UNIVERSIDAD ESANPROGRAMA: VII PROGRAMA DE ALTA ESPECIALIZACIÓN

EN GESTION PARA DIRECTORES DE COLEGIOS 2013

ASESOR.- Dr. Sergio Cuervo Guzman TITULO: “ANALISIS DEL CASO SKANDIA ”

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la UNIVERSIDAD ESAN por:

MARCELO SARAVIA, Víctor Raúl PAULET SOLORZANO Jesús Enrique PORCEL ESPEJO, Elena Rosario REYNA ZAVALA , Percy Surco 31 de enero del 2013

Analisis del caso:

•Skandia había sido pionero en el uso de tecnología de computo. Siempre buscaba el liderazgo en sus mercados para ello reclutaba y distribuía a los expertos más respetados en diseño organizacional, a quiénes los enviaban como refuerzo para resolver los problemas organizacionales y administrativos. •Un problema fue que sus principales gerentes dejaban la compañía por mejores sueldos.•Para detener la fuga de talentos, los gerentes británicos decidieron externalizar las funciones de administración de fondos y ventas. Seleccionaron retailers locales (brokers independientes y bancos) bien conocidos en el mercado e ingresaron en alianzas cooperativas con ellos para redes de clientes y distribución. •Eventualmente, Carendi comenzó a ver en esta estructura basada en alianzas la base de un nuevo modelo de negocios con el cual podría construir un nuevo negocio mundial de servicios de seguros y financieros (AFS).•Reinius había estado trabajando en un sistema de software modular con base en PC, diseñado para dar soporte al producto de inversión en Inglaterra y su modelo de socios de gerencia. Descubrió que el sistema era inflexible e inadecuado en un mercado con un conjunto diferente de necesidades para sus clientes y requerimientos regulatorios.

•Para crear capacidad flexible y dinámica, creía que tenía que desarrollar un esquema de organización interna diferente, nuevas métricas de rendimiento y maneras radicalmente diferentes de administrar gente.•Cuando una compañía local comenzaba a desarrollar capacidades particulares en una función o actividad desde la cual otras unidades podían aprender, Carendi reconocía sus logros diseñando un centro de competencia estratégico.Carendi comisionó a las unidades IT de AFS en Estocolmo y Shelton, Connecticut para crear una infraestructura de red de área local integradora (GAN).•En 1991 Carendi contrató a Leif Edvinsson, lo nombró primer director de capital intelectual en el mundo.•Edvinsson, la clasificó en capital humano (conocimiento, habilidad, capacidad de los empleados en satisfacer necesidades de los clientes) y capital estructural (inteligencia codificada recolectada en el tiempo en bases de datos, archivos de clientes, software, manuales, marcas y estructuras organizacionales).En 1994, Skandia se convirtió en la primera compañía en el mundo en publicar un reporte formal sobre capital intelectual (IC) como complemento de su reporte anual.

•La nueva compañía establecida en EEUU había gastado $ 5 millones al año en 1988 y 1989, pero no había logrado nuevos negocios y tenía pocos prospectos.Carendi en 1989 eliminó la cabeza en EEUU y algunos gerentes el papel de presidente de la subsidiaria él mismo.•Carendi se convencía cada vez más del poder del concepto de un paquete de software transportable que Reinius estaba desarrollando.•A fines de 1989, Reinius volvió a Estocolmo para seguir trabajando en el sistema prototipo central, hacerlo más flexible de manera que pudiera ser adaptado a restricciones locales, requerimientos de reporte y leguajes. La primera oportunidad para utilizar el prototipo llegó en 1990, cuando AFS se expandió el mercado suizo.•En 1991, con la caída del muro de Berlín, carendi y su equipo decidieron abrir una compañía en Alemania contrató a Ann-Christin Pehrsson. Con las lecciones del ingreso a Suiza y con el entendimiento generado por el análisis de desarrollo de negocios de Pehrsson, Reinius y su equipo mejoraron el prototipo de sistemas.•El modelo de negocios en base a socios y los procesos de aprendizaje basado en el prototipo, Carendi comenzó a articular una filosofía administrativa radicalmente diferente del enfoque tradicional de Skandia.

Conclusiones:-Carendi fue un visionario que había desafiado continuamente el conocimiento convencional. Reenfocaba a sus gerentes en capital intelectual, preocupándose por el conocimiento de la organización más que por sus finanzas como recurso clave. La preocupación era la capacidad de AFS para mantener la calidad en el servicio.

- Skandia buscaba no sólo expandirse en el mundo sino desarrollar una organización totalmente integrada, conformada por cuatro actividades centrales: Una función actuarial que desarrollaba productos para satisfacer clientes potenciales, Un grupo de ventas y marketing, Una función de administración de inversiones, Un grupo administrativo que manejaba al cliente sustancial.

Recomendaciones:

Carendi estableció una norma: los individuos tenían la responsabilidad de desarrollar sus propias capacidades y la compañía tenía la responsabilidad de no desperdiciarlas.En 1992 Carendi comunica sus claves del modelo de administración: Una cultura de alta confianza, Un entorno de trabajo retador, Una organización construida en procesos de identificación.Carendi, reclutó la ayuda de su director de capital intelectual, Edvinsson, quien conformó un equipo de 9 personas de los EEUU, reino Unido, Colombia, Alemania y Suecia, enfocándose deliberadamente en la generación X de AFS. El conocimiento ganado sería compartido a través de la organización por medio del GAN.En 1996, AFS era una organización mundial con una impresionante matriz de estadísticas de rendimiento. Por su propio estimado, la organización basada en redes de la compañía y su uso de tecnología de información de avanzada había reducido sus costos administrativos a un tercio de los de sus competidores.

CUADRO COMPARATIVO ENTRE SKANDIA AFS y LA I.E.T. JOSE CARLOS MARIATEGUI

SKANDIA AFS I.E. JOSE CARLOS MARIATEGUI

Gerente visionario que había desafiado continuamente el conocimiento convencional, al redefinir la naturaleza del negocio, restructurando alrededor de alianzas

Desarrolló una organización totalmente integrada, enfocándose en su mercado nacional por un grupo administrativo que manejaba al cliente, contabilidad y documentación.

En EE.UU. encontró dificultades al establecer visibilidadexterna que necesitaba para atraer nuevos clientes.

El Gerente reconocía sus logros diseñando un centro de competencia estratégico.

Carendicreo conexiones informales que impulsaran la participación de información de conocimiento entre unidades.

Estableció un estilo administrativo que describía como “confianza y verdad”, delineo las prioridades y luego otorgo poder a la gente para tomar acciones.

El exitoso crecimiento de SKANDIA continúa tratando de identificar y probar oportunidades estratégicas.

•Personal directivo y jerárquico comprometido, que establece alianzas estratégicas con Instituciones privadas del entorno para la realización de actividades de competencia cognitiva

•Sub-Director Administrativo responsable del proceso de matricula del educando, recaudador de ingresos y recursos propios.

•En el 2008 ATV noticias difundió la venta y consumo de drogas ocasionando deserción y fuga de alumnos.

•El personal Directivo diseño estrategias para para la reinserción de alumnos que se retiraron.

•Asesoría de OBE y Servicio Social propician la participación de información de conocimiento entre padres de familia y alumnos.

•Delegación de funciones con autonomía al personal docente y administrativo para realizar actividades técnico pedagógico y administrativo.

•La demanda de alumnos en el turno de la mañana, genera seguir buscando estrategias.