento (creación-medición-retroalimentación) tanto desde el punto de vista organizacional como tecnológico. En lo concerniente al aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento que forman parte del modelo, requieren para su implantación y desarrollo de condiciones especiales que las faciliten, estas fueron analizadas encontrándose grandes diferencias respecto a las ideales (requeridas por el modelo); se observa en general una cultura organizacional enfocada hacia un liderazgo formal dictado por la estructura, lo que propicia rigidez en las comunicaciones dando lugar a rumores que surgen como respuesta a las situaciones que son importantes para los empleados donde hay ambigüedad y en condiciones que despiertan ambigüedad; la motivación es resultado del sentimiento de logro personal y la acumulación de poder en la toma de decisiones, mismas que son adoptadas por el Alta Dirección siendo de poco peso la opinión de los niveles inferiores, esto repercute en la estructura de los grupos al interior de la empresa (solucionador de problemas y transfuncional), dando lugar a una estructura mecanicista que se adapta a la forma tradicional jerárquica de organización (burocrática). La tecnología no tiene un nivel óptimo, dadas las necesidades actuales del entorno como lo demuestra la gráfica de evaluación tecnológica.

133

Un punto importante a resaltar del modelo es lo correspondiente al capital intelectual con el que cuenta la empresa; como se mencionó anteriormente, presenta altibajos al igual que su crecimiento sostenido lo que hace suponer cierta dependencia entre ambos (lo cual es una aseveración aventurada considerando que no existe un estudio que confiarme o desmienta mediante datos estadísticos), como se intuye en las obras de Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi y Leif Edvinson y Michael S. Malone, donde la gestión del conocimiento y la innovación como parte final de este proceso han sido parte del crecimiento y mejora de las empresas que presentan en sus respectivos estudios publicados. Con esta nueva perspectiva la empresa tendrá que realizar grandes esfuerzos en materia de cultura organizacional, tecnologías de información y en estructuración de información para la evaluación del conocimiento creado a través de la medición del capital intelectual; esto para romper la inercia en la que actualmente se encuentra la organización y poder comenzar el proceso de gestión del conocimiento; por ello, para resolver esta problemática se propone un modelo de gestión de conocimiento con un mecanismo de evolución del conocimiento para la mejora continua en la organización quien sirve de marco referencial del modelo de dirección de clase mundial y actúa como base de las acciones de la empresa.

134

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37. Titulo Tercero de los Secretos Industriales, Capitulo Único, Ley de la Propiedad Industrial

38. Vladimir Estivill Castro; Laboratorio Nacional de Informática Avanzada y Joan de García Blanco; Universidad Autónoma de Barcelona. “Construcción de bases de conocimiento con computación evolutiva”.

PAGINAS DE INTERNET CONSULTADAS 1. http://buscon.rae.es/diccionario/drae.htm 2. http://penta.ufrgs.br/gereseg/vlad1.html 3. http://www.cambrabcn.es 4. http://www.cambrabcn.es/Castellano/Formacio/documents/trabajador_futuro.pdf 5. http://www.cambrabcn.es/Castellano/Formacio/documents/trabajador_futuro.pdf 6. http://www.ccge.co.cu 7. http://www.cemla.org/pdf/aud-991109-chi.PDF 8. http://www.economia-premios.gob.mx/tecnologia, 9. http://www.economia-premios.gob.mx/tecnologia, 10. http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_arthur.htm 11. http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_arthur.htm 12. http://www.gestiondelconocimiento.com/pdf-art-gc/00294jmsc70.pdf 13. http://www.holisticas.com 14. http://www.monografias.com 15. http://www.redtelework.com/Actualidad.asp?Id_Nota=5392 16. http://www.sht.com.ar/archivo/temas/conocimiento.htm 17. http://www.tecnomarkets.com/boletines/research/research72.htm 18. http://www.uvigo.es 19. http://www19.uniovi.es 20. http://www-azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/doc06.htm

136

ANEXO I ÍNDICES CORRESPONDIENTES AL ENFOQUE FINANCIERO DE CAPITAL INTELECTUAL

1 Activos totales

Activos totales 2

Empleado

Ingresos 3

Activos totales

Utilidades 4

Activos totales

5 Ingresos provenientes de nuevos

negocios ($)

6 Utilidades provenientes de

nuevos negocios ($)

Ingresos 7

Empleado

Tiempo del cliente 8

Atención del empleado

Utilidades 9

Empleado

10 Ingresos comerciales perdidos en comparación con promedio del

mercado (%)

Ingresos provenientes de nuevos clientes 11

Ingresos totales

12 Valor de mercado ($)

Valor de mercado 13

Empleado

137

14 Rendimiento sobre valor neto de

activos (%)

15 Rendimiento sobre activos netos resultante de operación de un

negocio nuevo ($)

Valor agregado 16

Empleado

Gasto en informática 17


Valor agregado 18

Informática-empleados

19 Inversiones en informática ($)

Valor agregado 20

Cliente

21 Inversión en investigación y

desarrollo

138

ANEXO II ÍNDICES CORRESPONDIENTES AL ENFOQUE CLIENTE DE CAPITAL INTELECTUAL


2 Número de clientes (#).

Ventas anuales 3

Cliente

4 Clientes perdidos (#).

5 Accesibilidad por teléfono o medios electrónicos (%).

6 Duración medía de relación con

el cliente (#).

7 Tamaño medio clientes ($).

8 Calificación clientes (%).

9 Visitas del cliente a la compañía (#).

10 Días dedicados a visitar a los clientes (#).

Clientes

11 Empleados

12 Empleados de primera línea (#).

13 Gerentes de primera línea (#).

14 Tiempo medio entre contacto

con cliente y venta (#).

15 Proporción de contactos de

primera línea a ventas cerradas (%).


139

17 Proporción de clientes de

repetición (%).

18 Puntos de venta (#).

19 Inversión en informática ($).

Inversión en informática 20

Servicio y apoyo por cliente

21 Número de clientes internos de informática (#).

22 Número de clientes externos de informática (#).

Número de contratos

23 Informática-empleado

24 Competencia de clientes en informática (%).

Gasto de apoyo

25 Cliente

Gasto en servicio

26 Cliente por año ($)

Gasto en servicio

Cliente 27 Contacto

140

ANEXO III ÍNDICES CORRESPONDIENTES AL ENFOQUE PROCESO DE CAPITAL INTELECTUAL


Activos manejados (#).


Ingresos totales (#).

Costo por error administrativo 3

Ingresos administrativos (%).

4 Rendimiento total comparado con Índice (%).

5 Tiempo de procesamiento,

desembolsos (#).

6 Contratos registrados sin errores (#).

7 Puntos de función / empleado-mes (#).

Computadores personales

8 Empleado

Computadores portátiles

9 Empleado


10 Empleado

Gasto en tecnología informática

(TI) 11 Empleado

Gasto en TI


Personal de TI

13 Personal total

141


14 Total primas

15 Capacidad de TI (CPU y DASD)

(#).

16 Variación en inventario de TI ($).

Empleados que trabajan en su

casa 17 Total empleados

18 Competencia de los empleados en Tí (#).

19 Meta de calidad corporativa (#).

Rendimiento corporativo

20 Meta de calidad

Contribución del inventario de TI

de menos de 2 años 21 Meta de calidad

Costo de inventarío de TI de

menos de 2 años 22 Aumento de ingresos


menos de 2 años 23 Aumento de utilidades

24 Valor de inventario de TI

descontinuado por fabricantes ($).

Valor de inventario de TI

descontinuado 25 Inventario de TI

142

26

Costo de reposición de inventario de TI (inclusive software incompatible)

descontinuado por fabricantes ($).

27 Valor de inventario de TI de fabricantes que ya no existen

($).

Inventario de TI huérfano 28

Inventario de TI

29

Costo de reposición de inventario de Tí huérfano (incluyendo software incompatible (%).

Capacidad de TI

30 Empleado

Rendimiento de TI

31 Empleado

143

ANEXO IV ÍNDICES CORRESPONDIENTES AL ENFOQUE RENOVACIÓN Y DESARROLLO DE CAPITAL INTELECTUAL

Gasto en desarrollo de competencia 1 Empleado

2 Índice de facultades a empleados (#).

Gasto en renovación

3 Cliente

Gasto en renovación

4 Línea de producto o servicio

5 Participación en horas de "Método y Tecnología" (%).

6 Participación en horas de

entrenamiento (%).

7 Participación en horas de

desarrollo (%).

8 Visión de empleados (índice de facultades) (#).

Gasto en I&D


Empleados empresarios

10 Personal total

11 Tiempo para establecer una nueva oficina en el exterior (#).

Gasto en TI


Gasto en entrenamiento

13 Empleado

144

Gasto en entrenamiento


Gasto de desarrollo de negocios


16 Proporción de empleados menores de 40 años (%).

Gasto en desarrollo de TI

17 Gasto en TI

Gasto en TI para entrenamiento

18 Gasto en TI

Recursos de I&D

19 Recursos totales

20 Base de clientes (#).

21 Promedio de edad de clientes (#), años de educación (#); e

ingresos (#).

22 Promedio de duración del cliente con la compañía, meses (#).

Promedio de compras del cliente

23 Año

Inversión en entrenamiento

24 Cliente

Inversión en programas de

servicio Apoyo 25

Entrenamiento para nuevos clientes

Comunicaciones directas con

cliente 26 Año

145

Promedio de contactos por el

cliente 27 Año

Gasto no relacionado con

producto Cliente

28

Año

29 Inversión en desarrollo de nuevos mercados ($).

30 Inversión en desarrollo de la industria ($).

31 Inversión en programas de inteligencia competitiva ($).

32 Inversión en desarrollo de socios

estratégicos ($).

33 Empleados situados en instalaciones de socios (#).

34 Empleados de los socios,

situados en instalaciones de la compañía (#).

35 Valor total del sistema IED (Intercambio Electrónico de

Datos) ($).

36 Actualización del sistema IED

($).

37 Capacidad del sistema IED (#).

38 Productos de la compañía (o componentes) diseñados por

socios (%).

146

39 Porcentaje de entrenamiento, servicio y apoyo a clientes prestado por socios (%).

40 Programas comunes de

entrenamiento, de compañía y socios ($).

41 Nuevos productos actualmente en desarrollo (#).

42 Porcentaje histórico de nuevos productos de la compañía que

llegan al mercado (%).

43 Promedio de expectativa

histórica de vida de nuevos productos (#).

44

Proporción de nuevos productos (de menos de dos años) a

familia total de productos de la compañía (%).

45 Proporción de I&D invertida en

investigación básica (%).

46 Proporción de I&D invertida en

diseño de productos (%).

47 Proporción de I&D invertida en aplicaciones (%).

48 Inversión en apoyo y

entrenamiento para nuevos productos ($).

49 Número de patentes de la

empresa (#).

50 Promedio de edad de las patentes de la empresa (#).

147

51 Patentes pendientes (#).

52

Valor del sistema de información administrativa (SIA) ($)


53 Contribución del sistema de información administrativa a ingresos de la compañía ($)

54 Valor del sistema de diseño de ingeniería ($) Capacidad (#)

Actualizaciones ($)

55 Contribución del sistema de

diseño de ingeniería a ingresos corporativos ($)

56

Valor del sistema corporativo de información de ventas ($)



información de ventas a ingresos corporativos ($)

58 Valor del sistema de control de procesos ($) Capacidad (#)

Actualizaciones ($)


control de procesos a ingresos corporativos

60 Valor de las redes corporativas de comunicación ($), Capacidad

(#), Actualizaciones ($)

61 Contribución de las redes

corporativas de comunicación a ingresos corporativos ($)

148

ANEXO V ÍNDICES CORRESPONDIENTES AL ENFOQUE HUMANO DE CAPITAL INTELECTUAL

1 Índice de liderazgo (%)

2 Índice de motivación (%)

3 Índice de empleados facultados (#)

4 Número de empleados (#)

5 Rotación de empleados (%)

6 Promedio de años de servido en la compañía (#)

7 Número de gerentes (#)

8 Número de mujeres gerentes (#)

9 Promedio de edad de los empleados (#)

10 Tiempo de entrenamiento (días /

año)

11 Competencia del personal en TI

Número de empleados de tiempo completo 12

Empleados permanentes

Promedio de edad de empleados de tiempo completo 13

Empleados permanentes

14

Promedio de años con la compañía, de empleados permanentes de tiempo

completo (#)

149

15 Rotación anual de empleados

permanentes de tiempo completo (#)

16

Costo anual per cápita, de programas de entrenamiento, comunicación y apoyo para empleados permanentes de

tiempo completo ($)

17

Empleados permanentes de tiempo completo que pasan

menos de 50 por ciento de las horas de trabajo en una

instalación de la corporación; porcentaje de empleados permanentes de tiempo

completo; costo anual per cápita de programas de entrenamiento,

comunicación y apoyo

18

Número de empleados temporales de tiempo completo;

promedio de años con la compañía, de empleados

temporales de tiempo completo

19

Costo anual per cápita, de programas de entrenamiento y

apoyo para empleados temporales de tiempo completo

($)

Número de empleados de tiempo parcial

20 Contratistas no de tiempo

completo

21 Promedio de duración de contrato (#)

150

22 Porcentaje de gerentes que

tienen grado superior: En negocios (%) En ciencias e ingeniería (%) En artes liberales (%)

151

ANEXO VI DEFINICIÓN DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE98 Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento del activo y de las ventas que la empresa puede soportar financieramente. El crecimiento sostenible busca la cuádruple igualdad de las tasas de crecimiento de la demanda, de las ventas, del activo y del patrimonio, para que la empresa mantenga su participación en el mercado tiene que crecer al ritmo de su demanda

Gs = Gd crecimiento de las ventas = crecimiento de la demanda

A largo plazo no hay crecimiento posible de las ventas sin crecimiento proporcional del activo; el aumento de la capacidad de venta requiere de un incremento del capital de trabajo y el aumento de la capacidad de producción implica nuevas inmovilizaciones de activos La cuádruple igualdad del crecimiento sostenido se escribe entonces: GD = GS = GA = GE

La igualdad se logra por ajustes en el tiempo 1.2.6.4 CRECIMIENTO INTRÍNSECO Y EXTRÍNSECO G = tasa de crecimiento sostenible de la empresa G = GA = GE = (ππππ /E)⋅⋅⋅⋅p αααα ππππ /E = expresa la rentabilidad financiera (ROE) p (tasa de retención) = es la tasa de proporción de la ROE que se regresa a la empresa. ππππ puede expresarse en función de la rentabilidad económica ππππ = ra∋∋∋∋ A – iD (ββββ) Donde ra∋∋∋∋ es la tasa de rentabilidad económica antes del pago de los gastos financieros ra∋∋∋∋ = (ππππ + iD)/A A = activo total i = es la tasa de interés promedio ponderado calculada sobre el total de la deuda D = es la deuda total Lo anterior se expresa en valores netos es decir después de impuestos Reemplazando el activo A por el conjunto del pasivo y del patrimonio (D + E) se obtiene: ππππ = ra∋∋∋∋ (D + E) – Id

98 Jean – Paul Sallenave; “Gerencia y Planeación Estratégica” 1992 Ed. Norma pág. 90

152

Y reemplazando ππππ por este valor en αααα se obtiene G = (ra∋∋∋∋ (D + E) – iD )⋅⋅⋅⋅p G = [(ra∋∋∋∋ D)/E + (ra∋∋∋∋E)/E – iD/E]⋅⋅⋅⋅p G = D/E⋅⋅⋅⋅(ra∋∋∋∋-i)p + ra∋∋∋∋ p = TASA DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE99 Para llegar a la tasa de crecimiento sostenible se utilizo la definición de rentabilidad económica: ra∋∋∋∋ = (ππππ + iD)/A Donde ππππ es la utilidad operacional neta obtenida a partir de la utilidad bruta: ππππ = ππππ” (1 – tx ) tx = es la tasa de imposición sobre la utilidad La utilidad puede ser después de ππππ” o antes de ππππ” del pago de los gastos financieros: ππππ = ππππ” – iD Se define la rentabilidad económica bruta ra” como la razón entre la utilidad bruta entes del pago de los gastos financieros y del activo total: ra” = ππππ”/A Por consiguiente: r” = ra”��A r” = ra”��(D+E) La utilidad neta después de impuestos se puede escribir en función de: ra” ππππ = (ππππ” – iD) (1-tx) ππππ = [(ra”(D+E)) – iD(1-tx)] ππππ = [D(ra”-i) + ra” E] (1-tx) La tasa de crecimiento sostenible se vuelve G = (ππππ/E)p G = ( [D(ra”-i) + ra” E] (1-tx) / E ) p G = [(D/E) (ra”-i)p + ra”p] (1-tx) Cuando la tasa de imposición es del 50%, la del crecimiento sostenible es: G = [(D/E) (ra”-i)p + ra”p] (1/2) 99 Si la empresa no tiene deudas D=0 su tasa de crecimiento sostenible es G = ra∋∋∋∋p es decir la rentabilidad económica multiplicada por la tasa de retención ra∋∋∋∋ p es el crecimiento intrínseco de la empresa, al utilizar la palanca financiera la empresa puede mejorar su tasa de crecimiento sostenible y le agrega a su crecimiento intrínseco un valor extrínseco D/E (ra∋∋∋∋- i) p

153

Y como ra”/2 = [(ππππ” + iD)/2 ] / (D+E) = (ππππ” + iD/2) / (D+E) = rentabilidad neta rn La expresión de crecimiento sostenible se vuelve: G = (D/E) (rn – i/2)p + rn p

154

ANEXO VII RAZONES FINANCIERAS RAZONES DE LIQUIDEZ100 a) Razón circulante:

Activo Circulante

Pasivo a Corto Plazo = por veces ó por $ : 1

b) Razón ácida o inmediata.

Activo Circulante - Inventarios

Pasivo a Corto Plazo = por veces ó X por $ : 1

RAZONES DE SOLVENCIA O ENDEUDAMIENTO (APALANCAMIENTO)101 a) Pasivo total a activo total

Pasivo Total Activó Total

= por % o por veces de pasivo por cada unidad de

activo b) Capital contable a activo total

Capital Contable Activo Total

= por % o por veces

c) Pasivo total a capital contable

Pasivo Total Capital Contable.

= por por % o por veces

1.2.3 RAZONES DE ACTIVIDAD102 a) Rotación de Inventarlos

Ventas Netas Anualizadas Promedio de Inventarios

= por veces al año

o bien: Promedio de Inventarios Ventas Netas Anualizadas

= por 365 días Número de días utilizados en cada rotación

100 Luis Haime Levy; 1993 Ed. Fiscales ISEF, S.A. pág. 51 101 Luis Haime Levy; Idem, pág. 52 102 Luis Haime Levy; Idem, pág. 54

155

Costo de Ventas Anualizado Promedio de Inventarios

= por veces por año

o bien:

Promedio de Inventarios Costo de Ventas Anualizadas.

= por 365 días = Número de días utilizados en

cada rotación b) Rotación de cartera o de cuentas por cobrar

Promedio de Cuentas por Cobrar

Ventas Netas Diarias = por días de recuperación

Promedio de Cuentas por

Cobrar Ventas Netas

por 365 días = por días de recuperación

c) Rotación de activos fijos Ventas Netas Anualizadas Activo fijo Neto Revaluado

= por veces de rotación

d) Rotación de activo total

Ventas Netas Anualizadas Activo Total Revaluado

= por veces de rotación

RAZONES Y PROPORCIONES ESPECÍFICAS PARA ESTADOS FINANCIEROS ACTUALIZADOS a) Cobertura de financiamiento

Utilidad antes de ISR y Costo integral de financiamiento

Costó integral de financiamiento Dado lo anterior se presenta la tabla 1 con las razones citadas.

156

RAZONES 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Razones de liquidez Razón circulante 6.80 9.36 8.80 10.67 9.94 6.64Prueba del ácido 3.16 5.50 4.81 5.86 5.98 3.98

Razones de endeudamiento Pasivo total a activo total

14.30% 10.41% 10.97% 9.04% 9.77% 14.58%

Capital contable a activo total

18.14% 22.29% 14.43% 15.88% 23.95% 22.90%

Pasivo total a capital contable

116.68% 111.62% 112.32% 109.94% 110.83% 117.07%

Razones de actividad Rotación de inventarios

3.72 3.41 3.07 2.93 4.32 3.71

Rotación de cartera o cuentas por cobrar

111.68 122.03 135.56 142.02 96.22 111.93

Rotación de activos fijos

66.62 57.60 52.37 48.17 70.54 67.12

Rotación de activo total

1.52 1.26 1.53 1.43 1.84 1.83

Razones y proporciones específicas para estados financieros actualizados Cobertura de financiamiento

20.91 35.47 11.63 19.14 37.86 5.56

Tabla 1. Concentrado de razones financieras

Fuente: Elaboración propia

157

RAZONES DE RENDIMIENTO (RENTABILIDAD)103 1. RENTABILIDAD SOBRE VENTAS rS∋∋∋∋ =ππππ/S ππππ= utilidad neta S= ventas netas 2. RENTABILIDAD ECONÓMICA rA = ππππ/A ó ππππ/(D+E) ππππ= utilidad neta A= activo total E= patrimonio D= pasivo o bien: ra = ππππ/A = (ππππ/S) (S/A) = (ra ) (ττττa ) Donde ττττa es la tasa de rotación del activo ττττa = S/A Utilidad = ingresos – egresos Egresos = costos de producción + costos de distribución + gastos de admón. Ventas = precio de ventas x volumen de ventas Total de activos = activo fijo + activo circulante Activo circulante = inventarios + cuentas por cobrar + efectivo 3. RENTABILIDAD FINANCIERA re = ππππ/E ππππ = utilidad neta E= patrimonio Por lo tanto re = ra (1 + D/E) re = tasa de rentabilidad del patrimonio ra = tasa de rentabilidad del activo E = patrimonio D = pasivo D/E = es la tasa de endeudamiento de la empresa (1 + D/E) = es la relación entre el activo total y el patrimonio o apalancamiento financiero A menudo se mide la rentabilidad antes del pago de los gastos financieros ra∋∋∋∋ = (ππππ + iD)/A i = es la tasa de interés promedio pagado sobre la deuda D

103 Jean – Paul Sallenave; “Gerencia y Planeación Estratégica” 1992 Ed. Norma pág. 62

158

De modo que: re = ra∋∋∋∋ (1 + D/E) – iD/E 4. RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSIÓN ri = ππππ/I ππππ = utilidad neta I= inversión En la tabla 2 se muestra la rentabilidad de la empresa durante el periodo de evaluación. RAZONES DE RENDIMIENTO

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Rentabilidad sobre la inversión

97.02% 97.79% 95.44% 95.95% 97.65% 97.16%

Rentabilidad económica

17.60% 21.80% 13.77% 15.24% 23.38% 22.25%

Rentabilidad sobre ventas

11.91% 17.70% 9.30% 11.04% 13.09% 12.54%

Tabla 2. Razones de rendimiento

Fuente: Elaboración propia

159

ANEXO VIII TEST DE VALORES Abajo se enumeran 16 situaciones. Califique que tan importante es cada una de ellas para que usted en una escala de 0 (no importante) a 100 (muy importante). Escriba el número en la línea que está a la izquierda de cada afirmación. NO IMPORTANTE ALGO IMPORTANTE MUY IMPORTANTE

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1 Un puesto agradable, satisfactorio. 2 Un puesto con alto sueldo. 3 Un buen matrimonio. 4 Reunirse con gente nueva; los actos sociales. 5 Participación en actividades de la comunidad. 6 Mi religión. 7 Ejercicio, práctica de deportes. 8 Desarrollo profesional. 9 Una carrera con oportunidades desafiantes. 10 Buenos autos, ropa, casa, etcétera. 11 Pasar tiempo con la familia. 12 Tener varios amigos cercanos.

13 Realizar trabajo voluntario para organizaciones no lucrativas, como la sociedad contra el cáncer.

14 Meditación, tiempo de calma para pensar, orar, etcétera. 15 Una dieta saludable, balanceada.

16 Lectura educacional, televisión, programas de automejoramiento, etcétera.

160

ANEXO IX TEST DE MOTIVACIÓN Para cada una de las siguientes declaraciones/ circule el número que describa mejor la forma en que usted se siente. Considere sus respuestas en el contexto de su puesto actual o de su experiencia en trabajos pasados.

EN TOTAL DESACUERDO

TOTALMENTE DE ACUERDO

1 Trato fuertemente de mejorar mi desempeño anterior en el trabajo

1 2 3 4 5

2 Me gusta competir y ganar 1 2 3 4 5

3 A menudo encuentro que hablo con las personas a mi alrededor acerca de asuntos que no se relacionan con el trabajo

1 2 3 4 5

4 Me gustan los retos difíciles 1 2 3 4 5 5 Me gusta llevar el mando 1 2 3 4 5

6 Me gusta agradar a otros 1 2 3 4 5

7 Deseo saber cómo voy progresando al terminar las tareas 1 2 3 4 5

8 Me enfrento a las personas que hacen cosas con las que estoy en desacuerdo

1 2 3 4 5

9 Tiendo a construir relaciones cercanas con mis compañeros de trabajo.

1 2 3 4 5

10 Me gusta fijarme y alcanzar metas realistas 1 2 3 4 5

11 Me gusta influir en otras personas para que hagan lo que deseo

1 2 3 4 5

12 Me gusta pertenecer a grupos y organizaciones 1 2 3 4 5

13 Me agrada la satisfacción de terminar una tarea difícil 1 2 3 4 5

14 Con frecuencia trabajo para obtener más control sobre los acontecimientos a mi alrededor

1 2 3 4 5

15 Me gusta más trabajar con otras personas que solo 1 2 3 4 5

161

ANEXO X TEST ACERCA DEL ESTILO EN LA TOMA DE DECISIONES PARTE I Encierre en un círculo la respuesta más cercana a la forma en que usted generalmente actúa o se siente. No hay respuestas correctas o equivocadas en ninguna de estas afirmaciones.

1. Soy más cuidadoso acerca de: a) Los sentimientos de las personas b) Sus derechos

2. Por lo general me llevo mejor con: a) Personas imaginativas b) Personas realistas 3. Es mayor elogio que lo llamen a uno: a) Una persona de sentimientos verdaderos b) Una persona consistentemente razonable

4. Al hacer algo con otras personas, me agrada más: a) Hacerlo en la forma aceptada b) Inventar una forma mía para hacerlo

5. Me disgustan más a) Las teorías fantasiosas b) Las personas a las que no les gustan las teorías

6. Es mayor elogio llamar a alguien: a) Una persona con visión b) Una persona con sentido común

7. Con más frecuencia permito: a) Que mi corazón gobierne a mi cabeza b) Que mi cabeza gobierne a mi corazón

8. Creo que es peor falta: a) Mostrar demasiado entusiasmo b) Ser poco simpático

9. Si fuera maestro, preferiría enseñar: a) Cursos que involucren teorías b) Cursos con hechos

162

PARTE II ¿Qué palabra de cada uno de los siguientes pares le atrae más? Circule a o b.

10. a. Compasión b. Previsión 11. a. Justicia b. Misericordia 12. a. Producción b. Diseño 13. a. Amable b. Firme 14. a. Acrítico b. Crítico 15. a. Literal b. Figurativo 16. a. Con imaginación b. Realista (busca hechos)

163

ANEXO XI TEST DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO El test debe hacerse manualmente, anotando la opción elegida en un papel y sumando los puntos 1 Nuestros ejecutivos y empleados se dejan guiar en su política empresarial por A Los objetivos anuales y las necesidades del día a día B “benchmarking”, es decir copiamos lo que hacen las mejores empresas en nuestro sector C Visiones claras y valores fundamentales 2 Para garantizar el éxito de la empresa tanto en el presente como en el futuro A Nos concentramos sobre todo en las necesidades de los clientes y en el mercado B Seguimos nuestro instinto para ofrecer el mejor producto/servicio C Tratamos de optimizar el producto/servicio cada vez más 3 Elija la respuesta que le parece más adecuada

A En nuestra organización hay pocos mandos intermedios y los caminos administrativos son cortos. Por eso cada una tiene que tomar decisiones, lo que conlleva mucha responsabilidad. A veces, eso nos provoca inseguridad.

B Nuestra oficina es más bien tradicional en la organización de su jerarquía. Se sabe qué hay que hacer y cómo hacerlo (es el jefe quien toma las decisiones). Eso nos da seguridad.

C Dependiendo del estado de ánimo de los gerentes unos días confían las decisiones a algunos trabajadores y otros días deciden ellos.

4 En épocas “difíciles A Se prescribe a los empleados detalladamente cómo y dónde ahorrar B Ellos mismos sugieren cómo y dónde ahorrar junto a los ejecutivos

C Se ignora el hecho y se sigue con los gastos de costumbre, esperando hasta que algún día…

5 Respecto a la dirección

A En mi empresa, muchas veces, los gerentes no estamos de acuerdo y eso se nota porque damos órdenes diferentes y contradictorias.

B En mi empresa los gerentes decidimos la política en común y las órdenes para los empleados son unitarias. Las siguen desde hace años de la misma manera. Eso facilita el trabajo, ya que no tienen que interpretarlas cada vez.

C

En mi empresa los gerentes nos reunimos frecuentemente, revisamos y controlamos la instrumentación de la dirección y la adaptamos según las necesidades. Por eso hay muchos cambios e inquietud, pero las decisiones tomadas casi siempre demuestran la unidad de la dirección.

6 Las ideas que conducen a innovaciones se desarrollan principalmente A En la sección “Investigación y Desarrollo“ de nuestra compañía

B En todas las secciones de la empresa mediante el contacto directo de los empleados con los clientes

C En el despacho del jefe 7 Escoja la respuesta adecuada A Esporádicamente hay cambios en la empresa para desarrollarla B Hay cambios constantemente. Nunca estamos totalmente equilibrados C Cuando cambia el jefe cambia la música pero los músicos, siguen al mismo ritmo

164

8 Elija lo que le parece más acertado

A

Los ejecutivos nos ocupamos de nuestros asuntos, los empleados de los suyos y los compradores no se quejan. Por eso no hay razón para que los ejecutivos pregunten a los empleados sobre el futuro de la empresa o evaluar los puntos fuertes y débiles de la política empresarial actual.

B De modo regular la dirección pide opinión a los empleados, clientes, proveedores y se la analiza, así se identifican los problemas que la dirección no aprecia

C De vez en cuando se pide la opinión de empleados, clientes y proveedores pero normalmente no llega a tener consecuencias, simplemente nos informan de cambios en el futuro

9 ¿Con qué respuesta está de acuerdo?

A Vivimos en una época de aceleración. La rapidez en la toma de decisiones debe tener prioridad. No hay tiempo para analizar siempre todo en detalle, ya que la competencia pueda llegar primero a la meta.

B

Antes de tomar decisiones se investiga las posibles consecuencias y sus efectos globales y laterales, incluso el efecto que tenga en el clima laboral. Se nota que mi empresa presta atención al clima laboral, que desarrolla activamente el potencial humano así como las competencias sociales de todos los empleados, incluso de los ejecutivos más altos

C

Hay mucha competencia. Por eso mi empresa presta más bien atención a los "hard facts", ya que vivimos de eso: la plusvalía, los rendimientos, el desarrollo de la gama de productos, la venta. Los que no están dispuestos a concentrarse en los "hard facts", les recomiendo acudir a consultar un psicólogo.

10 Respecto al trabajo en equipo

A Cada uno trabaja en lo suyo. Tenemos criterios de competencia y los cumplimos. Respetamos la jerarquía con todos sus niveles y en casos de necesidad uno se dirige a su superior inmediato.

B Hay pocos niveles jerárquicos y ellos no actúan de barreras. Se colabora en todos los niveles de la jerarquía de manera franca. Se aprecia el trabajo en equipo y orientado al cliente

C Mixto. Depende a quién se dirigen. Con algunos es mejor guardar la distancia y trabajar según criterios formales, con otros es más relajado. El trabajo en equipo funciona con unas pocas personas, pero no con la mayoría

11 ¿Con qué opción está de acuerdo?

A Los jefes informan de los puntos que se relacionan directamente con cada trabajo, pero a veces, no informan de los objetivos o las razones para ciertas órdenes o cambios.

B Los jefes informan de los puntos que se relacionan directamente con cada trabajo, pero a veces, no informan de los objetivos o las razones para ciertas órdenes o cambios.

C La información es monopolio de la dirección. Por razones estratégicas prefiero dar mis informaciones a colegas escogidas, no a todas

12 En cuanto a formación continua

A En los últimos tres años me he formado/reciclado con más de 3 cursos de, por lo menos, 15 horas de duración

B En los últimos tres años he realizado dos cursos por año de 15 o más, horas de duración C En los últimos tres años he realizado menos de 3 cursos

165

13 ¿Cuánta responsabilidad tienen sus empleados?

A Nuestros colaboradores/empleados trabajan de manera semiautónoma y llevan mucha responsabilidad, incluso en los niveles más bajos .Ellos participan en el proceso de formación de opiniones.

B Nuestros colaboradores/empleados trabajan según el estilo clásico que sigue funcionando bien, porque los niveles más bajos no son capaces de llevar mucha responsabilidad ni de tomar decisiones.

C Nuestros colaboradores toman la responsabilidad de realizar bien su trabajo, las decisiones las toma la dirección.

14 Con respecto al futuro:

A Orientamos la política empresarial de manera pragmática, comparamos la competencia y la base de las estadísticas para calcular el futuro de la empresa

B No damos pistas de qué y cómo planificamos. Pero una vez planificado, informamos de los pasos que tendremos que seguir

C Gastamos mucho tiempo en pensar cómo puede ser el futuro de la firma. Incluso imaginamos varios “futuros“para jugar con todas las posibilidades

15 ¿Qué estilo de dirección siguen?

A Los miembros de la dirección no tienen contacto directo con el personal. Pero de vez en cuando alguien tiene que "subir" si los gerentes quieren saber algo

B Los miembros de la dirección hablan frecuentemente con los obreros y empleados en su lugar de trabajo para saber qué les (pre)ocupa

C Los miembros de la dirección hablan con los obreros y empleados cuando existe la necesidad de aclarar algo. Del clima humano se responsabiliza RRHH, no es tarea de la dirección

16 En cuanto al feedback, ¿qué ocurre en su empresa?

A El feedback (la retro-información) es de arriba hacia abajo. Nadie se atrevería a criticar al jefe directamente, ya que no quieren arriesgar el puesto de trabajo

B Los gerentes reciben feedback directo de todos y utilizan las críticas para el continuo desarrollo de sus competencias

C Depende con quien comunica: hay algunos gerentes abiertos a los cuales podría dar "feedback", hay otros que lo verían como "frescura" de su parte

17 ¿Qué opción se sigue en su empresa?

A La dirección muchas veces oscila entre decisiones bruscas y blandas Trata de evitar decisiones no populares para no provocar a los sindicados

B La dirección es quien toma las decisiones, es indiferente que gusten o no a los trabajadores. En una empresa no se tienen en cuenta razones de política social, eso es en el sector público

C La dirección tiene el coraje de tomar decisiones claras, hasta si ello conlleva medidas impopulares. Sin embargo, cuando las ponen en práctica, se preocupan de hacerlo con sociabilidad y con un trato afable

18 En mi empresa

A Los gerentes forman un equipo. Toman las decisiones en común y se ponen en práctica de manera global

B Los gerentes pretenden ser un verdadero equipo, pero se nota que no es así

C Los gerentes no esconden las diferencias. Cada una da sus órdenes según su criterio y los empleados adoptan el criterio más razonable, según cada cual

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19 Elija la opción adecuada

A Los directivos de mi empresa discuten las opiniones y los intereses opuestos encauzando el conflicto de manera constructiva

B En mi empresa no se discuten mucho las opiniones y los intereses opuestos, ya que se trata de conseguir una armonía

C Los ejecutivos de la dirección no discuten las opiniones y los intereses opuestos, prefieren mandarse notas por escrito cuando opinan de manera diferente y así no llegar al enfrentamiento

20 Nuestra empresa

A Tiene estructuras sólidas y pautas para enfrentar el futuro y empleados bien formados que no necesitan aprender más

B Se reorganiza y establece estructuras más flexibles para reaccionar ante los cambios del futuro, los empleados siguen formándose continuamente, “siempre se puede mejorar“

C Tiene una estructura sólida para hacer frente a la actual competencia, cuando aparezcan competidores más fuertes reorganizaremos la empresa y formaremos a los empleados. "Ahora necesitamos "caja" y no formaciones"

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ANEXO XII TEST DE EVALUACIÓN DE GRUPOS Indique en que grado los cuestionamientos son aplicables No. CRITERIOS DE EFICACIA GRUPO 1 GRUPO 2

1 Número de ideas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 Calidad de las ideas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3 Velocidad 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4 Orientación a la tarea 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 Potencial para el conflicto interpersonal 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 Sentimientos de realización 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7 Compromiso con la solución 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 8 Desarrolla la cohesión de grupo 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

9 Nivel en la fluidez de comunicación entre los miembros del grupo

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

10 ¿La periodicidad de las reuniones ha sido suficiente?

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

11 Grado de consecución de los objetivos planteados

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

12 ¿El desarrollo de las sesiones ha favorecido el intercambio de experiencias?

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

13 ¿El contenido de las sesiones ha favorecido la reflexión sobre la práctica?

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

14 ¿Se ha elaborado material propio? 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

15 ¿Se ha recopilado o reelaborado material ya existente?

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

16 Grado de satisfacción con el trabajo realizado por vuestro grupo

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

168

ANEXO XIII 2.2 Cultura organizacional En nuestra organización, existen documentos, prácticas, comportamientos, hábitos, hechos, datos, información cualitativa y cuantitativa, así como otras evidencias demostrables de que:

Madurez Enfoque Implantación Resultados Inicial 0 al 20 %

1.- El Equipo Directivo ha definido las características de nuestra organización, que le permiten cumplir con su misión y crear valor a los clientes y a los grupos de interés. 2, 4, 5.- Se han definido los principios y valores para dirigir la organización, la Misión y Visión. 3.-El equipo directivo de nuestra organización define la Misión, visión, los principios y valores así como las políticas de operación. 6.- La Misión, visión, principios y valores definidos se difunden a través de carteles, folletería y en las presentaciones de los directivos. Indicadores: Número de personas que conocen nuestra Misión y visión Número de personas que aplican alguno de los principios y valores en su área de trabajo.

1.- Se inició la aplicación de los principios y valores de calidad en algunas áreas de nuestra organización. 2.- Se cuenta con tecnología, equipo y capacitación indispensable para la aplicación de los principios y valores de calidad en la operación diaria en algunas áreas de nuestra organización. 3.- Los principios y valores definidos se aplican de manera irregular a la operación cotidiana. 4.- El área de Calidad supervisa la aplicación de los principios y valores definidos para impulsar la cultura de calidad en la organización.

Medición y Análisis: 1, 2.- Los principios y valores de la organización, fueron diseñados por el Equipo Directivo. Se comunican y promueven regularmente por el área de Calidad. 3.- Los principios y valores de la organización han sido definidos por asesores externos expertos en calidad y administración. 4, 5.- Se conoce y cuantifica por los responsables de Calidad, el número del personal que aplica los principios y valores de calidad en su trabajo diario. 6.- Se conocen y manejan algunos de los resultados obtenidos por la aplicación de los principios y valores definidos. La información se utiliza para mejorar los principios y valores. Mejora Continua: 1, 2, 3.- Contamos con el apoyo de expertos externos en la definición y actualización de los principios y valores de la organización.

169

... 2.2 Cultura organizacional En nuestra organización, existen documentos, prácticas, comportamientos, hábitos, hechos, datos, información cualitativa y cuantitativa, así como otras evidencias demostrables de que:

Madurez Enfoque Implantación Resultados Desarrollo 25 a 40 %

1, Las características de nuestra organización son definidas por nuestros directivos de acuerdo con las necesidades y expectativas de los clientes y grupos de interés. 2, 4, 5.- Los principios y valores de nuestra organización incluyen principios y valores de calidad así como valores éticos y de medio ambiente. Los Planes Estratégicos y. Operativos los consideran. 3.-El equipo directivo y los mandos medios definen la Misión, visión, los principios, valores y políticas de nuestra organización. 6.-La Misión, visión, principios y valores se difunden en los procesos y niveles de trabajo por los responsables y coordinadores. Indicadores (incluye los anteriores): Método utilizado de definición / opinión favorable del personal Método utilizado de definición / opinión favorable de clientes Método utilizado de definición / opinión favorable de grupos de interés Método de difusión / número de personas que aplican los principios y valores en su trabajo diario.

1.- Se aplican parcialmente los principios y valores de la organización, ya sea porque sólo se lleva a cabo en algunos procesos clave, o bien, porque se ha terminado una etapa inicial de implantación general. 2.- La tecnología, equipo y capacitación existentes, permiten aplicar de manera eficiente y controlada algunos de los principios y valores de calidad definidos. 3.- Los principios y valores de calidad se aplican de manera regular en algunos procesos principales. 4.- Existen planes de implantación con mecanismos para superar barreras de cambio.

Medición y Análisis: 1, 2.- Los principios y valores de la organización, han sido actualizados y se evalúan regularmente por el área encargada de Calidad. 3.- Se analiza el resultado obtenido con los métodos y prácticas para definir, difundir e implantar los principios y valores de calidad en la operación diaria de la organización. 4, 5.- El número del personal que aplica los principios y valores de la organización en su operación diaria, se conoce y cuantifica regularmente, y muestra algunas tendencias positivas. 6.- El desempeño de algunos procesos ha mejorado a partir de la aplicación corregida y controlada de los principios y valores de calidad. Con la información obtenida, se actualizan los principios y valores, así como los medios utilizados para definirlos y difundirlos. Mejora Continua: 1, 2, 3.- Los métodos y prácticas utilizados para definir, difundir, aplicar y actualizar los principios y valores de la organización, son evaluados, corregidos y adaptados a nuestras características y a las necesidades de nuestros clientes y los grupos de interés.

170

ANEXO XIV FORMATO DE AUTOEVALUACIÓN TECNOLÓGICA Marque las respuestas correctas y al final, contabilice sus respuestas afirmativas, si son 14 o más, su organización es una candidata viable a obtener el Premio Nacional de Tecnología.

CRITERIOS PUNTAJE 1).- Conocimiento estratégico de clientes y mercados

¿Cuenta su organización con criterios y medios para segmentar el mercado en que participa?

5 4 3 2 1 0

¿Cuenta su organización con medios para identificar sistemáticamente necesidades y expectativas no satisfechas de sus clientes y mercados?

5 4 3 2 1 0

¿Mantiene un monitoreo sobre el cambio en las tendencias de las expectativas de sus clientes, del mercado y de la competencia?

5 4 3 2 1 0

¿Incluye de manera sistemática las ideas y opiniones de sus proveedores y clientes en sus nuevos desarrollos?

5 4 3 2 1 0

2).- Competitividad de productos, procesos y/o servicios

¿Tiene identificada la competencia con la que se enfrenta en su mercado?

5 4 3 2 1 0

¿Sabe cuáles son las variables que hacen competitivo su producto, proceso y/o servicio?

5 4 3 2 1 0

¿Conoce a detalle los productos, procesos y/o servicios de la competencia?

5 4 3 2 1 0

¿Realiza formalmente estudios de benchmarking tecnológico de sus productos, servicios y/o procesos?

5 4 3 2 1 0

3).- Planeación estratégica y tecnológica ¿Están involucrados todos los niveles de su organización en el proceso de planeación estratégica?

5 4 3 2 1 0

¿Se incluye el nivel de competitividad de sus productos, servicios y/o procesos dentro del proceso de planeación estratégica de su organización?

5 4 3 2 1 0

¿Cuenta con un proceso formal de planeación tecnológica? 5 4 3 2 1 0

¿Realiza su organización ejercicios periódicos de inteligencia tecnológica y/o alerta tecnológica?

5 4 3 2 1 0

171

CRITERIOS PUNTAJE

4).- Patrimonio tecnológico ¿Cuenta con personal o un área responsable de la gestión de tecnología?

5 4 3 2 1 0

¿Se asigna un presupuesto anual específico para la gestión de la tecnología y el incremento del patrimonio tecnológico de la organización?

5 4 3 2 1 0

¿Impulsa su organización la innovación y el espíritu emprendedor entre sus empleados?

5 4 3 2 1 0

¿Existen en su organización sistemas de administración de proyectos de investigación y desarrollo tecnológico?

5 4 3 2 1 0

¿Su organización tiene documentadas las competencias tecnológicas del personal?

5 4 3 2 1 0

¿Utiliza algún sistema para monitorear la evolución de la propiedad intelectual de su organización relacionada con su ámbito de competencia?

5 4 3 2 1 0

¿Existen en su organización los mecanismos para documentar y proteger su propiedad intelectual (patentes, modelos, marcas, secretos industriales, etc.)?

5 4 3 2 1 0

¿Se tiene un programa continuo de desarrollo de nuevos productos, procesos o servicios?

5 4 3 2 1 0

¿Ha desarrollado, adaptado o implantado su empresa procesos tecnológicos propios? 5 4 3 2 1 0

¿Ha desarrollado, adaptado o implantado en su empresa alguna tecnología de producto o proceso?

5 4 3 2 1 0

resumen - 148.204.210.201148.204.210.201/tesis/207.pdf · del capital intelectual utilizado como...

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