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Introducción 3

Objetivos 4

Metodología 4

Resultados 7

ZONA CENTRO-NORTE 9Fase prospectiva previa 10Jornada de innovación 13

ZONA SUR 37Fase prospectiva previa 38Jornada de innovación 41

ZONA NORESTE 61Fase prospectiva previa 62Jornada de innovación 65

CONCLUSIONES GENERALES 93

Título original: Jornadas de innovación en gestión sanitaria. Perspectiva desde la macrogestión y la mesogestión© 2017, Todos los derechos reservadosISBN: 978-84-7989-876-2. Depósito legal: M-4178-2017

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IntroducciónEl objetivo del sistema sanitario es ofrecer a la población una atención de calidad y al menor coste posible, generando sostenibilidad en el sistema. Se prevé que en los próximos años los cambios incesantes a los que se ve sometido el sector salud (nuevos fármacos, transformación tecnológica, innovación diagnóstica) provoquen un mayor incremento del gasto sanitario. Esto, junto con el envejecimiento de la población, el aumento del número de pacientes crónicos y el mayor acceso a la información médica, supone un crecimiento exponencial en las necesidades sanitarias de la población, ha-ciendo imperativa la búsqueda de nuevas alternativas asistenciales que permitan man-tener la calidad del Sistema Nacional de Salud sin poner en peligro su supervivencia.

Por eso es cada vez más urgente insistir en la importancia de la planificación, la gestión y la prestación.

La gestión sanitaria supone altos niveles de coordinación, motivación y entendi-miento por parte de las diferentes esferas (macrogestión o política sanitaria, meso-gestión o gestión de centros y microgestión o gestión clínica), pese a que los retos de cada uno puedan ser distintos.

Para la macrogestión es importante:

¬ Elaborar políticas sanitarias coherentes y basadas en una buena investigación. ¬ Establecer políticas de financiación. ¬ Establecer políticas de recursos humanos acordes con los nuevos paradigmas. ¬ Regular los monopolios y los servicios que ofrece el sistema. ¬ Corregir la información imperfecta. ¬ Aumentar la equidad. ¬ Apoyar la investigación para la toma de decisiones a través de datos epidemio-lógicos, evidencia, racionalidad y sistemas de información.

Para la mesogestión el reto es:

¬ Implementar las políticas sanitarias en un entorno muy regulado, coordinando y motivando a través de una visión global.

¬ Modular el uso de servicios relacionados con la salud con el fin de evitar tanto su sobreutilización (coste elevado) como su infrautilización (bajos resultados en salud), y teniendo en cuenta su impacto en la opinión pública.

En cuanto a los microgestores:

¬ Se mueven en un entorno igualmente regulado y son quienes dedican la mayor parte de su tiempo a la toma de decisiones diagnósticas y terapéuticas y a la gestión de los recursos humanos de su unidad.

¬ Es importante que, a pesar de las diferencias, estos actores se mantengan alinea-dos en el objetivo común del sistema sanitario. Ante esta necesidad se ha plantea-

Jornadas de innovación en

GESTIÓN SANITARIA4

do este proyecto sobre Innovación en gestión sanitaria, que pretende involu-crar a macrogestores y mesogestores para generar un espacio de comunicación y de construcción en base a los complejos retos a los que se enfrentan hoy en día.

Objetivos

El objetivo principal de esta iniciativa es promover la identificación, el debate y la generación de soluciones para las barreras a las que se enfrentan los mesogestores a la hora de implementar programas o políticas sanitarias.

Los objetivos específicos son:

¬ Identificar los retos o la problemática a la que se enfrentan los mesogestores a la hora de implantar los programas o políticas diseñadas por los macrogestores.

¬ Generar una dinámica que favorezca la implementación eficiente de las políticas sanitarias.

¬ Presentación por parte de los mesogestores de las soluciones a esos retos a través de casos de éxito en las jornadas de trabajo.

¬ Establecer recomendaciones dirigidas a los macrogestores para llevar a cabo la planificación sanitaria.

El proyecto también pone el foco en aportar valor a los gestores sanitarios y posibi-litar una interacción de calidad entre los distintos niveles de gestión.

Metodología

Jornadas de innovación en gestión sanitaria

Para la consecución de los objetivos del proyecto se celebraron tres “Jornadas de innovación en gestión sanitaria”, a partir de una fase de prospección previa realiza-da sobre una muestra de macrogestores y mesogestores. El concepto de “jornada de innovación” implica la reunión de un grupo de personas capaces de aportar y construir conocimiento conjuntamente, y de generar soluciones a problemáticas actuales a través de la exposición de ideas y el debate conjunto. En cada jornada participaron un grupo coordinador o comité de gestión (macrogestores y mesoges-tores). El total de asistentes a las tres jornadas fue de 97 gestores.

De cara a obtener representación geográfica de todo el territorio nacional, las jor-nadas se celebraron conforme a la agrupación siguiente:

¬ Zona Centro-Norte: Madrid, Galicia, Castilla León, País Vasco, Asturias y Cantabria ¬ Zona Sur: Andalucía, Castilla La Mancha, Canarias, Murcia, Extremadura y Ceuta/Melilla. ¬ Zona Noreste: Cataluña, Valencia, Baleares, Navarra, Aragón y La Rioja.

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Además, cada jornada y su fase previa de prospección contaron con el apoyo con-tinuo de un comité impulsor, formado por macrogestores y mesogestores que ejercen su labor profesional en cada una de estas tres zonas. Los miembros de cada comité fueron:

ZONA CENTRO-NORTE

D. César PascualDirector General de Coordinación de la Asistencia Sanitaria en la Comunidad de Madrid

D. José JolínDirector General de Asistencia Sanitaria de la Gerencia Regional de Salud, Conse-jería de Sanidad de Castilla y León

D. Luis VerdeGerente del Hospital Clínico Universitario de Santiago de Compostela

D. Antonio AlemanySubdirector Gerente del Hospital Clínico Universitario San Carlos de Madrid

ZONA SUR

D. Rodrigo GutiérrezDirector General de Calidad y Humanización de la Asistencia Sanitaria, Consejería de Sanidad de Castilla La Mancha

D. Manuel BayonaEx Gerente de los Hospitales Universitarios Virgen de las Nieves y San Cecilio de Granada

D. Fernando ForjaSubdirector Gerente del Hospital Universitario Puerta del Mar y Puerto Real de Cádiz

D. José Miguel Sánchez Director Gerente del Hospital Universitario de Gran Canaria Doctor Negrín

ZONA NORESTE

D. Antoni GilabertGerente de Farmacia y de Medicamento del Servicio Catalán de Salud

D. Juli FusterDirector General del Servicio de Salud de las Islas Baleares (Ib-Salut)

D. Salvador PeiróSubdirector General de Investigación e Innovación, Consejería de Sanidad de la Generalitat Valenciana

Ponente invitado:

Dr. Fernando BarturenCoordinador de Proyectos Estratégicos, Servicio de Salud de las Islas Baleares (Ib-Salut)


GESTIÓN SANITARIA6

Identificación de retos

Previamente a la celebración de las jornadas presenciales, se desarrolló una fase prospectiva con el objetivo de identificar los retos y problemática a la que se enfren-tan los macrogestores y mesogestores a la hora de implementar los programas o políticas establecidos.

Esta fase se desarrolló mediante una herramienta online que permite preguntar de manera anónima y segmentada a ambos colectivos e integrar fácilmente la opinión de todos los agentes implicados. Esta herramienta de inteligencia colectiva posibi-lita que tanto los macrogestores como los mesogestores aporten sus visiones para definir lo que cada colectivo considera como retos o principales problemas a los que se enfrentan en su labor profesional diaria.

La fase exploratoria contó con un trabajo previo del comité impulsor del proyecto, cuyos componentes, junto con el equipo de investigación de Luzán5, establecieron las líneas maestras de la investigación y definieron y estructuraron las preguntas que se lanzaron a cada una de las tres zonas (Centro-Norte, Sur y Noreste), para la identificación de los retos.

El proceso de prospección comenzó con el lanzamiento a los directivos sanitarios de una pregunta abierta específica para cada una de las agrupaciones de comunidades autónomas en que se dividió el territorio nacional. Una vez recibidas las respuestas, se procedió a una “clusterización” de los retos y a la generación de un panel de retos agrupados por temáticas comunes aportadas. A continuación, los participantes prio-rizaron cada reto mediante el enfrentamiento por pares de todos los retos, teniendo que elegir aquellos que consideraron como más importantes y que más se ajustaran a su realidad profesional. Una vez se desarrolló esta priorización, se estableció un ranking final de retos, cuyos resultados fueron discutidos primero por el comité im-pulsor de cada región, y posteriormente incorporados al informe de resultados que sirvió de base para el trabajo en cada una de las jornadas de innovación.

Fase 1 Fase 2

Pregunta claveLos directivossanitarios aportansus respuestas

Clusterizaciónde los retos (Luzán5)Se genera el panel deretos agrupados

VotaciónLos directivos sanitariospriorizan los retosSe genera el ranking

Informe final (Luzán5)Para cuantificar y priorizar los retos a abordar, facilitando el debate y la toma de decisiones

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Resultados

Participantes

En total, en la fase de investigación participaron 122 gestores, sobre un total de 223 profesionales invitados (55 %). De ellos, 40 fueron macrogestores y 82 meso-gestores. Los participantes se distribuyeron por las agrupaciones territoriales de la siguiente manera:

ZONA CENTRO-NORTE

49 participantes, de 75 invitados (65 %)24 macrogestores y 25 mesogestores

ZONA SUR


ZONA NORESTE


En cada una de las tres zonas se planteó una pregunta de investigación diferente con objeto de poder analizar tres temas de interés para los gestores sanitarios, por lo que los retos identificados fueron también distintos, aunque, como veremos más tarde, en el análisis de los debates de los grupos de trabajo de cada jornada existen puntos de coincidencia significativos más allá de lo geográfico y de los enunciados de las preguntas.

ZONA

CENTRO- NORTE

Jornada de innovación de León, 24 de noviembre de 2016


GESTIÓN SANITARIA10

Historia clínica integrada y compartida en todos los espacios de atención

Comunicación y coordinación entre niveles asistenciales

Gestión integrada por procesos asistenciales

Necesidad de cambio de cultura de trabajo y liderazgo del directivo sanitario

Eficiencia y sostenibilidad

Definición de funciones y recursos asociados

Empoderamiento, participación y experiencia del paciente

Equidad territorial

Posición

1 68 %

Imagen Título %

2 64 %

3 56 %

4 53 %

5 50 %

6 41 %

7 39 %

8 28 %

Consenso > 50 % Consenso = 50 % Consenso < 50 %

PREGUNTACon la perspectiva de beneficio para el paciente, ¿cuáles son los retos a los que se enfrenta el sistema en la integración de redes asistenciales?

RETOSTras la fase de priorización, el ranking de los ocho retos de esta zona quedó conformado según se muestra en la siguiente figura.

FASE PROSPECTIVA PREVIA

ZONA CENTRO-NORTEJornada de innovación de León, 24 de noviembre de 2016 11

Priorización por grupo profesionalLa herramienta online empleada permite segmentar las respuestas según el grupo profesional, por lo que se procedió a analizar las diferencias obtenidas en la fase de priorización entre los macrogestores y mesogestores.

Es interesante observar gráficamente las coincidencias y divergencias entre estos dos colectivos resultantes de la fase de priorización de retos identificados para la pregunta “Con la perspectiva de beneficio para el paciente, ¿cuáles son los retos a los que se enfrenta el sistema en la integración de redes asistenciales?”.

Existe coincidencia total en los retos “historia clínica integrada y accesible”, “coor-dinación y comunicación”, “sostenibilidad” y “equidad”. Por su parte, los macroges-tores dan algo más de importancia al “cambio de cultura de trabajo” y al “empo-deramiento del paciente”, mientras que los mesogestores puntúan por encima la “gestión por procesos” y los “roles y recursos”.

Cambio de cultura de trabajo

Coordinación y comunicación

Historia clínica integrada y accesibilidad

Equidad territorial

Mesogestor

Macrogestor

Roles y recursos

Empoderamiento del paciente

Sostenibilidad

Gestión deprocesos

87

77

6

6

6

5

5

4

4

4

3

3

3

22

11



La priorización de los ocho retos identificados realizada por los macrogestores y los mesogestores se puede ver en detalle en los siguientes gráficos:


Macrogestores

68 %

Coordinación y comunicación 61 %

Cambio de cultura de trabajo 57 %

Gestión de procesos 54 %

Sostenibilidad 52 %

Empoderamiento del paciente 43 %

Roles y recursos 42 %

Equidad territorial 24 %


Mesogestores

69 %

Coordinación y comunicación 68 %

Cambio de cultura de trabajo 58 %

Gestión de procesos 50 %

Sostenibilidad 48 %


Roles y recursos 36 %

Equidad territorial 31 %


JORNADA DE INNOVACIÓNIntegración de redes asistenciales

En la introducción, César Pascual, Director General de Coordinación de la Asistencia Sanitaria de la Comunidad de Madrid, destacó la oportunidad de las jornadas como herramienta para la búsqueda de soluciones aplicables y señaló dos palabras clave para recordar: “implantación” e “integración”. También hizo mención a la destaca-ble alineación general que han mostrado macrogestores y mesogestores durante la fase de investigación.

En la fase de prospección previa, los macrogestores y los mesogestores participan-tes aportaron sus visiones y experiencia para definir los retos o principales proble-mas relacionados con la integración de redes asistenciales. Las conclusiones de este trabajo colectivo se presentaron al inicio de la jornada del área Centro-Norte y constituyeron el punto de partida para el análisis y debate en grupos, cuyo resul-tado fue la identificación de barreras y soluciones para los distintos retos relacio-nados con este tema, que daban respuesta a la pregunta planteada en la fase de investigación “Con la perspectiva de beneficio para el paciente, ¿cuáles son los retos a los que se enfrenta el sistema en la integración de redes asistenciales?”.

Los asistentes se organizaron en seis grupos de trabajo para debatir sobre las prin-cipales barreras y soluciones que ellos identificaban en relación con el reto asigna-do. Tras un tiempo de debate por grupo, debían presentar sus conclusiones al resto de los asistentes a la jornada, fomentándose el debate y la participación de todos los participantes en la generación de soluciones.

Los retos 7 y 8, de menor peso según mostró la fase de investigación, quedaron al margen de los debates.



RETO 1

HISTORIA CLÍNICA INTEGRADA Y COMPARTIDA EN TODOS LOS ESPACIOS DE ATENCIÓN

RETO 1 Historia clínica integrada y compartida en todos los espacios de atención

Nivel de consenso 68 %

Palabras clave Historia clínica integrada y accesible

Explicación

Disponer de la información clínica necesaria es un elemento in-dispensable para la atención al paciente (historia clínica com-pleta, respuestas a interconsultas, atención recibida en otros espacios...). El acceso a esta información por parte de todos los profesionales que atienden al paciente es indispensable, evi-tando así la duplicidad de actuaciones e intervenciones innece-sarias y las situaciones que pongan en peligro su seguridad, y acortando los tiempos en la resolución

Tanto para los macrogestores (68 %) como para los mesogestores (69 %), el ma-yor reto al que se enfrenta el sistema en la integración de redes asistenciales es el tener acceso a la historia clínica integrada y su disponibilidad y accesibilidad para todos los profesionales sanitarios que atienden al paciente. La superación de este reto supondría una gran mejora no solo en la atención al paciente sino en la eficiencia y sostenibilidad del sistema.


La principal barrera es la falta de deter-minación política como apuesta a corto plazo, tanto en lo relativo a la inversión económica inicial como a las herramientas que suponen la integración de la historia.

Determinación política y una apuesta a largo plazo. Para el paciente esta solu-ción supone accesibilidad, hacer asequible toda la información, ponerla a su altura en términos de lenguaje y facilitar el acceso a la información de forma globalizada.

Falta de acceso a la información clínica de un mismo paciente entre distintos pro-fesionales.

El Consejo Interterritorial podría colaborar en la aplicación de soluciones comunes y proponer programas que ya hayan funcio-nado. El objetivo es el aprovechamiento de desarrollos ya implementados en otras consejerías, en otras parcelas, de manera que herramientas utilizadas y contrasta-das puedan ser válidas en lugares donde aún no están implementadas. En otras pa-labras, utilizar la experiencia para me-jorar el acceso a la información clínica.

Por otra parte, pensando en el largo pla-zo, es necesario calcular la inversión con parámetros globales. No dirigir el foco a “pequeñas parcelas”, sino aplicar una vi-sión más amplia, realizando un cálculo a futuro de la eficiencia.

La historia clínica integrada facilita la trazabilidad, pero debe incorporar la seguridad del acceso a la información clínica del paciente. Permitirá la medi-ción de resultados y, como consecuencia, la motivación de los profesionales (mo-tivar no es dar ánimos, es dar motivos). También hará posible medir el retorno de la inversión producida en recursos humanos, en farmacología o en pruebas.

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BARRERA SOLUCIÓN

BARRERAS Y SOLUCIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN




Planteamiento de la sanidad en parce-las macro y micro (“parcelamiento”), como son los servicios de los hospitales, los pro-pios hospitales e incluso los profesionales. El concepto macro también se puede ob-servar en las propias consejerías: cada una mira sus propios intereses y competencias (Sanidad y Servicios Sociales, por ejemplo). Y a esto se añade la resistencia al cambio por parte de los profesionales.

Negociación y diálogo con los profesio-nales para poder implantar la historia clínica integrada.

Formación de los profesionales e informa-ción.

Aplicar un enfoque más dirigido hacia el paciente. Si toda la información está globalizada, se podrá acercar el recurso al paciente, dedicarle una más pronta atención, y reducir el número de visitas y los tiempos y listas de espera. Si el pa-ciente percibe toda esta información de forma global, integrada, se traducirá en una mayor confianza en el sistema.

Imposición de los cambios. Comunicación. Es necesaria una mayor comunicación tanto en la esfera micro (entre ellos mismos) como en la esfera macro, entre las gerencias, de cara a la mejora asistencial del paciente.

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BARRERA SOLUCIÓN


RETO 2

COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN ENTRE NIVE-LES ASISTENCIALES

RETO 2 Comunicación y coordinación entre niveles asistenciales


Palabras clave Coordinación

Explicación

Un flujo dinámico de información sobre el estado del pacien-te, la orientación diagnóstica y una mejor estrategia tera-péutica, con aportaciones innovadoras, de resultados con-trastados y orientadas al caso en concreto; franca, exenta de narcisismo o disputa, sino interesada en mejorar el índice de salud, lo que a su vez contribuirá a mejorar la elección (eficiencia y eficacia) de las medidas a adoptar, la formación continuada de los profesionales (salud pública, atención pri-maria, atención hospitalaria, atención sociosanitaria) y la cla-ra información al paciente

Tanto para los macrogestores (61 %) como para los mesogestores (68 %), otro gran reto es el de ser capaces de alcanzar una adecuada comunicación y coordina-ción entre los diferentes niveles asistenciales. Este hecho está íntimamente relacio-nado con el reto 1, pero va más allá. También contempla una toma de decisiones basada en la información más completa, una mejor formación para los profesiona-les y una adecuada información al paciente.



Barrera cultural, tanto de profesionales como de pacientes. Existe una resistencia general al cambio cultural, a lo que se suma, en los profesionales, una barrera en-tre atención primaria y especializada.

Participación de los profesionales de atención primaria y hospitalaria en el establecimiento de objetivos e indica-dores comunes, mediante la creación de comisiones integradas, grupos de trabajo o jornadas de interacción.

Poner medios para que los profesionales puedan comunicarse y participar en los diferentes proyectos y en los acuerdos de gestión.

Hacer partícipes a los pacientes en la toma de decisiones.

El medio en el que se mueven el profesio-nal y el paciente.

Los profesionales siguen centrados en el “por qué”, en lugar del “para qué”. Por ejem-plo, antes de decidir desplazar al paciente a otro nivel, se debería pensar en para qué lo desplazamos y en qué se beneficia.

El paciente, por su parte, se enfrenta a di-ficultades de orientación en los hospitales, por carencias en la señalización.

Existe una escasa formación en habilida-des de comunicación en los profesionales.

Fomentar entre los profesionales las ha-bilidades de comunicación.

Ausencia de procesos asistenciales in-tegrados en las patologías crónicas más prevalentes y ausencia de un “referente” en aquellas patologías crónicas más complejas.

Integrar a profesionales y ciudadanos en el diseño de los procesos asisten-ciales.

Ausencia de un informe integrado de de-rivación, seguimiento y alta única para todos los profesionales implicados en el proceso asistencial.

Potenciar herramientas que faciliten el acceso a la información y la creación de un informe único por proceso. Con-seguir que este informe esté disponible mediante TICs (tecnologías de la infor-mación y la comunicación) tanto para los profesionales como para los propios pa-cientes, y que sea accesible desde cual-quier dispositivo y lugar.

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BARRERA SOLUCIÓN



RETO 3

GESTIÓN INTEGRADA POR PROCESOS ASISTEN-CIALES

RETO 3 Gestión integrada por procesos asistenciales


Palabras clave Procesos

Explicación

Garantizar una cartera de servicios amplia, accesible desde el punto de vista geográfico y en plazos adecuados, supondrá organizar unos procesos que pivoten en atención primaria e integren todos los recursos hospitalarios. El liderazgo clínico de atención primaria y el responsable del proceso tendrán un papel fundamental en la planificación y evaluación del cum-plimiento de objetivos asistenciales

Para los mesogestores (58 %), el tercer reto más votado es el de conseguir la ges-tión integral de procesos (macrogestores 50 %), mediante la organización de procesos asistenciales, con un rol pivotal de atención primaria, y donde primen la planificación y la evaluación del cumplimiento de los objetivos asistenciales.



Los procesos asistenciales integrados (PAI) actuales no han sido exitosos has-ta ahora por ser considerados un fin en sí mismos, no una herramienta. No han estado integrados en una estrategia marco global de actuación. Un ejemplo es la estra-tegia del paciente crónico complejo.

La organización debe definir y difundir de forma clara y suficiente la estrate-gia marco en la que se incluye el de-sarrollo de los procesos asistenciales integrados. También deben definirse los objetivos a conseguir.

Los PAI se han diseñado desde el punto de vista de organizar servicios y no de la mejora de la atención a pacientes. En su diseño no han participado de manera suficiente los profesionales encargados de llevarlos a cabo, ni todos los niveles asisten-ciales implicados. Tampoco han incorpora-do objetivos de pacientes.

Fomentar y asegurar la participación activa de los profesionales de todos los niveles en el diseño e implantación de los procesos, centrando el PAI en las ne-cesidades del paciente.

Falta de cartera de servicios del Sistema Nacional de Salud actualizada. Esta debe ser la fuente a partir de la que todo el terri-torio nacional seleccione los procesos asis-tenciales a integrar.

Revisar y actualizar la cartera de servi-cios del Sistema Nacional de Salud, lo que permitirá identificar la lista de PAI.

Falta clara de información y de historia clínica compartida entre los distintos nive-les profesionales.

Desarrollo de tecnologías informáticas que permitan compartir la información clínica del paciente y sean accesibles des-de todos los ámbitos asistenciales, cuan-do de origen no exista la posibilidad de in-tegración de historias clínicas entre niveles.

El proceso de implantación de los PAI care-ce muchas veces de desarrollo y tecno-logías informáticas como herramientas que ayuden a la implantación y evalua-ción, e incluso a la posterior incentivación de los resultados.

Adaptar la historia clínica actual con la que se trabaja en cada uno de los niveles asistenciales al servicio de aspectos con-cretos del PAI, de manera que permita registrar aquello que luego se va a que-rer medir y evaluar.

Resistencia al cambio. Resistencia a asumir los nuevos roles asociados a estos procesos de gestión integrados. Hay una escasez de recursos de apoyo al cambio y una desigual implicación por parte de la mesogestión.

Información, formación e incentiva-ción orientada a los resultados. Dotar de forma suficiente del recurso más im-portante en la organización, que es el tiempo, para poder priorizar los esfuer-zos por parte de la mesogestión.

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BARRERA SOLUCIÓN



RETO 4

NECESIDAD DE CAMBIO DE CULTURA DE TRABAJO Y LIDERAZGO DEL DIRECTIVO SANITARIO

RETO 4 Necesidad de cambio de cultura de trabajo y liderazgo del directivo sanitario


Palabras clave Cambio de cultura de trabajo

Explicación

La integración de redes asistenciales supone una transición desde un modelo acomodado y con áreas de interés de las partes implicadas, a un modelo colaborativo, multidisciplinar, con un presupuesto que debería ser capitativo y compartido. Implica la facilitación del cambio por gestores, la explicación del modelo a la población, la reconducción de la demanda y las alianzas con diferentes entidades sociales

La necesidad de cambio de cultura de trabajo y liderazgo del directivo sanitario ocupa el cuarto puesto en el ranking de los mesogestores (50 %), donde el punto clave es el de construir un equipo multidisciplinar y colaborativo con un presupuesto diseñado para satisfacer las necesidades básicas que dicho cambio conlleva.



El cambio cultural.

¿Cuál es la cultura que tenemos, de la que venimos? ¿Queremos cambiarla? ¿Cuál es la cultura que deberíamos tener para al-canzar nuestros objetivos? ¿Hacia dónde queremos ir?

Hay que cambiar, de una vez por todas, el concepto de “salud y enfermedad” por el de “necesidad asistencial”. Este cambio debe darse no solo en los profe-sionales, sino también en los directivos.

Hay que aportar valor al paciente aten-diendo a sus necesidades reales, y ofre-cerle algo que mejore su calidad de vida y su bienestar.

Pasar de asistencia a través de episodios a asistencia a través de procesos.

Los procesos tienen que ser prácticos, ágiles, vivos, cambiantes y útiles para los profesionales. Estamos hartos de definir procesos y que no se pongan en práctica por no ser una herramienta útil. Es preciso cambiar la filosofía del proceso.

En nuestro Sistema Nacional de Salud, ¿quiénes son los líderes de nuestra organi-zación? ¿Sabemos el modelo de liderazgo que queremos y cómo generar líderes? Esto es algo que no lo definen los gerentes.

Definir en cada organización los líderes (sobre todo en las pequeñas) y buscarlos.

Evaluar el liderazgo, con definición de competencias que den respuesta a la visión y misión de nuestra organización (cerrar el círculo de calidad).

Desarrollar un plan de mejora de líderes (formar e incluso importar líderes).

Faltan estrategias a largo plazo. Si planificamos anualmente o, como mu-cho, con planes estratégicos a 4 o 5 años, no avanzaremos lo suficiente. Tenemos que diseñar estrategias a largo plazo y evaluar las tendencias sociales. Muchas veces la sociedad evoluciona más rápido que nosotros y somos incapaces de va-lorar hacia dónde tenemos que ir. Hay que lograr objetivos como la gestión por procesos o la descentralización real de la gestión, y estimular que los profesiona-les tengan algo que decir en la toma de decisiones.

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BARRERA SOLUCIÓN



Culturas de trabajo muy endogámicas. Sis-temas endogámicos, muy centrados en sí mismos.

Se deben aprovechar todos los recur-sos. No tenemos tantos y hay que utili-zarlos todos. Por ejemplo, desarrollando alianzas: servicios sociales, organizacio-nes, asociaciones de pacientes, ayun-tamientos, otros hospitales, etc. Si nos aliamos, dejarán de atacarnos (especial-mente las asociaciones de pacientes). Se deben elaborar estrategias compar-tidas y crear buenas estructuras de participación. Esto ayudaría a utilizar recursos que no tenemos (en nuestra co-munidad es imposible utilizar los recur-sos de otros hospitales).

Para lograr todo esto, hay que centrarse en escenarios racionales que ayuden a definir y dimensionar el tamaño de las alianzas.

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BARRERA SOLUCIÓN




RETO 5

EFICIENCIA Y SOSTENIBILIDAD

RETO 5 Eficiencia y sostenibilidad


Palabras clave Sostenibilidad

Explicación

La integración asistencial busca una atención integral a las necesidades asistenciales de los pacientes. Bajo esta premi-sa, todo aquello que no sea eficiente debe desecharse. La atención en red debe permitir una atención óptima a todos y cada uno de los pacientes independientemente de donde se produzca la asistencia


Resistencia al cambio. Potenciar la autonomía y la autorrespon-sabilidad de los pacientes. Por otro lado, para que los profesionales pierdan el miedo y tengan menos resistencia al cambio, hay que hacerles partícipes en la propuesta del objetivo del cambio y en la mejora de la asistencia: una revolución de abajo arriba.

Falta de comunicación y confianza entre los profesionales de los distintos ámbitos asistenciales.

Creación de espacios de conocimiento compartido entre profesionales como las técnicas de alta resolución, vías de comunicación, videoconferencias, etc. (el conocimiento disminuye el miedo). Por ejemplo, hay que evitar que a un paciente se le hagan pruebas repetidas, hecho que ocurre porque lo que se hace en atención primaria se duplica en el hospital.

Diferencia entre los planes de gestión y contratos-programa de atención primaria y atención hospitalaria.

Tener objetivos comunes de trabajo: el paciente es único pero pasa por los dis-tintos servicios, por lo que es necesario acordar objetivos. Esto debería ir unido a compartir o copiar las buenas prácticas y disminuir la variabilidad.

Capacidad de adaptación de los profesio-nales a las TICs y a su crecimiento expo-nencial.

Aplicar a las nuevas tecnologías criterios de evidencia científica y clínica demostrada (no asumir todo lo nuevo como bueno). Además, ser capaces de aportar marcos de adapta-ción a los profesionales y orientarles.

Desigual implantación de las estrategias a nivel nacional (como ejemplo, la estrate-gia de cronicidad). Hay grupos de trabajo en las distintas comunidades autónomas haciendo lo mismo, generando así duplici-dades de actuaciones y de uso de recursos.

Establecer vías de comunicación a nivel autonómico y nacional, aumentar la ca-pacidad resolutiva de atención primaria y potenciar la atención domiciliaria.

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BARRERA SOLUCIÓN


Como conclusión general, este grupo manifestó que trabajar para la sostenibilidad y eficiencia nos puede llevar a mejorar la accesibilidad de los pacientes, la calidad de la atención, la seguridad con la que trabajamos e intentar garantizar la equidad en la administración de los productos.



RETO 6

DEFINICIÓN DE FUNCIONES Y RECURSOS ASOCIA-DOS

RETO 6 Definición de funciones y recursos asociados

Nivel de consenso 41%

Palabras clave Roles y recursos

Explicación

Los procesos no complejos a veces acaban en ingreso o rein-gresos con los pros y contras para el paciente, la familia y el gasto sanitario. Un modelo que valore las necesidades asis-tenciales del paciente y decida qué ámbito es el más adecua-do para resolver el proceso permitiría al paciente permanecer en su entorno. Sería necesario reorientar el modelo de aten-ción, las funciones y la organización de recursos, incrementar las unidades de corta-media estancia, implantar unidades de observación periféricas y aumentar las herramientas diag-nósticas en atención primaria

El grupo encargado de identificar las barreras y soluciones correspondientes ha aplicado la perspectiva de pacientes, profesionales y organización por separado, definiendo barreras y soluciones específicas para cada punto de vista.


PACIENTES

Cultura del “hospitalcentrismo”. Se man-tiene vivo el tópico de que en el hospital es donde está la alta resolución y alta tecno-logía, mientras que la atención primaria carece de ellas.

Informar, comunicar e implicar al pa-ciente sobre el uso adecuado de los re-cursos del sistema (es necesario un plan de comunicación institucional que llegue al paciente y a las asociaciones).

Fomentar el autocuidado, potenciando un nivel asistencial primario potente, ba-sado en la educación y en la prevención.

PROFESIONALES

Resistencia para no asumir determina-das responsabilidades tanto en atención primaria como en especializada, o bien tendencia a trabajar en áreas de confort, lo cual implica muchas veces que hay pa-cientes que están cautivos tanto en atención primaria como en hospitalaria, y que no son productivos. En esto tampoco ayuda el con-cepto que tenemos de “medicina defensiva”.

Volver a reorientar a la atención prima-ria como eje sanitario: que los profe-sionales de este nivel asistencial sientan que estamos mejorando su capacidad de resolución, que estamos fomentando los procesos de continuidad asistencial.

Reconocimiento continuo al profesio-nal y estrategias motivadoras.

Recolocar los presupuestos que corres-ponden o competen a cada área: prima-ria, especializada y servicios sanitarios.

Aumentar la visibilidad de resultados en salud en atención primaria (en pro-moción y en prevención), frente a la habi-tual promoción de lo que se está hacien-do en atención hospitalaria.

Falta de planificación para reorientar el modelo sanitario, sobre todo falta de pla-nificación adecuada en relación con lo que es agudo y lo que es crónico.

Rigidez del marco normativo/adminis-trativo en el cual se está trabajando.

Mal posicionamiento de la atención primaria.

No hay sinergia en la red social y sani-taria.

Debemos preguntarnos en primer lugar: ¿qué modelo queremos tener?

Cambiar el modelo cultural, para tomar como eje sanitario a la atención primaria.

Reordenar los roles profesionales, pero también los roles gestores.

Definir el modelo en función de la con-sonancia sanitaria (necesidades de agu-dos y crónicos).

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BARRERA SOLUCIÓN




Finalmente, el grupo responsable de este reto lanzó tres propuestas generales de trabajo:

¬ Optimizar la gestión interna del proceso asistencial, tanto en el ámbito de la atención primaria como en el hospitalario, evitando consultas innecesarias. En definitiva, ser productivos en lo que hacemos.

¬ Orientar la cápita al proceso asistencial en función de resultados en salud. ¬ Motivar al profesional aumentando la implicación tanto en los procesos organi-zativos como en los procesos y resultados en salud, y para ello proponemos el aumento de la autonomía de gestión en primaria y en hospitales.

Integrar procesos y profesionales, no estructuras.

Reconducir la falsa accesibilidad al siste-ma, que es lo que estamos mostrando al paciente ahora.

Cambiar la manera de medir la activi-dad (seguimos midiendo como hace 30 años). Para ello es importante mejorar las TICs e implementarlas.

Aumentar la autonomía de gestión real.

Orientar al profesional en relación con el proceso asistencial ya desde el grado.

R R

BARRERA SOLUCIÓN



RETO 7

EMPODERAMIENTO, PARTICIPACIÓN Y EXPERIEN-CIA DEL PACIENTE

RETO 7 Empoderamiento, participación y experiencia del paciente


Palabras clave Empoderamiento del paciente

Explicación

El sistema sanitario tendrá que promover la medicina partici-pativa mediante la incorporación de las opiniones que los pa-cientes aportan para generar proyectos de valor añadido, de empoderamiento, de innovación no tecnológica y de transfor-mación organizativa

Dada la baja valoración de este reto en la fase de priorización, los asistentes a la reunión de León se concentraron en la identificación de barreras y soluciones solo de los seis primeros retos.



RETO 8

EQUIDAD TERRITORIAL

RETO 8 Equidad territorial


Palabras clave Equidad

Explicación

El ciudadano, con independencia de su lugar de residencia, tiene derecho a recibir las mismas prestaciones y con la ma-yor calidad posible. Actualmente estamos generando inequi-dades manifiestas tanto en la atención primaria como en la hospitalaria

Dada la baja valoración de este reto en la fase de priorización, los asistentes a la reunión de León se concentraron en la identificación de barreras y soluciones solo de los seis primeros retos.


Cierre de la jornada

Durante los minutos de cierre, Luis Verde destacó la necesidad de la participación de los pacientes en los resultados que se quiere obtener, la priorización de los re-sultados en salud y preguntar a los pacientes: “¿tú que quieres obtener?, ¿prefieres venir aquí cada 3 días o quedarte 15 días en casa con tu familia?” En este sentido también mencionó que es importante equilibrar la evidencia científica con los resul-tados que el paciente desea obtener.

José Jolín señaló que la variabilidad no es negativa, siempre que esté dentro de la evidencia científica, y que la palabra clave para la innovación es “eficiencia” (hacer lo mismo incluso con menos medios).

Y, por último, César Pascual recogió algunos de los conceptos debatidos, como “resistencia al cambio”, “adecuación de procesos” o “comunicación interpersonal”, pero destacó temas que no habían surgido, o lo habían hecho marginalmente, a lo largo de la jornada. Se había hablado poco de “valor”; solo un grupo lo mencionó, pero sin definirlo.

Continuó señalando que también se había hablado poco de resultados y que nadie habló de “big data”. Asimismo, recordó que se había debatido durante la jornada de “equidad de acceso” pero no de “equidad de resultados”, a la que debemos enfocar-nos y dirigir los recursos. Tampoco se habló de “riesgos”, que no se deben confundir con incertidumbre.

Por último, recordó a todos los asistentes que innovar supone ir a espacios real-mente nuevos, poniendo un ejemplo para reflexionar: el residente hace lo que hace el adjunto, aprende y repite lo que hace el adjunto.



ConclusionesSon cuatro los ejes principales que vertebran las conclusiones de los debates de esta jornada: el papel clave de la coordinación y la comunicación en todos los sen-tidos; la necesidad de establecer planes estratégicos a corto y largo plazo que per-mitan abordar retos tan importantes como los procesos de integración asistencial; la importancia de cambiar la cultura hacia un carácter mucho más abierto y menos endogámico, venciendo las barreras y la resistencia al cambio; y, finalmente, la ne-cesidad imperiosa de reorientar al alza el papel de la atención primaria. Todo ello con la vista puesta en el beneficio del paciente, que también debe crecer, igual que la atención primaria, probable y principalmente de su mano.

Del cierre de la reunión habría que destacar las siguientes conclusiones: que los pa-cientes tienen que participar en las decisiones sobre los resultados que se quieren obtener (decisiones compartidas), que la integración sociosanitaria tiene mucho que aportar en los nuevos escenarios de futuro, y que, aunque sobrevolaron las dis-cusiones, se echaron en falta conceptos como valor, big data, riesgos y resultados.

A continuación se muestra el resumen de todos estos temas y algunos otros tam-bién muy interesantes, ordenados de mayor a menor presencia o repetición duran-te el debate. Es importante recordar que la zona Centro-Norte se concentró en los retos del sistema relacionados con la “integración de las redes asistenciales”.

Coordinación y comunicación frente a parcelación

La sanidad está planteada en parcelas macro y micro (parcelación), como son los servicios de los hospitales, los propios hospitales e incluso los profesionales. El concepto macro también se puede ver en las propias consejerías, en el sentido de que cada una mira por sus propios intereses y competencias (Sanidad y Servicios Sociales, por ejemplo). Implantar la historia clínica integrada exige negociación y diálogo con los profesionales. Estos tienen que participar en el diseño de los pro-cesos asistenciales integrados (PAI). También los pacientes tendrían algo que decir, ya que no se han incorporado objetivos de pacientes y se han construido desde el punto de vista de organizar servicios y no de la mejora de la atención a pacientes. El PAI debería centrarse en las necesidades del paciente y contemplar la correcta coordinación de todos los participantes en el proceso asistencial para solucionar la falta de acceso a la información clínica de un mismo paciente entre distintos pro-

Crear espacios de conocimiento compartido mejoraría la fluidez en la colaboración


fesionales. Una idea adicional es orientar al profesional en relación con el proceso asistencial ya desde el grado.

Ante la falta clara de información y de historia clínica compartida entre los dis-tintos niveles profesionales, es preciso el desarrollo de tecnologías informáticas que permitan compartir la información clínica del paciente y que sea accesible desde todos los ámbitos asistenciales, cuando de origen no exista la posibilidad de integración de historias clínicas entre niveles. Estas herramientas ayudarán a la implantación y evaluación de aspectos concretos del PAI, registrando aquello que luego se vaya a incentivar.

La falta de comunicación entre los profesionales de los distintos ámbitos asisten-ciales no colabora a generar confianza. Crear espacios de conocimiento compartido como las técnicas de alta resolución, vías de comunicación o videoconferencias me-joraría la fluidez en la colaboración. Es también una necesidad compartir o copiar las buenas prácticas, lo que ayudaría a disminuir la variabilidad, y tener objetivos comunes de trabajo, con el paciente siempre en el centro. Otro camino a recorrer es el establecimiento de vías de comunicación a nivel autonómico y nacional, así como la creación de sinergias entre las redes social y sanitaria.

Sistema Nacional de Salud: estrategias a corto y largo plazo

Faltan estrategias a largo plazo. Si se planifica anualmente o como mucho con planes estratégicos a 4 o 5 años no se va a avanzar lo suficiente. Hay que diseñar estrategias a largo plazo y evaluar las tendencias sociales, ya que muchas veces la sociedad evo-luciona más rápido que nosotros y somos incapaces de valorar hacia dónde tenemos que ir. En las estrategias se deben incluir aspectos como la gestión por procesos o la descentralización real de la gestión, y estimular que los profesionales tengan algo que decir en la toma de decisiones. La integración pasa por hacerla sobre procesos y profesionales, no sobre estructuras. En el corto plazo, hace falta determinación política en lo relativo a la inversión inicial necesaria así como a la dotación de las herramientas que suponen la integración de la historia clínica. Reconducir todo esto supondrá para el paciente una mejora de la accesibilidad, en el sentido de hacerle asequible toda la información y ponerla a su altura en términos de lenguaje.

La organización debe definir y difundir clara y suficientemente la estrategia marco en la que se incluye el desarrollo de los PAI. También deben definirse los objetivos a

El Sistema Nacional de Salud tiene que actualizar su cartera de servicios



conseguir. Los PAI actuales no han sido exitosos hasta ahora por ser considerados un fin en sí mismos, no una herramienta. No han estado integrados en una estra-tegia marco global de actuación. Un ejemplo ilustrativo es la estrategia del paciente crónico complejo, con desiguales implantaciones a nivel nacional. Se debería evitar que grupos de trabajo en distintas comunidades autónomas estén haciendo lo mis-mo, generando así duplicidades de actuaciones y de uso de recursos.

El Sistema Nacional de Salud también tiene que actualizar su cartera de servicios, como fuente a partir de la que todo el territorio nacional seleccione los procesos asistenciales a integrar. Eso posibilitaría también identificar la lista de PAI. Por su parte, el Consejo Interterritorial podría colaborar en la aplicación de soluciones co-munes y proponer programas que ya hayan funcionado. El objetivo es el aprovecha-miento de desarrollos ya implementados en otras consejerías, en otras parcelas, de manera que herramientas utilizadas y contrastadas puedan ser válidas en lugares donde aún no están implementadas. En otras palabras, utilizar la experiencia.

En estos momentos falta una planificación adecuada en relación con lo que es agu-do y lo que es crónico para reorientar el modelo sanitario, lo que supondrá reorde-nar los roles profesionales y los roles gestores.

Barrera cultural

Tanto de profesionales como de pacientes. Existe una resistencia general al cambio cultural, a lo que se suma, en los profesionales, una barrera entre atención primaria y especializada. Una manera de salvar esta barrera es la participación de los pro-fesionales de atención primaria y hospitalaria en el establecimiento de objetivos e indicadores comunes, mediante la creación de comisiones integradas, grupos de trabajo o jornadas de interacción. Otras soluciones incluyen poner medios para que los profesionales puedan comunicarse y participar en los diferentes proyectos y en los acuerdos de gestión, y hacer partícipes a los pacientes en la toma de decisiones.

Resistencia al cambio

Existe resistencia a asumir los nuevos roles que van asociados a los procesos de gestión integrados, además de una escasez de recursos de apoyo al cambio y una desigual implicación por parte del nivel de mesogestión. Las resistencias se pueden

Existe resistencia a asumir los nuevos roles que van asociados a los procesos de gestión integrados


vencer con información, formación e incentivación orientada a los resultados, do-tando de manera suficiente del recurso más importante en nuestra organización, que es el tiempo, para poder priorizar los esfuerzos por parte de la mesogestión y potenciar así la autonomía y la autorresponsabilidad de los pacientes. Por otro lado, para que los profesionales pierdan el miedo y tengan menos resistencia al cambio, hay que hacerles partícipes en la propuesta del objetivo del cambio y en la mejora de la asistencia: una revolución de abajo arriba.

Cambio cultural

Hay que cambiar el concepto de salud y enfermedad por el de necesidad asisten-cial. Este cambio deben asumirlo no solo los profesionales, sino también los di-rectivos. Y hay que aportar valor al paciente atendiendo a sus necesidades reales, aportándoles algo que mejore su calidad de vida y su bienestar.

Venimos de una cultura de trabajo muy endogámica, excesivamente centrada en el “sí mismo”, desaprovechando así muchísimos recursos. No tenemos tantos y hay que uti-lizarlos todos. Por ejemplo, desarrollando alianzas: servicios sociales, organizaciones, asociaciones de pacientes, ayuntamientos, otros hospitales, etc. Se deben elaborar es-trategias compartidas y crear buenas estructuras de participación. Esto ayudaría a uti-lizar recursos que no tenemos. Ahora bien, para que estas alianzas funcionen hay que enfocarse en escenarios racionales que ayuden a definir y dimensionar su tamaño.

Aún se mantiene viva la cultura del “hospitalcentrismo”, un tópico que considera que en el hospital es donde está la alta resolución y la alta tecnología, mientras que la atención primaria carece de ellas. Esto se cura tomando como eje sanitario a la atención primaria.

El sistema debería pasar de asistencia a través de episodios a asistencia a través de procesos, que tienen que ser prácticos, ágiles, vivos, cambiantes y útiles para los profesionales. Si no son útiles, no se pondrán en práctica.

Atención primaria

Acabamos de ver que hay que reorientar al médico de primaria como eje sanitario: que los profesionales de primaria sientan que estamos mejorando su capacidad de resolución, que estamos fomentando los procesos de continuidad asistencial. Esto implica recolocar los presupuestos que corresponden o competen a cada área: pri-maria, especializada y servicios sanitarios.

Se debe aumentar la visibilidad de resultados en salud en atención primaria (en pro-moción y en prevención), frente a la habitual promoción de lo que se está haciendo a nivel hospitalario, para así corregir el mal posicionamiento actual de primaria. A la vez, es obligado aumentar su capacidad resolutiva y potenciar la atención domici-liaria, así como aumentar también su autonomía de gestión (y la de los hospitales).



Líderes

Hay que definir en cada organización (sobre todo en las pequeñas) los líderes que queremos y el modelo de liderazgo que se desea implantar, y después buscarlos. Asimismo, hay que evaluar el liderazgo, con definición de competencias que den res-puesta a la visión y misión de nuestra organización, para cerrar el círculo de calidad. Sería clave también desarrollar un plan de mejora de líderes (formación e incluso importación de líderes). En otro orden de cosas, los líderes deben amparar y estimu-lar el reconocimiento continuo al profesional y proponer estrategias motivadoras.

Pacientes

Se debe informar, comunicar e implicar al paciente en el uso adecuado de los recursos del sistema (es necesario un plan de comunicación institucional que llegue al paciente y a las asociaciones). Simultáneamente, es preciso fomentar el autocuidado, potencian-do un nivel asistencial primario potente, basado en la educación y en la prevención.

TICs

Las TICs son importantes para cambiar la manera de medir la actividad (se mide aún como hace 30 años), pero siempre que sean mejoradas y adecuadamente im-plementadas, y teniendo en cuenta la capacidad de adaptación de los profesionales a las TICs y a su crecimiento exponencial.

A las nuevas tecnologías se les deben aplicar criterios de evidencia científica y clí-nica demostrada (no asumir todo lo nuevo como bueno). Además, el sistema tiene que ser capaz de dotar de marcos de adaptación a los profesionales y orientarles.

Hay que definir en cada organización los líderes que queremos y el modelo de liderazgo que se desea implantar

A las nuevas tecnologías se les deben aplicar criterios de evidencia científica y clínica demostrada

ZONA

SURJornada de innovación de Málaga,

24 de noviembre de 2016



Mayor implicación de los profesionales en la gestión clínica

Necesidad de gestión óptima de recursos

Abordaje de la cronicidad

Mejora de la eficiencia

Garantizar la capacitación para la gestión clínica

Homogeneización de criterios


Baja sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud

Rigidez del sistema actual

Posición

1 67 %

Imagen Título %

2 63 %

3 61 %

4 57 %

5 51 %

6 44 %

7 41 %

8 39 %

9 27 %

Consenso > 50 % Consenso < 50 %

PREGUNTA¿Cuáles son los retos a los que nos enfrentamos en los distintos modelos de gestión clínica para garantizar la sostenibilidad del sistema?

RETOSTras la fase de priorización, el ranking de los nueve retos de esta zona quedó conformado según se muestra en la siguiente figura.


ZONA SURJornada de innovación de Málaga, 24 de noviembre de 2016 39

Priorización por grupo profesionalLa priorización a los retos definidos para la pregunta “¿Cuáles son los retos a los que nos enfrentamos en los distintos modelos de gestión clínica para garantizar la sostenibilidad del sistema?” muestra una mayor divergencia por grupo profesional que la mostrada en la zona Centro-Norte. Solo en los retos “Abordaje de la cronicidad” y “Rigidez del sistema actual”, en las posiciones 3 y 9 respectivamente, ha habido acuerdo. Es signi-ficativo que “Baja sostenibilidad del SNS” sea el reto priorizado en primer lugar para los macrogestores, mientras que se sitúe en la posición 8 para los mesogestores. Al mismo tiempo, para los mesogestores es de máxima prioridad la “Mayor implicación en la gestión”, lo que también indica una clara preocupación profesional al respecto.

Mesogestor

Macrogestor


Mayor implicaciónen gestión

Necesidad degestión óptima

Abordajede la cronicidad

Mejora dela eficiencia

Baja sostenibilidaddel SNS

Rigidez sistemaactual

Mejora de la formación del directivo de salud

Homogeneizaciónde criterios

88

8

6

67

77

6

5

5

5

4

4

4

3

3

1

1

1

2

2

2



El orden de prioridad de los nueve retos para los macrogestores y los mesogestores se puede ver en los siguientes gráficos:

Baja sostenibilidad del SNS

Macrogestores

74 %

Mejora de la eficiencia 71 %

Abordaje de la cronicidad 64 %

Necesidad de gestión óptima 62 %

Mayor implicación en gestión 60 %


Homogeneización de criterios 35 %


21 %

Rigidez del sistema actual 14 %

Mayor implicación en gestión

Mesogestores

68 %

Necesidad de gestión óptima 63 %

Abordaje de la cronicidad 61 %

Mejora de la eficiencia 55 %


53 %

Homogeneización de criterios 45 %


Baja sostenibilidad del SNS 33 %

Rigidez del sistema actual 28 %


JORNADA DE INNOVACIÓNModelos de gestión clínica

En la fase de prospección previa, los macrogestores y mesogestores participantes aportaron sus visiones y experiencia para definir los retos o principales problemas relacionados con los modelos de gestión clínica. Las conclusiones de este trabajo colectivo se presentaron al inicio de la jornada del área Sur y sirvieron como punto de partida para el análisis y debate en grupos, de cara a la identificación de barreras y so-luciones para los retos relacionados con este tema, que daban respuesta a la pregun-ta planteada en la fase de investigación “¿Cuáles son los retos a los que nos enfrentamos en los distintos modelos de gestión clínica para garantizar la sostenibilidad del sistema?”.

Los asistentes se organizaron en seis grupos de trabajo para focalizarse en seis de los nueve retos identificados. Estaba previsto inicialmente concentrarse en los seis primeros retos, pero el grupo que tenía como objetivo el reto 6 (“Homogeneización de criterios”) solicitó desarrollar el reto 7 (“Empoderamiento del paciente”) por con-siderarlo de mayor relevancia.

Los retos 8 y 9, de menor peso según mostró la fase de investigación, quedaron al margen de los debates. Además, el reto 2 no pudo ser desarrollado por falta de tiempo.



RETO 1

MAYOR IMPLICACIÓN DE LOS PROFESIONALES EN LA GESTIÓN CLÍNICA

RETO 1 Mayor implicación de los profesionales en la gestión clínica


Palabras clave Implicación

Explicación

Para implantar un modelo de gestión clínica exitoso resulta obligado un cambio de actitud. Debemos entender que la gestión clínica no consiste únicamente en la realización de la actividad, sino en su planificación, el diseño organizativo y la gestión de la misma con corresponsabilidad


Bajo sentimiento de pertenencia y poco prestigio social. El sistema sanitario espa-ñol es considerado uno de los mejores del mundo, pero no se suele tener en cuenta que esto es gracias a todos los profesiona-les que de manera directa o indirecta inter-vienen en él.

Un mayor reconocimiento del gran im-pacto social que tiene la gestión podría motivar a los profesionales.

El anterior punto puede relacionarse con que el factor económico es un elemento de motivación, y en la actualidad faltan in-centivos para el personal.

Formación en competencias que impli-quen al profesional. También en valores, que son fundamentales para la ética en un servicio público. Debe ser una línea longitudinal y continua desde el momen-to más incipiente de la vida hasta la for-mación académica.

Poca estabilidad del proyecto de traba-jo, que influye en el proyecto de vida. Que contraten a alguien no depende de lo bien que desarrolle su trabajo, sino de otro tipo de cuestiones.

Mayor estabilidad.

Hay reparos para comunicar a algún compo-nente del equipo su inoperancia. Esto puede traducirse en problemas de jerarquía.

Compartir conocimiento de manera transparente para discernir entre lo que se ha hecho correctamente y lo que ne-cesita mejoras.

Profesionales poco motivados. Hay pro-fesionales a los que no les produce satisfac-ción lo que hacen, por lo que trabajan peor.

Olvidar el pasado para vislumbrar el futu-ro. Reflexionar sobre de dónde venimos para apreciar más dónde estamos. Todo lo que se haga debe implicar compromi-so y ética.

R R

BARRERA SOLUCIÓN




RETO 2

NECESIDAD DE GESTIÓN ÓPTIMA DE RECURSOS

RETO 2 Necesidad de gestión óptima de recursos


Palabras clave Gestión óptima

ExplicaciónLa sanidad del futuro, para ser sostenible, deberá ser indivi-dualizada, ajustada a la evidencia científica, valorando el cos-te de oportunidad y desde una perspectiva de coste-beneficio

Este reto no pudo ser abordado durante las sesiones de trabajo por falta de tiempo.


RETO 3

ABORDAJE DE LA CRONICIDAD

RETO 3 Abordaje de la cronicidad


Palabras clave Cronicidad

Explicación

La atención a la cronicidad implica adaptar los modelos de provisión de servicios sanitarios y prevención de factores de riesgo a nuevos escenarios como los cambios demográficos de la población, el avance tecnológico o la situación econó-mica



Imparable incremento de la cronicidad, debido en gran parte a que la población está cada vez más envejecida.

Actitud proactiva desde Prevención y Promoción de la salud. Intentar que la población llegue más tarde a la cronici-dad. Seguimiento desde atención prima-ria a los pacientes crónicos que ya están siendo tratados.

Aumento de la actividad en atención primaria. Esto es debido, por un lado, a la sobreutilización de las consultas y, por otro, al incremento de la carga laboral con tareas administrativas que no aportan nin-gún valor añadido.

Dejar de realizar tareas que no aportan ningún valor añadido (parte de lesiones ante denuncias…) y potenciar el autocui-dado.

Disminución del número de profesiona-les por falta de recursos económicos.

Aumentar los recursos y medir la mor-bilidad de la población mediante Adjusted Clinical Groups (ACG).

Falta de recursos sociosanitarios, que suponen una válvula de escape para los pacientes crónicos.

Apoyar y conseguir una importante red de apoyo sociosanitario.

Deficiente coordinación entre los distin-tos profesionales, tanto en los centros de salud como en los hospitales.

Aplicación y optimización del Plan de Crónicos en diferentes vertientes, como hospitales de día polivalentes o atención primaria. Aplicación de nuevas tecnolo-gías para mejorar la comunicación en-tre profesionales.

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BARRERA SOLUCIÓN



RETO 4

MEJORA DE LA EFICIENCIA

RETO 4 Mejora de la eficiencia


Palabras clave Eficiencia

Explicación

Implantación de soluciones ya desarrolladas que hayan de-mostrado su eficacia, eficiencia o mejora de la equidad del sistema (historia clínica electrónica única y compartida entre niveles asistenciales, telemedicina, mHealth, sistemas de apo-yo a la toma de decisiones). I+D de nuevas soluciones en este ámbito



La crisis ha llevado a la obsolescencia de los equipos técnicos, convirtiéndolos en muy poco eficaces.

Modernización de los modelos para la adquisición del equipamiento (nuevos modelos de contrataciones, alquiler, pres-tación de servicios, mantenimiento…).

La obsolescencia también es organizati-va, tanto en los servicios como en los hos-pitales.

Conseguir la implicación de los profesio-nales para lograr un cambio de actitud.

Resistencia al cambio de los profesiona-les en concreto y de la sociedad en general: “Esto siempre se ha hecho así”.

Seguir impulsando las Plataformas Lo-gísticas Sanitarias Provinciales, que en Andalucía ya han dado excelentes resul-tados.

Rigidez normativa que no permite realizar cambios innovadores.

Profesionalización de la gestión. No solo la macro, sino también la gestión clí-nica de todos los profesionales. Impulsar su formación desde la Universidad.

Presión asistencial que no permite la formación en gestión. La excesiva activi-dad no permite a los profesionales formar-se adecuadamente.

Modernización de la forma de prestar atención: modelos de coordinación en-tre servicios. Disminución de la variabili-dad clínica no justificada, potenciando la asistencia sanitaria basada en la eficien-cia, con Medicina Basada en la Evidencia.

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BARRERA SOLUCIÓN



RETO 5

GARANTIZAR LA CAPACITACIÓN PARA LA GES-TIÓN CLÍNICA

RETO 5 Garantizar la capacitación para la gestión clínica


Palabras clave Capacitación de los directivos de salud

Explicación

Las responsabilidades crecientes en la gestión clínica, por parte de los gerentes y jefes de servicio, no pueden ni de-ben afrontarse con la formación clásica disponible en la ac-tualidad. Debería incluirse y potenciarse la investigación en servicios de salud, la evaluación de tecnologías sanitarias, elaboración de presupuestos, modelos de marginal analysis y técnicas de priorización basadas en coste-efectividad, etc.



Indefinición, ausencia y variabilidad de los modelos de gestión clínica.

Definir el modelo de gestión clínica.

Modelo no profesionalizado. Formación reglada y profesionalización de aquellos profesionales que lideran las unidades clínicas.

Ausencia de un mapa de competencias y perfil de capacitación profesional (fun-ciones, valores y competencias).

Definir un mapa de competencias del líder.

No hay reconocimiento legal ni por parte de los profesionales hacia el líder.

Establecer un modelo de selección y nor-mativa que lo sustente.

Evaluación discrecional de los resultados de la gestión clínica efectuada.

Evaluación de los resultados de manera objetiva.

R R

BARRERA SOLUCIÓN



RETO 6

HOMOGENEIZACIÓN DE CRITERIOS

RETO 6 Homogeneización de criterios


Palabras clave Criterios

Explicación

Aunque el modelo de gestión clínica está establecido, hemos de ponernos de acuerdo respecto a la unificación de crite-rios en su funcionamiento, modos de generar productos de calidad y remuneración monetaria o no de los profesionales intervinientes

Este reto no se evaluó en las sesiones de grupos, ya que, de los nueve identificados, se seleccionaron finalmente los seis más relevantes para trabajar sobre ellos.



RETO 7

EMPODERAMIENTO DEL PACIENTE

RETO 7 Empoderamiento del paciente


Palabras clave Empoderamiento del paciente

Explicación

Implantación de sistemas y herramientas que mejoren la infor-mación del paciente (historia clínica accesible al paciente, por-tales de información veraz desde el propio sistema, campañas informativas, etc.), de su formación (escuela de pacientes) y de apoyo para la adaptación a nuevos hábitos de vida saludables (sistemas de mejora de adherencia terapéutica, programas de ejercicio físico, programas de nutrición, programas de diabe-tes, abandono del tabaco, etc.), incorporando el concepto de “corresponsabilidad en el autocuidado de la salud”


Paternalismo sanitario. Participación activa en la toma de de-cisiones.

Corresponsabilidad del paciente con el sistema sanitario.

Información y compromiso en forma de contrato clínico con el usuario. Profe-sionales que sean activos.

Poca formación. Educación para la salud de forma reglada dentro de los colegios.

Desinformación y desconocimiento de los recursos.

Mapa de activos en salud (elaboración y difusión entre los usuarios).

Escasa penetración de la información ins-titucional.

Profesionalizar la gestión de la informa-ción.

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BARRERA SOLUCIÓN




RETO 8

AFRONTAR LA SOSTENIBILIDAD DEL SISTEMA NA-CIONAL DE SALUD

RETO 8 Problemas de sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud


Palabras clave Baja sostenibilidad

Explicación

Para favorecer la sostenibilidad del sistema es preciso con-tener el gasto farmacéutico, basándose en el uso adecuado de medicamentos de eficacia demostrada, el empleo de pro-tocolos para disminuir la variabilidad clínica injustificada y la gestión logística integrada con plataformas de compras cen-tralizadas de productos y servicios (control de prescripción mediante la compra centralizada en los diferentes servicios de salud)

Dada la baja valoración de este reto en la fase de priorización, los asistentes a la re-unión de Málaga se concentraron en la identificación de barreras y soluciones solo de los seis retos más importantes.


RETO 9

RIGIDEZ DEL SISTEMA ACTUAL

RETO 9 Rigidez del sistema actual


Palabras clave Rigidez

Explicación

La rigidez del modelo presupuestario y retributivo junto con el marco jurídico-legal son los principales obstáculos y retos que tenemos que afrontar para desarrollar la gestión clínica. Mientras no flexibilicemos nuestro sistema tanto normativa-mente como en el presupuesto y las retribuciones, la gestión clínica (como modelo de éxito) será inalcanzable

Dada la baja valoración de este reto en la fase de priorización, los asistentes a la re-unión de Málaga se concentraron en la identificación de barreras y soluciones solo de los seis retos más importantes.



Cierre de la jornadaRodrigo Gutiérrez matizó que tanto los retos como los resultados de los debates son bastante lógicos, ya que responden a temas de los que se viene hablando des-de hace tiempo. Recordó, de la intervención de Manuel Bayona, la necesidad del aprendizaje continuo y de no dejar de compararnos, así como de implicarse más.

También recordó a los asistentes que estamos en un escenario difícil, ya que la financiación no va a mejorar en los próximos años. Habrá que recurrir a la innova-ción, incorporando herramientas y técnicas que nos ayuden a ser más eficientes y a obtener mejores resultados en los pacientes. Puso como ejemplo el que mostró Manuel Bayona sobre la unificación de servicios para poner en marcha la angioplas-tia primaria en los hospitales de Granada, que ha supuesto un impulso a la equidad, con los resultados en salud de los más de 500 pacientes atendidos hasta ahora y sin coste aumentado.

Asimismo, Rodrigo Gutiérrez añadió el tema del papel de la información y la comu-nicación. Señaló que nos movemos con lógicas y coordenadas tradicionales, mien-tras que la velocidad de la información, la comunicación y las redes sociales ha crecido exponencialmente.

Finalmente, en relación con la credibilidad, destacó que los profesionales deben tener en cuenta valores que se han mencionado a lo largo de la reunión, como hu-manización, calidad percibida, compromiso, responsabilidad o valores éticos, para generar legitimidad.

A lo largo del cierre hubo varias intervenciones de los asistentes, que se pueden agrupar en dos temas concretos, que se resumen a continuación.

Reconocimiento social y motivación profesional

Se aportó el concepto de “motivación trascendente”, basado en que, en una organi-zación como la sanitaria que ayuda a personas, la experiencia y la aportación del pro-fesional a otros compañeros y los beneficios que proporciona a la población, deben

Nos movemos con lógicas y coordenadas tradicionales, mientras que la velocidad de la información, la comunicación y las redes sociales ha crecido exponencialmente


contribuir a acrecentar el sentido de pertenencia y a lograr una mayor motivación. El valor social puede convertirse en un elemento de incentivación y motivación.

Por otra parte, aunque existe una percepción de declive de la valoración de la profe-sión sanitaria, en la mayoría de estudios y encuestas la ciudadanía la sitúa siempre en la cabeza de los rankings. Es posible que se haya producido una cierta pérdida de prestigio social, lo que puede generar desmotivación.

Liderazgo y captación de líderes

Es clave una buena selección de líderes. No hay que confundir la actitud vocacio-nal de los clínicos con la implicación en la gestión. Un líder ha de tener valores clínicos, pero también debe poseer otros valores, corresponsabilidad y estar ali-neado con la organización, teniendo claras cuáles son las líneas maestras para minimizar la variabilidad. Además, se tiene que ganar el liderazgo en su relación con los profesionales.

Puede que el modelo de selección de líderes no sea el más adecuado. En el sector privado no se tomarían decisiones en cuanto a la selección de profesionales que van a manejar grandes recursos económicos y humanos como las que se toman en el sector sanitario público. Tendemos a elegir un buen clínico, apartándole de lo que le gusta hacer, en donde destaca, sin tener en cuenta que carece de habili-dades para otras tareas. La excelencia clínica es un buen parámetro, pero debe ir acompañada de otros valores y competencias predefinidos. Además, es necesario un cierto reconocimiento y credibilidad del líder dentro de sus equipos para poder promocionar y ejercer un liderazgo potente.

Es una necesidad conseguir seleccionar los mejores líderes, en sentido real, que sean seguidos por los profesionales a su cargo, evitando la politización. El nuevo liderazgo necesita personas que sean reconocidas por sus equipos y a los que se les forme en las áreas en las que sean más deficitarios.



ConclusionesSe han agrupado por temas las ideas y aportaciones de los asistentes con el fin de obtener una visión de conjunto del trabajo a lo largo de la jornada, que se recogen a continuación en orden de mayor a menor grado de presencia en los resultados de los debates de grupo. Cabe recordar que la zona Sur centró su trabajo en los retos relacionados con los “distintos modelos de gestión clínica para garantizar la sostenibilidad del sistema”.

Implicación y motivación

Se unen, negativamente, en este punto hechos como el bajo sentimiento de perte-nencia, la disminución del prestigio social, la falta de incentivos, la poca estabilidad del proyecto de trabajo y un bajo nivel de motivación. Con estos mimbres, parece casi mentira que el cesto del sistema sanitario español esté considerado entre los mejores del mundo, algo que, a pesar de los factores en contra, se sostiene gracias a todos los profesionales que de manera directa o indirecta trabajan en él.

Equilibrar estos factores negativos exige un mayor reconocimiento del gran impac-to social que tiene la gestión, formar en competencias y valores que estimulen la implicación, mejorar el horizonte profesional para mejorar su proyecto de vida, y también incentivar según unos indicadores y objetivos definidos y acordados.

Probablemente, debido a la deficiente formación en gestión, se presentan dificulta-des o reparos a la hora de comunicar a miembros de los equipos su inoperancia, lo que se traduce en problemas de jerarquía. En este sentido, se debería compartir el conocimiento de modo transparente y estar formado para hacerlo.

Capacitación para la gestión clínica

Los gestores se enfrentan a un mundo hostil, con numerosos factores en su contra: indefinición, ausencia y variabilidad de la gestión clínica, modelo no profesionaliza-do, falta de un mapa de competencias y de un perfil de capacitación profesional.

Existe un bajo sentimiento de pertenencia y de motivación, disminución del prestigio social, falta de incentivos y poca estabilidad del proyecto de trabajo


A todo ello se suman la falta de reconocimiento tanto legal como por parte de los profesionales hacia el líder, la evaluación discrecional de los resultados de la ges-tión clínica efectuada, la presión asistencial, que entorpece la formación adecuada en gestión, y una rigidez normativa que no permite realizar cambios innovadores.

A ese aluvión de barreras es imprescindible oponer soluciones como la definición del modelo de gestión clínica y del mapa de competencias del líder, establecer un modelo de selección y una normativa que lo sustenten, cambiar hacia una eva-luación objetiva, modernizar la forma de prestar atención con modelos de coor-dinación entre servicios, basados en la eficiencia y en la Medicina Basada en la Evidencia, y, finalmente, profesionalizar la gestión. No solo la macro, sino también la gestión clínica de todos los profesionales, impulsando su formación desde la Universidad.

En relación con la capacitación y los líderes, en el cierre se destacó que no hay que confundir la actitud vocacional de los clínicos con la implicación en la gestión. Un líder tiene que tener valores clínicos, pero debe poseer también otros valores, corresponsabilidad y estar alineado con la organización, teniendo claras cuáles son las líneas maestras. Además, se tiene que ganar el liderazgo en su relación con los profesionales. Es claro que hay un gran espacio de mejora en la selección de líderes.

Cronicidad

La cronicidad se expande a causa de una población cada vez más envejecida. Esto provoca un aumento de la actividad en atención primaria, tanto por hiperfrecuenta-ción como por el incremento de la carga laboral con tareas administrativas de nulo valor añadido. Una actitud proactiva desde Prevención y Promoción de la salud podría lograr, en un plazo amplio, que la población llegará más tarde a la cronici-dad. Se deben identificar también las tareas que no aportan valor al profesional y analizar quién y cómo pueden resolverlas.

Ante la deficiente coordinación existente entre los distintos profesionales, tanto en los centros de salud como en los hospitales, se debería aplicar y optimizar el Plan de Crónicos en diferentes vertientes, como hospitales de día polivalentes o aten-ción primaria, a la vez que aplicar nuevas tecnologías para mejorar la comunicación entre profesionales.

Recursos

Disminuye el número de profesionales por falta de recursos económicos y faltan recursos sociosanitarios, que supondrían una válvula de escape para los pacientes crónicos. La solución más obvia es aumentar los recursos y controlar/vigilar la mor-bilidad de cerca. Más posible es la creación de redes de apoyo sociosanitario y de colaboración entre ambos mundos, que ya se ha mostrado posible y efectiva.

Jornadas de Innovación en


La disminución de los recursos también ha llevado a la obsolescencia de los equi-pos técnicos, convirtiéndolos en muy poco eficaces. Renovarlos implica la moder-nización de los modelos para la adquisición del equipamiento (nuevos modelos de contrataciones, alquiler, prestación de servicios, mantenimiento…). No hay que ol-vidar que la obsolescencia no solo es tecnológica, también es organizativa, tanto en los servicios como en los hospitales.


El paciente debe pasar a tener una participación activa en la toma de decisiones, frente a la situación actual de paternalismo sanitario. Pero esto exige correspon-sabilidad con el sistema, para lo que su implicación debería basarse en una mayor información y en un compromiso en forma de contrato clínico con el usuario. Esto requiere, a su vez, profesionales activos.

La formación del paciente, en términos generales, es escasa. Es momento ya de em-prender la educación para la salud de forma reglada dentro de los colegios, como es-trategia de largo plazo. La escasa formación también alcanza al conocimiento e infor-mación de los recursos sanitarios disponibles, algo que se podría compensar con la elaboración de mapas de activos en salud (elaboración y difusión entre los usuarios).

Finalmente, la información que la población/paciente recibe a nivel institucional está mal gestionada. La gestión de la información también debería profesionalizarse.

Cambio de actitud

Como se ha mencionado en todas las jornadas, hay resistencia al cambio entre los profesionales en concreto, y de la sociedad en general. Una frase lo define perfec-tamente: “Esto siempre se ha hecho así”.

Revertir esta situación necesita de la implicación de los profesionales y, como ejem-plo de éxito, en Andalucía se han impulsado las Plataformas Logísticas Sanitarias Provinciales, con excelentes resultados.

La obsolescencia no solo es tecnológica, también es organizativa

ZONA

NORESTEJornada de innovación de Barcelona,

30 de noviembre de 2016

ZONA SURJornada de Innovación de León, 24 noviembre 2016 61



El principal reto es garantizar la equidad y asegurar la solvencia del sistema

Universalidad, sostenibilidad, carácter público y protección de datos

La toma de decisiones compartida necesita un nuevo escenario de relación

Confidencialidad de la información y derechos de los pacientes

Optimizar la atención al paciente

Inversión eficiente en nuevas tecnologías

La utilización de la tecnología nos hace avanzar en el conocimiento médico

Capacidad de procesamiento, confianza en los datos

La excesiva medicalización social es histerismo saludable

Posición

1 76 %

Imagen Título %

2 70 %

3 62 %

4 52 %

5 48 %

6 47 %

7 40 %

8 28 %

9 28 %

Consenso > 50 % Consenso < 50 %

PREGUNTA¿A qué retos se enfrenta el sistema ante la adopción de tecnologías derivadas de la medicina «personalizada»: telemedicina, big data, biomarcadores...?

RETOSUna vez desarrollada la fase de votación, los resultados con respecto a la priorización de los retos identificados por los gestores se muestran en la siguiente figura.


ZONA NORESTEJornada de innovación de Barcelona, 30 de noviembre de 2016 63

Priorización por grupo profesionalLa priorización a los retos definidos para la pregunta “¿A qué retos se enfrenta el sistema ante la adopción de tecnologías derivadas de la medicina `personalizada´: tele-medicina, big data, biomarcadores...?” se traduce en dos coincidencias: “Equidad”, en primera posición para macrogestores y mesogestores, y “Excesiva medicalización”, en penúltima posición para ambos grupos. Llama la atención la gran divergencia para “Toma de decisiones compartidas”, mucho más importante para los mesoges-tores que para los macrogestores.

Mesogestor

Macrogestor

Eficiencia Análisis y priorización

Atención alpaciente

Sostenibilidad

Confidencialidad

Equidad

Formación de profesionales

Excesiva medicalización

Toma de decisiones compartida

8

6 6

9 977

7

65

5 5

4

4

4

3

3

3

1

1

1

2

2

2



La comparación entre ambos grupos, así como el orden de prioridad de los nueve retos específicos para macrogestores y mesogestores, se pueden ver en los siguien-tes gráficos.

Equidad

Macrogestores

77 %

Confidencialidad 72 %

Sostenibilidad 68 %

Atención al paciente 53 %

Análisis y priorización 51 %

Eficiencia 49 %

Toma de decisiones compartida 45 %

Excesiva medicalización 23 %

Formación de profesionales 21 %

Equidad

Mesogestores

76 %

Sostenibilidad 71 %

Toma de decisiones compartida 66 %

Confidencialidad 49 %

Atención al paciente 47 %

Eficiencia 47 %

Formación de profesionales 44 %

Excesiva medicalización 29 %

Análisis y priorización 23 %


JORNADA DE INNOVACIÓNAdopción de tecnologías derivadas de la medicina “personalizada”

En la fase de prospección previa, los macrogestores y los mesogestores participan-tes aportaron sus visiones y experiencia para definir los retos o principales proble-mas relacionados con la adopción de tecnologías derivadas de la medicina persona-lizada. La pregunta concreta planteada en dicha fase fue “¿A qué retos se enfrenta el sistema ante la adopción de tecnologías derivadas de la medicina ̀ personalizada’: telemedicina, big data, biomarcadores...?”.

Las conclusiones de este trabajo colectivo son las que se presentaron al inicio de la jornada del área Noreste y fueron el punto de partida para el análisis y debate en grupos, cuyo resultado es la identificación de barreras y soluciones para los distin-tos retos debatidos, que se muestran a continuación.

Por sus similitudes, y para poder concentrarse en los siete retos más importantes de los nueve priorizados, los retos 1 y 2 se agruparon en un solo equipo de trabajo, teniendo en cuenta además que los asistentes fueron divididos en seis grupos.



RETOS 1 y 2

1. EL PRINCIPAL RETO ES GARANTIZAR LA EQUIDAD2. UNIVERSALIDAD, SOSTENIBILIDAD Y CARÁCTER

PÚBLICO

RETO 1 El principal reto es garantizar la equidad


Palabras clave Equidad

Explicación

La equidad en el acceso a las prestaciones es uno de los prin-cipios del modelo sanitario que tenemos. Garantizar la equi-dad debería ser una prioridad para los políticos sanitarios. Es innegable que existen diferencias territoriales en cuanto a las prestaciones sanitarias, que traducen precisamente la falta de equidad. Uno de los elementos que abonan estas diferen-cias es la dificultad para el acceso a la innovación en todo el territorio. La innovación va ligada a la solvencia del sistema

RETO 2 Universalidad, sostenibilidad y carácter público


Palabras clave Sostenibilidad

Explicación

La medicina personalizada deberá respetar los valores del sistema. Debe ser universal (extensiva a todos), pública, a un coste razonable y respetuosa desde un punto de vista ético para el individuo y la sociedad. Requerirá un desembolso eco-nómico inicial (estructural) difícil de obtener con las reglas de juego actuales


Dificultad para la reconversión de los profesionales en nuevas funciones. Es-tamos entrando en nuevos modelos, en nuevos paradigmas y los profesionales deberíamos asumir que lo que estamos haciendo ahora probablemente cambiará. Pero existen muchas dificultades para la reconversión, bien sea por normativas que son más o menos rígidas y dificultan el mo-vimiento, o quizás por cuestiones sindicales o de corporaciones, o de otro carácter.

Desarrollar unidades para valorar la incorporación de la innovación. Crear comités de expertos y colaboradores para evaluar y planificar. Estas unida-des tendrían un carácter algo más prag-mático (habría qué papel tendrían las agencias en este escenario), serían uni-dades muy operativas y contarían con la colaboración de comités de expertos y de colaboradores que permitieran evaluar y planificar en situaciones reales y más o menos agobiantes. Parece que en Balea-res y en otros sitios están desarrollando ese tipo de aproximaciones y con resul-tados, al menos para canalizar una de-manda que hay que analizar y de alguna manera compartir con otros entornos.

No está bien definido el valor añadido de la innovación que queremos. Este es un planteamiento muy importante, en la línea de que hemos de ser capaces de decidir y poner unas reglas de juego sobre qué que-remos que sea la innovación. Seguramente tiene muchas acepciones, y seguramente condicionaremos también la investigación para conseguir esta innovación.

Financiación condicionada a la genera-ción de evidencia y resultados. Cuando aceptamos una innovación, posiblemen-te no es suficiente el haber tomado esa decisión y valorar que la introducimos, sino que hemos de hacer un seguimiento y condicionar la financiación de esa inno-vación a unos resultados que previamen-te habremos pactado, porque en princi-pio introducimos una innovación para unas condiciones determinadas. Hemos de ver si esas condiciones y resultados se cumplen, y en ese caso consideraremos que es adecuado pagar. Esto es un paso más de los esquemas de pago por resul-tados, pero es una evolución dentro de este sistema.

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BARRERA SOLUCIÓN




Politización de la sanidad y falta de coor-dinación en las decisiones basadas en valor. Hay muchos mensajes que a veces caen un poco en demagogia y no ayudan a avanzar ni a afrontar problemas. En ocasio-nes se toman decisiones porque el vecino de al lado ha implementado esta tecnología o esa innovación, pero no hemos hecho una valoración conjunta ni hemos coordinado la información que tenemos para poder tomar esa decisión con más rigor y más precisión.

Definir qué consideramos valor en la innovación y qué se considera adecua-do pagar, y compartir información glo-bal que ayude en la toma de decisiones en el ámbito local. Estamos tomando de-cisiones a nivel local pero necesitaríamos tener una información global, que nos ayudaría también a conocer mejor cuál es la situación en todos los entornos. De forma práctica, podríamos saber, a nivel de otras comunidades autónomas o a ni-vel europeo, a qué precio se ha compra-do determinada tecnología o en cuántos hospitales se ha incorporado. Eso nos ayudaría a desarrollar benchmarking so-bre cómo obtenemos las cosas. Actual-mente todo el tema de precios es oscuro, lo que desde luego no ayuda en absoluto a avanzar y poder valorar si lo que esta-mos comprando lo estamos comprando bien, y no solo a nivel local sino incluso europeo. Como ejemplo, no se ha podi-do compartir la información respecto a la compra de fármacos para la hepatitis C porque hay unos contratos de confiden-cialidad que impiden que puedas com-partir esa información.

Distancia entre la administración y los ciudadanos. Participación ciudadana.

La participación de los ciudadanos -que además reclaman- ayudaría muchas ve-ces a la toma de ciertas decisiones. En cualquier caso, las decisiones bien argu-mentadas y bien informadas se entien-den mejor y facilitan la participación. En la medida que tuviéramos unos ciudadanos mejor formados y en disposición de en-tender y compartir estas decisiones, hay ciertas cosas que podríamos hacer mejor.

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BARRERA SOLUCIÓN



Lentitud en las evaluaciones sistemá-ticas. Decisiones a tomar sin evidencia. Contamos con las agencias de calidad, que en principio nos tienen que ayudar en esta toma de decisiones. Es cierto que la metodo-logía de las agencias es rigurosa, pero, por ello, es exhaustiva y lenta, lo que nos difi-culta muchas veces el trabajo y nos impide tomar decisiones con la evidencia suficiente para poder estar más o menos tranquilos.

Incorporar el coste/oportunidad en las decisiones. Cuando introducimos una tecnología o una innovación, en principio lo que deberíamos preguntar es a qué sustituye. ¿Qué es lo que se va, para de-jar espacio a la innovación que introdu-cimos? Parece ser que es bastante posi-ble trabajar en estos términos, pero quizá no se discute.

Como ejemplo se puede apuntar el caso de los radiólogos que han ido al paro porque la tecnología aumenta y evolucio-na y ya no se les necesita para interpretar ciertas pruebas. Quizá podrían ocuparse de analizar toda esa información que se va generando, y que de ese modo nos ayuden a obtener más conocimientos y a tomar esas decisiones que no podemos tomar con demasiada evidencia.

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BARRERA SOLUCIÓN




RETO 3

LA TOMA DE DECISIONES COMPARTIDA NECESI-TA UN NUEVO ESCENARIO DE RELACIÓN

RETO 3 La toma de decisiones compartida necesita un nuevo escenario de relación


Palabras clave Toma de decisiones compartida

Explicación

La toma de decisiones compartida es un nuevo escenario de relación entre los profesionales y los ciudadanos-pacientes. ¿Estamos realmente preparados? ¿De qué información de-ben disponer los profesionales? ¿Y los pacientes?


La cultura instalada, tanto en los profe-sionales, que se visualizan como meros emisores de información (habilidades de comunicación, información adecuada, be-neficios, necesidades), como en los pacien-tes (actitud pasiva, pacientes mal infor-mados, asociaciones de pacientes).

Formación en habilidades de comu-nicación. Respecto a los profesionales, estas habilidades se han de introducir ya en formación de grado y de posgrado. Facilitar información adecuada (benefi-cios, riesgos).

Necesidad de redefinir claramente los ro-les entre profesionales y pacientes: qué espera en este nuevo escenario el paciente del profesional, y viceversa.

En cuanto a la población, toda la línea que se abre de alfabetización en salud es una solución viable. Intentar que la toma de decisiones compartidas, aun-que pivote sobre una atención personali-zada, esté estandarizada (herramientas y metodología).

Aprender a dejar de hacer y miedo a dejar de hacer.

Incorporar a los estudios de posgrado las competencias en la toma de deci-siones compartidas. Incorporar herra-mientas y metodología para la toma de decisiones compartidas.

Falta de definición del concepto “decisión compartida”, que los profesionales ven como una moda.

Al ser este concepto muy amplio, debemos entre todos adquirir la misma definición de decisiones compartidas. Si todos los actores no entendemos lo mismo, podre-mos tener problemas. Se debe intentar que no sea visualizado por los profesiona-les como una moda y que, por tanto, nos cueste introducirlo. “Es una moda de los gestores por temas económicos”.

No obstante, la decisión compartida no es la solución de todo. No todos los actos clínicos pueden pasar por decisiones compartidas. Deben quedar limitados a situaciones de incertidumbre, y sería de-seable comenzar en aquellos aspectos o experiencias que estén más trabajados para adquirir todos mayor seguridad.

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BARRERA SOLUCIÓN




Adaptación de las organizaciones a la toma de decisiones compartidas.

Utilización de nuevas tecnologías y redes sociales. Que las organizaciones faciliten el ejercicio del cambio y se do-ten de los diferentes instrumentos nece-sarios, y que generen una opinión favo-rable en la población para este cambio. Las organizaciones tienen que cambiar y dejar de medir las cosas como hasta aho-ra, y medirlas de otra manera para poder acompañar en el proceso.

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BARRERA SOLUCIÓN



RETO 4

CONFIDENCIALIDAD DE LA INFORMACIÓN Y DE-RECHOS DE LOS PACIENTES

RETO 4 Confidencialidad de la información y derechos de los pacientes


Palabras clave Confidencialidad

Explicación

La “personalización de la medicina” debe ofrecer garantías absolutas de confidencialidad. La utilización de grandes ba-ses de datos clínicos tiene que hacerse también con absolu-tas garantías de que su uso sea correcto. Como no tenemos claro el alcance de estas innovaciones, debemos tener defini-das las alertas que nos indiquen problemas en este sentido



La propia legislación. Las dificultades que hay para cumplir con la ley vigente, que probablemente es muy buena, pero ni es conocida ni muchas veces tenemos los me-dios para poderla cumplir.

Mejorar los sistemas técnicos para po-der garantizar el cumplimento de la ley.

Baja conciencia de la necesidad de cum-plir con esa ley de confidencialidad, tan-to por parte de los profesionales, como por parte de los usuarios, que muchas veces tampoco conocen sus derechos.

Aumentar la formación y la informa-ción a los profesionales, usuarios y a todo el que está implicado en el manejo de la información.

Existen múltiples sistemas de información y bases de datos, y, por lo tanto, muchísima gente, y desde muchísimos puntos, está haciendo uso de esta información. Cada uno con su diversidad de utilidades. Mu-chas veces se diluye el grado de quién tiene que ser el que garantice que se cumpla la confidencialidad.

Integración de los sistemas, que haría que todo fuese más fácil y que incluso se pudiera seguir la trazabilidad de cual-quiera que esté haciendo uso de esa información.

Ahora hay muchísima gente que comparte información y no solo dentro del ámbito sani-tario. Hay otros agentes implicados (servicios sociales, educación, etc.) que necesitan de in-formación, pero ¿hasta dónde? Hay mucha gente que comparte información, lo que hace difícil garantizar la confidencialidad.

Concienciar a todo el mundo del uso ade-cuado de la información que maneja.

La venta de datos, o el big data, o el manejo de las grandes bases de datos y el uso que se puede hacer de esos datos. También el beneficio económico que puede aportar la venta de esos datos.

Desarrollar una normativa específica para regular el uso de grandes bases de datos.

La legislación está suponiendo una barrera para la mejora de la investigación o la do-cencia. Actualmente la legislación puede suponer una traba o una barrera para potenciar la investigación o la docencia.

Crear plataformas específicas y anoni-mizar las bases de datos.

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RETO 5

OPTIMIZACIÓN DE LA ATENCIÓN AL PACIENTE

RETO 5 Optimización de la atención al paciente


Palabras clave Atención al paciente

Explicación

Añadir el conocimiento de las tecnologías al enfoque biop-sicosocial del individuo y homogeneizar mejor los recursos disponibles. La incorporación de tecnologías puede llevar a reducir el contacto con el paciente, omitiendo información importante

Este grupo señala, al principio de su intervención, que cuando se habla de innovación no solo se está hablando de innovación tecnológica y de poner máquinas y ordenadores entre el paciente y el profesional, sino también de innovación organizativa y de formas de hacer las cosas diferentes.



Fragmentación y falta de continuidad asistencial. Cualquier movimiento de in-novación en la continuidad asistencial blo-queará absolutamente la cadena para po-der ofrecer la mejor optimización.

Una buena evaluación de resultados para garantizar la calidad, seguridad y efectividad de todo el proceso asisten-cial de los pacientes con la entrada de la innovación.

Sistemas informáticos estancos. Tene-mos sistemas informáticos diferentes que no siempre se hablan entre ellos, y están muy dirigidos a los propios profesionales locales y con intereses no basados en el proceso asistencial del paciente, con lo cual es difícil que esta atención sea óptima.

Los sistemas informáticos estancos se han de combatir con interoperabilidad entre ellos, no integración; sabemos que esto no existe, pero sí que los datos que son necesarios han de ser evaluables y seguibles a lo largo de todo el proceso de asistencia.

Resistencia al cambio. Ante la entrada de nuevas tecnologías, siempre habrá entu-siastas de ellas que serán los líderes de la incorporación de esta innovación, tanto tec-nológica como organizativa. Pero que toda la organización siga y se adecúe o piense en la innovación puede ser difícil. Junto a esto, casi como una consecuencia, la resistencia al cambio muchas veces va ligada a una falta de formación. Los que entran con la innovación son los expertos y los demás no pueden reci-bir la formación suficiente para poder adap-tarse a las nuevas tecnologías.

La resistencia al cambio y la falta de forma-ción exigen procesos de gestión de la in-troducción del cambio y de formación de los profesionales, de manera que una parte de la introducción de la innovación sea la planificación de los planes de comu-nicación y de gestión del cambio.

Falta de comunicación entre el sistema sanitario y el sistema social. Las innova-ciones en un campo pueden ser frenadas o dificultadas por esta falta de integración, de forma que no haya comunicación de datos o de la propia atención. Existe el riesgo de so-breutilización, tanto a nivel informático, ya que es más fácil hacer ciertas cosas porque son más accesibles, como a nivel de pruebas: todos sabemos que el bolígrafo del residente es la herramienta más cara y la utilización inadecuada de nuevas tecnologías ha de ser muy controlada, lo que puede ser un proble-ma de implementación.

Integración sociosanitaria y racionali-zación de la utilización de los recursos tecnológicos. Las aplicaciones han de ser sencillas de utilizar y hay que moni-torizar correctamente su evaluación a través de indicadores o variables que de-cidamos para ello.

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BARRERA SOLUCIÓN



La burocratización que puede acompañar a la entrada de nuevas tecnologías, tanto por la complejidad de su indicación, como por el tiempo dedicado a la actividad asistencial.

Desburocratizar.

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BARRERA SOLUCIÓN




RETO 6

INVERSIÓN EFICIENTE EN NUEVAS TECNOLOGÍAS

RETO 6 Inversión eficiente en nuevas tecnologías


Palabras clave Eficiencia

Explicación

No todas las nuevas tecnologías tienen por qué ser cos-te-efectivas y suponer ganancias en salud que compensen el importante desembolso de recursos económicos. Son nece-sarios estudios que pongan de manifiesto qué tecnologías su-ponen avances, y que los gestores tomen decisiones basadas en esto y no en cuestiones políticas


Gran incertidumbre a la hora de analizar y de tomar la decisión sobre qué tecno-logía sería la más eficiente, sobre todo por una falta de conocimientos y de datos de validación externa que puedan avalar la toma de esta decisión.

Intentar cada vez más realizar estudios que den resultados en salud.

La presión que puede haber por parte de la industria y los lobbies del sector en la adquisición de esta tecnología.

Decisiones técnicas exclusivamente. Autorización de estudios, etc.

Debilidad política a la hora de la toma de decisiones. Una mejora en la tecnolo-gía puede dar lugar a una necesidad de re-ducción de personal, y la presión social que ello acarrearía puede hacer que la decisión política se vea alterada.

No utilización política de la salud. Que las decisiones políticas no estén basadas en presiones sino en salud.

La investigación a día de hoy está funda-mentalmente en manos de las industrias privadas.

Que la investigación sea pública. Una me-jor utilización de los datos del big data. Una mejora de los sistemas de informa-ción y, sobre todo, dar difusión a todas las decisiones que se tomen en este aspecto.

La sectorización desde el punto de vis-ta exclusivamente sanitario, es decir, no incluye al resto de la comunidad (aspectos sociales).

Mejorar la integración de todos los de-terminantes de la sociedad.

La no evaluación en temas de inversión. Tenemos muy pocos resultados en salud.

Potenciar la inversión con la desinver-sión.

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BARRERA SOLUCIÓN




RETO 7

LA UTILIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA NOS HACE AVANZAR EN EL CONOCIMIENTO MÉDICO

RETO 7 La utilización de la tecnología nos hace avanzar en el conocimiento médico


Palabras clave Formación de profesionales

Explicación

Es un gran reto para los profesionales de la medicina ser capaces de integrar todas las fuentes de información de los pacientes (historia clínica electrónica, pruebas diagnósticas, interconsultas), manteniendo una actitud clínica adecuada, y conseguir así racionalizar nuestros recursos económicos y garantizar una calidad en la gestión de los servicios sanita-rios. Se hace necesaria una nueva cultura profesional


Los sistemas de información son distin-tos, no son interoperables. Son diferentes entre las comunidades autónomas, y, en la misma comunidad, distintos también entre diferentes niveles asistenciales y entre dife-rentes proveedores. Además de no integra-dos, están estructurados de forma distinta.

Exigir interoperabilidad entre estos siste-mas. La viabilidad de poner un sistema único es imposible, por lo tanto, hay que perseguir la interoperabilidad o buscar conversores, traductores, codificado-res que conviertan aquello que existe en algunos sistemas estructurados y estan-darizados para que se puedan comparar y podamos compartir información.

La brecha generacional que existe entre la generación digital y la que no lo es, o no lo era. No es solo por edad, es un tema más de actitud y de perfil de profesional.

Formación, incentivar el cambio cultu-ral. El incentivo puede ser por objetivos, económico, de mejoras de resultados, etc. Todo lo que redunde en mejorar el uso de los sistemas de información y cumplimentarlo de forma adecuada.

La duda que surge en el profesional sobre si esto le aporta valor o conocimiento. Los sistemas de información, ¿registran correc-tamente los diagnósticos? ¿Cumplimentar los registros aporta valor a mi trabajo o mejora mi conocimiento? ¿Es una percep-ción profesional o es una realidad?

Proporcionar los máximos sistemas de ayuda posibles: sistemas de ayuda al diagnóstico y a las clínicas interacti-vas, soporte a la prescripción. Todo para conseguir convencer al profesio-nal de que la mínima inversión posible de tiempo en el registro, le reportará la máxima utilidad posible.

La viabilidad de que el profesional se ad-hiera a cumplimentar todos los datos, a seguir lo que está puesto, sobre todo te-niendo en cuenta la presión asistencial del día a día, el tiempo disponible para hacer el trabajo diario y, además, cumplimentar todo lo necesario.

No estamos seguros de si es un tema coyuntural o estructural. Si se trata de lo segundo, la solución pasa por proporcio-nar una estructura y recursos suficien-tes, tecnológicos y humanos. En caso contrario, la carencia de tiempo y recur-sos provocará que, o no se cumplimen-ten los datos, o, si se hace, que se efectúe de manera incorrecta o incompleta.

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BARRERA SOLUCIÓN




Este grupo plantea como cierre a su intervención las siguientes reflexiones:

¬ Priorizar la inversión en sistemas y en la estructura (sobre todo profesional, en lo referente a recursos humanos, para que haya viabilidad).

¬ Favorecer el compartir entre “comunidades” el conocimiento y la información a di-ferentes niveles: profesional-profesional, profesional-paciente, paciente-paciente.

¬ Estamos ante un tema más de cambio cultural que tecnológico.

Miedo de los profesionales a actuar con-forme a guías clínicas o sistemas de ayuda y orientación que les conduzcan a un de-terminado camino de praxis. ¿Esto les ga-rantiza o asegura que tal camino va a ser correcto, y que nadie les va a poner una denuncia y van a estar cubiertos? Ello pue-de tener como consecuencia la práctica de una medicina defensiva excesiva.

Existencia de un soporte jurídico y legal de la administración o de la em-presa que contrate a ese profesional, de modo que si cumple aquello que está previsto, conforme al soporte estableci-do, su praxis va a estar cubierta ante lo que pueda ocurrir.

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BARRERA SOLUCIÓN



RETO 8

CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO, CONFIANZA EN LOS DATOS

RETO 8 Capacidad de procesamiento, confianza en los datos


Palabras clave Análisis de datos y priorización

Explicación

Manejo de grandes volúmenes de datos, que necesitan he-rramientas de capacidad de procesamiento, así como la apli-cación de controles de calidad de los datos que nos den la mayor veracidad y confianza en los mismos y un sentido ló-gico a toda su agregación y disposición. Además, identificar criterios que nos permitan priorizar la innovación tecnológica a incorporar

Dada la baja valoración de este reto en la fase de priorización, los asistentes a la reunión de Barcelona se concentraron en la identificación de barreras y soluciones solo de los siete primeros retos.



RETO 9

LA EXCESIVA MEDICALIZACIÓN SOCIAL ES HISTE-RISMO SALUDABLE

RETO 9 La excesiva medicalización social es histerismo saludable


Palabras clave Medicalización

Explicación

Corremos el riesgo de que las personas estén obsesionadas con los marcadores, datos, analíticas, seguimiento, control, chequeos, exceso de pruebas diagnósticas, que son situa-ciones nada saludables y que han demostrado no mejorar la salud, sino lo contrario, y que solo sirven para satisfacer las necesidades del lobby industrial de la salud

Con este reto ocurrió lo mismo que con el reto número 8.


Cierre de la jornadaEn el tiempo dedicado al cierre aún hubo oportunidad de participación e incluso debate, y se aportaron ideas y reflexiones relevantes.

Se ha avanzado mucho almacenando información, pero el problema es que los da-tos se quedan dentro del sistema, cuando el valor real del dato viene de su explota-ción. En esa área se ha invertido poco, así como en buscar una utilidad clara de los registros desde su diseño, lo que incluye evitar la sobrecarga de trabajo del médico con la recogida de información innecesaria.

Hay que concienciar al profesional de la importancia de los registros, facilitando el retorno de la información, y validar correctamente lo que se introduce en el siste-ma. Una sugerencia adicional fue la incorporación de las valoraciones de los pacien-tes a la historia clínica. Por otra parte, hay una percepción general de que el acceso libre a los datos existentes es en ocasiones mayor de lo deseable.

También se habló de la interoperabilidad entre equipos o sistemas, que se intuye como algo viable; pero surgen dudas en cuanto a la interoperabilidad semántica o conceptual, que dificulta mucho el proceso, ya que con frecuencia se denomina del mismo modo a cosas diferentes. Cada sistema de información tiene su propia estructura y estilo de denominación de los datos.

En relación con el necesario proceso de cambio, se señaló que los cambios cul-turales son lentísimos y que no se debe olvidar la importancia de la innovación organizativa, que es una herramienta de cambio de bajo coste. En este sentido, se puso como ejemplo la hepatitis C, que en parte deja de ser un tratamiento del hepatólogo debido a las nuevas terapias disponibles, y es el momento en que sur-ge en escena la figura del médico de atención primaria. Esto obliga a replantearse los procesos asistenciales para adaptarlos a la nueva realidad. Otro concepto clave para la transformación y el cambio es el de lo “sociosanitario”, un área donde las sinergias -y hay muchas- están por desarrollar.

Surgió de nuevo en el debate la importancia de la colaboración, ya sea toman-do decisiones colaborativas compartidas entre agrupaciones de centros, estable-ciendo redes colaborativas de trabajo y de consulta de datos o estimulando la participación del ciudadano, para sacarle del estado pasivo en que se encuentra

Uno de los problemas graves de funcionamiento del sistema es su falta de anticipación



actualmente y hacerle más responsable de su propia salud, en colaboración con los profesionales sanitarios.

Uno de los problemas graves de funcionamiento del sistema es su falta de anticipa-ción, según se repitió bastante durante el cierre. Y esto incluye al propio ministerio. Se sugirió seguir el ejemplo de Galicia y País Vasco, con sus mapas de incorporación temprana, muy útiles para definir qué tipo de recursos son necesarios en el futuro. Otra manera de prevenir el futuro es preguntar a la industria sobre lo que está por venir y, conociéndolo con anticipación, poder prevenir las situaciones y prepararse para la incorporación de las innovaciones. Esta es también una manera no solo de protegerse de problemas económicos o estructurales sino de contrarrestar por adelantado la politización de situaciones, que, con frecuencia, responden a la bús-queda de crédito electoral por los partidos. En cualquier caso, es imprescindible anticiparse a los problemas y no ir reaccionando sobre la marcha.


ConclusionesCon la excepción del trabajo sobre el reto “La confidencialidad de la información y los derechos de los pacientes”, cuyas barreras y soluciones identificadas se ciñen muy estrictamente al tema, los debates del resto de grupos han generado mucha información transversal a los otros retos debatidos. Muchos conceptos se han ido repitiendo a lo largo de las presentaciones que los grupos hicieron a la sala, e inclu-so también en las intervenciones finales de cierre de la jornada.

Hemos agrupado por temas las ideas y aportaciones de los asistentes para poder obtener una visión de conjunto del trabajo a lo largo de la jornada, que presenta-mos a continuación, en orden de mayor a menor grado de reiteración durante las sesiones. De nuevo es necesario recordar que la zona Noreste centró su trabajo en los retos relacionados con la “Adopción de tecnologías derivadas de la medicina personalizada”.

Decisiones compartidas

Existe una aspiración clara de evolucionar hacia la toma de decisiones compartidas, bien informadas por parte de los profesionales y dirigidas a una población que debe estar mejor formada para poder entenderlas y compartirlas adecuadamente. Los profesionales deben dejar de ser meros emisores de información, y la pobla-ción/pacientes tiene que abandonar su actitud pasiva. Hasta ahora se ha hecho poco para estimular la participación del ciudadano, cuya posición se define por el “ya me lo resolverán”.

Este cambio deja un espacio claro para la formación en habilidades de comunica-ción de los profesionales, competencia que ha de incorporarse desde el grado y el posgrado. Al mismo tiempo, el sistema tiene que incorporar herramientas y meto-dologías que faciliten la toma de decisiones compartidas.

Paralelamente, es imprescindible adquirir una misma definición de lo que son de-cisiones compartidas y hasta dónde alcanzan, ya que no todos los actos clínicos pueden pasar por decisiones compartidas, a las que a su vez las organizaciones tienen que adaptarse.

La formación en habilidades de comunicación debe incorporarse desde el grado y el posgrado



A todo ello puede ayudar la utilización de las nuevas tecnologías y de las redes sociales, y que las organizaciones faciliten el ejercicio del cambio, se doten de los di-ferentes instrumentos necesarios y generen una opinión favorable en la población para dicho cambio.

Cambio cultural y organizativo

Como primera premisa antes de avanzar más, hay que destacar que los cambios culturales son lentísimos. En primer lugar, existe una resistencia natural al cam-bio, que se debe contrarrestar mediante procesos de gestión de la introducción del cambio y de formación de los profesionales. La resistencia al cambio no solo tiene que ver con la edad, sino más con una actitud y un determinado perfil profesional.

En segundo lugar, no estamos hablando solo de un cambio cultural. El cambio tam-bién es tecnológico y, más allá aún, organizativo, de maneras nuevas y diferentes de hacer las cosas. No podemos dejarnos deslumbrar por el cambio tecnológico y olvidarnos del cambio organizativo, que es una herramienta de bajo coste. Para ello hay que, no solo formar, sino también incentivar por objetivos, ya sea económicos, de mejoras de resultados u otros a definir. Como ejemplo de cambio organizativo se mencionó el caso de la hepatitis C, que en parte deja de ser un tratamiento del hepatólogo debido a las nuevas terapias disponibles y donde ahora surge en esce-na la figura del médico de atención primaria. Esto obliga a replantear las cosas, pero no se están replanteando del todo aún.

Uno de los problemas asociados al cambio es la dificultad en la reconversión de los profesionales hacia nuevas funciones, para que lo que es necesario estudiar cui-dadosamente las opciones de recolocación y acompañar con planes de formación. En paralelo, hay que priorizar la inversión en sistemas y en la estructura para hacer posible el cambio organizacional.

Interoperabilidad

Interoperabilidad, no integración. La primera es viable, mientras que la segunda no. Combatir contra los sistemas informáticos estancos es posible con la interoperabi-lidad, que hay que exigir, ya sea en forma de conversores, traductores o codificado-res que permitan que los sistemas se hablen y que se pueda compartir y comparar información.

Hay que tener en cuenta el concepto de interoperabilidad semántica o conceptual


También hay que tener en cuenta un concepto muy interesante (y relevante) como es la interoperabilidad semántica o conceptual. Llamar del mismo modo a cosas diferentes en cada sistema dificulta mucho el proceso de entendimiento entre los distintos sistemas. En cada lugar existe una propia estructura de datos y definicio-nes, que además están muy dirigidas a los profesionales locales y con escaso inte-rés en el proceso asistencial del paciente. Todo esto hay que tenerlo muy en cuenta cuando se inicien programas de desarrollo de interoperabilidad.

Generación y uso de datos

Hemos avanzado en el almacenaje de la información, pero después los datos se quedan dentro. No se ha invertido en la explotación del dato, que acaban quedán-dose dentro del sistema. Es importante asimismo la validación del dato, de lo que se pone dentro del sistema.

En cuanto a los usuarios, hay que buscar la utilidad de los registros para ellos y dotar de los máximos sistemas de ayuda posibles (ayuda al diagnóstico, a las clínicas inte-ractivas, a la prescripción), de manera que el profesional, con la mínima inversión de tiempo posible en el registro, encuentre un retorno útil del tiempo y el esfuerzo em-pleados. No se debe sobrecargar a los médicos de trabajo con registros innecesarios.

En todo caso, siendo este un tema estructural y no coyuntural, la solución pasa por crear un soporte desde el sistema de salud y recursos suficientes, tecnológicos y humanos. Sin olvidar que hay que cuidar mucho el acceso a los datos, que es en ocasiones más libre de lo deseable.

Sistema sociosanitario y proceso asistencial

Actualmente existe una falta de comunicación entre el sistema sanitario y el sistema social. El objetivo tiene que ser caminar hacia una integración sociosanitaria y una racionalización de la utilización de los recursos tecnológicos. En línea con lo mencio-nado anteriormente, en el apartado del cambio, estamos ante otro cambio organiza-cional, donde el concepto de lo “sociosanitario” es clave para la transformación.

No se pueden dejar más de lado los aspectos sociales y centrarse solo en los sa-nitarios. Seguir haciendo lo mismo incidiría en la fragmentación y la falta de conti-nuidad asistencial presentes en el sistema, un sistema que precisa de una buena

Existe una falta de comunicación entre el sistema sanitario y el sistema social



evaluación de resultados para garantizar la calidad, seguridad y efectividad de todo el proceso asistencial, y que necesita también desburocratizarse todo lo posible. En el marco del proceso asistencial, es necesario también incorporar las valoraciones de los pacientes a la historia clínica.

Politización de la sanidad

No tenemos un problema de politización de la sanidad, sino una política de muy baja calidad, según se dijo en la sala. Usamos en exceso la palabra “politización”, pero no debemos olvidar que la politización de las decisiones está en una búsqueda de crédito electoral. También es oportuno señalar que existe una acusada debilidad política en la toma de decisiones, especialmente cuando estas afectan negativa-mente a colectivos profesionales.

Como solución se ha propuesto dotarse de buenas estructuras de seguimiento, que no dejen espacio a la política. Utilizando el símil del baloncesto, en política y sanidad si tú no ocupas el espacio, lo ocupa el otro. Es preciso evitar que las decisiones po-líticas se basen en presiones y no en salud.

Compartir y colaborar

En un mundo cada vez más global, la necesidad de compartir y la facilidad para hacerlo son mayores. Compartir información global que ayude en la toma de de-cisiones en el ámbito local debe ser un objetivo de los sistemas y organizaciones. Es obligado, pues, favorecer el compartir conocimiento e información a diferentes niveles, entre “comunidades”: profesional-profesional, profesional-paciente, pa-ciente-paciente.

Es y será clave tomar cada vez más decisiones colaborativas: si algo lo va a de-cidir un hospital y luego otro, ¿por qué no compartir la decisión conjuntamente con otros centros? Tenemos que construir o establecer redes colaborativas, por ejemplo, para la evaluación tecnológica (que es buena pero rígida y lenta). Saber cómo lo ha hecho el vecino y disponer de redes de consultas de datos sobre temas concretos ayudará mucho a una buena gestión.

Es y será clave tomar cada vez más decisiones colaborativas


Innovación, financiación e inversión

No tenemos aún bien definido el valor de la innovación que queremos. Hay que definirlo y realizar un seguimiento y evaluación de la financiación condicionándola a resultados para decidir lo que es conveniente y hasta dónde pagar. También es necesario pensar siempre en facilitar y/o potenciar la inversión con desinversión paralela. Plantearse a qué sustituye lo nuevo.

Evaluaciones y decisiones

Es un hecho la lentitud de las evaluaciones y que no todas las decisiones se basan al completo en la evidencia. Se debería incorporar el coste/oportunidad y preguntarse siempre a qué sustituye o puede sustituir lo nuevo que se introduce en el sistema, como veíamos en el apartado anterior.

Consecuentemente, se precisan estudios que aporten resultados en salud para fa-cilitar el análisis y la toma de decisiones sobre tecnologías o fármacos. Decisiones que deben ser exclusivamente técnicas para contrarrestar la presión de los lobbies empresariales.

Potenciar la investigación pública y la utilización del big data es otra meta que per-mitirá no depender únicamente de la investigación privada.

Anticipación

El ministerio ejerce muy poco liderazgo técnico y va muy por detrás de las necesida-des. Se necesitan más mapas de incorporación temprana, como se está haciendo en Galicia y País Vasco, para definir qué tipo de recursos futuros necesitamos. Y siempre es posible preguntar a las empresas sobre lo que está por venir, para, conociéndolo con anticipación, poder prevenir el futuro y prepararse para la incor-poración de las innovaciones.

El objetivo claro es la anticipación para dejar solo de reaccionar cuando las situa-ciones ya están aquí. Es, por tanto, imprescindible anticiparnos a los problemas, no “ir reaccionando”.

Legislación y confidencialidad

Lo más destacado del trabajo que se centró monográficamente en este reto fue la tarea de mejorar el conocimiento de la legislación relativa a la confidencialidad y los sistemas técnicos para poder garantizar el cumplimento de la ley, junto con el aumento de la concienciación de cumplir con la ley de confidencialidad.



A su vez, hay que trabajar en la formación e información a todos los profesionales y usuarios, y en integrar los múltiples sistemas de información y bases de datos, de manera que sea posible seguir la trazabilidad de la información.

También es preciso desarrollar una normativa específica para regular el uso de grandes bases de datos y, de cara a que la legislación no suponga una barrera para la mejora de la investigación o la docencia, crear plataformas específicas y anonimi-zar las bases de datos.

CONCLUSIONES GENERALES



Conclusiones generalesLos resultados de la fase de prospección de retos, enriquecidos con los debates presenciales de los asistentes a cada una de las tres jornadas celebradas, y orienta-dos a la identificación de barreras y soluciones, han generado un notable volumen de iniciativas que pueden ser de ayuda para la macrogestión a la hora del diseño de estrategias y el manejo de los recursos, y para la mesogestión y microgestión en su día a día. Si algo ha quedado claro en las jornadas es que estamos en un mundo interrelacionado en el que es inexcusable no comunicarse, no coordinarse y no compartir ideas e información. Este foro ha servido sin duda para despertar esas inquietudes profesionales y llevarlas a la práctica.

Aunque cada jornada tenía temas específicos, como era de esperar han surgido muchos problemas comunes que se han repetido a lo largo de todas ellas. A dife-rencia de los sistemas de información sanitarios, que muestran un perfil bastante estanco, los gestores se han esforzado mucho estos tres días en compartir conoci-miento y aprender de la inteligencia colectiva presente a lo largo del proyecto, que se pueden resumir en las siguientes conclusiones:

1. Se impone la necesidad de un cambio cultural general, del que sean pro-tagonistas todos los actores que tienen algo que decir en el entorno de la atención sanitaria. No se pueden seguir aplicando los mismos métodos de siempre ni mantener las mismas actitudes, cuando la cronicidad crece, los recursos se ajustan o disminuyen, la innovación no se detiene, la gestión se diversifica, la tecnología evoluciona cada día, la comunicación es instantánea y los pacientes se organizan.

2. En el proceso del cambio, las figuras de los líderes representan el eje y canal estimulador y motivador para el resto de profesionales. Por eso, es im-prescindible definir con claridad el modelo de líder actualmente necesario y su mapa de competencias. Seleccionar bien los perfiles es clave: no basta con promocionar a clínicos excelentes, han de tener capacidades organizativas, de dirección, motivación y evaluación, y tener credibilidad previa entre sus compañeros. Por supuesto, se les debe capacitar para efectuar una buena gestión y los condicionantes políticos no deben influir en los nombramientos.

3. Los profesionales del sector necesitan motivación para contrarrestar las dificultades cotidianas y cambiantes a que se enfrentan, pero no a través de buenas palabras sino mediante métodos de incentivación, definición de objetivos y reconocimiento continuo. Ellos mismos reclaman recibir for-mación específica (ya desde el grado y posgrado) en áreas deficitarias como las habilidades de comunicación, imprescindibles en el nuevo mundo de relaciones en que vivimos.

4. Los pacientes tienen que ser ayudados a abandonar su papel pasivo, siempre a la espera de lo que el sistema haga por ellos. Hay que formarlos

CONCLUSIONES GENERALES 95

en aspectos relacionados con la prevención y el cuidado de su salud, infor-marles, como adultos que son, de sus responsabilidades dentro del sistema sanitario y de los recursos que se emplean en ellos y a veces se malgastan, como cuando no acuden a una cita o una prueba concertadas. Unos profe-sionales bien formados tienen que preguntarles qué esperan en el proceso del manejo de su enfermedad e informarles de las opciones de que dispo-nen. Este sería el avance necesario para instaurar las decisiones comparti-das, concepto repetido largamente en las jornadas celebradas.

5. Es evidente que los procesos asistenciales deben integrarse y optimizarse, para lo que debemos aprender de todas las experiencias previas existentes. En esta evolución, quien más tiene que cambiar es la atención primaria, para la que unánimemente se reclama un papel mucho más potente que el actual. Hay que reorientar la atención primaria y dotarla de más recursos y capacidad de reso-lución. Además, debe mejorar la comunicación y coordinación entre profe-sionales y niveles asistenciales, un hecho identificado de manera general como una deficiencia significativa. Dentro de los procesos asistenciales integrados, debe haber cabida a una mayor humanización de la atención del paciente. No todo puede ser tecnología, pruebas y mensajes. El paciente debe encontrar en todos los centros del sistema, por grandes que sean, un entorno amigable.

6. No se puede ignorar la experiencia acumulada en todo el territorio en prác-ticas innovadoras, iniciativas y soluciones. Es necesario crear espacios de conocimiento compartido (información, buenas prácticas, iniciativas, acuer-dos, cultura…). Del mismo que queremos integrar los procesos asistenciales, hay que integrar las ideas y las experiencias, con una transversalidad total: entre servicios de un mismo centro, entre hospitales, entre primaria y especia-lizada, entre provincias, entre comunidades autónomas, entre servicios socia-les y sanitarios. La tecnología lo permite, es una cuestión de actitud y voluntad.

7. Se ha repetido en todas las sesiones, con mayor o menor intensidad, el valor que puede aportar la conexión y colaboración entre los sistemas sanitarios y sociales. Dentro del concepto global de la integración, que ha permeado gran parte de los debates, una integración sociosanitaria se entiende como un valioso método de creación de sinergias, de ahorro económico para el sistema, de mejoras prácticas para el día a día de los pacientes y de medio para colaborar a paliar la saturación y sobrefrecuentación existentes en la atención primaria.

8. La financiación no va a mejorar en los próximos años, por lo que es obligado incluir la orientación a resultados en la información, formación e incentiva-ción de los profesionales y en el establecimiento de objetivos e indicadores comunes de trabajo. Esto es parte del cambio cultural mencionado anterior-mente. Las decisiones, ya sean clínicas, de incorporación y financiación de innovaciones farmacológicas, tecnológicas o TICs, deben basarse en la evi-dencia e incorporar medidas de seguimiento que permitan una constante reevaluación en función de los resultados.

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9. Incorporar la innovación requiere esfuerzos económicos y una toma de decisiones cuidadosa, que tenga en cuenta la definición de valor que se esta-blezca y que no genere replicaciones de procesos de incorporación infinitas, salvo pequeños ajustes locales. Sin embargo, incorporar la innovación no acaba cuando se financia o compra un producto. Hay que preguntarse siem-pre a qué puede sustituir esta innovación. Tenemos que contar siempre con el concepto de desinversión como una herramienta más de gestión, no solo referida a otros productos o aparatos sino a procesos o prácticas a las que sustituye o profesionales a los que libera para otras actividades de valor.

10. Un tipo de innovación del que se habla poco, pero del que se debatió mucho en las jornadas es la innovación organizativa, con la definición de nuevos roles profesionales y la adaptación inaplazable de la estructura a todos los cambios que se han producido en los últimos años. La obsolescencia or-ganizativa puede ser tan perjudicial para el sistema y sus usuarios como la tecnológica.

11. Repetimos de nuevo la palabra “cultura”, que sin duda es la más escuchada en las sesiones, esta vez aplicada al dato. No existe todavía una implanta-ción clara de la cultura del dato, ni entre los profesionales ni en el siste-ma. Se acumulan datos, en cuya introducción los profesionales invierten una parte no pequeña de su valioso tiempo, que luego no retornan a estos y que tampoco aprovecha el sistema a escala global. El big data supone una fuente potencial de información y conocimiento que no se puede seguir ignorando o infrautilizando.

12. Otra de las palabras frecuentes ha sido “colaboración”. En lugar de repetir decisiones o proyectos a título individual, surge la propuesta, que cuenta con experiencias reales, de colaboración entre distintos hospitales o centros para la puesta en marcha de nuevas iniciativas. Es una manera de conseguir resultados más significativos, de implicar a más profesionales, de recoger más aportaciones y de avanzar más rápido, al tiempo que también se pue-den escalar los costes.

En resumen, necesitamos compartir, colaborar, integrar, evolucionar la cultura y la organización venciendo las inevitables resistencias al cambio. Y todo ello, sin per-der de vista el horizonte de la evaluación, la mejora de los resultados en salud y el crecimiento del papel del paciente. Queda mucho trabajo por hacer pero tenemos claro el camino.


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