Respeto por las personas

Supongamos que usted y yo queremos aprovechar los procesos creativos, la mejora de

las energías de las personas que tocan todos los procesos en nuestras organizaciones.

Es decir, queremos que participen realmente todos los miembros de nuestra

organización en la mejora continua. ¿Cómo podemos hacer eso? Esto es una cuestión

profundamente humana que nos obliga a replantear lo que significa realmente mostrar

respeto a las personas.

Durante años he visitado empresas en las que "el respeto a las personas" se dice que

es un elemento central de la filosofía de la empresa. Así que le hice a los gerentes de

muchas de estas empresas una pregunta simple. "¿Cómo muestras respeto?"

Normalmente Escuché que los empleados deben ser tratados de manera justa, con

objetivos claros, dándole confianza para conseguir de la mejor manera, y rendir

cuentas por los resultados. Por ejemplo, "Contratamos a personas inteligentes, les

damos una gran libertad en la forma en que hacen su trabajo porque confiamos en

ellos, y mantenemos mediciones objetivas de rendimiento. Eso es respeto a las

personas".

En los últimos años, Toyota hizo el respeto a las personas, uno de los pilares de la

filosofía de Toyota (la otra es la mejora continua). Así que decidí que debía pedir a los

mejores directivos que entrenan en Toyota que conozco cómo mostrar respeto a las

personas. La respuesta que he escuchado es bastante diferente de lo que he oído a

muchas otras compañías. Que va de la siguiente manera:

El directivo comienza preguntando a un empleado que él o ella supervisa cuál es el

problema con la forma de trabajo que esta haciendo actualmente. A continuación, el

gerente pide respuesta del empleado y entra en un diálogo acerca de lo que es el

verdadero problema. (rara vez el problema se muestra en la superficie.)

Luego el gerente le pregunta qué está causando este problema y entra en otro diálogo

acerca de sus causas profundas. (El verdadero diálogo requiere del empleado para

reunir pruebas en el Gemba de evaluación conjunta.)

Entonces el director le pregunta qué debe hacerse sobre el problema y le pide al empleado por

qué él o ella ha propuesto una contramedida en lugar de otro. (Esto generalmente requiere

considerar una serie de medidas y recoger más pruebas.)

Entonces el director le pregunta cómo-gerente y el empleado sabrá si la contramedida ha

logrado un resultado positivo, y de nuevo se involucra en el diálogo sobre el mejor indicador.

Finalmente, después de que se alcance un acuerdo sobre la medida más apropiada del éxito,

el empleado se dispone a poner en práctica las contramedidas.

Para muchos de nosotros esto no suena mucho como el respeto a las personas. El director,

después de todo no se limita a decir: "Yo confío en usted para solucionar el problema porque te

respeto. Hazlo a tu manera y sigue adelante con ella. "Y el director no es una inyección de

moral, siempre diciendo" ¡Buen trabajo! "Incluso cuando el problema no se ha resuelto

completamente. En cambio, el gerente desafía al empleado en cada paso del camino, pidiendo

más pensamiento, más hechos y más discusión cuando el empleado simplemente quiere

implementar su solución preferida.

Con el tiempo me he dado cuenta de que la participación en este proceso de resolución de

problemas es en realidad la forma más alta de respeto. El director dice al empleado que el

director no puede resolver el problema por sí solo, ya que el director no está lo suficientemente

cerca del problema para conocer los hechos. El director respeta verdaderamente el

conocimiento del empleado y su dedicación a la búsqueda de la mejor respuesta. Pero el

empleado no puede resolver el problema por sí solo tampoco, porque él o ella es a menudo

esta demasiado cerca del problema para poder ver su contexto, y puede abstenerse de hacer

preguntas difíciles acerca de su propio trabajo. Sólo al mostrar un respeto mutuo, de uno al otro

y para los demás roles es posible resolver problemas, hacer el trabajo más satisfactorio, y

mover el desempeño organizacional a un nivel cada vez más alto.

Hace poco caminaba a través de dos centros de distribución en la misma ciudad que

proporciona el mismo tipo de servicio para sus clientes. Mientras caminaba me encontré con un

maravilloso claro ejemplo de la diferencia por el respeto mutuo de las personas .

En los primeros directivos de las instalaciones se han centrado en el control de la fuerza de

trabajo a través de métricas individuales. Los empleados fueron informados de obtener una

determinada cantidad de realizar trabajo, pero le dan una gran libertad en lo que hacen. Ellos

fueron juzgados al final del día, semana, mes, trimestre y de si se lograron los resultados

deseados, a partir de datos recogidos por un sistema de seguimiento informatizado. Los

directivos de primera línea estaban muy ocupados en el trabajo en torno a los problemas

actuales, pero no participan sistemáticamente en la solución raíz de estos problemas , en

colaboración con los empleados. Esta es una tarea para los directivos de alto nivel y expertos

del personal, el tiempo lo permitía, por lo general sin la participación de los socios de

producción.

En la segunda planta, la dirección había trabajado con los empleados para crear trabajo

estandarizado para cada tarea y se había introducido el control visual de tablas de estado para

que todos pudieran ver cómo todo el mundo se estaba desarrollando con su trabajo. Debido a

que la condición de todo el proceso fue inmediatamente visible para todo el mundo, los

empleados podrían ayudarse mutuamente con los problemas que surgían. Y debido a que el

proceso de trabajo era muy estable se debía a la estricta observancia de trabajo estandarizado,

los directivos de línea pueden dedicar la mayor parte de sus energías a la solución de

problemas y la mejora mediante la participación de socios de producción en los diálogos para

llegar a las causas y aplicar medidas sostenibles. De hecho, cada asociado durante cuatro

horas a la semana en actividades de mejora.

¿Cuál es el resultado? Ambas instalaciones se encuentran en la misma ciudad, tiene

empleados con el mismo nivel de educación, y pagar más o menos el mismo salario. Sin

embargo facturación anual de socios en la primera planta es del 70% (lo que parece ser típico

en los centros de distribución) y no hay rotación de gestión significativo, así. Mientras tanto, en

la segunda planta, la facturación de asociado es del 1% y prácticamente dejamos sin directivos.

Cuando le pregunté a directivos y asociados en el segundo centro el por qué, la respuesta fue

simple: "El trabajo aquí es siempre un reto porque siempre estamos resolviendo problemas

usando un método que todos entendemos. Y todos respetamos la contribución de cada uno ".

Las diferencias siguen: En mi estimación aproximada, la productividad del trabajo en la

segunda planta es aproximadamente el doble que la del primero, incluso con menos

automatización. Esto es en parte debido a que la primera planta está en constante contratación

y capacitación de nuevos empleados, mientras que el segundo centro de distribución pasa muy

poco tiempo en esta tarea. Además, todos los empleados de la segunda planta son

experimentados y están trabajando en lo alto de su curva de aprendizaje. Se eliminan grandes

cantidades de confusión acerca de qué hacer a continuación y mayores cantidades de

reproceso.

Por último, en la segunda instalación, la calidad como el experimentado por los clientes es más

alto a pesar de que hay menos re trabajo interno. Y la cantidad total de inventario para

proporcionar el servicio al día siguiente que ambas instalaciones prometen a sus clientes es

mucho menor en el segundo centro de distribución.

Confío en que se puede adivinar qué centro es un centro de distribución de piezas de Toyota, y

que instalación pertenecen a una empresa de distribución pegado (como la mayoría) en la era

de la producción en masa con los métodos de gestión de mando y de control, pero poca

discusión con los empleados en buscar la mejor manera que puedan hacer su trabajo.

También confío en que todos queremos mostrar respeto a las personas. El reto para los que

estamos en la Comunidad Lean es abrazar y explicar la verdadera naturaleza del respeto

mutuo de las personas-directivos y asociados, por lo que todas las organizaciones pueden

avanzar hacia una forma de resolver sus problemas de nuevo y mejor. Este es el verdadero

camino de aprovechar la creatividad y el aprovechamiento de los empleados también.

20 de diciembre 2007

Con una perspectiva lean en propósito, el proceso y la gente en mente, lo que queda es

ponernos juntos en una combinación creativa. Esta tarea desalentadora es el papel del gestor

lean y lean management, el tema de la siguiente sección.