RESILIENCIA, ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS

Por Héctor Diomede (*)

Una concepción amplia de resiliencia puede definirse como la capacidad de las personas, los grupos y las organizaciones para superar situaciones de crisis y aún sacar ventajas de ellas. Nuestra intención aquí, es revisar el modelo de resiliencia a la luz de las personas y las organizaciones, y sacar conclusiones provechosas para su aplicación para los recursos humanos.

El concepto fue adoptado en ciencias sociales a partir de un estudio sobre un grupo de 505 personas en situación de pobreza extrema y contexto desventajoso durante 32 años por Werner y Smith1, donde la se verificó que por lo menos un tercio de la población bajo riesgo, llegó a superar situaciones críticas y encontrar una alternativa de futuro.

En realidad el término de resiliencia2 se debe al estudio de la resistencia de materiales3. Un material en estado de resiliencia –bajo la tensión de una carga- tiene la capacidad de “volver” a la condición de su estado inicial cuando le sacamos la carga actuante. Por ejemplo, una barra de acero se estira, y luego vuelve a su estado inicial.

A pesar que coexisten varios enfoques (dinámico, ecológico, etc.), todos comparten la existencia de pares antagónicos de factores, procesos, contextos: resilientes y de riesgo.

Coincidiendo con varios autores podría extractarse el siguiente listado de conductas resilientes:

1. Competencias para diagnosticar y evaluar situaciones de riesgo.

2. Elegir el tipo de respuesta/comportamiento apropiado

3. Evaluar el impacto

4. Tener una referencia personal en la cual se pueda confiar (coacher, counseler, analista, etc.)

5. Crecer en autoestima

6. Aprender de la experiencia

7. No perder el humor.

1 El estudio longitudinal de epidemiología social fue realizado durante 32 años en una isla de Hawai, sobre las mismas 505 personas, desde edad su estadio prenatal, por Emmy Werner y Ruth Smith.2 Del latín, “resilire”, que tiene dos acepciones: a) “volver a entrar saltando” y b) “apartarse, desviarse”. 3 Un material como el acero, bajo distintas cargas crecientes pasa por tres zonas como puede advertirse en un diagrama esfuerzo-deformación: a) resiliencia, zona elástica donde mantiene su ductibilidad b) zona plástica o de fluencia, donde las deformaciones producidas son permanentes y c) punto de rotura.

¿Cuáles son para las personas como para las organizaciones situaciones críticas o de riesgo?

Algunas situaciones típicas podrían ser:

Para las PersonasDespidos, demociones, downsizing, fusiones, performance individual debajo del estándard, “mobbing”, etc.

Para las OrganizacionesCambio del contexto : devaluaciones, sobreevaluaciones, proteccionismo, apertura de la economía. Cambio del Mercado: modificación de la demanda, nuevos “players”, cambio en los precios relativos, etc. Cambios Internos: estructura, políticas, etc.

La resiliencia por excelencia, la conducta positiva que se sobrepone en situaciones críticas, es nuestra natural capacidad de supervivencia. Si todo acabara aquí habría poco por decir, pero en realidad todo comienza aquí. Hay ciertas capacidades que son desarrollables, con distinta prognosis para cada persona, dependiendo de multiplicidad de determinantes individuales y contextuales.

“Todos nacemos con una resiliencia innata, y con capacidad para desarrollar rasgos o cualidades que nos permiten ser resilientes, tales como el éxito social (flexibilidad, empatía, afecto, habilidad para comunicarse, sentido del humor y capacidad de respuesta); habilidad para resolver problemas (elaborar estrategias, solicitar ayuda, creatividad y criticidad); autonomía (sentido de identidad, autosuficiencia, conocimiento propio, competencia y capacidad para distanciarse de mensajes y condiciones negativas); propósitos y expectativas de un futuro prometedor (metas, aspiraciones educativas, optimismo, fe y espiritualidad) (Benard, B.; 1991).

Lo mismo vale para los grupos y las organizaciones, que al momento de enfrentar una crisis se encuentran con capacidades y recursos disponibles, y las que necesitan, no todas se desarrollaran de la misma manera.

Para Robb, D. (2000) si algo caracteriza a una organización resiliente es la capacidad que tienen para: (a) Crear y deshacer estructuras, (b) Proveer un proceso seguro de cambio (que no implica seguridad o estabilidad en el empleo), (c) Manejar las consecuencias emocionales de continuos cambios y transformaciones, tales como: la pesadumbre y la ansiedad, y (d) Aprender, desarrollarse y crecer. Por lo que se desprende, la capacidad del management de manejarse en situaciones de incertidumbre, es clave para conducir y liderar una organización que atraviesa una crisis. Generar una visión de futuro dentro de un presente tormentoso, requiere además de fijar metas organizacionales una mentalidad orientada a instalar nuevos valores culturales. Hamel G. y Válikangas L. (2003) sostienen que los cuatro desafíos para las organizaciones que buscan transformarse en resilientes son: 1) El desafio cognitivo, abandonar la nostalgia y la arrogancia y aceptar que los cambios son los que pueden afectar los éxitos presentes, 2) El desafío estratégico, la habilidad de crear nuevas opciones al mismo tiempo que nos están socavando nuestras estrategias, 3) El desafío político, la capacidad de asignar recursos de capital y talentos, 4) El desafío ideológico, aprender a manejarnos por la oportunidades antes que ser dirigidos por los episodios y las crisis.

Por ejemplo, durante la crisis política, institucional y económica de fines del 2001 y principio de 2002 en Argentina, algunas empresas tuvieran conductas proactivas, no es que dejaron de hacer los ajustes como muchas otras, sino que fueron más allá, pusieron en claro los objetivos y metas organizacionales y abrieron la oportunidad del desafío como parte de una epopeya heroica. Así alcanzaron al final los resultados esperados y las encuestas organizacionales reflejaron como consecuencia un nivel de satisfacción alto (donde otras empresas decrecieron).

Una visión de recursos humanos resilientes puede evidenciarse también en los programas preventivos de salud. Lograr que las personas con riesgo elevado de enfermar lo disminuyan a partir de un cambio de hábitos y vida sana no es sólo un beneficio para los individuos –que ya sería de por sí importante- sino también para las organizaciones. La promoción y protección de la salud impacta sobre los indicadores duros como el ausentismo y en otros como la motivación. La cobertura médica trata el evento ya sucedido: “la enfermedad”; en cambio el comportamiento resiliente va más allá, busca restaurar el estado de salud o reducir el riesgo de enfermedad de las personas. Otras herramientas de recursos humanos ampliamente difundida como el 360° de múltiples fuentes y la evaluación de desempeño, pueden quedar como un mero ejercicio sin no van acompañadas de comportamientos resilientes.Lo mismo sucede en las encuestas organizacionales, existe entre los directivos de las organizaciones la tendencia a hacer más hincapié en el juicio de “cómo nos ven”, en lugar de adoptar criterios de mejoras dirigidos a la visión futura del negocio.

Como lo demuestran Kaplan R. y Norton D. (2004), el hecho que los recursos humanos sean “intangibles” no quiere decir que no puedan ser medidos, sopesados y evaluados. El agregado de valor de los recursos humanos de parte de una visión resiliente es más que obvio, y puede hacer real que el capital humano sea un activo ponderado de las organizaciones.

Los comportamientos resilientes reclaman de nosotros una acción proactiva de serena sabiduría, en medio de la crisis, el cambio y la incertidumbre.

Bibliografía

Benard, B. (1991) “Fosresting resiliency in kids: Protective factor in the family, school and Community”, North West Center Research,. Portland.Melillo, A y Suárez Ojeda, E. N. (2002) “Resiliencia. Descubriendo las propias fortalezas”, Paidos, Buenos Aires.Rob, D. (2000) “Building Resilient Organizations”, OD Practitioner, Vol. 32, N°3.Hamel G. y Välikangas L. (2003) “The Quest for Resilience”, Harvard Business Review, September 2003.Kaplan R. y Norton D. (2004) “Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets”, Harvard Business Review, February 2004.

(*) Héctor Diomede es sociólogo. Profesor Consulto del MBA en Dirección de Recursos Humanos que dictan en forma conjunta la Universidad del Salvador y la State University of New York-SUNY.