Ing. Fernando Scarpatti

Respuestas, Seguimiento y Planificación

Establecer el contexto • Estratégico • Organizacional • De administración de riesgos • Desarrollar Criterios de Riesgos

Identificar Riesgos ¿Qué puede suceder? ¿Cómo puede suceder?

Analizar

Probabilidades Consecuencias

Score o Nivel de Riesgos

Evaluar los Riesgos • Comparar contra criterios (s, g, menor) • Efectividad de controles

Tratar los Riesgos • Evitar (no seguir adelante) • Eliminar la fuente o fraccionarlo • Mitigar consecuencias o probabilidades • Deflactar o trasladar (no lo evita) • Asumir, por lograr otras oportunidades

Co

mu

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Elaborar Planes

Planificación de Respuestas al Riesgo

Plan de riesgos

Identificación de riesgos

Análisis Cualitativo

Análisis Cuantitativo

Respuestas al Riesgo

SEGU

IMIEN

TO

ITERA

TIVO

Y SISTEM

ÁTIC

O

Probabilidad Impacto

Respuestas Posibles a los Riesgos

Evaluar la relación costo/efectividad de cada acción (VME)

EVITARLOS

• Evitando la causa (cambiar proveedor, capacitar, etc.)

MITIGARLOS

• Mitigar la probabilidad o mitigar el impacto, pero es un acrónimo para trabajemos, o sea incrementa el Alcance.

TRANSFERIRLOS

• O deflectarlos, vía contrataciones o seguros (no los evitan)

ACEPTARLOS

• Pasivamente cuando son despreciables. Si son sensibles Activamente elaborando PLANES DE CONTINGENCIA.

Estrategias para oportunidades

EXPLOTARLAS

• Fortalecer estrategias para asegurar la causa de ocurrencia .

• Incorporar mejores recursos para obtener el mejor resultado visible

POTENCIARLAS

• Aumentar las probabilidades de ocurrencia o el impacto, trabajando para ello.

COMPARTIR

• Buscar un aliado que pueda asegurar el cumplimiento de un resultado.

• Contrataciones a especialistas, equipos especiales.

• Compartir beneficios de proyecto para incentivar.

ACEPTARLOS

• Pasivamente o activamente (elaborando Planes de Contingencia)

Evento / Resultado Indeseable

Probabilidad del evento

Costo adicional esperado

Acciones de Mitigación

Acción de Contingencia

Investigación de mercado

inadecuada

Agregar incentivos al cuestionario

Contratar una empresa de

investigación de mercados

Personal clave abandona la organización

Tratar bien al personal clave

Contratar sustitutos

Manual de instrucciones mal

redactado

Redactar en estrecha colaboración con el

usuario final

Subcontratar tareas

El equipo no se entregó a tiempo

Programar su entrega tan pronto como sea

posible

Rentar tiempo / capacidad de

almacenaje en computadora

Ejemplo de Respuestas al Riesgo

Mitigaciones y Potenciaciones

Toda acción de mitigación o potenciación implica recursos y trabajo por lo que debe incluirse en el Alcance y modifica la EDT

De lo contrario da lugar al Scope Creep o corrupción del Alcance

Debe funcionar el Control Integrado de Cambios y

analizarse el costo-beneficio de cada estrategia de control

ID Nombre de la

actividad Predecesoras

Puntuación de riesgo

Responsable del Riesgo 8/18 8/25 9/1 9/8 9/15

9/22

9/29

1 Inicio

2 D 1 45 Elías

3 A 1 33 Bernardo

4 F 2, 3 10 Emilio

5 E 2 90 Ricardo

6 G 4, 5 22 Sofía

7 B 4 112 Alejandro

8 H 6 40 Lucas

9 C 8 45 Sara

10 Fin 7, 9

• Planifican las acciones a ejecutar ante la aparición efectiva de la amenaza. O para potenciar una Oportunidad.

• Deben estar relacionados con eventos disparadores, por medio de alertas y anticiparse al efecto del riesgo.

• Las acciones de contingencia se incorporan al Alcance al Costo y al Cronograma de proyecto.

• Se deben asignar y prever los recursos necesarios.

Planes de Contingencia:

Cuando acontece un riesgo para el cual no se previó su Plan de Contingencia se improvisa (Workaround)

• Reserva de Contingencia o del PM: cubre lo incierto que ya debiéramos

haber conocido (Know unknowns)

• Aproximación elemental: 10% • Alguna estimación es mejor que ninguna • El Valor Monetario Esperado, es la mejor y más práctica ayuda para

establecerlas. • Montecarlo brinda buenos resultados

• Reserva Gerencial: cubre lo desconocido que no podríamos prever

(unknow unknowns) como terremotos, cataclismos, etc.

• Presupuesto= Costo Puro (con costos de no calidad) +Reservas de

Contingencia + Reserva Gerencial

Las Reservas económicas

• La definición de planes de respuesta puede implicar riesgos indirectos

o secundarios. • Los riesgos secundarios por mitigación se deben considerar desde que

se decide mitigar.

• Los riesgos secundarios por planes de contingencia se incorporan cuando el riesgo original se concreta.

• Los riesgos que quedan fuera del Plan de Respuestas se llaman residuales.

Riesgos Secundarios y Residuales:

Monitoreo y Control de Riesgos

Plan de riesgos

Identificación de riesgos

Análisis Cualitativo

Análisis Cuantitativo

Respuestas al Riesgo

SEGU

IMIEN

TO

ITERA

TIVO

Y SISTEM

ÁTIC

O

Probabilidad Impacto

Seguimiento y Control de Riesgos

• Los riesgos cambian de estatus sin avisarlo.

• Al aumentar la información del proyecto cambia la apreciación

• Advertir los cambios en la información, en el proyecto y en el entorno

• Reevaluar los riesgos a la luz de los cambios y la mejor información:

– revisar los riesgos residuales (que podrían resultar mas graves),

– identificar nuevos riesgos

– evaluar la efectividad de las respuestas.

• Asegurar la Integración del Plan de Riesgos con el Plan de Gestión de Cambios al Alcance.

• Mantener la preparación ante riesgos, comunicando las novedades.

• Gerenciar las reservas de contingencias y los buffer. Pueden cambiar.

• Documentar los resultados logrados. Son lecciones aprendidas.

Claves para el control de riesgos

• Establecer indicadores o métricas del desempeño del

– cronograma,

– del costo,

– y de la performance técnica.

• El control de riesgos - mas que una cuestión de resolución de problemas - es cuestión de:

– ser proactivos para hallar la información que permita advertir si los riesgos acontecerán.

2 métricas para riesgos

• Las actividades de gestión de riesgos en proyectos deberían implicar 1/8 del tiempo de planificación del proyecto

• Los proyectos que experimenten más de 5 riesgos mayores no identificados antes deben ser replanificados en cuanto a riesgos

Monitoreo y Control de Riesgos

Plan de riesgos

Identificación de riesgos

Análisis Cualitativo

Análisis Cuantitativo

Respuestas al Riesgo

SEGU

IMIEN

TO

ITERA

TIVO

Y SISTEM

ÁTIC

O

Probabilidad Impacto

Contenido del Registro de Riesgos

• Riesgos identificados en términos causa/efecto • Evento disparador del riesgo • Su estimación de probabilidad e impacto • Su categoría como: de tiempo, costo, calidad, externo,

management y demás • Su prioridad o urgencia de ser atendido • Estrategia elegida para abordarlo • Síntomas y/o “causas raíces" • Dueños del riesgo • Estrategias de tratamiento del riesgo • Riesgos secundarios luego que pase o acontezca.

Es la “espina dorsal” de la gestión de Riesgos

El Plan debe Construir credibilidad en la Gestión de Riesgos, para poder ser asumida por todos

Difundir

Calidad de Comunicación

Definiciones Consensuadas

Enfoques y Actitudes Consensuadas

Aspectos del Plan de Gestión de Riesgos

• Metodologías; ¿haremos Evaluación Cuantitativa?

• Roles y responsabilidades. ¿Dueños de riesgos?

• Calendario: ¿reuniones de brain storming?

• Categorías de riesgos: ¿hay disponibles para evaluar?

• Definición y grillas de Probabilidad e Impacto

• Tolerancia a los riesgos de Stakeholders: ¿umbrales?

• Formatos a usar para documentar y comunicar

• Auditorías a la gestión de Riesgos. Programarlas.

• Costo de la Gestión de Riesgos

Aspectos del Plan de Gestión de Riesgos

• Priorizar los objetivos a gestionar. Trade-of entre T.A.C.

• Clarificar las tolerancias de los stakeholders frente a los riesgos e involucrarlos en la Gestión de riesgos.

• Establecer la metodología a usar en la identificación de riesgos.

• Establecer la frecuencia de reuniones de revisión.

• Quien estará involucrado. Fijar roles y responsabilidades.

• Establecer la inserción en el Plan de Comunicación.

• Definir criterios y niveles de impacto y probabilidades.

• Definir formatos para documentar, analizar y comunicar acerca de los riesgos,

• Y lograr “lecciones aprendidas”.

• Determinar el costo de la gestión de riesgos.

Actitud ante Riesgos

Es fundamental que no solo el PM se interese por los riesgos del proyecto .

El PM debe ser realista sobre el tratamiento de los riesgos.

Nunca dejarse ganar por el apuro o el “bajo presupuesto” o “falta de gente”.

Para tener éxito con los riesgos, se debe mantener una actitud proactiva .

Los stakeholders tienen diferentes experiencias y conocimientos. Y diferentes umbrales de interés o preocupación por los riesgos del proyecto.

Estudiar las actitudes frente al riesgo

Aversión al riesgo $

U

Riesgo neutral $

U

Propensión al riesgo $

U

U: grado de tolerancia al riesgo $: montos en juego

¿Cuales son los umbrales de tolerancia de los Stakeholders frente a cada Restricción?

El futuro

Errores comunes en Gestión de Riesgos

• Se completa la identificación de riesgos, sin suficiente conocimiento del proyecto.

• Los riesgos son evaluados usando meramente un cuestionario.

• Los riesgos identificados son genéricos (Ej. “comunicación”) y no específicos (“comunicación pobre con el cliente”).

• El Pm no explica pormenorizadamente el proceso de gestión de riesgos a su equipo durante la planificación.

• Los contratos son firmados ANTES de completar el análisis de riegos.

• Se asume la primer estrategia de respuesta a riesgos que parece adecuada, sin profundizar el análisis.

8 Tips para gestionar riesgos

1.-Identifíquelos temprano: brain stroming con todos los interesados.

2. Evalúelos y prioríselos.

3. Communication: revise conjuntamente el status de los riesgos*

4. Haga un Plan: opciones: a. Aceptarlos: es sensato sólo si el impacto es bajo

b. Evitelos: si está a sualcance hacerlo

c. Minimíselos: esto es lo más realista

d. Prevea la Contingencia

5. Designe un dueño de cada riesgo

6. Reuniones de revisión: los riesgos pueden cambiar sin aviso*

7. Mantenga una lista de riesgos para poder revisar cuidadosamente*

8. Examine sus lecciones aprendidas

Si no se hace Gestión de Riesgos, se deberá estar preparado para:

• Agregar un colchón injustificado a sus estimaciones, para cubrir el costo asociado a los riesgos que van a acontecer.

• Preparar de antemano a quien culpar, si las cosas no salen bien.

• Estar listo para pedir perdón aclarando que, al estar enfocado en entregar resultados, no hubo tiempo de “estudiar incertidumbres”.

• Explicar que el Administrador de Proyectos no es un adivino y que el futuro no puede conjeturarse.

• Decir “el riesgo sucede” y no hay nada que se pueda hacer ….

• Eliminar elementos del equipo de trabajo usados para resolver problemas cuando éstos se presentan. Esto incluye eliminar controles de gestión de calidad, pruebas, capacitación, equipos, comunicación, etc...

Naturaleza del riesgo

• El riesgo es un componente natural del “paisaje de los proyectos”

• Si no se lo gestiona, la incertidumbre puede propagarse tal como lo hace la maleza.

• Si se lo gestiona adecuadamente pueden evitarse pérdidas y potenciarse beneficios

• Aunque gestionarlo supone trabajar más, lo cual implica aumentar el Alcance